BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Avertismentul CEO-ului uneia dintre cele mai mari bănci din România. Cu toţii ne vom schimba comportamentul

    Credit foto: Mihai Barbu, Regard

    Crizele vin şi cu oportunităţi, nu doar cu ameninţări şi vulnerabilităţi. Pe lângă digitalizare, strategiile de business ale băncilor vor fi influenţate şi de noile comportamente şi de nevoile clienţilor. Strategia de business a fiecărei bănci, apetitul la risc şi cererea vor influenţa evoluţia creditării, băncile adaptându-se noilor condiţii impuse de criza COVID-19, în opinia lui François Bloch, şeful BRD-SocGen.

    „Suntem în situaţia în care o criză sanitară s-a transformat într-o criză economică şi chiar socială. Soluţia acestei crize nu este din păcate una economică, ci una sanitară. Atâta timp cât nu se găseşte o soluţie medicală, perspectivele nu sunt clare. În împrejurări atât de nesigure se poate spune că, în final, sistemul bancar va suferi degradări, printre altele, şi la nivelul profilului de risc. În absenţa unei reveniri a economiei, cererea de produse şi servicii bancare va scădea, iar profitabilitatea sistemului bancar va urmări cu siguranţă aceeaşi tendinţă. În acest scenariu, nimeni n-ar trebui să se aştepte la o dezvoltare a activităţilor bancare. Este un scenariu, dar toată lumea ar trebui să se uite cu atenţie la el şi să-l aibă în vedere, împreună cu alte scenarii”, spune François Bloch, CEO al BRD-SocGen, a treia cea mai mare bancă de pe piaţa locală.
    Pentru moment, sistemul bancar din România este solid şi are capacitatea necesară susţinerii economiei, este de părere şeful băncii româneşti cu capital francez. Dar băncile nu pot finanţa economia cu orice preţ şi în orice condiţii, ci în limitele unor standarde normale.
    Spre deosebire de situaţia din 2008-2009, acum lichiditatea este abundentă în piaţă. „Toţi am învăţat din lecţiile trecutului şi cred că băncile sunt, în 2020, mai bine pregătite să facă faţă unor asemenea momente decât erau acum zece ani.  Băncile pot finanţa economia în mare măsură, fireşte, nu cu orice preţ şi în orice condiţii, ci în limitele unor standarde normale. BRD a continuat finanţarea, iar cifrele la primul trimestru o dovedesc. Programele guvernamentale de garanţii, cum este IMM Invest, la care BRD participă, sunt foarte utile în aceste condiţii şi ele pot acoperi o parte din cererea eligibilă.”
    Băncile se adaptează noilor condiţii impuse de criza coronavirusului, iar creditarea va continua, însă rămâne de văzut  în ce ritm, în funcţie de strategia de business, de apetitul la risc al fiecărei bănci şi, desigur, de cerere, explică şeful BRD. Creditarea în 2020 va fi în scădere comparativ cu viteza de creştere din 2019, de 7,6%, în medie.
    „Vorbind despre cerere, ea va depinde, la rândul ei, de reluarea activităţii economice la un nivel, pe cât posibil, apropiat de ceea ce aveam înainte de izbucnirea epidemiei. Din semnalele pe care le primim din piaţă, companiile au continuat să-şi implementeze proiectele, creditare s-a făcut în continuare, deci nu s-a ajuns la o oprire a activităţii. Avem clienţi care şi-au adaptat rapid producţia la cererea actuală şi au înregistrat creşteri ale cifrei de afaceri. La final de an, vom avea în statistici cel puţin o lună în care nivelul creditării va apărea foarte jos. Este destul de dificil ca această lună să fie compensată cumva în perioada rămasă până la finalul anului, deci la prima vedere cifrele la final de 2020 vor arăta o scădere a creditării în raport cu 2019.”
    Criza economică determinată de pandemia de COVID-19 se va vedea şi în bilanţurile băncilor. Nu este exclus să asistăm în perioada următoare la o creştere a ratei creditelor neperformante, crede şeful BRD.
    „Este puţin probabil ca băncile, care sunt atât de conectate la economie, să fie, ca prin minune, ocolite de efectele acestei crize. Să nu ne păcălim – băncile vor fi printre actorii economici afectaţi în perioada următoare. Dar sunt pe deplin convins că vor găsi metode să diminueze impactul.”
    În ceea ce priveşte BRD, François Bloch spune că banca este „extrem de solidă, bine capitalizată şi cu un nivel al lichidităţii foarte bun, cu o experienţă vastă şi o rezistenţă la stres, dovedită. Aşadar, în ceea ce ne priveşte, avem soluţii şi metode să ne servim clienţii în cel mai bun mod şi pentru ei, şi pentru noi”. BRD a înregistrat în zona creditării corporate o creştere comparativ cu aceeaşi perioadă a anului trecut, ceea ce oferă motive de optimism.
    „În privinţa programului Prima casă, el a suferit schimbări. Condiţiile de eligibilitate au îngustat într-o anumită măsură accesul la program şi rămâne de văzut cum vor fi ele receptate de public. Pe de altă parte, acest aspect va încuraja dezvoltarea propriilor oferte ale băncilor, iar concurenţa pe această piaţă va creşte. Suntem pentru o vreme într-un mediu de dobânzi mici, şi acest lucru va încuraja mult concurenţa pe ofertele proprii de creditare ipotecară.”
    În primul trimestru din acest an, BRD-SocGen a obţinut un profit net de 233 de milioane de lei, în scădere cu 19,3% faţă de câştigul raportat pentru aceeaşi perioadă din 2019. Rezultatul a fost afectat în principal de costul negativ al riscului. Stocul de credite nete acordate de BRD-SocGen a urcat până la 29,5 de miliarde de lei.

     

    Măsurile luate de BRD în contextul crizei coronavirusului
    „Am procesat peste 70.000 de cereri de amânare a plăţii ratelor pe perioade de până la
    9 luni şi am aprobat deja mai mult de trei sferturi dintre ele. Am modificat câteva dintre procedurile şi procesele noastre şi în condiţiile unui număr mare de interacţiuni pe care le gestionăm de la distanţă am făcut progrese mari în zona semnăturii electronice.”
    Criza coronavirusului a avut un impact asupra fiecăruia dintre noi, inclusiv asupra băncilor, impact care s-a manifestat atât la nivel operational, cât şi la  nivelul businessului, explică François Bloch.
    „La nivelul operaţiunilor, am luat toate măsurile necesare de distanţare socială şi de protecţie pentru angajaţi şi clienţi. Am implementat rapid noi modalităţi de lucru, work from home, rotaţia echipelor, orare flexibile…  Am luat multiple măsuri de protecţie în agenţii, dar nu numai – dezinfectanţi, echipament de protecţie pentru angajaţi, panouri de protecţie. Unităţile care au rămas deschise au preluat servirea clienţilor din portofoliilor unităţilor temporar închise. Ne-am încurajat clienţii să folosească instrumentele bancare la distanţă. Pentru aceia dintre clienţi care nu folosesc încă internet sau mobile banking asigurăm activarea acestor servicii prin Contact Center. Am crescut capacitatea call
    center-ului nostru în aşa fel încât să poată prelua peste 8.000 de apeluri pe zi (am avut şi peste 14.000 de apeluri pe zi). Centrul nostru de contact operează acum din patru sedii în loc de două, iar numărul mediu de apeluri per operator pe zi este de 70. În aceste condiţii complexe, 70% dintre unităţile BRD sunt deschise şi toată gama de produse şi servicii este disponibilă.”
    BRD a aplicat în prima fază propria soluţie de amânare a ratelor pentru clienţii şi, ulterior, a implementat soluţia legiferată de guvern.
    „Am procesat peste 70.000 de cereri de amânare a plăţii ratelor pe perioade de până la 9 luni şi am aprobat deja mai mult de trei sferturi dintre ele. Am modificat câteva dintre procedurile şi procesele noastre şi în condiţiile unui număr mare de interacţiuni pe care le gestionăm de la distanţă am făcut progrese mari în zona semnăturii electronice.”

    Digitalizare accelerată, cu pedala la podea
    „Existenţa băncilor mici pe piaţă este problematică. Ca bancă mică, nu este realist să îţi propui să fii bancă universală, cu toată gama de servicii de retail şi corporate. Retailul costă mult, şi nu este rentabil, ca bancă mică, să faci retail, dacă ai o cotă de piaţă mai mică de 5%. Mai există şi varianta de a te concentra pe o anumită nişă de clienţi. Multe lucruri depind şi de dorinţa acţionarilor de a veni cu capital în condiţiile în care businessul nu este rentabil. Pe termen lung, este foarte probabil să vedem consolidări pe piaţă.”

    Crizele vin şi cu oportunităţi, nu doar cu ameninţări şi vulnerabilităţi, în opinia şefului BRD-SocGen. Iar una dintre oportunităţi este accelerarea proceselor de digitalizare.
    „Deşi sună a clişeu, acest lucru se verifică în realitate. Pentru noi, această situaţie, pe cât de inedită, pe atât de neaşteptată, a determinat o accelerare extraordinară, cu pedala la podea, a proiectelor de digitalizare şi automatizare a fluxurilor. Am făcut în doar câteva săptămâni paşi mari, progrese pe care, într-o perioadă mai puţin complicată, le-am fi făcut probabil în luni de zile. Deci principala oportunitate este tocmai această accelerare a proiectelor de digitalizare, care ne va ajuta să ne atingem mai repede obiectivele pe care le-am înscris în planul nostru de transformare.”
    Riscuri şi vulnerabilităţi există, însă ele ţin mai mult de modul în care BRD, dar şi industria bancară şi economia în general ştiu să internalizeze concluziile care trebuie trase în urma acestei situaţii cu totul neobişnuite, susţine François Bloch.
    „Pe scurt, nu ar trebui să ignorăm niciuna dintre realităţile pe care această criză ni le-a semnalat tuturor. În primul rând, trebuie să folosim tehnologia la maximum, pentru noi şi pentru clienţii noştri.  În al doilea rând, din această situaţie vom ieşi doar împreună, băncile, clienţii şi economia în general, cu optimism şi încredere.  Am învăţat multe din precedenta criză – chiar dacă atunci cauzele şi circumstanţele au fost altele – şi ştim că atâta vreme cât există optimism, încredere, muncă şi determinare, revenirea la normal este doar o chestiune de timp.”
    Strategiile de business ale băncilor vor fi tot mai mult influenţate de digitalizare, de noile comportamente şi de nevoile clienţilor, consideră şeful BRD.
    „Ca şi în multe alte zone ale serviciilor, vedem că foarte multe lucruri care sunt făcute de la distanţă funcţionează foarte bine. Prin urmare, am observat şi la nivelul nostru că mulţi clienţi sunt mulţumiţi de noile moduri în care li se livrează serviciile şi luăm în considerare menţinerea acestor fluxuri şi în perioada următoare. Vor urma şi alte proceduri şi fluxuri astfel încât în curând vom avea un spectru mult mai larg de servicii şi produse care vor putea fi oferite la distanţă, având mereu în centrul preocupării aşteptările, nevoile şi satisfacţia clienţilor. Digitalizarea a fost şi va rămâne mereu în atenţia noastră. În contextul epidemiei, am fost puşi în situaţia de a relaţiona la distanţă cu clienţii într-o măsură mult mai mare decât până acum. Clienţii au fost puşi în situaţia de a lucra la distanţă.”
    Volumele cheltuite de clienţii BRD pe e-commerce s-au dublat, cu vârfuri pe supermarketuri, farmacii, utilităţi şi taxe, iar 30% dintre tranzacţiile pe serviciile online şi mobile ale clienţilor persoane fizice sunt reprezentate de plăţi de facturi.
    Este mai greu de spus în acest moment cum se va schimba amprenta fizică a băncilor, aceasta depinzând şi de ceea ce îşi doresc clienţii, de ceea ce le acomodează mai bine nevoile, apreciază Bloch. „Probabil se va impune o abordare mixtă, un model phygital, care combină prezenţa fizică cu digitalizarea fluxurilor şi accesarea lor la distanţă.”
    Şeful BRD aminteşte că în România proporţia populaţiei bancarizate reprezintă încă o problemă, ca de altfel şi proporţia clienţilor cu instrumente digitale în total, totuşi menţinerea unor reţele de unităţi extinse nu va mai fi o regulă în viitor.
    În contextul crizei coronavirusului se poate intensifica procesul de consolidare pe piaţa bancară românească.
    „Existenţa băncilor mici pe piaţă este problematică. Ca bancă mică, nu este realist să îţi propui să fii bancă universală, cu toată gama de servicii de retail şi corporate. Retailul costă mult, şi nu este rentabil, ca bancă mică, să faci retail, dacă ai o cotă de piaţă mai mică de 5%. Mai există şi varianta de a te concentra pe o anumită nişă de clienţi. Multe lucruri depind şi de dorinţa acţionarilor de a veni cu capital în condiţiile în care businessul nu este rentabil. Pe termen lung, este foarte probabil să vedem consolidări pe piaţă.”
    BRD va miza în continuare pe creştere organică, dar fără a exclude eventuale achiziţii, dacă apar „oportunităţi deosebite”.
    „Noi avem toate elementele care să ne permită să ne dezvoltăm businessul fără să se impună vreo achiziţie. Avem susţinerea şi know-how-ul acţionarului majoritar, avem fondul de comerţ şi dimensiunea critică, avem o echipă hotărâtă şi puternică. Dar studiem dosarele care apar pe piaţă şi, în cazul în care se va prezenta, nu vom spune nu unei oportunităţi deosebite.”

    Tendinţe pe pieţele financiare
    În condiţiile actuale determinate de criza coronavirusului nu poate fi eliminat niciun scenariu. Iar volatilitate pe pieţele financiare va exista, însă intensitatea va fi diferenţiată regional.
    „Preţul oricărei monede, cu atât mai mult al celor emergente, va depinde de un cumul de factori: capacitatea de asigurare a lichidităţii, încrederea în acea monedă, coordonarea autorităţilor, suportul politic pentru măsurile necesar a fi luate dar nepopulare, percepţia agenţiilor de rating. În cele din urmă întregul, oricât ar fi de mare, se construieşte din părţi mici. Este, cred, extrem de important ca noi toţi să respectăm măsurile impuse de autorităţi pentru a nu declanşa un alt val al pandemiei care să agraveze recesiunea economică, cu toate consecintele ce decurg de aici pentru noi toţi.”
    Per ansamblu, BRD  se aşteaptă ca Banca Naţională să păstreze un nivel scăzut al dobânzilor, iar leul să aibă o depreciere moderată.
    În ceea ce priveşte posibilitatea continuării relaxării politicii monetare, şeful BRD spune că „Banca Naţională este singura în măsură să aprecieze nivelul optim al instrumentelor de care dispune, iar în cazul în care va considera că se impun modificări, sunt sigur că o va face”.
    În perioade de incertitudine, tendinţa cunoscută este de a economisi. Deci, în mod normal, cu cât situaţia se prelungeşte, cu atât apetitul de economisire sau tezaurizare va creşte, anticipează François Bloch.L, V sau W?

    Cum va evolua
    economia României?
    În acest an, economia României, precum multe altele, va începe faza de final de ciclu economic, faza de contracţie.
    „Indiferent de litera folosită, L, V, W anul acesta este la bază. Dacă recesiunea va fi puternică sau nu depinde de toţi cei angrenaţi în lanţul de producţie şi schimburi, nu doar de un singur stat, oricât de mare sau de mic ar fi. Încă o dată, subliniez că ţine şi de fiecare dintre noi, de modul în care înţelegem să respectăm măsurile impuse de autorităţi pentru a împiedica proliferarea unui alt val al pandemiei. Prin urmare, vom trece prin această perioadă şi vom ieşi toţi împreună.”
    „Textura” financiară a crizei există, însă cât de pregnantă va fi rămâne de văzut, mai spune CEO-ul BRD.
    „Asumarea de riscuri în lumea bancară este un modus vivendi, indiferent de context. Dar fiecare trebuie să înţeleagă că are un rol serios, că este responsabil şi pentru sine, şi pentru ceilalţi.”
    Multe lucruri, inclusiv perioada de revenire din situaţia prin care trecem, depind de stategia postpandemie decisă de autorităţi, de politicile de relansare adoptate de acestea, de ritmul cu care se va relansa producţia, de lanţurile de schimb şi de comportamentul consumatorilor, în opinia şefului BRD. La prima vedere, cele mai afectate sectoare sunt HoReCa, industria manufacturieră, distribuţia (alta decât cea a bunurilor de consum) şi transporturile. Cine îşi va reveni cel mai repede este greu de prezis cu precizie pentru că actualul context este încă impredictibil prin definiţie, marcat de cerere slabă pentru bunurile neesenţiale, legăturile economice sunt afectate şi există foarte multă presiune pe cele mai multe dintre industrii. Aceasta conduce la un impact vizibil asupra profilului de lichiditate al majorităţii companiilor, indiferent de industrie, mai spune François Bloch.
    Prin contrast, sectoarele agro şi alimentar îşi dovedesc rezistenţa în această perioadă, în ciuda schimbărilor în comportamentul de consum.
    „Aşadar, cred că soluţia este să nu ne uităm global, pe sectoare, ci individual, la fiecare client al nostru, pentru că dacă îi punem într-o categorie câştigătoare sau perdantă, nu prea ajută. La capitolul puncte tari avem companiile care aveau deja o amprentă şi reţele bine definite şi soliditate financiară, înainte de declanşarea pandemiei. Acum observăm că unii clienţi şi-au regândit domeniul de activitate şi s-au adaptat rapid noilor contexte, creându-şi oportunităţi de bussines pe termen scurt şi mediu.” Oricum, şeful BRD atenţionează că trebuie să realizăm că nimic nu va mai fi la fel ca înainte de această criză.
    „Trebuie să fim atenţi şi să acţionăm cu mare responsabilitate în această perioadă pentru că este esenţial să evităm un alt val de pandemie, poate şi mai serios decât cel actual. Ţine de fiecare dintre noi, individual, să fim responsabili şi să respectăm cerinţele autorităţilor. BRD este lângă clienţii săi indiferent de situaţie, în vremuri bune şi mai puţin bune pentru noi toţi. Ne uităm cu optimism în viitor şi nu ezităm să o arătam şi să o spunem. Tocmai am lansat o campanie de susţinere – Restartăm Împreună – cu scopul declarat de a ne susţine unii pe alţii: clienţi, parteneri, comunitate – şi de a privi cu curaj înainte. Suntem 100% hotărâţi şi angajaţi să susţinem economia României. Acesta este şi va rămâne scopul nostru, înscris în ADN-ul nostru: să fim banca de dezvoltare a României.”

  • Bulină cu bulină

    Acesta a decis să decupeze atent fiecare dintre cele 88 de buline din copia cu autograf a tabloului „L-Isoleucine T-Butyl Ester” şi să le pună în vânzare pentru suma de 480 de dolari bucata, după care a scos la licitaţie online şi hârtia rămasă din tablou, care s-a adjudecat pentru suma de 260.000 de dolari. Demersul MSCHF s-a dorit a fi, printre altele, un protest împotriva aşa-numitei deţineri „fracţionate” de opere de artă,  care presupune cumpărarea unei lucrări în comun de câţiva oameni, ceea ce duce preţurile mult prea sus pentru alţii care
    şi-ar dori şi ei lucrarea respectivă.

  • Arta celor care nu există

    Colecţionarii închipuiţi au şi ei parte de serviciile unor persoane specializate în alcătuirea de colecţii, că doar trebuie să dea bine în filmele şi serialele în care apar, scrie New York Times.  Asemenea specialişti au rolul de a selecta opere de artă care să se potrivească cu personajele şi atmosfera dintr-un film sau serial, încercând să înţeleagă cum doresc aceste personaje să se prezinte lumii, precum şi obţinerea permisiunii de utilizare a unei lucrări sau alteia de la reprezentanţii artiştilor, acolo unde este cazul. Ei mai trebuie şi să se asigure că lucrările care apar în colecţiile din film nu sunt prea scumpe pentru posibilităţile financiare ale personajelor sau că nu sunt mai noi de anul în care se petrece acţiunea. 

  • Joacă fără griji: designerii care au creat un loc în care cei mici se pot juca fără teama de a se infecta

    Denumit Rimbin, locul de joacă propus de Martin Binder şi Claudio Rimmele se inspiră ca aspect din frunzele de nuferi, scrie Dezeen, fiind format din mai multe zone dispuse ca nuferii pe baltă. Fiecare copil se poate juca singur pe o „frunză” sau se poate da în balansoarul care leagă două „frunze”, fiecare element al locului de joacă având acces separat. Elementele cu care vin copiii în contact sunt confecţionate din metal, pentru a fi dezinfectate mai uşor. 

  • Cum a reuşit un antreprenor să transforme un ingredient banal într-o fabrică de bani. Care este reţeta secretă

    În urmă cu peste şase decenii, antreprenorul Herman Warden Lay a fondat o companie care nu doar că i-a adus un renume internaţional, ci a stat la baza formării gigantului PepsiCo, al doilea producător de mâncare şi băuturi răcoritoare din lume.

    Lay s-a născut în Charlotte, Carolina de Nord, pe 6 martie 1909. În 1920, familia s-a mutat în Greenville, Carolina de Sud. Doi ani mai târziu, mama sa a murit de cancer, iar tatăl său s-a recăsătorit. După terminarea liceului, antreprenorul s-a înscris la Universitatea Furman, cu ajutorul unei burse de atletism, dar nu a absolvit, studiind aici doar doi ani.
    Primul său job a fost în cadrul Sunshine Biscuits, însă odată cu instalarea Marii Depresiuni a fost concediat. A lucrat apoi ca agent de vânzări pentru compania Barrett Food Company, unde livra chipsuri de cartofi clienţilor. Aria sa de acoperire s-a extins tot mai mult şi profitul pe care îl făcea a început să crească.
    În 1932, el a împrumutat 100 de dolari (1.870 de dolari la valoarea de acum a monedei) şi a fondat H.W. Lay Distribution Company, cu sediul în Atlanta, Georgia. Iniţial, compania a fost distribuitor pentru Barrett Food Products Company, fostul angajator al lui Lay.
    Antreprenorul a început să livreze chipsuri din Atlanta până în Nashville, Tennessee. Până în 1937, avea deja 25 de angajaţi şi începuse producţia proprie de snacksuri. Ulterior, compania sa a fuzionat cu The Frito Company în septembrie 1961, businessul astfel creat, Frito-Lay, devenind compania cu cele mai mari vânzări de snacksuri din SUA. 
    În 1965, Herman W. Lay (preşedinte şi director executiv al Frito-Lay) şi Donald M. Kendall (preşedinte şi director executiv al Pepsi-Cola) au decis ca cele două companii să fuzioneze, formând astfel gigantul PepsiCo, Inc.
    Lay s-a căsătorit cu Sarah Amelia „Mimi” Harper şi au avut patru copii. El a murit la 73 de ani, pe 6 decembrie 1982. Camera de Comerţ a SUA are o sală numită după Herman Warden Lay, iar Universitatea Furman oferă o bursă în numele său.
    În prezent, multinaţionala PepsiCo, a cărei subsidiară este Frito-Lay, are o echipă de 263.000 de angajaţi, iar anul trecut a înregistrat venituri de peste 67 de miliarde de dolari. Printre cele mai importante branduri din portofoliul Frito-Lay se numără Fritos, Cheetos, Doritos, Lay’s şi Walkers.

  • Tânărul care a studiat în patru oraşe europene diferite şi a mizat tot pe România pentru afacerea sa

    În lumea lui Răzvan Zamfira, evenimentele se măsoară în grafice, tabele, scheme şi baze de date. A gândit conceptul Studio Interrobang într-o vreme în care termenul „big data” nu era foarte popular. Nu existau prea multe instrumente de analiză vizuală şi nici clienţi care să-şi dorească să comunice despre afacerea lor cu ajutorul datelor. Şi totuşi, el a îndrăznit.

    A studiat în patru oraşe europene diferite – Bruxelles, Viena, Madrid şi Copenhaga – unde vizualizarea de date ştiinţifice şi transpunerea lor în mijloace prietenoase de comunicare pentru publicul larg era destul de des întâlnită. A lucrat ca freelancer în domeniul graphic designului. Toate experienţele puse la un loc au dus la crearea businessului Studio Interrobang, un birou de design specializat în vizualizarea de date şi design informaţional.
    „Sunt arhitect, cercetător în studii urbane şi graphic designer. Nu cred că aş putea să înţeleg la fel de uşor seturile complexe de date cu care lucrez în prezent, dar şi contextul acestora, fără o astfel de pregătire interdisciplinară. În ultimii doi ani, am colaborat sau coordonat proiecte despre piaţa imobiliară, servicii sociale, alegerile prezidenţiale, agricultură, calitatea sistemului de învăţământ, poluare fonică sau analiza de reţele sociale de inovatori în domeniul mediului.”
    Aşa se descrie Răzvan Zamfira. Spune că, în vizualizarea de date, combină reprezentarea artistică şi abilităţile de comunicare vizuală cu nevoia de înţelegere şi structurare rapidă a datelor despre subiecte mereu diferite. Diferiţi sunt şi clienţii, fie ei organizaţii care vor să valorifice datele de care dispun sau care vor să comunice sinteze către publicul larg, ori instituţii din domeniul jurnalismului de date.
    Printre numele cu care a colaborat Studio Interrobang până acum se numără Ordinul Arhitecţilor din România, Greenpeace România, Asociaţia MOJAR, organizatoarea Bienalei de Arhitectură din Timişoara, şi iZi Data, o agenţie de studii de piaţă fondată de antreprenoarea Silvia Luican.
    „Probabil cel mai deschis la experimentare este jurnalismul de date, fiind şi cel care a popularizat designul informaţional şi transformarea unor seturi complexe în poveşti pe înţelesul unui public larg. Am colaborat deja la o grămadă de articole cu o serie de publicaţii independente din România”, spune Răzvan Zamfira.
    Afacerea sa a luat fiinţă ca rezultat al unui cumul de cunoştinţe şi al unor perioade mari de timp dedicat unor proiecte de cercetare personale, care în scurt timp i-au adus şi primii clienţi. La finalul anului 2018, Răzvan Zamfira a obţinut un grant de finanţare, prin programul Start-up Plus, în valoare de 40.000 de euro.
    „Pentru prima jumătate de an de activitate, în condiţiile în care primele luni după obţinerea finanţării au fost dedicate activităţilor administrative, am avut o cifră de afaceri de aproximativ 30.000 de euro.”
    Pentru 2020, el estimează că cifra de afaceri va fi de 50.000 de euro, iar planul său este ca, pe parcursul acestui an, să lucreze la conştientizarea importanţei comunicării cu date şi a transparenţei.
    „În contextul incertitudinii generale de acum, discuţiile «cu numerele pe faţă» au căpătat foarte multă importanţă. Toată lumea a văzut un grafic sau câteva cifre oficiale care prezintă evoluţia pandemiei şi încearcă să le analizeze. Datele au devenit un subiect mainstream zilele astea şi pentru businessul nostru este o oportunitate, mai ales că vor juca un rol din ce în ce mai important în luarea deciziilor atât economice, cât şi sociale în lunile următoare.”
    Studio Interrobang vrea aşadar să ne împrietenească, puţin câte puţin, cu statisticile obositoare şi greu de descifrat. Cu o încercare suntem toţi datori.

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

    Localo – marketplace pentru producătorii români (Timişoara)
    Fondator: Mihai Pegulescu
    Investiţie iniţială: 100.000 de euro
    Prezenţă: online

    Regnet – platformă pentru firme (Bucureşti)
    Fondator: Cristian Bărcan
    Investiţie iniţială: 10.000 de euro
    Cifră de afaceri în 2019: 70.000 de euro
    Prezenţă: online

    Minor Swing – brand de hamace (Bucureşti)
    Fondator: Andrei Gruia
    Prezenţă: online

    Lavanda Laurei – produse cosmetice cu lavandă (jud. Vaslui)
    Fondator: Laura şi Andrei Ignătoaie
    Investiţie iniţială: 5.000 de euro
    Cifră de afaceri: 5.000 de lei (circa 1.000 de euro) pe lună
    Prezenţă: online şi în farmacii

    Glom – brand de lămpi din lemn (Bucureşti)
    Fondator: Mircea Struţeanu
    Investiţie iniţială: 3.000 de euro
    Cifră de afaceri în 2019: 32.000 de lei (aproape 7.000 de euro)
    Prezenţă: online, pe site-ul Glom şi pe platforma Etsy

    ZF şi Banca Transilvania au lansat proiectul Afaceri de lazero, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero. În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro. Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • Cum s-a adaptat la pandemie Philip Morris, care are în România una dintre cele mai importante fabrici la nivel european

    „Prioritatea noastră în această perioadă a fost protejarea angajaţilor, atât din punctul de vedere al sănătăţii şi reducerii expunerii la noul coronavirus, cât şi din punctul de vedere al stabilităţii locului de muncă. În România, dar şi la nivel internaţional, nu s-au făcut concedieri din motive legate de criză şi niciun angajat nu a fost trimis în şomaj tehnic”, descrie Dragoş Bucurenci, communications director în cadrul Philip Morris România, deciziile referitoare la angajaţi pe care le-au luat în contextul pandemiei de COVID-19.
    Pe plan local, Philip Morris activează prin două companii: Philip Morris România, compania care are activitatea de producţie în fabrica din Otopeni, şi Philip Morris Trading, care se ocupă de comercializare. Potrivit ZF, aceasta din urmă este cea mai mare şi a avut în 2018, cel mai recent an pentru care există date publice disponibile, o cifră de afaceri de
    2,5 miliarde de lei.
    În fabrica din Otopeni, Philip Morris produce atât ţigarete clasice, cât şi HEETS (brandul tutunului încălzit care se foloseşte cu dispozitivul IQOS).
    Directorul de comunicare al Philip Morris spune că încă de la începutul crizei au hotărât ca angajaţii care se află în situaţii vulnerabile, în rândul cărora se numără cei cu o condiţie medicală preexistentă, cu un sistem imunitar scăzut, persoanele gravide şi persoanele care au peste 60 de ani, să rămână acasă. Dintre aceştia unii nu puteau lucra de acasă, astfel că au luat decizia să le acorde concediu plătit 100% de către companie până când va trece această perioadă dificilă.
    De asemenea, precizează reprezentantul Philip Morris, angajaţii a căror prezenţă a fost şi continuă să fie necesară în fabrica din Otopeni în această perioadă au beneficiat de o recunoaştere specială. „Este vorba de aproximativ 750 de angajaţi care, în funcţie de zilele efectiv lucrate pe durata stării de urgenţă, vor primi prime al căror cuantum brut va ajunge până la 500 de dolari per angajat”, precizează Bucurenci.
    În acest moment, fabrica Philip Morris din Otopeni îşi continuă activitatea în regim normal, dar în condiţii stricte de igienă, dezinfecţie şi sprijin medical pentru angajaţi.
    „Pentru a putea continua producţia în fabrica din Otopeni, am  luat măsuri suplimentare pentru a-i proteja pe angajaţii fabricii, printre care transportul acestora în microbuze şi reducerea interacţiunilor fizice dintre ei în fabrică până la monitorizarea permanentă a temperaturii de la distanţă, limitarea interacţiunii cu furnizorii externi şi controlul fluxurilor de materii prime şi materiale. În plus, angajaţii au acces nonstop la servicii medicale prin intermediul unui cabinet medical din interiorul fabricii. În cazul angajaţilor din departamentele care oferă suport fabricii din Otopeni, aceştia lucrează prin rotaţie la sediul fabricii sau de acasă, în funcţie de organizarea internă a fiecărui departament.
    „În această perioadă, am încercat să facem tot ce ţine de noi pentru a reduce la minimum riscurile pentru toţi colegii noştri. Măsurile de protecţie şi de prevenire a răspândirii coronavirusului au fost adoptate în funcţie de contextul local: unele companii afiliate au luat măsuri încă din luna februarie, altele din martie. În România, am anticipat încă din luna februarie că va urma o perioadă dificilă şi am înfiinţat un comitet intern pentru situaţii de urgenţă care a gândit măsurile şi planurile de acţiune în avans”, descrie Dragoş Bucurenci reacţia companiei la contextul pandemic.
    Angajaţii Philip Morris din sediul central din Bucureşti au lucrat de acasă începând cu 12 martie, iar clădirea a rămas deschisă doar pentru cei câţiva angajaţi a căror prezenţă este esenţială în desfăşurarea activităţii. „Angajaţii care sunt părinţi au avut posibilitatea să lucreze de acasă sau să îşi ia concediu dacă lucrul de acasă nu este o soluţie – le-am oferit această opţiune chiar înainte ca legea care îi priveşte să fie adoptată. Fiecare angajat a primit acasă un kit de protecţie pentru uz personal, care conţine mănuşi, măşti şi gel dezinfectant, asta pe lângă cele disponibile în sediile noastre. De asemenea, toţi angajaţii, atât cei din sediul central, cât şi cei din fabrică, au la dispoziţie o linie de consiliere psihologică şi o platformă pentru consulturi medicale online”, detaliază reprezentantul Philip Morris.
    În ceea ce priveşte data de 15 mai şi revenirea la „noua normalitate”, compania i-a încurajat pe angajaţi ca în situaţia în care a fost fezabil pentru business, angajaţii să lucreze de acasă, în funcţie de specificul rolului lor. „Această recomandare este obligatorie pentru categoriile vulnerabile – angajaţii care prezintă un risc mai mare de infecţie severă cu SARS-CoV-2, cei cu o condiţie medicală preexistentă, cu un sistem de imunitate scăzut sau angajatele care aşteaptă un copil”, explică Bucurenci. 
    Totuşi, ca urmare a eliminării parţiale a unor restricţii de deplasare din ţară şi a evoluţiei pandemiei în România, şi-au propus să revină gradual la birou, într-o manieră controlată: vor începe cu un număr mic de angajaţi care au nevoie să vină la birou şi vor continua, încetul cu încetul, cu un grup mai mare.
    „La sediul central şi în fabrică am instalat sisteme de monitorizare a temperaturii de la distanţă, iar cei care se întorc la birou trebuie să urmeze reguli foarte stricte de protecţie sanitară, în special menite să continue să asigure distanţarea socială. Această abordare prudentă este susţinută de dorinţa noastră de a menţine mediul de lucru cât mai sigur posibil şi de a contribui la obiectivul general al societăţii: evitarea unui al doilea val al pandemiei în România. Dacă situaţia se schimbă, probabil vom fi nevoiţi să reintroducem restricţii. Pe de altă parte, dacă lucrurile se vor îmbunătăţi, vom relaxa restricţiile, cu siguranţă”, explică Dragoş Bucurenci.
    În ceea ce priveşte relaţia cu consumatorii, odată cu închiderea magazinelor IQOS din malluri, au mutat cea mai mare parte a activităţii de vânzare şi suport în mediul online şi au adaptat modul în care interacţionează cu aceştia conform condiţiilor impuse de starea de urgenţă. „După cum ştiţi, ne adresăm doar consumatorilor adulţi, utilizatori ai dispozitivului IQOS. În procesul de adaptare la noua situaţie, am regândit modul de funcţionare şi infrastructura de distribuţie, cea digitală (e-commerce, CRM) şi cea de asistenţă pentru clienţi. Suntem alături de utilizatorii de IQOS şi cu suport tehnic imediat, dar de la distanţă. Ne dorim ca ei să ştie că, în această perioadă, au parte de tot sprijinul nostru, într-un mod simplificat, online şi prin call center, pentru a rezolva orice problemă ar apărea”, descrie Bucurenci schimbările făcute în ceea ce îi priveşte pe consumatori. Pentru comunicarea cu consumatorii se bazează pe sistem complex de CRM (Customer Relationship Management), dar şi pe un serviciu telefonic şi prin prezenţa lor în media. „Cea mai mare provocare a fost legată de comunicarea comercială. Ne-am dat seama de la bun început că nu este momentul pentru a mai comunica oferte şi promoţii aşa cum o făceam înainte, că acest tip de comunicare ar fi avut un efect contrar celui scontat. Oamenii au sancţionat în această perioadă alte campanii comerciale care nu au luat în calcul sensibilităţile perioadei. Fireşte, nu am putut să nu mai avem deloc comunicare de marketing, dar a trebuit să găsim căi de a o face care să fie în acord cu atmosfera generală”, descrie Bucurenci una dintre provocările acestei perioade.
    El precizează că la nivel global, compania pe care o reprezintă este în plin proces de transformare, motiv pentru care sunt flexibili când vine vorba de schimbări. „Vrem să construim viitorul companiei pe o categorie nouă de produse care sunt o alternativă mai bună la continuarea fumatului. Această viziune a venit cu nenumărate provocări, ceea ce înseamnă că a trebuit să devenim mai agili, mai adaptabili, mai creativi decât eram înainte”, spune el. Astfel, crede că au fost pregătiţi la izbucnirea pandemiei – într-o oarecare măsură – să facă faţă schimbărilor care au survenit în această perioadă – dar nu în totalitate. „Criza ne-a luat pe toţi prin surprindere, dar pe noi ne-a ajutat faptul că eram deja familiarizaţi cu schimbările. Asta s-a văzut în modul în care colegii mei s-au adaptat neaşteptat de repede şi de bine noii situaţii. O altă dovadă a fost că am reuşit să luăm, din timp, măsurile necesare care să ne ajute să ne continuăm activitatea”, descrie el modul în care au reacţionat la noul context global.  
    Iar când vine vorba despre lecţiile deprinse din această criză şi de modul în care acestea se vor reflecta în businessul Philip Morris, Dragoş Bucurenci menţionează importanţa acţiunilor individuale şi faptul că se poate face în continuare business chiar şi atunci când premisele fundamentale ale interacţiunii dintre oameni sunt date peste cap. „Mai mult ca oricând, am învăţat în aceste două luni că acţiunile individuale pot avea efecte majore asupra societăţii, că efortul fiecăruia dintre noi contează pentru binele comun, chiar şi atunci când este vorba despre un lucru atât de simplu şi în acelaşi timp atât de complicat cum este păstrarea distanţei. Pe de altă parte, am descoperit aproape cu surprindere că oamenii şi organizaţiile au o capacitate extraordinară de a se adapta în timpul unei crize. Cred că adaptarea businessului şi a modului în care comunicăm la noile standarde de distanţare socială este ceva ce va continua să rămână în ADN-ul Philip Morris România”, spune Bucurenci.
    În ceea ce priveşte comunicarea, domeniul de care el este responsabil, spune că era importantă şi înainte, dar în timpul crizei a devenit esenţială. „Prioritar pentru noi în această perioadă a fost să comunicăm transparent, frecvent şi empatic. Mesajul din partea managementului a fost foarte clar de la bun început: nu se vor face disponibilizări şi nimeni nu va fi concediat în perioada următoare din cauza crizei.”
    Spune însă că „cea mai importantă lecţie este empatia, iar în această direcţie, compania a sponsorizat Crucea Roşie cu 1 milion de dolari, a donat măşti organizaţiilor care aveau nevoie de acestea, iar cantina fabricii lor pregăteşte zilnic câte 100 de porţii de mâncare pentru persoane dezavantajate din Otopeni”.  Criza aceasta a adus şi o serie de oportunităţi – printre care revelaţii referitoare la telemuncă – „probabil că cea mai importantă oportunitate pe care ne-a adus-o această criză a fost că ne-a făcut să renunţăm la foarte multe prejudecăţi pe care le aveam în legătură cu telemunca. Multe companii le permiteau angajaţilor să muncească de acasă câteva zile pe lună încă dinainte de criză, inclusiv noi făceam asta, freelancerii fac asta de mulţi ani, conceptul nu este unul nou, dar adevărul este că până la această criză nu ne-am dat seama de amploarea acestei posibilităţi pentru că fetişizam, de fapt, munca de la birou”, descrie Dragoş Bucurenci oportunităţile pe care sesizează că le-a adus această criză. Spune că au reconsiderat ceea ce credeau până acum despre productivitate, beneficiile muncii de la birou şi ale aproprierii fizice dintre membrii unei echipe. „Am descoperit că oamenii pot fi productivi şi eficienţi chiar şi când lucrează de acasă, că apropierea virtuală poate compensa distanţele fizice şi că unii oameni chiar lucrează mai bine atunci când amestecă programul personal cu cel profesional sau când participă la şedinţe îmbrăcaţi în haine de casă. Noi ne-am propus să explorăm aceste posibilităţi şi în viitor şi vrem să ieşim din criza asta măcar cu mintea deschisă în legătură cu lucrul de acasă”, adaugă el.
    O altă oportunitate a acestei perioade a fost, cu siguranţă, digitalizarea. Criza a forţat nenumărate organizaţii şi instituţii publice să iniţieze, să accelereze sau să finalizeze trecerea către mediul digital, iar asta înseamnă mai multe beneficii pentru mai mulţi consumatori, mai puţină inegalitate în accesul la servicii şi o economie mai dinamică.
    „Chiar dacă în viitorul imediat criza va fi urmată de o recesiune, telemunca şi digitalizarea sunt avantaje care vor rămâne cu noi pe termen lung. Important este să rămânem solidari şi responsabili, să continuăm să avem grijă unii de ceilalţi pentru a putea ajunge să ne bucurăm de aceste beneficii foarte scump plătite”, crede Dragoş Bucurenci.

  • Inventatorul care a dat greş de peste 5.000 de ori înainte să dezvolte obiectul care este acum în aproape toate casele. Pandemia i-a crescut acum averea şi mai mult

    Inventatorul Sir James Dyson a ajuns recent pentru prima dată în fruntea clasamentului celor mai bogaţi oameni din Regatul Unit, averea sa ajungând duminică, 17 mai în clasamentul Sunday Times Rich la 16,2 miliarde de lire sterline, după ce a crescut anul acesta cu 3,6 miliarde de lire sterline. 

    Antreprenorul şi-a construit averea pe baza aspiratoarelor fără sac, pe care el însuşi le-a inventat şi pe care a început să le vândă începând cu anul 1993.

    Sir James, care are acum 72 de ani, a crescut în Norfolk şi a studiat arta, înainte ca cel care l-a îndrumat în colegiu să îi sugereze să se îndrepte spre design.  

    El a creat aspiratorul fără sac după ce a văzut cum funcţionează unul industrial şi şi-a imaginat cum ar putea să aducă beneficiile acestuia într-unul pentru casă. A durat însă mai bine de 10 ani ca ideea lui să aibă şi succes, ajungând la un moment dat să înregisteze datorii de 1 milion de lire sterline. Până la un aspirator funcţional, a creat 5.127 de prototipuri care au eşuat. El cochetează şi cu domeniul maşinilor electrice: chiar săptămâna trecută a dezvăluit prototipul său, în care a declarat că a investit peste 500 de milioane de lire sterline începând cu anul 2017. Proiectul a fost însă anulat de companie în toamna anului trecut.

    Sir James Dyson a ajuns în topul listei celor mai bogaţi oameni de afaceri din Marea Britanie în contextul în care averile celor 1.000 mai bogaţi oameni de aici au înregistrat pentru prima dată o scădere de la criza financiară, minusul înregistrat fiind de 3,7%. 

    Fraţii Hinduja, care îl urmează pe Dyson pe listă şi care sunt copreşedinţii conglomeratului financiar şi industrial ce le poartă numele cu baza în India, au înregistrat o scădere a averii cu 6 miliarde de lire sterline anul acesta, până la 16 miliarde de lire sterline.   

  • Tinerii care se cunosc de pe băncile facultăţii şi vor acum să dea o nouă înfăţişare Capitalei. Cum cred ei că va arăta Bucureştiul după pandemie?

    Sunt tineri, o parte dintre ei se cunosc încă de pe băncile facultăţii şi, cu planşele şi creioanele grafit, oferă Bucureştiului o nouă înfăţişare. Cu o istorie de 10 ani, antreprenorii din spatele biroului de arhitectură SSAT+ au resimţit şi ei efectele pandemiei, aşa că se gândesc să „proiecteze” o nouă strategie. Care este aceasta?

    „Povestea SSAT+ a început încă de când eram în facultate, într-o formulă diferită faţă de cea actuală, dar care a pus bazele biroului de arhitectură de azi, prin motivaţia şi formarea pe care ni le-am oferit în decursul anilor. Din garda veche, să spunem aşa, am rămas eu şi Alexandru Popescu, director executiv. Nu am pornit la drum cu bani puşi deoparte, am construit totul treptat, deci investiţia noastră a fost motivaţia personală, a fiecăruia din echipă, de a face lucruri de calitate”, povesteşte Ştefan Sava, managing director al SSAT+.

    Potrivit lui, iniţial SSAT+ a fost o provocare şi un proiect făcut pentru prieteni de familie. „A funcţionat bine încă de la bun început. Cred că asta ne-a şi ambiţionat să continuăm, am fost încântaţi să descoperim că viziunea noastră se transforma în realitate, lucru pe care nu-l vedeam concretizat în urma proiectelor de atelier de la facultate.” O influenţă puternică, spune Sava, a primit-o şi din partea părinţilor, care în perioada anilor 2000 au activat în domeniul antreprenorial de construcţii, la nivel micro.

    „A fost o experienţă pe care am prins-o din zbor, stând lângă ei, care mi-a stârnit curiozitatea şi m-a făcut să-mi doresc să învăţ mai multe despre domeniu, să le cer sfaturi, să pun întrebări. Cu acest spirit antreprenorial preluat din familie şi cu motivaţia de a proiecta şi construi lucruri de calitate, am început, în paralel cu munca de la birou, să mă ocup şi de dezvoltare imobiliară.

    Aşa l-am întâlnit pe Adi (Adrian Panaitescu), actualul partener în această direcţie şi nu numai, cu care am creat în decursul anilor nu doar o relaţie de business puternică, ci şi una de prietenie. Aşa am ajuns să dezvoltăm proiectele The Corner, unele dintre cele mai importante pentru mine din întreg portofoliul.”

    Compania a încheiat anul trecut cu o cifră de afaceri de 700.000 de lei iar pentru anul acesta estimările iniţiale vizau atingerea cifrei de1,4 milioane de lei. „Rămâne de văzut dacă încă mai este plauzibilă această previziune, dat fiind contextul actual.

    Nu avem încă repere după care să ne ajustăm aşteptările, aşa că ne vom adapta din mers. Pe viitor, încercăm să ne orientăm mai mult spre proiectele publice/cu statul, dar sigur că şi acest demers cere timp, nu se face peste noapte. Aici, cred că statul ar trebui să susţină investiţiile în dezvoltare şi în infrastructură, şi asta ar duce la un efect pozitiv cu impact dublu – contracte pentru antreprenori pe de o parte şi, bineînţeles, dezvoltarea României, pe de altă parte.”

    Antreprenoriat învăţat „din mers”
    O primă provocare în parcursul antreprenorial, spune Ştefan Sava, a fost chiar vârsta lor, şi asta pentru că, văzându-i tineri, mulţi au crezut că pot profita pentru a primi proiecte bune, cu bugete minime. O alta, adaugă el, a ţinut de organizarea internă şi de managementul organizaţional. „Fiind la început de drum, a trebuit să ştim să găsim soluţii, să ne susţinem singuri şi cât mai bine – lucram de acasă de la fiecare membru al echipei, prin rotaţie, drămuiam fiecare leu încasat şi făceam calcule cu ce costuri vom avea.

    Primul birou închiriat a fost, absolut întâmplător, în garajul casei unui profesor de la facultate, Ştefan Vianu.” De furcă au avut şi cu lipsa de educaţie arhitecturală a clienţilor şi dorinţa acestora de a face totul cât de ieftin se poate, dar cu rezultate maxime, „o luptă pe care încă o mai ducem”. Momentul în care au ajuns în punctul de a fi nevoiţi să facă angajări a fost de asemenea o nouă provocare, pentru că nu ştiau cum să gestioneze corect lucrurile.

    „Acum, una dintre marile provocări pe care le întâmpinăm este dorinţa de a gestiona corect portofoliul de clienţi, pentru a acoperi cât mai bine zonele unde avem cea mai relevantă activitate până acum, experienţă şi know-how, şi mă refer aici la dezvoltarea de ansambluri rezidenţiale premium, de dimensiuni mici şi medii, în zonele urbane centrale, dar nu neglijăm nici proiectele de locuinţe unifamiliale.”

    În prezent, din echipa SSAT+ fac parte opt persoane, cărora li se alătură şi alţi parteneri şi colaboratori. „Nu suntem un birou mare, însă avem multe proiecte executate, în jur de 20, dar şi altele în curs de execuţie sau care urmează a fi executate. Vorbim aici strict de proiecte de birouri, ansambluri rezidenţiale sau locuinţe, deci construcţii civile, cum le numim noi. Printre cele mai relevante se numără proiectele The Corner Floreasca şi The Corner Eminescu-Dacia, dar vreau să menţionez şi proiectele dezvoltate pentru casele Vasile Lucaciu, Romulus Office şi Paicu.

    Cât despre localizare, proiectăm în principal în Bucureşti şi foarte rar în alte oraşe. În provincie am lucrat până acum doar pe proiecte mici”, notează Sava. În decursul celor zece ani, cei mai importanţi clienţi au fost câţiva dezvoltatori imobiliari cu care de la primul proiect au început o colaborare de succes, care continuă şi astăzi. „Am reuşit să creăm relaţii de business de bun augur, să demonstrăm că ne facem treaba la standarde înalte de calitate şi de profesionalism, iar clienţii noştri mizează pe valorile noastre şi ne acordă încredere.”

    În procente, 60% dintre clienţi sunt firme, iar 40%, persoane fizice, majoritatea cu vârste cuprinse între 30 şi 50 de ani, cu preponderenţă antreprenori sau persoane cu profesii liberale, „oameni care apreciază spiritul creativ şi caută echipe tinere, care să aducă acel «ceva» proiectului lor”. Bugetele celor care apelează la serviciile SSAT+ diferă în funcţie de complexitatea proiectelor. „Fiecare proiect al nostru e unicat, special în felul său, pentru că e gândit până în cele mai mici amănunte, având mereu în minte nevoile şi cerinţele clienţilor noştri. Toate au necesitat atenţie sporită pentru detalii şi au încorporat o doză peste medie de creativitate în utilizarea spaţiilor.

    Astfel, bugetele noastre sunt peste media pieţei, pot spune. Dar nu este nicio regulă în această direcţie – nu vom refuza proiectele care ne provoacă creativ şi ne ajută să contribuim la estetica oraşului.” Dacă în primii ani numărul proiectelor era mai mic, acesta a crescut pe parcurs, prin experienţa dobândită şi datorită proiectelor deja executate, care demonstrau munca lor de până atunci. Astfel, în ultimii ani, compania a încheiat anual aproximativ 15 contracte, care au legătură pe de o parte cu construcţiile civile şi pe de altă parte cu domenii conexe, precum consultanţă pe arhitectură sau proiectare pentru instalaţii şi rezistenţă. Perioada medie de finalizare a proiectelor de construcţii civile este estimată la un an, un an şi jumătate. În acest moment, echipa are în jur de zece proiecte în derulare, multe dintre ele în fază finală, şi aproximativ trei în fază incipientă, un exemplu fiind The Corner Armenească – Moşilor.

    „Din păcate, am resimţit efectul crizei destul de repede şi în mod direct –  nu am mai fost contactaţi pentru proiecte noi, iar proiectele pe care le aveam în derulare şi-au încetinit ritmul. Dar vorbim despre o criză mondială care a avut repercusiuni în toate domeniile, aşa că încercăm să revenim cât de repede la ritmul de dinainte de pandemie şi să ne ajustăm planurile în conformitate cu această perioadă dificilă. În ultimele luni, am lucrat constant pe toate planurile unde a fost posibil, am planificat şi dezvoltat idei pentru proiectele în curs, am încercat să ţinem cât de mult legătura cu clienţii noştri prin intermediul tehnologiei şi să găsim soluţii pentru lucrul la distanţă nu doar între noi, ci şi cu partenerii şi inclusiv cu autorităţile”, spune Ştefan Sava.

    Un viitor cu pereţi „verzi”
    Din punctul său de vedere, în ultimii ani se simte o uşoară educare a antreprenorilor în ceea ce priveşte calitatea şi standardele în cazul proiectelor imobiliare. „Însă asta se datorează, zic eu, beneficiarilor finali, prin cerinţele şi pretenţiile impuse, ca urmare a unui nivel de trai ce a crescut constant în ultimii ani. Mi-ar fi plăcut să pot spune că aceste schimbări sunt ca urmare a implicării vreunei organizaţii profesionale, politice sau a antreprenorilor de profil. Din păcate, nu e aşa.” Se poate remarca însă, adaugă el, contribuţia unor companii străine, care au simţit potenţialul ţării noastre, au mizat pe el şi au vrut să investească, aşa că au venit cu un nivel de lucru standard şi au deschis noi orizonturi şi perspective de business. „Nu în ultimul rând, sunt de menţionat aici şi antreprenorii mici, cei care se ambiţionează să lupte, să aducă o schimbare în bine pentru zona de business şi care investesc în servicii de calitate şi în lucruri executate cu profesionalism.”

    În privinţa elementelor-cheie din arhitectura actuală, antreprenorul spune că nu există un singur element care să dea tonul, ci e vorba despre un mix din care rezultă produsul finit, clădirea potrivită. „E, până la urmă, o negociere care conduce către varianta optimă. De ce negociere? Pe de o parte, simţi să ai un aspect adaptat funcţiunii şi reprezentativ perioadei, pe de altă parte, el trebuie să se supună şi constrângerilor care sunt de multe feluri – economice, de eficienţă energetică, adaptate utilizatorilor şi nevoilor acestora, dar potrivite şi contextului.” În opinia sa, clădirile viitorului trebuie să reuşească să se adapteze la toate aceste cerinţe prin mărirea randamentelor din toate punctele de vedere şi creşterea confortului si a plăcerii de a le utiliza.

    „Personal, cred că e important ca aceste clădiri din viitor să aibă cât mai multe spaţii verzi integrate, un aspect pe care noi ca birou de arhitectură mizăm foarte mult şi de pe urma căruia am primit un feedback extrem de bun de la clienţi. Conectarea cu natura se caută tot mai mult iar beneficiarii îşi doresc să aibă propriul spaţiu verde chiar la ei acasă, iar noi încercăm să integrăm această nevoie cât mai mult în toate proiectele care ne permit.”

    Piedica birocratică
    Legat de nivelul la care se află piaţa imobiliară locală în comparaţie cu cel al altor state din vestul Europei, Sava spune că administraţia locală şi birocraţia sunt, în opinia sa, cele mai mari lacune în momentul de faţă, dar şi de până acum. Dorinţa permanentă, atât din partea celor din domeniul privat, cât şi de stat, ca biroul de arhitectură să fie cât mai ieftin, fără a miza pe criterii sau standarde de calitate, precum şi lipsa profesioniştilor din domeniu sunt alte probleme majore, cu tot ce implică ele – arhitecţi şi proiectări conexe, brokeri imobiliari, antreprenori şi oameni din instituţii profesionale de profil şi din instituţii publice; „dar nu pot să nu constant că există o îmbunătăţire din acest punct de vedere în ultimii ani”, spune antreprenorul.

    Pentru zona de stat, el crede că una dintre primele soluţii care s-ar putea implementa ar fi disponibilitatea administraţiilor locale de a simplifica procedurile şi de a investi în profesionişti, atât prin aducerea lor, cât şi prin formarea lor. „Pentru domeniul privat, aş vedea o nişare a specialităţilor de orice natură – pentru lucru de calitate şi cu eficienţă maximă, care să ducă la rezultatele dorite – pentru că doar astfel se pot îmbunătăţi standardele şi calitatea, inevitabil chiar şi preţurile, fără a se neglija un aspect important – să fie loc pentru toţi profesioniştii, pe zona fiecăruia de interes.”

    Birouri reinventate
    Cu ce va fi însă diferită criza actuală pe piaţa imobiliară locală faţă de criza din 2008-2009? „Cred că încă e prematur să fac predicţii cu privire la modul de proiectare în viitor, dar nu cred că greşesc dacă estimez că pe zona dedicată birourilor, ca proiectare şi construcţie, să fie nevoie de ajustări în viitor, şi asta pentru că vom trebui să ne adaptăm la noile standarde de igienă şi de distanţare generate de efectele crizei actuale.

    Ce pot observa acum e o scădere a preţurilor pe zona imobiliară cauzată de cererea mai scăzută în contextul economiei actuale încetinite, cu venituri mai mici pentru firme şi persoane fizice, dar şi dintr-o teamă de a mai investi sau de a cumpăra locuinţe. Cu toţii aşteptăm să se încheie această perioadă de criză şi să reintrăm uşor, uşor în normalul vieţii cotidiene.” Sava spune că nu vede această criză comparabilă cu cea din 2008-2009, aceasta de acum fiind, din punctul său de vedere, mult mai complexă şi cu mult mai multe consecinţe care se vor resimţi pe o durată mare de timp. „Cred că va mai trebui să aşteptăm un an sau doi până să revenim la normalitate din punct de vedere economic, dar social mai ales, segment în care vom fi afectaţi major. Cred că se va schimba şi modul în care ne vom raporta la lucratul de acasă/ de la distanţă, la serviciile de delivery sau la standardele de siguranţă şi de igienă.”

  • Executivul român care a transformat o companie în lider de piaţă în criza din 2008, despre criza generată de pandemie: „Au suferit cel mai mult neadaptaţii, cei care s-au plâns într-una”

    „MENTORPRENOR” este termenul pe care lui Aliz Kosza îi place să îl folosească pentru a descrie activităţile de mentorat în business şi strategie pe care s-a concentrat în ultimii ani. 

    Ea se axează acum pe răspândirea lecţiilor pe care le-a dobândit în perioada în care a lucrat ca lider al unor companii de zeci de milioane de euro şi în care a dezvoltat branduri ale căror nume sunt acum pe buzele tuturor. În plină criză financiară, de exemplu, a adus producătorul de vopseluri Fabryo de pe locul trei în poziţia de lider de piaţă, bazându-se pe INTUIŢIE, după cum spune chiar ea. Ce îi sfătuieşte pe antreprenorii care trec prin criza de acum? 

    „Am conştientizat a nu ştiu câta oară că în toată cariera mea de business am fost manager de criză şi am făcut managementul crizei: cu fiecare preluare de mandat de CEO, cu fiecare integrare a unei fabrici achiziţionate, cu fiecare remodelare organizaţională. Deci mă simt ca peştele în apă, deoarece în criză poţi crea bazele pentru a construi cu adevărat lucruri măreţe după aceea. De altfel, unul dintre cele mai puternice branduri româneşti l-am construit în plină criză – Savana”, descrie Aliz Kosza modul în care se raportează la perioada prin care trecem acum.

    Ea este, de aproximativ 8 ani, business mentor şi strateg în cadrul şcolii Business Mentoring House. Anterior, a condus vreme de un sfert de secol companii precum MOL România, Fabryo Corporation şi Orkla Foods România, unde a dobândit o vastă experienţă în leadership şi companii antreprenoriale. 

    Aliz Kosza spune că nu îi place să i se spună nici coach, nici trainer şi nici profesor. Mentor este termenul cel mai apropiat de ceea ce face: respectiv remodelarea unor businessuri după ADN-ul lor şi al oamenilor care le alcătuiesc, nu pe baza unor „template-uri” corporatiste. „Facem un transfer de cunoştinţe – îmi permit acest lux după atâţia ani în care am preluat businessuri antreprenoriale – prin urmare cunosc foarte bine acest profil, antreprenorii au multe lucruri în comun”, îşi descrie ea activitatea.
    Referitor la perioada ultimelor două luni, Aliz Kosza spune că acestea au însemnat o perioadă de muncă la intensitate maximă: „Un volum de muncă aşa cum nu-mi amintesc să fi avut în cei opt ani de mentorat: mă ocup de partenerii pe care i-am mentorat în ultimii ani şi derulez în paralel două proiecte BERD, pentru două firme antreprenoriale superbe”.
    Firmele pe care le-a asistat în acest context pandemic – şi pe care le asistă încă – au trecut cu bine, dar provocările vor continua, în contextul în care Aliz Kosza este de părere că unele efecte se vor resimţi şi în trimestrul II.

    Măsurile pe care le-au luat cei cu care lucrează au diminuat impactul negativ şi crede că pentru ei, din luna iunie, lucrurile se vor mişca mai bine. „Motivele pentru care au reuşit sunt atitudinea corectă faţă de situaţie, comunicarea strânsă şi foarte bună cu oamenii, dublată de solidaritatea angajaţilor şi de relaţiile excelente cu furnizorii şi partenerii”, observă Aliz Kosza.

    Raportându-se la întreaga piaţă, consideră că au suferit cel mai mult „neadaptaţii” – „Cei care s-au plâns într-una – deşi zeci de ani nu au contribuit cu nimic la buget – au criticat tot ce s-a întreprins în loc să beneficieze de facilităţile respective şi au stat cu mâna întinsă la stat. Altfel spus: toţi cei care şi-au gestionat corect şi profesionist afacerile şi s-au adaptat au trecut de momentul critic şi merg mai departe”. Ceilalţi, crede ea, vor suferi în continuare sau chiar vor închide afacerile din lipsa gândirii strategice şi a lipsei culturii de business. „Majoritatea  antreprenorilor vor ieşi întăriţi din criză, pentru că antreprenorii români sunt creativi şi incredibil de curajoşi. Iar acest admirabil curaj îi scoate din furtună.”

    Prin prisma experienţei „managerului de criză”, Aliz Kosza spune că un astfel de eveniment disruptiv este format din trei faze: critică, de stabilizare şi de dezvoltare. „Estimez că faza critică (în funcţie de industrie) se va încheia până la sfârşitul lunii iunie şi intrăm în faza de stabilizare”, spune ea. Apoi, îi sfătuieşte pe antreprenori să fie atenţi la faza în care trebuie regândită abordarea pieţei în care activează fiecare, la refinanţarea sigură şi sănătoasă a companiei, la planurile de investiţii unde este cazul; de asemenea, va fi nevoie de mai multă prudenţă legată de planurile de extindere şi diversificare a liniilor de business.

    „Sunt importante şi continuarea comunicării de brand şi consolidarea campaniilor brandului, dar şi evitarea companiilor cu oferte în exces şi gratuităţi care devalorizează marca”, subliniază ea.

    În ceea ce priveşte descrierea activităţii sale în condiţii de „business as usual”, ea precizează că la fel cum un doctor îşi analizează pacientul, procesele de transformare de companii în care se implică încep cu o diagnoză (proces care se întinde între o lună şi jumătate şi trei luni), în care reprezentanţii unui business află care sunt vulnerabilităţile lor. „Aici, din rândul celor mai întâlnite vulnerabilităţi din mediul antreprenorial românesc menţionez un stil de leadership paternalist, chiar şi la businessuri foarte mari, de zeci de milioane de euro, şi tendinţa de one man show”.

    Aceasta vine de fapt de la etapa de început a unei firme, când fondatorul este nevoit să facă de toate în cadrul acesteia. Ulterior, când trece de pragul de 30-35 de angajaţi, este necesar ca liderul să îşi schimbe mentalitatea şi să înceapă să delege.

    Apoi, chiar dacă cei cu care lucrează îşi doresc să treacă direct la strategie, ea dezvoltă procesul transformării cu paşi mici: „Dacă lipseşte identitatea vizuală trebuie să lucreze la realizarea acesteia, dacă lipsesc viziunea şi misiunea companiei, acestea trebuie definite, de asemenea modelul de business nu trebuie să fie defectuos”. Abia apoi pot construi împreună o strategie. „După stabilirea diagnozei construim şi inovăm modelul de business – în foarte multe situaţii avem nevoie de o remodelare organizaţională. Poate există o problemă ori de portofoliu ori de oameni, de mentalitate, atitudine, sisteme (logistică, arhitectură IT) etc. – lucrurile acestea funcţionează integrat.”

    Când sunt puşi în faţa propriilor vulnerabilităţi, unii dintre cei cu care lucrează, spune Aliz Kosza, „se cam sperie”. „Chiar dacă eşti pe profit, dacă ai ajuns la mine înseamnă că te-ai împotmolit şi toate etapele pe care le-ai sărit la un moment dat acum trebuie reaşezate – împreună cu ei, eu nu vin cu soluţii din exterior, de aceea vorbesc despre un proces inward, care vine din interior. Stabilim împreună pilonii pe baza cărora să lucrăm şi abia apoi ajungem în etapa de strategie”, explică Aliz Kosza.

    Când vine vorba despre calităţile pe care le admiră, pune pe primul plan autenticitatea. „Eu cred în autenticitate, iar societatea noastră este din anii ‘90 încoace de copy paste. Acum au început să se mai schimbe şabloanele”.
    Autenticitatea poate fi de folos şi în situaţii de criză, iar ea oferă ca exemplu o decizie pe care a luat-o în criza anterioară, când era CEO al producătorului de vopseluri Fabryo. „Eu nu am avut niciodată frici. Am adus producătorul de vopseluri Fabryo de pe locul 3 pe locul 1 în 2009 în plină recesiune, atunci când toată lumea tăia bugete. Am mers pe intuiţie şi am decis să investim atunci, am mizat pe nişa de do it yourself în perioada în care aceasta abia se lansa, după ce piaţa construcţiilor scăzuse cu peste 40% şi astfel am reuşit să devenim lideri de piaţă”.

    Spune că în rolurile pe care le-a avut apoi s-a străduit să nu facă „oamenilor mei ceea ce mi-au făcut mie superiorii fiindcă de la superior am învăţat 99% dintre lucrurile pe care nu trebuie să le fac”.

    De asemenea, a observat ea, „businessurile nu provoacă stresul, ci oamenii sunt cei care aduc stresul în business. Când există un dezechilibru, acesta vine de la antreprenor fiindcă el sau ea îşi pune amprenta pe business”. De altfel, ea crede că lipsa echilibrului este principala problemă a liderilor din România. „Avem o problemă: nu avem lideri în ţară pentru că oamenii nu sunt în echilibru.

    Majoritatea vor să ajungă în poziţii pentru putere şi pentru bani, nu consideră că leadershipul ţine de vocaţie. Or, dacă tu nu eşti în echilibru ca lider şi nu eşti stăpânul propriei vieţi nu poţi să conduci oameni – degeaba ai titulatura pe cartea de vizită”. Dacă eşti lider, trebuie să fii factor de echilibru în permanenţă: „Atunci când conduci  trebuie să fii realistul creativ intuitiv. Nu este suficient să fii realist, pentru că realismul te ţine pe loc, trebuie să fii şi creativ şi intuitiv ca să poţi să dai un impuls  businessului ca să meargă lucrurile înainte”.

    De altfel, spune că aceasta este atitudinea care a caracterizat-o întreaga carieră şi viaţă începând cu prima companie în cadrul căreia a lucrat, Procter & Gamble, unde a bifat rolul de a fi primul director naţional de vânzări al companiei. Tot atunci a aflat una dintre lecţiile care aveau să o ghideze în carieră – „Niciodată nu da vina pe echipa ta”.
    Ce i-ar mai sfătui pe antreprenori? „Nu sări etape” este principalul său mesaj, urmat de „Fă ceea ce ştii să faci cel mai bine. Nu încerca să le faci pe toate fiindcă atunci când activităţile se diversifică în exces se pierde concentrarea de pe businessul principal”.