BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Pariul de 2 miliarde de euro

    Gigantul american Blackstone, care admistrează active de peste 550 de miliarde de dolari (aproape de două ori cât PIB-ul României), CEE Equity Partners din China, Greenbridge din Suedia şi fondurile de private equity cu acoperire regională Abris şi Innova Capital sunt doar o parte dintre investitorii financiari care au fost implicaţi în 2019 în cele mai mari tranzacţii de pe piaţa din România. Atât numărul lor, cât şi numărul de tranzacţii în care au fost implicate fondurile de investiţii au crescut în ultimii ani, într-o perioadă în care economia s-a aflat pe un trend ascendent, iar consumul privat a galopat cu rate de creştere ce au sărit uneori de 10%.

    „În România, activitatea fondurilor de private equity a continuat să crească pe partea de cumpărare, cu un total de 22 de tranzacţii în 2019 (faţă de 11 în 2018), a căror valoare estimată a fost de aproximativ 2 miliarde de euro. Ne aşteptăm ca aceşti investitori să rămână activi în 2020, însă e posibil ca valoarea totală a tranzacţiilor să fie mai mică, dat fiind că în 2019 a existat o situaţie atipică, şi anume au fost încheiate două tranzacţii mari”, a spus Ioana Filipescu Stamboli, partener corporate finance la Deloitte România. Datele includ astfel şi cea mai recentă rundă de finanţare a UiPath, unicornul românesc din IT, în valoare de 500 de milioane de euro, care influenţează semnificativ valoarea totală. Această rundă de finanţare a dus valoarea companiei la peste 6 mld. euro (7 mld. dolari).

    „Din punctul de vedere al numărului de tranzacţii, investitorii de private equity au realizat 20% din total, de asemenea cel mai ridicat nivel din ultimul deceniu”, mai spune Ioana Filipescu Stamboli. Piaţa de fuziuni şi achiziţii în general şi activitatea fondurilor de investiţii în mod particular sunt influenţate de bunul mers al economiei. Mai exact, o criză economică sau de altă natură îi poate ţine pe investitori la distanţă, pe când un apetit ridicat de consum şi o economie care duduie îi poate convinge să-şi întoarcă privirea către o ţară, cum este cazul României. Când economia creşte, şi businessul merge în aceeaşi direcţie, astfel că este un moment avantajos să vinzi, pentru că obţii o evaluare mai bună. Pentru cumpărător, avantajul poate fi faptul că are acces mai facil la capital.

    „Numărul fondurilor prezente în România a crescut de la an la an, în 2019 intrând trei noi fonduri de investiţii pe piaţă locală, respectiv Greenbridge Partners, Morphosis Capital şi Highlander Partners LP”, spune Florin Vasilică, partener şi liderul departamentului de asistenţă în tranzacţii în cadrul EY România.

    El explică faptul că Highlander a deschis birou în România în 2018, însă doar anul trecut a şi realizat investiţii pe piaţa locală. Mai exact, a cumpărat centrele medicale Ares şi compania de produse naturale Sano Vita.

    De asemenea, fondul de private equity Morphosis Capital, fondat de o echipă de patru români cu experienţă pe pieţele străine, a preluat un pachet minoritar în cadrul companiei româneşti DocProcess, specializată în automatizarea proceselor operaţionale, iar Greenbridge Partners a achiziţionat un pachet de 75% din Rus Savitar – Casa Rusu.
    „De notat este că şi Mid Europa Partners, care avea deja investiţii în România, şi-a deschis birou local”, mai spune el.


    Nume noi la orizont
    Pe sectorul de imobiliare, Morgan Stanley Real Estate Investing, divizia de investiţii imobiliare a grupului Morgan Stanley, cu active sub administrare în valoare de circa 40 de miliarde
    de lire sterline, a făcut prima investiţie prin achiziţia America House. De asemenea, White Star Real Estate a investit în Liberty Technology Park în Cluj, explică executivul de la EY.
    „Urmărind trendul anilor trecuţi, coroborat cu vechimea portofoliilor fondurilor deja existente şi apetitul investitorilor străini de a intra pe piaţă locală, există şanse mari de a apărea nume noi în 2020.”
    Din păcate, prin comparaţie cu Polonia, cea mai puternică economie din regiune, România nu poate genera prea multe tranzacţii cu valoare suficient de ridicată, care să atragă jucătorii foarte mari, crede Ştefan Damian, deputy managing partner al casei de avocatură Ţuca Zbârcea & Asociaţii.
    „În România vedem mai curând tranzacţii în care activele deţinute de către fonduri îşi schimbă proprietarii, tot către alte fonduri, de multe ori prezente deja în piaţă, în schimb afaceri locale, deţinute de antreprenori români, care să genereze sume mari la vânzare, sunt puţine.”


    Totuşi, Ştefan Damian spune că în 2019 a observat o intensificare a activităţii fondurilor, amintind investitori precum Innova Capital, Abris Capital, Highlander Partners, Mid Europa Partners, Revetas sau CEE Private Equity, care de cele mai multe ori au acţionat în calitate de cumpărători mai degrabă decât vânzători, cu doar câteva excepţii notabile de exituri care au avut loc anul trecut.
    „Ca semn al maturizării pieţei, este îmbucurător faptul că, mai nou, apar şi fonduri de investiţii locale, fondate de antreprenori români şi/sau foşti bancheri.”
    Totuşi, trebuie menţionat că, istoric vorbind, au existat fonduri importante care au activat şi încă mai activează pe piaţa locală, cum ar fi Axxess Capital, Advent, Enterprise Investors sau Oresa Ventures, care şi-au început activitatea încă din anii ’90. În ultima perioadă au venit însă şi nume gigant precum Blackstone sau Morgan Stanley. „Prezenţa lor dă un semnal excelent, înseamnă că piaţa locală este capabilă să genereze câteva tranzacţii reprezentative pentru aceste fonduri, că numele mari şi-au făcut verificările privind atractivitatea, dar şi stabilitatea pieţei şi că îndeplinim toate criteriile pentru ca asemenea fonduri importante să activeze pe plan local. Mai mult, sperăm că aceste nume vor atrage după ele altele cu greutate similară”, adaugă Ştefan Damian.

    Vine mega-tranzacţia?
    Anul 2020 este aşteptat a aduce pe piaţa locală cel puţin o tranzacţie de peste 1 mld. euro, prima de asemenea amploare după 2008. De altfel, istoric, România a avut doar trei mutări de acest calibru şi toate au avut la cumpărare investitori strategici.

    În acest an se negociază două tranzacţii gigant, ambele în energie: este vorba de vânzarea operaţiunilor CEZ şi cele ale Enel în România. Din datele Business Magazin, în ambele negocieri sunt implicate şi fonduri de investiţii, respectiv grupul australian Macquarie şi DWS – fondul de investiţii al Deutsche Bank. Ambele sunt interesate de preluarea celor două.
    „Ne aşteptam că în 2019 să fie cel puţin o megatranzacţie în România, ceea ce nu s-a întâmplat. Prin urmare sperăm şi contăm că în 2020 să avem una sau chiar mai multe. Ne gândim aici la tranzacţii de M&A în sectorul energetic care se pot ridica la peste 1 miliard de euro fiecare, respectiv grupul ceh CEZ şi cel italian Enel, care au anunţat anul trecut procese pentru vânzarea de active”, spune Ileana Glodeanu, partener al casei de avocatură WolfTheiss. Alte sectoare care ar putea genera tranzacţii de top în acest an sunt producţia, agricultura şi telecomunicaţiile, unde există câteva companii mari scoase la vânzare, adaugă ea.
    „La acestea se adaugă şi tranzacţia din sectorul farmaceutic cu Regina Maria, care s-ar ridica la cel puţin 300 de milioane euro în cazul în care s-ar încheia. De asemenea, vedem câteva bănci la vânzare (în acest moment cea mai mare fiind GarantiBank) sau portofolii ale acestora.”
    În ceea ce priveşte reţeaua de servicii medicale private Regina Maria, proprietarul businessului, fondul de investiţii Mid Europa Partners, a anunţat recent că nu are intenţia să mai vândă, deşi a negociat cedarea businessului.
    „Realmente, nu am avut în vedere ieşirea de la Regina Maria înainte de 2019, când am primit mai multe solicitări de informaţii de la investitori strategici şi de la fonduri de investiţii. Regina Maria are o poveste de expansiune excelentă şi o rată de creştere extraordinară, anticipând o maturitate a investiţiei care a generat un interes neaşteptat din partea potenţialilor investitori. Cu toate acestea, împreună cu echipa de management a companiei, am decis să consolidăm poziţia (…), să continuăm să construim valoare şi să păstrăm compania în portofoliu (…)“, spune Matthew Strassberg, co-managing partner la Mid Europa Partners. În România fondul a venit iniţial în anii 2000, iar mai apoi a devenit activ în urmă cu circa cinci ani, când a preluat operatorul de servicii medicale private Regina Maria într-o tranzacţie de peste 100 mil. euro, conform datelor de la acea vreme. Apoi, la final de 2016, investitorul financiar anunţa o altă preluare, pe cea a retailerului Profi în schimbul sumei de 533 mil. euro. Cea mai recentă mutare este preluarea operatorului de curierat Urgent Cargus pentru circa 120 mil. euro, conform datelor din piaţă. Fondul caută astfel ţinte mari, fiind dispus să plătească peste 100 mil. euro per tranzacţie. „Am investit peste 1,5 mld. euro în România (sumele plătite la achiziţii, dar şi investiţiile ulterioare – n.red.) şi continuăm. În următorii cinci ani menţinem sau accelerăm frecvenţa investiţiilor.“ Executivul afirmă că nu are în plan să vândă nicio companie din portofoliu.


    Împreună la bine şi la greu
    Tot pe achiziţii pariază şi fondul de investiţii Abris Capital, care a revenit la cumpărare încă de anul trecut. În 2019, fondul a făcut două mutări, şi anume a cumpărat un pachet majoritar de acţiuni în cadrul firmei IT GTS – Global Technical Group şi firma Dentotal Group. Acestea s-au adăugat celorlalte două firme din portofoliu – producătorul de hârtie Pehart Tec şi grupul Green Group.

    „Abris Capital are în permanenţă în analiză 2-3 companii, care pot fi în diverse stadii ale tranzacţiei“, spune Adrian Stănculescu, partener în cadrul Abris Capital şi lider al biroului din România.
    Abris investeşte pe termen lung, mai exact ciclul investiţional are o durată de viaţă de zece ani, timp în care fondul îşi propune să dubleze sau să tripleze valoarea unei companii. „Nu ne schimbăm strategia de business în funcţie de contextul local. Nu ne retragem de pe piaţă, rămânem cu companiile în care intrăm şi în perioadele bune, şi în cele mai puţin bune; în orice sistem economic există perioade ascendente şi descendente.“
    Un alt exemplu în acest sens este cel al Enterprise Investors, unul dintre cele mai vechi nume care au pariat pe România la începutul anilor ’90. Mai mult, fondul a rămas activ până astăzi.
    „România a fost prima ţară în afara Poloniei în care am investit. Era anul 1999. Am făcut parte dintr-un consorţiu de investitori financiari care a achiziţionat un pachet minoritar în Mobil Rom (acum Orange), pachet pe care l-am vândut către France Telecom în 2005. Am considerat că România era o oportunitate excelentă pentru investiţii importante, iar timpul a dovedit că am avut dreptate“, spune Şerban Roman, vice-president al Enterprise Investors.
    Iar planurile lui, ca ale celor mai mult investitori financiari, nu se opresc aici. Pariul este pe România.

  • Un artist american reînvie clădirile încărcate de istorie din Los Angeles prin intermediul miniaturilor

    În această din urmă categorie se înscrie artistul american Chris Toledo, căruia i-au plăcut din totdeauna căsuţele miniaturale. Inspirat de arhitectura vechilor clădiri din Los Angeles, acesta a început să creeze miniaturi la scara 1:12 ale interioarelor clădirilor istorice ale oraşului, pentru a le imortaliza. Fiecărui proiect încearcă să-i dea un aer de clădire locuită ca să pară viu celor care îl admiră, o parte din miniaturile sale putând fi văzute la expoziţii dedicate ori achiziţionate de cei interesaţi.

  • Un artist american reînvie clădirile încărcate de istorie din Los Angeles prin intermediul miniaturilor

    În această din urmă categorie se înscrie artistul american Chris Toledo, căruia i-au plăcut din totdeauna căsuţele miniaturale. Inspirat de arhitectura vechilor clădiri din Los Angeles, acesta a început să creeze miniaturi la scara 1:12 ale interioarelor clădirilor istorice ale oraşului, pentru a le imortaliza. Fiecărui proiect încearcă să-i dea un aer de clădire locuită ca să pară viu celor care îl admiră, o parte din miniaturile sale putând fi văzute la expoziţii dedicate ori achiziţionate de cei interesaţi.

  • Ce lecţii de leadership putem învăţa din „Cei doi papi”

    „Abia acela este un lider adevărat, cel care nu îşi doreşte să fie lider”, una dintre primele replici ale filmului, dezvăluie faptul că acesta urmează să ofere şi o meditaţie asupra leadershipului – a calităţilor necesare unui lider, a tipurilor de lider, precum şi a „martiriului” pe care trebuie să-l îndure cei care au responsabilităţile uriaşe de a reprezenta instituţii, companii, echipe de oameni. Această frază denotă modestia necesară preluării unui astfel de rol – celui care aspiră la acest statut, la titulatură, îi pot scăpa de fapt adevăratele calităţi de care are nevoie fişa postului unui conducător: dorinţa de îmbunătăţire constantă, atenţia la ceilalţi şi preocuparea că niciodată nu face suficient pentru ei.
    Acţiunea filmului începe în aprilie 2005, când cardinalul Jorge Mario Bergoglio (Jonathan Francis), arhiepiscopul Buenos Airesului, este chemat la Vatican după moartea Papei Ioan Paul al II-lea pentru alegerea unui nou papă. Cardinalul german Joseph Ratzinger este ales Papa Benedict al XVI-lea (Anthony Hopkins), iar Bergoglio primeşte al doilea număr de voturi. La şapte ani după alegerea noului papă, liderul se confruntă cu un cutremur al bisericii catolice, cauzat de dezvăluirile legate de abuzurile sexuale ale unora dintre reprezentanţii acesteia, precum şi de problemele financiare ale instituţiei. În acest context, Benedict îl invită pe argentinianul Bergoglio să traverseze globul pentru a discuta cu el la reşedinţa sa de vară, castelul Gandolfo. Bergoglio solicitase şi el în scris ca Papa să îi permită să-şi părăsească postul de arhiepiscop. Benedict nu îl lasă să facă acest lucru şi, pare că de fapt, vârsta, stresul şi conflictele bisericii îl determină ca la rândul său ia în calcul o demisie – neobişnuită pentru un papă, care de obicei este înlocuit doar la moartea sa.
    Modalităţile diferite de conducere devin evidente pe parcursul filmului, odată cu convingerile exprimate în discuţiile celor doi, dar şi cu modul în care sunt construite personajele lor în relaţia cu cei din jur. Bergoglio este adeptul modestiei proclamate – este un om al poporului, vorbeşte prietenos cu grădinarii şi şoferii, dansează tango şi ascultă ABBA. Este genul acela de lider care stă în mijlocul angajaţilor, capabil să discute cu ei despre ultimul meci de fotbal, dar să îşi exprime şi convingerile. Pe de altă parte, Benedict este un lider rece, care obişnuieşte să se izoleze – mănâncă de fiecare dată singur, de exemplu – pentru a nu dezvălui nicio vulnerabilitate şi a păstra aparenţa instituţiei ale cărei ziduri vrea să le păstreze intacte.
    Dincolo de modestie, o altă lecţie de leadership care răsare din film reiese dintr-o replică a lui Benedict: „Să fii papă înseamnă să fii un martir cu o sentinţă pe viaţă” – chiar dacă se referă la funcţia papală, cred că nu greşim dacă spunem că toate rolurile de conducere presupun asumarea unor sacrificii care, de ce nu, te pot influenţa pe viaţă.
    Totuşi, o altă lecţie importantă este de fapt premisa de la care a pornit filmul: faptul că atunci când nu mai poţi, există opţiunea de a găsi pe cineva care să îţi poată prelua responsabilităţile şi de a aduce o viziune nouă în organizaţia care poate de asta are nevoie. 

    Cei doi papi
    Producţie şi distribuţie: Netflix

    Regizor: Fernando Meirelles

    Actori principali: Anthony Hopkins, Jonathan PrYce
    Scenariu: Anthony McCarten (filmul se bazează pe piesa sa de teatru „The Pope”)
    Buget: 40 mil. euro

  • Mobilizare în stil chinezesc: spitalul construit în Wuhan pentru pacienţii cu coronavirus, livrat în 10 zile

    Spitalul, cu o suprafaţă de 60.000 de metri pătraţi, a fost construit de 7.000 de muncitori în doar zece zile. Clădirea are un sistem de ventilaţie specializat, numeroase saloane pentru izolare şi 30 de saloane de terapie intensivă, potrivit cotidianului guvernamental Yangtze Daily. Doctorii de la noua unitate medicală din Wuhan pot comunica prin intermediul unui sistem video cu experţi de la spitalul central al armatei chineze, cu sediul la Beijing. Armata chineză a trimis acolo 1.400 de doctori. 

  • O româncă a pornit un business bazat pe amintirile de neuitat din copilărie

    „Întotdeauna mi-am dorit să dezvolt un business legat de fashion. În domeniul confecţiilor piaţa este destul de fragmentată, iar costurile de intrare sunt relativ mici. Am ales calea mai anevoioasă din dorinţa de a aduce pe piaţă un produs care să îmbine designul şi calitatea”, descrie Corina Blidar motivele pentru care a pornit afacerea Never Oblivion. Lansată în 2018 în urma unei investiţii de 50.000 de euro, aceasta se axează pe producţia în România a unor articole de îmbrăcăminte din fire nobile, pe care le vinde pe o platformă online, cât şi prin parteneriate cu alte magazine. Dacă primul an de funcţionare a afacerii a fost unul de aşezare a bazei de clienţi, previziunile antreprenoarei pentru anul în curs sunt optimiste, ea aşteptând ca Never Oblivion să genereze o cifră de afaceri de 250.000 de euro. Corina Blidar povesteşte că a început să lucreze în firma părinţilor din al doilea an al Facultăţii de Management al Academiei de Studii Economice din Bucureşti. S-a ocupat iniţial de resursele umane, apoi de relaţia cu furnizorii, iar ulterior a activat în zona de management în firmă. În 2009, a ales calea bankingului, unde a început pe postul de consilier şi a continuat pe cel de membru în Consiliul de Supraveghere, rol din care spune că a lucrat cu o echipă care a adus pe piaţa românească o serie de noutăţi. Apoi, a investit în companii diverse, de la catering la materiale de construcţii.

    În ceea ce priveşte dezvoltarea proiectului Never Oblivion, Corina Blidar spune că aceasta a început cu un plan de afaceri adaptat la nevoile pieţei: „Am discutat cu designeri şi producători pentru a găsi formula corectă în abordarea designului şi alegerea materialelor. Stabilirea unui flux de fabricaţie ţinând cont de toate restricţiile, de la producătorul de fire, transport, transpunerea designului în program de operare, producţie mostre, ajustări, producţia de bază, marketing, parteneriate”. Poziţionarea afacerii este, spune antreprenoarea, peste magazinele fast fashion, iar bonul mediu a fost în primul an de aproximativ 700 de lei. Ea adaugă că profilul clienţilor cărora li se adresează este al femeii care are nevoi de haine uşoare, potrivite pentru orice vreme, care nu se şifonează şi nu înţeapă: „Femeia care preferă o garderobă practică, femeia care călătoreşte mult, are încredere în ea, este liberă, non-conformistă, veselă şi independentă”. Provocările unui astfel de business se leagă de termenele de timp între idee, design şi producţia finală, care sunt, potrivit ei, relativ mari: „Este necesară o mai atentă programare a termenelor. Încercăm să nu avem timpi morţi în procesul de fabricaţie, dar pot apărea multe lucruri neprevăzute. De exemplu, chiar înainte de a lansa colecţia de iarnă, fabrica de fire nu a livrat o anumită culoare şi a trebuit amânată producţia acelui produs. Pentru a respecta termenele încercăm o cât mai corectă previzionare a potenţialelor întârzieri”.

    În prezent, în companie lucrează cu doi angajaţi, care se ocupă mai ales de aspecte logistice şi administrative, iar pentru producţie lucrează cu mai mulţi colaboratori, antreprenori sau persoane fizice autorizate, indiferent că vorbim despre designeri, contabilitate, promovare, relaţii publice. „Producătorii sunt specializaţi, în funcţie de maşini, pe o anumită grosime a firului, de aceea lucrăm cu mai mulţi colaboratori”, explică antreprenoarea. De altfel, observă şi ea problema generalizată de la nivelul pieţei muncii, „de a găsi omul potrivit la locul potrivit şi de aceea am ales să lucrăm cu specialişti pe fiecare domeniu, cu intenţia ca pe măsură ce creştem să putem internaliza aceste servicii colaterale”. În ceeea ce priveşte planurile de recuperare a investiţiei, ea îl descrie pe primul an de funcţionare drept „unul de sacrificiu şi de căutare de oportunităţi”, de stabilire a nişei de clientelă şi de creare a unei baze de clienţi, precum şi unul axat pe încheierea şi dezvoltarea de parteneriate strategice. „Evoluţia brandului o văd prin parteneriate cu magazine multibrand, online şi brick and mortar din România şi din Europa. În funcţie de materializarea planurilor de dezvoltare se poate acoperi investiţia iniţială, dar cu focus susţinut pe dezvoltarea gamei de produse.” Planurile de dezvoltare a afacerii anul acesta vizează elemente definitorii pentru viitorul brandului: „Pe lângă clientela deja targetată vom face campanii de educare pentru lărgirea masei de clienţi. Vom lărgi sortimentul de produse printr-o colecţie capsulă dedicată bărbaţilor, care sunt din ce în ce mai interesaţi de produse nişate care îi scot din linia conservatoare. Vom explora noi modalităţi de a face parteneriate cu branduri din alte domenii – marochinerie, bijuterii”. De asemenea, adaugă că nu se vor limita la piaţa locală: „Cred că vom căpăta o vizibilitate pe piaţă internă suficientă încât să ne extindem şi către piaţa internaţională”.

  • Povestea Klarei Rotschild, creatoarea de modă evreică care a îmbrăcat elitele maghiare în timpul Cortinei de Fier

    Klara Rotschild a devenit un fel de Coco Chanel a Estului. Iar liderii populişti ai Ungariei de azi caută să se folosească de numele ei, scrie Balkan Insight. Mai recent, guvernul premierului Viktor Orban a descoperit moda ca instrument de relaţii cu publicul, înfiinţând Agenţia Naţională de Modă şi Design în 2018 ca subsidiară a Agenţiei pentru Turism din Ungaria. Agenţia încearcă să sporească profilul industriei de modă din Ungaria, iar mulţi dintre cei mai renumiţi designeri cu care lucrează se vor inspira, fără îndoială, de la Rotschild.

    „În primul rând, aceasta este povestea de succes a unei femei care a supravieţuit în două regimuri politice şi a dictat moda în spatele Cortinei de Fier”, spune lldikó Simonovics, curatorul unei expoziţii Rotschild la Muzeul Naţional al Ungariei. Simonovics ştie multe despre creatoarea de modă deoarece i-a studiat ani de zile viaţa. Rotschild nu a dus lipsă de clienţi cu nume mari: Jovanka Broz, soţia liderului iugoslav Iosip Broz Tito – personaj care stârneşte nostalgii chiar şi acum în fosta Iugoslavie, împărăteasa egipteană Farah Diba, soţia şahului iranian şi celebritatea hollywoodiană de origine maghiară Zsa Zsa Gábor, cunoscută şi ca prinţesa Sári von Anhalt. Născută într-o familie de evrei în 1903, Rotschild şi-a creat o carieră uimitoare, aparent netulburată de deceniile de agitaţie politică şi război din Ungaria. Ea a dat tonul modei pentru societatea înaltă a regimului conservator-naţionalist al lui Horthy din anii 1930-1940 şi a îmbrăcat elita comunistă după 1956. Deviza ei: „Fiecare femeie vrea să arate bine, iar eu o pot ajuta”. În timpul celui de-al Doilea Război Mondial, ea a fost cruţată de deportare şi de camerele de gazare ale Holocaustului. Salonul ei nu a intrat în atenţia infamelor legi ale Ungariei care îi privau pe evrei de proprietăţile lor. Ungaria lui Miklós Horthy a fost aliata Germaniei lui Adolf Hitler. Rotschild a creat rochia de nuntă pentru mireasa lui István Horthy, fiul regentului Ungariei.

    Legenda spune că Rotschild era în căutarea unei locaţii pentru o prezentare de modă când trupele germane se pregăteau să invadeze Budapesta în decembrie 1944. Politica nu a deranjat-o pe Rotschild. După război, experienţa ei în materie de modă a fost foarte solicitată de noua elită comunistă. „Ea i-a găsit întotdeauna pe «influencerii» din vremea ei, iar aceştia îi cumpărau rochiile“, povesteşte Simonovics. „Unii ar numi-o oportunistă, dar dacă faci haute couture, trebuie să fii în termeni buni cu elita regimului în care trăieşti, altfel nu vei avea clienţi.”
    Crearea unui brand a fost surprinzător de uşor de făcut. Deşi nu avea nicio legătură cu familia Rothschild, binecunoscută în lumea finanţelor internaţionale, numele ei a fost asociat cu luxul şi stilul şi a deschis uşi din afara Ungariei. „Numiţi-mă regina modei”, a spus ea odată, când a fost întrebată despre relaţiile sale cu lumea finanţelor. În regimul comunist, salonul ei, Salon de Rochii Deosebite pentru Femei, a fost naţionalizat în 1949, dar i s-a permis ulterior să-l „conducă”. Spre deosebire de majoritatea ungurilor, ea a putut să călătorească în străinătate, vizitând spectacole de modă la Paris (se spune că Rotschild călătorea la Paris şi de două ori pe an) şi chiar să cumpere câteva modele străine cu bani de la stat, pe care le-a recreat cu o tuşă maghiară. Adora parfumurile şi atât salonul său, cât şi prezentările de modă erau învăluite întotdeauna în cele mai noi arome franţuzeşti. Liderii politici au remarcat rapid valoarea ei de marketing unică. Când soseau demnitari străini, o vizită la salonul lui Klara era adesea inclusă în programul oficial. Jovanka Broz, soţia lui Tito, i-a vizitat salonul împreună cu soţia liderului comunist al Ungariei János Kádár şi s-a îndrăgostit instantaneu de creaţiile Klarei. De atunci a rămas o clientă fidelă. Unii spun că aceasta a fost chiar cel mai frecvent client.

    „A existat chiar şi un manechin pentru croieli făcut după dimensiunile doamnei Broz”, spune una dintre fostele modele ale lui Rotschild într-un videoclip care însoţeşte expoziţia de la Muzeul Naţional. „Ori de câte ori selecta o rochie, noi o ajustam la dimensiunile ei. Avea în jur de 100 de kilograme, iar când a mai pus ceva greutate pe ea, o pernă a fost ataşată de manechin pentru a-i extinde dimensiunile.“ Jovanka Broz era cunoscută ca „Jackie Kennedy a Estului“. Despre liderii politici din Ungaria cu greu se putea spune că sunt în pas cu moda, dar diplomaţii, avocaţii, medicii, artiştii şi emigranţii au constituit o clientelă suficient de mare pentru a menţine afacerea vie. Unii veneau cu avioanele personale şi comandau rochii pentru un sezon complet. Alţii alegeau doar câteva.

    O rochie Klara Rotschild era scumpă. „Costa între 200 şi 800 de dolari şi o rochie de seară în jur de 1.000 de dolari”, a explicat Rotschild într-un documentar TV rar, realizat de televiziunea austriacă ORF. La acea vreme, salariatul mediu din Ungaria câştiga în jur de 80 de dolari pe lună. Asta însemna că rochiile Rotschild erau mult peste mână pentru majoritatea oamenilor dintr-o societate care pretindea că se bazează pe egalitate. „Doar să trec pe lângă salonul ei şi să văd rochiile în vitrina era pentru mine o experienţă artistică”, spune o femeie în vârstă la expoziţie. „Nu ne-am gândit niciodată că putem avea suficienţi bani pentru a cumpăra o rochie de-a ei.” În Ungaria, după ce tancurile sovietice au zdrobit revolta populară antisovietică din 1956, Rotschild a ajuns să simbolizeze socialismul cu faţă umană, în ciuda tiraniilor comunismului. Creaţiile ei evocau o societate în care fetele sunt frumoase şi viaţa este mai colorată decât în restul blocului comunist estic. „Femeile trebuia să fie bine îmbrăcate, feminine şi oarecum distante”, a spus unul dintre modelele sale prezentând imagini rare la expoziţie.

    Chiar şi scandalurile i-au făcut mai mult bine decât rău deoarece Rotschild a ştiut să folosească puterea bârfei pentru a-şi face numele celebru. La începutul carierei sale, un tânăr playboy maghiar a insultat-o şi a bătut-o când aceasta s-a dus să strângă bani pentru costume făcute de tatăl ei. Klara a apelat la justiţie pentru despăgubiri şi a câştigat. Cazul a ajutat-o să devină faimoasă. Mai târziu, în 1968, când actriţa de la Hollywood de origine maghiară Zsa Zsa Gábor a refuzat să o plătească, şi-a găsit alţi clienţi şi nu s-a sfiit să mânjească numele acesteia prin intermediul mass-media. „A fost o maestră a croitoriei, dar a fost şi un salesman perfect, care ştia imediat ce model se potriveşte mai bine clientului“, a spus Simonovics.

    Chiar şi după ce numele său a devenit o marcă, Rotschild a „vânat” în mod activ clienţi. Când a aflat că legendele de la Hollywood Elizabeth Taylor şi Richard Burton se aflau în oraş, a trimis-o pe vânzătoarea sa la hotelul lor şi le-a invitat pe cele două celebrităţi de film la salonul ei. Faptul că Rotschild însăşi nu ştia un cuvânt în engleză sau germană nu a fost un obstacol. Hainele ei vorbeau de la sine. Viaţa creatoarei de modă s-a încheiat tragic. În vârstă de 73 de ani, temându-se de bătrâneţe şi suferind de probleme dentare, s-a sinucis sărind de la fereastra bucătăriei din apartamentul ei. Salonul Rotschild a primit un nou manager, dar nu a mai ajuns niciodată la faima pe care i-a adus-o doamna Rotschild.

    Nu există planuri de reînnoire a brandului Rotschild în Ungaria, însă regimul Orban pare că are un ochi bun pentru modă – cel puţin în termeni politici. „Politica a mers mereu mână în mână cu moda“, spune Simonovics. „Imaginea noastră, hainele pe care le purtăm fac parte din imaginea unei ţări.”

  • Povestea farmacistului care a transformat Coca-Cola într-una dintre cele mai iubite băuturi de pe planetă

    Dacă nu ar fi întâlnit omul potrivit la locul potrivit, Poate că Asa Griggs Candler ar fi rămas un simplu farmacist. A avut însă norocul de a-şi fi intersectat destinul cu cel al lui John Stith Pemberton, inventatorul Coca-Cola, de la care a cumpărat cunoscuta reţetă care avea să îl transforme într-unul dintre cei mai importanţi magnaţi din istoria Statelor Unite, după ce a pus bazele imperiului cunoscut astăzi în toată lumea drept The Coca-Cola Company.

    Asa Griggs Candler s-a născut pe 30 decembrie 1851 în Villa Rica, Georgia, în familia Marthei şi a lui Samuel Charles Candler, şi a avut zece fraţi. În 1888, pe când lucra ca farmacist, Asa Griggs Candler l-a întâlnit pe John Stith Pemberton (8 iulie 1831 – 16 august 1888), inventatorul Coca-Cola, care crease în mai 1886 o versiune timpurie a celebrei băuturi. Intrigat de băutura dulce, carbonatată a lui Pemberton, antreprenorul i-a oferit acestuia suma vehiculată la 1.750 de dolari (circa 47.000 de dolari la valoarea din prezent a monedei) pentru a cumpăra reţeta.

    Unele surse menţionează suma de 2.300 de dolari ca fiind adevărata valoare a tranzacţiei. Grav bolnav şi în pragul falimentului, Pemberton a acceptat, cu toate că anticipase succesul pe care îl va avea băutura şi dorise să lase reţeta moştenire fiului său, care a preferat însă banii.
    Patru ani mai târziu Candler a fondat The Coca-Cola Company. În anul următor, brandul a devenit marcă înregistrată şi a început distribuţia primelor dividende către acţionari.

    Până în 1895 compania distribuia Coca-Cola pe tot teritoriul Statelor Unite, iar în 1899 a început exportul în Cuba, doi ani mai târziu businessul extinzându-se în Europa. Antreprenorul a lansat de asemenea faimosul „contract de un dolar”, prin care vindea dreptul de a îmbutelia Coca-Cola în SUA pentru doar un dolar. La început, compania a promovat băutura drept un remediu pentru durerile de cap, dar şi ca o soluţie pentru ameliorarea oboselii psihice şi fizice.

    În 1903 Candler a decis să scoată cocaina din frunzele de coca înainte de a le amesteca cu băutura şi să vândă extractul de cocaină companiilor farmaceutice. În 1911 compania a investit 1 milion de dolari în publicitate. După patru ani, Root Glass Co. a creat sticla iconică a brandului. În 1916, când antreprenorul a fost ales primar al Atlantei, s-a retras din managementul afacerii. În timpul mandatului, el a depus eforturi considerabile pentru a reconstrui peste 1.500 de locuinţe distruse în marele incendiu din Atlanta din anul 1917. De asemenea, a făcut mai multe împrumuturi personale pentru a extinde reţeaua de apă şi canalizare, precum şi infrastructura oraşului. Candler a fost, de asemenea, şi un cunoscut filantrop, dotând numeroase şcoli, universităţi şi spitale cu cele necesare.

    În 1917 reprezentanţii businessului au decis să scadă cu 50% cantitatea de cafeină din băutură. Doi ani mai târziu fondatorul a cedat un procent majoritar din acţiunile pe care le deţinea în companie celor cinci copii ai săi (patru fii şi o fiică), care la rândul lor le-au vândut unui grup de investitori condus de omul de afaceri american Ernest Woodruff.

    În 1926 antreprenorul a suferit un accident vascular cerebral, iar pe 12 martie 1929 a murit în spitalul Wesley Memorial Hospital din Atlanta, Georgia.În 2018 The Coca-Cola Company a avut venituri de 31,85 de miliarde de dolari şi o echipă de circa 60.000 de angajaţi. În prezent compania deţine în jur de 500 de branduri răspândite în peste 200 de ţări.

  • OPINIE Bogdan Roşu, director general Next Capital: „Noua presiune antreprenorială: cum mă dezvolt atunci când piaţa muncii şi-a pierdut elasticitatea şi nu mai ţine pasul cu oportunităţile de afaceri?”

    Criza prezentă este mult mai puţin evidentă şi este bine mascată de creşteri de PIB consecutive, de un nivel de şomaj derizoriu, de un consum vesel si molipsitor, de un capital privat aparent disponibil şi ieftin şi, deci, de un „spirit” optimist aproape fără rezerve.

    Cine are curaj să pună la îndoială că România e pe val”? „Trăim bine” pare să fie sloganul de ţară al ultimilor ani. Dar asta doar la suprafaţă, întrucât criza există şi este foarte profundă, iar modul în care se manifestă este că nu te lasă, ca antreprenor, să îţi realizezi adevăratul potenţial, să treci la următorul nivel. Multe companii antreprenoriale şi-au atins nivelul de maturitate, au acumulat capital propriu, au produse şi servicii competitive pentru care există cerere fermă, însă nu mai pot creşte pentru că… nu au cu cine. Nu au suficient de mulţi oameni – sau suficient de bine pregătiţi, ori măcar dispuşi să înveţe sau să se reconvertească profesional. Indiferent de domeniu, este din ce în ce mai greu să găseşti angajaţi pentru orice tip de post. Mulţi dintre antreprenorii care timp de ani de zile şi-au construit şi dezvoltat companiile pot ajunge în blocaje tocmai pentru că nu găsesc resursele umane necesare care să preia noi proiecte sau noi activitîţi cerute de piaţa respectivă. Iar asta înseamnă că se produce mai puţin, că se generează mai puţină avuţie şi chiar mai puţine taxe faţă de potenţialul momentului. Lăsăm bani pe masă, cu alte cuvinte.
    Soluţii? Ar fi câteva, care împreună ne-ar putea ajuta… În primul rând, s-ar putea face o restructurare serioasă a aparatului de stat, supracapacitat şi căpuşat de fini şi „pile” în ultimii ani şi care concurează neloial cu mediul privat prin prisma salariilor foarte mari oferite, de multe ori fără vreo ecuaţie de eficienţă. Oamenii restructuraţi care ar ieşi din acest sistem ar avea oportunităţi să îşi găsească un rol în sistemul privat, fie ca angajaţi, fie ca noi antreprenori. În acelaşi timp, „sistemul public” ar putea funcţiona foarte bine în continuare, cu mai puţină birocraţie şi mai multă digitalizare. Acest lucru este totuşi puţin probabil să se întâmple într-o manieră semnificativă într-un electoral. Şi atunci…
    …o altă soluţie ar fi relaxarea proceselor de atragere de forţă de muncă de afară. Acest lucru a început să se întâmple, încă mult prea timid prin prisma numărului de permise de muncă acordate, dar şi a spectrului foarte restrâns de domenii astfel deservite. Sunt companii care facilitează aducerea de muncitori de pe alte continente (în principal Asia) care activează cu succes în turism în baza limbii engleze fluente şi respectiv în construcţii, unde comunicarea este de multe ori suplinită de îndemânare. Domeniile în care suntem departe de a fi găsit soluţii prin prisma forţei de muncă de afară sunt însă şi cele mai dureroase: servicii medicale, învăţământ şi chiar IT. Nu există însă o strategie de ţară prin care să fie ţintite ţări cu o cultură latină, mult mai apropiată decât a noastră, din America Centrală şi America de Sud, cărora ar trebui să le putem crea programe speciale cu condiţii facile de imigrare şi integrare pentru acoperirea necesarului de forţă de muncă în anumite sectoare, dar şi pentru a mai tempera sporul demografic negativ. În plus, fondul problemei este dat nu doar de procesele birocratice foarte greoaie, dar, mai ales, de o deschidere limitată a noastră, ca popor, de a primi cu braţele deschise şi de a integra străini. Cea mai realistă soluţie, 100% la îndemâna antreprenorilor români, este însă externalizarea unor activităţi. Afacerile trebuie să aibă oameni potriviţi şi suficienţi numeric pentru obiectul principal de activitate, cel care le creează avantajul competitiv în piaţă, iar orice alt proces secundar poate fi externalizat. Indiferent că vorbim despre servicii de finanţare şi gestiune a creanţelor (#factoring), de servicii de vânzări de tip telesales/telemarketing şi door 2 door sau de servicii suport clienţi, de gestiune a contabilităţii, HR sau chiar IT, din ce în ce mai mulţi antreprenori încep să înţeleagă beneficiile colaborării cu firmele specializate din piaţă şi aleg să lucreze cu astfel de parteneri. Acestea s-au dezvoltat mult în ultimii ani şi şi-au creat o foarte bună reputaţie, nu doar în România, ci şi pe alte pieţe, de unde le vin proiecte. Ele nu au un secret anume, însă specializarea le permite să ajungă la niveluri de expertiză şi eficienţă foarte ridicate, bazate atât pe expunerea la multe domenii, cât şi pe economies of scale, astfel încât să poată acoperi întregul spectru de servicii care formează cererea. Productivitatea aceasta miraculoasă se bazează pe combinaţia optimă dintre angajaţi bine pregătiţi şi motivaţi, tehnologii de ultimă generaţie, inclusiv RPA (robotic process automation), şi un management modern şi flexibil, adaptat profilului şi dinamicii angajaţilor şi clienţilor.
    Ca antreprenor, dacă nu ai suficienţi oameni, nu îi poţi „produce” pur şi simplu, însă îţi poţi reconfigura procesele interne. Anumite fluxuri se pot externaliza, iar resursele umane interne astfel eliberate îşi pot asuma alte roluri, mai relevante pentru obiectul principal de activitate al afacerii respective.

  • Cele mai mari boli care au decimat planeta. Prima a omorât aproape jumătate din populaţia lumii, în timp ce a doua a făcut până la 50 de milioane de victime

    Moartea Neagră din secolul al XIV-lea şi Gripa Spaniolă din 1918 au fost cele mai mari pandemii cu care s-a confruntat omenirea. 

    Prima a exterminat o treime până la jumătate din populaţia planetei, în timp ce a doua a făcut  până la 50 de milioane de victime, cel mai probabil mai multe decât Primul Război Mondial. Cele două tragedii au în comun, pe lângă anvergura uriaşă, şi faptul că ambele au apărut într-un moment sensibil pentru economia planetei.

    Situaţia coronavirusului scăpat se sub control din China a adus în spaţiul public mai multe discuţii, multe în contradictoriu, atât pe tema unei posibile pandemii, cât şi pe tema implicaţiilor economice ale unei pandemii moderne. În acest moment nu există studii comprehensive care să arate aceste consecinţe, însă istoricii au analizat, în măsura în care le-au permis informaţiile, implicaţiile de natură economică ale pandemiilor cu care s-a confruntat omenirea.

    Între 1347 şi 1352, Moartea Neagră a ucis mai mult de 20 de milioane de oameni în Europa, după unele estimări, iar după alte estimări, circa 50  de milioane de oameni, reprezentând 60% din populaţia Europei de circa 80 de milioane de locuitori la vremea aceea. O treime până la jumătate din întreaga populaţie a planetei secolului al XIV-lea a pierit în urma pandemiei, iar populaţia marilor oraşe – Paris, Hamburg, Londra – s-a înjumătăţit.

    Molima a izbucnit în Asia şi s-a răspândit în Europa pe nave comerciale. La vremea respectivă, nimeni nu ştia ce a provocat ciuma. Mulţi ani mai târziu, s-a descoperit că sursa au fost bacteriile de la şobolani negri şi de la purici. Şobolanii infectaţi şi puricii infectaţi au fost transportaţi la bordul navelor comerciale către Veneţia, Messina şi alte porturi europene. Din aceste oraşe, ciuma s-a răspândit cu rapiditate în toată Europa.
    „Atât de letală a fost boala, încât au fost cunoscute cazuri de persoane care mergeau să se culce bine şi mureau înainte să se trezească din somn. Atât de rapid s-a răspândit aceasta de la o persoană la alta, încât un medic francez avea impresia că o persoană bolnavă ar putea infecta întreaga lume”, scrie Barbara Tuchman în volumul „A Distant Mirror – The Calamitous 14th Century”. Ciuma a avut un efect important asupra relaţiei dintre domnii care deţineau o mare parte din pământul din Europa şi ţăranii care lucrau pământul. Pe măsură ce oamenii au murit, a devenit din ce în ce mai greu să fie găsiţi muncitori care să dea cu plugul, să recolteze sau să producă bunuri şi să presteze diverse servicii. Astfel, ţăranii au început să pretindă plăţi mai mari pentru munca pe care o prestau, în vreme ce suveranii încercau să împiedice salariile să crească.

    O lege din Anglia anului 1349 a încercat să forţeze lucrătorii să accepte aceleaşi venituri pe care le-au primit în 1346. O lege similară, Statutul muncitorilor, a fost emisă în 1351. Aceasta spunea că fiecare şomer sănătos sub 60 de ani trebuie să muncească pentru oricine voia să-l angajeze. Lucrătorii care au încălcat Statutul muncitorilor erau amendaţi şi umiliţi în public. În 1360, pedepsele au devenit mai grave – muncitorii care cereau salarii mai mari erau în pericol să fie trimişi în închisoare şi, dacă evadau, erau  marcaţi pe frunte cu litera „F” de la „Fugitiv”. Deşi populaţia aptă de muncă a scăzut dramatic din cauza ciumei, suprafeţele de pământ şi uneltele nu s-au schimbat. De asemenea, unele animale de fermă au murit atunci când stăpânii sau îngrijitorii lor au murit. Deoarece lucrătorii rămaşi aveau mai multe instrumente şi mai mult pământ pentru a fi lucrat, au devenit mai productivi.

    „Când lucrătorii sunt mai productivi, angajatorii sunt dispuşi să plătească venituri mai mari. Statutul muncitorilor şi legile similare din alte ţări nu erau foarte eficace şi unii lorzi găseau anumite portiţe pentru a plăti mai mult lucrătorii – le ofereau un fel de bonusuri care constau în alte bunuri sau beneficii. Alţi proprietari de pământ au început să plătească ilegal salarii mai mari. Forţa de muncă devenise foarte scumpă şi astfel salariile au crescut”, notează istoricul Stephen Broadberry în cartea „British Economic Growth, 1270-1870”.

    Înainte de Moartea Neagră, numărul mare al populaţiei a împiedicat salariile să crească. Majoritatea ţăranilor nu au avut în vedere părăsirea satelor lor pentru a lucra în altă parte. După pandemie, muncitorii au cerut salarii mai mari şi condiţii de muncă mai bune. Mulţi domni au fost de acord cu aceste cerinţe, iar cei care nu au au fost de acord au aflat repede că alţi lorzi sunt de acord. Boierimea a început să-şi dea seama că are mai puţin control asupra ţăranilor şi a început să schimbe ceea ce producea.

    Deoarece agricultura necesita mai mulţi muncitori pentru producţie, mulţi stăpâni de pământuri s-au orientat către producţia de carne de oaie şi lână din creşterea oilor, activitate care necesita mai puţină forţă de muncă, în vreme ce cererea pentru produsele acestea era foarte mare, notează istoricul David Routt, în volumul „The Economic Impact of the Black Death”. Pe măsură ce veniturile ţăranilor au crescut, oamenii au putut să cumpere mai multe legume, fructe şi haine şi producţia acestor bunuri a crescut. În cele din urmă, ţăranii au devenit liberi să se îndepărteze de moşiile deţinute de domni, în vreme ce unii erau chiar capabili să-şi cumpere propriul teren.

    Economia europeană era pe un val de creştere atunci când Ciuma Neagră a izbucnit. A sosit aproape de sfârşitul unei perioade a Evului Mediu în care viaţa urbană a reînviat (circa 1000-1300), comerţul de lungă distanţă a fost resuscitat, afacerile şi producţia înfloreau, agricultura de tip feudal a ajuns la maturitate, iar populaţia a crescut. Moartea Neagră a intervenit simultan cu o stagnare economică şi, într-o oarecare măsură, după stingerea epidemiei a fost oferit un impuls economiei europene. În zona de comerţ şi fabricaţie, know-how-ul dobândit în perioada premergătoare molimei a dat naştere unei concurenţe mai mari, care a răsplătit practicile de afaceri mai bune şi preocupările semnificative şi mai eficiente. Sensibilitatea mai mare la piaţă şi reducerea costurilor au răsplătit în cele din urmă consumatorul european cu o gamă mai largă de bunuri la preţuri mai bune. Privită dintr-o altă perspectivă, Moartea Neagră a fost o tragedie, dar, în cele din urmă, a diminuat impedimentele economice şi a deschis noi oportunităţi, mai notează Routt.

    A doua mare pandemie cu care s-a confruntat planeta a fost aşa-numita Gripă Spaniolă care a izbucnit în 1918. Momentul a fost unul cum nu se poate mai inoportun – marile economii globale se confruntau cu impactul puternic social, psihologic şi economic al Primului Război Mondial. Epidemia de gripă din 1918-1919 a ucis cel puţin 40 de milioane de oameni în întreaga lume şi 675.000 de persoane în Statele Unite, depăşind cu mult numărul de morţi din SUA în cele două războaie mondiale, Coreea şi Vietnam la un loc.

    Pe lângă virulenţa sa extraordinară, epidemia din 1918-1919 a fost unică şi prin faptul că un număr disproporţionat de victime au fost bărbaţi şi femei cu vârste cuprinse între 15 şi 44 de ani, ceea ce a dus la rate de deces extrem de mari în zona persoanelor apte de muncă.
    „Am analizat impactul acestui şoc asupra creşterii economice ulterioare folosind date despre statele americane pentru perioada 1919-1930. Analizând numeroşi factori, inclusiv veniturile iniţiale, densitatea, urbanizarea, capitalul uman, climatul, compoziţia sectorială a producţiei, geografia şi moştenirea sclaviei, rezultatele indică un efect pozitiv al epidemiei de gripă asupra creşterii veniturilor pe cap de locuitor în SUA în timpul anilor 1920”, scrie Elizabeth Brainerd, în volumul intitulat „The Economic Effects of the 1918 Influenza Epidemic”. Statistica vine şi confirmă cercetarea studiului: SUA au înregistrat între 1920 şi 1928, până la Marea Criză, o creştere economică de 42%. Construcţiile noi aproape s-au dublat, iar piaţa bursieră a crescut cu 20% pe an. Toată lumea, de la magnaţii industriali până la minerii de cărbune, şi-a investit economiile în acţiuni la bursă. PIB-ul arată o creştere constantă anuală, în 1923 înregistrând o creştere reală de aproape 13%.
    Thomas Garret, economist la Federal Reserve Bank, banca centrală a SUA, realizează o analiză în 2007 asupra posibilelor implicaţii ale unei pandemii moderne în economia globală, plecând de la experienţele Gripei Spaniole din 1918. „Costurile financiare potenţiale şi impactul numărului de decese cauzate de o pandemie de gripă modernă sugerează un cost iniţial de câteva sute de miliarde de dolari şi sute de mii până la câteva milioane de decese. Informaţiile despre pandemia de gripă din 1918 sunt acum utilizate pentru a formula o listă cu efectele economice posibile ale unei zile moderne de pandemie de gripă şi modalităţi posibile de atenuare a gravităţii oricărei pandemii viitoare”, notează Garret. Având în vedere corelaţia dintre densitatea populaţiei şi mortalitatea cauzată de gripă, oraşele vor avea rate de mortalitate mai mari decât zonele rurale. Cu toate acestea, continuă economistul, comparat cu 1918, zonele urbane şi rurale sunt mai conectate astăzi. De asemenea, populaţia urbană are un acces mai larg la servicii medicale de calitate prin comparaţie cu populaţia rurală. Carantinele instaurate ar putea cauza pierderi pentru business pe termen scurt. Unele întreprinderi ar putea suferi pierderi de venituri care să depăşească 50%, estimează economistul. „Alte afaceri, cum ar fi cele care oferă servicii şi produse de sănătate, pot experimenta o creştere a afacerilor (cu excepţia cazului în care s-ar instaura o carantină completă). De asemenea, ar putea exista o creştere temporară a salariilor pentru angajaţii rămaşi în unele industrii. Autorul concluzionează că nu au fost realizate până acum studii aprofundate în ceea ce priveşte efectele economice ale unei pandemii moderne, însă, având în vedere că lumea este mai conectată ca niciodată, cu siguranţă aceasta s-ar răspândi mai repede”, mai notează Garret în raport.