BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • OPINIE Bogdan Roşu, director general Next Capital: „Noua presiune antreprenorială: cum mă dezvolt atunci când piaţa muncii şi-a pierdut elasticitatea şi nu mai ţine pasul cu oportunităţile de afaceri?”

    Criza prezentă este mult mai puţin evidentă şi este bine mascată de creşteri de PIB consecutive, de un nivel de şomaj derizoriu, de un consum vesel si molipsitor, de un capital privat aparent disponibil şi ieftin şi, deci, de un „spirit” optimist aproape fără rezerve.

    Cine are curaj să pună la îndoială că România e pe val”? „Trăim bine” pare să fie sloganul de ţară al ultimilor ani. Dar asta doar la suprafaţă, întrucât criza există şi este foarte profundă, iar modul în care se manifestă este că nu te lasă, ca antreprenor, să îţi realizezi adevăratul potenţial, să treci la următorul nivel. Multe companii antreprenoriale şi-au atins nivelul de maturitate, au acumulat capital propriu, au produse şi servicii competitive pentru care există cerere fermă, însă nu mai pot creşte pentru că… nu au cu cine. Nu au suficient de mulţi oameni – sau suficient de bine pregătiţi, ori măcar dispuşi să înveţe sau să se reconvertească profesional. Indiferent de domeniu, este din ce în ce mai greu să găseşti angajaţi pentru orice tip de post. Mulţi dintre antreprenorii care timp de ani de zile şi-au construit şi dezvoltat companiile pot ajunge în blocaje tocmai pentru că nu găsesc resursele umane necesare care să preia noi proiecte sau noi activitîţi cerute de piaţa respectivă. Iar asta înseamnă că se produce mai puţin, că se generează mai puţină avuţie şi chiar mai puţine taxe faţă de potenţialul momentului. Lăsăm bani pe masă, cu alte cuvinte.
    Soluţii? Ar fi câteva, care împreună ne-ar putea ajuta… În primul rând, s-ar putea face o restructurare serioasă a aparatului de stat, supracapacitat şi căpuşat de fini şi „pile” în ultimii ani şi care concurează neloial cu mediul privat prin prisma salariilor foarte mari oferite, de multe ori fără vreo ecuaţie de eficienţă. Oamenii restructuraţi care ar ieşi din acest sistem ar avea oportunităţi să îşi găsească un rol în sistemul privat, fie ca angajaţi, fie ca noi antreprenori. În acelaşi timp, „sistemul public” ar putea funcţiona foarte bine în continuare, cu mai puţină birocraţie şi mai multă digitalizare. Acest lucru este totuşi puţin probabil să se întâmple într-o manieră semnificativă într-un electoral. Şi atunci…
    …o altă soluţie ar fi relaxarea proceselor de atragere de forţă de muncă de afară. Acest lucru a început să se întâmple, încă mult prea timid prin prisma numărului de permise de muncă acordate, dar şi a spectrului foarte restrâns de domenii astfel deservite. Sunt companii care facilitează aducerea de muncitori de pe alte continente (în principal Asia) care activează cu succes în turism în baza limbii engleze fluente şi respectiv în construcţii, unde comunicarea este de multe ori suplinită de îndemânare. Domeniile în care suntem departe de a fi găsit soluţii prin prisma forţei de muncă de afară sunt însă şi cele mai dureroase: servicii medicale, învăţământ şi chiar IT. Nu există însă o strategie de ţară prin care să fie ţintite ţări cu o cultură latină, mult mai apropiată decât a noastră, din America Centrală şi America de Sud, cărora ar trebui să le putem crea programe speciale cu condiţii facile de imigrare şi integrare pentru acoperirea necesarului de forţă de muncă în anumite sectoare, dar şi pentru a mai tempera sporul demografic negativ. În plus, fondul problemei este dat nu doar de procesele birocratice foarte greoaie, dar, mai ales, de o deschidere limitată a noastră, ca popor, de a primi cu braţele deschise şi de a integra străini. Cea mai realistă soluţie, 100% la îndemâna antreprenorilor români, este însă externalizarea unor activităţi. Afacerile trebuie să aibă oameni potriviţi şi suficienţi numeric pentru obiectul principal de activitate, cel care le creează avantajul competitiv în piaţă, iar orice alt proces secundar poate fi externalizat. Indiferent că vorbim despre servicii de finanţare şi gestiune a creanţelor (#factoring), de servicii de vânzări de tip telesales/telemarketing şi door 2 door sau de servicii suport clienţi, de gestiune a contabilităţii, HR sau chiar IT, din ce în ce mai mulţi antreprenori încep să înţeleagă beneficiile colaborării cu firmele specializate din piaţă şi aleg să lucreze cu astfel de parteneri. Acestea s-au dezvoltat mult în ultimii ani şi şi-au creat o foarte bună reputaţie, nu doar în România, ci şi pe alte pieţe, de unde le vin proiecte. Ele nu au un secret anume, însă specializarea le permite să ajungă la niveluri de expertiză şi eficienţă foarte ridicate, bazate atât pe expunerea la multe domenii, cât şi pe economies of scale, astfel încât să poată acoperi întregul spectru de servicii care formează cererea. Productivitatea aceasta miraculoasă se bazează pe combinaţia optimă dintre angajaţi bine pregătiţi şi motivaţi, tehnologii de ultimă generaţie, inclusiv RPA (robotic process automation), şi un management modern şi flexibil, adaptat profilului şi dinamicii angajaţilor şi clienţilor.
    Ca antreprenor, dacă nu ai suficienţi oameni, nu îi poţi „produce” pur şi simplu, însă îţi poţi reconfigura procesele interne. Anumite fluxuri se pot externaliza, iar resursele umane interne astfel eliberate îşi pot asuma alte roluri, mai relevante pentru obiectul principal de activitate al afacerii respective.

  • Cele mai mari boli care au decimat planeta. Prima a omorât aproape jumătate din populaţia lumii, în timp ce a doua a făcut până la 50 de milioane de victime

    Moartea Neagră din secolul al XIV-lea şi Gripa Spaniolă din 1918 au fost cele mai mari pandemii cu care s-a confruntat omenirea. 

    Prima a exterminat o treime până la jumătate din populaţia planetei, în timp ce a doua a făcut  până la 50 de milioane de victime, cel mai probabil mai multe decât Primul Război Mondial. Cele două tragedii au în comun, pe lângă anvergura uriaşă, şi faptul că ambele au apărut într-un moment sensibil pentru economia planetei.

    Situaţia coronavirusului scăpat se sub control din China a adus în spaţiul public mai multe discuţii, multe în contradictoriu, atât pe tema unei posibile pandemii, cât şi pe tema implicaţiilor economice ale unei pandemii moderne. În acest moment nu există studii comprehensive care să arate aceste consecinţe, însă istoricii au analizat, în măsura în care le-au permis informaţiile, implicaţiile de natură economică ale pandemiilor cu care s-a confruntat omenirea.

    Între 1347 şi 1352, Moartea Neagră a ucis mai mult de 20 de milioane de oameni în Europa, după unele estimări, iar după alte estimări, circa 50  de milioane de oameni, reprezentând 60% din populaţia Europei de circa 80 de milioane de locuitori la vremea aceea. O treime până la jumătate din întreaga populaţie a planetei secolului al XIV-lea a pierit în urma pandemiei, iar populaţia marilor oraşe – Paris, Hamburg, Londra – s-a înjumătăţit.

    Molima a izbucnit în Asia şi s-a răspândit în Europa pe nave comerciale. La vremea respectivă, nimeni nu ştia ce a provocat ciuma. Mulţi ani mai târziu, s-a descoperit că sursa au fost bacteriile de la şobolani negri şi de la purici. Şobolanii infectaţi şi puricii infectaţi au fost transportaţi la bordul navelor comerciale către Veneţia, Messina şi alte porturi europene. Din aceste oraşe, ciuma s-a răspândit cu rapiditate în toată Europa.
    „Atât de letală a fost boala, încât au fost cunoscute cazuri de persoane care mergeau să se culce bine şi mureau înainte să se trezească din somn. Atât de rapid s-a răspândit aceasta de la o persoană la alta, încât un medic francez avea impresia că o persoană bolnavă ar putea infecta întreaga lume”, scrie Barbara Tuchman în volumul „A Distant Mirror – The Calamitous 14th Century”. Ciuma a avut un efect important asupra relaţiei dintre domnii care deţineau o mare parte din pământul din Europa şi ţăranii care lucrau pământul. Pe măsură ce oamenii au murit, a devenit din ce în ce mai greu să fie găsiţi muncitori care să dea cu plugul, să recolteze sau să producă bunuri şi să presteze diverse servicii. Astfel, ţăranii au început să pretindă plăţi mai mari pentru munca pe care o prestau, în vreme ce suveranii încercau să împiedice salariile să crească.

    O lege din Anglia anului 1349 a încercat să forţeze lucrătorii să accepte aceleaşi venituri pe care le-au primit în 1346. O lege similară, Statutul muncitorilor, a fost emisă în 1351. Aceasta spunea că fiecare şomer sănătos sub 60 de ani trebuie să muncească pentru oricine voia să-l angajeze. Lucrătorii care au încălcat Statutul muncitorilor erau amendaţi şi umiliţi în public. În 1360, pedepsele au devenit mai grave – muncitorii care cereau salarii mai mari erau în pericol să fie trimişi în închisoare şi, dacă evadau, erau  marcaţi pe frunte cu litera „F” de la „Fugitiv”. Deşi populaţia aptă de muncă a scăzut dramatic din cauza ciumei, suprafeţele de pământ şi uneltele nu s-au schimbat. De asemenea, unele animale de fermă au murit atunci când stăpânii sau îngrijitorii lor au murit. Deoarece lucrătorii rămaşi aveau mai multe instrumente şi mai mult pământ pentru a fi lucrat, au devenit mai productivi.

    „Când lucrătorii sunt mai productivi, angajatorii sunt dispuşi să plătească venituri mai mari. Statutul muncitorilor şi legile similare din alte ţări nu erau foarte eficace şi unii lorzi găseau anumite portiţe pentru a plăti mai mult lucrătorii – le ofereau un fel de bonusuri care constau în alte bunuri sau beneficii. Alţi proprietari de pământ au început să plătească ilegal salarii mai mari. Forţa de muncă devenise foarte scumpă şi astfel salariile au crescut”, notează istoricul Stephen Broadberry în cartea „British Economic Growth, 1270-1870”.

    Înainte de Moartea Neagră, numărul mare al populaţiei a împiedicat salariile să crească. Majoritatea ţăranilor nu au avut în vedere părăsirea satelor lor pentru a lucra în altă parte. După pandemie, muncitorii au cerut salarii mai mari şi condiţii de muncă mai bune. Mulţi domni au fost de acord cu aceste cerinţe, iar cei care nu au au fost de acord au aflat repede că alţi lorzi sunt de acord. Boierimea a început să-şi dea seama că are mai puţin control asupra ţăranilor şi a început să schimbe ceea ce producea.

    Deoarece agricultura necesita mai mulţi muncitori pentru producţie, mulţi stăpâni de pământuri s-au orientat către producţia de carne de oaie şi lână din creşterea oilor, activitate care necesita mai puţină forţă de muncă, în vreme ce cererea pentru produsele acestea era foarte mare, notează istoricul David Routt, în volumul „The Economic Impact of the Black Death”. Pe măsură ce veniturile ţăranilor au crescut, oamenii au putut să cumpere mai multe legume, fructe şi haine şi producţia acestor bunuri a crescut. În cele din urmă, ţăranii au devenit liberi să se îndepărteze de moşiile deţinute de domni, în vreme ce unii erau chiar capabili să-şi cumpere propriul teren.

    Economia europeană era pe un val de creştere atunci când Ciuma Neagră a izbucnit. A sosit aproape de sfârşitul unei perioade a Evului Mediu în care viaţa urbană a reînviat (circa 1000-1300), comerţul de lungă distanţă a fost resuscitat, afacerile şi producţia înfloreau, agricultura de tip feudal a ajuns la maturitate, iar populaţia a crescut. Moartea Neagră a intervenit simultan cu o stagnare economică şi, într-o oarecare măsură, după stingerea epidemiei a fost oferit un impuls economiei europene. În zona de comerţ şi fabricaţie, know-how-ul dobândit în perioada premergătoare molimei a dat naştere unei concurenţe mai mari, care a răsplătit practicile de afaceri mai bune şi preocupările semnificative şi mai eficiente. Sensibilitatea mai mare la piaţă şi reducerea costurilor au răsplătit în cele din urmă consumatorul european cu o gamă mai largă de bunuri la preţuri mai bune. Privită dintr-o altă perspectivă, Moartea Neagră a fost o tragedie, dar, în cele din urmă, a diminuat impedimentele economice şi a deschis noi oportunităţi, mai notează Routt.

    A doua mare pandemie cu care s-a confruntat planeta a fost aşa-numita Gripă Spaniolă care a izbucnit în 1918. Momentul a fost unul cum nu se poate mai inoportun – marile economii globale se confruntau cu impactul puternic social, psihologic şi economic al Primului Război Mondial. Epidemia de gripă din 1918-1919 a ucis cel puţin 40 de milioane de oameni în întreaga lume şi 675.000 de persoane în Statele Unite, depăşind cu mult numărul de morţi din SUA în cele două războaie mondiale, Coreea şi Vietnam la un loc.

    Pe lângă virulenţa sa extraordinară, epidemia din 1918-1919 a fost unică şi prin faptul că un număr disproporţionat de victime au fost bărbaţi şi femei cu vârste cuprinse între 15 şi 44 de ani, ceea ce a dus la rate de deces extrem de mari în zona persoanelor apte de muncă.
    „Am analizat impactul acestui şoc asupra creşterii economice ulterioare folosind date despre statele americane pentru perioada 1919-1930. Analizând numeroşi factori, inclusiv veniturile iniţiale, densitatea, urbanizarea, capitalul uman, climatul, compoziţia sectorială a producţiei, geografia şi moştenirea sclaviei, rezultatele indică un efect pozitiv al epidemiei de gripă asupra creşterii veniturilor pe cap de locuitor în SUA în timpul anilor 1920”, scrie Elizabeth Brainerd, în volumul intitulat „The Economic Effects of the 1918 Influenza Epidemic”. Statistica vine şi confirmă cercetarea studiului: SUA au înregistrat între 1920 şi 1928, până la Marea Criză, o creştere economică de 42%. Construcţiile noi aproape s-au dublat, iar piaţa bursieră a crescut cu 20% pe an. Toată lumea, de la magnaţii industriali până la minerii de cărbune, şi-a investit economiile în acţiuni la bursă. PIB-ul arată o creştere constantă anuală, în 1923 înregistrând o creştere reală de aproape 13%.
    Thomas Garret, economist la Federal Reserve Bank, banca centrală a SUA, realizează o analiză în 2007 asupra posibilelor implicaţii ale unei pandemii moderne în economia globală, plecând de la experienţele Gripei Spaniole din 1918. „Costurile financiare potenţiale şi impactul numărului de decese cauzate de o pandemie de gripă modernă sugerează un cost iniţial de câteva sute de miliarde de dolari şi sute de mii până la câteva milioane de decese. Informaţiile despre pandemia de gripă din 1918 sunt acum utilizate pentru a formula o listă cu efectele economice posibile ale unei zile moderne de pandemie de gripă şi modalităţi posibile de atenuare a gravităţii oricărei pandemii viitoare”, notează Garret. Având în vedere corelaţia dintre densitatea populaţiei şi mortalitatea cauzată de gripă, oraşele vor avea rate de mortalitate mai mari decât zonele rurale. Cu toate acestea, continuă economistul, comparat cu 1918, zonele urbane şi rurale sunt mai conectate astăzi. De asemenea, populaţia urbană are un acces mai larg la servicii medicale de calitate prin comparaţie cu populaţia rurală. Carantinele instaurate ar putea cauza pierderi pentru business pe termen scurt. Unele întreprinderi ar putea suferi pierderi de venituri care să depăşească 50%, estimează economistul. „Alte afaceri, cum ar fi cele care oferă servicii şi produse de sănătate, pot experimenta o creştere a afacerilor (cu excepţia cazului în care s-ar instaura o carantină completă). De asemenea, ar putea exista o creştere temporară a salariilor pentru angajaţii rămaşi în unele industrii. Autorul concluzionează că nu au fost realizate până acum studii aprofundate în ceea ce priveşte efectele economice ale unei pandemii moderne, însă, având în vedere că lumea este mai conectată ca niciodată, cu siguranţă aceasta s-ar răspândi mai repede”, mai notează Garret în raport.

  • De ce nu economisesc românii?

    „Am văzut în cadrul cercetării că mulţi români consideră că momentul pensionării este prea departe pentru a se gândi la economisirea pe termen lung. Oamenii cu vârste cuprinse între 20 şi 30 de ani nu se gândesc să economisească pentru un moment care va veni peste 40 de ani. Este vorba de o educaţie care lipseşte”, spune Monica Alexandru, sociolog în cadrul companiei de cercetare ISRA Center. Aproape 2 din 3 români (60%) susţin că nu pot economisi nimic din ce câştigă, potrivit unui studiu sociologic realizat de ISRA la solicitarea Asociaţiei pentru Pensiile Administrate Privat (APAPR).

    Acest procent este în creştere faţă de nivelul de 51% din 2018, potrivit studiului în cadrul căruia au fost intervievaţi peste 1.100 oameni în 2019 şi peste 900 în 2018. Trebuie însă remarcat că studiul a intervievat persoane care câştigă un salariu net de peste 2.500 lei lunar, adică la nivelul salariului mediu. De aceea, faptul că doar o treime susţin că economisesc în mod activ este cu atât mai îngrijorător, cu cât mulţi dintre români câştigă salariul minim, atrage atenţia sociologul. „Dacă ne uităm la cei care câştigă peste 2.500 de lei, nu sunt atât de mulţi oameni. Foarte mulţi români sunt plătiţi cu salariul minim, potrivit statisticilor.

    Când doar o treime dintre cei cu venituri de peste 2.500 de lei spun că pot economisi, ce pot spune cei cu salariul minim?”, întreabă retoric Monica Alexandru. Îngrijorarea este validă, în contextul în care datele de la Inspecţia Teritorială a Muncii pe 2018 arată că 1,4 milioane de români sunt plătiţi cu salariul minim. În acest context rămâne întrebarea: câţi români pot de fapt să economisească dincolo de cheltuielile zilnice, de nevoi, şi de banii pe care îi îndreaptă către consum?

    „Am făcut experimente în discuţii de grup şi i-am întrebat ce fac cu banii în cazul în care primesc nişte bani sau iau de la un prieten. Oamenii spun că îi cheltuie imediat, plătesc facturile, cheltuielile, datoriile anterioare chiar şi cumva economisirea pică mereu în plan secundar”, mai spune Monica Alexandru. Chiar dacă salariul minim a crescut constant în ultimii ani, atitudinea oamenilor a continuat să se înrăutăţească, astfel încât 34% au spus în 2019 că economisesc cu regularitate o parte din venit, faţă de 45% în 2018.

    Unul dintre elementele acestui paradox este conştientizarea românilor faţă de conceptul pensiei private, complementare pensiei de stat, ca metodă de economisire pe termen lung. Un studiu realizat de analiştii financiari de la CFA Society România arată că pensia Pilon I poate substitui venituri echivalente cu doar 31,8% din ultimul salariu câştigat înainte de a ieşi din piaţa muncii – acesta fiind standardul la care se raportează nivelul pensiei. Prin economisirea Pilon II, care există în România doar de puţin mai bine de un deceniu, oamenii îşi mai pot acoperi încă 13,6%, ajungând cu economisirea prin Pilon I şi Pilon II la o rată de înlocuire de 40,6% din ultimul salariu.

    Iar românii par să înţeleagă asta din ce în ce mai mult, astfel încât studiul arată că doar 50% dintre respondenţi susţineau în 2019 că la vârsta pensionării se vor baza în primul rând pe pensia de la stat, în scădere faţă de 56% în 2018. În acelaşi timp, a crescut numărul celor care se bazează în primul rând pe alte resurse, în afara pensiei de stat Pilon I, reprezentând 38% în 2019 versus 36% în 2018. De unde îngrijorarea în legătură cu sistemul public de pensii? Studiul arată că 53% dintre intervievaţi sunt de acord cu faptul că „sistemul pensiilor de stat este nesigur”. Îngrijorările oamenilor însă diferă. Un procent de 41% susţin că ideea de pensie este atât de îndepărtată încât nu se gândesc acum la această perioadă. „Ne-am uitat şi pe vârste şi există diferenţe. Cu cât te apropii mai mult de momentul pensionării, cu atât eşti mai preocupat. Nu avem o măsurare exact, dar cert este că de la 35 de ani în sus responsabilitatea cu care administrezi veniturile creşte. Până la 35 de ani vorbim de oameni care nu au intrat de mult timp în piaţa muncii”, spune sociologul.

    Un procent de 44% dintre cei intervievaţi sunt de părere că sistemul public de pensii nu le oferă siguranţa şi confortul viitorului. Mai mult de jumătate dintre respondenţi, adică 53%, se uită spre dimensiunea demografică a problemei şi cred că sistemul pensiilor de stat este nesigur pentru că numărul celor care contribuie este în scădere. Un procent comparabil, de 50%, se gândesc la faptul că acesta este nesustenabil şi că guvernul plăteşte pensiile Pilon I din împrumuturi. În ceea ce priveşte Pilonul II, al pensiilor administrate privat, acesta a fost lansat în mai 2008 şi a livrat până acum un randament mediu anualizat de 8,35% pentru cei 7,46 milioane de participanţi, reprezentând un câştig net de peste 12,8 miliarde lei (2,68 mld. euro).

    Astfel, peste 2,1 milioane de români au ajuns deja la sume de peste 10.000 de lei în conturile lor de pensii Pilon II, după ce în 2019 administratorii au obţinut un randament mediu de 11,8%, potrivit datelor APAPR. Însă chiar şi la acest nivel, cei care administrează economiile românilor consideră că au încă de a face cu o piaţă mică. „Activele cumulate sunt în continuare foarte mici. Trebuie să creştem baza de active pentru a da importanţă economisirii prin Pilonul II”, spune Radu Crăciun, preşedinte al APAPR şi director al BCR Pensii, unul dintre cei şapte administratori din piaţă. Fondurile private de pensii investesc banii românilor în diverse clase de active, precum cele listate la bursă, pentru a obţine randamente, iar avantajul României în prezent este decuplarea de la turbulenţele globale, ceea ce permite fondurilor să livreze mai mulţi bani în conturile românilor.

    „România este cumva în alt film, din fericire pentru noi. Pe de o parte ştim că Europa se confruntă cu randamente negative, în timp ce în România randamentele sunt decente. În al doilea rând, bursa românească a crescut mai mult decât bursele europene, deci din acest punct de vedere este o idee foarte bună deocamdată să investeşti în România. Marea problemă este că bursa începe să fie prea mică. Ritmul în care creştem depăşeşte ritmul în care creşte bursa. Soluţia ar fi noi listări la bursă, dar şi noi clase de active în care să putem investi, ceea ce se şi întâmplă”, crede Crăciun. Iar Pilonul II produce deja rezultate tangibile pentru oameni, 800.000 dintre participanţi având deja peste 20.000 de lei în conturi. Potrivit studiului, nivelul de încredere a crescut cu câteva procente în 2019, precum şi nivelul de familiaritate, însă acest lucru se datorează şi unor mari campanii de promovare a Pilonului II, derulate în ultimul deceniu.

    Acum, Radu Crăciun susţine că administratorii vor să îi convingă pe oameni să economisească şi prin mai puţin cunoscutul Pilon III, cel al pensiilor facultative. „Vrem să derulăm anul acesta o campanie de promovare pentru Pilonul III, pentru că noi credem că românii vor economisi şi prin această variantă”, a declarat Radu Crăciun. Aceasta este necesară pentru că Pilon III, lansat în mai 2007, are doar 501.000 participanţi şi active nete de 524 milioane euro, cu un randament mediu anualizat de 6,46%. „În ceea ce priveşte Pilonul III, la români nu este vorba de încredere, ci de familiaritate. Oamenii nu pot economisi printr-un instrument pe care nu îl cunosc.

    Pentru Pilonul II au fost mai multe informaţii în public, ceea ce a crescut claritatea acestei variante de economisire”, crede sociologul Monica Alexandru. Studiul ISRA arată că 7% dintre respondenţi intenţionează să contribuie la Pilonul III în următorul an, deşi acesta nu este încă perceput ca o alternativă pentru suplimentarea veniturilor la vârsta pensionării. Per total, dincolo de sumele cumulate deja în Pilonul II şi Pilonul III, adevărata relaţie dintre români şi economii poate fi ilustrată printr-un număr simplu: doar 11% dintre români au bani puşi depoarte pentru vârsta pensionării. 

  • Creditarea a prins viteză. Dar depozitele cresc mai repede

    România a devenit în ultimii ani codaşa Europei în privinţa gradului de intermediere financiară, având printre cele mai scăzute ponderi în PIB ale creditelor şi activelor bancare. Deşi inflaţia a fost în ascensiune, BNR a decis să nu majoreze dobânda-cheie în 2019, de la nivelul de 2,5%, pentru a nu descuraja creditarea, şi a mizat pe controlul lichidităţii din piaţa interbancară. În condiţiile în care ascensiunea economiei dă semne de temperare la nivel european, dar şi pe plan local, în timp ce deficitul bugetar şi deficitul de cont curent sunt pe o pantă ascendentă în România, guvernatorul BNR, Mugur Isărescu, a susţinut că se poate gândi un program de stimulare a creditării sănătoase care să preia o parte din locomotiva creşterii PIB, având în vedere şi nivelul foarte scăzut al intermedierii financiare.
    Cea mai mare problemă pe plan local este în plan fiscal, impunându-se o corecţie a deficitului bugetar, dar care să nu fie brutală, ci tolerată de economie, în opinia guvernatorului BNR. Deficitul bugetar a depăşit anul trecut pragul de 3% din PIB, ajungând la 4,64% din PIB. În anii care au precedat criza financiară şi economică care a început să se facă simţită pe piaţa românească din 2009, expansiunea creditului a contribuit la rate înalte de creştere economică, însă a generat şi vulnerabilităţi economice, mare parte din stocul de credite neperformante fiind acordat în anii de boom economic 2007 şi 2008. Creditele în valută – vândute de bancheri în condiţii relaxate în perioada de boom, când primeau finanţare ieftină de la băncile-mamă din străinătate – au înregistrat cea mai mare rată de neperformanţă. Totodată, neperformanţa ridicată din sectorul IMM-urilor a fost generată şi de valul de insolvenţe din economie din anii de criză.
    Ritmul mediu de creştere a creditării private la nivelul întregului sistem bancar românesc a dat semne de revigorare în ultimii ani, pentru ca în 2019 să urce până la 7,6%, cel mai mare avans din ultimul deceniu, iar soldul împrumuturilor a ajuns la 267,6 mld. lei. Comparativ, în 2018 viteza medie de creştere a creditării a fost de 6,6%. Creditul privat total a început anul 2019 cu o creştere anuală surprinzătoare de 8,4%, pentru ca la finalul lunii februarie ritmul anual să încetinească uşor, la 8%, iar în martie să coboare până la 7,7%, pas de creştere care s-a menţinut şi în aprilie şi mai. Ulterior, viteza creditării s-a mai temperat, coborând în luna iunie la 7,1%. După primele 9 luni din 2019, creditarea creştea cu un ritm mediu de 7,7%, iar până la finele anului trecut creşterea medie a creditului privat a ajuns la 7,6%. Accelerarea ritmului mediu anual al creditului neguvernamental la 7,6% în 2019, cel mai ridicat nivel din 2009, a fost determinată de redinamizarea investiţiilor, majorarea veniturilor populaţiei, climatul pozitiv din pieţele financiare şi nivelul accesibil al costurilor reale de finanţare, apreciază Andrei Rădulescu, director analiză macroeconomică în cadrul Băncii Transilvania.
    În ultimul trimestru din 2019 s-a observat un proces de decelerare a creditării în contextul semnalelor de maturitate ale ciclului economic postcriză şi al perspectivelor de rebalansare a politicii economice interne, explică economistul de la banca din Cluj. Creditele în lei au continuat să fie „pe val”, în timp ce împrumuturile în valută au revenit în teritoriul pozitiv, după mai mulţi ani de declin. Creditele în lei au avansat în 2019 cu un ritm de 10,5% an/an, în timp ce avansul împrumuturilor în valută a fost de 2,3% an/an. La sfârşitul anului trecut ponderea creditului în lei în totalul creditului privat a fost de 67,6%, cel mai ridicat nivel din ultimele două decenii.
    Creditele în lei au devenit atractive în ultimii ani, odată cu scăderea dobânzilor la creditele noi acordate companiilor şi populaţiei până aproape de costul împrumuturilor în valută, după relaxarea politicii monetare de către BNR. Analizând structura pe monede în luna decembrie 2019, se observă că împrumuturile în lei şi-au continuat avântul înregistrând o creştere de 9,3% faţă de decembrie 2018, în timp ce creditele în valută au avut un avans modest, de doar 1,3%, potrivit datelor anunţate de BNR. Creditele pentru populaţie în lei au continuat să fie motorul principal crescând cu ritmuri de două cifre, de 13,7%. În schimb, împrumuturile pentru companii în lei au avansat în decembrie cu doar 3,2%. Soldul creditului denominat în valută a urcat în decembrie 2019 cu 1,3% faţă de aceeaşi lună din 2018, în condiţiile în care creditele populaţiei în valută au scăzut cu 8,1%, în timp ce împrumuturile companiilor în valută au crescut cu 8,7%.
    Şi BNR a remarcat revigorarea mai accentuată a creditării pe segmentul persoanelor fizice. „Segmentul populaţiei a rămas principalul motor al creşterii activelor bancare în ultimul an. Persistenţa vulnerabilităţilor structurale asociate societăţilor nefinanciare cu privire la disciplina la plată şi sănătatea financiară laxe, intenţia mai redusă a managerilor de firme bancabile să intre în relaţii mai extinse cu băncile, gradul de pregătire a salariaţilor din bănci, procedurile bancare de creditare, precum şi finanţarea firmelor autohtone de la entităţi nerezidente au limitat activitatea băncilor din România de creditare a companiilor nefinanciare. Mai mult, randamentele ajustate la risc ale creditării populaţiei (în special în ceea ce priveşte creditul de consum) sunt superioare altor linii de business şi cel mai probabil vor continua să orienteze modelul de afaceri al băncilor din România primordial pe segmentul retail”, susţine BNR în raportul asupra stabilităţii financiare.
    Pe de altă parte, finanţarea importantă a firmelor autohtone de către băncile nerezidente având filiale în România, în condiţii asemănătoare de rată a dobânzii comparativ cu ceea ce este practicat la nivel local, generează vulnerabilităţi macroeconomice asupra stabilităţii financiare din România, menţinând un nivel redus de intermediere financiară concomitent cu majorarea datoriei externe private, fără efecte favorabile  semnificative la nivel microeconomic (al debitorilor), potrivit BNR. Împrumuturile acordate populaţiei în lei şi valută reprezintă mai mult de jumătate din soldul total al creditelor private din bilanţurile bancherilor, echivalentul a 143 mld. lei. Finanţările pentru populaţie în moneda naţională înregistrau la finele lunii decembrie o creştere anuală de 13,7%, până la un sold de 108,7 mld. lei. Pe de altă parte, împrumuturile în valută pentru persoane fizice au avut un declin de -8,1%, la 34,3 mld. lei.
    Pe segmentul companiilor, creditarea a rămas modestă, dar ritmul de creştere s-a mai revigorat. Împrumuturile în lei pentru firme aveau în ultima lună de anul trecut o creştere de doar 3,2%, la 72,2 mld. lei, în timp ce creditele corporate în valută sunt în creştere de 8,7%, la aproape 52,3 mld. lei. Orientarea băncilor către creditarea robustă a populaţiei este în viziunea BNR o caracteristică a modelului de afaceri bancar, fiind sprijinită de randamentele ajustate la risc superioare celor obţinute din creditarea societăţilor nefinanciare.
    Împrumuturile acordate sectorului privat în lei înregistrează o creştere anuală de 9,3%, soldul creditelor în lei ajungând la sfârşitul lunii decembrie 2018 la 181 mld. lei, conform BNR. Împrumuturile private în valută au revenit în 2019 în teritoriu pozitiv, după declinul din 2018. În luna decembrie 2019, stocul creditelor în valută a ajuns la echivalentul a 86,6 mld. lei. Revenirea pe plus a creditării în valută a fost influenţată în special de împrumuturile acordate companiilor nefinanciare, dar şi de efectul statistic al creşterii cursului de schimb leu/euro. Românii au continuat în 2019 să se orienteze şi spre credite cu dobânzi fixe. Ponderea creditelor noi cu dobânzi fixe a depăşit 25% în cazul împrumuturilor ipotecare şi s-a îndreptat spre 80% la creditele de consum, potrivit BNR. Românii au început din a doua parte a anului 2017 să se orienteze mai mult către creditele cu dobândă fixă şi au continuat şi în 2018 şi în 2019.
    Din 2019, BNR a limitat gradul de îndatorare al populaţiei, după modelul aplicat înainte de 2007, când România nu era în Uniunea Europeană. Practic, încă de la începutul anului 2019 au început să se aplice noile reguli privind restricţionarea creditării populaţiei prin limitarea gradului de îndatorare în cazul creditelor de consum şi ipotecare, după ce decizia a fost adoptată de Consiliul de Administraţie al BNR în toamna anului 2018. BNR a limitat gradul de îndatorare al populaţiei la un nivel mai scăzut. În cazul împrumuturilor în lei, gradul maxim de îndatorare a fost stabilit la 40% din venitul net, în timp ce pentru creditele în valută este de 20%, atât pentru împrumuturile ipotecare, cât şi pentru cele de consum. Însă, pentru fiecare bancă, un procent de 15% din totalul creditelor se poate excepta de la această limitare, în anumite condiţii.
    În urma aplicării acestei limitări, gradul de îndatorare a înregistrat o diminuare importantă. Astfel, gradul de îndatorare median pentru creditele noi, acordate în perioada martie-septembrie 2019, a fost de 36%, în scădere cu 9 puncte procentuale faţă de situaţia din 2018, potrivit BNR. Comparativ cu anul 2018, proporţia creditelor nou-acordate debitorilor cu grad de îndatorare peste 45% a scăzut de la 49% la 13% în perioada martie-septembrie 2019. Creditul nou-acordat populaţiei s-a majorat cu 7%, în termeni anuali, în perioada octombrie 2018 – septembrie 2019, atingând cea mai ridicată valoare din ultimii 10 ani, de 27,2 mld. lei, creşterea fiind susţinută în principal de avansul creditului de consum negarantat (+17%), conform datelor BNR. Deşi împrumuturile ipotecare standard au crescut cu 12% în perioada analizată, această evoluţie a fost contrabalansată de dinamica segmentului Prima casă, care a scăzut cu 34% în contextul strategiei guvernamentale de reducere treptată a plafonului anual de garanţii alocate acestui program.
    În scenariul central, Banca Transilvania anticipează decelerarea ritmului anual al creditului neguvernamental la 5,7% în 2020 şi 5% în 2021, urmată de redresare la 5,1% în 2022. Deşi au avansat cu viteză mai mare, creditele private totale nu au reuşit anul trecut să prindă din urmă depozitele, care cresc cu o viteză mai mare, de 9,5%, soldul economiilor populaţiei şi companiilor la bănci ajungând la sfârşitul anului 2019 la 367,7 mld. lei. În decembrie 2019, depozitele companiilor şi populaţiei au crescut cu 11,5% faţă de aceeaşi lună din 2018, cel mai mare avans fiind înregistrat de soldul depozitelor în valută. În termeni reali, depozitele s-au majorat cu 7,2%. Cea mai mare creştere a fost înregistrată de soldul depozitelor în valută, care a urcat cu 15,3%, la echivalentul a 126 mld. lei. Din această sumă, mai bine de 70% reprezintă economiile populaţiei în valută, care s-au majorat cu 16,5%, la aproape 91,3 mld. lei, în timp ce depozitele deschise de companii au crescut cu 12,3%, la 34,7 mld. lei. În acelaşi timp, soldul depozitelor în lei a urcat cu 9,7%, la 241,7 mld. lei, împărţit în proporţii echilibrate între populaţie, cu economii de 131 mld.  lei (+9%), şi firme, cu depozitele de 110 mld. lei (+10,5%).

  • Cum a ajuns România să fie una dintre cele mai bune pieţe pentru lanţul de restaurante Subway

    Rezultatele înregistrate anul trecut de lanţul de restaurante cu servire rapidă Subway par să dezvăluie o pasiune comună a românilor cu locuitorii Luxemburgului, Liechtensteinului şi Islandei: sandvişurile. Cum a ajuns piaţa locală să fie una dintre cele mai performante din Europa pentru brandul cu origini americane?

    „Încă de la lansarea Subway în România am ştiut că piaţa locală are un potenţial mare. Există o bază puternică şi vastă de proprietari de afaceri care se pot afilia reţelelor de francize, în toată ţara. În prezent, la 7 ani de la deschiderea primului restaurant Subway în România, ne bucurăm că avem o densitate mare de restaurante în ţară, în comparaţie cu alte pieţe din Europa Centrală şi de Est în care Subway activează. Mai mult, valoarea afacerilor restaurantelor Subway din România se plasează peste media regiunii”, descrie Rumen Radev, business development agent pentru zona Bucureşti-Ilfov al Subway România, rezultatele înregistrate pe piaţa locală. Brandul cu origini americane a intrat pe piaţa din România în 2011 şi a deschis primul restaurant în aprilie 2012. De atunci, lanţul de restaurante cu servire rapidă a crescut până la 40 de unităţi pe piaţa locală, iar potrivit celor mai recente informaţii comunicate de reprezentanţii companiei, aceasta a devenit una dintre cele mai profitabile la nivel european, cu un număr de vizitatori care depăşeşte cu 74% media restaurantelor din celelalte pieţe ale Europei. Totodată, valoarea bonului mediu în restaurantele Subway din România a crescut cu aproximativ 14%. Astfel, în 2019, restaurantele Subway şi-au crescut afacerile, în medie, cu 18% faţă de anul anterior, în timp ce profitul brut a înregistrat un avans de 25% în perioada analizată. „2019 a fost un an excepţional pentru Subway: profitul a crescut semnificativ, stimulat de creşterea cererii pentru produsele noastre, dar şi de implementarea unui nou design în restaurantele noastre, atractiv şi prietenos cu clienţii. Avem cea mai bună şi cea mai profitabilă piaţă din Europa Centrală şi de Est şi una dintre cele mai profitabile din Europa, clasându-se pe locul 4 după Islanda, Luxemburg şi Liechtenstein. În medie, profitul înregistrat în restaurantele româneşti a crescut cu 99% faţă de media europeană”, a spus Rumen Radev într-un comunicat de presă. Reprezentanţii companiei sunt discreţi însă în ceea ce priveşte valoarea veniturilor cumulate înregistrate de Subway prin francizele deschise pe piaţa locală.
    În ceea ce priveşte investiţiile, Radev spune că acestea pornesc de la circa 120.000 de euro. „În general, investiţiile într-un restaurant se plasează în jurul sumei de 120.000 euro, sumă care include echipamentul şi tot ceea ce trebuie să plătească proprietarul afacerii francizate tuturor părţilor implicate înainte de deschidere. Desigur, există şi situaţii în care investiţia poate creşte. Este cazul restaurantelor de dimensiuni mari sau al celor care au drive-thru”, descrie Rumen Radev investiţiile necesare deschiderii unei francize Subway. Apoi, spune el, un restaurant Subway funcţionează destul de simplu, în contextul în care procesul de pregătire pentru un meniu sau produs Subway nu implică gătirea sau prăjirea vreunui ingredient. După deschiderea restaurantului, timpul necesar pentru recuperarea investiţiei variază de la un restaurant la altul, potrivit lui Radev, în contextul în care „operaţiunile şi funcţionarea optimă a acestuia depind, în cea mai mare măsură, de proprietarul afacerii francizate”. „Subway le cere viitorilor proprietari de afaceri francizate un plan de afaceri bine fundamentat şi amănunţit. Acest plan cuprinde estimări ale momentelor în care restaurantul va atinge pragul de rentabilitate, îşi va recupera investiţia sau va genera profit”, explică reprezentantul Subway. În funcţie de aceste rezultate, factorii de decizie din cadrul companiei Subway acceptă sau nu intrarea respectivei afaceri în cadrul francizei. „În acest mod minimizăm potenţialele riscuri”, spune el. Francizele din industria HoReCa sunt printre cele mai atrăgătoare pentru antreprenorii români dornici să îşi deschidă o afacere la cheie; or Rumen Radev consideră că aceasta ţine de o oarecare familiaritate a oamenilor faţă de genul acesta de afaceri. „Credem că în general oamenii tind să aleagă lucrurile care le sunt familiare şi despre care au cele mai multe informaţii şi cunoştinţe. Iar domeniul HoReCa este unul cu care cochetăm cu toţii în diferite momente şi despre care reuşim să avem cele mai multe cunoştinţe. Ştim cum ne dorim să arate o locaţie, cum ne dorim să fim întâmpinaţi, ştim cum vrem să arate mâncarea pe care o primim şi ştim că vrem să fim lăsaţi să decidem ce mâncăm conform preferinţelor noastre. Deci ne putem imagina cu uşurinţă cum ar fi să deţinem un restaurant, dar nu ne putem imagina cum ar fi să deţinem o sucursală a unei bănci, de exemplu”, explică reprezentantul Subway. Potrivit lui, acesta este unul dintre motivele pentru care francizele din industria HoReCa sunt printre primele care intră pe noi pieţe. „Şi sunt destul de multe. Conform studiilor de specialitate, ştim că există în jur de 10.000 de concepte active de franciză în Europa. În final totul se rezumă la disponibilitatea companiilor de a se extinde în afara pieţei interne. Şi nu toate companiile sunt pregătite sau au drept scop extinderea pe pieţe externe. Dar România este o piaţă cu potenţial ridicat, românii sunt activi şi au antreprenoriatul în suflet, astfel încât tot mai multe concepte de franciză aleg să intre pe această piaţă”, conchide Rumen Radev.
    Potrivit reprezentanţilor companiei, aceasta plănuieşte să se extindă în continuare în România, atât prin deschiderea unor restaurante noi, cât şi prin optimizarea celor existente, prin remodelarea lor sub un nou concept.

    Sandivşuri în familie, de 55 de ani
    Compania Subway a fost fondată în urmă cu aproximativ 55 de ani, de către Fred DeLuca, antreprenor care avea pe atunci doar 17 ani, şi prietenul său de familie, dr. Peter Buck. În 1965, DeLuca a împrumutat 1.000 de dolari de la prietenul său Peter Buck cu intenţia de a strânge bani pentru colegiu. DeLuca voia să studieze medicina şi a pornit un o mică afacere de tip fast-food pentru a putea suporta costurile studiilor. Compania a crescut constant, iar în prezent este cel mai mare vânzător de sandvişuri din Statele Unite, care generează pe piaţa americană venituri de peste 10,4 miliarde de dolari. Compania este şi acum o afacere de familie, dar care lucrează cu aproximativ 21.000 de francizaţi.

  • O profesie de invidiat: îşi petrec vara în România şi o a doua vară în Australia, în mijlocul viei. Ce presupune un loc de muncă în care nu te întâlneşti aproape niciodată cu iarna?

    Misterele soiurilor româneşti de struguri i-au determinat pe Nora Iriarte şi pe Hartley Smithers să îşi petreacă, din 2005 încoace, câte o jumătate de an în România. Cealaltă jumătate o petrec în Australia, lucrând pentru unul dintre cei mai mari producători de vinuri din lumea nouă.

    „E poezie, matematică, nu cred că e prea multă chimie în vin, mai degrabă fizică – presarea, de pildă, este foarte importantă. Seamănă puţin gătitul – filosofia este aceeaşi cu a gătitului”, descriu vinificatorii cramelor Recaş modul în care se creează un vin, proces care poate dura ani întregi. Chiar dacă el vorbeşte cu un puternic accent australian, iar ea cu unul spaniol, Nora Iriarte şi Hartley Smithers se completează reciproc. La fel cum se completează şi în viile în care îşi petrec zi de zi: în România, la Cramele Recaş, cât şi în Australia, când dă frigul peste viile din Timiş.
    Originară din Spania, din Ţara Bascilor, Nora Iriarte a studiat biologia, iar apoi, datorită unei burse pe care a obţinut-o în Bordeaux,  a ajuns în lumea producţiei vinului. A lucrat acolo cu cei mai buni cercetători internaţionali în domeniu apoi şi-a început parcursul profesional la Rioja. L-a întâlnit pe Hartley Smithers la o cramă de mărime medie, unde aveau ca misiune construcţia acesteia de la zero. Au stat acolo vreme de opt ani, apoi i s-a alăturat în drumul ce l-a adus şi pe el în România, în 2005.
    „Căutam un loc interesant unde să mă duc, lucram în Londra pe partea de importuri de vin şi am aflat de această oportunitate, de a lucra cu Philip Cox de la Cramele Recaş. Primisem două oferte pentru a veni aici – în afară de Cramele Recaş, sosise una şi de la un alt producător”, spune Smithers.
    „Ne place să lucrăm cu varietăţile româneşti de vinuri, acum mulţi ani, când le-am descoperit, am fost foarte surprinşi”, adaugă Nora Iriarte. Iar Hartley spune despre ea că a ales să îşi petreacă mare parte din timp datorită soiului Fetească Neagră, pe care îl descrie drept un soi de strugure dificil. „Când faci o treabă bună, este un soi care devine foarte recunoscător şi foarte bun”, spune Nora, referindu-se la recoltă, care are nevoie de o vreme perfectă, fără prea multă sau prea puţină ploaie. Nora îşi aminteşte şi că atunci când i-au dus şefului lor din Australia o sticlă de Fetească Neagră, a vrut să planteze acest soi – dar, evident, clima nu era cea potrivită.
    Acum, viaţa lor se împarte între cele peste 1.000 de hectare de vie ale Cramelor Recaş, unde stau pe perioada verii, şi Australia, unde pleacă în decembrie pentru a lucra în via Casella Wines, care produce mărcile Yellow Tail şi Peter Lehmann, două dintre cele mai exportate vinuri australiene. Compania este de aproximativ cinci ori mai mare decât Cramele Recaş şi este cunoscută ca un reper de bune practici în vinificaţie la nivel global.
    Au o relaţie bună cu toţi proprietarii afacerii (Ioan Georgiu, Gheorghe Iova, familia Cox), iar Narcis Georgiu, fiul lui Ioan Georgiu, care îi însoţeşte la interviu, glumeşte spunând că a fost primul lor translator: „De când sunt mic, am crescut în viţa de vie; cei care lucrau via vorbeau româna, el vorbea engleza australiană, dar cred că timp de cinci ani la rând în perioada vintage am fost alături de Hartley, apoi şi cu Nora o perioadă de timp; dar apoi au învăţat şi ei româna, aşa că au scăpat de mine”, glumeşte el. De altfel, Hartley l-a inspirat pe fiul fondatorilor Recaş să îşi aleagă cariera: „Duminicile, când nu aveam bucătari la Recaş, găteam împreună la locuinţa lor din vie”. A continuat astfel să studieze în continuare mâncarea şi vinurile, în California, la Institutul Culinar din Statele Unite şi în Franţa. Acum, Narcis Georgiu este somelier în cadrul companiei.
    Cramele Recaş exportă în prezent jumătate din producţie la nivel internaţional, aceasta fiind însă o excepţie pe piaţa locală – majoritatea producţiei cramelor româneşti fiind destinată producţiei locale. 
    „Nu poţi exporta vin românesc în cantităţi mari în ţări precum Italia sau Franţa, dar în Regatul Unit, Germania, unde sunt obişnuiţi cu importurile de vin, sunt mult mai deschişi, ei apreciază raportul calitate/preţ”, observă Smithers. Nora Iriarte completează spunând că producătorii români se raportează şi ei la o concurenţă globală: „Competitorii noştri nu sunt doar ţările europene, ci şi Chile, Argentina, Australia, Africa de Sud, aceştia sunt competitorii reali. Vinul pe care îl exportăm este de obicei foarte proaspăt, foarte modern, iar competiţia noastră este în aceste ţări, nu în cele europene; deşi şi Italia este un competitor mare, e mai dificil cu cei care vin din Chile fiindcă vin cu un preţ foarte scăzut şi vinuri bune”, subliniază ea. 
    Legat de modul în care se încadrează vinurile româneşti – lumea nouă (care vin din afara zonelor tradiţionale de producţie din Europa şi Orientul Mijlociu, respectiv Argentina, Australia, Canada, Chile, Mexic, Noua Zeelandă, Africa de Sud şi Statele Unite) şi lumea veche (cu o istorie îndelungată în producţia de vin – Franţa, Italia, Germania, Spania şi Portugalia) – cei doi spun că acestea ţin mai degrabă de noua lume a vinului, chiar dacă unii producători au o tradiţie îndelungată. „Vinurile din România au o tradiţie îndelungată, dar nu este o opinie obiectivă, când vorbeşti cu producătorii au o atitudine de lumea nouă: avem iniţiativa Fetească Neagră, unde câţiva producători vorbesc unii cu ceilalţi, este o iniţiativă specifică noii lumi, cum fac în California pentru Pinot Noir, de exemplu, nu cred că în Bordeaux fac asta, or aceasta este o mentalitate a lumii noi.” Iar tânărul fiu al fondatorilor Recaş sintetizează etapa în care se află producţia de vin de aici drept „noua lume veche”.
    „Românii sunt deschişi la lucruri noi, aveţi tradiţii şi trebuie să le păstraţi, reprezintă rădăcinile ţării, dar sunteţi şi foarte deschişi să faceţi schimbări”, observă şi Nora Iriarte. Potrivit Norei Iriarte, consumatorii români sunt din ce în ce mai educaţi în materie de vinuri. „Interesul pentru vin a crescut foarte mult în România, în urmă cu 10 ani nu erau wine baruri, de exemplu, dar acum sunt multe şi magazine de vinuri; toate restaurantele mari au meniuri de vinuri”, observă ea.
    În ceea ce îi priveşte pe consumatorii internaţionali, cei doi observă că sunt din ce în ce mai sensibili la noutăţi, dar şi la raportul bun calitate/preţ al vinurilor româneşti. Pe plan internaţional, oamenii sunt din ce în ce mai interesaţi de vinurile naturale: „Chiar dacă nu sunt încă un trend în România, vor deveni în curând”.
    În încheiere, i-am întrebat pe cei doi specialişti în vinuri cum recunoşti un vin bun. „Dacă bei un pahar şi apoi mai vrei unul, înseamnă că e un vin bun, dincolo de toate analizele specialiştilor”, crede Hartley Smithers. 

    Cramele Recaş au fost înfiinţate în anul 1991 şi îi au ca proprietari pe Ioan Georgiu, Gheorghe Iova şi pe familia Cox;
    Viile Cramele Recaş se întind pe o suprafaţă de 1.300 de hectare;
    Printre soiurile de struguri din podgoriile Cramele Recaş (Recaş şi Miniş) se numără Pinot Gris, Sauvignon Blanc, Chardonnay, Muscat Ottonel, Feteasca Regală, Fetească Albă, Riesling Italian, Riesling de Rhein, Mustoasă de Maderat, Viognier, Tămâioasă Românească, Traminer, Pinot Noir, Cabernet Sauvignon, Cabernet Franc, Syrah, Fetească Neagră, Merlot, Novac, Negru de Drăgăşani, Cadarcă;
    Printre brandurile de vin ale Cramelor Recaş se numără – Schwaben Wein, Te iubesc, Castel Huniade, Domeniile Recaş, Regno Recaş, Sole, Selene, Muse, Solo Quinta, Cuvee Uberland, Conacul Ambrozy.
    Sursa: crameromania.ro

    Hartley Smithers este din Sydney, Australia şi a studiat la Roseworthy College, Universitatea din Adelaide, Australia.
    A lucrat în Australia, Spania, Cipru, Chile, Argentina şi Zimbabwe.

    Nora Iriarte este din Pamplona (Spania), a studiat la Facultatea de Oenologie din Bordeaux, Franţa şi este pasionată de vinuri.
    A lucrat în Franţa şi în Spania la Rioja, Navarra.

  • Bogaţii lumii, din ce în ce mai bogaţi

    Studiul dezvăluie că femeile sunt cel mai afectate de această inegalitate – primii 22 de bogaţi ai lumii au mai mulţi bani decât toate femeile din Africa, de pildă. De asemenea, 12,5 miliarde de ore de muncă neplătită sunt făcute de femei în fiecare zi, care contribuie cu 10.800 de miliarde de dolari anual la economia globală. Potrivit Bloomberg Billionaire Index, Jeff Bezos este în continuare cel mai bogat om din lume, chiar şi după ce a pierdut 10 miliarde de dolari într-un an. El are o avere estimată la 115 de miliarde de dolari, fiind urmat îndeaproape de fondatorul Microsoft, Bill Gates, cu o avere estimată la 113 miliarde de dolari. 

  • Ce cultură organizaţională poţi să creezi într-o companie, când aproape 50% din angajaţi îşi caută un alt job, iar gradul de retenţie este extrem de mic?

    Este puţin probabil după aceste cursuri să se schimbe ceva în cultura companiei, nu pentru că lumea nu ar vrea, ci pentru că ar trebui să depună un efort în acest sens şi atunci lucrurile se schimbă. Conform unui sondaj făcut de eJobs, cea mai mare platformă de recrutare online din România, la începutul anului, printre clienţii ei, 44% dintre cei intervievaţi spun că doresc să schimbe jobul în 2020, 30% vor o mărire de salariu, 24% vor un job mai aproape de casă, iar 22% vor să se dezvolte profesional.
    Ceea ce frapează însă este faptul că aproape jumătate din angajaţi, pentru că am putea face o extrapolare, vor să schimbe jobul, iar acest lucru este mai important decât o mărire de salariu. Când ai un grad de retenţie atât de mic iar angajaţii se gândesc mai mult cum să plece mai repede din companie, şansele de a dezvolta o cultură organizaţională sunt nule. Nu ştiu de ce oamenii cred că o cultură organizaţională poate fi implementată în companiile mari şi mijlocii, cu sute, mii şi zeci de mii de angajaţi.
    Se poate vorbi de o cultură organizaţională care se creează informal, fără un PowerPoint în faţă, doar atunci când se formează o companie, când fondatorul, proprietarul, liderul încearcă să-şi adune oamenii lângă el şi să dea un obiectiv, un ţel, un scop. Atunci energia şi determinarea liderului îi fac şi pe ceilalţi să-l urmeze şi aşa se creează o anumită cultură. Când companiile încep să se mărească, când numărul de angajaţi creşte, acea cultură organizaţională începe să-şi piardă din putere: vin oameni din alte părţi, din alte companii, cu alte culturi, vin şefi noi, care la rândul lor încep să-şi aducă sau să-şi selecteze oameni după chipul şi asemănarea lor, iar totul se schimbă.
    Cultura organizaţională informală, care era iubită de toată lumea, începe să fie înlocuită cu un PowerPoint, cu fraze mari care nu au acoperire în realitate, cu cifre fără suflet şi în final cu bifarea unor puncte dintr-o agendă de HR. O cultură organizaţională nu se poate crea dintr-un PowerPoint.
    Multinaţionalele, care au ajuns companii globale, cu sute de mii şi milioane de angajaţi, au ca obiectiv crearea unei culturi organizaţionale care să fie adoptată de toată lumea. Iar această cultură să reziste în timp, indiferent de cine sunt liderii. Dar ce te faci când apar evenimente neprevăzute, cum a fost cazul şefului de la McDonald’s, care a avut o relaţie cu una dintre angajate fără să raporteze la HR. De altfel, cultura, dacă putem să-i spunem aşa, interzicea acest gen de relaţii.
    Noul şef a decis să nu mai pună accent pe petrecerile din firmă, care aveau ca scop întărirea legăturilor dintre angajaţi, pentru ca bărbaţii să nu mai fie tentaţi să treacă peste linia de demarcaţie. Pe măsură ce companiile cresc, cultura organizaţională este înlocuită cu regulamente de ordine interioară, cu drepturi şi obligaţii, cu avantaje dar şi cu dezavantaje, cu foarte multe lucruri care sunt scrise.
    O cultură organizaţională bună trebuie mai degrabă să nu fie scrisă, ci să existe pur şi simplu. Revenind la cazul din România, în care 44% dintre angajaţi vor să-şi schimbe jobul în 2020, cifra este dărâmătoare: asta înseamnă că jumătate dintre angajaţii dintr-o companie vin la job gândindu-se şi căutând un alt loc de muncă, şi asta în timpul programului. Companiile din România, indiferent că sunt româneşti sau străine, se confruntă cu această vânzoleală de angajaţi care nu ştiu încotro să apuce, ce să facă, dar ştiu sigur că vor să plece. Dacă creşterea salarială obţinută este de nerefuzat, intrarea într-o altă cultură organizaţională nu mai contează, la fel cum nici nu contează cel care va fi noul şef.
    Câteodată te întrebi, citind un CV cu foarte multe schimbări de joburi, de ce alte companii angajează persoana respectivă. Pentru că ştiu că imediat ce se va instala în noua companie îşi va căuta alta. Pe de altă parte angajaţii, şi cei vechi care devin frustraţi, şi cei noi care devin prea repede nemulţumiţi, dezamăgiţi de realitatea noului job, aşteaptă ca cineva, mai ales de la HR, să le inducă o cultură organizaţională care să schimbe lucrurile, ceea ce nu se poate. PowerPointul şi consultanţii nu ţin loc de realitate. 

  • Zidurile nevăzute din birourile moderne: Cum afectează viaţa corporatiştilor birourile open space?

    „Am ajuns să fac toate lucrurile care necesită concentrare acasă, în weekend sau în prima parte a zilei, înainte de a pleca la birou. Glumesc, mai nou, că am ajuns să muncesc acasă şi să vin la birou pentru distracţie, socializare şi pentru a vedea şi ceilalţi că muncesc”, îmi spune Anca, în vârstă de 32 de ani, angajată în domeniul unei industrii creative, pe care am provocat-o la o discuţie despre viaţa la birou. „Dincolo de discuţiile cu colegii – interesante, de ce să nu recunosc, şi greu de ignorat pentru că sunt la câţiva centimetri distanţă de mine  – mă lovesc şi de alt tip de distrageri, cum ar fi, de pildă, lumina artificială pe care o preferă unii, în detrimentul celei naturale (aproape inexistente) şi care creează conflicte la birou în anumite zile. La acestea se adaugă chiar şi «diverşi factori meteorologici de interior»: curenţii creaţi de persoanele care deschid un geam la câţiva metri distanţă în partea opusă a biroului şi care ajung, aproape la ore fixe, şi la mine, în fiecare zi”, continuă ea.
    Ana-Maria (25 de ani), angajată în domeniul vânzărilor, povesteşte şi ea ca răspuns al întrebării pe care am lansat-o pe reţeaua de resurse umane LinkedIn „Cum vă simţiţi în mediul în care munciţi acum şi cum ar arăta birourile ideale?”: „Am realizat în ultima vreme că nu sunt mare fană a open space-ului şi am mai întâlnit colegi care împărtăşesc aceeaşi părere, chiar dacă sunt şi unii care spun că nu se simt deranjaţi de asta. Din punctul meu de vedere, open space-ul poate fi deranjant în special pentru persoanele a căror slujbă presupune ca principală activitate vorbitul la telefon, cum ar fi în cazul meu vânzările. Când am şedinţe importante prefer să îmi rezerv o sală de şedinţe, dar am remarcat că anumiţi oameni nu se simt confortabil să blocheze o sală de 10 oameni doar pentru ei.” Pe de altă parte, sesizează ea, există şi avantajul comunicării mai uşoare, mai ales în contextul unor relaţii armonioase. „Nu ştiu cum ar fi cu cubicles, dar mi-ar plăcea să am ocazia să testez asta. Totuşi, biroul ideal ar fi unul care are, cel mai probabil, mai multe oportunităţi de camere/săli, care pot fi rezervate în funcţie de nevoile angajaţilor”, spune tânăra. Florin, angajat în domeniul unei companii din industria vinurilor, îmi răspunde pe aceeaşi platformă scurt şi la obiect: „Open space-ul scade productivitatea; recomand remote”.


    Am postat întrebarea pornind de la un articol recent publicat de Financial Times din care reieşea că spaţiile de birouri moderne din toată lumea tind să îşi micşoreze suprafaţa alocată unei persoane, pereţii dintre angajaţi dispar tot mai mult şi birourile reprezintă o modalitate pentru organizaţii de a-şi eficientiza costurile, dar şi de a genera energie creativă de la din ce în ce mai mulţi angajaţi. Potrivit specialiştilor citaţi în presa internaţională, aceste trenduri generează, de multe ori, rezultatele opuse. Un studiu publicat de Harvard Business School în 2018, care a urmărit angajaţii din două companii înainte şi după ce birourile lor au dobândit un design nou, în care pereţii au fost dărâmaţi, la fel şi uşile şi alte limite spaţiale, a descoperit că angajaţii au reacţionat ignorându-se. Interacţiunile faţă în faţă au scăzut cu 70% în favoarea comunicării digitale. Cum stau lucrurile în birourile de la noi?

    Locul unde toate informaţiile se află doar la o strigare

    „Spaţiul deschis de birouri este o abordare de design care răspunde în primul rând unor cerinţe fără legătură directă cu productivitatea. Este vorba despre necesitatea de a obţine costuri mai mici de amenajare şi o mai mare flexibilitate a spaţiului”, crede Alexandru Dincovici, sociolog,  general manager al companiei Izibiz Consulting. Open space-urile sunt asociate mai degrabă cu multinaţionalele şi start-up-urile din zona de IT&C pentru că au apărut împreună cu noile spaţii de birouri, în clădiri construite recent, cu alte standarde şi cerinţe şi fără o împărţire predefinită a spaţiului. Sociologul aminteşte însă că practic, înainte de aceste clădiri moderne, open space-ul era mai ales întâlnit în fabrici şi alte câteva tipuri de întreprinderi, dar nu neapărat pentru că oamenii îşi doreau să lucreze în acest tip de spaţii, ci pentru că sediile de companie se aflau în clădiri deja compartimentate. „Problema principală a spaţiilor de birouri deschise este că la un moment dat designul a devenit mai important decât funcţia şi acestea au început să fie adoptate cu tot cu discursul de promovare din spatele lor fără niciun fel de gândire critică”, crede Alexandru Dincovici. El mai observă că open space-ul a devenit deodată o modă îmbrăţişată de o sumedenie de companii dornice să devină mai moderne, mai creative şi să atragă angajaţi mai buni. Pentru că, de altfel, aceasta este una dintre promisiunile implicite ale open space-ului: într-un spaţiu mare, liber, vor începe să curgă idei, angajaţii vor colabora mai bine, se vor naşte inovaţii măreţe (chiar şi în lipsa unui proces de inovare) şi firma va prospera. Nu va mai fi nevoie de întâlniri de raportare între departamente (chiar dacă în unele open space-uri singurele spaţii închise sunt sălile destinate întâlnirilor de acest tip) şi mailuri inutile pentru că toate informaţiile se află la o aruncătură de băţ. Sau la o strigare, constată el. Lucrurile nu stau însă tot timpul conform aşteptărilor angajatorilor. 
    Alexandru Dincovici notează că open space-ul anulează în primul rând noţiunea de intimitate şi, la limită, acolo unde vine la pachet şi cu o mai mare flexibilizare a muncii (de exemplu împreună cu mutarea în huburi) poate să anuleze şi ideea de spaţiu personal, de loc al tău, de la birou: „Lipsa intimităţii este necesară însă şi ea, mai ales pentru control, şi nu implică în niciun fel creşterea productivităţii. Într-un open space eşti oarecum constrâns, obligat să lucrezi prin însăşi împărţirea spaţiului, care cu greu îţi lasă un colţişor personal, ferit de ochii celorlalţi. Dar această anulare a intimităţii poate, pe termen lung, să distrugă relaţiile sociale şi în loc de colaborare să ducă la efectul opus, neîncrederea. Colegii ajung să tragă cu ochiul unul la celălalt, să vadă cine munceşte mai mult, cine e îndreptăţit să fie promovat şi cine nu”.
    Pe de altă parte, crede sociologul, un open space făcut cum trebuie ţine cont de diferitele fluxuri de activităţi din firmă şi pleacă de la organigramă şi sociogramă, după care se transpune în spaţiu. Ar trebui să fie mai degrabă efectul unor iniţiative de management şi de resurse umane, nu doar al unui plan de design. „Însă din experienţele avute în acest sector, pot spune că nu se prea măsoară astfel de lucruri la noi. Pe de altă parte, la ce bun şi cine şi-ar dori să facă acest lucru? E şi destul de dificil de pus în practică şi, la fel ca multe proiecte de employer branding, mutarea într-un open space frumos şi modern ajunge în final să devină dintr-un demers de resurse umane un demers de PR, menit doar să ia ochii lumii”, constată Dincovici.
    Totuşi, există şi situaţii în care se poate discuta dacă nu despre o creştere a productivităţii, măcar despre o interacţionare sau comunicare mai bună între anumite departamente care altfel ar fi rămas mult izolate. „Problema este că, uneori, anularea intimităţii din open space este combătută din răsputeri cu măsuri în sens contrar”, spune Dincovici. Astfel, birourile sunt personalizate cu plante, obiecte şi stickere, iar angajaţii aduc muzică şi căşti care îi izolează de fluxurile conversaţionale din jur. „Open space-ul are meritele sale într-un colectiv mai mic în care toată lumea trebuie să ştie ce fac ceilalţi şi ce se întâmplă în companie, ceea ce este cu atât mai necesar cu cât procedurile şi structurile de lucru sunt mai puţin clare şi formalizate. În corporaţii mari şi mult mai rigid structurate însă, un astfel de spaţiu îşi poate arăta mai degrabă limitele”, crede sociologul. Unul dintre efecte? Angajaţii pot începe să muncească mai mult peste program pentru a rezolva lucrurile pe care nu reuşesc să le mai facă ziua, din cauza întreruperilor constante, şi atmosfera de la locul de muncă se poate deteriora destul de uşor.
    Dincolo de open space, disconfortul angajaţilor de la locul de muncă se leagă şi de dimensiunea spaţiului alocat fiecăruia în parte. În timp ce în Statele Unite spaţiul de lucru alocat unei persoane a scăzut cu 8,3%, la aproximativ 18 metri pătraţi, între 2009 şi 2018, potrivit companiei imobiliare Cushman & Wakefield, reprezentanţa locală a companiei de consultanţă în imobiliare spune că suprafaţa medie (raţia angajat/metri pătraţi) alocată de companiile din România este cuprinsă între 1:8 şi 1:10: „Acest raport s-a menţinut în intervalul 1:8 – 1:10 în ultimii ani”, spune Eduard Turcoman, director office agency la Cushman & Wakefield Echinox.
    George Didoiu, director tenant services în cadrul Colliers International, consideră că suprafaţa medie de lucru variază în funcţie de industrie, iar un răspuns sigur nu există, ca în urmă cu câţiva ani. El vorbeşte însă despre câteva repere: „Industria de IT, răsfăţaţii din ultimii ani, se bucură de cele mai noi trenduri în materie de a face un birou wow. Arhitecţii sunt plătiţi cu sume importante pentru a creiona următorul birou «a la Google», iar firmele de mobilier vând fericite birouri manageriale care costă cât o maşină. Tradiţional, piaţa de IT nu lucrează cu mai puţin de 10 metri pătraţi închiriabili per angajat full-time, însă în ultima vreme această cifră are tot mai des tendinţa să crească, companiile urmărind mai insistent confortul sporit al celor care lucrează în birourile lor. Astfel, ajungem în unele situaţii şi la 13-15 metri pătraţi per angajat”, constată reprezentantul Colliers. De asemenea, adaugă el, consultanţii în domeniul juridic şi fiscal pot avea chiar un record de 20-25 de metri pătraţi per angajat (fiind în general poziţii de nivel senior, care presupun activitate concentrată şi un spaţiu amenajat pe măsură). La polul opus, spaţiile pentru activităţile de tip call center variază între 5 şi 7 metri pătraţi per angajat, una din provocările celor care se ocupă de administrarea unor astfel de birouri fiind reglementările de siguranţă la incendiu, o densitate mai mare presupunând şi o gândire mai atentă a logisticii interne şi a căilor de evacuare. Reprezentantul Colliers consideră însă că acele companii care caută să micşoreze numărul de metri pătraţi per angajat sunt mai degrabă excepţii, pot intra la categoria start-up sau centre de servicii, dar până şi la această categorie vedem o preocupare sporită a managementului de a oferi un confort superior celor care lucrează acolo.

    Zidurile din căşti

    Efectele psihologice asupra angajaţilor nu lipsesc şi sunt din ce în ce mai evidente, într-o piaţă a muncii constrânsă tot mai mult de numărul redus al angajaţilor. Lavinia Ţânculescu este doctor în psihologie, membru al Asociaţiei de Psihologie Industrială şi Organizaţională, tutore pentru cursul de diagnoză organizaţională, consultant organizaţional, lector universitar şi psihanalist de formare analitică. Ea citează editiţia din noiembrie-decembrie 2019 a Harvard Business Review, unde autorii vorbesc despre intenţia iniţială de a obţine, prin intermediul spaţiilor deschise, un grad mai ridicat de interacţiune între colegi, dar, mai ales, de interacţiune optimă şi „meaningful” (cu sens) între membrii aceluiaşi proiect sau care au aceleaşi misiuni de consultanţă. Efectul creat, sesizează ea, pare a fi unul opus: „Angajaţii tind să se izoleze tot mai mult, în loc să colaboreze mai mult, din mai multe motive. Unul, şi poate cel mai important motiv, este lipsa alegerii. Birourile de tip deschis arestează opţiunea angajaţilor de a reflecta, de a se retrage într-un temenos dedicat concentrării pe sarcină”, observă Lavinia Ţânculescu. Acest for interior este creat, prin urmare, prin izolarea fonică (prin intermediul căştilor sau, explică ea, al activării acelei urechi surde pe care fiecare dintre noi suntem capabili să o activăm atunci când nu dorim să auzim sau când ne dorim să selectăm un anumit tip de conţinut informaţional) sau chiar şi vizuală (lipsa contactului vizual chiar cu colegii apropiaţi ca distanţă). „În timp însă, această izolare artificială şi programată poate conduce la fenomene de inadecvare în raport cu ceilalţi, alienare şi chiar separare de ceilalţi, respectiv de organizaţie”, constată psihologul. 
    Psihologul Lavinia Ţânculescu constată şi ea că organizaţiile au gândit un sistem de reducere de costuri atunci când au implementat acest tip de birouri deschise şi, mai ales, tipul de politică de birou mobil (hot desking) în care angajatul nu mai are un birou dedicat, ci se aşează unde găseşte loc, în fiecare dimineaţă în care ajunge la serviciu. Însă nu au luat în considerare fapte posibile adiacente. Printre acestea se numără, exemplifică specialista, faptul că angajaţii pot dezvolta forme uşoare, subclinice, de anxietate, depresie, furie, ostilitate sau alte tipuri de manifestări nevrotice de tip impulsivitate sau control excesiv al spaţiului de lucru. Acestea se reflectă, în mod evident, şi în productivitatea la nivelul organizaţiei. „Aceste aspecte au costuri pe care organizaţiile nu le-au bugetat, cele mai multe având de-a face cu absenteismul fizic şi/sau mental şi cu posibilele contribuţii ale acestor aspecte logistice la dezvoltarea unor fenomene de tip burnout (epuizare psihică, cinism, ineficienţă profesională). Ce se ştie sau, poate, se înţelege mai puţin este că aceste trăiri psihologice au de-a face cu aspecte primare ale structurării psihicului uman”, explică Ţânculescu. Printre aceste aspecte primare se numără, de pildă, nevoia de spaţiu personal, dedicat, căruia să îi aparţii. De asemenea, Lavinia Ţânculescu aduce în discuţie elemente ce ţin de mult cunoscuta teorie a trebuinţelor umane formulată de Abraham Maslow, care în multe privinţe este depăşită, însă are elemente profund perene, precum nevoia omului de afiliere atât la o altă persoană cât şi la un spaţiu pe care să îl identifice ca fiind al său. „Sunt studii care arată că bebeluşii care dorm în propriul lor pătuţ îşi pot dezvolta mai curând autonomia şi comportamentele ce ţin de autocontrol, de încredere în sine şi de gestionare a propriului spaţiu”, exemplifică ea.

    Entertainment până la burnout?

    În încercarea de a contribui la relaxarea angajaţilor, unele organizaţii echipează spaţiile de lucru precum spaţiile de grădiniţă sau spaţiile de distracţie (entertainment). „Nu abuzez de aceste afirmaţii, ci le explic: hamacele, spaţiile în care te poţi întinde cu totul (gen paturi, canapele/fotolii lungi), dar care nu sunt plasate în spaţiile de birouri cu scopul de odihnă la prânz (măcar dacă ar avea acest scop declarat, precum se întâmplă în organizaţiile japoneze), scaunele de tip scoică, toate aceste spaţii induc o postură corporală care conduce la intrarea corpului într-un alt mod (modul de somn) sau într-o altă stare psihică (o stare fetală, de regresie la stadii de copilărie mică)”, observă ea. În ultimii ani, companiile s-au concentrat tot mai mult pe transformarea locului de muncă într-unul care să includă şi elemente de relaxare (nu puţine sunt firmele care au spaţii de jocuri, iar în unele situaţii se vorbeşte chiar şi despre baruri cu prosecco). Acestea sunt beneficii în industrii în care competiţia pentru a recruta angajaţii cei mai buni este foarte mare şi care contează de multe ori atunci când alegi compania în care vrei să lucrezi. Teoretic, ele arată că firmele care le oferă sunt mai centrate pe angajaţi şi pe bunăstarea lor decât cele care nu includ şi astfel de beneficii în pachetul de angajare. „La fel ca în cazul open space-ului, menirea iniţială a acestui tip de beneficii era o creştere a coeziunii echipei. La limită, le putem considera un soi de variantă mai ieftină şi internalizată a team buildingului, pentru că dau naştere unor situaţii în care interacţionezi cu colegii într-un context mai puţin formal, având ocazia să afli mai multe despre ei şi să creezi legături mai solide la locul de muncă”, descrie şi Alexandru Dincovici menirea acestor spaţii. Dar şi în cazul acestor tipuri de beneficii, observă el, dacă ne dorim ca ele să funcţioneze pentru firmă şi nu în detrimentul ei, este nevoie să construim un anumit tip de structură cu obiective şi moduri de întrebuinţare ceva mai clare şi coerente cu organizaţia, principiile şi valorile acesteia – şi se întâmplă de multe ori ca ele să lipsească. „Nu este suficient să cumperi PlayStation pentru a avea angajaţi fericiţi. Nu se vor juca niciodată dacă au prea mult de lucru sau dacă atmosfera de la locul de muncă este prea tensionată şi nici dacă cineva le monitorizează orele de joacă şi le atrage atenţia la final de lună”, constată sociologul. În plus, cele mai multe dintre aceste elemente de relaxare sunt construite destul de simplist, la o extremă a unei linii care are în capăt scris joacă şi în celălalt muncă, şi de aceea se poate ajunge să ai de ales în anumite clădiri între baruri şi birouri, fără nimic între ele.  „Unul dintre pericolele integrării în viaţa şi spaţiul de la birou a unor aspecte care ţin mai degrabă de viaţa personală este chiar estomparea liniilor dintre cele două. Aici se poate ajunge şi printr-o flexibilizare excesivă a muncii (angajăm doar PFA/SRL) şi prin glorificarea unui soi de telemuncă rebranduit («poţi munci de oriunde, chiar şi de acasă» e periculos de aproape de situaţia în care ajungi să dormi la birou), dar şi prin integrarea loisirului în spaţiul de muncă dintr-un efort excesiv de retenţie a angajaţilor”, conchide Alexandru Dincovici.
    Lavinia Ţânculescu analizează aceste mijloace ce se vor de relaxare a angajatului din perspectivă psihologică: elementele ce ţin de distracţie (entertainment) au, printre rolurile lor, sarcina de a te distrage de la (adultul din) tine. „În aceste condiţii, angajatorii se află într-o poziţie absolut eronată, de a aştepta ca angajaţii lor să se întoarcă la locul de muncă, adică în starea de vigilenţă maximă în care trebuie să livreze rezultate pentru organizaţie, în mod responsabil, matur şi să îşi şi asume rezultatul muncii lor după ce cu 10 minute înainte omul respectiv juca ping-pong sau făcea puzzle (adică o activitate repetitivă, cumva dezangajantă mental). Durează mult mai mult de 10 minute să migrezi de la o stare regresată la o stare adultă, iar toate trecerile acestea (mai ales repetate în aceeaşi zi) conduc la oboseală şi, în mod final, la epuizare (burnout).”  O altă greşeală, consideră Lavinia Ţânculescu, majoră, pe care angajatorii o fac este că transmit ideea de familie la locul de muncă. „Este o greşeală pentru că se induce o altă idee, de planuri ambigue, nediferenţiate, otova. Familia şi viaţa personală sunt şi trebuie să rămână private şi nu trebuie confundate cu ideea de serviciu, acolo unde ţi se activează alte tipuri de comportamente decât cele de relaxare pe care trebuie să le ai într-un spaţiu privat, acolo unde, de exemplu, nu trebuie să ai toate apărările sociale activate, adică acolo unde poţi să stai şi în pijama sau într-un tricou uşor uzat (pentru că poţi fi oricând gata de somn) şi nu într-un costum cu o cămaşă apretată ca expresie a alinierii la o serie de standarde profesionale aşteptate (în mod firesc) de la tine.” Astfel, ea îi sfătuieşte pe angajatori ca în situaţia în care doresc să îşi relaxeze angajaţii (adică adulţii), să le ofere claritate şi nu ambiguitate de rol, să nu îi expună la conflicte sau la sisteme de competiţie gratuit instaurate în companii. „Oferiţi-le o platformă de liberă exprimare, modalităţi multiple de învăţare şi dezvoltare, validându-le munca oferindu-le feedback constant (atenţie, nu feedback pozitiv neapărat sau feedback de dragul feedbackului, ci feedback ca un semn că i-ai văzut (nu urmărit!), ci ca un semn că ai ochi pentru ei şi îi priveşti şi le apreciezi eforturile)”, îi îndeamnă ea pe reprezentanţii companiilor.

    Exerciţii pentru „a funcţiona normal”

    Simona Chesăraicu a muncit vreme de mai mulţi ani în mari companii, ajungând ca la un moment dat să coordoneze departamentul de resurse umane al unei multinaţionale. Acum este însă psihoterapeut şi profesor calificat în mindfulness (o disciplină care ne ajută să trăim în prezent). „Organizarea spaţiului de muncă – birouri deschise sau compartimentate, suprafaţa alocată unui angajat, facilităţi pe care le au angajaţi la dispoziţie (bucătărie, sală de relaxare, de lectură, de sport etc.) – este unul dintre factorii de igienă şi este unul foarte important. Ne petrecem o treime din zi, uneori chiar mai mult, la birou. Acest loc trebuie să corespundă unui standard de sănătate şi să răspundă nevoilor anagajaţilor”, crede şi Simona Chesăraicu. Birourile moderne influenţează în mod diferit viaţa şi activitatea angajaţilor – pe de o parte sunt unii care se simt confortabil şi bine, relaxaţi într-un astfel de spaţiu/birou; după cum există şi angajaţi pentru care acest aspect este un factor de stres, de disconfort şi de oboseală. „Sunt persoane (şi aici ne putem gândi la o serie de trăsături psihice, de temperament şi de personalitate) pentru care munca într-un spaţiu cu încă 100 de persoane, într-o apropiere fizică mare, poate să fie un factor disturbator, stresant; pentru astfel de persoane este obositor şi complicat să petreacă cele 8, 9 ore de muncă în birou. Pentru o persoană care se simte confortabil în apropierea şi prezenţa mai multor persoane, biroul open space va fi unul în regulă si potrivit”. În lista lungă de motive din cauza cărora nu mai suntem atât de conectaţi la prezent putem include – pentru unii angajaţi – şi munca în open space: aceasta poate fi o piedică în a se concentra pe sarcinile de muncă; pot fi uşor distraşi de zgomot, de discuţiile între colegi, de faptul că cineva se mişcă în permanenţă în jur. „Eficienţa şi productivitatea lor este afectată. Şi astfel ajungem la frustrare, insatisfacţie, stres, burnout şi chiar îmbolnăviri”, constată ea. Mindfulness, domeniu pe care s-a specializat în ultimii ani, este practica care ne ajută să trăim în prezent, să ne dezvoltăm acele abilităţi care să ne ajute să stăm cu mintea cât mai mult timp conectată la momentul prezent, la ceea ce se întâmplă acum şi aici. „Avem nevoie mai mult ca niciodată să trăim mai «mindful», să fim mai atenţi şi mai conştienţi, mai prezenţi în viaţa noastră. Toate aspectele vieţii noastre au căpătat o complexitate foarte mare, greu de imaginat pentru bunicii noştri acum 50 de ani, de exemplu. „Totul este mult mai sofisticat, mai agitat, mai haotic. Ritmul cu care se desfăşoară totul în viaţa noastră acum este unul extrem de rapid. Suntem expuşi în permanenţă unei multitudini de stimuli, unor schimbări la care trebuie să ne adaptăm cu o viteză foarte mare, care ne solicită reursele şi capabilităţile. Practica mindfulness este un ajutor, un mijloc de a găsi echilibrul şi starea de bine de care avem nevoie pentru a «funcţiona normal»”.
    În ceea ce o priveşte pe ea, chiar dacă în cea mai mare parte a carierei a lucrat în mari companii, acum nu mai lucrează de câţiva ani în spaţii deschise şi nu mai este expusă unor potenţiali factori de stres legaţi de spaţiul unde îşi desfăşoară activitatea. La momentul interviului se întorcea dintre-un silent retreat, o participare care a devenit un obicei pentru ea de câţiva ani.
    Simona Chesăraicu explică faptul că practica tăcerii – silent retreat – este una veche de mii de ani, la care recurg şi practicanţii de meditaţie mindfulness şi nu a apărut ca o consecinţă a stilului nostru de viaţă haotic şi agitat. Totuşi, acestea au dobândit notorietate în ultimii ani şi in Occident, pentru că acum, mai mult ca oricând, avem nevoie să ne găsim echilibrul. „Avem nevoie să vedem cu claritate ce ni se întamplă în fiecare moment, să tratăm cu înţelepciune şi compasiune fiecare situaţie în care suntem provocaţi. Să ne conectăm cu noi înşine, să ne cunoaştem, să petrecem timp în care să observăm ce se întâmplă în corpul nostru şi în minte. Un silent retreat este o ocazie să te întorci spre tine însuţi, în exclusivitate. Şi putem face asta, luându-ne o pauză. Ne oprim pentru câteva zile, punem stop oricărei activităţi pe care o facem în mod obişnuit şi ne retragem”, descrie Chesăraicu experienţa unui silent retreat. Într-o astfel de vacanţă, timp de câteva zile, toată atenţia este îndreptată spre tine însuţi. „Nu vorbeşti cu nimeni, nu te angajezi în conversaţii sau interacţiuni cu ceilalţi, nu foloseşti telefonul, laptopul sau televizorul. Este o pauză, o oază de linişte deplină. Linişte, pauză, echilibru, stabilitate, pace interioară, înţelegere şi claritate – toate acestea sunt căutate de către cei care merg într-un silent retreat. În zona clinică, de sănătate mentală, mindfulness şi participarea la un silent retreat pot fi modalităţile de intervenţie terapeutică pentru persoane anxioase sau care suferă de burnout, depresie.”
    Simona Chesăraicu este însă de părere că o stare de mindfulness poate fi atinsă şi la locul de muncă: „Putem fi mindful şi la birou, şi pe stradă, şi acasă, în orice moment, în orice loc. Este de fapt ceea ce avem nevoie, ca să putem găsi modalităţile cele mai eficiente de a faţă situaţiilor stresante, cum ar fi munca într-un birou din ce în ce mai aglomerat şi mai agitat”.
    Dezvoltând o astfel de abilitate, de a fi prezent şi conştient, atent şi conectat la noi înşine – vom găsi mai uşor resursele necesare gestionării situaţiilor dificile, complicate, frustrante. Această abilitate poate fi cultivată, crede Simona Chesăraicu, prin exerciţii de meditaţie mindfulness formală şi informală. Ea oferă ca exemplu mindful eating, un exerciţiu la îndemâna tuturor: „În timpul mesei de prânz, în loc să ne angajăm într-o conversaţie cu colegul de birou sau să stăm cu ochii în telefon pe social media sau la serialul preferat, suntem atenţi la ce mâncăm, ce simţim; facem asta într-un anumit fel – explorăm cu curiozitate fiecare senzaţie fiziologică, observăm ce face mintea noastră, ce stare emoţională apare şi cum este fiecare moment. Ne folosim, ca să zic aşa, de curiozitate, de mintea începătorului când explorăm ceea ce mâncăm: «Este prima oară când mănânc acest sandviş, această supă»”.
    „Programele de mindfulness, yoga, dezvoltare a inteligenţei emoţionale sunt instrumente extraordinare pentru optimizarea sănătăţii mentale şi utile în gestionarea stresului. Dar nu vor rezolva problemele legate de spaţiu, de condiţiile de muncă, de leadership”, conchide Simona Chesăraicu.
    Chiar dacă zidurile fizice tind să dispară, zidurile fiecăruia dintre noi par a se înălţa tot mai mult. Analiştii de la Harvard Business Review oferă un răspuns referitor la acest fenomen referindu-se la lucrările filosofului francez Denis Diderot. El a scris că actorii ar trebui să îşi imagineze un zid uriaş în faţa scenei, care să îi separe de audienţă, şi să se poarte exact ca şi cum cortina nu ar fi fost ridicată. El a denumit acest concept „cel de-al patrulea zid”. Acesta îi împiedică pe actori să fie distraşi de public şi le permite să se detaşeze de ceea ce nu pot controla. Cu cât audienţa este mai mare, cu atât mai important este acest al patrulea zid. Oamenii din birourile deschise creează un al patrulea zid, iar colegii lor trebuie să îl respecte. Dacă cineva munceşte intens, nu ar trebui să fie întrerupt – dacă cineva începe o conversaţie şi un coleg se uită la el sugestiv, nu va mai face acel lucru. 

    Open office-ul, obiect de studiu pentru psihologi şi cercetători

    • Open office-ul sau open space-ul a fost conceput iniţial de o echipă din Hamburg, Germania, în anii 1950, pentru a stimula comunicarea şi ideile echipei. The New Yorker observă că acest tip de birouri dezvoltă acum exact contrariul obiectivelor pentru care au fost create. În iunie 1977, o mare companie petrolieră din Canada a solicitat unui grup de psihologi de la Universitatea Calgary să îi monitorizeze pe angajaţii care făceau tranzacţia de la un birou tradiţional la unul deschis. Ei au evaluat gradul de satisfacţie a angajaţilor referitor la mediul de lucru, precum şi nivelurile de stres, performanţa la locul de muncă şi relaţiile interpersonale înainte de tranziţie, patru săptămâni după această trecere şi, în cele din urmă, la şase luni după. Noul spaţiu s-a dovedit a fi pentru angajaţi disruptiv, stresant şi împovărător.

    • Într-un studiu din 2005 care analiza organizaţiile din Statele Unite, cercetătorii au descoperit că abilitatea angajaţilor de a controla mediul avea un efect semnificativ asupra coeziunii şi satisfacţiei echipei. Atunci când angajaţii nu puteau să schimbe modul în care arătau lucrurile sau să ajusteze lumina şi temperatura în funcţie de modul în care voiau, izbucneau discuţii conflictuale în birouri.

    • În 2011, psihologul organizaţional Matthew Davis a revăzut peste 100 de studii despre mediul de lucru al angajaţilor. El a descoperit că, deşi spaţiile open space  se referă la un sens simbolic al unei misiuni organizaţionale, să îi determine pe angajaţi să se simtă ca parte dintr-o companie inovatoare, relaxată, acestea afectau atenţia, productivitatea, gândirea creativă şi satisfacţia acestora. Prin comparaţie cu spaţiile de muncă standard, angajaţii aveau parte de interacţiuni tot mai dese, de niveluri mai mari de stres şi mai scăzute de concentrare şi motivare. David Craig a studiat mai mult de 38.000 de angajaţi şi a ajuns la concluzia că întreruperile colegilor influenţează în mod negativ productivitatea şi, cu cât un angajat era mai sus în ierarhia organizaţională, cu atât se confrunta mai des cu acest tip de întreruperi.

    • Un alt studiu citat de The New Yorker, mai recent, realizat pe mai mult de 2.400 de angajaţi din Danemarca, relevă o nouă descoperire: Jan Pejtersen şi colegii lui au descoperit că pe măsură ce numărul oamenilor dintr-o singură cameră creştea, numărul angajaţilor care îşi luau concedii de sănătate creştea. Angajaţii din birouri cu două persoane îşi luau, în medie, cu 50% mai multe concedii de sănătate decât cei în birouri dedicate unei singure persoane, iar cei care lucrau în birouri deschise îşi luau, în medie, cu 62% mai multe zile libere.

    •Psihologii Gary Evans şi Dana Johnson de la Universitatea Cornell au descoperit că angajaţii care erau expuşi la zgomotul din open office timp de trei ore aveau un nivel crescut al epinefrinei, asociat cu răspunsul la certuri.

  • Frate, frate, dar mergem pe drumuri separate în business

     De exemplu, puţini ştiu că fondatorii brandurilor de articole sportive Adidas şi Puma erau fraţi. Fraţii Rudi şi Adolf „Adi” Dassler au fost parteneri în cadrul producătorului de încălţăminte Gebrüder Dassler Schuhfabrik, iar ulterior au mers pe drumuri separate. Bazele brandului Adidas au fost puse de Adolf „Adi” Dassler în 1949, în timp ce Rudi Dassler a început să clădească Puma (brand numit iniţial Ruda). Nu se ştie încă ce a dus la rivalitatea celor doi fraţi din oraşul german Herzogenaurach. Unii spuneau că fraţii s-ar fi despărţit pentru că Adolf ar fi avut o relaţie cu soţia lui Rudi, alţii că soţiile celor doi s-ar fi detestat reciproc sau că Rudolf era tatăl fiului lui Adolf.
    Rudi Dassler a murit în 1974, la vârsta de 76 de ani, iar Adolf patru ani mai târziu, la 78 de ani. Ulterior, decenii întregi companiile s-au luptat pentru cotă de piaţă şi contracte cu sportivi importanţi, precum Muhammad Ali sau Zinedine Zidane, care au semnat cu Adidas, sau Pele, care a purtat produsele Puma. Astăzi, Puma şi Adidas merg tot pe drumuri separate, dar rămân doi dintre cei mai mari jucători de pe piaţa echipamentelor sportive.

    Un alt exemplu de fraţi care nu s-au mai înţeles în business este cel al retailerului Aldi.
    Grupul german Aldi a fost fondat în 1946 de doi fraţi, Karl şi Theo Albrecht. Cei doi de fapt au preluat magazinul mamei lor din Essen, magazin care funcţiona din 1913, iar ulterior l-au dezvoltat într-un gigant cu profil de discount. În 1961 cei doi au decis să meargă pe drumuri separate, astfel că Theo Albrecht a preluat magazinele din nordul Germaniei şi drepturile de a se dezvolta în Europa. Fratele său Karl a primit magazinele din sudul Germaniei şi dreptul de a se extinde în Australia, Marea Britanie şi SUA. Moştenitorii celor doi fraţi nu se înţeleg astăzi, conform ultimelor date.