BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Analiză BM. Cei mai buni ani

    Rezilienţa este categoric cuvântul pe care pandemia de Covid-19 l-a adăugat în dicţionarul de business al limbii române. În aprilie 2020, când trăiam cu toţii doar cu semne de întrebare şi puţine certitudini, nimeni nu anticipa că doi ani mai târziu, la final de 2022, businessul românesc va trage linie şi va număra 660 mld. lei (135 mld. euro) în plus, practic doi ani cât un întreg deceniu precedent. Rămâne însă şi un indicator care la fiecare criză e martor al contextului economic dificil: numărul de angajaţi. Nivelul din 2008 nu s-a mai regăsit în business de atunci, iar astăzi ne uităm la cei 4,3 milioane de oameni din companii din 2019 şi pare că este un nou prag ce va rămâne greu de atins.

    de Dana Ciriperu

     

    Datele arată că sunt 16 companii şi bănci care au raportat în 2022 un câştig net de peste 1 miliard de lei, pe primele locuri aflându-se OMV Petrom cu 10,3 mld. lei şi Hidroelectrica, rezultat net de 4,3 mld. lei.

    Şi dacă ne uităm de unde am pornit… În vara lui 2020, un studiu al BNR arăta că din 85 de sectoare din economie analizate, pentru 51 de pieţe dinamica era negativă. Astăzi însă cele mai multe sectoare nu doar că au recuperat eventualele scăderi din primul an al pandemiei, dar s-au dus cu mult peste ţintele de creştere. Inflaţia din 2022 a cântărit decisiv şi a dus cifra de afaceri din România la 2.422 mld. lei (490 mld. euro), în creştere cu 17% faţă de 2021, potrivit primelor date trimise la solicitarea ZF de către Registrul Comerţului, care spune că a primit până la 15 iunie bilanţul a 813.000 de firme şi instituţii financiare din România. Ne întoarcem la rezilienţă, cuvântul pe care l-am regăsit în ultimii trei ani în majoritatea discuţiilor cu antreprenori şi executivi de top. În DEX, rezilienţa este definită drept „capacitatea cuiva de a reveni la normalitate după suferinţa unui şoc, care poate fi emoţional, economic etc”. În DEX-ul de business a fost mai mult de atât, pentru că dincolo de revenire a fost reconstrucţia, reaşezarea businessului pe noi coordonate la care nimeni nu se gândea în martie 2020.

    Normalitatea de atunci nu mai este cu siguranţă normalitatea de azi. Vorbim astăzi despre săptămâna de lucru de patru zile, despre munca în regim hibrid, despre munca de oriunde, vorbim despre digitalizare într-un ritm mult mai rapid decât ar fi fost prognozat, vorbim despre o nouă normalitate. În acest nou context economic, companiile din România pornesc de la cifre mari. Dacă luăm momentul martie 2020 ca un restart şi ne uităm la cifrele de astăzi, este greu de crezut că un boom similar mai poate fi atins într-un timp atât de scurt. România a mai trăit un moment similar în 2008, dar după acel record atins într-un alt moment de vârf pentru business au urmat opt ani (2009-2016) în care fiecare milion de lei în plus era adăugat cu dificultate. Rezultatul anunţat pentru 2022 este încă provizoriu pentru că există încă firme mari al căror bilanţ financiar pentru anul 2022 nu a fost depus încă. Cifra de afaceri totală după depunerea acestor bilanţuri poate bate pragul de 500 mld. euro. Inflaţia din ultimul an a făcut ca vânzările companiilor mari să crească cu rate de 20-30% în comerţ, servicii şi chiar să se dubleze în sectoare precum energia. Profitul net al companiilor s-a majorat cu 20%, la 250 mld. lei, în timp ce pierderile s-au redus la 33 mld. lei, arată acelaşi bilanţ provizoriu. Datele arată că sunt 16 companii şi bănci care au raportat în 2022 un câştig net de peste 1 miliard de lei, pe primele locuri aflându-se OMV Petrom cu 10,3 mld. lei şi Hidroelectrica, rezultat net de 4,3 mld. lei. Cel mai mare jucător din economie după cifra de afaceri din 2022 este OMV Petrom, care a avut afaceri de 55 miliarde lei, după o creştere de 137%, urmat de compania parte din acelaşi grup OMV Petrom Marketing, care administrează activitatea a aproximativ 600 de benzinării Petrom şi OMV, cu venituri de 23 miliarde lei. Clasamentul este completat de cel mai mare jucător din industria auto, Automobile Dacia, care a raportat venituri de 25 miliarde lei, plus 20% faţă de 2021, iar următoarele două locuri sunt ocupate de Rompetrol Rafinare, cu venituri de 23 miliarde lei,  şi retailerul Lidl, liderul pieţei de comerţ alimentar, cu afaceri de de 18,4 miliarde lei. Potrivit datelor din anuarul ZF Cei mai mari jucători din economie, ediţia 2023, evoluţia liderilor din business a tras în sus economia pentru că sunt sectoare de piaţă unde creşterea este uniformă, la nivel de top 10, dar şi sectoare unde „scorul” liderului este mult mai bun decât al urmăritorilor. Într-un context marcat însă de inflaţie, de presiune pe costuri, pe forţa de muncă, într-un an în care costul finanţării a crescut şi cuvântul recesiune începe să se audă încet din mediul de afaceri, rămâne de testat un nou prag al rezilienţei în business. 

  • Banking la puterea a doua

    Odată cu dezvoltarea noilor tehnologii şi a unei digitalizări accentuate în ultimii ani, băncile au fost nevoite fie să îşi digitalizeze la rândul lor semnificativ operaţiunile, ceea ce implică şi acum un volum important de investiţii pentru a menţine un flux tehnologic la zi, fie să demareze parteneri-ate cu fintech-uri. În cazul Raiffeisen, grupul austriac a decis că o nouă bancă 100% digitală, care să activeze ca un fintech, este soluţia

     

    Raiffeisen Digital Bank, noua bancă de sine stătătoare care aparţine tot grupului austriac Raif-feisen International, este strategia cu care grupul bancar vine pe piaţa din România, targetul fiind generaţia tânără şi cea de persoane fizice, după cum a explicat Sorin Stanciu, Country Manager pentru România al Raiffeisen Digital Bank.

    Această nouă abordare este similară cu ce a mai văzut piaţa locală de-a lungul timpului, dar nu din zona bancară, ci din zona de fintech. Un exemplu puternic este cel al Revolut, care în România a ajuns la un număr de aproape 3 milioane de clienţi, doar prin faptul că a putut să ofere soluţii financiare digitale utilizând doar o aplicaţie.

    În ultimii ani, discuţiile din piaţă au roit în jurul unei competiţii între fintech-uri şi bănci, care ulterior s-a transformat mai degrabă în parteneriate între fintech-uri şi bănci. Cu toate acestea, instituţiile de credit din România au avut parte în ultimii ani de consolidări şi achiziţii, iar cele mai mări bănci de pe piaţa locală deja încep să ajungă la un un anumit volum semnificativ al clienţilor, sub um-brela unor produse şi servicii complexe şi multiple pentru a răspunde tuturor nevoilor din piaţă, ceea ce ar putea îngreuna captarea unor clienţi noi, mai ales din zona persoanelor fizice.

    Soluţia Raiffeisen, de a veni cu o nouă bancă 100% digitală, care seamană foarte mult cu varian-ta fintech a unei bănci, ar putea fi doar începutul unor noi strategii pe care băncile le încearcă pe anumite pieţe.

    Sorin Stanciu a explicat că strategia Raiffeisen Digital Bank pe piaţa din România este de a oferi servicii bancare uşor de utilizat şi accesibile clienţilor care rezonează cu digitalizarea, iar mo-mentan această variantă de bancă se va concentra pe nevoile de bază legate de activitatea bancară, precum transferul banilor, economiile sau împrumuturile. „Contul nostru curent răspun-de nevoilor clienţilor care îşi doresc un cont bancar secundar gratuit pentru a-l folosi pentru încasări si plăţi, dar în curând vom adăuga în portofoliu noi produse care vor răspunde altor ne-voi de bază. De altfel, strategia noastră este centrată pe clienţi, căutăm în mod constant feed-back-ul lor pentru a ne îmbunătăţi astfel oferta şi a deveni mai competitivi pe piaţă. Raiffeisen Digital Bank este o bancă internaţională. Suntem deja activi pe două pieţe din CEE, Polonia şi România, şi beneficiem de o platformă digitală flexibilă utilizată pe pieţele noastre, ceea ce ne ajută să îmbunătăţim timpul de lansare pe piaţă, ţinând în acelaşi timp costurile sub control. Acest beneficiu îl transferăm către clienţii noştri, întrucât ne permite să le oferim un cont curent gratuit, fără condiţionări precum un număr minim de tranzacţii sau sume minime pentru alimentare cont.”

    Potrivit lui, lansarea unei bănci de la zero este o provocare, „dar suntem încântaţi să fim prezenţi pe piaţa românească ca al doilea brand Raiffeisen şi aşteptăm cu nerăbdare să creştem numărul de clienţi şi să replicăm succesul avut pe piaţa poloneză”.

     

    Serviciile digitale, la pachet cu bankingul clasic

    El a mai adăugat că un număr tot mai mare de clienţi caută servicii digitale de încredere şi ac-cesibile, pe care să le utilizeze în paralel cu relaţia lor bancară actuală. „România este o piaţă cheie pentru Raiffeisen Bank International şi vedem aici oportunităţi în atragerea mai multor clienţi printr-o bancă digitală de sine stătătoare şi un brand diferit, cu propriile sale valori. Obiectivul nostru nu este să avem o ofertă complexă, ci mai degrabă să oferim plus valoare clienţilor pentru nevoile lor de bază şi pentru scenarii de utilizare specifice, venind astfel în completarea relaţiei lor bancare principale într-un mod eficient.” Astfel, Raiffeisen Digital Bank este o bancă de sine stătătoare, care operează independent de Raiffeisen Bank, bancă deja consacrată în România, iar decizia de a opera un brand adiţional reflectă realitatea pieţei, susţine Sorin Stanciu. „Considerăm că aceasta este modalitatea corectă de a stimula achiziţia de clienţi pentru anumite segmente în căutare de bănci digitale, în general pentru utilizare secundară. În plus, acest lucru subliniază încă o dată angajamentul Grupului Raiffeisen faţă de România şi viziunea pe termen lung atunci când vine vorba de această piaţă. Targetăm un număr tot mai mare de români pregătiţi să facă trecerea către servicii bancare complet digitalizate. Generaţia tânără în special este pregătită pentru acest pas şi vorbim despre o etapă a vieţii în care nevoile bancare sunt mai degrabă unele de bază. Din punctul meu de ve-dere, vom concura atât cu băncile tradiţionale, cât şi cu cele fintech.”

    Din acest punct de vedere, Sorin Stanciu a explicat că noua bancă oferă un cont curent gratuit necondiţionat, alături de o aplicaţie uşor de utilizat şi astfel oferă posibilitatea de a concura cu băncile mari, consecrate, dar, de asmenea, apartenenţa la grupul Raiffeisen oferă şi credibilitatea de care fintech-urile nu beneficiază în ochii clienţilor. „Astfel, oferta noastră digitală, la care se adaugă avantajul unui brand de încredere pot face banca noastră atractivă pentru orice potenţial client. Credem că, în general, clienţii vor fi deschişi către acest tip de produse bancare ac-cesibile, uşor de utilizat, disponibile 100% digital, din confortul casei lor. Nu avem niciun dubiu că focusul pe simplitate şi oferte convenabile ne va ajuta să atragem clienţi pentru acest al doilea brand Raiffeisen de pe piaţă, sprijinind astfel obiectivul Grupului Raiffeisen de a creşte în România.”

    Pe de altă parte, Sorin Stanciu a mai spus că într-adevăr, oferta digitală a băncilor din România s-a îmbunătăţit semnificativ în ultimii ani, dar în acelaşi timp toate eforturile de digitalizare au făcut ca ofertele să fie treptat standardizate, astfel încât pentru clienţi a devenit mai simplu să aleagă şi să facă trecerea către opţiunea preferată. „Avem taxe zero pentru contul curent digital. Am im-plementat această abordare centrată pe client în Polonia şi vom continua în aceeaşi manieră şi în România. Primul nostru produs este contul curent care vine cu costuri zero percepute de bancă. Practic, un card de debit Visa Gold exclusiv digital permite clienţilor să efectueze tran-zacţii oriunde în lume. Deschiderea unui cont curent este un proces simplu, complet digitalizat, astfel că se poate realiza oricând online de către client prin intermediul aplicaţiei mobile. Contul curent cu card virtual va fi urmat de alte produse simple şi uşor de utilizat, care vor contribui la dezvoltarea relaţiilor cu clienţii noştri. Facem eforturi intense pentru a aduce produse de economii şi de împrumut şi pe piaţa din România. Actualizarea ofertei RDB este o chestiune de timp, contul curent digital este doar punctul de plecare”, susţine Sorin Stanciu.

     

    Focus pe persoanele fizice

    El a mai spus că pe lângă generaţia tânără care face parte din strategia noii bănci, persoanele fizice sunt targetul principal, iar oferta băncii se va orienta puternic către această zonă. „Este o abordare care ne ajută să fim concentraţi pe un segment şi pe nevoile acestuia. Aprofundăm ne-voile clienţilor, încercând să înţelegem cât mai bine ce tip de produse îşi doresc pe piaţă şi cum putem să rezolvăm problemele stringente cu care se confruntă, prin intermediul ofertei noastre digitale. Pentru noi, ceea ce avem în prezent pe piaţă este doar o primă etapă; Continuăm să lu-crăm la idei noi pentru a ne îmbunătăţi contul curent, pe baza feedback-ului real din partea cli-enţilor noştri. Vom adăuga în oferta existentă funcţii noi, pe care le vom prioritiza în funcţie de feedback-ul lor. Recent am adăugat funcţionalitatea Pay&Rate, care le permite clienţilor să eval-ueze experienţa cu comercianţii, ceea ce în viitor va aduce beneficii clienţilor noştri, prin furni-zarea de informaţii agregate despre comercianţi pe baza evaluărilor reale ale altor clienţi.”

    Sorin Stanciu susţine, de asemenea, că deocamdată nu există un plan de a introduce taxe pentru contul curent, iar prioritatea este de a dezvolta o bază semnificativă de clienţi şi pentru a face acest lucru banca se va angaja în a menţine costurile scăzute. „Totodată, deciziile pe care le luăm zi de zi au în spate tocmai intenţia de a menţine lucrurile astfel – de exemplu, momentan nu punem la dispoziţie carduri de plastic pentru contul curent, tocmai pentru că introducerea lor ar presupune să impunem anumite condiţii (e.g. stabilirea unor sume minime pentru tranzacţii sau pentru alimentare cont) pentru a putea menţine contul curent gratuit. Mizăm pe simplitate, iar acest lucru se reflectă în abordarea noastră faţă de produse şi design.”  

  • Povestea unei tinere care, atunci când a terminat şcoala, a decis că a fi angajat nu este pentru ea şi a decis să îşi deschidă o afacere. Ce a ajuns să facă acum

    Povestea Silviei Pintilie ca antreprenor este, după cum spunea chiar ea, „pe cât de predictibilă şi de liniară, pe atât de coerentă”. A fondat o afacere în domeniul amenajărilor interioare în 2011, la un an după terminarea facultăţii şi a unui master în Artă publică la UNARTE Bucureşti, Facultatea de Arte Decorative şi Design. A ştiut de la început că se vede mai degrabă antreprenor decât angajat şi şi-a asumat această decizie până la capăt, până în ziua de azi, când se ocupă în continuare de Inland.

    Încă din facultate am lucrat la proiecte din sfera designului de interior sau a sistematizării urbane în cadrul unor şantiere sau şcoli de vară, astfel încât, întoarsă în Iaşiul natal după studii, am considerat firesc să dau o formă juridică preocupărilor mele artistice şi să încep să «construiesc» un business bazat pe creativitate şi inovaţie, într-un oraş în care acest domeniu era într-un stadiu incipient”, îşi aminteşte Silvia Pintilie. După criza din 2008, an în care a absolvit facultatea, în 2011 piaţa amenajărilor începuse să îşi reia cursul.

    În timpul studiilor, şi-a format bazele lucratului în 3D, iar primele investiţii au fost în îmbogăţirea propriilor cunoştinţe în domeniul proiectării, apoi în dotări performante şi ulterior în angajaţi. Investiţia totală a ajuns, până în acest moment, la aproximativ 300.000 de euro, incluzând un proiect european pentru dotarea cu echipamente şi programe de specialitate, în ultimii patru ani. Ultima investiţie este achiziţionarea şi dotarea un sediu nou, care să oglindească identitatea Inland. „Între timp, numărul colegilor s-a mărit şi prioritizăm constant investiţia în oameni talentaţi şi creativi, care să ne împărtăşească viziunea şi angajamentul de a preda proiecte de calitate. Pentru că designul interior se susţine foarte bine prin proiectarea de specialitate, din 2021 am dezvoltat un parteneriat în proiecte cu Biroul de Arhitectură Perspective, astfel încât în momentul de faţă reuşim să predăm proiecte complete arhitectură – design interior şi specialităţi conexe”, spune Silvia.

    De-a lungul timpului, echipa Inland a proiectat pentru companii precum Lear Corporation, Chemical Company S.A., Endava, Centric, Capgemini, Levi 9, Transgor, Beenear, Bytex, Celebro. În Palas Campus din Iaşi, a lucrat de asemenea la sediul unei companii multinaţionale de origine americană din domeniul serviciilor IT, cu care a colaborat şi la celelalte cinci sedii ale sale. „În domeniul medical, finalizăm momentan al patrulea sediu din lanţul de clinici de imagistică medicală Scan Expert/ Optim Diagnostic în Botoşani, după Galaţi, Roman şi Iaşi.

    Lucrăm pentru identitatea vizuală interioară a clinicilor Bella Praxis, a clinicilor de ortopedie şi recuperare fizică Centrokinetic din Bucureşti şi Cluj şi a clinicii Nuwe din Bucureşti, împreună cu numeroase cabinete de specialitate în domeniul cardiologiei, diabetului şi nutriţiei, stomatologiei şi a altor specialităţi.” În zona HoReCa, Inland a colaborat cu Hotel Best Western Gura Humorului, Hotel Central Ploieşti, Hotel Unirea Iaşi, Hotel Coroana şi reţeaua de cofetării Cuptorul Moldovencei, iar în zona de proiecte rezidenţiale biroul are peste 200 de beneficiari individuali cărora le-a proiectat case mai mici, mai mari sau apartamente.Cum se desfăşoară totul? „Activitatea de design şi arhitectură de interior începe cu o discuţie şi un chestionar din care aflăm ce îşi doreşte beneficiarul la nivel estetic, ce aşteptări are din punct de vedere al termenelor şi, nu în ultimul rând, de ce buget de investiţii dispune.

    Alteori, primim un brief şi, împreună cu propriile noţiuni, punem la punct un concept care devine firul roşu al proiectului, o idee sau o serie de idei care stau la baza amenajării. Apoi construim spaţiul în 2D şi 3D, randăm şi ulterior desenăm planşe cu repere pentru fiecare specialitate: electrice, sanitare, construcţii, finisaje, împreună cu un deviz cu cantităţi şi linkuri către sursa elementelor din proiecte.” Preţurile depind de complexitatea lucrării, de suprafaţă şi de dificultate, de numărul de vizite în şantier şi de gradul de detaliere necesar. Acestea pornesc de la 35 euro/mp fără TVA, însă reperele de preţ ţin cont de îmbinarea parametrilor amintiţi. Anul trecut, Inland a înregistrat o cifră de afaceri de aproape 645.000 de lei, cu un profit de 508.000 de lei şi opt angajaţi. În ultimii cinci ani, activitatea de proiectare s-a orientat cu precădere către zona de office, proiectarea spaţiilor de lucru aflate în clădiri de birouri mergând în paralel cu proiectarea pentru segmentul rezidenţial şi pentru spaţiile medicale.

    Preţurile depind de complexitatea lucrării, de suprafaţă şi de dificultate, de numărul de vizite în şantier şi de gradul de detaliere necesar. Acestea pornesc de la 35 euro/ mp fără TVA, însă reperele de preţ ţin cont de îmbinarea parametrilor amintiţi.

    Ce se arată mai departe la orizont în 2023? „Pentru că, cel puţin în această fază, o bună parte din beneficiari nu mai prioritizează dezvoltarea de birouri noi în definiţia lor pre-pandemică, ne concentrăm acum pe birouri hibrid, care aduc în centrul experienţei abordarea dinamică a jobului, concentrată pe rezultate obţinute într-un mediu de lucru incitant, la limita dintre confortul rezidenţial şi oportunităţile stimulante ale spaţiilor inovative.” Proiectele medicale private sunt şi ele pe radarul de dezvoltare al companiei, dar echipa Inland rămâne deschisă la noi posibilităţi de diversificare a beneficiarilor din portofoliu. „Trecând prin crize financiare, pandemie, boom imobiliar şi alte potenţiale creşteri sau decăderi, piaţa de profil ne-a arătat că totuşi ne menţinem în zona de încredere a clienţilor, lucru care ne bucură şi ne responsabilizează deopotrivă.”

    Experienţa i-a arătat Silviei Pintiliei că designul de interior este în continuă trasformare, uneori predictibilă, alteori disruptivă, cum este cazul programelor de inteligenţă artificială, şi că cea mai importantă componentă a unui studio de design interior este, pe lângă creativitate, o echipă puternică. Iar la Inland, ea există.  

    „Pentru că, cel puţin în această fază, o bună parte din beneficiari nu mai prioritizează dezvoltarea de birouri noi în definiţia lor prepandemică, ne concentrăm acum pe birouri hibrid, care aduc în centrul experienţei abordarea dinamică a jobului.“

    Silvia Pintilie, fondatoare Inland

    Cinci idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

     

    Casa cu sori – atelier de ceramică (Bucureşti)

    Fondatoare: Sorina Vajda

    Investiţie iniţială: 3.500 de euro

    Cifră de afaceri în 2022: 10.000 de euro

    Prezenţă: online şi la târguri de design

    Marvil.ro – magazin online de jucării (Bucureşti)

    Fondatori: Marius Miclea şi Virgil Tiba

    Cifră de afaceri estimată pentru primul de an de funcţionare: 20.000 de euro

    Prezenţă: online

    Econatur – brand de biscuiţi şi gustări sănătoase (Timişoara)

    Fondatoare: Eliza Obreja şi Eda Dragnea

    Investiţie iniţială: 10.000 de lei (2.000 de euro)

    Cifră de afaceri în 2022: 2 mil. lei (400.000 de euro)

    Prezenţă: online şi în reţelele Farmacia Tei şi BebeTei din Bucureşti, Planteea, Paradisul Verde, în plafare şi magazine naturiste

    Elenis Sima – atelier de creaţie vestimentară (Constanţa)

    Fondatoare: Elenis Sima

    Investiţie iniţială: 2.000 de euro

    Cifră de afaceri estimată pentru 2023: 10.000 de euro

    Prezenţă: în Constanţa

    Switchmorn – prăjitorie de cafea (Bucureşti)

    Fondator: Marius Machedon

    Cifră de afaceri în 2022: 100.000 de lei (20.000 de euro)

    Prezenţă: în reţeaua Cărtureşti şi pe platforma eMag

    ZF şi Banca Transilvania au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • Cum a pierdut China meciul cu ea însăşi pentru supremaţia în fotbalul mondial

    Fotbalul este popular în China, iar preşedintele chinez, Xi Jinping, are pentru acest sport o slăbiciune atât de mare încât a vrut să facă din ţara sa o superputere fotbalistică mondială. Este o bucată din „visul chinezesc”, născut din aceeaşi  ambiţie a liderului chinez şi a Partidului Comunist care a transformat China în cea de-a doua economie ca mărime a lumii şi concurentul principal al SUA la supremaţia globală. Dacă pe scena geopolitică Beijingul joacă deja în liga celor mari, în visul cu fotbalul ceva nu merge bine.

     

    În 2011, cu un an înainte de a deveni liderul ţării, Xi Jinping şi-a prezentat viziunea de a transforma China, pe atunci aproape inexistentă în fotbalul mondial, sau cel mult o prezenţă exotică, într-o superputere a celui mai urmărit sport de pe planetă. El a pus ochii pe cel mai mare premiu dintre toate şi a schiţat un plan în trei etape pentru echipa naţională masculină: să se califice la o Cupă Mondială, să găzduiască o Cupă Mondială şi să câştige o Cupă Mondială. Pentru o ţară care la acea vreme se afla în afara topului 70 şi care s-a calificat pentru principala competiţie o singură dată de la prima încercare din 1957, greutatea sarcinii a fost imensă. Cu toate acestea, puţini s-ar fi putut îndoi de hotărârea lui Xi atunci când Asociaţia Chineză de Fotbal a dezvăluit în 2016 un plan pentru a face din China o „superputere mondială a fotbalului” până la mijlocul secolului. În susţinerea acestor planuri pe termen foarte lung a fost adusă o creştere a cheltuielilor care a atras spre China privirile jucătorilor şi fanilor din întreaga lume. Conglomeratele şi dezvoltatorii afiliaţi statului îmbogăţiţi de boomul imobiliar au inundat principala competiţie internă a ţării cu bani. Superliga Chineză (CSL) a devenit un focar de superstaruri străine care căutau contracte superprofitabile, jucătorii care se înrolau fiind la un moment dat unul mai renumit decât celălalt.

    Brazilianul Alex Teixeira a semnat cu Jiangsu Suning pentru 54 de milioane de dolari; compatriotul său Hulk (Givanildo Vieira de Sousa) s-a orientat spre Shanghai SIPG pentru 60 de milioane de dolari; Oscar (Oscar dos Santos Emboaba) s-a dus tot la Shanghai, pentru 65 de milioane de dolari.

    Astfel, CSL a putut să rivalizaze cu cele mai mari ligi ale Europei în ceea ce priveşte banii cheltuiţi. În sezonul de boom 2015-16, 451 de milioane de dolari au fost cheltuiţi pe transferuri, primul eşalon de fotbal chinez ajungând în topul primelor cinci ligi din lume la cheltuieli. Xi devenise cel mai puternic antrenor de fotbal al planetei. Dar la mai bine de un deceniu de când liderul comunist şi-a făcut cunoscut visul pentru prima dată, norocul Chinei în fotbal s-a dus la fel de repede cum a venit. Deciziile financiare proaste şi presupusa corupţie la nivel înalt, împreună cu o pandemie de trei ani, au făcut sportul franjuri.

    „2019 a fost un an minunat în China. Familia mea a putut să o viziteze şi să experimenteze. Apoi a venit Covid. La un moment dat mi-am dat seama că nu îmi mai văzusem familia de un an şi regulile erau că nu poţi să-i aduci în China pe cei apropiaţi  în timp ce graniţele sunt închise. Mulţi fotbalişti au plecat din cauza asta”, a povestit Roberto Siucho.

    Când pandemia de Covid a lovit economia şi piaţa imobiliară s-a oprit din creşterea, finanţările de la firmele şi dezvoltatorii afiliaţi statului au secat. Reguli stricte de carantină au însemnat mai puţini fani care au urmărit meciurile pe stadion şi, de asemenea, mai puţini sponsori. Cluburile s-au chinuit să plătească salariile; mulţi dintre jucătorii şi antrenorii străini aduşi pentru a ridica standardele jocului intern s-au predat în faţa greutăţilor şi au renunţat, mulţi dintre ei spunând că politicile dure ale guvernului de combatere a pandemiei i-au împiedicat să-şi văd familiile.

    Odată cu începerea sezonului 2023-24 în CSL pe 15 aprilie (ca un semn al haosului, data oficială de începere a fost anunţată cu doar o săptămână înainte), majoritatea echipelor încă mai caută frenetic înlocuitori. Mulţi cred că putregaiul s-a instalat cu mult înainte de izbucnirea pandemiei şi că virusul doar „a grăbit întregul scenariu financiar negativ al superligii chineze, accelerând căderea acesteia şi făcând aproape imposibilă obţinerea de venituri de la sponsorii şi radiodifuzorii ligii”, spune William Bi, un consultant sportiv din Beijing. Dar, în timp ce, ca la orice joc bun de fotbal, motivele din spatele destrămării aparente a visului lui Xi rămân subiect de dezbatere, rezultatele sunt clare. Marea majoritate a talentelor străine aduse pentru a construi acea viziune au dat bir cu fugiţii, iar aici statisticile spun totul: din primele 100 de transferuri ca valoare din toate timpurilei, conform bazei de date Transfermarkt, cel puţin 75 au fost străini. Doar trei dintre ei au mai rămas în China. Puţine lucruri ilustrează încercările şi necazurile fotbalului chinez la fel de bine ca afluxul de jucători vedete, născuţi şi crescuţi în străinătate, care au venit în CSL şi au dobândit cetăţenia chineză cu scopul de a deveni eligibili pentru echipa naţională masculină. Naturalizarea rapidă a jucătorilor de peste mări şi ţări care au legături de familie cu China a fost văzută ca o modalitate rapidă de a ridica standardele. Fostul mijlocaş de la Arsenal Nico Yennaris (cunoscut acum ca Li Ke) şi fostul jucător de la Everton Tyias Browning (Jiang Guangtai), ambii cu origini chineze, au fost printre primii care au făcut pasul.

    Mai controversate au fost naturalizările a cinci brazilieni – Fernando (care a devenit Fei Nanduo), Aloisio (Luo Guofu), Elkeson (Ai Kesen), Ricardo Goulart (Gao Late) şi Alan Carvalho (A Lan) – niciunul neavând moştenire chineză. Dar scepticii vor arăta că toate aceste naturalizări au venit în anii de boom, când vremurile erau bune şi banii curgeau gârlă. În timpul pandemiei, toţi cei cinci brazilieni au părăsit China şi doar doi s-au întors. Goulart, care a plecat în 2021 după ce a susţinut că echipa sa, Guangzhou, nu i-a plătit salariul, a renunţat chiar şi la naţionalitatea sa chineză. Nu este singurul care face asta. Şi Roberto Siucho, care s-a născut şi a crescut în Peru, s-a răzgândit. Siucho a renunţat la cetăţenia peruană pentru a urma naturalizarea prin răposatul său bunic chinez, după ce s-a transferat la gigantul CSL Guangzhou Evergrande în 2019. „A fost o decizie cu adevărat dificilă, pentru că ştiam că odată ce voi deveni naţional chinez voi pierde şansa de a fi convocat pentru echipa de seniori din Peru”, a povestit fotbalistul, care şi-a schimbat oficial numele în Xiao Taotao. „Dar am simţit că este o opţiune bună. Cred că dacă bunicul meu ar fi fost în viaţă, ar fi fost nespus de bucuros.” După câţiva ani şi Siucho s-a renaturalizat ca peruan şi s-a întors la vechiul său club Universitario. Acum are ambiţii să joace la naţionala peruană. N-a fost o decizie luată pe baza unui singur aspect, spune el, ci mai degrabă s-a adunat câte „un pic din toate”. Chiar şi aşa, a existat un punct de cotitură clar.

    „2019 a fost un an minunat în China. Familia mea a putut să o viziteze şi să experimenteze. Apoi a venit Covid”, a povestit Siucho. „La un moment dat mi-am dat seama că nu îmi mai văzusem familia de un an şi regulile erau că nu poţi să-i aduci în China pe cei apropiaţi  în timp ce graniţele sunt închise. Mulţi fotbalişti au plecat din cauza asta.” Câştigătorul Cupei Mondiale Fabio Cannavarro – primul antrenor al lui Siucho la Guangzhou – a exprimat un sentiment similar atunci când a renunţat la 28 de milioane de dolari ca salariu şi bonusuri pentru a-şi părăsi postul în 2021, spunând presei de stat că „Covid a schimbat totul”. Alte nume străine sinonime cu anii de aur ai CSL, cum ar fi trioul brazilian format din Hulk, Paulinho şi Alex Teixeira – care împreună au costat peste 150 de milioane de dolari – au plecat şi ele prin transferuri gratuite sau prin reziliere amiabilă. Texeira a renunţat la cererea de naturalizare, iar Paulinho, considerat drept unul dintre cei mai mari jucători ai CSL din toate timpurile, a menţionat în mod explicit pandemia când şi-a motivat decizia sa a pleca. Politica strictă „zero Covid” a Chinei a însemnat că cluburile au fost obligate să se antreneze şi să concureze în locuri „bio-securizate” pe care jucătorii nu au putut să le părăsească luni întregi. În tumultul focarelor şi lockdownurilor, meciurile au fost adesea amânate, ceea ce a adus o frustrare suplimentară. Când se juca, meciurile se ţineau pe  stadioane goale, lipsite de atmosferă. Dorul de casă s-a instalat în sufletele multor jucători. „Timp de trei ani nu m-am putut bucura de a fi soţ sau tată. Am ajuns să-mi văd familia după 9, 10 luni uneori. Nu este viaţa pe care mi-o doresc”, a spus John Mary Honi Uzuegbunam, un internaţional camerunez care a jucat pentru echipa din CSL Shenzhen FC şi pentru Meizhou Hakka din liga a doua din 2018 până în 2022. A ratat naşterea primului său copil, a gemenilor săi şi primele lor două zile de naştere. „Sentimentul a fost atât de îngrozitor, să mă întorc acasă de la antrenament singur. Te uiţi la poze cu familia ta pe telefon şi te gândeşti: «La naiba, sunt un bărbat căsătorit, am copii, ce naiba se întâmplă?».” Mary joacă acum pentru Caykur Rizespor în Turcia. În timp ce restricţiile impuse pentru stoparea pandemiei făceau viaţa mizerabilă pentru mulţi dintre jucători, criza făcea ravagii în rândul firmelor care le finanţau salariile. Grupul Evergrande, al cărui colaps în 2021 a declanşat cea mai gravă criză de pe piaţa imobiliară chineză, s-a prăbuşit sub represiunea guvernului chinez asupra sectorului. Echipa de fotbal masculină afiliată, Guangzhou Evergrande, nu a mai putut să plătească integral salariile jucătorilor, iar în 2022 clubul, de două ori campion asiatic, a fost retrogradat din superliga chineză. „Fotbalul chinez s-a schimbat, multe echipe au fost în criză financiară. Până şi Guangzhou, una dintre cele mai bune echipe din China, s-a confruntat cu situaţii dificile. A fost complicat”, a spus Siucho. Stadioanele goale nu lovesc doar încasările de la spectatori, ci şi ofertele de sponsorizare. Şi cu economia ţării nereuşind să-şi revină, conglomeratele de afaceri şi dezvoltatorii imobiliari pur şi simplu au mai puţini bani de aruncat. Nu toate problemele s-au datorat Covid-ului; unele au fost pur şi simplu decizii de afaceri proaste. În încercarea de a încuraja talentul local, Asociaţia Chineză de Fotbal (CFA) a crescut în 2017 impozitele pentru contractele de transfer din străinătate – orice club care a cheltuit mai mult de 7 milioane de dolari trebuie să plătească o sumă egală către CFA. Cluburile au răspuns printr-o austeritate drastică, ceea ce a redus prezenţa fanilor şi interesul de sponsorizare. Consecinţele tuturor acestor forţe combinate sunt greu de supraestimat. Unul după altul, cluburile de fotbal au fost forţate să se închidă în timp ce se chinuiau să echilibreze contabilitatea sau să plătească salariile superstarurilor. Printre cele mai importante eşecuri a fost Jiangsu Suning, care şi-a luat adio de la prima ligă în 2021 invocând probleme financiare la doar câteva luni după ce a fost încoronat campion al ligii. În anul următor, antrenorul principal al Chongqing Liangjiang, Chang Woe-ryong, şi-a cerut scuze emoţionate că clubul nu a putut să-şi plătească jucătorii. În ianuarie, Wuhan Yangtze a devenit prima echipă care s-a retras din ligă în 2023, fiind a şasea de la începutul pandemiei şi una dintre cele peste 35 din toate diviziile. În februarie, şapte foşti jucători şi antrenori din Shenzhen au depus contestaţii la FIFA cu privire la salariile neplătite. Şi în martie Guangzhou City nu a reuşit să îndeplinească cerinţele financiare pentru a juca în noul sezon CSL. Între timp, Hebei FC chiar a recunoscut că a avut probleme în a plăti facturile la apă şi electricitate, precum şi salariile.

    Aducerea talentelor străine în CSL nu a însemnat doar naturalizarea vedetelor născute în străinătate, ci şi ridicarea nivelului jucătorilor locali care au luat contact cu acestea, în speranţa că acest lucru se va transmite şi la echipa naţională.

    Aducerea talentelor străine în CSL nu a însemnat doar naturalizarea vedetelor născute în străinătate, ci şi ridicarea nivelului jucătorilor locali care au luat contact cu acestea, în speranţa că acest lucru se va transmite şi la echipa naţională. Analiza rezultatelor echipei naţionale masculine arată că acest lucru nu s-a întâmplat, chiar dacă un nou antrenor principal, sârbul Aleksandar Jankovic, a fost ales în efortul de a schimba lucrurile. Între timp, echipa feminină, comparativ subfinanţată, a devenit probabil singurul succes al fotbalul chinez; locul 14 mondial a câştigat anul trecut Cupa Asiei şi este considerată o posibilă surpriză pentru Cupa Mondială feminină din iulie. De asemenea, şansele Chinei de a găzdui Cupa Mondială par exagerate pentru moment, având în vedere diversele scandaluri de corupţie care au apărut în fotbalul chinez. Comisia anticorupţie a Partidului Comunist investighează în prezent o serie de personalităţi ale CFA, inclusive pe fostul preşedinte Chen Xuyuan, fostul vicepreşedinte Yu Hongchen, fostul antrenor principal Li Tie, fostul secretar general Liu Yi, fostul director general al CSL Dong Zheng, fostul şef al comitetului de disciplină din CFA Wang Xiaoping şi alţii. De parcă acest lucru nu ar fi suficient pentru a da FIFA de gândit atunci când va lua în considerare orice ofertă viitoare a Chinei, singurul reprezentant la FIFA al ţării, Du Zhaocai, şi-a pierdut recent funcţia. În aprilie, Du a devenit cel mai recent scos pe tuşa pentru o anchetă privind „încălcări ale disciplinei şi ale legii”, guvernul desemnând între timp un grup operativ format din şapte membri pentru a conduce CFA. Într-un semn că chiar şi fanii s-au săturat, un clip video în care un actor popular luptă împotriva echipei masculine postat pe platforma chineză de socializare Weibo a primit anul trecut sute de milioane de vizualizări.

    Filmările au urmat unei serii de eşecuri ale echipei masculine, inclusiv o înfrângere cu 3-1 în faţa Vietnamului, care a pus capăt speranţelor decalificare la Cupa Mondială din 2022 şi îl prezentau pe Gong Hanlin ridiculizând fotbaliştii supraplătiţi într-un discurs îndreptat contra parlamentului chinez. „O echipă de fotbal cu un venit anual de 3 milioane, 5 milioane sau chiar zeci de milioane şi abia dacă vezi un gol pe teren”, spune Gong în clip. „Este o ruşine totală pentru poporul chinez.”    

  • Cine este omul care, deşi are 100 de ani şi merge în baston, reuşeşte să zguduie întreaga lume

    Rari sunt oamenii care să fi influenţat evoluţia politică a lumiI fără să fie împăraţi, regi sau preşedinţi de ţară. La 100 de ani împliniţi, Henry Kissinger este una din rarele şi bizarele apariţii în această lume a politicii plină de contradicţii, care nu a dispărut din peisaj nici atunci când şi-a încheiat cariera publică.

    Secretar de stat al Statelor Unite şi consilier pe probleme de securitate naţională în vremea preşedinţilor Nixon şi Ford, între 1968 şi 1977, Kissinger şi-a câştigat o aşa faimă încât nici Diavolul coborât pe pământ nu ar fi avut îndrăzneala să-l contrazică. Desigur că preşedintele Ucrainei, Volodimir Zelenski, l-ar fi dat bucuros cu capul de pereţi pe Kissinger când acesta a spus că Occidentul nu trebuie să ajute Ucraina. Doar că, aşa cum este văzut Kissinger, căruia, la 100 de ani împliniţi, i se cere încă părerea despre soarta lumii, Zelenski ar prefera să se ia la trântă cu Satan, decât cu el. Sunt rari oamenii care să fi influenţat evoluţia politică a lumii fără să fie împăraţi, regi sau preşedinţi de ţară. Cu sute de ani în urmă, cardinalul Richelieu, prim-ministrul regelui Ludovic al XIII-lea al Franţei (anii 1600), a fost unul dintre ei, deşi nu venea dintr-o familie care l-ar fi îndreptăţit pentru aşa poziţii înalte.

    Henry Kissinger este un Richelieu modern. Richelieu a trăit însă 57 de ani. Kissinger a ajuns la 100 de ani şi încă vorbeşte şi-i scoate pe unii din minţi prin ce spune. La fel ca Richelieu, Kissinger este fie puternic contestat, fie considerat un guru. La ultimul forum de la Davos, staţiunea de lux din Elveţia unde se întâlnesc, anual, bogaţii lumii şi presupuşii lideri influenţi din politică şi pun la cale viitorul planetei, Henry Kissinger a vorbit, printr-un sistem de videoconferinţă. Şi, desigur, graţie statutului său de guru al politicii, nu putea rata o analiză a războiului din Ucraina. „Înainte de război m-am opus (aderării Ucrainei la NATO – n. red.), dar acum o Ucraină neutră nu ar avea sens”, a spus el. Ei bine, înainte el spunea taman invers, spunea că Occidentul nu trebuie să ajute Ucraina cu arme, iar  când venea vorba despre aderarea la NATO, Ucraina să-şi ia la revedere pentru multe secole de aici înainte.

    Il Tempo, cotidian italian, îl numeşte pe Kissinger „Deus ex machina”, adică „Dumnezeul din maşină”. În tragediile greceşti „deus ex machina” era un zeu care, în momentul în care intriga de pe scenă era atât de complicată întât nimeni nu-i mai dădea de capăt, cobora pe o sfoară şi rezolva problema.

    Desigur că spusele sale au provocat furie la Kiev, dar, când eşti un Socrate al timpurilor moderne, toată lumea se uită în gura ta, chiar dacă ai 100 de ani, fie că spusele tale sunt drepte sau aiureli. „Un mare strateg”, îl alintă Wall Street Jurnal, principalul cotidian de busines al Americii, într-un mare articol ce-i este dedicat la împlinirea a 100 de ani şi, desigur, îi trece în revistă previziunile, aşa cum le trece, frecvent, pe cele ale lui Warren Buffett când e vorba de burse. „Lumea va fi un glob spart de competiţia SUA-China şi ameninţată de noi arme îngrozitoare”, spune azi gurul veteran al politicii americane. Nu e de râs? Păi este, pentru că chiar el este strategul apropierii SUA de China. Politica apropierii SUA de China este a lui Kissinger şi, cu siguranţă, aceasta i-a adus faima. Acum, el spune cu totul altceva, la 50 de ani distanţă. Dacă priveşti viaţa de la 100 de ani, 50 de ani, cât aveai atunci când puneai bazele apropierii SUA de China, ţi se pare o vârstă de copil.

    Dar nu este pentru prima dată când aceşti monştri sacri ai politicii se înşală. În 1992, Francis Fukuyama, un sociolog şi politolog american, publica un eseu ce l-a făcut celebru, pe care l-a numit: „Sfârşitul istoriei şi ultimul om”, eseu care a avut o carieră uluitoare. Comunismul în estul Europei căzuse, iar Fukuyama credea că liberalismul de tip occidental va triumfa pe toată planeta. Conflictele ideologice s-au sfârşit şi cum istoria este o suită de conflicte, nemaiexistând conflixte, asta înseamnă sfârşitul istoriei, credea el. Pentru că suntem cu un război la graniţă ce ne loveşte direct, pentru că Kissinger a stârnit atâta patimă cu opiniile sale despre Ucraina, îl amintesc aici pe Zbigniew Brzezinski, un alt renumit politolog american, care vorbeşte în cartea sa „Marea tablă de şah” despre Ucraina ca despre o viitoare putere regională şi despre Rusia ca despre o ţară care nu are perspective în afara concertului european. Or, vedem clar că Rusia se îndepărtează azi de Europa. Pare că puţin îi mai pasă de Europa, deşi tânjeşte după ea încă din istorie. Foştii ţari şi prinţi ai Rusiei şi-au căutat mereu soţii din dinastiile europene, nu din cele ale Chinei.

    Ţarina Ecaterina cea Mare, marea admiraţie a ruşilor de azi, era nemţoaică 100%, nu rusoaică, nici chinezoaică. Il Tempo, cotidian italian, îl numeşte pe Kissinger „Deus ex machina”, adică „Dumnezeul din maşină”. În tragediile greceşti „deus ex machina” era un zeu care, în momentul  în care intriga de pe scenă era atât de complicată întât nimeni nu-i mai dădea de capăt, cobora pe o sfoară şi rezolva problema. Aşa să fie? Kissinger este cel care a organizat întâlnirea dintre preşedintele SUA Richard Nixon şi preşedintele Chinei Mao Tse Dong, întâlnire care a normalizat relaţiile între cele două ţări, după 20 de ani de îngheţ. Se întâmpla în 1972. Această înţelegere a permis Chinei să-şi înceapă parcursul de principală putere mondială spre care tinde azi. După ani de zile, Kissinger şi-a dat cu pumnii în cap: „Este cel mai prostesc lucru pe care l-am făcut în viaţa mea”. Dar, între timp, câştigase Nobelul pentru pace pentru contribuţia lui la încheierea războiului din Vietnam, ajunsese o vedetă  pe care nimeni nu o putea contesta, aşa cum nimeni nu ar îndrăzni să spună că Richard Gere joacă prost într-un film prost.

    La 100 de ani ai lui, Kissinger vorbeşte la Forumul de la Davos, îşi exprimă opiniile despre mersul lumii, pentru că i se cer. Dacă i se cer încă, înseamnă că el a însemnat ceva pentru lumea asta, oricât de controversate ar fi fost opiniile sale.    

  • Ca o poveste de film este parcursul companiei din Sibiu care a fost una dintre cele mai importante din România, dar a ajuns să intre în faliment după mai mulţi ani de chin, iar acum face sute de milioane

    Ca o poveste de film este parcursul companiei Ambient din Sibiu, afacerea antreprenorului Ioan Ciolan, fondată imediat după terminarea facultăţii. S-a extins, a fost în topul retailerilor de bricolaj, a trecut pe pierderi în criză, dar a rezistat. A fost aproape de o tranzacţie, apoi datoriile au condus-o la insolvenţă, iar pandemia – la faliment. Magazinele şi-au continuat existenţa, chiar dacă în număr mai restrâns, prin intermediul francizaţilor, pentru ca, în această vară, o singură companie să-şi asume din nou renaşterea şi dezvoltarea. Astfel începe un nou capitol din Ambient.

    Casa Ambient. Cu acest brand s-a lansat în piaţă businessul fondat de antreprenorul Ioan Ciolan din Sibiu. După mai multe proiecte mici de afaceri, dezvoltate în timpul studenţiei sale în Cluj-Napoca, unde a absolvit Facultatea de Automatizări – Calculatoare din cadrul Universităţii Babeş-Bolyai, Ioan Ciolan, astăzi în vârstă de 54 de ani, s-a întors în 1993 în Sibiu pentru a pune pe picioare două businessuri: un lanţ de cofetării sub numele Boema şi o reţea de distribuţie de instalaţii şi finisaje pentru locuinţe.

    În 2002, a fost deschis primul magazin Casa Ambient în Sibiu. La cinci ani de la lansare, în 2007, Ambient devenise o reţea ce număra nu mai puţin de 34 de magazine, având un ritm alert de expansiune, cu mai multe deschideri în fiecare an. Era cel mai mare distribuitor de materiale de construcţii din Transilvania, cu afaceri de 170 de milioane de lei şi 2.600 de angajaţi. Tot în 2007, Business Magazin îl premia pe Ioan Ciolan în cadrul ediţiei a doua a galei Tineri Manageri de Top, la categoria „Antreprenoriat”. La începutul lui 2008, antreprenorul anunţa un plan amplu de investiţii, cu 12 magazine, pentru care punea la bătaie 136 de milioane de lei, scopul fiind ieşirea din „graniţele” Transilvaniei la nivel naţional.

    Era anul de debut al crizei financiare, dar nimeni nu o ştia pe atunci. „Înainte, ne propuneam să inaugurăm şase centre comerciale pe an – două în oraşe mari şi patru în oraşe medii. Transilvania a fost zona de şcoală. Acum suntem suficient de maturi încât să putem dezvolta reţeaua Ambient în toată ţara”, spunea Ioan Ciolan în 2008. El păstrase controlul companiei, dar în acţionariat intraseră şi Gheorghe Călburean (cel care a controlat firma de foraj petrolier Dafora) şi alţi trei asociaţi – Dan Olteanu, Lucian Bezeriţa şi Zsolt Berecki. Ascensiunea pe care o cunoştea, în paralel, reţeaua băcăuană Dedeman, fondată de fraţii Dragoş şi Adrian Pavăl, punea şi ea umărul la consolidarea pieţei de bricolaj din România, iar Ambient voia să ţină pasul. Totodată, dinamica sectorului construcţiilor dusese compania sibiană pe locul al doilea în topul distribuitorilor români de profil.

    Competitori străini erau companii precum BauMax, Praktiker, Bricostore. Portofoliul Ambient cuprindea materiale de construcţii şi structuri (zidărie, pal), finisaje (vopsele, adezivi, parchet, uşi, ceramică, obiecte sanitare), instalaţii (electrice, apă, gaz), precum şi mobilă, decoraţiuni, flori, ustensile pentru grădinărit şi chiar electrocasnice. Cele două depozite ale companiei se aflau la Sibiu şi la Bucureşti. Din biroul lui din Sibiu, unde Ioan Ciolan spunea că-şi petrecea zece-douăsprezece ore pe zi, se vedea tot sediul logistic al companiei, desfăşurat pe un teren de circa douăsprezece hectare, cu acces la două linii de cale ferată.

     

    Aproape de o tranzacţie. În 2008, Ambient era curtată de mai mulţi investitori – atât fonduri de investiţii, cât şi companii străine cu profil similar de activitate, însă Ioan Ciolan spunea că nu lua în calcul vânzarea, urmărind atragerea unor credite bancare pentru dezvoltare. Totuşi, în aceeaşi vară, ajunsese în negocieri avansate cu fondul de private equity EQT, fondat de familia Wallenber, una dintre cele mai bogate din Suedia, pentru vânzarea unui pachet de acţiuni. Suma vehiculată era de circa 150 de milioane de euro pentru cel puţin jumătate din companie, iar banii ar fi finanţat extinderea reţelei pe parcursul a doi ani.

    „Ne-am dat seama că un parteneriat cu ei ne-ar fi putut ajuta să ajungem într-un timp scurt acolo unde am fi putut ajunge singuri în zece ani. În plus, era momentul să accelerăm, pentru că boomul din construcţii nu putea ţine la nesfârşit. Cu retailerii străini care ne-au bătut la uşă nu am intrat în discuţii, pentru că ei voiau achiziţii, iar noi suntem prea tineri pentru a ne dori un exit din afacere”, spunea Ioan Ciolan într-un interviu pentru Ziarul Financiar. Primele semnale ale crizei financiare au dat însă peste cap planurile fondurilor de investiţii, care şi-au îngheţat astfel proiectele de achiziţii în Europa Centrală şi de Est din cauza instabilităţii.

    Astfel în septembrie 2008, când negocierile erau aproape de final, EQT a decis să oprească toate proiectele de dezvoltare din regiune, inclusiv planurile de a intra în parteneriat cu acţionarii Ambient. Tranzacţia nu a mai avut loc. Finalul anului 2008 a adus atât o scădere a vânzărilor Ambient, cât şi restructurarea a 250 de locuri de muncă, justificată de strategia de reducere a costurilor, precum şi închiderea unor magazine. În fiecare oraş în care s-a extins, Ciolan înfiinţase o firmă prin asociere cu investitori din zonele respective, iar la sfârşitul lui 2008, toate cele 15 companii din grupul Ambient au fuzionat, dând naştere unui business cumulat de 230 de milioane de euro.

    „Anul 2008 a fost un an dificil pentru Ambient din punct de vedere financiar. Am avut noroc că am finalizat reorganizarea în societate pe acţiuni, cu toate că fuziunea şi consolidarea ne-au costat peste 12 milioane de euro”, spunea antreprenorul la acel moment. După un 2008 dificil, urma să vină un 2009 şi mai rău, cifra de afaceri scăzând în acel an la 105 milioane de euro, faţă de 230 de milioane de euro în anul precedent. Pierderile erau de 20 de milioane de euro, de două ori mai mari într-un an.

    După noi runde de disponibilizări, compania ajunsese la 1.600 de salariaţi în distribuţie şi retail. Începea o lungă perioadă de restructurări. În 2010, în echipa Ambient au fost cooptaţi directori din companii mai mari decât Ambient, pentru a gestiona traversarea crizei – directorul financiar fusese recrutat de la A&D Pharma, directorul de retail venea de la Altex, iar directorul naţional de vânzări – de la JTI. Cu această echipă, într-o perioadă în care băncile erau extrem de reticente în acordarea de credite, Ambient a reuşit să obţină o finanţare de 5 milioane de euro de la un consorţiu format din nouă bănci, pentru a refinanţa o datorie şi a plăti furnizorii.

    Despre o potenţială atragere a unui alt acţionar în firmă, Ioan Ciolan spunea că este „o discuţie pe care o minte înţeleaptă o poate aborda în orice moment. O uşă este deschisă oricând”. Restructurările au continuat, iar personalul a ajuns să numere 1.100 de oameni. „«Perfuziile» noastre pentru «resuscitare» au fost restructurarea la sânge, cu supravegherea consultanţilor de la Roland Berger, şi recrutarea unei noi echipe de management.”

     

    O redresare temporară. Criza a prins compania cu un grad ridicat de îndatorare, astfel că inclusiv varianta insolvenţei a fost luată în considerare, dar nu s-a concretizat. În perioada de început a crizei economice, Ioan Ciolan avea şi un parteneriat cu un alt antreprenor din Sibiu, Mircea Bulboacă, proprietarul companiei CON-A, astăzi unul dintre cei mai mari constructori de fabrici din România. Printr-un joint venture, cei doi aveau compania Conambient, activă în fabricarea de construcţii metalice, cu afaceri de 11 milioane de euro în 2008. Parteneriatul din această firmă s-a rupt în 2011, când firma şi-a schimbat numele în Ambilogistic şi a rămas în portofoliul Ambient. „Am transpirat mai mult să ne îndeplinim obiectivele, dar primul trimestru din 2011 a fost peste cel din 2010.

    Piaţa construcţiilor nu ne-a ajutat, s-a dus în continuare în jos. La Cluj-Napoca, unde suntem noi, a deschis Dedeman, urmează şi Baumax, iar Dedeman a anunţat că va deschide un magazin şi la Baia Mare, unde de asemenea avem un centru de vânzare, astfel că pot spune că suntem luaţi în vizor”, spunea în 2012 Liviu Voicu, directorul financiar de la Ambient. În acel an, compania mai avea 14 magazine de materiale de construcţii. În 2013, Ambient a revenit pe profit, dar Ioan Ciolan spunea că rămâne prudent în privinţa expansiunii, ţinând cont de volatilitatea pieţei. Totuşi, în acelaşi an, a deschis un magazin în Maramureş, consolidându-şi poziţia în zona de nord a ţării. La sfârşitul lui 2013, Ambient a realizat un amplu proces de restructurare financiară prin care datoriile către băncile BCR, Piraeus şi Raiffeisen Bank au fost reduse de la 40 de milioane de euro la 16 milioane de euro. Restructurarea a fost realizată prin cedarea mai multor active imobiliare, adică a magazinelor Ambient din Cluj-Napoca, Sibiu, Alba, Mediaş şi Sighişoara, precum şi a altor proprietăţi din Sibiu şi Cisnădie. O serie de proprietăţi au fost preluate de bănci, în timp ce altele au intrat în portofoliul unor societăţi nou-create conectate cu grupul Ambient. Prin aceste operaţiuni, compania a reuşit să-şi reducă gradul de îndatorare bancară, dar şi-a crescut substanţial costurile cu chiriile, în condiţiile în care Ambient a semnat contracte pe termen lung de închiriere a spaţiilor cedate. Din portofoliul firmei lui Ioan Ciolan au ieşit o serie de centre comerciale pentru care firma a început să plătească chirii, prin contracte de tip „sale and lease back”. În 2014, acţionariatul Ambient era format din Ioan Ciolan – cu pachetul majoritar de 71% din companie, în timp ce acţionarii minoritari erau Gheorghe Călburean, Business Capital for Romania (fond de investiţii controlat de BCR), Ghiocel-Lucian Bezerita, Zsolt Bereczki şi Ioan Lucian Rus. Dan Olteanu, om de afaceri care deţinea 5% din acţiunile Ambient, ieşise din companie la începutul anului 2013, cedând pachetul către Ioan Ciolan.

    În 2014, afacerile Ambient scădeau din nou, rulajul de 113 milioane de euro atingând minimul ultimilor ani. Mai mult, compania a trecut încă o dată de la profit la pierdere. Compania din Sibiu a început să se îndepărteze de podiumul celor mai mari jucători activi pe segmentul distribuţiei de materiale de construcţii şi la scurtă vreme îşi cerea intrarea în insolvenţă, invocând condiţiile dificile din piaţă şi faptul că nu a reuşit să atragă fondurile necesare finanţării capitalului de lucru. Datoriile se ridicau la 305 milioane de lei. Cererea a fost aprobată de instanţă în septembrie 2015, an la finalul căruia Ambient mai număra doar 700 de angajaţi. În 2016, chiar şi în insolvenţă şi cu afaceri în scădere, reţeaua încă mai avea zece magazine.

     

    Primele francize. În anul următor, Ioan Ciolan începea un proces de francizare a businessului, ca parte a planului de reorganizare a companiei. În iulie 2017, Ambient a semnat primul contract de franciză cu firma APC Universal Partner SRL, fondată de Lehel András, prin care activitatea comercială a Ambient din punctul de lucru din Bistriţa a fost francizată. Lehel András, antreprenor din Odorheiu Secuiesc, a fost şi director general şi administrator în compania Melinda-Impex Instal din acelaşi oraş, distribuitor de materiale de instalaţii şi obiecte sanitare.

    Până la finalul anului 2017, Lehel András preluase în franciză patru din cele zece magazine ale retailerului de bricolaj Ambient, celui din Bistriţa adăugându-i-se alte unităţi, din Mediaş, Sighişoara şi Sighetu Marmaţiei. Lehel András a terminat Facultatea de Finanţe-Bănci din cadrul Universităţii Babeş-Bolyai din Cluj, potrivit profilului său de pe reţeaua de socializare de business Linkedin. Astăzi, el mai este acţionar minoritar în APC Universal Partner, companie deţinută, potrivit informaţiilor de pe platforma Termene.ro, de Rozalia-Maria Sitar, Tunde Pal şi doar cu 4% de Lehel András, care este şi administratorul companiei. „Cele două persoane, parteneri de afaceri, s-au alăturat acestui proiect încă din anul 2018, respectiv 2019”, spune Lehel András, în vârstă de 47 de ani. În toamna lui 2018, opt din cele nouă magazine operaţionale Ambient fuseseră francizate, singura excepţie fiind spaţiul din Sibiu. În 2019, în businessul Ambient se implica omul de afaceri clujean Dan Pitic, acţionar al furnizorului de materiale pentru amenajări interioare Ax Perpetuum Impex, care a devenit francizatul magazinelor din Cluj-Napoca, Alba Iulia şi Blaj. Creanţa preluată de Hipermob a fost deţinută anterior de Century 22 Investiţii Imobiliare, care o luase ca parte a planului de reorganizare a companiei din Sibiu. La origine, creanţa a aparţinut Piraeus Bank România, care a cesionat-o către Oakbridge Worldwide Limited, ajungând ulterior la Lucretius Investments Limited şi, mai departe, la Century 22 Investiţii Imobiliare – controlată de o companie din Malta, de la care a ajuns în mâinile lui Dan Pitic. „Magazinele Ambient sunt, în acest moment, ca un foc de tabără de dimineaţă. Nu mai are flacăra pe care o avea cu o seară în urmă, dar poate fi reaprins cu puţin efort. E un brand în adormire cu potenţial de dezvoltare”, spunea, la acel moment, Dan Pitic.  În 2019, existau practic nouă magazine Ambient, deţinute de patru proprietari. Patru francize Ambient (din Bistriţa, Mediaş, Sighişoara şi Sighetu Marmaţiei) erau deţinute de Lehel András, prin APC Universal Partner, alte trei (Cluj-Napoca, Alba Iulia şi Blaj) erau deţinute de Dan Pitic, iar încă una – cea din Râmnicu Vâlcea – aparţinea firmei Profelis C&V din Sibiu. Până la finalul anului, şi magazinul din Sibiu fusese luat în franciză tot de Lehel András, iar cel din Sighetu Marmaţiei a fost închis deoarece nu şi-a atins pragul de rentabilitate. În 2020, Dan Pitic avea însă să predea magazinele francizatului Profelis C&V.

     

    Falimentul şi RENAŞTEREA. În primăvara lui 2021, Ambient a intrat în faliment, o soluţie cerută de aministratorul judiciar Sibinsolv, deoarece compania a intrat în incapacitate de plată faţă de furnizori, iar situaţia s-a agravat din cauza pandemiei. Următorul pas a fost scoaterea la vânzare a brandului Ambient, care a dat numele reţelei de magazine cu materiale de construcţii şi decoraţiuni. „Pentru orice societate – aflată în insolvenţă sau nu – brandul dezvoltat reprezintă un posibil activ, însă valoarea acestuia doar piaţa o poate stabili cu exactitate. Până atunci, se poate estima printr-o evaluare şi ne aflăm în curs de a evalua brandul «Ambient – Casa casei tale»”, spunea Florin Sora, responsabil de reorganizarea companiei, ca reprezentant al administratorului judiciar Sibinsolv. Abia anul acesta, APC Universal Partner, compania fondată de antreprenorul Lehel András, a cumpărat la licitaţie brandul, odată cu preluarea celorlalte patru magazine de la firma Profelis C&V din Sibiu, plus două depozite, devenind astfel unicul operator al spaţiilor Ambient.

    Decizia a fost luată ca urmare a rezultatelor bune obţinute de magazinele APC Universal Partner SRL, operate în arealul judeţelor în care a funcţionat în trecut compania Ambient SA. Pentru următorii ani, APC Universal Partner are în plan extinderea actualei sale reţele. „O nouă oportunitate în acest sens a fost decizia de a integra în reţeaua proprie şase magazine şi depozite de materiale construcţii şi finisaje operate de către societatea Profelis C&V SRL din Sibiu. Negocierea a durat mai mult de un an de zile, perioadă la finalul căreia părţile au agreat o tranzacţie de transfer de activitate comercială de la Profelis C&V SRL către APC Universal Partner SRL, sub rezerva obţinerii avizelor legale necesare unei astfel de operaţiuni”, spune Lehel András.

    Firma Profelis C&V din Sibiu este deţinută de Vasile Bucurenciu. Avizul Consiliului Concurenţei a fost acordat pe 4 iulie 2023, iar în urma tranzacţiei, APC Universal Partner operează o reţea de opt magazine de retail şi două depozite de materiale de construcţii, amenajări şi finisaje, cu o cifră de afaceri de peste 300 milioane lei, pe un areal de şapte judeţe. Astfel, pe lângă Bistriţa-Năsăud, Mureş şi Sibiu, unde APC Universal Partner există deja, firma va activa şi în judeţele Alba, Cluj, Hunedoara şi Vâlcea. Toate spaţiile sunt închiriate.

    „În viitor, planurile noastre merg în direcţia dezvoltării continue a reţelei de magazine, atât pe orizontală – prin noi achiziţii, dacă e posibil – sau deschideri de noi magazine, inclusiv în judeţele în care suntem deja prezenţi, cât şi pe verticală, printr-o creştere a calităţii serviciilor oferite şi o îmbunătăţire a ofertei de produse”, mai spune Lehel András. Începe aşadar un nou capitol din povestea Ambient, într-o perioadă volatilă pentru economie. Va fi viitorul un succes?   

  • Predictibilitatea, mână-n mână cu digitalizarea

    În contextul creat de criza COVID, cuvântul predictibilitate a început să dispară din vocabularul multor persoane, mai ales al celor din mediul de business. Iar asta înseamnă că fiecare zi este ca „un joc de şah” pentru antreprenorii români, consideră Roxana Epure, managing partner al firmei de software contabil NextUp Solutions, care are în portofoliul de clienţi nu mai puţin de 6.000 de companii.

    Piaţa locală o văd dezorganizată, cu interes mic faţă de predictibilitate şi scalabilitate pentru businessul propriu. Nu ajută deloc nici faptul că instituţiile statului fac schimbări bruşte, dese, explicate puţin spre deloc. Practic, mergem înainte, dar nu ştim unde vrem să ajungem. Cred într-o lume în care să contribuim cu toţii la educaţia financiară a antreprenorului, la un mediu de business în care ownerii (proprietarii de businessuri) ştiu ce urmează. Nu ghicesc, ştiu. Asta se face doar cu cifrele în faţă. Cifre în timp real, care să ajungă la tine cu efort zero. E ca jocul de şah: pentru fiecare mişcare de cash, de vânzări, de lipsă stoc, ştiu ce să fac. Asta te pune într-o stare de siguranţă, de «nestres» zilnic, care te invită la creaţie şi la inovare”, spune Roxana Epure, managing partner al NextUp Solutions, una dintre cele mai mari companii locale de soluţii software pentru business, cu afaceri de peste 2 mil. euro în 2022, în creştere cu 50% faţă de anul precedent.

    Potrivit ei, predictibilitatea ajută, practic, în mai multe moduri: în primul rând, permite pregătirea unor planuri pentru viitor – prin puterea de anticipare a evenimentelor sau rezultatelor posibile, aceasta putând fi utilă în planificarea financiară, în luarea deciziilor de afaceri sau în organizarea activităţilor personale. De asemenea, predictibilitatea permite evitarea unor surprize neplăcute sau evenimente neprevăzute şi luarea unor măsuri preventive pentru a minimiza riscurile. În plus, predictibilitatea poate ajuta la stabilirea unor obiective realiste şi la monitorizarea progresului în atingerea acestora. Astfel, dacă există o înţelegere clară a aşteptărilor şi a tendinţelor, pot fi ajustate strategiile şi acţiunile pentru a îmbunătăţi şansele de succes. „Partea bună este că avem dinamism şi vin tineri din urmă care par să vrea să facă business raţional, cu cifrele în faţă, cu planificări strategice şi predictibilitate”, a punctat Roxana Epure.

    Despre începutul anului 2023 Roxana Epure spune că a început „haotic”, având în vedere „surprizele” pe care instituţiile statului le-au făcut jucătorilor din piaţă înainte de sărbătorile de iarnă din 2022. „Anunţurile făcute de instituţiile statului înainte de Crăciun au venit cu surprize pentru mulţi. Publicarea la mijlocul lunii decembrie 2022 a listei contribuabililor mijlocii obligaţi să depună declaraţia SAF-T (Standard Audit File for Taxation – Fişierul Standard de Audit pentru Taxe sau declaraţia 406 – n. red.) din ianuarie 2023 a bulversat mediul de business. Statul nu arată că ar avea o strategie pentru modificările de legislaţie pe termen mediu şi face schimbări în paşi inutili, în loc să planifice şi prin urmare să protejeze mediul de afaceri prin stabilitate şi predictibilitate.”

    Pe de altă parte, este de părere că predictibilitatea poate accelera procesele de digitalizare. Spre exemplu, companiile mici şi mijlocii (IMM-urile) sunt tot mai interesate de tehnologizare şi de a implementa soluţii digitale – softuri de contabilitate, software-uri de salarizare sau ERP-uri (Enterprise Resource Planning) – prin fonduri europene, însă planurile lor de digitalizare se „împiedică” de întârzierea granturilor de la stat, a explicat reprezentanta NextUp Solutions, care are peste 6.000 de companii în portofoliul de clienţi.

    „Trebuie să încurajăm antreprenorii să se digitalizeze, fie că accesează fonduri sau nu. De exemplu, poţi investi între 4.000 şi 8.000 de euro pentru un câştig de 50% la nivel de productivitate. Chiar dacă în calendarul oficial pentru acordarea granturilor destinate digitalizării IMM-urilor, din fonduri europene, prin Planul Naţional de Redresare şi Rezilienţă (PNRR), depunerea proiectelor este estimată pentru începutul lunii iulie, totuşi, firmele care sunt interesate de aceste fonduri mai au luni bune de aşteptare, având în vedere că evaluarea proiectelor este preconizată să se încheie anul viitor. Până în prezent, 150 de companii şi-au arătat interesul să deruleze proiecte prin fonduri europene. Printre cele mai solicitate servicii sunt cele de implementare adaptate specificului industriilor de producţie, distribuţie şi servicii.”

    Prin acest program IMM-urile din România au şansa să acceseze bani europeni pentru digitalizare, prin granturi cu valori cuprinse între 500.000 euro – 3.000.000 de euro, a menţionat Roxana Epure. De asemenea, în prezent, un alt program prin care firmele non-IT pot obţine granturi de până la 100.000 de euro pentru digitalizare este în stadiul de depunere.

     

    Digitalizarea, soluţia pentru antreprenorii care au nevoie de o vacanţă. De asemenea, în prezent, companiile se află în căutare de „plusvaloare”, astfel că antreprenorii şi managerii caută să îşi crească nivelul de control şi vor ca businessurile lor să continue să crească în acelaşi ritm şi dacă sau când sunt plecaţi în vacanţă, a mai adăugat Roxana Epure. Iar aici intervin din nou digitalizarea şi automatizarea. „Antreprenorii au nevoie să ştie că dacă lipsesc două săptămâni, lucrurile sunt sub control. Pentru asta, au nevoie de cifre şi raportări în timp real. Dincolo de softurile de bază pe care le oferim noi, este exact accesul la rapoarte personalizate, tocmai pentru a-i ajuta să obţină această libertate.”

    În prezent, NextUp Solutions are în portofoliul de clienţi aproape 6.000 de jucători care activează în industria serviciilor, producţie, retail, ecommerce, distribuţie, toate companiile fiind din România, a punctat Roxana Epure. „Echipăm doar afaceri din România pentru că softurile noastre depind de legislaţie. Cele mai multe companii din portofoliul nostru au crescut şi au trecut de la un soft mai mic la al nostru, atunci când au simţit că cel precedent «le-a rămas mic». Şi softurile noastre au crescut odată cu afacerile clienţilor noştri care, în timp, au avut nevoi din ce în ce mai sofisticate, fluxuri de lucru care necesitau maparea pe funcţionalităţi în soft, pentu a câştiga timp şi mai ales vizibilitate şi control pentru management.”

    De asemenea, profilul-ţintă al clienţilor pe care îi vizează NextUp sunt companiile de dimensiuni medii, cu până la 50 de angajaţi şi cifre de afaceri de până la 8-10 milioane de euro pe an. „Cel mai mare plus de valoare pe care softurile noastre le aduc sunt pentru companiile medii din România, cu până la 50 de angajaţi şi cifre de afaceri de până la 8-10 milioane de euro pe an. Momentul de tranziţie este când foloseau un soft mai mic sau mai multe softuleţe, care însă le consumau timp şi  nu aduceau rapoarte în timp real, deoarece afacerea a crescut şi nu mai e posibil să fie controlată «din ochi» sau din experienţă. Le recomandăm clienţilor să facă şi puţină reorganizare a proceselor lor interne, înainte să se echipeze cu softurile noastre, deoarece asta ne asigura şi nouă, dar mai ales lor succesul implementării. Astfel se pot bucura cu adevărat de acel plus de valoare”, a explicat Roxana Epure.

    Ea a adăugat că în urma pandemiei din 2020 comportamentul clienţilor s-a schimbat, accelerând procesele de digitalizare. „Schimbarea a fost mare. Am trecut de la un 20% suport online la 100% suport online, iar acum ne-am stabilizat la 70%. Toate cursurile noastre, inclusiv cele gratuite pentru utilizatorii nou veniţi în comunitatea noastră sunt acum sub formă de webinarii. Comunicăm mai des cu clienţii, pentru că scutim timp şi resurse. Totuşi, din când în când sunt binevenite întâlnirile faţă în faţă, pentru că avem cu toţii nevoie de contact direct şi de multe ori suntem şi mai eficienţi aşa.”

     

    În căutarea unui „perfect match” cu angajatul

    În cadrul NextUp (denumită anterior, până anul trecut, CIEL) lucrează în prezent o echipă de 50 de persoane, prezente atât în Bucureşti, cât şi în alte oraşe din ţară. De la începutul anului 2023 până în prezent compania şi-a crescut numărul de angajaţi cu 22% faţă de anul trecut. „Lucrez cu profesionişti contabili care au făcut reconversie profesională, cu oameni de vânzări care au acumulat mult business acumen, cu programatori talentaţi şi pasionaţi. Când aducem un membru nou în echipă, ne uităm la cât de deschis către învăţarea continuă este, pe lângă skillurile specifice industriei. Am recrutat mai mulţi angajaţi la început de an, faţă de anul trecut, adică 22% din personalul actual. Suntem aproape 50 acum, egal ca pondere bărbaţi şi femei, cu plajă de vârstă între 20 şi 55 de ani. Îmi place mult această diversitate. Oamenii tineri au dorinţă, entuziasm, un vibe molipsitor, iar seniorii au experienţă şi sunt siguri de know-how-ul lor. Ne-am atins obiectivele de recrutare pentu anul acesta, însă în industria IT & software, cred că e înţelept să recrutezi când găseşti un «perfect match», nu neapărat când ai poziţia deschisă.”

    Întrebată cum atrage NextUp noi specialişti în echipă şi ce beneficii salariale caută candidaţii, Roxana Epure a spus că aceştia caută ca pe lista de beneficii să fie trecută munca de la distanţă, iar compania pe care o reprezintă a adoptat deja acest mod de lucru.

    „În IT, locaţia nu mai este atât de importantă. Fizic, suntem doar în Bucureşti, însă avem clienţi în toată ţara şi aducem anual clienţi din toate zonele României, fără nicio limită geografică. Avem şi o reţea de parteneri care fac suport local, cu prezenţă fizică la clienţii noştri, care de anul acesta se extinde, mai ales în oraşe mari, precum Timişoara, Constanţa sau Iaşi. Anul acesta am observat mult mai frecvent fenomenul de reconversie profesională. E un lucru fantastic, căci oamenii care vin din alte industrii au o viziune de ansamblu, au termene de comparaţie. Alte beneficii sunt mediul de lucru hibrid, combinaţia dintre lucrul de la distanţă şi de la birou. Pentru cei care vin la birou e foarte importantă şi poziţionarea acestuia. Pentru cei care au ales să se alăture echipei noastre sunt importante echipa, proiectele şi chimia.”

    De asemenea, la finalul anului 2022, NextUp Solutions a înregistrat o cifră de afaceri cu 50% mai mare faţă de anul precedent, depăşind astfel pragul de 10 milioane de lei (2 mil. euro). „Estimăm o creştere de cel puţin 50% pe anul acesta şi ţintim o cifră de afaceri de 15 milioane de lei (3 mil. euro). Obiectivul nostru este să asigurăm utilizatorii că sunt în siguranţă din punct de vedere legislativ şi că ne îndeplinim misiunea în mod elegant şi complet. Adică, le asigurăm siguranţa legislativă cu efort minim din partea echipelor lor. De aceea vom prioritiza dezvoltările legislative mereu. În acelaşi timp, pregătim surprize pentru piaţă în general, produse noi care să le scutească timp şi nervi antreprenorilor în relaţia cu statul, dar care să fie şi o punte pentru o relaţionare mai bună între contabili şi business owneri.”

     

    Un parcurs natural. Roxana Epure spune că evoluţia ei în industria tehnologiei a avut un parcurs natural. Astfel, după ce a absolvit Facultatea de Psihologie, Sociologie şi Istorie din cadrul Universităţii Piteşti şi-a continuat studiile în Franţa, timp de opt luni, cu o bursă Erasmus, iar în toamna anului 2002 a preluat rolul de technical support în cadrul companiei Softwin. „Am făcut studii de psihologie şi asistenţă socială, am fost o tânără visătoare şi am devenit un adult cu obiective. Prin 2007-2008, acumulasem experienţă în e-tourism şi ar fi fost uşor să rămân în industrie, mai ales că aveam oportunităţi de a activa în companii globale. Am ales însă o cale mai grea, să fac software B2B pentru piaţa românească. Desigur, la acea vreme, nu ştiam cât de complexă este dezvoltarea unui soft modularizat pe industrii. În 2010 m-am alăturat companiei NextUp şi imediat m-a cucerit lumea programării, pe care am perceput-o ca pe o artă modernă a lui «pot să fac orice din liniile de cod». Am avut norocul, poate inspiraţia, de a mă înconjura de oameni pasionaţi, alături de care fiecare propunere sau sugestie venită de la clienţi putea fi o implementare, o funcţionalitate nouă. Visez la o lume în care tehnologia să ne servească şi degreveze de activităţile repetitive, care ne «consumă neuronii».”

    Întrebată ce sfaturi şi recomandări are pentru femeile care vor să aleagă o carieră în acest domeniu, Roxana Epure a spus că cel mai important este ca cele care îşi doresc să facă „paşi” spre industria de IT&C trebuie să înţeleagă că feminitatea şi capacitatea de multifocus sunt atuuri pe care le pot folosi în activitatea lor. „Ca sfat aş spune să nu se teamă de calităţile specifice nouă. Nici feminitatea, nici capacitatea de multifocus nu sunt dezavantaje, ba din contră. Alte sfaturi nu ştiu să dau. La rândul meu sunt o femeie care se descoperă, care evoluează şi învaţă atât de la bărbaţi, cât şi de la femei.”

    În prezent, după mai bine de un deceniu, Roxanei Epure descrie o zi ideală ca fiind una în care găseşte echilibrul între „operaţional” şi „strategic” şi „cifre” şi „viziune”. „De ceva timp, mă uit pe agenda mea în săptămâni. O săptămână ideală e una în care am bifat ce mi-am propus săptămâna anterioară şi am făcut ceva în plus. Încerc să am şedinţe scurte, de cel mult 30 de minute, pentru ca echipele să facă mai mult decât să vorbim. Consider, însă, că planificarea şi follow up-ul pe proiectele pe care le desfăşurăm trebuie să pornească de la mine. Încerc să fac întâi eu ce le cer oamenilor cu care lucrez”, povestit Roxana Epure.

    Ea se consideră un om care vrea să le aibă pe toate: o familie, prieteni, timp de concerte, dar şi să fie mamă, să crească ca manager şi să inoveze ca antreprenoare. „Dorinţa mea cea mai mare este să fiu un om echilibrat care să obţină maximum din orele în care nu doarme. În proiectele mele pe termen lung vreau să mă bucur de libertate, să am loc să creez, să inovez, să produc schimbări reale în lumea în care trăiesc. Tehnologia poate să facă asta pentru noi, în primul rând prin colaborare cu consumatorul”, a spus Roxana Epure.

    De asemenea, executiva spune despre ea că este un călător activ şi îi place să simtă cultura locurilor prin care trece. „Caut locuri frecventate de localnici pe oriunde merg, îmi plac zonele rurale, mai degraba decât oraşele, iar în ultimii ani am descoperit farmecul vacanţelor spontane. Pe lista mea anul acesta au fost Spania maură şi zona Costa del Sol. Alte destinaţii de pe lista mea sunt Toscana şi America de Sud, însă nu pentru plaje, ci pentru diferenţele culturale şi vizuale. Asta mă ajută să îmi pun mintea pe pauză, să gust o altă cultură, o altă viaţă.”    ■

    Carte de vizită

    Roxana Epure, managing partner al NextUp Solutions

    1. A absolvit Universitatea din Piteşti, unde a studiat psihologie, sociologie şi istorie, apoi şi-a continuat studiile în Franţa, timp de opt luni, cu o bursă Erasmus;

    2. În toamna lui 2002, a preluat rolul de technical support în cadrul companiei Softwin, iar în 2004 a intrat în echipa companiei QCNS GROUP;

    3. Prin 2007-2008, Roxana Epure acumulase experienţă în e-tourism şi spune că i-ar fi fost uşor să rămână în acea industrie, însă a ales o cale „mai grea” şi anume să facă software B2B pentru piaţa românească;

    4. Astfel, din octombrie 2009 până în noiembrie 2010, a lucrat în cadrul CIEL România, pe poziţia de client relationship manager, iar în 2010 a preluat conducerea companiei, care anul trecut a devenit NextUp Solutions;

    5. Roxana Epure se consideră un om care vrea să le aibă pe toate: o familie, prieteni, timp de concerte, dar şi să fie mamă, să crească ca manager şi să inoveze ca antreprenoare.

  • Teodora Brânzoi, specialist marketing: Tendinţe şi principii din marketing digital în şapte proverbe şi expresii populare

    …pentru că prin cuvinte simple şi idei moştenite cred cu tărie că putem înţelege mai bine ceea ce ne înconjoară. Putem găsi sens şi idei valoroase în înţelepciunea populară chiar şi pentru un domeniu atât de recent precum marketingul digital.  

     

    1. Nu aduce anul ce aduce ceasul. Probabil cuvântul cheie care a stat pe buzele şi în vârfurile degetelor tuturor începând cu finalul anului 2022 este ChatGPT. Majoritatea liderilor şi formatorilor de opinie din domeniu au abordat acest subiect. Pe scurt, noutăţile care apar ne pot schimba radical modul de lucru şi de gândire în viaţa profesională. Într-adevăr la aceste tehnologii se lucrează de ani de zile, însă evoluţia incredibil de alertă avută de adoptarea inteligenţei artificiale mă determină să cred că trăim o adevărată revoluţie şi că schimbarea trebuie cel puţin înţeleasă şi apoi îmbrăţişată.

    2. La pomul lăudat să nu mergi cu sacul! Nu toate segmentele de clienţi sau de piaţă care sunt profitabile vor fi aşa pe termen lung. Dacă ai curaj să devii tu „pomul lăudat” şi să testezi noi tehnici şi canale de digital marketing, atunci, cu riscurile aferente, ai şanse să fii profitabil. Am în minte cu aceste idei cât de simplu era în urmă cu 10 ani să câştigi notorietate folosind reţeaua de socializare Facebook. Odată cu creşterea procentului din buget alocat de marii clienţi de publicitate pentru social media, şansele companiilor mici s-au redus. Inovaţia şi curajul pot fi armele de luptă pentru un start-up ambiţios.

    3.  Mai mare daraua decât ocaua. Merită sau nu merită investiţia? Depinde cum previzionezi atât construcţia brandului cât şi întâmpinarea interesului de căutare pentru produsele şi serviciile tale. Poţi alege să testezi şi să măsori, având ca obiectiv un echilibru între branding şi vânzări pe termen scurt sau mediu. Important este să măsori. Şi să corelezi datele din contoarele de trafic digitale cu cele din contabilitate. Apoi să extragi concluzii şi să iei decizii.

    4.  Buturuga mică răstoarnă carul mare. Dimensiunea unei afaceri din punctul de vedere al realizărilor financiare şi dimensiunea ei în mediul online nu se suprapun. O companie lider de piaţă în domeniu poate fi atacabilă în poziţia oferită de motoarele de căutare prin simplul fapt că un antreprenor abil a valorificat anumite oportunităţi. Dacă ai în grijă un brand puternic sau lucrezi să construieşti unul, fii atent la toate căile prin care clienţii pot ajunge la tine sau prin care le poate fi influenţată imaginea despre brandul tău. 

    Nu toate segmentele de clienţi sau de piaţă care sunt profitabile vor fi aşa pe termen lung. Dacă ai curaj să devii tu „pomul lăudat” şi să testezi noi tehnici şi canale de digital marketing, atunci, cu riscurile aferente, ai şanse să fii profitabil.

    5. Câte bordeie, ATÂTEA OBICEIE.

    Personalizarea poate contribui la o experienţă complexă a clienţilor. Nu toate regulile şi principiile se aplică 100% în toate afacerile şi organizaţiile. Fiecare strategie de marketing digital, deşi aparent simplu de construit pe anumite tipare şi reguli, vine cu aspectele specifice care ţin de aspecte precum: tiparul de client, gama de produse şi servicii, localizare, cultură organizaţională, viziunea de business şi aşa mai departe.

    6. Omul sfinţeşte locul. Oricât de mult cred în puterea tehnologiei de a ne face vieţile profesionale şi personale mai uşoare şi mai eficiente, sunt situaţii în care amprenta umană este de neînlocuit. În special când vine vorba despre emoţii şi despre empatie. Fii atent, aşadar, la oamenii pe care ii alegi să facă parte din echipa ta şi cum construieşti alături de ei. În digital marketing ai nevoie să fii pasionat şi să fii permanent atent şi deschis la noutăţi.

    7. Vorba dulce mult aduce. Oricât de bine funcţionează un website şi oricât de lin este un proces de căutare de informaţii şi de achiziţie, fii atent la cine şi cum răspunde la telefon clienţilor tăi. Mă inspiră în activitatea mea de om de relaţii cu clienţii (corporaţii şi antreprenori) profesioniştii din industria ospitalităţii. Dacă oferi un serviciu îmbracă-l într-un raport corect calitate-preţ şi însoţeşte-l cu un zâmbet amabil.

    Multe principii de afaceri, implicit de digital marketing sunt logice şi sunt dozate cu mult bun simţ. Odată ce sunt înţelese apar cu siguranţă noi provocări. Un pic de descreţire a frunţilor am vrut să aduc prin această selecţie însoţită de mici argumente. Şi mi-ar plăcea tare mult să aflu ce alte expresii sau proverbe v-au venit în minte în diverse situaţii de afaceri cu care v-aţi confruntat până acum. Pentru că, parafrazându-l pe Albert Einstein, doar putând explica unui copil ceea ce facem avem certitudinea că noi am înţeles.   

  • Harry Meintassis, partener al companiei de consultanţă Meintassis Partner: Arta de a te reinventa pe tine însuţi

    „Călătoria adevărată de descoperire constă nu în a căuta peisaje noi, ci în a avea ochi noi.” Marcel Proust

    Singurul lucru pe care te poţi baza este schimbarea. Acest lucru înseamnă că nu poţi sta pe loc; nu poţi să te culci pe lauri sau să faci mereu acelaşi lucru. Lumea se schimbă, deci dacă nu te schimbi odată cu ea, rămâi în urmă. Dar cum te poţi reinventa? Folosindu-ţi unicitatea în moduri noi şi puternice – pentru a dezvolta o nouă versiune a ta.

    Iată cinci idei importante asupra cărora să reflectezi:

     

    #1 Paradoxul autenticităţii. Ce este autenticitatea, cu adevărat? Am fi cu toţii de acord că este o calitate a originalităţii, a sincerităţii, opusul falsităţii. Este despre a fi onest, direct. Să ne ţinem de cuvânt. Cel mai comun sfat dat astăzi tinerilor este „fii tu însuţi”. Dar dacă definim autenticitatea prea limitat, atunci acest lucru limitează creşterea noastră. Cum aşa? Dacă autenticitatea înseamnă a fi adevărat faţă de sine, întrebarea este faţă: de care sine? Pe de altă parte, avem multe aspecte ale personalităţii noastre, în funcţie de diferitele roluri pe care le jucăm în viaţă – la locul de muncă, cu prietenii, în familie. De exemplu, ca lideri, trebuie să ne adaptăm stilurile noastre pentru a se potrivi nevoilor diferitelor situaţii, echipe sau culturi. Mai mult decât atât, a fi adevărat doar faţă de cine suntem acum ne privează de posibilitatea de a atinge potenţialul nostru real. Poate fi o atitudine leneşă, complacentă, chiar narcisistă.

    Cel mai bun sfat este „devino cel mai bun om care poţi fi”. Evoluează mereu, adoptă o mentalitate de „experiment şi adaptare”. Prioritizează învăţarea şi umilinţa în faţa certitudinii, fi deschis, fluid în loc să fii rigid. Şi asta înseamnă să ieşi din zona ta de confort, să-ţi dezvolţi abilităţi noi, să încerci abordări noi, să construieşti noi perspective, noi identităţi. De exemplu, poţi trece de la a fi un expert care ştie deja răspunsurile la un învăţăcel care va spune – „Voi pune multe întrebări, voi explora şi descoperi şi voi învăţa prin încercarea unor lucruri noi”. Acest lucru nu va fi uşor. Va genera o puternică dorinţă de a-ţi proteja egoul. „Nu sunt eu…” Respinge tentaţia. Nu găsi scuze şi nu renunţa. Încercarea unor lucruri noi poate fi inconfortabilă. Dar aici se în-tâmplă măreţia. Aşadar, întreabă-te: pot fi autentic în raport cu potenţialul meu cel mai bun? Învaţă să fii autentic şi adaptabil în acelaşi timp.

    #2 Tu (CA şi toţi ceilalţi) eşti în continuă dezvoltare. Dar cum facem asta într-adevăr? Obişnuiam să credem că odată ce ajungem la maturitate, „dezvoltarea” va înceta cumva. Dar acest lucru este departe de adevăr. Capacitatea noastră de a evolua este imensă. Nu suntem statici, creierul nostru este plastic şi putem continua să ne transformăm în perioada adultă.

    Cum facem asta? Prin noi experienţe „disruptive”, prin contestarea perspectivelor şi obiceiurilor noastre şi prin expunerea la persoane care sunt diferite de noi.

    Şi prin autoreflecţie şi conştientizare pentru a minimiza „pilotul automat”, miriada de obiceiuri şi euristici care ne oferă un sentiment de previzibilitate şi siguranţă.

    Ideea aici este că pentru a creşte avem nevoie să ne perturbăm pe noi înşine.

    #3 Trăieşte Călătoria Eroului Tău. Ceea ce mă duce la a treia idee: în cele din urmă, eşti chemat să fii autorul poveştii vieţii tale. Dar ce fel de poveste ar fi asta? Ei bine, se pare că poveştile fericite nu oferă prea multă valoare. Sunt poveştile de luptă şi dileme, de curaj şi eroism, în care suferim şi creştem – care creează o viaţă mai bună. În Grecia antică, eroul era un războinic al valorilor. A fi erou nu însemna perfecţiune, ci protecţie şi iubire pentru ceva mai mare şi semnificativ.

    Era vorba despre servire. Oamenii sunt făcuţi pentru aventură. Durerea şi adversitatea fac parte din noi. După cum spunea Dostoievski, prea multă comoditate distruge sensul. Avem nevoie de această polaritate. Avem nevoie de ceva împotriva căruia să ne opunem. Acesta este exact opusul a ceea ce promovează cultura noastră a confortului în prezent.

    Rezistenţa – mentală sau fizică – este prietenul tău pentru a trăi o viaţă plină de pasiune, împlinire şi autorealizare. Este modul de a-ţi antrena mintea şi corpul să lupte împotriva procrastinării, fricii sau inflaţiei infatuării. Însă această înţelepciune nu vine singură la noi, trebuie să o desco-perim noi înşine în sălbăticia pe care nimeni nu ne-o poate lua.

    #4 Care este călătoria eroului tău? Foloseşte o busolă pentru a naviga prin complexitatea vieţii

    Cu toate acestea, pentru a-ţi scrie povestea, ai nevoie de o busolă care să te ajute să navighezi către direcţia ta. Astăzi, de exemplu, peste 80% dintre manageri se luptă să navigheze prin complexitate. Multora le lipsesc abilităţile umane sau perspectiva mai largă şi capacitatea de gândire strategică. Sistemele noastre educaţionale creează tehnocraţi competenţi, dar lideri nepregătiţi! Dar un alt motiv este că nu au stabilit o cale clară, conectând talentele lor unice cu ceea ce are nevoie lumea astăzi. Ei privesc schimbarea ca pe o adaptare reactivă, nu ca pe o alegere semnifi-cativă. În cartea sa fantastică „În căutarea sensului vieţii”, Victor Frankl spune că „între stimuli şi răspunsul nostru există un spaţiu. În acest spaţiu se află puterea noastră de a ne alege răspun-sul. În răspunsul nostru se află creşterea şi libertatea noastră”.

    Deci, cum creăm acest spaţiu de dezvoltare? Cum evoluăm de la cameleoni centraţi pe ego sau experţi concentraţi pe sarcini la lideri iluminaţi care pot transforma organizaţiile, energiza oame-nii şi crea un nou sens, optimism şi o senzaţie de reînnoire?

    Pentru ca creşterea personală să se întâmple – ceea ce Nietzsche ar numi în „Astfel a vorbit Zarathustra” cele 3 etape ale „metamorfozei umane” – trebuie să accesăm potenţialul nostru creativ din interiorul nostru. Interesant este că el numea ultima etapă „Copilul”, referindu-se la potenţialul nelimitat şi creativitatea copiilor, la joc şi libertatea de a descoperi sensul lucrurilor.

    Pasul 1 este să clarifici la ce te angajezi. Ştii cu adevărat ce vrei să faci, cine vrei să devii, astfel încât să poţi activa călătoria ta. Închipuie-ţi „tu” într-un punct viitor, cine vei fi? Cum te vei dife-renţia de cine eşti acum? Această transformare ar trebui să vină din interior spre exterior, oferindu-ţi un control pozitiv şi permiţându-ţi să modelezi activ viitorul.

    Şi aceasta este busola ta pentru a te descoperi şi a trăi o viaţă mai bogată.

    #5 Construieşte-ţi o nouă identitate, începând de azi. Reinventarea personală este o practică zilnică şi deliberată. Aceasta nu este cea mai uşoară cale. Nu se rezumă doar la cunoaştere sau la idei interesante. Este vorba despre punerea în practică a acestor inspiraţii. Este vorba despre formarea unor noi identităţi.

    De ce este esenţial acest lucru? Pentru că cea mai puternică forţă la care avem acces este nevoia noastră de a fi consecvenţi cu identitatea noastră – ca lideri puternici, inovatori inteligenţi, antreprenori, creatori, învăţători înţelepţi, părinţi iubitori etc.

    După cum spune James Clear în „Atomic Habits”, cuvântul „identitate” înseamnă literalmente „starea de a fi repetată”. Cam asta spunea Aristotel acum 2.500 de ani, că „excelenţa nu este un act, ci un obicei”.

     

    Identitatea ta este ceea ce faci în mod repetat.

    • Exersează să obţii o perspectivă din partea altora – cere feedback şi acceptă-l ca pe un dar.

    • Exersează să cauţi oportunităţi pentru a ieşi din zona de confort şi a intra în zona de creştere. Perturbă modurile obişnuite de gândire.

    • Exersează umilinţa intelectuală: în loc să încerci doar să demonstrezi că ai dreptate, opreşte-te şi întreabă-te: cum aş putea greşi în gândirea mea? Caută activ dovezi care să con-teste propriile tale convingeri.

    • Exersează ascultarea excelentă, onorând partenerii şi punându-te în locul lor.

    • Reaminteşte-ţi trecutul tău. Cum te-ai schimbat? Întreabă-te: Din ce perspectivă ai acţionat în trecut?

    • Dezvăluie-te în mod deliberat oamenilor cu viziuni de viaţă, opinii şi contexte diferite.

    • Creează reţele şi comunităţi şi profită de fiecare oportunitate de a fi mentor şi de a primi mentorat.

    • Înţelege că tu, la fel ca toţi ceilalţi, eşti într-un fel subiectiv, imperfect, într-un mod special al tău… Lentila prin care vezi lumea are straturi de distorsiune. Întreabă-te: sunt conştient de ale mele?

    • Exersează autoreflecţia şi scrierea în jurnal pentru a înţelege aceste noi perspective şi a facilita transformarea personală.

    • În seara asta, când te vei duce la culcare, întreabă-te: „Dacă nu m-aş trezi mâine, aş fi mândru de modul în care am trăit astăzi?”

    • De multe ori, asta înseamnă să te simţi confortabil în inconfort. Fii întotdeauna deschis şi curios în experienţele vieţii.

    Arta şi frumuseţea reinventării personale constă în faptul că nu există o singură formulă. Doar tu poţi descoperi calea. Cine vrei să DEVII? Proiectează-te în viitor, cu 3, 5 sau chiar 10 ani înainte. Cine eşti la cel mai bun nivel? La locul de muncă, în relaţiile tale, în familia ta, în pasiunile tale, în impactul pe care vrei să-l ai în lume? Trăieşte astăzi pentru a atinge această viziune.

    Fii deja „tu” în viitor.   

  • Artişti în vitrină

    Inspiraţi de anunţurile care ofereau spre închiriere spaţii în-un mic centru comercial în timpul pandemiei, unor artişti le-a venit ideea să învioreze locul cu creaţiile lor şi ale unor colegi de breaslă, scrie New York Times. Situat în cartierul Flushing din Queens, New York, într-o zonă cu populaţie preponderent asiatică, centrul cu magazine felurite, de la măcelărie la salon de frumuseţe, serviciu de transfer de bani sau magazin cu articole la preţ unic, a ajuns să găzduiască o expoziţie intitulată „Home-O-Stasis” la care au contribuit artişti care au o legătură cu zona, fie pentru că au copilărit acolo, fie pentru că veneau des în acel loc. Spaţiul de expoziţie îl reprezintă vitrinele magazinelor, unde cele mai multe lucrări sunt amplasate printre produse sau diverse anunţuri de-ale comercianţilor, astfel încât vizitatorii trebuie să le caute atenţi dacă vor să le vadă.