BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Unde se află piaţa vinului spumant în România. Piaţa locală a scris pagini importante în povestea acestei băuturi

    Această licoare are o istorie îndelungată, iar România, deşi nu se ştie prea multe despre asta, a scris câteva pagini importante în această poveste. Mai exact, România este a patra ţară din lume, din punct de vedere istoric, în care s-a realizat spumantul prin fermentaţie naturală în sticlă – după Franţa, Germania şi Rusia, conform informaţiilor oferite de enologi. Totuşi, istoria zbuciumată a ţării a făcut mai dificilă crearea unui nume important în contextul global. În ultimii ani însă, o serie de crame locale, mari şi mici, au pus din nou România pe harta internaţională a vinului spumant.

    „Come quickly, I am tasting the stars!“ Este o afirmaţie ce i-a fost atribuită călugărului benedictin Dom Perignon în momentul în care acesta a gustat prima dată şampania. Dom Perignon este cunoscut pentru contribuţia sa la dezvoltarea uneia dintre cele mai apreciate băuturi ale tuturor timpurilor. De aceea, în semn de omagiu, unul dintre cele mai cunoscute branduri de vin spumant din lume îi poartă numele. De atunci au trecut mai bine de trei secole, însă producătorii de vin caută încă cele mai strălucitoare „stele“. Iar producătorii români au început şi ei să-şi creioneze propriile constelaţii. Pe harta mondială a vinului spumant.

    Spumantele reprezintă astăzi doar 1% din toată producţia locală de vin, dar tot mai mulţi jucători pariază pe segment pentru că există apetit de consum. România realizează anual sub 50.000 hl de vin spumant, la o producţie totală de puţin sub 5 milioane de hectolitri de vin, conform datelor Organizaţiei Internaţionale a Viei şi Vinului.

    În ultimii ani numărul cramelor care au pariat pe acest segment a crescut, fiind vorba atât de jucători mari precum Cramele Recaş, cât şi de crame mici şi medii precum Petro Vaselo, Villa Vinea sau Crama Bauer. Consumatorii locali au descoperit gustul spumantelor bând vinuri produse în alte ţări, prosecco din Italia sau şampanie din Franţa, şi dat fiind că exista cerere, şi producătorii locali s-au repliat rapid.

    La nivel mondial se produc anual 20 de milioane de hectolitri de vin spumant, an de an cifrele fiind în creştere cu 3% în medie, arată datele Organizaţiei Internaţionale a Viei şi Vinului (OIV). Deşi vin spumant se produce în toate colţurile lumii, statele UE sunt de departe cel mai important nume, fiind responsabile pentru 70-80% din volumele realizate la nivel mondial. Începând cu 2016 cel mai important producător de la nivel mondial e Italia, cu 5,3 mil. hl în 2018 (ultimul an pentru care există date), adică 10% din tot vinul realizat în cizmă şi chiar puţin mai mult decât toată producţia de licori bahice în România.

    Producţia de spumant din Europa e concentrată în mâinile a patru ţări – Italia cu ai ei prosecco, Franţa cu binecunoscuta şampanie, Spania cu cava şi Germania. Pe lângă ele îşi fac loc şi alte state, printre care, timid, şi România. Local se realizează însă anual sub 50.000 hl de vin spumant, adică 1% din producţia totală din România. Cifrele sunt însă în creştere.

    „Consumul de spumante este în continuă creştere la nivel mondial. Ultimele date pe care le avem noi arată că din cei aproximativ 25 de miliarde de litri de vin băute anual la nivel global, aproape 2,5 miliarde de litri sunt de spumant. Acest lucru înseamnă că se beau circa 3,33 miliarde de sticle de spumant de 750 ml, echivalentul a 0,4 l per capita la nivel mondial. În aceste condiţii este firească alegerea cramelor româneşti de a face vinuri spumante”, spune Ariana Negru, responsabil pentru departamentul comercial al producătorului de vin Petro Vaselo.

    Producătorul de vin din judeţul Timiş realizează circa 60.000-65.000 de sticle de spumant pe an, împărţite sub patru etichete şi realizate cu două tehnologii diferite – metoda tradiţională şi charmant.

    „Vinul spumant înseamnă undeva la aproape 20% din producţia noastră totală. Motivele pentru care am pariat pe spumante sunt mai multe, unele raţionale, altele subiective: în primul rând pentru că ne plac datorită versatilităţii şi eleganţei lor, iar în al doilea rând pentru că am bănuit ca terroir-ul nostru poate duce la rezultate bune. Şi nu în ultimul rând, am făcut asta pentru că observasem pe plan mondial şi implicit şi intern trendurile şi consumul în creştere.”

    În ultimii ani, piaţa vinurilor spumante din România a cunoscut o creştere, mai accentuată în ultimii doi, de când în trend a apărut prosecco, spumantul italian care a prins şi în România ca băutură de club şi terase, dar mai ales în celebrul cocktail Aperol Spritz în a cărui compoziţie intră şi acest spumant, spune Ciprian Roşca, directorul comercial al Cramelor Recaş, unul dintre cei mai mari producători locali de vin. 

    „Există un miraj al elitismului acestui tip de produs. Spumantul exprimă opulenţă, bunăstare, succes. În ceea ce priveşte reuşita acestor încercări (a producătorilor români de a intra pe segment – n.red.), ea nu este garantată, fiindcă volumele nou apărute în piaţă, în această categorie, sunt din ce în ce mai greu de înghiţit.”
    El explică de fapt că în România vinul spumant este o băutură festivă, fiind savurat aproape exclusiv la evenimente, nu ca în ţările în care consumul acestei categorii de vin a intrat aproape în cotidian.

    „De multe ori, mai în glumă, mai în serios, comparăm această categorie cu ceaiul, care la noi se bea doar atunci când eşti bolnav.” Tocmai pornind de la acest fenomen, loc de creştere există, crede Ciprian Roşca.

    Totodată, în România se remarcă un consum mare la vinurile spumante/ spumoase mai puţin costisitoare, foarte fresh, puţin mai dulci şi fără pretenţii mari, spune şi Raluca Bauer, cea care împreună cu soţul său Oliver au dezvoltat Crama Bauer din zona Drăgăşani.
    „Nu este ceva negativ, cred că acesta este primul pas în lumea spumantelor. Dar este mult de degustat până să apreciezi un zero dozaj sau un vin care a stat mai mult pe drojdii, pentru autoliză. În general spumantul este un vin special, ce necesită atenţie poate mai multă decât un vin liniştit.” De exemplu, dacă pe etichetă scrie DRY, vinul spumant pe care îl descoperi în sticlă este dulce, deşi DRY pentru vinurile liniştite înseamnă în pahar un vin sec.
    „Se dezvoltă însă constant nişa de consumatori care apreciază mult mai mult metoda tradiţională (de producţie a vinului spumant – n.red.), mai ales atunci când este implicat şi un soi românesc.”
    Producţia Bauer de spumante este una foarte, foarte mică, după cum spune Raluca Bauer, cu ediţii limitate natural la 1.500-2.000 de sticle pe an.
    „La fel cum am gândit toate celelalte vinuri Bauer, spumantul J.O.H.A.N.N.A este vinificat dintr-o singură parcelă de Fetească regală, cu vii vechi de peste 40 ani, după metoda tradiţională. Din totalul producţiei noastre J.O.H.A.N.N.A. reprezintă doar 5%.”
    Raluca Bauer adaugă că pentru ei spumantul a fost mai degrabă un omagiu adus Johannei Braun, cea care i-a inspirat să înceapă o afacere în România. Crama Bauer a fost înfiinţată în 2012, anul în care Johanna s-a stins din viaţă, la 108 ani.
    „A fost strămătuşa lui Oliver, o femeie ce a trăit toată viaţă în vie şi l-a ghidat pe Oliver atât personal, cât şi profesional.”
    Dacă în 2003-2004 erau foarte puţini producători ce aveau în portofoliu vinuri spumante, în 2020 în România sunt deja multe crame cunoscute care promovează şi spumante.
    „Sunt însă două situaţii: cei care vinifică în străinătate şi comercializează spumantul sub eticheta proprie şi cei care vinifică pe metoda tradiţională şi/ sau charmant în crama proprie, alături de vinurile liniştite. În ultimii ani cererea de spumante a crescut mult şi tindem să credem ca este un stil de viaţă copiat din alte ţări. În România, în general, se bea un spumant doar la Revelion sau la o onomastică”, spune Raluca Bauer. Însă cei care au călătorit au venit acasă şi cu obiceiurile bune de a bea un spumant la început de masă sau după masă şi, de ce nu, duminica la brunch, conchide ea.

  • Fluxul de numerar, esenţial în retail. Andreea Pîrvu, CFO Flanco: „Este ca şi cum ai avea pe mâna circulaţia sanguină a unui organism.”

    „În retail, asigurarea fluxurilor de numerar este esenţială, este ca şi cum ai avea pe mâna circulaţia sanguină a unui organism. Când eşti CFO, trebuie să găseşti echilibrul şi resursele financiare care să-ţi permită să susţii o viziune de creştere. Din această direcţie au venit cele mai mari provocări profesionale în fiecare an, iar anul 2019 nu a fost cu nimic diferit. În plus, în ultima vreme integrarea proceselor automatizate, la nivel de management financiar, şi a soluţiilor create special pentru noi a fost şi o mare provocare, şi o mare realizare”, îşi descrie Andreea Pîrvu, CFO Flanco, activitatea.

    Pentru anul în curs ea spune că obiectivul său poate fi descris într-un cuvânt: eficientizare. În opinia CFO-ului Flanco, femeile sunt mult mai aplecate asupra detaliilor şi deşi uneori acestea „chiar fac diferenţa”, alteori tocmai această particularitate le face să se consume prea mult pentru lucruri care pot fi, de fapt, minore, şi le pot distrage atenţia de la obiectivul principal sau de la strategia pe care o au de urmat. „Personal consider că cele mai potrivite echipe de management sunt cele mixte întrucât viziunile şi modurile de abordare diferite, aplicate într-un mod constructiv şi profesionist pot atrage rezultate extraordinare.”

    Andreea Pîrvu crede că echilibrul dintre viaţa personală şi cea profesională este o realitate. „De curând am devenit mămică. Este cel mai minunat lucru care se poate întâmpla într-o familie. Pe mine m-a ajutat enorm de mult pe toate planurile.

    Din perspectivă profesională, am fost nevoită să restructurez şi să eficientizez la locul de muncă absolut fiecare activitate pentru a câştiga timp pentru viaţa personală.” Ea adaugă, ca sfat pentru tinerele aflate la început de drum, că totul este posibil şi atât timp cât visul, scopul sau obiectivul sunt realiste şi realizabile, pot fi atinse. 

    Profilul Andreeei Pîrvu, CFO Flanco, a fost inclus recent în anuarul 105 Cele mai puternice femei din business, realizat de Business MAGAZIN.

  • Miruna Senciuc, CEO, BNP Paribas Personal Finance Bucureşti: „Două dintre marile atuuri ale femeilor sunt diplomaţia şi empatia”

    Miruna Senciuc a preluat funcţia de CEO al BNP Paribas Personal Finance Bucureşti în luna august a anului trecut, iar de atunci spune că şi-a propus să înţeleagă, în detaliu, cât de apropiaţi sunt angajaţii băncii de cultura organizaţională a grupului, care sunt aşteptările lor şi cum a evoluat compania de-a lungul timpului. Au demarat şi studii în acest sens, iar în paralel s-au axat pe proiecte dedicate înţelegerii nevoilor şi aşteptărilor consumatorilor. „În opinia mea, toate aceste demersuri au condus la conturarea unei imagini de ansamblu, realiste şi transparente, ceea ce a sprijinit întreaga echipă de management în construirea planului strategic pe următorii cinci ani”, spune Miruna Senciuc. Iar pentru anul în curs, şi-a propus să continue aceste demersuri: „Să nu uit de ceea ce contează cu adevărat: să investesc în oameni, în echipă. Am convingerea că echipa este adevăratul responsabil pentru succesul unei companii: un angajat mulţumit va avea grijă de clienţi, va fi atent la nevoile lor, şi astfel compania va putea creşte organic”. Miruna Senciuc este de părere că am depăşit momentul la care femeile se confruntau cu nenumărate restricţii, iar în România fenomenul inegalităţii de gen nu poate fi considerat unul manifest: „Mai mult decât atât, prezenţa femeilor în structurile de management a devenit deja parte integrantă din culturile organizaţionale, din ADN-ul” societăţii româneşti, ceea ce ne oferă o poziţie privilegiată faţă de alte ţări”.

  • Carmina Dragomir, Metropolitan Life România: „E important să alocăm timp în funcţie de priorităţi şi circumstanţe”

    „Metropolitan Life a parcurs un 2019 important în care am aniversat 20 de ani de prezenţă pe piaţa locală. La capitolul realizări, pot fi înscrise atât dezvoltarea constantă a portofoliului de produse pentru toate liniile noastre de distribuţie, inovatoare şi în ton cu cererea pieţei, cât şi programe interne de calificare şi specializare pentru consultanţii noştri. La capitolul realizări, atribuite bineînţeles întregii echipe, ţin să menţionez şi programele de responsabilitate socială cu obiectiv de incluziune socială şi educaţie financiară adresate tinerilor”, descrie Carmina Dragomir cele mai importante reuşite profesionale din ultima vreme. Pentru anul în curs, ea spune că îşi menţine obiectivul de a facilita accesul la asigurări de viaţă moderne şi creşterea gradului de protecţie financiară, dar şi de a dezvolta echipa de consultanţi a companiei. În opinia sa, „modul pozitiv în care femeile privesc lucrurile, atenţia la detalii şi dorinţa de a construi conexiuni puternice, bazate pe încredere şi empatie cu angajaţii pe care îi coordonăm şi cu clienţii totodată, sunt lucrurile care fac diferenţa între femei şi bărbaţi”. Despre echilibrul între viaţa personală şi profesională Carmina Dragomir spune că îl consideră un mit. „Nu cred că cele două se exclud reciproc, ci funcţionează în interdependenţă. În special atunci când conduci o afacere, devine aproape imposibil să fii complet deconectat, aşadar e important să alocăm timp în funcţie de priorităţi şi circumstanţe, astfel încât să fim cât mai prezenţi în toate aspectele vieţii noastre personale şi profesionale.”

  • Ioana Gorgăneanu, Mastercard România: „Contează întotdeauna decenţa şi respectul cu care îi tratezi pe ceilalţi, căci vei primi acelaşi lucru”

    Începând cu data de 1 octombrie 2019, rolul Ioanei Gorgăneanu în cadrul companiei Mastercard s-a diversificat prin preluarea unor responsabilităţi regionale, cu rol strategic pentru dezvoltarea businessului, „care includ consolidarea relevanţei produselor şi serviciilor companiei, de tip «business to business to consumer», atât prin comunicare, cât şi prin soluţii integrate şi eficiente”, după cum explică chiar ea. Pentru anul în curs, nu şi-a fixat obiective punctuale, dar şi-a propus să aibă aceeaşi putere de viaţă şi energie, încât să se bucure de toate lucrurile bune şi oportunităţile care vin în calea sa, dar şi să se concentreze pe oamenii din echipa pe care o conduce. Ioana Gorgăneanu spune că nu a simţit vreodată că este tratată diferit pentru că este femeie pe parcursul carierei sale şi crede că în anumite industrii ponderea inegală dintre bărbaţi şi femei este influenţată strict de abilităţile fizice. În opinia sa, atât femeile cât şi bărbaţii sunt înzestraţi, în egală măsură, cu calităţi de leadership, valenţele fiind influenţate de caracterul şi experienţa personală a fiecăruia, dar şi de gradul de disponibilitate. Ioana Gorgăneanu spune că, pe măsură ce a înaintat în vârstă, a realizat că viaţa personală şi profesională sunt inseparabile: „Încă de la primele joburi, am trăit cu pasiune cele două ipostaze, iar astăzi abordarea este neschimbată. Sunt de părere că, dacă unul din cele două planuri nu lasă spaţiu de desfăşurare celuilalt, atunci înţelept este să faci un pas în spate şi să-ţi regăseşti sau să-ţi construieşti o modalitate prin care să simţi satisfacţia dorită pe ambele planuri”. 

  • Roxana Hidan, deputy CEO OTP Bank România: „Văd drept realizări acele momente în care preiau responsabilităţile pe care toţi ceilalţi le ocolesc”

    „Dacă trebuie să folosim acest termen, văd drept realizări acele momente în care preiau responsabilităţile pe care toţi ceilalţi le ocolesc. Dorinţa mea continuă de a accepta noi provocări m-a determinat să mă implic în proiecte care veneau cu riscuri mari, dar a căror îndeplinire cu succes aducea după sine satisfacţii pe măsură şi mari şanse de a obţine recunoaşterea profesională necesară oricărei cariere de succes”, spune Roxana Hidan. Pentru anul în curs ea şi-a propus să continue să înveţe. Povestea profesională a Roxanei Hidan are ca subiect principal bankingul, după cum susţine chiar ea. „În jurul acestei idei construiesc tot ce ţine de cariera mea. Este lumea în care mă regăsesc profesional, locul unde fac lucrurile să se mişte, unde sunt inspirată, unde inspir, unde nu simt că este muncă, ci pasiune.” Calităţile care îi conturează succesul profesional spune că sunt: un stil de leadership „decisiv”, determinarea, caracterul puternic, dorinţa de acţiune şi modul direct de a-şi exprima opiniile, chiar şi atunci când acestea sunt contra curentului. În opinia sa, nu există un echilibrul perfect între viaţa personală şi cea profesională. „Fiecare persoană are nevoi diferite, chiar şi nevoile acelei persoane variază în timp. Gramatica vieţii mele personale este destul de diferită de cea a vieţii mele profesionale. Sunt mult mai puţin meticuloasă, spre deloc, în planificarea vieţii personale.”

  • 105 CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS: Cine este Gabriela Nistor, director general adjunct retail banking, Banca Transilvania

    Parcursul Gabrielei Nistor în cadrul Băncii Transilvania a început în urmă cu 25 de ani, iniţial ca ofiţer de credite la Cluj-Napoca. Ea a avansat apoi, pas cu pas, ca şef serviciu marketing (1995), director direcţia carduri (1999), director vânzări carduri şi dezvoltare produse (2003), director retail banking (2005) şi director executiv retail banking (2008); din 2007 este şi membru în consiliul de administraţie al băncii. Înainte de a-şi dezvolta cariera în domeniul bancar a lucrat în cadrul primăriei din Cluj-Napoca, ca economist la Petrom. 

  • Liderul român care spune tranşant ce crede despre mult trâmbiţatul work-life balance: „Echilibrul între viaţa personală şi profesională nu există. Aceasta este realitatea.”

    „Echilibrul între viaţa personală şi profesională nu există. Aceasta este realitatea, aşa că nu este nici mit, nici obiectiv. Este o alegere, cu toate consecinţele ei. Important este să găsim calea să ne asumăm consecinţele şi să ne împăcăm cu ele”, a spus Flavia Popa Secretar General, BRD Groupe Société Générale, într-un material publicat în ediţia din acest an a anuarului Business MAGAZIN dedicat celor mai puternice femei din business.

    Din rândul realizărilor recente, Flavia Popa menţionează Programul de Voluntariat Ziua V – un proiect al tuturor celor 2.500 de angajaţi ai băncii. „Punctul de întâlnire” este platforma de voluntariat în care sunt înscrise azi peste 50 de acţiuni de voluntariat în toata ţara, şi care are azi peste 10.000 de persoane – beneficiari direcţi, mai ales persoane aflate în dificultate. În continuare, spune că planul său principal pentru anul în curs vizează echilibrul, energia şi vitalitatea sa, a familiei sale şi a oamenilor din comunitatea sa. „Ca fiecare dintre noi, am pus în intenţii şi pe hârtie multe planuri, atât personale, cât şi profesionale. Important este ca ele să se armonizeze cu ceea ce ne stă în puteri să facem în vremurile în care trăim”, spune Flavia Popa. Pe plan profesional, vrea să continue dezvoltarea platformelor de cultură, educaţie şi tehnologie Scena9 şi Şcoala9, cât şi Mindcraft Stories, platforma dedicată dezvoltării prin tehnologie a tinerei generaţii.
    Cât priveşte segregarea calităţilor între femei şi bărbaţi, Flavia Popa consideră că acest lucru nu este benefic şi explică: „Cu toţii suntem oameni care se adapteaza mai mult sau mai putin circumstanţelor şi îşi dezvoltă calităţi, comportamente, idei şi mod de a fi sau de a se raporta la viaţă. Exista însă ceva care cred că merită subliniat: intuiţia şi echilibrul femeii. Mi se pare că, indiferent de situaţie, de poziţie, de mediu, este nevoie ca femeia să îşi îngrijească, amplifice şi folosească intuiţia. Îmi place să folosesc un sfat pe care l-am primit, la rândul meu, cândva, de la o femeie înţeleaptă: femeia trebuie să se ducă în inimă. Acolo va găsi toate răspunsurile, liniştea, puterea, entuziasmul, vitalitatea, empatia, deschiderea şi creativitatea. Alături de minte, toate aceste «ingrediente» ne vor da nouă, femeilor, privilegiul să avem grijă de noi şi ai noştri şi să reuşim să fim mame, fiice, surori, iubite, prietene, lideri, colege şi cetăţeni. Oameni lângă oameni”.

  • OPINIE: Daniela Necefor, managing partner Total Business Solutions – Care sunt noile tendinţe în piaţa de executive search?

    Activând în executive search şi consiliere în carieră de peste 20 de ani, pot spune că am trecut prin creşteri, scăderi, stagnări, crize economice, care au influenţat întotdeauna piaţa forţei de muncă. Au fost perioade cu excedent de candidaţi – în anii 1996-2000 fiind o piaţă a angajaţilor. La acel moment, negocierile care aveau loc pentru a se muta dintr-o companie în alta erau până la nivelul: ce tip de maşină se acordă, ce tip de telefon şi multe alte detalii impuse de viitorul angajat.
    După care a început criza de personal calificat. În recrutările pentru bănci, spre exemplu, se ajunsese ca pentru un branch manager să se ceară, de către banca angajatoare, acordul BNR privind anii de experienţă bancară mai redusă a viitorului angajat, deoarece era o dezvoltare atât de mare a sistemului bancar, încât nu se mai puteau găsi atât de mulţi oameni cu experienţa iniţial cerută. În domeniul tehnic nu se mai găseau deja specialişti. Această criză din domeniul tehnic a rămas şi ulterior şi va rămâne şi după criza COVID -19.
    În 2008, criza economică a înclinat balanţa spre o piaţă a angajatorilor. Şomajul, nesiguranţa, lipsa predictibilităţii sunt asemănătoare cu ceea ce se întâmplă şi acum. Sunt valabile şi pentru angajatori, şi pentru angajaţi. Angajaţii nu au siguranţa locului de muncă, iar angajatorii nu îşi mai pot bugeta corect afacerile.
    Atât în 2008, cât şi acum apar: şomaj, şomaj tehnic, restructurări, scăderi salariale, tăieri de bonusuri, modificări în pachetele de comp and ben. Atât angajaţi buni, cât şi cei mai puţin performanţi se văd în situaţia şomajului tehnic, fără a şti pe viitor când se pot întoarce la muncă şi dacă o vor face.
    Diferenţa între cele două perioade este însă majoră. Dacă în 2008 asistam la o criză economică în toate domeniile, afectate în egală măsură, cu şomaj din toate categoriile profesionale, acum situaţia este diferită. Avem şomaj masiv din HoReCa, turism, real estate, şomaj tehnic în domenii care funcţionează doar cu o parte din angajaţi pentru a putea păstra businessul, dar care oferă oarecare încredere angajaţilor că vor reveni la joburi stabile în cadrul companiilor care şi-au continuat activitatea.
    Recrutarea şi executive search-ul se vor schimba. Vom avea aplicaţii foarte multe din cadrul domeniilor industriale închise – fără posibilitatea de a le găsi un loc de munca în perioada următoare, din cauza specializărilor nişate a angajaţilor.
    Cei care şi-au păstrat jobul vor fi greu de “vânat“, deoarece vor prefera pentru cel puţin 6 luni să nu rişte, vor rămâne într-o companie care, cel puţin pe moment, pare stabilă. Iar cei din linia de mijloc, care funcţionează în sistem de avarie, vor încerca să găsescă un loc în companiile stabile. Astfel, de aici vom avea aplicaţii, dar şi răspunsuri la head-hunting.
    Ceea ce se va schimba major, din punctul meu de vedere, este acceptarea consilierii în carieră, pentru a şti exact ce au de făcut. Sunt mulţi dintre cei care au rămas fără un loc de muncă care n-au mai fost de mulţi ani la un interviu. Astfel, pentru ei, simularea unui interviu şi consilierea înainte de interviul la angajator sunt nişte tool-uri extrem de importante.
    Pe de altă parte şi companiile angajatoare au nevoie de consiliere în restructurarea businessului, eficientizare. Se va merge pe reducerea costurilor cât de mult se poate. Salariile oferite nu vor fi la acelaşi nivel ca cele de acum un an. Companiile va trebui să analizeze şi să păstreze key people pe key jobs. Să facă matching-ul optim între cele două. Unde nu au omul potrivit, îl vor căuta şi aici bătaia pe astfel de profesionişti, de talente, va fi pe un pool foarte mic de oameni. Ne vom lovi de market scarcity. De asemenea, campaniile de outplacement vor ajuta enorm atât companiile, cât şi angajaţii, facilitându-le găsirea unui job. Este un proces empatic, optimist, care îi ajută pe angajaţi pe partea emoţională.
    Acum se vor căuta oameni cheie, pe poziţii care pot relansa businessurile. CFO, vânzări, KAM – care pot veni cu strategie de dezvoltare şi HR-I, care pot veni cu analiza necesităţilor de recrutare, training, crisis management, adecvate companiei respective şi de ce nu preluarea din piaţă a celor fără job, a celor care pot fi reorientaţi rapid în carieră. În cazul în care cei care ocupă astfel de poziţii nu obţin performanţe la situaţia actuală şi sub presiune, vor fi înlocuiţi. Astfel, se preconizează în piaţa de executive search înlocuiri. Se vor face asimilări de posturi, astfel încât trainingul acestora să fie, cât se poate de mult, in house sau on the job.
    Mai există un fenomen nou: companii din acelaşi domeniu – unele funcţionale, altele nu. Cele funcţionale încearcă să ia cât mai mulţi oameni bine pregătiţi de la competitori.
    Un lucru este cert – criza forţei de muncă în ceea ce priveşte specialiştii va rămâne de actualitate.

  • Cum a ajuns un antreprenor cu afaceri de milioane de euro în România să se lupte pentru supravieţuirea businessului

    Înainte de pandemie, Radu Dumitrescu conducea un business de aproximativ 7 milioane de euro, generat de cele şase restaurante din portofoliul Stadio Hospitality Concepts – printre care şi NOR, cunoscut drept restaurantul aflat la cea mai mare înălţime din Bucureşti. La trei luni de la criza COVID-19, în lipsa unei terase, cu NOR în continuare închis, Radu Dumitrescu înlocuieşte planurile de investiţii cu cele de supravieţuire. 

    „La început a fost destul de greu, mai ales în condiţiile în care colegii noştri stăteau de două luni şi jumătate acasă, de abia aşteptau să vină la serviciu, de abia aşteptau să muncească, să câştige din nou bani fiindcă este foarte greu să trăieşti din şomajul tehnic pe care l-a plătit guvernul.

    Am început timid, dar treptat ne revenim din punct de vedere operaţional, să vedem cum vom sta din punctul de vedere al oaspeţilor. Pare că oamenii sunt dispuşi să iasă, văd că toţi colegii mei poartă măşti, mănuşi şi că partea de siguranţă este foarte bine pusă la punct, avem la fiecare intrare pe terasă şi la fiecare intrare în toalete soluţii de dezinfectat mâinile cu aparate touchless, avem peste tot afişe pentru clienţi, dar şi pentru colegi – încercăm pe cât putem să respectăm toate regulile.”

    Radu Dumitrescu (care se afla pe terasa unuia dintre restaurantele sale la momentul interviului din cadrul emisiunii Viaţă de corporatist) a vorbit despre modul în care s-au desfăşurat lucrurile pentru el în cele câteva zile după redeschiderea teraselor şi cu optimism despre potenţialul de revenire al pieţei. Dacă clienţii pare că au înţeles noile reguli în materie de ieşiri în oraş, de cealaltă parte însă, a proprietarilor, cea mai mare problemă se leagă şi în prezent, de numărul locurilor disponibile oferite acestora: „Noi avem acum locuri doar pe terase, iar terasele funcţionează la aproximativ 40% din capacitatea lor.

    În general, global, la nivelul Bucureştiului, terasele înseamnă undeva la 35% din capacitatea totală a restaurantelor, adică foarte puţin. Noi suntem undeva pe la 15%. La Stadio Union de exemplu, unde avem în interior aproximativ 270 de locuri, pe terasă avem 16 locuri, adică este ca şi cum nu am avea activitate.” De altfel, spune el, au deschis doar ca să îşi intre din nou în ritm, „dar dintr-un punct de vedere economic nu are sens, iar din punctul meu de vedere, greul acum începe”. Argumentează această afirmaţie prin faptul că până acum, chiar dacă au existat întârzieri, statul a plătit şomajul tehnic, au beneficiat de înţelegere din partea băncilor, a proprietarilor clădirilor în care funcţionează, a furnizorilor.

    „Acum, odată cu deschiderea, toţi oamenii aceştia şi toate aceste companii va trebui să încaseze ca să supravieţuiască. Noi suntem redeschişi la o capacitate foarte mică, în medie undeva la 15-20%, nu putem supravieţui singuri sub nicio formă. Costurile sunt mari, la un grup de restaurante profitabilitatea la sfârşitul anului este între 7 şi 9%, 10% maximum. Nu ai cum să acoperi sub nicio formă toate costurile funcţionând cu o capacitate de 15%.”

    Restaurantul din Herăstrău unde se afla la momentul interviului, de exemplu, operează, în vremuri de „normalitate” cu 320 de locuri. În acest moment, doar 144 sunt disponibile. În total, grupul Stadio are 350 de angajaţi, iar în prezent lucrează cu aproximativ 90 de angajaţi – pe zona de livrări la domiciliu şi pe terase. „Avem activată şi partea de livrări proprii, dar aceasta nu poate susţine activitatea, suntem activi pe zona aceasta pentru a menţine brandurile în mintea consumatorilor, proaspete şi vii.”

    Înainte de pandemie, grupul de restaurante Stadio Hospitality Concepts funcţiona cu şase restaurante pline, după cum spune Radu Dumitrescu: „La noi era plin în fiecare seară, la NOR sau la Stadio Union aveam chiar şi două momente de rezervare – începând cu ora 18-19 cu ieşire la ora 21 şi începând cu ora 21, pentru că în general, cel puţin la NOR, se găseau foarte greu locuri”. La acestea se adăuga momentul prânzului – fiindcă angajaţii din birourile aflate în nordul Capitalei aveau obiceiul să ia prânzul la restaurant înainte de contextul pandemic.

    „Planurile noastre erau cu totul altele decât cele care pe care le avem acum – bugetul care a fost făcut pentru anul acesta la finalul anului trecut spunea cu totul altceva, aveam nişte procente de creştere, aveam investiţii planificate pentru anul acesta etc.”

    La începutul lunii martie s-a oprit absolut tot, iar acum planurile lor ţin doar de supravieţuire.  „Încercăm ca anul acesta să pierdem cât mai puţin, astfel încât anul viitor să recuperăm pierderea de anul acesta. Din punctul meu de vedere vom intra din nou pe profit peste doi ani – în 2022. Să sperăm că greşesc, dar aşa văd lucrurile anul acesta”, mărturiseşte Dumitrescu.

    Anul trecut, grupul deţinut de el înregistrase o cifră de afaceri de 7,3 milioane de euro, iar pentru anul în curs bugetaseră o cifră de afaceri de 12 milioane de euro. „Dacă mă întrebi acum ce cifră vom avea anul acesta, nu ştim, deocamdată suntem închişi cu interioarele, acestea însemnând cred că 65% din locurile pe care noi le avem în restaurante.”
    Potrivit unui studiu făcut prin intermediul platformei Restograf, parte din grupul deţinut de Dumitrescu, problemele de la modul în care a fost gestionată această criză sunt mai multe.

    Spre exemplu, la întrebarea „Sunteţi mulţumiţi de măsurile pe care le-a luat statul în ajutorul industriei HoReCa?” – la varianta „Sunt foarte mulţumit” nu a existat nici măcar un răspuns, majoritatea celor 573 de proprietari şi manageri de restaurante incluşi în sondaj exprimându-şi nemulţumirea.

    Apoi, la o întrebare referitoare la comisionul plătit platformelor de livrări, 38% dintre cei 573 de respondenţi au spus că plătesc între 30 şi 35%, valoare pe care Radu Dumitrescu o consideră nejustificată. „Este uriaş  acest procent. Este momentul de glorie al platformelor de livrări în momentul acesta – ei beneficiază acum foarte mult de pandemie, în sensul în care la o comandă de 100 de lei, ei încasează de la noi, de la restaurant, 35 de lei şi mai încasează încă 10 lei de la cel care comandă, de la client.

    La 100 de lei comandă, ei încasează 45 de lei, este absolut uriaş – profitul este de 45 de lei.”
    Spune că şi la acest capitol aşteaptă intervenţia statului pentru că există în SUA, dar şi în oraşe europene, procedee în care statul, pe perioada pandemiei, a limitat comisionul perceput de platformele de livrări: „Se limitează comisionul platformelor de livrări la 10-15%. Nicăieri în lume unde s-a limitat nu a fost mai mult de 15%, la noi este 35% – noi suntem dispuşi să plătim 10-15%, ceea ce este normal”.

    La o altă întrebare, referitoare la chirii, majoritatea proprietarilor de restaurante interogaţi au răspuns că au negociat să plătească în jur de 50% din valoarea chiriei. De asemenea, doar jumătate (49%), au aplicat pentru programul IMM Invest. „Bănuiesc că oamenii îl văd ca pe un program cu două tăişuri pentru că te ajută, îţi oferă nişte bani acum, dar tu, la un moment dat, va trebui să dai acei bani înapoi. Bănuiesc că le este frică oamenilor să cheltuie banii aceştia astfel încât nu vor mai avea de unde să îi dea înapoi, să ai încasări suficiente astfel încât să poată să da banii înapoi şamd”. Spune că ei au aplicat la programul IMM Invest, dar speră să fie şi aprobat. A mai fost şi o întrebare referitoare la şomajul tehnic, care a fost plătit, în medie, la minimum 15 zile după ce trebuia plătit. „În general, oamenii sunt nemulţumiţi şi speriaţi, dar sunt optimişti şi vor să repornească afacerile”, descrie Dumitrescu rezultatele sondajului, care s-a derulat înainte de redeschiderea teraselor.

    Antreprenorul se fereşte să facă predicţii referitoare la modul în care va arăta piaţa în continuare, dar este de părere că următoarele două luni sunt decisive pentru supravieţuirea businessurilor din domeniu. „Problema este câţi vor reuşi să supravieţuiască după redeschidere. Să redeschizi acum este simplu, problema este să vedem că peste 2-3 luni – în funcţie de condiţiile de redeschidere pe care le vom avea acum pentru interioare şi pentru terase – restaurantele pot să vândă suficient de mult astfel încât să acopere măcar costurile sau să piardă foarte puţin”.

    Potrivit lui, uneori nici măcar jumătate din costuri nu pot fi acoperite în condiţiile unei distanţări sociale foarte mari sau în condiţiile în care în interior poţi funcţiona doar cu un număr limitat de locuri.

    De asemenea, antreprenorul precizează că pentru funcţionarea celor trei restaurante pe care le au deschise în prezent, cheltuie aproximativ 10.000 de euro pe lună doar pentru echipamentele de protecţie: măşti, mănuşi, soluţii de dezinfectat mâini de dezinfectat bucătăria etc. „Costul este enorm. În lipsa unor granturi, plătesc aceste produse din credite bancare şi din ce au reuşit să economisească anterior.” Totuşi, Radu Dumitrescu crede că măsurile de siguranţă şi sănătate luate în restaurante nu se vor reflecta şi în preţuri.

    „Din fericire pentru oaspeţi şi din păcate pentru noi, nu putem mări preţurile. Ne dăm seama că oamenii nu au lucrat, nu sunt într-o situaţie foarte bună.”
    „Mesajul nostru este foarte simplu: oaspeţilor le spunem să vină la terase, în restaurante, fiindcă este foarte sigur, respectăm toate regulile, dezinfectăm continuu, colegii noştri sunt echipaţi, iar colegilor mei le spun că trebuie să fim uniţi, să stăm puternici, cât de mult se poate, şi să încercăm să supravieţuim. Asta este important acum, să supravieţuim, să nu ne gândim la profit, că nu poate fi vorba de profit – doar să supravieţuim şi să pierdem cât mai puţin anul acesta – să supravieţuim astfel încât să recuperăm foarte mult.”