BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Cine este omul care a inventat sistemul IMAX şi cât de bogat a ajuns acesta

    Exprienţa avută în rolul de cameraman al universităţii, în anii de studenţie, l-a ajutat să îşi descopere pasiunea pentru film şi să lanseze ulterior pe piaţă unul dintre cele mai inovatoare sisteme folosite în cinematografie. De aici până la o nouă premieră, filmarea celei dintâi producţii în spaţiu, nu a fost decât un pas. Care este povestea lui Graeme Ferguson, cofondatorul şi creierul din spatele sistemului IMAX?

    Ivan Graeme Ferguson s-a născut pe 7 octombrie 1929 în Toronto, Canada. A studiat ştiinţe politice şi economie la Victoria College, unde a fost cameraman al societăţii universitare, experienţă care l-a ajutat să fie selectat pentru un program de ucenicie în cadrul producătorului şi distribuitorului de film şi digital media naţional al ţării, National Film Board of Canada.

    După absolvire, a fost numit secretar naţional al World University Service, o organizaţie care sprijinea nevoile mediului academic în perioada ce a urmat primului război mondial. În anii ’50, Ferguson s-a relocat la New York, unde a lucrat ca producător de film în regim de freelancing timp de un deceniu. În 1967, împreună cu prietenii săi din liceu, Robert Kerr şi William Shaw, avându-l alături şi pe Roman Kroitor, la rândul său producător de film, el a pus bazele IMAX Corporation, proiect pornit de la un scurtmetraj experimental şi inovator de 18 minute, Polar Life, realizat anterior şi bine primit de public.

    La difuzarea producţiei folosiseră nu mai puţin de 11 ecrane şi proiectoare, audienţa fiind amplasată la o masă rotativă, situată în mijloc, iar după acest prototip au trecut la  o proiecţie cu aceleaşi efecte, însă cu un singur ecran şi proiector. Sistemul a fost lansat în cadrul unui festival de la Osaka, odată cu premiera filmului Tiger Child. Unul dintre primele producţii oficiale ale IMAX (abreviere a termenilor „image maximum”) a fost North of Superior, produs, filmat şi regizat de însuşi Ferguson.

    O altă inovaţie adusă de IMAX a fost filmarea în premieră a unei producţii în spaţiu. E vorba de documentarul Space Station 3D, lansat în 2002 şi narat de Tom Cruise.

    Fondatorul a rămas în boardul companiei până în 1990 La patru ani distanţă, businessul a fost vândut oamenilor de afaceri americani Richard Gelfond şi Bradley Wechsler, pas în urma căruia a venit şi lansarea la New York Stock Exchange.

    Fondatorul a continuat să producă filme şi, pentru activitatea şi inovaţiile aduse în industrie, a primit, printre altele, premiul Special Achievement Genie, oferit de Academia Canadiană de Cinema şi Televiziune, fiind totodată ales ca membru al Ordinului Canadei, una dintre cele mai importante recunoaşteri oferite de stat.

    Pe plan personal a fost căsătorit de două ori, din prima căsnicie având doi copii, Munro şi Allison. El a murit pe 8 mai 2021, în Canada.

    IMAX a încheiat anul 2022 cu venituri de 300 de milioane de dolari şi o echipă de aproape 800 de angajaţi. În prezent, compania are, potrivit Forbes, o capitalizare de piaţă de peste 1 miliard de dolari.  

     

    Carte de vizită

    Ivan Graeme Ferguson

    1. S-a născut în Canada;

    2. A studiat ştiinţe politice şi economie la Victoria College, unde a fost cameraman al societăţii universitare;

    3. În anii ‘50 s-a relocat la New York, unde a lucrat ca producător de film în regim de freelancing timp de un deceniu;

    4. În 1967 a pus bazele IMAX, împreună cu Robert Kerr, William Shaw şi Roman Kroitor;

    5. A rămas în boardul companiei până în 1990; după ce businessul a fost vândut, şi-a continuat activitatea de producător şi regizor;

    6. A fost căsătorit de două ori, din prima căsnicie având doi copii, Munro şi Allison.

  • Deşeuri pe roţi

    Ce poţi face ca să atragi atenţia asupra problemei din ce în ce mai mari a deşeurilor electronice? Construieşti ceva din ele, aşa cum a procedat o echipă de Formula E, Envision Racing, care a construit din acestea o maşină. Maşina, denumită Recover-E, a fost realizată de o firmă de design din Manchester, Lazerian, care a folosit pentru proiectul său deşeuri ale unor electronice de zi cu zi, printre care palete electrice contra insectelor, console de jocuri sau telefoane mobile, scrie Dezeen. Recover-E se poate deplasa singură, dar nu suficient de repede cât să poată participa la curse de maşini electrice, iar deşeurile electronice folosite de Lazerian pentru acest proiect au fost donate fie de elevi ai şcolilor din Manchester, fie de o firmă locală, Music Magpie, care a oferit telefoane şi alte gadgeturi care nu mai puteau fi reparate.


     

     

  • Un salariu tot mai digital

    Într-o piaţă bancară tot mai digitalizată, apar modificări în ce priveşte pretenţiile şi aşteptările clienţilor, dar şi în felul în care băncile îşi contruiesc ofertele. Pentru plata salariilor, de pildă, clienţii doresc pachete complete, cu costuri reduse sau chiar zero, punctează Traian Negoiţă, Director Alternative Sales Channels, OTP Bank Romania. În ultimii ani, piaţa s-a axat pe o creştere a portofoliilor de clienţi, în special a celor care încasează venituri recurente. Componente importante pentru angajaţi sunt acum platformele digitale, cardurile digitale şi portofelul electronic.

    Facil, sigur şi trendy. Cam aşa se pot rezuma pretenţiile clienţilor în ceea ce priveşte utilizarea cardurilor de salarii. „Dar există şi segmente care continuă să prefere informarea prin SMS, pentru că astfel controlează uşor şi instant plăţile realizate prin intermediul cardurilor de salariu”, declară Traian Negoiţă, care s-a alăturat echipei OTP Bank România din 2020, iar din 2022 are rolul de director canale alternative de vânzări. Acum coordonează echipele de vânzări prin intermediul parteneriatelor şi convenţiilor salariale – achiziţie clienţi persoane fizice.

    Despre momentul în care s-a alăturat OTP, Traian Negoiţă spune că a fost cel mai dificil din cariera sa. „Am acceptat provocarea OTP Bank România de a dezvolta un nou departament în cadrul băncii, cu rolul de a susţine eforturile programului Apollo de creştere organică, prin achiziţia de clienţi noi persoane fizice”, spune el. Provocarea în acest caz a fost construcţia de la zero a unui întreg departament, exact în perioada de început a pandemiei.

    Un obiectiv dificil, pentru că reunea implicaţii interne, având în vedere crearea de la distanţă a noului departament, cu un contact limitat cu colegii din cadrul băncii şi fără nicio interacţiune directă, dar şi implicaţii externe. „Pe plan extern provocarea a fost realizarea interviurilor pentru construcţia echipelor doar prin aplicaţii digitale, discutând cu profesionişti din industrie pe care urmăream să îi recrutăm şi explicând detalii despre un proiect de viitor, într-un context incert la acel moment”, îşi aminteşte Negoiţă. Dar, adaugă tot el, a avut suportul întregii echipe interne, iar provocarea dată de pandemie s-a transformat rapid în oportunitate pentru că potenţialii candidaţi au avut timpul necesar să participe la interviuri calitative.

    „Pentru noi, cele două-trei luni de lockdown au oferit intervalul ideal pentru a finaliza toţi paşii necesari, astfel încât la reluarea normală a activităţilor am putut să fim în piaţă din primul moment, alături de companii, de clienţi, cu o echipă nouă şi plină de energie”.

    În perioada pandemiei, povesteşte el, a observat o importantă schimbare de optică din partea angajatorilor, care au devenit mult mai preocupaţi de beneficiile acordate angajaţilor, deopotrivă companii mici, multinaţionale sau chiar instituţii publice. „Cu toţii au început să îşi asculte angajaţii cu o atenţie mai mare pentru că forţa de muncă specializată este din ce în ce mai greu de identificat, ceea ce îi determină să includă, pe lângă venitul lunar, oferte dedicate de produse bancare. Noi personalizăm aceste oferte în funcţie de specific şi oferim consultanţă prin intermediul sucursalelor de la nivel naţional şi a echipelor dedicate de specialişti”, adaugă reprezentantul OTP.

    Noul departament s-a bucurat din plin de vânt în vele. Şi asta pentru că, explică Traian Negoiţă, există o tendinţă clară de migrare către mediul digital, atât din partea băncilor, care dezvoltă continuu astfel de instrumente şi fluxuri de deschidere cont online, cât şi din partea clienţilor, care doresc să acceseze şi să folosească aceste produse şi servicii cât mai repede şi comod. „În întregul sistem bancar local ofertele de pachete de banking digital reprezintă de obicei cea mai bună opţiune din portofoliul oricărei bănci. Ţintesc în special acei clienţi care pot să parcurgă facil paşii necesari pentru deschiderea relaţiei şi devin şi o modalitate foarte bună de atragere de noi clienţi, care deja au experienţa bankingului digital.”

    Pachetele de cont curent pentru clienţii cu încasare de venit oferite de OTP Bank România includ o serie de beneficii la costuri zero, spune reprezentantul băncii, care dă exemplu OTP Lejer, un pachet care cuprinde toate instrumentele necesare pentru banking, începând de la cont curent, card de debit, serviciul de internet banking OTPdirekt şi până la alertele SMS pentru activitatea din cont. În plus, prin intermediul agenţiilor din reţea sunt disponibile şi servicii opţionale, precum deschiderea de alte conturi curente, în lei sau valută. Toate cu costuri zero pentru clienţii care încasează minim 1.200 lei în fiecare lună în acest cont şi realizează o tranzacţie cu cardul sau online.

    Există însă şi provocări când vine vorba de preluarea în portofoliu a unei companii cu sute de angajaţi. „Când vorbim de numere şi analizăm proiectele din punct de vedere cantitativ, apar provocări care ţin în primul rând de partea logistică, pentru că întregul proces trebuie să aibă loc rapid şi fără efort din partea angajaţilor şi a angajatorului”, punctează Traian Negoiţă. Pentru a gestiona un astfel de volum, OTP Bank a construit treptat fluxuri şi procese de deschidere a conturilor prin consiliere la sediul companiilor respective. Fluxurile sunt gestionate de echipe dedicate de consultanţi prin intermediul platformei online, „prin care căutăm să alfabetizăm digital cât mai mulţi clienţi, dar şi prin variante clasice de deschidere a unui cont pe suport de hârtie, acolo unde este cazul”.

    Despre particularităţi ale clienţilor, reprezentantul băncii spune că fiecare domeniu are specificităţile sale. „Este şi normal când discutăm despre companii care lucrează în două-trei schimburi, de companii care au angajaţi în mai multe puncte de lucru din ţară sau, după cum ne-o arată noua realitate, companii ai căror angajaţi lucrează de acasă. Un lucru foarte interesant apărut în ultimii ani este chiar provocarea de a interacţiona cu foarte mulţi angajaţi din afara Uniunii Europene, situaţie în care apar barierele de limbă şi cultură. Indiferent de companie, foarte importanţi încă de la momentul negocierii unei convenţii salariale sunt paşii agreaţi cu angajatorul, astfel încât tot procesul ulterior să se desfăşoare fluid şi fără probleme”, mai spune Traian Negoiţă.

    Despre felul în care s-a schimbat în ultimii doi ani felul în care salariaţii care beneficiază de astfel de convenţii fac banking şi cum folosesc instrumentele digitale sau canalele pe care le au la dispoziţie, reprezentantul instituţiei financiare spune că schimbarea este foarte mare şi „trebuie să mulţumim catalizatorului reprezentat de pandemie, care a mutat şi a familiarizat din necesitate o mare parte a clienţilor în mediul digital. Clienţii sunt din ce în ce mai activi la achiziţiile de produse şi servicii pe internet şi vedem că şi tiparul achiziţiilor lor se transformă pentru că acum aceste tranzacţii pot fi realizate în orice oră a zilei. La fel, vedem o efervescenţă şi în utilizarea aplicaţiilor şi instrumentelor digitale, precum plata cu telefonul mobil sau prin intermediul ceasurilor digitale, unde există o rată de creştere foarte bună”, conchide Traian Negoiţă.   

     

    5 întrebări despre viitor

    1. Ce rol v-aţi propus să aveţi în 2030?

     Pot spune că nu doar 2030 este un an reper. Urmărind intensitatea ultimilor ani cred că fiecare an care trece are importanţa lui, aşa că îmi propun să am întotdeauna alături de mine colegi motivaţi şi profesionişti, iar împreună să putem construi noi servicii pentru clienţii din banking,

    2. Ce calităţi/abilităţi de leadership credeţi că trebuie să aveţi în organigrama în care inteligenţa artificială lucrează cot la cot cu angajaţii umani?

    Cu siguranţă adaptabilitatea şi comunicarea sunt două calităţi indiscutabil necesare în acest context. În primul rând, fiecare dintre noi trebuie să accepte că aceste noi instrumente se dezvoltă în jurul nostru, iar noi nu trebuie sa fim doar spectatori, ci trebuie să le îmbrăţişăm, să înţelegem aceste noi tehnologii şi să le utilizăm, cu atât mai mult pentru că sunt create special pentru a ajuta atât angajatul, cât şi clientul. Legat de comunicare, trebuie să lucrăm permanent cu cei din jur. Să discutăm despre provocări, idei noi şi paşi de transformare, şi mai ales despre implicaţiile umane, dar şi tehnice în acest context. Echipele, colegii, vor să discute, să comunice, prin urmare rolul unui lider este să le ofere acest cadru. Un lider trebuie să fie facilitatorul, suportul echipei pe care o coordonează.

    3. Care vor fi principalele provocări pentru liderul anului 2030?

    Engagementul celor din echipă. Cu toţii, mai ales în contextul ultimilor ani, am devenit mai atenţi la propriile nevoi. Aş putea spune că este într-o anumită măsură şi o formă de egoism care a ieşit la suprafaţă. Astfel, şi în cadrul echipelor, indiferent că sunt mici sau mari, apartenenţa la angajator sau echipă poate fi foarte uşor alterată dacă apar variabile care creează un disconfort.

    4. Dar principalele oportunităţi pe care le veţi avea ca lideri cu avansul tehnologiei?

    Văd o oportunitate în transformarea acestul avans tehnologic într-un suport de bază în activitatea profesională. Ca urmare, mulţi dintre noi vor reuşi să îşi revizuiască mai bine balanţa serviciu / timp personal. Vedem deja şi în România, în multe oraşe, dezvoltarea unor comportamente naturale şi sănătoase legate de acest echilibru. Oamenii fac mai mult sport, grădinăritul trece de la necesitate la hobby şi modalitate de relaxare, mulţi călătoresc, iar alţii efectiv profită de o carte bună. Acesta trebuie să fie unul dintre rolurile tehnologiei, să ajute la creşterea gradului de confort, fie că analizăm acest aspect în zona de banking sau în zona personală. Este, până la urmă, motivul pentru care continuăm să inventăm, să dezvoltăm, iar noi suntem dispuşi să plătim din ce în ce mai mult pentru acest confort, care se traduce în mai mult timp.

    5. Cum vă imaginaţi că va arăta săptămâna de lucru în 2030 şi agenda unui lider din viitor?

    Considerând tendinţele şi evoluţia tehnologică, vreau să cred că în mediul privat vom reuşi până în 2030, în multe sectoare de activitate, să avem implementată şi funcţională săptămâna de lucru de patru zile. În acest nou context liderii vor trebui să fie din ce în ce mai prezenţi în echipele pe care le coordonează, să stimuleze angajamentul lor, pentru că doar în acest fel vor putea să îşi valideze rolul.  

  • Creştere prin forţe proprii

    După patru ani de la înfiinţare, start-up-ul local PriceFlux, care a dezvoltat o platformă software pentru monitorizarea automată a preţurilor, dedicată iniţial doar retailerilor online, continuă să crească prin forţe proprii, fără nicio investiţie externă, ajungând în prezent la un portofoliu de peste 30 de clienţi din opt ţări. Creşterea nu se opreşte însă aici, start-up-ul vizând deja nişe noi de piaţă şi ţintind venituri de 500.000 de euro pentru finalul anului.

    2023 a fost un an excepţional. În 2023, având foarte mulţi clienţi noi cu care am semnat, aproape că ne-am dublat veniturile faţă de anul trecut, ceea ce este extraordinar. În 2022 ne-am asumat că nu vom avea o creştere atât de mare pentru că am identificat nişte nişe şi nouă ne cam stă în caracter în primul rând să dezvoltăm şi abia ulterior să începem să cerem şi bani. Deci nu facturăm până când nu livrăm.

    Aşa vin şi clienţii – în momentul în care ai deja un produs care este matur şi care livrează, este mult mai uşor să reuşeşti să convingi şi clienţi care au nevoi speciale. Anul acesta sperăm să mai semnăm cu încă trei clienţi din România cu care suntem în discuţii active. Avem mai multe discuţii deschise, dar cu trei clienţi suntem în discuţii mai avansate“, a spus în cadrul emisiunii ZF IT Generation, la rubrica Start-up Update, Mihai Bisnel, managing partner în cadrul PriceFlux. El a adăugat că procesul de negociere, până la semnarea contractului, este de lungă durată, având în vedere că start-up-ul se adresează cu precădere companiilor mari – producători sau retaileri. „Partea mai puţin bună în a targeta şi a discuta cu clienţi mari este că procesul decizional durează foarte mult.

    Am avut un client cu care am discutat un an şi 10 luni până când am semnat. Partea bună este că odată ce ai semnat cu aceşti clienţi, dacă sunt mulţumiţi, sunt de lungă durată.“ Start-up-ul a atras anul acesta 12 clienţi noi în portofoliu, iar în prezent se află în discuţii cu încă 3 potenţiali clienţi mari. Per total, PriceFlux a ajuns la un portofoliu actual de 31 de clienţi din opt ţări din regiune, printre care se numără, pe lângă România, şi Cehia, Slovacia, Slovenia, Ungaria, Serbia, Bulgaria şi Grecia.

    La început, platforma PriceFlux se adresa cu precădere companiilor din e-commerce, care activează pe diferite segmente de piaţă – electro-IT, fashion, farma ş.a.m.d. – şi care vor să monitorizeze preţurile competitorilor, iar de anul trecut se adresează şi producătorilor din diferite industrii care vor să îşi monitorizeze produsele comercializate prin parteneri. „Anul trecut noi am dezvoltat şi un modul de monitorizare a preţurilor şi a stocului pentru producători, care nu mai au magazinele online pe post de competitori, ci le au pe post de <<resellers>>, revânzători, pentru produsele lor şi care practic vor să vadă cum se comportă revânzătorii în piaţă cu produsele lor.

    Este o nişă pe care noi am identificat-o şi care este foarte importantă”, a menţionat Mihai Bisnel, explicând că prin acest modul platforma nu monitorizează doar preţurile şi stocurile, ci şi o serie de alţi indicatori. „De exemplu, câte poze are produsul, cât de calitativ este reprezentat produsul în magazinul online pe care noi îl scanăm şi aşa mai departe. Deci cumva fiecare producător are nişte standarde de calitate pe care vrea ca revânzătorii să le îndeplinească în momentul în care afişează produsele pe site-urile lor.”

    Pe lângă modulul dedicat producătorilor, echipa PriceFlux a lucrat şi la îmbunătăţirea modulului pentru magazinele online, adăugând o serie de funcţionalităţi şi rapoarte noi. „Practic, cu fiecare client pe care îl semnăm şi cu fiecare nouă achiziţie de clienţi, mai primim noi cerinţe de rapoarte, tot felul de funcţionalităţi, care ne ajută să creştem şi pe care, dacă noi considerăm că le sunt utile tuturor clienţilor, le adăugăm în mod gratuit pentru toţi clienţii, pentru că practic ne ajută să devenim o soluţie mai complexă şi mai completă”, a punctat el. De asemenea, o altă funcţionalitate nouă în platforma PriceFlux, finalizată recent, este cea care permite scanarea preţurilor produselor din anunţuri. „Aplicăm tehnologia de machine learning pe partea de anunţuri pentru a detecta dacă vorbim de produse care sunt noi sau care sunt folosite, utilizate ş.a.m.d.

    Avem deja clienţi care folosesc partea aceasta de scanare a site-ulor de anunţuri şi pentru care facem raportări pe produse noi şi pe produse utilizate, pentru a vedea cumva şi care sunt preţurile pentru revânzare, atât pentru produse resigilate, cât şi pentru produse care sunt sigilate, dar care nu beneficiază de garanţia oficială pe care o are un magazin online.” Totodată, start-up-ul vizează acum şi atragerea de clienţi din industria de turism, în condiţiile în care acum platforma PriceFlux poate scana şi tarifele pentru bilete de avion şi pentru cazări la hoteluri. „Încă nu avem clienţi din partea aceasta de agenţii de turism, însă suntem pregătiţi pentru această nişă. Este un serviciu care deja este disponibil, deci dacă mâine vine cineva către noi şi ne spune că are nevoie să monitorizeze preţurile hotelurilor pe anumite site-uri pentru anumite perioade sau preţurile biletelor de avion pentru anumite perioade către anumite destinaţii, putem să facem acest lucru fără niciun fel de probleme. Deci este foarte posibil ca până anul viitor să avem clienţi şi din această zonă”, a precizat Mihai Bisnel. Înfiinţat în 2019, start-up-ul s-a dezvoltat până în prezent din fonduri proprii, neavând momentan nicio investiţie la activ.   

    Rubrica „Start-up Pitch”

    Invitat: Cristian Mesaros, CEO al Equinox AI B.V.

    Ce face? A dezvoltat o platformă de strategii de tranzacţionare non-speculative pe pieţele derivate de cripto.

    „Suntem interesaţi în mare parte să găsim acţionari care sunt activi în zona de cripto, pentru că asta ne-ar ajuta foarte mult să ne dezoltăm în această piaţă globală. Avem în prezent discuţii cu trei grupuri care au un network în Europa, Asia şi SUA. Sperăm să închidem o primă rundă de finanţare.“

    Rubrica „Start-up Update”

    1. Invitat: Liviu Huluţă, CEO al INKI.TECH – serviciu de închiriere de dispozitive de lucru, precum laptopuri, tablete şi telefoane, exclusiv pentru companii.

    Ce e nou? Start-up-ul local a înregistrat o creş­tere de 20% de la lună la lună în 2022, pe fondul creşterii interesului din partea companiilor pentru externalizarea gestiunii echipamentelor mobile – de la laptopuri până la tablete şi telefoane.

    „Noi am început acum circa doi ani, iar în acest timp lucrurile s-au schimbat foarte mult din punctul nostru de vedere şi foarte rapid. În primul rând activitatea din România a mers foarte bine, am crescut foarte mult, am avut în ultimul an creştere de 20% de la o lună la alta, ceea ce a fost foarte mult, iar piaţa din România are în continuare potenţial de creştere.“

    2. Invitat: Mihai Bisnel, managing partner în cadrul PriceFlux – platformă software pentru monitorizarea automată a preţurilor.

    Ce e nou? Start-up-ul local PriceFlux ţinteşte să încheie anul acesta cu venituri de aproape 500.000 de euro, în condiţiile în care până acum şi-a dublat businessul comparativ cu 2022, atrăgând
    12 clienţi noi în portofoliu.

    „2023 a fost un an excepţional. În 2023, având foarte mulţi clienţi noi cu care am semnat, aproape că ne-am dublat veniturile faţă de anul trecut, ceea ce este extraordinar. În 2022 ne-am asumat că nu vom avea o creştere atât de mare pentru că am identificat nişte nişe şi nouă ne cam stă în caracter primul rând să dezvoltăm şi abia ulterior să începem să cerem şi bani. Deci nu facturăm până când nu livrăm.“

    Rubrica „Start-up Boost”

    Invitat: Liviu Cadariu, program director în cadrul StepFWD

    Mai multe incubatoare şi programe de accelerare pentru start-up-uri tech decât acum 5 ani

    „Asta este bine pentru că, pentru a putea avea un ecosistem care să crească şi să avem nume care să aibă succes, baza piramidei trebuie să crească. Dar am observat că odată ce start-up-urile ajung la nivel de pre-seed, au primii clienţi, au produsul cât de cât funcţional, nu ştiu exact cum să ducă lucrurile pe mai departe, cum să-şi consolideze o echipă, cum să treacă efectiv de la un MVP pe care vor să îl livreze rapid, să atragă primii clienţi, să valideze ideea, la a crea un produs stabil, care poate atrage clienţi pe termen lung.“

    Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19.00 sau accesează platforma www.zf.ro/zf-it-generation

    ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF în noiembrie 2019 şi realizată în prezent împreună cu BCR Innovx, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. După mai bine de 370 de ediţii, emisiunea are un nou format în care adăugăm o serie de rubrici pentru a aduce plus valoare în ecosistemul local de start-up-uri tech – Start-up Pitch, Start-up Update, Start-up Boost, Start-up Star, Investor Watch, Sfatul expertului şi What’s Hot.

    Dacă aveţi un proiect de start-up tech scrieţi-ne pe adresa de e-mail zfitgeneration@zf.ro.

  • Povestea tânărului care a reuşit să convingă cei mai bogaţi oameni din lume să investească în proiectul lui 800 de milioane de dolari

    Un fost trader de la Goldman Sachs s-a mutat în zona Bay Area, San Francisco, pentru a căuta succesul în domeniul tehnologiei. Până aici, nimic nou. povestea lui a luat o turnură diferită după ce a decis să nu pună bazele unui start-up şi a ajuns să facă exact opusul: să cumpere cu banii giganţilor tech terenuri agricole. Scopul? Un vis californian atipic.

     

    În ultimii cinci ani, o companie numită Flannery Associates a cheltuit peste 800 de milioane de dolari pentru achiziţionarea de teren în afara oraşului San Francisco – fără a explica cine se află în spatele acestui efort sau ce planuri are compania respectivă pentru acele terenuri. Acum, oficialii locali care investigau problema au primit în sfârşit un răspuns: un grup de lideri din industria tehnologică, bogaţi şi cunoscuţi, sunt implicaţi în această aventură şi speră să folosească terenul pentru a construi un oraş nou, potrivit relatărilor din The New York Times şi Bloomberg. Potrivit rapoartelor citate de cele două publicaţii, Reid Hoffman, cofondatorul LinkedIn, investitorii Marc Andreessen şi Chris Dixon de la Andreessen Horowitz, Nat Friedman, fostul CEO al GitHub, Laurene Powell Jobs, fondatorul Emerson Collective, şi alţi lideri şi investitori din domeniul tehnologiei au investit în acest proiect. Liderul Flannery Associates pare să fie Jan Sramek, un fost trader al Goldman Sachs.

     Imigrant european impresionat de energia start-up-urilor americane, fostul trader s-a mutat în zona San Francisco Bay Area pentru a reuşi în domeniul tehnologiei. La scurt timp după, a început să facă excursii de pescuit în comitatul Solano, de pe marginea estică a golfului San Francisco. Un colţ rural al comitatului a devenit în cele din urmă centrul unui plan conceput de  Sramek pentru a construi un oraş de la zero. A creat compania numită Flannery Associates şi a petrecut ultimii ani folosind bani de la unele dintre cele mai bogate persoane din Silicon Valley pentru a-şi transforma ideea ambiţioasă în realitate, potrivit surselor citate de New York Times. Povestea despre cum Sramek a convins câţiva dintre cei mai bogaţi oameni din lume să investească peste 800 de milioane de dolari în ferme şi terenuri neamenajate pentru visul unui oraş nou pare să devină o legendă a Silicon Valley care îmbină idealismul – sau aroganţa – cu capitalismul de modă veche.

    Ideea de a crea un oraş în care maşinile sunt autonome şi reglementarea este lejeră a fost discutată în întâlniri şi petreceri ale elitei tehnologice din Silicon Valley timp de ani de zile, scrie New York Times. Cu toate acestea, Sramek avea un plan exact despre cum investitorii ar putea să achiziţioneze proprietăţile, au declarat persoane care cunosc planurile sale. După ce a prezentat ideea la aproximativ o duzină de potenţiali finanţatori, a primit primul său cec de la Patrick Collison, directorul executiv al Stripe, o companie de plăţi cu o evaluare în creştere, care îl transformase pe Collison într-un miliardar pe hârtie.

    „California Forever este compania mamă a Flannery Associates. În ultimii ani, Flannery a achiziţionat peste 20.000 de hectare Solano, California. Până în prezent, compania noastră a păstrat tăcerea cu privire la activităţile noastre. Aceasta a creat, pe bună dreptate, interes, îngrijorare şi speculaţii. Acum, că nu mai suntem limitaţi de confidenţialitate, suntem dornici să începem o conversaţie despre viitorul comitatului Solano, o conversaţie cu voi toţi. Aşa cum se întâmplă în multe părţi ale statului nostru, comitatul Solano se confruntă cu numeroase provocări, dar are şi numeroase oportunităţi. În ultimii ani, am efectuat sondaje şi interviuri cu aproximativ 2.000 de rezidenţi de aici, iar vocile voastre au fost clare. Locuitorii doresc mai multe oportunităţi de a cumpăra case în comunităţi sigure şi prietenoase pentru pietoni. Locuri de muncă locale bine plătite, astfel încât să poată locui şi lucra în comitat. Mai multe resurse pentru îmbunătăţirea şcolilor, promovarea siguranţei publice şi reducerea persoanelor fără adăpost, precum şi resurse pentru investiţii în infrastructura pentru transport, apă şi protecţia împotriva incendiilor forestiere.”

    Sursa: site-ul californiaforever.com

    În câteva luni, acele discuţii au evoluat în Flannery Associates. Ceea ce a început cu obiectivul relativ modest de a cumpăra 4 hectare s-a transformat acum într-o achiziţie de terenuri pe scară largă, conform documentelor judecătoreşti şi unei prezentări pentru investitori examinate de The Times. Cu cei 900 de milioane de dolari, a cumpărat aproape suficiente parcele pentru a acoperi de două ori suprafaţa San Franciscoului.

    Flannery Associates a început recent să facă sondaje printre rezidenţii comitatului Solano, zona din nord-estul San Franciscoului unde se află terenul lor, cu privire la planurile de construire a unui „oraş nou cu zeci de mii de locuinţe noi, o fermă solară mare, livezi cu peste un milion de arbori noi şi peste zece mii de acri de parcuri şi spaţii deschise noi”, conform SFGate.

    Cu toate acestea, proiectul se confruntă cu o problemă semnificativă: reglementările privind zonele de dezvoltare urbană, scrie The Verge. Terenul este în mare parte destinat utilizării agricole, nu rezidenţiale, ceea ce înseamnă că Flannery Associates va trebui să obţină o schimbare de reglementare, lucru care nu este uşor de realizat în California. Compania pare să încerce să supună la vot prin referendum o iniţiativă la în comitatul respectiv anul viitor pentru a încerca să facă proiectul să avanseze. Nu este foarte clar de ce investitorii au dorit să facă acest lucru, dar cel puţin unul dintre ei, VC Michael Moritz, un veteran al industriei, a prezentat efortul ca o modalitate de a scăpa de San Francisco. Figuri de marcă din industria tehnologică au criticat conducerea oraşului din cauza problemelor precum criminalitatea şi lipsa de adăpost, chiar dacă industria tehnologică a contribuit la agravarea crizei locuinţelor accesibile din oraş. „Acest efort ar trebui să elibereze o parte din presiunea pe care o simţim cu toţii în Silicon Valley – creşterea preţurilor la locuinţe, lipsa de adăpost, traficul aglomerat etc.“, a declarat Moritz unui investitor, conform New York Times.

    Liderii din industria tehnologică au încercat anterior să creeze propriile oraşe ca o modalitate de a evada în locuri mai prietenoase sau de a-şi sprijini afacerile. Aşa cum a arătat Bloomberg, Elon Musk şi Larry Ellison au cumpărat amândoi suprafeţe mari de teren pentru a crea comunităţi dedicate – în cazul lui Musk, pentru angajaţii Tesla şi SpaceX în afara oraşului Austin, şi în cazul lui Ellison, pentru prietenii săi bogaţi din Hawaii.  

     

    Cine este Jan Sramek, europeanul care vrea să redeseneze visul american?

    ♦Œ Jan Sramek, fondatorul California Forever, este un geniu financiar în vârstă de 36 de ani care şi-a făcut un nume şi o avere în prima parte a anilor ’20 ca trader pe pieţe emergente în biroul londonez al Goldman Sachs.

    ♦ În 2009, când avea doar 22 de ani, Sramek a devenit cel mai tânăr finanţator inclus vreodată în lista anuală a celor 100 de Stele în Ascensiune a Financial News.

    Ž♦ El a fost şi campion la handbal în echipa naţională a Cehiei şi a coscris o carte despre secretul succesului său, afirmând că, dacă i s-ar fi oferit şansa de a-şi sfătui versiunea mai tânără, ar cita-o pe Ayn Rand:             „Întrebarea nu este cine mă va lăsa; este cine mă va opri.“

    ♦ La câteva zile după împlinirea vârstei de 24 de ani, Sramek a părăsit misterios Goldman Sachs şi a dispărut din lumina reflectoarelor.

    ♦ De atunci, s-a mutat în zona Bay Area şi pare că a lucrat în tăcere la planul său pentru California Forever începând din 2017.

    Sursa: DailyMail.com

    Reid Hoffman, cofondatorul LinkedIn, investitorii Marc Andreessen şi Chris Dixon de la Andreessen Horowitz Nat Friedman, fostul CEO al GitHub, Laurene Powell Jobs, fondatorul Emerson Collective, şi alţi lideri şi investitori din domeniul tehnologiei au investit în acest proiect.

  • INTERVIU. Adolfo Laurenti, economistul-şef al Visa pentru Europa: În România aţi trecut de middle income trap, dar trebuie să staţi pe această cale pe termen lung. Veţi vedea efectele în 10-15 ani

    Inflaţia şi creşterile de dobânzi care au venit ca răspuns din partea băncilor centrale pentru îmblânzirea acesteia remodelează viaţa economică a oamenilor. Chiar dacă avântul inflaţiei a încetinit, există în continuare câteva puncte de presiune. Despre etapele adaptării la inflaţie, despre următoarea etapă de creştere, dar şi despre riscuri sau oportunităţi, Business MAGAZIN a discutat cu Adolfo Laurenti, economistul-şef al Visa pentru Europa.

     

    Din păcate, dobânzile mai ridicate au un impact asupra economiei, dar cred că la finalul zilei este ceea ce trebuie făcut. Inflaţia a venit în etape şi cred că este important să înţelegem diferitele etape ale inflaţiei”, a explicat Adolfo Laurenti, economist-şef al Visa pentru Europa, într-un interviu acordat la Oradea, în cadrul Unchain Fintech Festival.

    Prima etapă a inflaţiei a venit aşadar din perturbarea lanţurilor de aprovizionare cauzată de pandemie, o perturbare care s-a menţinut şi după pandemie, în contextul în care au survenit schimbări majore în economie şi în piaţa muncii.

    „Pasul doi a fost reprezentat de preţurile la energie şi de război, evenimentul neaşteptat din 2022 care a încurcat revenirea econmică. Iar acum ajungem la momentul în care aceste costuri mai ridicate ale serviciilor, care reflectă parţial salariile, devin un factor de inflaţie”.

    În România, inflaţia anuală a scăzut în iulie 2023 la nivelul de 9,4%, conform datelor publicate de Institutul Naţional de Statistică (INS), de la un vârf 16,8% în noiembrie 2022. Banca Naţională a României (BNR) estimează că inflaţia se va situa la 7,5% în decembrie 2023, comparativ cu o estimare anterioară de 7,1%.

    Dar din ce mai vine inflaţia? Creşterile salariale din sectorul serviciilor nu reprezintă singurul element, cel puţin nu în România. Spre exemplu, un raport al BCR arată că scăderea inflaţiei la 9,44% în iulie de la 10,25% în iunie se bazează parţial pe preţuri mai ieftine la alimente şi energie electrică.

    „Există încă un impact major pe preţurile alimentelor, de exemplu, în anumite ţări sunt încă cu 20% mai mari, este un mix între impactul încă resimţit pe lanţurile de aprovizionare şi impactul generat de război. Este interesant că atunci când te gândeşti la Ucraina este uşor să te gândeşti la cereale, dar sunt şi alte produse, produse chimice, îngrăşăminte, care fac parte din lanţul de aprovizionare şi generează un cost mai ridicat pentru produsul final”, a subliniat Laurenti.

    Horia Cardoş, cel care conduce grupul agroalimentar Agroland, explica în acest an pentru ZF că preţurile alimentelor au rămas ridicate în prima parte a anului 2023 pentru că marii producători şi-au făcut stocuri de materii prime la preţuri mai mari încă din 2022, pentru a fi siguri că au acces la aceasta, într-o perioadă în care disponibilitatea devenea o problemă.

    Astfel, companiile din industria alimentară au transmis preţurile mai departe şi au descărcat în acest an acele costuri ridicate de aprovizionare de anul trecut. Rămâne de văzut cum vor contribui în continuare preţurile alimentelor la inflaţie, întrucât sistemul agroalimentar a adunat mai multe elemente de presiune de-a lungul lanţulului.

    Pornind de pe câmp, unde contextul climatic începe să capete tot mai multă greutate, anul 2023 este unul de cumpănă pentru agricultura românească, aşa cum au declarat recent reprezentanţi producătorului de inputuri organice Norofert. Fermierii români au înfiinţat culturi la un cost foarte mare al inputurilor anul trecut, însă preţurile pe care le pot obţine pe marfă au scăzut în acest an. Astfel, mulţi fermieri nu reuşesc să îşi acopere nici costurile de înfiinţare pe hectar.

    La toate acestea se adaugă o presiune care vine dinspre modificările fiscale pe care le-ar pregăti guvernul şi care ar cuprinde şi eliminarea unor facilităţi fiscale, precum cele acordate abia în urmă cu un an angajaţilor din industria agroalimentară.

    Companiile au transpus banii din acea facilitate fiscală direct în câştigurile angajaţilor, iar eliminarea acestei facilităţi ar genera un cost suplimentar, despre care producătorii acum că ar fi nevoiţi să îl transpună către consumatorul final. Aceste elemente ar putea genera în continuare inflaţie dinspre preţurile alimentelor.

    Întorcându-ne la ce stă astăzi în spatele inflaţiei la nivel european, Adolfo Laurenti indică şi spre elemente precum criza cipurilor, care a generat întârzieri în livrare în mai multe pieţe, în special în piaţa auto, unul dintre pilonii economiei europene.

     

    Acţiuni necesare

    Pentru a stăvili inflaţia, băncile centrale se bazează pe creşterea ratei de dobândă, care este considerată „ceea ce trebuie făcut”, aşa cum a subliniat economistul-şef al Visa pentru Europa.

    „Cheia pentru băncile centrale este să prevină ca aşteptarea să fie în aşa fel încât să continuăm să anticipăm inflaţie mai ridicată în viitor. Asta vor să oprească băncile centrale cu adevărat. Deci avem dobânzi mai mari, dar avem şi o comunicare care este robustă în mesaj, ca oamenii să nu creadă că inflaţia va rămâne ridicată în viitorul apropiat. Ei vor ca oamenii să aibă aşteptarea că inflaţia va scădea la un moment dat”.

    Banca Centrală Europeană a majorat rata de dobândă la 3,75% pentru depozite şi 4,5, respectiv 4,25 pentru credite. În România, BNR menţine dobânda de politică monetară la 7%, cu 6% la depozite şi 8% pe creditare. Nu este clar la acest moment când se vor opri creşterile de dobânzi.

    „Cred că vom vedea un punct de cotitură în unele dintre tendinţe. Un lucru la care mă uit atent este cât se cheltuie pe servicii de retail, frizerii, avocaţi, este o categorie foarte vastă şi este o categorie unde am văzut undele dintre cele mai mari creşteri salariale şi ştim că este o zonă unde este mai dificil să opreşti inflaţia. Ce sugerează datele noastre este că oamenii încep să dea înapoi. Acesta este un mecanism cheie, inflaţia distruge cererea în final. Preţurile ajung la punctul în care oamenii nu mai cumpără.”

    Când preţurile ajung la punctul acesta, când poate fi observată o încetinire pe cheltuielile pe anumite elemente care au ridicat inflaţia, acesta ar putea fi un semnal că vânzătorii ajung la finalul capacităţii de a ridica preţurile pentru consumatori.

    „Când clienţii nu mai cumpără înseamnă că ai mers prea departe cu preţurile. Şi atunci cred că se inversează trendul şi mergem în direcţia bună. Vedem deja acest lucru în câteva segmente, dar nu la nivelul la care să le dea încredere băncilor centrale să spună că suntem pe o traiectorie de scădere.”

    Adolfo Laurenti consideră că cel mai mare risc cu care ne confruntăm vine chiar din echilibrul dobânzilor şi din dezbaterea soft landing versus hard landing.

    „Soft landing înseamnă că băncile centrale pot creşte dobânzile pentru a încetini inflaţia fără o recesiune, fără să afecteze în mod semnificativ sectorul financiar sau piaţa muncii. Hard landing ar fi o recesiune sau o criză financiară”.

    Până acum, el crede că „ne-am descurcat peste aşteptări”, în contextul în care creşterile succesive de dobânzi au venit, dar piaţa muncii a rămas solidă, salariile au rămas ridicate, ceea ce înseamnă că există încă posibilitatea unui soft landing.

    „Dar dacă vei continua să ai creşteri de dobânzi, sunt două zone care intră sub presiune, în primul rând sustenabilitatea unor instituţii financiare. Şi am văzut câteva bănci confruntându-se cu provocări, Silicon Valley Bank în SUA şi Credit Suisse în Europa. Cumva nu a existat o contagiune de la acele situaţii, dacă ne uităm în 2008-2009, atunci au fost multe efecte în cascadă pe care nu le-am văzut până acum”.

    A doua zonă pe care se pune presiune este cea a creditării, în special creditarea corporate pentru afaceri mici şi IMM-uri.

    „Devine mai scump pentru ei şi ar putea avea un impact asupra a cât de mult angajează, cât de mult investesc, cât de mult dezvoltă produse noi şi în anumite moduri asta este zona la care mă uit mai atent: creditarea corporate şi în special zona
    IMM-urilor”.

    În ceea ce priveşte modul în care populaţia se adaptează la inflaţie, acest lucru survine în etape, după cum arată inclusiv datele Visa.

    „În prima etapă, oamenii nu sunt mulţumiţi că preţurile cresc, dar nu fac nimic, doar aşteaptă să vadă ce se întâmplă. În a doua etapă, oamenii realizează că se confruntă cu un cost de trai în creştere, dar speră că acesta va fi tranzitoriu şi că nu îi va afecta. Aşa că oamenii cumpără la fel de mult, cheltuind mai mult, crezând că pot face asta. În etapa a treia, oamenii realizează că nu pot susţine presiunea pe buget şi încep să cheltuie mai puţin”.

    La acestea se adaugă cheltuielile pe care oamenii le pot amâna, fie că este vorba de electronice care nu sunt esenţiale, mobilier nou sau alte bunuri.

    „În aceste cazuri vedem un declin al numărului de tranzacţii, oamenii amână cheltuieile, deci şi mai puţine tranzacţii, dar şi sume mai mici. Asta îi ajută e oameni să gestioneze, pentru că în final problema este cum se descurcă oamenii cu asta.”

     

    Un context mai amplu

    Datele de la Banca Mondială arată că România avea un PIB per capita de peste 14.000 de dolari în 2021, ceea ce înseamnă că a depăşit aşa-numitul „middle income trap”, văzut până în 12.000 de dolari. Acest concept defineşte o economie care a crescut până la un punct şi a rămas pentru mai mulţi ani blocată la acel nivel.

    „Cred că sunt trei blocuri când vorbim de dezvoltare. Primul este doar PIB-ul, cât de mare este economia, şi ai ţări precum China, unde PIB-ul a crescut mult, dar probabil cel mai bun indicator este PIB per capita. China a crescut mult, dar are 1,5 miliarde de oameni, deci nu este doar despre PIB, este despre cât PIB este disponibil pentru fiecare”.

    Totuşi, economistul atrage atenţia că PIB sau PIB per capita sunt doar măsurători de flow, care arată câţi bani faci într-un an, dar pentru mulţi oameni este un element pe termen scurt. De aceea, este important nivelul de avere acumulat de populaţie.

    „Dacă te uiţi la PIB per capita în economiile avansate, Marea Britanie, SUA, Germania, ei nu cresc foarte mult, dar sunt mult mai sus, PIB per capita este mai sus, dar este sus de mai mult timp. Deci în anumite moduri oamenii au avut o perioadă lungă să acumuleze avere şi vezi asta la investiţiile imobiliare, spre exemplu. În mod obişnuit, unele dintre lucurile în care investesc oamenii sunt imobiliarele şi educaţia copiilor, iar asta duce la acumulare de capital”.

    El spune că România nu trebuie doar să fie pe această traiectorie de creştere şi dezvoltare, ci să stea pe ea cât mai mult timp, astfel încât populaţia să poată acumula capital pe care să îl ducă înspre educaţie, imobiliare sau chiar afaceri mici şi antreprenoriat.

    „În România aţi trecut de middle income trap, ceea ce este foarte bine, dar trebuie să stai pe această cale pe termen mediu şi lung, ceea ce înseamnă că în 10-15 ani veţi vedea impactul. Eu am crescut în Italia. Îmi amintesc că în anii ʼ40 Italia era extrem de săracă, a fost devastată de război, era încă săracă în anii ʼ50, dar la începutul anilor ʼ60 a înceut o creştere şi am trecut prin ceva similar cu middle income trap în anii ʼ70, cu inflaţie, o schimbare a modelului economic. Au trecut zece ani şi în anii ʼ80 începeai să te simţi mai bine, dar abia pe la finalul anilor ʼ80 era palpabil că ai ajuns la un statut de economie dezvoltată”.

    De aceea, România trebuie să profite de contextul creat la acest moment în jurul ei şi să vadă oportunităţile de dezvoltare, astfel încât să poată ajunge în deceniile următoare una dintre cele mai dezvoltate ţări din Europa.

    „Economiile dezvoltate erau Germania şi Franţa, apoi s-a alăturat şi Italia, iar în anii ʼ90 a intrat şi Spania. Acum cred că Polonia ajunge acolo. România este următoarea în linie şi trebuie să vină ca în 10 ani de acum să nu conteze că pentru 40 de ani a fost comunism.

    În anumite moduri, România poate deveni un motor de creştere, aşa cum este Polonia acum, aşa cum a fost Italia în ʼ80-ʼ90, Germania acum 50 de ani sau Marea Britanie acum un secol.”

    Parte din contextul mai amplu în care ne aflăm ţine şi de contextul geopolitic, dar şi de un model economic mondial în schimbare. Există o serie de transformări legate de decarbonizare, de ţintele Acordului de la Paris şi de ţintele de dezvotare durabilă, prin care toate ţările şi companiile trebuie să schimbe modul în care operează astăzi într-unul cu adevărat mai sustenabil.

    În acest context, subvenţiile aruncate în piaţă de SUA pentru a atrage investiţiile necesare tranziţiei energetice au declanşat un joc al protecţionismului la care şi Uniunea Europeană şi China se pregăteşte să vină cu un răspuns. În această cursă pentru atragerea de investiţii, forţa de muncă şi disponibilitatea acesteia va juca un rol crucial.

    Realitatea crizei climatice mai arată că vor exista 1,2 miliarde de refugiaţi climatici până în 2050, conform estimărilor Băncii Mondiale. Ar putea chiar migraţia să fie răspunsul la problema forţei de muncă dacă aceasta ar fi privită ca ceva permanent, nu tranzitoriu?

    „În Europa încă vedem imigraţia drept o provocare pe termen scurt, ceva de gestionat, dar mulţi dintre oameni vin pentru că ei deja resimt impactul crizei climatice şi provocarea trebuie abordată la nivel global. (…) Oamenii vin pentru că vor să facă parte din economii mai avansate, România, Ungaria sunt economii avansate astăzi, devin atractive pentru aceşti oameni şi sunt multe care pot fi făcute într-un mod sustenabil, respectând drepturile omului şi creând oportunităţi economice pentru cei care vin, dar şi pentru noi, pentru că avem o populaţie îmbătrânită, avem provocări cu care ne confruntăm, iar asta poate fi parte din soluţie.”  

  • Care este cel mai nou tip de turism mondial, pe care foarte puţini oameni de pe pământ au curajul să îl practice şi şi-l permit

    Ilida Alvarez visează de când era mică să călătorească în spaţiu. Dar dânsei, proprietara unei firme de mediere juridică, îi este frică să zboare şi nu este miliardară – două lucruri despre care până nu de mult era sigură că îi vor face fantezia la fel de inaccesibilă ca stelele. Dar a greşit, scrie The New York Times.

    Ilida, în vârstă de 46 de ani, şi soţul ei, Rafael Landestoy, au rezervat anul trecut un zbor cu o capsulă presurizată de 10 persoane care, ataşată la un balon umplut cu heliu, va pluti uşor până la altitudinea de 30 de kilometri, în timp ce pasagerii gustă şampanie şi se relaxează pe scaune ergonomice. Rezervarea a necesitat un avans de 500 dolari; zborul în sine va costa 50.000 dolari şi va dura 6 până la 12 ore.

    „Simt că a fost făcut la măsură pentru laşi ca mine, care nu vor să urce la bordul unei rachete”, a spus Alvarez, al cărei zbor, organizat de o companie numită World View, este programat să plece din Marele Canion în 2024. La mai puţin de un an după ce Jeff Bezos şi Richard Branson au demarat o cursă spaţială comercială, propulsându-se vara trecută fiecare cu nava lui în atmosfera superioară la câteva săptămâni unul de celălalt, piaţa globală a turismului spaţial creşte vertiginous. Există zeci de companii care oferă acum rezervări pentru orice, de la excursii cu baloane cu presiune zero la tabere de pregătire pentru astronauţi şi simulare de zboruri cu gravitaţie zero.

    Dar deocamdată să nu va puneţi costumul spaţial pe voi. În timp ce banca elveţiană UBS estimează că piaţa călătoriilor spaţiale va ajunge la o valoare de 3 miliarde de dolari până în 2030, Administraţia Federală a Aviaţiei încă nu a aprobat majoritatea călătoriilor în afara acestei lumi, iar construcţia primului hotel spaţial nu a început. Şi în timp ce accesul şi opţiunile – ca să nu mai vorbim de platformele de lansare – sunt în plină dezvoltare, turismul spaţial rămâne astronomic de scump pentru majoritatea oamenilor. În primul rând, prin ce se defineşte o călătorie în spaţiu?

    La aproximativ 100 de kilometri (60 de mile) deasupra capetelor noastre se află linia Kármán, limita aeronautică larg acceptată a atmosferei Pământului. Este limita folosită de Féderátion Aéronautique Internationale, care certifică şi controlează înregistrările astronautice globale. Însă multe organizaţii din Statele Unite, inclusiv FAA şi NASA, definesc tot ceea ce depăşeşte 50 de mile ca fiind spaţiu. O mare parte din atenţie a fost concentrată asupra unui trio de companii care produc rachete, toate conduse de miliardari: Blue Origin a lui Bezos, printre ai cărei pasageri a figurat William Shatner, un star din „Star Trek”; Virgin Galactic a lui Branson, unde biletele pentru un zbor spaţial suborbital încep de la 450.000 dolari; şi SpaceX a lui Elon Musk, care în septembrie 2021 a făcut istorie lansând un zbor spaţial integral civil, fără oameni cu pregătire de astronauţi la bord. Zborul inaugural al Virgin Galactic din 2021 a atins altitudinea de 53 de mile, în timp ce Blue Origin zboară peste pragul de 62 de mile. Ambele sunt eclipsate de SpaceX, ale cărei rachete au ca destinaţie cosmosul, ajungând la peste 120 de mile deasupra Pământului.

    În timp ce banca elveţiană UBS estimează că piaţa călătoriilor spaţiale va ajunge la o valoare de 3 miliarde de dolari până în 2030, Administraţia Federală a Aviaţiei încă nu a aprobat majoritatea călătoriilor în afara acestei lumi, iar construcţia primului hotel spaţial nu a început.

    Baloanele, precum cele operate de World View, nu pot pluti la fel de sus. Dar chiar şi la altitudinea lor maximă de 18 sau 19 mile, operatorii spun că ajung suficient de sus pentru a le permite călătorilor să admire curbura planetei şi pentru a le oferi şansa de a experimenta ceva ce puţini dintre noi pot, efectul de vedere de ansamblu – o schimbare intensă de perspectivă (în gândire şi înţelegere) despre care mulţi astronauţi spun că o simt atunci când văd Pământul de sus.

    Blue Origin şi Virgin Galactic, ambele licenţiate pentru călătorii cu pasageri în spaţiu de către FAA, vând deja bilete. Ambele companii au sute sau chiar mii de pământeni pe listele lor de aşteptare pentru un zbor scurt până la marginea spaţiului. SpaceX cere zeci de milioane de dolari pentru zborurile sale la altitudini mai mari şi construieşte un nou centru de zboruri spaţiale în Texas.

    Craig Curran este un mare entuziast al spaţiului – ocupă un loc rezervat la un zbor Virgin Galactic din 2011 – şi proprietarul Deprez Travel din Rochester, New York. Agenţia de turism are o divizie specială pentru călătorii în spaţiu, Galactic Experiences by Deprez, prin care Curran se ocupă de totul, de la vânzaea de bilete pentru urmărirea lansării rachetelor până la antrenamentul astronauţilor.

    Vânzările în spaţiul turismului spaţial, recunoaşte Curran, „sunt destul de dificil de realizat” şi vin în mare parte prin legături peer-to-peer. „Îţi poţi imagina că oamenii care cheltuiesc 450.000 de dolari pentru a merge în spaţiu probabil că se învârt în cercuri care nu sunt aceleaşi cu ale tale şi ale mele”, a spus el.

    Unele dintre cele mai populare oferte ale lui Curran includ zboruri cu aeronave  Boeing 727 speciale în care poate fi experimentată aceeaşi senzaţie uluitoare de gravitaţie zero pe care o simt astronauţii în spaţiu. Avioanele sunt închiriate şi zboară în arcuri parabolice pentru a imita imponderabilitatea. Operatorii, printre care Zero G, oferă, de asemenea, acest serviciu; costul este de aproximativ 8.200 dolari.

    Lansările spaţiale cu turişti finalizate pot fi numărate pe degetele de la o mână. Blue Origin şi SpaceX se bat pentru poziţia de lider. Între timp, Virgin Galactic a făcut anul acesta primii ei paşi în spaţiu cu lansarea serviciului comercial de pasageri, programată iniţial pentru sfârşitul anului trecut. Mulţi dintre cei aflaţi pe listele de aşteptare îşi ocupă timpul de dinainte de decolare înscriindu-se la antrenamente. Axiom Space, care are un contract cu SpaceX, oferă formare în parteneriat cu NASA la Johnson Space Center din Houston. Virgin Galactic, care oferă deja un „program personalizat de pregătire pentru viitorul astronaut” la divizia sa Spaceport America din New Mexico, colaborează şi cu NASA pentru a construi un program de antrenament pentru astronauţi privaţi.

    În viitor, insistă pasionaţii de spaţiu, turiştii nu vor călători în spaţiu doar pentru un zbor. Vor dori să stea puţin mai mult acolo. Orbital Assembly, o companie industrială al cărei scop este colonizarea spaţiului, construieşte primele hoteluri spaţiale din lume – două proprietăţi în formă de inel care vor orbita Pământul, numite Pioneer Station şi Voyager Station. Compania, destul de optimistă, proiectează 2025 ca dată de deschidere pentru Pioneer Station, care va putea găzdui 28 de invitaţi.

    Este prea mult pentru tine racheta? Plimbările cu balonul oferă o experienţă cerească mai puţin şocantă. „Mergem în spaţiu cu 20 km pe oră, ceea ce înseamnă un zbor foarte lin şi foarte blând. Nu te îndepărtezi cu viteza rachetei de Pământ”, explică Jane Poynter, cofondator şi co-CEO al Space Perspective, care îşi pregăteşte propria capsulă spaţială (de lux) turistică cu balon, Spaceship Neptune. Dacă totul decurge conform planului, călătoriile sunt programate să înceapă în 2024, cu plecarea din Florida, la un cost de 125.000 dolari de persoană. Aceasta este o fracţiune din preţul cerut de Blue Origin şi Virgin Galactic, dar totuşi mai mult decât dublul salariului mediu anual al unui muncitor american. Până să zboare, Space Perspective şi World View mai au de rezolvat chestiuni birocratice.

    Indiferent dacă o capsulă sau o rachetă este transportul tău, compania de asigurări de călătorie Battleface a lansat un plan de asigurare spaţială civilă la sfârşitul anului 2021, un răspuns direct, după spusele CEO-ului Sasha Gainullin, la creşterea interesului şi a infrastructurii pentru turismul spaţial. Asigurările acoperă moartea accidentală şi handicapul permanent în spaţiu şi sunt valabile pentru zborurile spaţiale ale operatorilor precum SpaceX, Blue Origin şi Virgin Galactic, precum şi pentru plimbările cu balonul stratosferic. Oamenii sunt interesaţi, a povestit Gainullin, dar încă nu cumpără. „În acest moment, persoanele care călătoresc în spaţiu au averi atât de mari încât probabil că nu au nevoie de asigurare”, a spus el. „Dar pentru călătorii obişnuiţi, cred că vom vedea ceva activitate în curând.”

    În viitor, insistă pasionaţii de spaţiu, turiştii nu vor călători în spaţiu doar pentru un zbor. Vor dori să stea puţin mai mult acolo. Orbital Assembly, o companie industrială al cărei scop este colonizarea spaţiului, construieşte primele hoteluri spaţiale din lume – două proprietăţi în formă de inel care vor orbita Pământul, numite Pioneer Station şi Voyager Station. Compania, destul de optimistă, proiectează 2025 ca dată de deschidere pentru Pioneer Station, care va putea găzdui 28 de invitaţi. Designul pentru staţia mai mare Voyager, despre care Orbital spune că se va deschide în 2027, promite vile şi apartamente, precum şi o sală de sport, un restaurant şi un bar. Ambele oferă luxul suprem: gravitaţie simulată. Axiom Space, o companie de infrastructură spaţială, construieşte prima staţie spaţială privată din lume; proiectul include locuri de cazare concepute de renumitul arhitect francez Philippe Starck pentru ca turiştii să petreacă noaptea. Un hotel de miliarde de stele, care costă miliarde.  

  • Harry Meintassis, partener al companiei de consultanţă Meintassis Partner: Calea Artistului Războinic – O Forţă pentru bine

    În viaţa noastră de zi cu zi, ne consumăm o mare parte din energie în lupte pentru control, dominanţă şi învingere în lume. Urmărim succesul, puterea şi validarea externă. Şi totuşi, lupta reală, de cele mai multe ori, este internă. După cum a spus Platon – „Prima şi cea mai mare victorie este să te cucereşti pe tine însuţi”. Felul în care ne manifestăm în lume este determinat de cine credem că suntem. Identitatea noastră.

     

    Identitatea este imaginea noastră de sine. Povestea pe care ne-o spunem despre cine suntem. Este o lentilă prin care vedem lucrurile. Rolurile pe care ni le imaginăm în teatrul vieţii. Eroii care ne străduim să devenim. Identităţile noastre conectează eul nostru autentic cu lumea din jurul nostru. Deci, cum ţi-ai descrie identitatea? Un lider puternic, un realizator înalt, un părinte iubitor, un antreprenor priceput, poate un scriitor creativ? Cred că există un aspect al identităţii, un arhetip, care poate fi o forţă creativă pentru bine. Un arhetip care combină facultăţile mentale, emoţionale, spirituale şi morale – în slujba altora.

     

    Un Nou Standard. Artistul Războinic (AR) îmbină dimensiuni şi polarităţi contrastante. Etosul Războinicului – care se referă la integrarea valorilor curajului, datoriei, cauzei, onoarei, voinţei de a înfrunta adversitatea şi altruismului. Nu este vorba despre agresiune, dominanţă sau distrugere pe câmpul de luptă. Calea Artistului este expresia individualităţii noastre, modul în care ne dezvăluim, dragostea pentru ceea ce facem – modul în care îi atingem pe alţii. Această „alchimie” poate fi o forţă supremă. Cum se exprimă aceasta în viaţa reală? Cum apare Artistul Războinic (AR) în lume?

    1. Se află într-o misiune să creeze un viitor pentru care merită să lupţi. Fie că este vorba despre un lider, un om de ştiinţă, un profesionist, un muzician, ceea ce modelează calea AR este devotamentul lor infinit pentru o cauză. Inspirat de excelenţă, virtute, justiţie şi puritatea scopului. Nu este vorba despre a arăta cât de important este, de a obţine mai mulţi bani, succes sau faimă. Cu adevărat dedicat misiunii, AR este angajat să facă o diferenţă. AR este devotat cu toată inima să creeze ceva extraordinar, care are semnificaţie personală.

    2. Depăşeşte limitele. AR vede efortul ca pe o fereastră către creştere. În faţa dificultăţilor şi obstacolelor, AR persistă cu bucurie pentru perioade îndelungate. Aceasta este mai mult decât rezilienţă. Este dragoste profundă pentru munca în sine. Efortul este un cuptor. A ţinti „dincolo şi mai sus” înseamnă să îndrăzneşti să trăieşti pe deplin. Să fii extraordinar – niciodată mediocru sau victimă a circumstanţelor.

    3. Este fără teamă, are curaj nebun. Etosul AR este de a face întotdeauna ceea ce este corect – cu orice costuri. Ştie că orice fel de putere vine cu responsabilitate. Alege să avanseze, să accepte şi să folosească puterea sa în mod corect şi înţelept. El îşi asumă riscuri. Are curajul. Challengează statu-quo-ul. Trece peste temerile sale. Se prezintă cu intenţie.

    4. Se dedică cu totul binelui altora. AR este în slujba oamenilor. Când apare o criză, el îi pune întotdeauna pe alţii în prim plan. Se prezintă cu onoare. O „stâncă de stabilitate”, oferind calm, claritate şi îndrumare. AR jură să servească un scop inspirat divin, colectiv, nu un scop al său. AR are o forţă antifragilă, a fost testat de viaţă, nu are nevoie să se dovedească pe sine. AR oferă generos timpul său, talentul şi comorile sale celor în nevoie.

    5. Îşi lărgeşte viziunea. AR nu se concentrează doar pe o „porţiune” mică de expertiză – acest lucru nu este niciodată suficient. AR este un mare conceptualizator şi gânditor strategic. Îi place să conecteze fire şi înţelepciune din ştiinţă, umanism, filosofie, religie sau poezie. Cultivă o perspectivă mai bogată şi mai creativă.

    6. Este vulnerabil în loc de invincibil. Nu există curaj fără vulnerabilitate, risc, incertitudine sau expunere emoţională. AR este sincer cu el însuşi şi cu alţii. Exprimă adevărul despre cine este cu adevărat – defectele, emoţiile, nesiguranţele, temerile, „patosul”, durerea, lupta cu propriii demoni, partea întunecată, ceea ce înseamnă să fii un om complet. Dar apoi, această luptă internă devine combustibil pentru creativitate şi conexiune.

    7. Are o imaginaţie artistică magnetică. AR vorbeşte cu cuvinte puternice, metafore, poveşti şi imagini. Foloseşte carisma pentru a inspira oamenii să vadă lumea în mod diferit şi să încerce imposibilul. El întruchipează magic un viitor frumos. Inspirându-i şi pe alţii să se întindă mult dincolo de ceea ce credeau că pot face. În timpurile grele, AR hrăneşte optimismul şi speranţa. Lumea este un teatru al dramei, aventurii, sacrificiului eroic şi creşterii personale.

    8. Crede în unitate. Într-o lume ruptă de diviziuni şi neîncredere, calea AR respinge doctrina „noi” vs. „ei”. Ei îi văd pe ceilalţi ca fiind fiinţe umane frumoase, chiar (sau mai ales) atunci când ceilalţi sunt în dezacord cu viziunile lor. Cu empatie autentică, AR se apropie de „cealaltă parte”, extinde compasiunea şi incluziunea. AR se acordează armonios cu simfonia vieţii.

    9. Schimbă regulile jocului. Artistul Războinic (AR) îmbrăţişează viaţa cu un spirit de creativitate, joc şi imprevizibilitate. Nu este rigid şi nu încearcă să îi controleze excesiv pe alţii, ci este fluid ca apa. Nu se rezumă doar la un plan, este dornic să experimenteze, să improvizeze şi să se adapteze la momentul prezent, asemenea unui pianist de jazz. În conflicte, foloseşte “forţa minimă” ca un maestru Aikido, care redirecţionează forţa adversarului său pentru a minimiza fricţiunea sau daunele.

    10. Stimulează vitalitatea. Artistul Războinic cultivă forţa fizică şi rezistenţa ca mod de viaţă. Antrenamentele nu sunt doar fizice, sunt şi mentale. Disciplina, conexiunea minte-corp, claritatea mentală, autocontrolul, umilinţa – aceasta este adevărata provocare. Fiind în natură, practicând activităţi fizice, sporturi, alergând, ridicând greutăţi, yoga… Intensitatea, consecvenţa, recuperarea, creşterea – toate acestea sunt indispensabile pentru AR.

    11. Caută adevărul. Artistul Războinic este dispus să pună la îndoială presupunerile sau naraţiunile prevalente. El manifestă o curiozitate insaţiabilă şi o minte independentă. Nu pretinde că ştie sau deţine toate răspunsurile. Combate ignoranţa sau închiderea minţii cu umilinţă intelectuală. Artistul Războinic se mândreşte nu cu convingerile sale puternice, ci cu abilitatea sa de a examina şi de a pune întrebări în mod critic.

    12. Nu joacă în siguranţă sau la nivel mic. Artistul Războinic este îndrăzneţ, vizionar. Îndrăzneşte să fie diferit. Sentimentul său de valoare nu este dictat de ceea ce cred ceilalţi despre el. Artistul Războinic îşi protejează individualitatea. Nu externalizează valoarea sa. Cu toate acestea, nu este arogant, orbit de ambiţie sau în căutarea disperată a validării. Un Artist Războinic se reînnoieşte constant.

     

    O FORŢĂ PENTRU BINE.Artistul Războinic (AR) aduce împreună calităţile de leadership de care avem nevoie mai mult astăzi. Este puternic şi amabil, de succes, ambiţios şi sensibil, perseverent şi generos, controlat şi plin de compasiune, de încredere şi aventurier, competent şi iubitor, productiv şi uman. Denotă o tehnică excepţională şi rezistenţă de neegalat. AR îmbrăţişează virtuţile şi filosofiile celor două oraşe rivale din Grecia Antică: Sparta şi Atena. Spartanii au reprezentat disciplina, onoarea, acceptarea cu bucurie a greutăţilor şi sacrificiul pentru binele comun. Şi atenienii care au creat minuni prin cultură, democraţie şi expresie artistică. Într-o lume a schimbării, oportunităţii şi pericolului, Artistul Războinic luptă şi iubeşte pentru binele tuturor.

  • Cine sunt oamenii care hrănesc lumea şi ce probleme uriaşe au ei acum. Aceştia îmbătrânesc iar moştenitorii lor nu vor să preia afacerile familiei din acest domeniu

    În agribusiness, sectorul care face punte între agricultură şi industria alimentară, având un impact considerabil în economia locală, continuitatea afacerilor este esenţială. Cum stă România la capitolul „transfer între generaţii”, când antreprenorii cu peste 30 de ani de activitate se pregătesc să se retragă?

    Transferurile de succes între generaţii reprezintă circa 5% dintre cazuri la nivel global. Poate în zona de agri procentul să fie mai mare. Este o zonă în care tradiţiile locale se păstrează mai  mult şi poate de aceea şi transferul de succes este mai des. Un astfel de transfer între generaţii trebuie foarte bine pregătit. În situaţiile foarte fericite durează doar 10 ani. Sfatul meu este să laşi tânărul să o ia de jos în sus, prin organizaţie, să crească. Aşa îşi câştigă autoritatea în faţa oamenilor cu care va lucra, ajunge să îi cunoască şi să ştie detaliile care pot afecta o afacere”, a spus Speranţa Munteanu, cofondator al companiei Veridio Return, în cadrul conferinţei ZF/BRD – Tu eşti viitorul în business, organizată de Ziarul Financiar şi BRD la Slobozia.

     

    Măsuri proactive vs. măsuri de avarie

    La rândul său, Lucian Bondoc, managing partner al Bondoc şi Asociaţii, a subliniat că antreprenorii din sectorul de agricultură îmbătrânesc, ceea ce este un motiv de îngrijorare pentru toate ţările din UE, fapt pentru care au apărut şi măsuri de încurajare a tinerilor să intre în acest sector. Astfel, măsurile de încurajare în cazul acesta nu sunt unele proactive, ci măsuri de avarie. „Cam o treime dintre fermierii de la nivel european au peste 65 de ani şi doar 12% au sub 40 de ani, sunt nişte lucruri care dau foarte mult de gândit şi de aceea s-au şi gândit aceste măsuri de încurajare.

    Nu este o măsură care este proactivă şi mai inteligentă în acest sector, ci una de avarie a unei probleme, tocmai pentru că este un domeniu mai dificil. Este o muncă mai grea şi depinzi şi de două dimensiuni în care nu prea depinzi în alte sectoare: partea climatică şi faptul că este un sector care depinde mult mai mult de stat decât alte sectoare pentru că s-a decis politic să se ţină preţul mâncării jos, ceea ce vine cu un cost al subvenţiei”, spune Bondoc.

    El crede că, la nivel naţional, sunt patru aspecte definitorii: nu avem experienţa anterioară, ceea ce limitează cumva modul în care putem să facem transferul de generaţii eficient, avem şi un efect foarte mare de masă, toată lumea va tranziţiona în acelaşi timp, a treia caracteristică este că tranziţia generaţională este mai dificilă acum decât era în trecut din cauza tehnologiei, iar a patra problemă în România este una de cultură, pentru că avem experienţe mai puţine de a lucra cu alţii, suntem mai individualişti.

    „La aceste patru caracteristici generale aş adăuga câteva caracteristici specifice ale agriculturii. Un avantaj este că sunt foarte multe fonduri acum pentru tinerii fermieri – punem foarte mult «zahăr» pentru a atrage tinerii fermieri în agricultură, este cam singurul sector în care vedem asta programatic şi este corelat cu ceea ce se întâmplă la nivel european. Din păcate, nu este suficient de atractiv pentru cineva care gândeşte pe termen lung”, a adăugat Lucian Bodoc.

    Aşadar, continuitatea afacerilor din sectorul de agribusiness este vitală pentru economia locală, antreprenorii din acest sector îşi pregătesc moştenitorii pentru a le prelua afacerile şi a le dezvolta, dar tinerii trebuie să fie şi stimulaţi şi răsplătiţi pentru a putea evolua pe această piaţă cu companiile moştenite.

     

    Dinamica agriculturii, impact direct în viitorul populaţiei

    „Atunci când vorbim de agribusiness este foarte important să gândim în perspectivă, care este viitorul afacerilor consolidate. Există un studiu din 1972, realizat de Clubul de la Roma, care arată că agricultura va fi primul domeniu care va limita creşterea populaţiei, pentru că resursele vor fi limitate. Când dinamica populaţiei este mai mare decât cea a agriculturii, va apărea o corecţie. Ei spun că un început de corecţie va fi în 2030 şi e important ca până atunci să găsim soluţii, să investim în cercetare, să punem la punct un sistem de creditare pentru sectorul agricol pentru a asigura continuitatea producţiei si a fluxurilor comerciale”, a spus Felix Daniliuc, directorul departamentului IMM din cadrul BRD.

    Dragoş Costin Telehuz, secretar de stat în Ministerul Agriculturii, a punctat că toţi tinerii vor să câştige bani mai mulţi şi toţi îşi îndreaptă energia în zona în care munca lor poate să le aducă cei mai mulţi bani. „Peste toate aceste date domneşte piaţa, iar dacă piaţa nu răsplăteşte un domeniu, nu-l stimulează, el nu evolua. Totul este foarte complex. Despre transferul de generaţii, punctul de vedere al Ministerului Agriculturii este foarte simplu: în toate măsurile de sprijin tânărul fermier are întâietate şi are bani în plus. Mai mult de atât nu poate face ministerul. Sunt zone unde suferim şi vom suferi în continuare, în zootehnie, de exemplu, în legumicultură, unde se munceşte foarte mult”, a spus el în cadrul conferinţei.

    Din generaţie-n generaţie

    Florin Pogonaru, antreprenor şi preşedintele Asociaţiei Oamenilor de Afaceri Români (AOAR), crede că antreprenorii trebuie să le dea responsabilităţi copiilor lor şi să accepte că au abordări diferite cu privire la aspecte precum schimbările climatice, evoluţia afacerii la nivel local sau regional sau despre integrarea tehnologiei în business. „Apropo de continuitatea businessului, eu cred că în România deocamdată nu avem masă critică, cum există în ţările cu tradiţie, astfel încât să ne punem această problemă dacă copiii continuă în acelaşi domeniu sau nu. Cred că este important să continue businessul şi să ducă businessul pe care l-ai făcut la nivelul idealului generaţiilor tale până la nivelul idealului generaţiilor lor”, a adăugat Pogonaru.

    Fiul său, Andrei Pogonaru, proprietar al Veranda Mall, crede că transferurile în afacerile de familie sunt grele şi sunt cu atât mai grele în momentul în care există o industrie care se modernizează, care trece prin nişte schimbări fundamentale, de la digitalizare la moduri noi de a gândi ecosistemul agricol. „Înţelepciunea versus modernitatea se simt şi mai pregnant în domeniul acesta şi pentru mine este fascinant. (…) În ceea ce priveşte tranziţia între generaţii, mai ales că am trecut prin asta, este important să existe şi alţi acţionari. Dacă mai vine cineva în afară de tată şi fiică, mamă şi fiu care să fie acolo ca un acţionar din afară, care să poată vedea logic conflictele, să poată să funcţioneze şi pe partea de arbitru, dar şi pe partea de ghid, asta ajută mult“, a detaliat el.

    Nicolae Sitaru, preşedintele Asociaţiei Producătorilor şi Procesatorilor de Porumb din România (APPR), spune că transferul de generaţii în cazul său este asigurat: ambii fii ai săi lucrează cu el. Per total, copii antreprenorilor din sectorul de agricultură vor să preia afacerile părinţilor lor, afirmă preşedintele APPR. „Majoritatea copiilor celor care au afaceri în agricultură vor să continue afacerea familiei. Deja în multe asociaţii s-a făcut trecerea la generaţia nouă, nu mai vedem oamenii de acum 10 ani. Agricultura este totuşi o afacere foarte riscantă, avem secetă, avem volatilitatea preţurilor”, a adăugat el.

    Fiul său, Bogdan Sitaru, spune că transferul propriu-zis a durat doi ani pentru el, adică după doi ani a simţit că el este cel care conduce cu adevărat businessul familiei. „După doi am simţit că pot să iau singur decizii şi să atrag clienţi noi în business moştenit. Lucrând de 15 ani, am început să simt ideile tatălui meu, câteodată nici nu trebuie să fim în acelaşi loc şi spunem aceleaşi lucruri, cumva adaptate la generaţia mea. Ideile şi obiectivele trasate împreună le vom păstra, am şi eu alte direcţii, sunt şi eu adeptul plusvalorii, dar poate că mai sunt şi alte oportunităţi”, a spus el.

    Un exemplu de transfer de business în domeniul agriculturii este şi cel al Iuliei Blagu, antreprenor şi fermier, care acum preia frâiele afacerii de familie, împreună cu soţul său. „Sunt fix în momentul în care tatăl meu, fermier, ne predă ştafeta mie şi soţului meu. În teorie lucrurile sună bine, dar realitatea este mai simplă. Eu nu am fost tentată de domeniu, dar alegerea a aparţinut mai mult soţului meu. Eu lucram într-o multinaţională, soţul meu a preluat afacerea mai devreme şi de un an m-am implicat şi eu şi îmi place. Cel mai fragil punct în acest transfer între generaţii în agribusiness este comunicarea. Cei din generaţia veche comunică destul de dificil ce aşteaptă de la noi şi mi-aş dori ca acest flux să fie mai lejer“, a spus ea.

    Ştefan Moraru, administrator al businessului Morar Pan, a preluat ferma familiei în anul 2010, iar despre primii doi ani de activitate spune că au fost ani de luptă, pentru că este de părere că cel mai dificil aspect în transferul de business este ca fiecare să accepte că celălalt are un mod diferit de a face lucrurile. „Asta cred că o să fie şi lupta pe care o să o am eu cu copiii mei în momentul în care voi hotărî să dau ferma, va trebui să accept că ei vor face treburile în felul lor. (…) Trebuie să duci această povară, să demonstrezi că tu poţi să faci ceea ce a făcut predecesorul tău, cei tineri trebuie să se lupte cu asta şi trebuie să găsească modalitatea cea mai bună de a împăca şi nevoia lui de a se afirma, dar şi nevoia predecesorului de a vedea că ceea ce a lăsat moştenire merge mai departe“, a detaliat el.

    Cosmin Iancu, administrator al fermei Picmar, spune că transferul de business a fost unul natural în cazul său. „La noi, lucrurile au fost puţin diferite. Această schimbare de ştafetă, această predare a venit natural, a venit din dorinţa pe care o aveam eu şi din plăcerea pe care eu aveam vizavi de această activitate. La un moment dat am avut aşa un moment de rătăcire, am început studii în cadrul Universităţii de Drept, iar după un an de zile am văzut eu că nu este ceea ce trebuie şi cred că meseria mea pe acest pământ este să muncesc pământul. Astfel, am luat această hotărâre să vin în cadrul fermei”, afirmă Iancu.   

  • Cum au reuşit trei tineri din România să transforme o investiţie de 2.400 de euro într-o companie cu venituri de 65 de milioane de lei?

    La vârsta de 23 de ani, când pentru mulţi parcursul profesional abia începe să se contureze la orizont, Mirela Ivaşcu pornea, alături de soţul său şi de sora sa, tot tineri fără experienţă antreprenorială, primul business. De la un mic distribuitor de tâmplărie PVC, compania a ajuns astăzi un producător important în industrie, cu exporturi pe mai multe pieţe externe. Cum au reuşit cei trei tineri să transforme o investiţie de  2.400 de euro într-o companie cu venituri de 65 de milioane de lei?

    După o perioadă în care am lucrat ca angajaţi ai unui producător de tâmplărie din PVC, am decis să mă îndrept, împreună cu soţul meu, Ionuţ Atudosiei, şi sora mea, Raluca Ivaşcu, spre o nouă direcţie. Astfel, în anul 2004, am pus bazele afacerii noastre, Deco Plast, cu o investiţie iniţială de 2.400 de euro, proveniţi dintr-un împrumut generos oferit de către părinţii noştri. Această sumă modestă ne-a permis să inaugurăm primul nostru magazin, situat pe Şoseaua Virtuţii, în sectorul 6 al Bucureştiului. Astfel a luat naştere aventura noastră antreprenorială, marcată de pasiune, sacrificii şi o doză generoasă de curaj”, povesteşte Mirela Ivaşcu, managing director al companiei.

    În nici două decenii au reuşit să transforme cei 2.400 de euro într-o afacere cu venituri de aproximativ 65,6 milioane de lei în 2022, în creştere cu 25% faţă de anul precedent. În prezent, compania produce în cele două fabrici peste 167.000 de metri pătraţi de tâmplărie PVC, iar produsele sunt solicitate nu doar în România, ci şi în ţări precum Italia, Franţa şi Belgia. „Mai mult, anul acesta am inaugurat şi un nou depozit cu o suprafaţă totală de 410 metri pătraţi, după o investiţie de 30.000 de euro, în zona Lizeanu din Bucureşti. Astfel, ne-am asigurat condiţiile optime pentru depozitarea şi manipularea produselor, fiind pregătiţi să facem faţă cerinţelor în creştere ale partenerilor din zona de nord a capitalei.”

    Provocări etapizate

    Având în vedere că au pornit afacerea când încă erau foarte tineri, spune că nu pot vorbi real de o experienţă profesională anterioară extinsă. „În 2004, Ionuţ avea 24 de ani, iar eu, 23. Cu toate acestea, amândoi am început să lucrăm încă de la vârsta de 19 ani, acumulând experienţă în diverse domenii. Astfel, chiar dacă nu am avut o experienţă profesională solidă înainte de a ne începe propria afacere, am avut încă de la o vârstă fragedă dorinţa şi gândirea strategică a unor antreprenori, aceste calităţi ne-au determinat să alegem calea antreprenoriatului.” Ea spune că nu au avut un model pe care l-a urmat, ci au ales să îşi construiască propriul drum, să înveţe din propriile experienţe şi să se ghideze după valorile şi viziunea proprie.

    Parcursul în lumea afacerilor a fost astfel presărat cu multe provocări şi momente de adaptare. Prima situaţie de criză reală în care a trebuit să se adapteze a fost între 2008 şi 2010, când compania era încă foarte tânără. „Atunci am fost nevoiţi să ne reorientăm strategiile şi am înţeles rapid că soluţia pentru a ne consolida poziţia era să nu mai livrăm marfa din depozit până când nu era achitată integral.”

    O altă perioadă delicată a fost cea dintre 2017 şi 2020, când au resimţit criza în ceea ce priveşte forţa de muncă, iar căutarea de personal pe piaţa internă, fie el calificat sau necalificat, care devenise o provocare majoră pentru multe industrii, i-a afectat deopotrivă. „Criza forţei de muncă a început acum aproximativ 6 ani. Pentru a depăşi acest obstacol, am luat decizia de a căuta angajaţi în India şi Nepal, iar astăzi am ajuns să avem 65 de angajaţi străini în echipa Deco Plast. (…) În prezent, suntem o echipă diversă, cu aproximativ jumătate dintre membri din străinătate şi cealaltă jumătate provenind de pe plan local. Totodată, suntem mereu în căutare de personal, calificat sau necalificat, dar cu dorinţa puternică de a învăţa. Ne dorim oameni care au o atitudine deschisă, sunt comunicativi şi îşi doresc să se dezvolte în echipa noastră. Pe parcursul acestor ani, echipa executivă şi colegii noştri au jucat un rol crucial în succesul nostru. Împreună am învăţat, am crescut şi lucrăm în continuare împreună!”

    Anul 2020 i-a adus faţă în faţă cu o nouă criză: pandemia. „Cu toate restricţiile şi incertitudinile, ne-am continuat activitatea, respectând cu stricteţe normele de igienă impuse de autorităţi şi testându-ne săptămânal.” Ca urmare a efectelor pandemiei, exporturile au stagnat, iar vânzările au scăzut în prima jumătate a anului. Cu toate acestea, Mirela Ivaşcu spune că au reuşit să se redreseze rapid şi au continuat să înregistreze creşteri semnificative în a doua jumătate a anului 2020, trendul ascendent continuând şi în următorul an.

    În 2021, au fost puşi în faţa unor provocări legate de întârzieri în transporturi şi creşteri lunare ale costurilor materiilor prime. „Cu toate acestea, ne-am adaptat rapid şi am dezvoltat o strategie eficientă de comunicare cu partenerii noştri, păstrându-i la curent cu evoluţia pieţei şi reuşind să anticipăm scumpirile şi întârzierile în aprovizionare.”

    În antreprenoriat, spune fondatoarea, există provocări la tot pasul, însă cel mai mult contează atitudinea pe care o ai în faţa lor. „Eu şi echipa mea nu privim provocările ca pe nişte ziduri de care te loveşti, ci ne gândim întotdeauna cum să le trecem şi cum să facem o schimbare în bine. Pe parcursul celor 19 ani de activitate, am înfruntat diverse provocări, de la crize financiare până la dificultăţi în recrutarea de personal şi pandemie. Însă pot spune, cu încredere, că fiecare criză ne-a provocat să fim mai buni, iar cu fiecare obstacol depăşit, am învăţat să ne adaptăm, să fim mai rezilienţi şi să evoluăm. Cred că asta te învaţă de fapt o criză!”

     

    Sustenabilitatea din spatele ferestrei

    Despre schimbările apărute în industrie, antreprenoarea spune că este de-a dreptul fascinant să privim înapoi şi să vedem cum a evoluat piaţa în ultimii ani. „Aş spune că din experienţa noastră de peste 19 ani, am învăţat că fiecare perioadă dificilă are un început şi un sfârşit. Pandemia a dus la închiderea multor fabrici din Europa, iar acum observăm eforturi susţinute de recuperare a profitului din partea multor companii din industrie. Cu toate acestea, ne aşteptăm ca anul acesta să aducă mai multă stabilitate în ceea ce priveşte preţurile şi mai puţine întârzieri în aprovizionare. Astfel, noi, la Deco Plast, ne-am adaptat strategia, prin producţia unor stocuri mai mari şi expedierea comenzilor cu mai mult timp în avans pentru a evita întârzierile.”

    În ceea ce priveşte evoluţia proiectelor, spune că a remarcat o schimbare de la spaţiile de birouri către sectorul rezidenţial în timpul pandemiei. „De la sfârşitul anului trecut, observăm o tendinţă de revenire către normalitatea de dinaintea pandemiei.”

    Ea adaugă că tendinţa generală se îndreaptă către sisteme de tâmplărie eficiente energetic. „Motivele sunt evidente – costurile tot mai mari ale energiei electrice şi resursele naturale tot mai limitate şi scumpe. În plus, trebuie să ne aliniem la noile norme Near Zero Energy Building (nZEB) pentru toate tipurile de clădiri. Asta înseamnă că energia regenerabilă trebuie să acopere cel puţin 30% din consum într-o clădire cu standard nZEB. Anul acesta s-a observat o afinitate crescută şi pentru smart living, care se reflectă inclusiv în accesorii şi device-uri aplicabile sistemelor de tâmplărie, cum ar fi clanţe şi yale inteligente, sau lacăte cu Wi-Fi şi amprentă digitală.”

    Un alt factor pe care compania pune accentul este sustenabilitatea, astfel că toate produsele Deco Plast conţin, potrivit antreprenoarei, 30% materiale reciclabile. „În plus, resturile rezultate în urma procesului de producţie nu sunt ignorate, ci sunt transformate în resurse valoroase. Avem o colaborare strânsă cu o firmă specializată în reciclare, care preia toate aceste resturi şi le transformă în materiale auxiliare, cum ar fi accesorii de tip glafuri. Această iniţiativă contribuie la reducerea impactului asupra mediului şi la promovarea unei economii circulare sustenabile.”

    Tâmplăria produsă de companie este realizată la comandă, în conformitate cu bugetul şi specificaţiile tehnice ale fiecărui client. „În contrast, lanţurile de magazine cu vânzare în masă comercializează produse fabricate în serie. Noi ne focalizăm pe oferirea de soluţii personalizate, care să se potrivească perfect nevoilor şi preferinţelor fiecărui client. Această abordare ne permite să creăm produse de calitate, realizate cu atenţie la detalii, dar şi să construim relaţii durabile cu clienţii noştri.”

    Parteneriatele desfăşurate de Deco Plast sunt în principal cu distribuitori, atât locali, cât şi internaţionali, companii cu acţionariat român, italian sau belgian, care achiziţionează tâmplăria de la Deco Plast şi se ocupă separat de gestionarea transportului şi montajului. „În ceea ce priveşte exportul, produsele noastre merg, cu precădere, spre distribuitori din Italia în proporţie de 50%, 30% spre Franţa, respectiv 20% în Belgia. La nivel de vânzări, partea de distribuţie generează aproximativ 80% din vânzări, lucrările cu montaj 10%, iar exportul tot 10%.”

    Ca unul dintre „producătorii de tâmplărie cu tradiţie în România, şi unul dintre puţinii producători cu prezenţă internaţională în Italia, Franţa şi Belgia”, odată cu punerea în funcţiune a noii unităţi de producţie, construită de la zero în intervalul 2021-2022, compania ţinteşte consolidarea poziţiei internaţionale, în pieţe din afara Europei. „Deco Plast este cel mai mare şi îndrăzneţ vis al nostru! Privind în urmă cu 19 ani, nici nu visam să ajungem aici. Ne dorim să extindem afacerile cu distribuţie mult mai prezentă în Uniunea Europeană şi să contribuim la creşterea acestei industrii într-un mod durabil şi inovator. Referitor la viitorul companiei, momentan nu luăm în considerare vânzarea afacerii, ci dorim să o păstrăm în continuare în cadrul familiei noastre”, susţine Mirela Ivaşcu.

     

    Antreprenoriatul, un maraton

    Despre sine, antreprenoarea spune că e o persoană foarte organizată, dar nu mereu punctuală. „Sunt zile în care mă simt ca un atlet care participă la un maraton. Îmi place foarte mult ce fac, îmi doresc să construiesc mai mult şi de aici îmi iau toată energia necesară. Sunt şi o persoană foarte optimistă, care vede mereu partea plină a paharului, şi asta ajută mult.”

    În opinia sa, antreprenoriatul te dezvoltă foarte mult ca om, dar subliniază că este important să găseşti ceva la care eşti bun şi să urmezi cu multă răbdare şi muncă acea cale. „Pe parcursul călătoriei, esenţiale sunt determinarea, perseverenţa şi ambiţia. Indiferent de domeniul ales, antreprenoriatul aduce cu sine provocări şi foarte multă muncă, însă şi satisfacţiile sunt pe măsură.”