BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Citatul săptămânii. Ursula von der Leyen: Au dovedit – Bulgaria şi România fac parte din spaţiul nostru Schengen

    Am intensificat protecţia la frontiere. Agenţiile Europene şi-au consolidat cooperarea cu Statele Membre. Permiteţi-mi să mulţumesc în special Bulgariei şi României pentru că au deschis drumul – demonstrând cele mai bune practici. Au dovedit: Bulgaria şi România fac parte din spaţiul nostru Schengen. Aşadar, haideţi să le includem în cele din urmă – fără niciun alt fel de întârziere,

    a spus Ursula von der Leyen în cadrul discursului său anual privind starea Uniunii Europene, în plenul Parlamentului European, la Strasbourg, citată de Ziarul Financiar.

  • Cum a revigorat Putin idea extinderii Uniunii Europene fără să vrea

    Extinderea Uniunii Europene a fost mereu o idee controversată pentru cei care iau deciziile la Bruxelles. Acum însă, Bruxellesul are un nou interes în această direcţie. Care sunt ţările ale căror steaguri ar putea să fluture în viitor în faţa instituţiilor cheie ale UE?

    Acum douăzeci de ani, la întâlnirea de la Salonic dintre liderii UE şi liderii ţărilor din fosta Iugoslavie, se declara că  „viitorul Peninsulei Balcanice se afla în Uniunea Europeană”. Un an mai târziu UE a înregistrat cea mai mare extindere din istoria sa, prin aderarea Ciprului, Republicii Cehe, Poloniei, Slovaciei, Ungariei, Sloveniei, Lituaniei, Letoniei şi Estoniei.

    Dar de atunci numai trei ţări, Bulgaria, România şi Croaţia, au mai aderat la Uniune.

    În Balcanii de vest, Serbia, Albania, Bosnia şi Herţegovina, Muntenegru, şi Macedonia de Nord sunt de mult timp blocate într-o stare de aşteptare din cauza mai multor factori cum ar fi starea politică, disputele teritoriale saua neînţelegerile asupra numelui ţării. Ca să nu mai vorbim de Turcia, care are statutul de stat candidat încă din 1999. Un articol amplu publicat de Financial Times vorbeşte despre ţările care s-ar putea alătura în viitor UE, în condiţiile în care acum, după mulţi ani, la Bruxelles se discută din nou despre extinderea Uniunii, de data aceasta cu şanse reale la rezultate vizibile. Schimbarea este încă una dintre consecinţele  invaziei Ucrainei de către Rusia lui Vladimir Putin.

    În 2022, Consiliul European a acordat statutul de stat candidat Ucrainei, Bosniei şi Republici Moldova. În acelaşi an, Georgia a solicitat statut de ţară candidată. Ucraina şi Moldova sunt ţări vitale pentru planul UE de protejare împotriva Rusiei. În acelaşi timp, unele ţări membre sunt reticente în faţa ideii de extindere, invocând posibilul impact economic şi politic asupra Uniunii. Mulţi arată către Ungaria, şi într-o măsură mai mică înspre Polonia, drept exemple că ţările Europene încă sunt susceptibile forţelor antidemocratice.

    În acelaşi timp, la Bruxelles mulţi consideră că România şi Bulgaria nu erau pregătite în 2007 să facă parte din Uniune. Unii oficiali au subliniat, de asemenea, că dacă Ucraina devine stat membru, atunci centrul UE se va schimba. Chiar de la începuturile organizaţiei care în timp avea să devină Uniunea Europeană, Germania şi Franţa au fost mereu ţările cu cea mai multă influenţă. Aderarea Ucrainei ar adăuga încă un membru în estul Europei, ceea ce ar însemna o schimbare a balanţei puterii în Uniune. Mai exact, într-un asemenea scenariu, statele din estul Europei cum ar fi Polonia, Lituania, România, Ucraina, ar deveni mult mai importante şi ar putea contrabalansa influenţele germano-franceze.

    Extinderea UE se mai loveşte si de existenţa câtorva  aşa-numite „Frozen Conflicts” (conflicte îngheţate n.red), zone de conflict în care nu mai sunt ostilităţi militare, dar nu s-a încheiat un tratat de pace. Regiunea Transnistria din Republica Moldova şi regiunile Abhazia şi Osetia de sud din Georgia, care sunt toate susţinute de Rusia, sunt exemple în acest sens. Totuşi, pe de altă parte, în 2004 s-a acceptat aderarea Ciprului la UE, deşi treimea de nord a insulei se află sub ocupaţie turcească, deci se poate spune că Uniunea deja a stabilit un precedent că existenţa unui conflict într-o ţară nu înseamnă ca aceasta nu poate adera la Uniune.

    În zona Balcanică mai există însă şi alte probleme. În Bosnia şi Herţegovina încă se simt efectele războiului din 1992 -1995, iar minoritatea sârbă uneori declară că îşi doreşte separarea faţă de partea bosniaco croata. Aderarea Macedoniei de Nord este blocată de către Bulgaria, care susţine că nord macedonenii sunt de fapt bulgari. Serbia se confrunta cu situaţia din Kosovo, iar violenţele recente au arătat că acolo conflictul nu pare a dispărea în curând.

    În ciuda tuturor acestor factori, se pare însă că Bruxellesul are de gând să considere abaterea de la regulă privind extinderea Uniunii Europene. „Trebuie să fim mai oneşti şi mai generoşi” spunea un oficial al Uniunii. Este anticipat că la timpul potrivit Ucraina va atinge cele şapte reforme care îi sau sau stabilit anul trecut pentru a începe negocierile de ascensiune. Dacă, cum devine din ce în ce mai probabil, Rusia este forţată să se retragă din Ucraina atunci va devenii mult mai dificil pentru Moscova să susţină separatişti din Moldova şi Georgia.

    Un asemenea scenariu ar prezenta oportunităţi de a încheia conflictele din aceste ţări. O oportunitate importantă s-a ivit şi pentru Bosnia şi Herţegovina. Acum că are statutul de stat candidat, Bosnia are oportunitatea să efectueze reforme importante care o vor aduce mai în linie cu cerinţele de a aderare la Uniune. Situaţia în Serbia rămâne complicată totuşi. Belgradul mereu a fost considerat drept cel mai apropiat aliat al Moscovei din regiunea Balcanică şi mereu a privit UE cu scepticism. Însa în ultimele luni Serbia, condusă de controversatul preşedinte Alexander Vucic, a început să pivoteze încetul cu încetul spre vest şi spre UE, dar discuţiile dintre cele două tabere încă se impotmolesc la problema Kosovei.

    Ce se va întâmpla în următoarea perioadă de timp este foarte greu de precizat. Poate ţările din Balcanii de vest se vor alătura României, Bulgariei, Greciei, Sloveniei şi Croaţiei ca state membre ale UE din Balcani. Poate Moldova şi Ucraina vor adera la Uniune mai repede decât se aşteaptă mulţi, iar poate UE ar căpăta prin Georgia cel mai estic stat membru la munţii Caucaz. Poate va adera în sfârşit şi Turcia la UE astfel încheind saga acestea care a durat mult prea mult.   

    Tradus şi adaptat de Vlad Nedelcu

  • Rezilienţă şi iar rezilienţă

    Reprezentanţii pieţei imobiliare consideră că măsurile fiscale propuse de Guvern, printre care creşterea pragului de TVA de la 5 la 9% pentru proprietăţile care costă mai puţin de 600.000 de lei, ar putea duce la un blocaj în industria deja afectată de evenimentele ultimilor ani, precum şi la scăderea nivelului de atractivitate al ţării ca potenţial de investiţii. Îşi va dovedi piaţa imobiliară încă o dată rezilienţa?

     

    Industria imobiliară a traversat în ultimii ani numeroase provocări, de la pandemia de COVID şi restricţiile care au afectat atât segmentul de office, cât şi pe cel de retail, la inflaţia galopantă, cu creşteri de costuri ce nu puteau fi previzionate nici măcar pe termen scurt. Apoi, războiul de la graniţă ce a debutat în februarie 2022 a avut un impact emoţional extrem de mare în cererea rezidenţială, ce s-a văzut instant în scăderea numărului de unităţi vândute. Totuşi, până în prezent, la nivel naţional industriile construcţiilor şi imobiliare au fost dinamice şi au contribuit cel mai mult la revenirea economiei după impactul pandemiei de COVID”, a spus Despina Ponomarenco, preşedinte al Asociaţiei Bucureşti Real Estate Club (BREC), într-una dintre ediţiile recente ale emisiunii ZF Real Estate by Storia.ro. Reprezentanţii pieţei imobiliare consideră că piaţa va trebui să îşi demonstreze încă o dată rezilienţa, dacă măsurile fiscale propuse de guvern, printre care creşterea pragului de TVA de la 5 la 9%, s-ar pune în aplicare. „De-a lungul acestor ani s-a tot vorbit despre căderea şi prăbuşirea industriei, iar ea şi-a dovedit rezilienţa în această perioadă – însă din această vară discutăm despre o nouă povară: măsurile fiscale propuse recent, printre care creşterea TVA de la 5% la 9% pentru proprietăţile care costă cub 600.000 de lei, măsură care vine la pachet cu alte măsuri ce vizează industria de construcţii, cum ar fi eliminarea  unor facilităţi fiscale. Practic toate acestea coroborate vor avea un efect devastator pentru întreaga industrie de imobiliare şi construcţii,  industrie care generează 30% din PIB – şi, totodată, pentru gradul de accesibilitate a locuinţelor”, a subliniat preşedintele BREC în cadrul emisiunii. Ea a observat de altfel că anul acesta s-au văzut primele scăderi în piaţa rezidenţială, o consecinţă a tuturor provocărilor din ultimii ani: „Era evident că se va întâmpla acest lucru odată cu creşterea dobânzilor, a fost afectat segmentul de mass-market, care era clar dependent de finanţări bancare – însă pe segmentele superioare ale pieţei rezidenţiale vedem că lucrurile nu s-au oprit”. În ceea ce priveşte Capitala, aceasta  se confruntă cu o provocare specifică, ce ţine de incertitudinea referitoare la PUZ-urile blocate şi la un nou PUG (Planuri Urbanistice Zonale şi Plan Urbanistic General – n.red.): „Dintr-un studiu efectuat de noi anul trecut, pierderea din valoare adăugată în economie estimată pentru 2026 este de peste 10 miliarde de euro din cauza acestui blocaj”. 70% dintre tranzacţiile de anul acesta din Bucureşti au fost realizate cu cash, potrivit celor mai recente informaţii ale Despinei Ponomarenco, ceea ce arată atât o rezilienţă a industriei, cât şi a economiei în general. „E un lucru bun că există cash în piaţă şi un lucru bun că banii aceştia sunt investiţi în imobiliare. Să nu uităm că şi Bucureştiul, şi România, în general, au un stoc vechi de locuinţe – trăim înghesuiţi, în concluzie, este nevoie de locuinţe moderne, atât în Bucureşti, cât şi în marile centre regionale din ţară, iar pentru aceasta avem nevoie mai ales de predictibilitate. În prezent, guvernanţii schimbă regulile jocului în timpul jocului – sunt numeroase investiţii în derulare, care au planuri de afaceri în spate, dacă lucrurile se schimbă, asta va duce cu siguranţă la creşteri de preţuri şi la un blocaj al pieţei. Spre exemplu, odată cu schimbarea de TVA, nu se ştie ce se va întâmpla cu contractele deja semnate şi care vor fi livrate în anii următori.”

    Peste toate acestea vin noile măsuri fiscale discutate de guvern, care ar putea genera pierderi suplimentare la nivel de industrie, cât şi economie, în general. „Este crucial pentru această industrie să aibă predictibilitate – vorbim despre investitori care lucrează cu planuri de afaceri pe termen lung, iar ceea ce se întâmplă acum scade foarte mult atractivitatea României ca destinaţie de investiţie imobiliară – vorbim despre nişte investitori care sunt prezenţi pe piaţă şi sunt prezenţi şi în alte ţări din zonă – ceea ce ne dorim este tocmai să atragem investitori noi pentru a creşte calitatea produselor care se livrează în se livrează în Bucureşti şi devine aproape misiune imposibilă cu toate provocările pe care le vedem  în acest moment.” Care sunt soluţiile?  „Am îndemnat şi îndemnăm din nou la dialog şi ne-am dori ca guvernanţii să stea de vorbă cu reprezentanţii industriilor direct afectate de măsurile gândite de dumnealor, înţelegem provocările, dar pe de altă parte trebuie să existe şi o înţelegere a impactului acestor măsuri. Ideal ar fi să se renunţe la ele, întreaga industrie va fi afectată şi vorbim despre o industrie care generează 30% din PIB. Dacă se vor aplica, întreaga economie se va duce în jos.”

    Carte de vizită

    Despina Ponomarenco:

    1. Este, din noiembrie 2017, preşedinte al Asociaţiei Bucharest Real Estate Club (BREC), iar în noiembrie anul trecut a pus bazele Romania Property Club, o extensie la nivel naţional a BREC;

    2. Din 2009 lucrează ca mananging partner pentru Verbio;

    3. Şi-a început cariera în domeniul comunicarii, lucrând iniţial pentru CBRE, iar ulterior pentru Promenada Mall.

     

    Care sunt obiectivele BREC?

    Misiunea Bucharest Real Estate Club (BREC) este să promoveze piaţa imobiliară din Bucureşti prin generarea de conţinut şi dezbateri referitoare la calitatea generală a dezvoltării urbane, facilitând un impact şi un volum mai mare de tranzacţii. Promovează iniţiative educaţionale inovatoare cum ar fi real estate-ul şi totodată este o voce importantă în susţinerea industriei imobiliare, în dialogul cu autorităţile locale şi naţionale. Companiile membre în asociaţie sunt atât dezvoltatori şi investitori imobiliari, precum şi consultanţi, arhitecţi, designeri, constructori, project manageri, furnizori de materiale de construcţii, avocaţi, companii de property şi facility management, iar portofoliile lor sunt evaluate la peste 10 miliarde de euro. Au aproape şase ani de activitate, iar anul trecut s-au extins la nivel naţional prin Romania Property Club, cu scopul de a promova dezvoltarea imobiliară durabilă şi inovatoare cu impact pozitiv în marile centre regionale ale ţării. Printre iniţiativele BREC se numără un proiect educaţional care a ajuns la cea de-a patra ediţie şi este, potrivit Despinei Ponomarenco, primul program sută la sută privat de educaţie în sectorul imobiliar.

     

    Cum stau lucrurile pe alte segmente ale pieţei şi în alte oraşe?

    În ceea ce priveşte segmentul de retail al pieţei, Despina Ponomarenco întrezăreşte foarte mult potenţial, având în vedere dezvoltarea din ultimii ani a sectorului rezidenţial şi a nevoilor comunităţilor mari ce s-au conturat acolo. „Practic, aşa cum în oraşele mici de 20.000 – 30.000 de locuitori este nevoie de un parc de retail de cel puţin 5.000 de metri pătraţi, şi în aceste noi comunităţi este nevoie de acest gen de dezvoltări şi de acolo provine această principală oportunitate pentru jucătorii  din sectorul de retail, un sector despre care poate se vorbeşte mai puţin, dar despre care ar trebui să vorbim mai mult.” De asemenea, observă Ponomarenco referindu-se la o altă ramură a pieţei, Bucureştiul este subdimensionat în ceea ce priveşte capacitatea hotelieră, este nevoie atât de hoteluri mari de cinci şi patru stele cu capacitate mai mare, cât şi de centre de conferinţă. „Bucureştiul încă nu are un astfel de de centru, atât cu hotel, cât şi un centru expoziţional care să găzduiască mari evenimente, traininguri şi întâlniri ale companiilor multinaţionale prezente în România, iar lucrul acesta este valabil şi pentru oraşele regionale, pentru Cluj-Napoca, Timişoara, Braşov, Iaşi, Constanţa. Preşedintele BREC observă, referindu-se la investiţiile din provincie, că există diverşi jucători ce îşi dezvoltă componentele atât de office, cât şi pe cele de retail şi logistică. „Dintr-o analiză făcută de noi undeva la sfârşitul lunii iunie avem o imagine de ansamblu asupra celor mai mari proiecte în lucru din afara Bucureştiului pe zona de birouri: avem Iaşiul, poziţionându-se pe primul loc cu cele mai mari proiecte,  apoi Timişoara şi Braşovul în ceea ce priveşte retailul – cel mai mare proiect în dezvoltare fiind Prima Shopping Center, ce se întinde pe 70.000 de metri pătraţi. În ceea ce priveşte logistica, vedem oraşe precum Slatina, Oradea, Bacău şi Timişoara, aici se conturează cele mai mari proiecte logistice, este demnă de menţionat pentru oraşele regionale activitatea grupului Iulius – ei au finalizat anul acesta o investiţie semnificativă la Iaşi – probabil unul dintre cele mai mari proiecte de birouri inaugurate anul acesta, de 60.000 de metri pătraţi, Palas Campus, unde s-a conturat o comunitate foarte frumoasă. Vedem, de asemenea, o investiţie importantă pe care cei de la Iulius o vor derula la Cluj-Napoca, pe fosta platformă Carboxim, o investiţie semnificativă ce va schimba cu siguranţă zona respectivă, un proiect mixt cu multiple funcţiuni – de retail, de birouri, rezidenţial, precum şi de reconversie ale unor foste spaţii abandonate.”

    Criza din 2009 vs. situaţia actuală? „Chiar a fost o situaţie dramatică atunci  faţă ce se întâmplă acum. Evident că nu suntem acolo, însă îngrijorarea este foarte mare cu privire la măsurile fiscale discutate. Până nu vom şti exact care sunt acestea, este greu de spus care va fi impactul în piaţă, dar cu siguranţă acesta se va reflecta la nivelul întregii economii.”    

  • Din sudul extrem al lumii, în sud-estul Europei. Jorge Araya, director general BAT România şi directorul Ariei Europa de Sud-Est din cadrul BAT: „Nu există succes uşor, e nevoie de multă determinare, dar şi de o plăcere a acestei călătorii, fără a pierde din vedere destinaţia”

    „Rolul meu reprezintă o oportunitate excelentă de a contribui din plin la crearea unei echipe puternice şi a unui viitor mai bun. Coordonarea din România a businessului din aria Europa de Sud-Est reprezintă o oportunitate fantastică”, îşi descrie noile responsabilităţi Jorge Araya, executivul chilian care conduce, din acest an, businessul BAT România, dar şi noua arie din cadrul companiei, Europa de Sud-Est. Odată cu numirea sa, România a devenit şi sediul şi punctul de coordonare pentru afacerile companiei din alte douăsprezece pieţe definite de această arie. Miza venirii sale în România este cu atât mai mare astfel, având în vedere că echipa de management condusă de el de la Bucureşti va coordona şi activităţile BAT din Italia, Turcia, Bulgaria, Ucraina, Serbia, Albania, Macedonia de Nord, Bosnia şi Herţegovina, Muntenegru, Slovenia, Croaţia şi Kosovo – Araya devenind astfel responsabil pentru  cei 7.000 de colegi răspândiţi în aceste ţări.

    Cum a ajuns în acest punct? Jorge Araya provine din Chile, o ţară mică, cu circa 17 milioane de locuitori, aflată în aproape cel mai sudic punct al planetei. La o scurtă căutare online, vezi că ţara se întinde în vestul Americii de Sud, având peste 6.000 de kilometri de coastă pacifică. Nu e de mirare că, înconjurat de acest peisaj şi de măreţia oceanului, Araya a visat dintotdeauna să descopere lumea prin călătorii, iar acest vis i-a ghidat şi parcursul profesional. „Provin dintr-o ţară mică, Chile, iar întotdeauna am avut această dorinţă de a descoperi lumea. BAT mi-a oferit posibilitatea să îmbin acest interes personal cu parcursul meu profesional”, îşi descrie el începuturile carierei în interviul pentru BUSINESS Magazin.

    Cea de-a doua mare pasiune a sa este sportul şi chiar a practicat câteva precum fotbalul, tenisul, ciclismul, atletismul. Şi acum urmăreşte diverse competiţii din America Latină, Statele Unite ale Americii sau Europa: „În opinia mea există un singur mare jucător de fotbal al tuturor timpurilor, Maradona”. Este, de asemenea, pasionat de Formula 1 încă din anii ’80.

    Dincolo de pasiuni, când a venit vorba de alegerea domeniului de studiu, s-a bazat pe cele două materii favorite din perioada şcolii: matematica şi istoria. A ales să se specializeze în economie şi afaceri, care, în opinia lui, reprezintă o combinaţie perfectă pentru a înţelege mecanismele decizionale ale consumatorilor, un subiect care l-a atras întotdeauna. „Economia implică luarea deciziilor sub influenţa aşteptărilor. Astfel am ajuns să lucrez într-un domeniu care se bazează foarte mult pe decizia consumatorilor, care întotdeauna implică argumente raţionale şi emoţionale”, crede Araya.

    Imediat după absolvirea facultăţii, în urmă cu aproape 30 de ani, s-a alăturat companiei BAT prin intermediul programului Global Graduates. A început să lucreze în cadrul echipei de vânzări, apoi a ajuns în departamentul de marketing şi apoi s-a mutat în Mexic. La scurt timp după, a preluat o poziţie în cadrul organizaţiei BAT din Brazilia, unde a petrecut cinci ani, după care s-a mutat la Londra, la sediul central al BAT, unde a rămas trei ani. Apoi a ajuns în Canada, unde a rămas pentru şase ani, iar următoarea destinaţie a fost compania din Statele Unite ale Americii, unde a petrecut trei ani, de unde a a evoluat înspre rolul actual. „Aria mea de activitate a fost în general în zona comercială şi de management al businessului, iar principalul punct de interes a fost dezvoltarea oamenilor şi a echipelor. Am crezut întotdeauna că oamenii extraordinari creează proiecte extraordinare. Unii oameni lucrează în mai multe companii în aceeaşi ţară, eu în schimb lucrez pentru aceeaşi companie, dar în pieţe diferite. Cred că am şi o deschidere pentru aventură şi dorinţa de a descoperi locuri noi, de a învăţa şi, poate cel mai important, de a cunoaşte oameni cât mai diferiţi, de fapt aceasta e frumuseţea călătoriei. Şi este parte din cultura noastră la BAT”, îşi descrie Jorge Araya parcursul de carieră, uitându-se retrospectiv la fiecare provocare acceptată.

    În ceea ce priveşte piaţa locală, după câteva luni de prezenţă în noul rol şi având viziunea unui executiv global, Jorge Araya descrie România ca fiind „o ţară extraordinară, cu oameni interesanţi, cu o istorie bogată şi cu locuri foarte frumoase de vizitat”. Iar când vine vorba despre performanţele businessului pe care îl reprezintă acum, se declară recunoscător şi onorat să lucreze pentru organizaţia BAT din România, una dintre cele mai performante din ţară şi din grup. „BAT România este un exemplu în cadrul companiei din mai multe motive: este un loc extraordinar pentru a creşte profesional, România este una dintre cele mai importante pieţe în care suntem prezenţi şi, totodată, este unul dintre exemplele de succes ale transformării businessului nostru, prin gama variată de produse cu risc redus* pe care le oferim consumatorilor. Ceea ce contribuie semnificativ la generarea unui impact pozitiv în societate.” Apoi, adaugă el, în România se află echipa de conducere a ariei care coordonează businessul local şi în alte douăsprezece ţări (Italia, Turcia, Bulgaria, Ucraina, Serbia, Slovenia, Croaţia, Bosnia şi Herţegovina, Macedonia de Nord, Muntenegru, Kosovo şi Albania), ceea ce conferă o poziţie de leadership din care Araya spune că poate susţine foarte mult dezvoltarea businessului, aşteptările consumatorilor şi impactul pozitiv pe care îl pot genera în societate.

     

    Început de mandat la borna de un sfert de secol

    „România este una dintre cele mai bune organizaţii ale grupului”, subliniază Araya, referindu-se la businessul local, care a aniversat anul trecut 25 de ani. Cu acest prilej, reprezentanţii companiei au analizat impactul în economie şi evoluţia în acest interval: 125 de miliarde de euro contribuţie la economia românească, cu 24 de miliarde de euro plătiţi direct la bugetul de stat**. A fost cel mai mare contribuabil la buget în 2020 şi în 2021 şi a plătit circa 2,1 miliarde de euro la buget în 2022 ca taxe şi accize. BAT contribuie de asemenea la balanţa comercială a României, subliniază ei, fiind unul dintre cei mai mari producători şi exportatori de produse agricole prin intermediul fabricii de la Ploieşti, a doua cea mai mare a grupului din Europa: peste 70% dintre volumele produse aici sunt trimise către export către zeci de ţări din lumea întreagă. Compania are, de asemenea, un impact semnificativ şi asupra forţei de muncă, atât direct, prin intermediul celor circa 3.000 de angajaţi ai BAT din cele trei entităţi comerciale prezente în România, cât şi prin intermediul celor 30.000 de joburi susţinute pe lanţul de distribuţie şi aprovizionare. „Investim constant în dezvoltarea profesională a angajaţilor noştri şi oferim pregătire continuă şi oportunităţi de creştere. Suntem mândri de faptul că aproximativ jumătate dintre colegii noştri sunt alături de companie de peste zece ani”, subliniază Araya. Adaugă că pentru BAT, România reprezintă o piaţă foarte importantă şi vor continua să dezvolte afacerea prin investiţii constante. „România a fost prima ţară din Uniunea Europeană unde am produs consumabilele din tutun pentru glo, dispozitivul nostru inovator cu risc redus* pentru încălzirea tutunului, iar investiţiile noastre în fabrica de la Ploieşti se ridică în prezent la peste 500 de milioane de euro. Într-un cadru economic stabil şi consolidat şi prin politici fiscale predictibile şi echitabile, un volum semnificativ de investiţii realizate de companii multinaţionale precum BAT se va reflecta în dezvoltarea economiei şi industriei româneşti, ceea ce reprezintă o şansă extraordinară ca România să-şi consolideze potenţialul economic în regiune şi să devină tot mai competitivă pe pieţele internaţionale.” Responsabilităţile lui însă depăşesc graniţele ţării şi, odată cu redesenarea hartei BAT, în aria de sud-est, pe care o coordonează, este liderul a circa 7.000 de colegi în entităţile economice din cele treisprezece ţări ale ariei, care include atât unităţi de distribuţie, cât şi de producţie: cinci dintre fabricile grupului se află în Ploieşti (România), Samsun (Turcia), Vranje (Serbia), Kanfanar (Croaţia) şi Pryluky (Ucraina). Anul acesta au inaugurat la Trieste, în Italia, cel mai nou centru global de producţie şi inovaţie al grupului dedicat cercetării şi dezvoltării noilor categorii de produse cu risc redus*, rezultatul unei investiţii de circa 500 de milioane de euro în următorii cinci ani, ceea ce demonstrează angajamentul puternic al companiei pentru o creştere sustenabilă şi generarea unui impact pozitiv în societate. „Este o echipă fantastică de oameni curajoşi, diverşi şi entuziaşti, care obţin performanţe remarcabile în business şi care găsesc, totodată, resursele necesare pentru dezvoltarea de proiecte comunitare, artistice şi competiţionale, care contribuie la un impact pozitiv în societate.”

     

    Ambiţii de cursă lungă

    Transformarea companiei, în special în direcţia dezvoltării noilor categorii de produse, este, din punctul de vedere al lui Araya, un proiect extraordinar de complex şi una dintre principalele misiuni pentru viitor. „Inovaţia şi noile tehnologii se reflectă în foarte multe domenii, în produse, în atitudinea consumatorilor, iar pentru noi această direcţie vizează dezvoltarea de noi categorii de produse cu risc redus*”.  În România şi la nivel global, BAT este lider în segmentul produselor pentru vapat şi de asemenea lider la nivel global în categoria de produse moderne cu nicotină pentru uz oral. glo, produsul BAT pentru încălzirea tutunului, are o creştere solidă, iar în România peste 400.000 de dispozitive sunt utilizate de consumatori adulţi. „Obiectivul BAT este ca 50 de milioane de consumatori să aleagă noile categorii de produse ale companiei până în 2030 şi ne bucurăm că noile produse lansate şi inovaţia constantă oferită de acestea au convins 1,5 milioane de consumatori să aleagă portofoliul nostru în 2022, atingând astfel cifra de 24 de milioane de consumatori la nivel global”, explică executivul. De asemenea, sustenabilitatea şi generarea unui impact pozitiv în societate nu lipsesc nici din agenda BAT şi fac parte din obiectivul lor strategic „de a construi un viitor mai bun – A Better Tomorrow™”. În această direcţie, compania a publicat anul acesta primul raport anual combinat al performanţei de business şi sustenabilitate, prin care au anunţat rezultatele obţinute în atingerea obiectivelor ambiţioase privind protejarea mediului, sociale şi de guvernanţă (ESG), fiind între primele companii la nivel global care au efectuat şi prezentat rezultatele unei Evaluări de Dublă Materialitate: „Este o abordare care reflectă angajamentul nostru puternic faţă de raportarea transparentă şi de integrarea durabilităţii şi a aspectelor ESG în modul în care ne gestionăm afacerea”. Noul lider al BAT România subliniază că toate obiectivele lor de altfel se bazează în primul rând pe oameni, pe echipe şi pe cultura de business dezvoltată în cadrul BAT. „Pe măsură ce continuăm drumul de transformare a afacerii noastre, dorim să atragem cei mai buni oameni şi să oferim un loc de muncă motivant, prin urmare protejarea bunăstării oamenilor şi ascultarea opiniilor lor sunt fundamentale. Ne propunem să consolidăm o cultură de încredere şi de susţinere bazată pe angajament personal şi responsabilitatea care să atragă şi să păstreze cei mai talentaţi şi diverşi oameni.”

     

    Din lecţiile ultimilor ani

    Planurile pentru viitor sunt trasate cu „lecţiile învăţate” după ce, la fel ca toate businessurile lumii, şi ei au fost nevoiţi să îşi regândească viziunea şi, de ce nu, felul în care businessul îşi lasă amprenta deopotrivă pentru angajaţi, consumatori, parteneri de afaceri. „Comportamentul nostru s-a schimbat, a avut loc o recalibrare a intereselor şi a priorităţilor individuale după COVID. Acea perioadă a schimbat mentalitatea, ne-am dat seama că viaţa este foarte fragilă. Este o recalibrare masivă, iar companiile de succes vor fi cele care înţeleg asta şi vor deveni mult mai atente la priorităţile şi interesele în schimbare ale profesioniştilor”, crede Jorge Araya, referindu-se la felul în care evenimentele neprevăzute au redefinit şi felul în care se face business. Din punctul lui de vedere, afacerile şi companiile trebuie să fie acum mult mai pregătite pentru volatilitate, mai rezistente. De asemenea, păstrarea unui dialog permanent cu consumatorii pentru a afla nevoile şi aşteptările lor, transformarea companiilor în organizaţii care învaţă sunt câteva dintre condiţiile necesare pentru o afacere mai rezistentă. „Companiile trebuie să fie mai empatice, să înţeleagă mai bine priorităţile oamenilor, să fie flexibile şi să permită moduri mult mai moderne de lucru şi de dezvoltare a carierei. Bunăstarea oamenilor şi un mediu de lucru atent sunt prima prioritate. Odată cu volatilitatea, vine şi nevoia de a fi extrem de bun în înţelegerea schimbărilor consumatorilor. A avea o capacitate foarte puternică de înţelegere a perspectivei consumatorilor, de a estima corect evoluţiile pieţei, de a înţelege ce urmează şi de a fi un pas înainte este cheia succesului viitor.” De asemenea, observă el, lanţul de aprovizionare trebuie să fie rezistent, capacităţile comerciale şi puterea financiară trebuie să fie solide şi pregătite pentru acest mediu volatil. „Ciclurile economice sunt mult mai scurte şi implică multe constrângeri în capacitatea companiilor de a opera. BAT este o afacere foarte rezistentă, dar au trecut vremurile în care puteai prezice viitorul, de aceea este nevoie să ne dezvoltăm permanent ca organizaţie şi să fim pregătiţi pentru orice scenariu.”

     

    Un lider pentru următoarele generaţii

    Dincolo de provocările de business, răspunzând pe un ton mai personal cu privire la provocările prin care el a trecut ca lider şi care l-au format, de-a lungul anilor, prima dintre acestea ţine de contribuţia constantă pe care consideră că trebuie să o aducă la dezvoltarea oamenilor şi a unei generaţii mai bune decât cea dinaintea ei: „În fiecare rol deţinut, aceasta a fost principala mea prioritate şi cea mai dificilă”. De altfel, şi el a avut privilegiul să aibă mai mulţi mentori, lideri excepţionali din cadrul companiei, care l-au sprijinit şi i-au ghidat alegerile în carieră. „Un mentor înseamnă un partener de analiză şi gândire, care să te provoace să abordezi lucrurile diferit şi să ofere sfaturi înţelepte. Sunt foarte recunoscător că am întâlnit astfel de oameni”, adaugă el, subliniind faptul că mentoratul face parte din cultura BAT: „Chiar dacă nu ai un mentor oficial, frumuseţea acestei echipe şi ceea ce eu însumi apreciez foarte mult este faptul că poţi cere ajutor oricui şi vei găsi mereu o uşă deschisă, oamenii îşi vor face timp pentru tine şi vei primi un sfat bun la o cană de cafea. Iar asta e o cultură”. Spre ce îi îndeamnă el pe cei din noile generaţii să se îndrepte? „Să fie recunoscători, să înveţe, să se integreze, să coopereze, să ajute, să îşi trateze colegii cum ar vrea ei înşişi să fie trataţi, având în vedere faptul că «nu există succes uşor, e nevoie de multă determinare, dar şi de o plăcere a acestei călătorii, fără a pierde din vedere destinaţia». O altă provocare, pe care el o descrie ca fiind interesantă în business, ţine de schimbarea continuă: „mai ales în cazul nostru, componenta aceasta de inovaţie, reglementare, transformare. BAT este singura companie în acest moment prezentă în toate segmentele de produse cu nicotină, ceea ce este o provocare uriaşă, prin prisma schimbărilor rapide şi continui şi a căutării permanente de soluţii adecvate pentru consumatori şi societate”. Jorge Araya crede însă că orice provocare este binevenită. „În BAT avem această cultură a învăţării, unde vedem lecţia din spatele provocărilor şi greşelilor noastre şi le folosim pentru a deveni mai buni în viitor. La nivel de grup, depunem toate eforturile pentru transformarea industriei prin intermediul categoriilor de produse cu risc redus* şi mi-ar plăcea ca acest lucru să se întâmple mai rapid, ca factorii decizionali şi societatea să se deschidă către soluţii susţinute de ani întregi de cercetări ştiinţifice riguroase.”   

     

    Carte de vizită:

    • Jorge Araya a preluat poziţia de director general pentru BAT România şi de director al noii arii Europa de Sud-Est (anterior, Fred Monteiro, director general, al BAT România a coordonat din rolul de director Aria Europa Centrala şi de Sud; el a fost promovat în Consiliul Director al BAT ca director al regiunii Americi & Europa);

    • Jorge Araya şi-a început cariera în BAT in Chile în 1995;

    • În ultimii 25 de ani a ocupat o serie de funcţii de conducere atât la nivel de piaţă, cât şi la nivel regional în regiunea AmSSA din cadrul BAT, între care cea de director al brandurilor BAT în Mexic, director de marketing în Chile, director de marketing în Brazilia şi director de marketing al regiunii Americilor;

    • Înainte să se mute în România, Jorge a fost vicepreşedinte executiv de marketing în cadrul Reynolds, fiind responsabil pentru toate funcţiunile de marketing din SUA, între care consumatori, comerţ şi marketing digital;

    • Jorge şi echipa sa de management cu sediul în România coordonează de la Bucureşti activitatea BAT din România şi alte douăsprezece pieţe: Italia, Turcia, Bulgaria, Ucraina, Serbia, Albania, Macedonia de Nord, Bosnia şi Herţegovina, Muntenegru, Slovenia, Croaţia şi Kosovo.

     

    Trei sfaturi pentru tinerii aflaţi la început d carieră de la Jorge Arayaz

    1. Să descopere ce îi pasionează în munca lor;

    2. Cred că putem discuta mai puţin despre abilităţi tehnice şi cunoştinţe, toţi managerii din ziua de azi sunt foarte capabili din acest punct de vedere, cât mai degrabă despre dorinţa de a face parte dintr-o echipă, de a dezvolta cercuri sociale, de a învăţa de la colegi şi de a creşte în cadrul organizaţiei;

    3. Să facă acele lucruri dificile, care îi scot din zona de confort, cât mai devreme în viaţă. Schimbarea, învăţarea şi dezvoltarea într-un stadiu cât mai timpuriu al carierei sunt premise foarte solide pentru succes.

  • Nu e bine să fii prea aproape de şefi. Dacă te văd că munceşti, că poţi, îţi dau de lucru, faci ore suplimentare, rămâi peste program, te caută de sărbători, dar în final nu te plătesc în plus. Aşa că e mai bine să păstrezi distanţa

    La începutul lunii septembrie, am asistat/am ascultat fără să vreau, fiind la o masă alăturată la o trattoria, la o discuţie extrem de interesantă între un el şi o ea, de în jur de 35 – 40 de ani, corporatişti, despre ce părere au despre vremurile actuale, despre cum este în corporaţiile unde lucrează. Din discuţia dintre cei doi am înţeles că lucrează la Bucureşti pentru două multinaţionale franceze cu operaţiuni globale, fiind parte din echipe internaţionale.

    El, care a vorbit mai tot timpul, lucrase înainte la compania unde lucrează ea acum şi îi dădea mai multe sfaturi. El era foarte nervos pe angajatorul lui, pe francezi, pentru că i-au distrus concediul, obligându-l să-şi ia concediul în august, atunci când şefii lui, francezii, pleacă în vacanţă şi închid biroul.

    „Dar poate eu nu voiam să-mi iau concediul în august, când este căldură”, era remarca lui. „Concediul este făcut după nevoile lor, nu după ale mele”, comenta el. „M-au obligat să-mi iau 10 zile legate şi nu am putut să le sparg, cum aveam eu nevoie. Dacă spui că nu vrei să-ţi iei atunci concediul, că vrei în iulie, se uită urât la tine, te izolează imediat, nimeni din echipă nu mai vorbeşte cu tine, că eşti pe lista neagră, ajungi un boschetar şi până la urmă te fac să pleci. Asta apropo de faptul că ţi se spune că angajaţii au drepturi. Conform legii, poţi să-ţi iei concediul când vrei, dar practic compania îţi spune ea când să-ţi iei”, menţiona el.

    „Se comportă ca şi cum ei sunt stăpânii şi eu sunt sclavul. Dacă aşa se comportă cu mine, aşa mă voi comporta şi eu cu ei, îi voi fenta cât pot şi pe unde pot”, a continuat el.

    Cei doi corporatişti comentau un mod de lucru intern: dacă un client al companiei spunea că nu are nevoie de tine 22 de zile, cât este luna, ci numai 15 zile, restul zilelor te pun să-ţi iei concediu pentru că nu câştigă bani cu tine.

    „Nu înţelegeam de ce în fiecare lună mă puneau să-mi iau zile libere sau de concediu, până am aflat că cei pentru care lucram pentru contract plăteau doar un anumit număr de zile, iar compania mea nu voia să mă plătească pentru restul zilelor din lună.”

    Ea se plângea că francezii i-au adus tineri care nu ştiu nimic ca să-i pregătească, ca să-i coordoneze, ca să le arate ce au de făcut şi cum, şi „totul pe timpul meu”. „Da’ de ce nu-i învaţă francezii, pe timpul lor?”

    El îi spunea ei că în toate şedinţele trebuie să se facă meeting report, ca să se ştie ce s-a stabilit, cine e responsabil şi pentru ce. „Dacă nu e scris, nimeni nu mai recunoaşte, în special şefii, care sunt cei responsabili de proiect”, spunea el.

    „Urăsc meeting report-ul, dar este foarte folositor”, a adăugat el. El mai spunea că dacă lucrurile merg naşpa într-un proiect, totul se sparge la Bucureşti, la noi, pentru că francezii nu-şi asumă nimic. Ei vin numai cu „vrăjeli de Hollywood“.

    El spunea că francezii lui, când românii au câte o idee, când vin cu o soluţie la o problemă, le spun ironic: „Amicii noştri români au o propunere”, iar când indienii (lucrau şi cu India) vin şi ei cu propuneri, francezii le spun „micii indieni”.

    El îi spunea că, din experienţa lui, cu cât lucrezi mai aproape de şefi, cu cât arăţi că poţi şi vrei să munceşti, cu atât îţi vor cere să lucrezi mai mult, să faci ore suplimentare la greu, nu contează că programul s-a terminat, dar nu te plătesc în plus, îţi dau e-mailuri continuu, te caută de sărbători, când vin la Bucureşti îţi spun: „Ia-mă de la aeroport, du-mă la restaurant, du-mă acolo”, ajungi valetul lor.

    „Aşa mi s-a întâmplat mie”. Inevitabil, discuţia dintre ei ajunge şi la ce se întâmplă în economie, unde lucrurile sunt naşpa, iar preţurile au crescut (uite cât a ajuns o pizza şi este doar aluat şi brânză).

    El spunea că nu mai vrea să petreacă zile de vacanţă în ţară, unde totul a ajuns foarte scump, serviciile sunt foarte proaste, chelnerii se comportă ca şi cum ţi-ar face un favor, nu că îi plăteşti tu pentru ceea ce fac.

    Oricum, comenta el, „în tristeţea asta de ţară” vin toţi obosiţii, toţi expiraţii, referindu-se la Depeche Mode sau Robbie Williams. „Să vină Katy Perry sau Taylor Swift, şi mai vorbim.”

    El spunea că nu-i mai plac oamenii, că nu mai vrea să mai meargă în grupuri mari, nu mai vrea să meargă cu gaşca, unde toţi fac acelaşi lucru, iar dacă nu ai bilete la Coldplay (concertul de la anul) nu exişti.

    El crede că merge din ce în ce mai prost ca ţară, că suntem plini de drogaţi şi boschetari şi că politicienii vorbesc numai despre pensii şi asistaţi, iar „de noi, care muncim, nu vorbeşte nimeni”.

    Ceea ce este şi adevărat – remarca mea.   

  • Cum să-ţi mai faci şi singur norocul

    36 de săptămâni de şcoală, vacanţe fără rost, unităţi de învăţământ în care constructorii lucrează de zor (sau nu) aşa încât sunetul clopoţelului e greu de auzit. Salarii care se măresc ori ba, sau nu îndeajuns; uite bursa, nu e bursa, fie de merit sau socială. Întârzieri de toate felurile. Profesori dezinteresaţi, elevi obraznici, cu mintea aiurea sau care bagă (la propriu) spaima în profesori. Dincolo de asta, experienţa mi-a arătat că se găseşte un loc potrivit pentru fiecare – copil, cadru didactic sau personal auxiliar. Uneori, pentru potrivire, efortul este minimal. Alteori este titanic. Am avut parte de toată gama, cu extreme şi in between.

    „Copiii crizei încep şcoala” era titlul de copertă al ediţiei de început de şcoală, în urmă cu opt ani şi se referea la contextul economic şi schimbările profunde produse de la criza declanşată de căderea Lehman Brothers. Personajul de pe coperta de atunci intră acum la liceu – acolo unde şi-a dorit, unde (sper că) se potriveşte. Dar efortul a fost titanic. Dacă doamna profesoară de română de la şcoală a fost un aliat formidabil – al tuturor copiilor de-a opta pe care i-a avut în generaţie şi, în funcţie de interes şi al părinţilor – nu ne-am bucurat de acelaşi noroc şi la matematică. A trebuit să compensăm.

    La examenul de capacitate, între media 8,2 şi 9,7, ceea ce înseamnă o marjă de 1,5 puncte s-au îndesat cam 6.000 de elevi, doar în Capitală. Cu 8,2 nu se poate intra la un liceu teoretic de stat – ceea ce practic, se traduce în şanse foarte mici de a promova Bacalaureatul. Spre comparaţie, colegiul pe poarta căruia a păşit juniorul meu pe 11 septembrie are o promovabilitate de 100% la examenul maturităţii. În schimb, media 9,7 permite alegerea cam oricărei instituţii de învăţământ vizată. În această plajă de 1,5 puncte s-au regăsit copii care şi-au depăşit cu puţin noroc potenţialul, copii care au greşit sau cei care au luat cât se aşteptau. Cu excepţii marginale – cei puţini geniali sau cei puţini mai puţin dotaţi – diferenţa dintre 8,20 şi 9,70 este dată de muncă. De foarte multă muncă. A unei întregi echipe – copil, părinţi, profesori. La acelaşi nivel de intelect, un copil care nu învaţă decât de ochii lumii ia 8,2. Unul muncit, trece de 9,7.

    Aşa se fabrică norocul, care în acest context este dat de efortul mare sau chiar uriaş al întregii echipe amintite mai sus. Care se traduce, concret, în investiţii de timp, bani, stat în trafic, exerciţii de motivare a copilului, lupta cu ecranele, cu reţelele sociale, cu spiritul (exagerat de) hedonist, poate chiar terapie pentru a-i susţine, motiva şi îndemna la efort pe cei care au nevoie. Miza? Să ajungă într-un mediu în care să se regăsească, să se integreze, să le placă. Şi, evident, să ia Bac-ul.

    Studiul de caz doi: pentru alegerea grădiniţei celui de-al doilea copil, n-am mizat deloc pe noroc. Am investit timp să merg, să văd, să discut, să descos, să caut. Am găsit un loc care ni s-a potrivit mănuşă, dar s-a închis. Toate cadrele didactice şi nedidactice şi-au găsit loc de muncă în mai puţin de două săptămâni şi se declară mulţumite. Şi noi am găsit altă grădiniţă – suntem încă în adaptare, voi reveni cu detalii.

    Am învăţat în cariera mea de părinte că planurile de toate felurile sunt obligatorii. Recunosc că am învăţat în varianta hard – m-am trezit, din pricina insuficientei implicări şi preocupări, într-o clasă zero în care copilul (nu prea) rezona cu colegii şi nici eu cu părinţii. Aşa că acum deja fac tot felul de scenarii pentru şcoala care va urma grădiniţei şi felul în care trebuie susţinut liceanul în perspectiva Bac-ului, chiar dacă, da!, este peste patru ani. În „construcţia norocului”, grija, preocuparea permanentă şi investiţiile de toate felurile joacă un rol esenţial.

    Vorbim acum de educaţie, un capitol de care ne plângem foarte mulţi. De fapt, nu cred că ştiu măcar o singură persoană mulţumită de sistemul de învăţământ. Dar am descoperit că există soluţii – învăţământ de tip Waldorf, Montessori, curiculă americană, engleză sau finlandeză, meditatori care pot ajuta copii, terapeuţi care îi pot ghida atunci când nu putem face suficient. Şi, mai presus de toate, părinţi preocupaţi şi implicaţi.

    Nu am idee câţi dintre părinţii celor 3,5 milioane de copii cuprinşi în sistemul de învăţământ pot sau sunt dispuşi la asemnea eforturi. Pentru mine însă a devenit clar că nu sunt dispusă să îmi asum riscul de a lăsa, pur şi simplu, lucrurile să se întâmple. Orice statistică legată de alfabetism funcţional (42% dintre elevii cu vârste între 9 şi 14 ani nu sunt capabili să înţeleagă ce citesc), rezultate la teste PISA, gradul de promovare la Capacitate sau Bacalaureat, abandon şcolar sau ştirile legate de consumul de substanţe în rândul copiilor mă îngrozesc.

    V-aţi pregătit fizic, emoţional şi mental? Poate vă trebuie o linie de credit pentru meditaţii sau terapii, audio-book-uri sau soluţii pentru şedinţe ţinute în trafic. Spune Tamara Buciuceanu-Botez în „Liceenii”: „Puişorilor, de luni la şcoală… Gata cu leneveala!”   

    Ioana Mihai-Andrei, editor, Business Magazin

  • Afacerea cu produse aduse de pe pe tărâmul zeilor, dar făcută de o familie de români din ţara noastră

    În familia Adam, gustul pentru uleiul de măsline autentic a fost hrănit constant după o lungă călătorie pe care Camelia şi Cătălin au făcut-o în Grecia, ţara-mamă a acestui răsfăţ culinar. În 2019, cu resurse şi cunoştinţe dobândite chiar pe tărâmul zeilor, au pus bazele propriei afaceri cu ulei de măsline, pe care au lipit brandul Eliada.

    „Este o afacere mică, în care am pus multă pasiune, întocmai ca afacerile pe model grecesc, dar cu potenţial rapid de creştere. Eu am background educaţional economic (în management) şi aproape opt ani am fost consultant senior într-o firmă de consultanţă în dezvoltarea afacerilor mici şi mijlocii, prin obţinerea şi implementarea de finanţări europene. Soţul meu activează în continuare în acest domeniu şi împreună cu echipa din care face parte a contribuit la realizarea de proiecte diverse (în general, proiecte de investiţii) însumând peste 500 de milioane de euro atrase în regiunea Olteniei, ceea ce ne-a ajutat să înţelegem paşii pe care îi avem de parcurs şi să setăm nişte obiective realiste pentru Eliada”, povesteşte Camelia Adam.

    Iniţial, şi-au propus să aducă în România produse greceşti premium, apoi au îndrăznit să transforme acest obiectiv în unul şi mai îndrăzneţ, aşa că au pus bazele unui brand românesc de ulei grecesc. Marca Eliada este înregistrată la OSIM, iar acum trece prin etapele necesare conturării identităţii de brand. „Există diferenţe mari între consumatorii români şi greci în ceea ce priveşte cantitatea de ulei de măsline consumată anual, diferenţe care ţin de tradiţia gastronomică şi de specificul local. Spre exemplu, consumul de ulei extravirgin de măsline per capita este de 12 litri pe an în Grecia şi sub un litru pe an, în România.

    Însă gusturile se educă şi cererea de produse naturale este din ce în ce mai mare pe piaţa autohtonă, indiferent că vorbim de ulei de măsline, măsline cu conţinut redus de sare, pastă de măsline.” Pentru că România nu este tărâmul propice cultivării de măsline, familia Adam lucrează cu materie primă din Grecia şi se implică în procesul de producţie, care are loc tot acolo, consultându-se cu producătorul în privinţa specificaţiilor tehnice ale produselor, verificând calitatea şi designul ambalajelor. „Uleiurile noastre se extrag între 25 septembrie şi 5 noiembrie. Apoi ne oprim, nu ne interesează uleiurile de volum.”

    Produsele Eliada se pot cumpăra din magazinul cu acelaşi nume situat în Craiova, din două magazine partenere din Bucureşti şi Târgovişte sau prin intermediul magazinului online. Preţurile la uleiul extravirgin variază de la 64 lei per litru până la 120 lei, în mare. Toate tipurile de ulei de măsline comercializate sub brandul Eliada sunt extravirgine, extrase la rece, la temperatură sub 27 de grade C, au aciditate scăzută. „Având în vedere că am prins şi pandemia, investiţiile au ajuns la aproximativ 150.000 de euro, fiind nevoie de o investiţie mai mare decât estimasem la început, când nu am avut cum să luăm în calcul stagnarea vânzărilor şi criza generată de pandemie”, povesteşte Camelia Adam.

    În ceea ce priveşte vânzările, acestea s-au apropiat în 2022 de 50.000 de euro, businessul atingând punctul de breakeven. În afară de cei doi fondatori, pentru Eliada mai lucrează încă două persoane, urmând ca echipa să se mai extindă până la sfârşitul anului. Şi nu este singurul plan. „Avem planuri de creştere treptată, ca cifră de afaceri, cu minimum 30%, dar vizăm şi creşterea portofoliului de clienţi şi consolidarea capitalului de imagine. În 2023 am participat la primul nostru târg naţional de gastronomie, Vin La Cultura de la Iaşi. De asemenea, am participat cu unul dintre uleiuri la trei concursuri internaţionale de profil şi am obţinut trei medalii: aur la Berlin GOOA – Global Olive Oil Awards, aur la London International Quality Olive Oil Competition şi medalie de argint la Athena International Olive Oil Competition. Din punctul acesta de vedere, ne-am atins deja obiectivul pe 2023.”

    Una dintre marile provocări din piaţă, spune Camelia Adam, este însăşi poziţionarea în faţa publicului, în condiţiile în care uleiul de măsline este printre cele mai falsificate produse alimentare, iar oamenii nu ştiu totdeauna să facă distincţia între uleiurile pe al căror ambalaj stă scris „extravirgin” fără o corespondenţă în realitate şi cele cu adevărat calitative. „Provocarea este să îi obişnuim pe clienţi să recunoască defectele (mirosul de rânced, gustul avinat), să facă diferenţa între un ulei insipid, fad care îţi lasă un gust de grăsime pură şi să aprecieze uleiul proaspăt, intens fructat, care lasă o senzaţie de uşor picant şi o senzaţie răcoroasă în postgust, nu de fierbinte.

    Să identifice notele de roşie uscată, miez de nucă verde, migdale etc.” O altă provocare este legată de păstrarea preţurilor, în ciuda creşterii costurilor de producţie, influenţate şi de o criză de ulei din Spania, concomitent cu creşterea preţurilor măslinelor şi a costurilor forţei de muncă. „De anul acesta începem să conturăm şi o reţea naţională de distribuţie. Căutăm magazine partenere în ţară, în oraşele mari, pentru a creşte masa clienţilor, dar şi pentru a scădea costurile de transport.”

    Familia Adam spune că experienţa gestionării businessului Eliada până acum a fost utilă pentru că i-a învăţat pe cei doi antreprenori să lucreze într-un mediu multicultural, cu oameni din mediul rural, dintr-o cultură a afacerilor diferită de cea a marilor oraşe, cu bioritm diferit de al românilor şi cu obiceiuri de muncă diferite. „A trebuit să depăşim micile diferenţe care ne deosebesc şi să ne adaptăm. Apoi, am învăţat că dacă îţi propui ceva şi eşti constant în ceea ce faci, în mod pozitiv, ai şanse să reuşeşti. Iar despre marketing am învăţat că nu contează numai cât de bun este produsul, contează şi cine spune asta despre el. Una este să spui tu, alta este să confirme juriul unor concursuri internaţionale.”   

    Produsele Eliada se pot cumpăra din magazinul cu acelaşi nume situat în Craiova, din două magazine partenere din Bucureşti şi Târgovişte sau prin intermediul magazinului online. Preţurile la uleiul extravirgin variază de la 64 de lei per litru până la 120 de lei, în mare.

    Cinci idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

     

    RUNO&Ka – atelier de accesorii şi produse vestimentare tricotate şi croşetate (Cluj-Napoca)

    Fondatoare: Katia Sali

    Investiţie iniţială: 1.000 de euro

    Cifră de afaceri estimată pentru 2023: 10.000 de lei (2.000 de euro)

    Scrubio – brand de uniforme medicale (Bucureşti)

    Fondatori: Mihnea Şerban şi Cătălin Caraenache

    Investiţie iniţială: 6.000 de euro

    Cifră de afaceri estimată pentru 2023: 300.000 de lei (60.000 de euro)

    Prezenţă: online, pe site-ul propriu şi pe eMag

    Kabinett – brand de cosmetice (Olteniţa, jud. Călăraşi)

    Fondatoare: Nina Zamfir

    Prezenţă: online, naţională

    Royalscaf – firmă de montaj de schele pe clădiri (Bucureşti)

    Fondator: Andrei Căprioară

    Cifră de afaceri în 2022: 6 milioane de lei (1,2 mil. euro)

    Prezenţă: naţională şi internaţională

    Handcrafted by Chiuzbi – atelier de prelucrare a lemnului (Timişoara)

    Fondator: Sorin Chiuzbăian

    Investiţii: peste 25.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2022: 30.000 de euro

    ZF şi Banca Transilvania au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • Bloc de lux cu artişti

    Arta se adaptează, iar dacă nu găseşte galerii potrivite, intră în casele oamenilor sau cel puţin în clădirile unde aceştia locuiesc. Cum chiriile şi preţul pe metrul pătrat de spaţiu au crescut, galeriile particulare de artă au fost nevoite să găsească soluţii, unele dintre ele fiind găzduite de clădiri de lux cu apartamente de închiriat, cel puţin în capitala Statelor Unite, scrie Washington Post. Pe de o parte, proprietarii galeriilor găsesc spaţiu corespunzător pentru expus lucrări ale unor artişti contemporani, pe de alta, dezvoltatorii clădirilor rezidenţiale pot folosi existenţa unor astfel de spaţii în promovarea proiectelor lor atunci când se laudă cu facilităţile disponibile celor care şi-ar dori să închirieze un apartament în locul respectiv.

     

  • Vrea cineva un pod?

    Ori de câte ori trebuie înlocuit un pod, apare o problemă: ce să faci cu cel vechi? Pot fi recuperate şi revalorificate materialele din care e construit? Sau, dacă e frumos, şi eventual legat de istoria locului, poate fi oferit spre adopţie cuiva care are posibilitatea de a-l transporta şi monta în altă parte pentru a se bucura de el.

    Există astfel o categorie de aşa-numiţi colecţionari de poduri, cel puţin în America, care preiau de la autorităţi poduri dezafectate. Un asemenea colecţionar a achiziţionat, la finalul anilor şaizeci, Podul Londrei, care urma să fie înlocuit, şi l-a dus în Arizona, bucată cu bucată, unde este expus şi azi, scrie Wall Street Journal.

    Cei care se hotărăsc să adopte un pod le caută mai ales pe cele pe grinzi metalice cu zăbrele, datorită aspectului şi faptului că pot fi mutate şi reasamblate mai uşor. În întâmpinarea lor vin autorităţile din SUA care, înainte de a demonta şi casa podurile pe care vor să le înlocuiască, aşteaptă oferte de la cei care ar putea fi interesaţi să le preia.

  • Cine este omul care a inventat sistemul IMAX şi cât de bogat a ajuns acesta

    Exprienţa avută în rolul de cameraman al universităţii, în anii de studenţie, l-a ajutat să îşi descopere pasiunea pentru film şi să lanseze ulterior pe piaţă unul dintre cele mai inovatoare sisteme folosite în cinematografie. De aici până la o nouă premieră, filmarea celei dintâi producţii în spaţiu, nu a fost decât un pas. Care este povestea lui Graeme Ferguson, cofondatorul şi creierul din spatele sistemului IMAX?

    Ivan Graeme Ferguson s-a născut pe 7 octombrie 1929 în Toronto, Canada. A studiat ştiinţe politice şi economie la Victoria College, unde a fost cameraman al societăţii universitare, experienţă care l-a ajutat să fie selectat pentru un program de ucenicie în cadrul producătorului şi distribuitorului de film şi digital media naţional al ţării, National Film Board of Canada.

    După absolvire, a fost numit secretar naţional al World University Service, o organizaţie care sprijinea nevoile mediului academic în perioada ce a urmat primului război mondial. În anii ’50, Ferguson s-a relocat la New York, unde a lucrat ca producător de film în regim de freelancing timp de un deceniu. În 1967, împreună cu prietenii săi din liceu, Robert Kerr şi William Shaw, avându-l alături şi pe Roman Kroitor, la rândul său producător de film, el a pus bazele IMAX Corporation, proiect pornit de la un scurtmetraj experimental şi inovator de 18 minute, Polar Life, realizat anterior şi bine primit de public.

    La difuzarea producţiei folosiseră nu mai puţin de 11 ecrane şi proiectoare, audienţa fiind amplasată la o masă rotativă, situată în mijloc, iar după acest prototip au trecut la  o proiecţie cu aceleaşi efecte, însă cu un singur ecran şi proiector. Sistemul a fost lansat în cadrul unui festival de la Osaka, odată cu premiera filmului Tiger Child. Unul dintre primele producţii oficiale ale IMAX (abreviere a termenilor „image maximum”) a fost North of Superior, produs, filmat şi regizat de însuşi Ferguson.

    O altă inovaţie adusă de IMAX a fost filmarea în premieră a unei producţii în spaţiu. E vorba de documentarul Space Station 3D, lansat în 2002 şi narat de Tom Cruise.

    Fondatorul a rămas în boardul companiei până în 1990 La patru ani distanţă, businessul a fost vândut oamenilor de afaceri americani Richard Gelfond şi Bradley Wechsler, pas în urma căruia a venit şi lansarea la New York Stock Exchange.

    Fondatorul a continuat să producă filme şi, pentru activitatea şi inovaţiile aduse în industrie, a primit, printre altele, premiul Special Achievement Genie, oferit de Academia Canadiană de Cinema şi Televiziune, fiind totodată ales ca membru al Ordinului Canadei, una dintre cele mai importante recunoaşteri oferite de stat.

    Pe plan personal a fost căsătorit de două ori, din prima căsnicie având doi copii, Munro şi Allison. El a murit pe 8 mai 2021, în Canada.

    IMAX a încheiat anul 2022 cu venituri de 300 de milioane de dolari şi o echipă de aproape 800 de angajaţi. În prezent, compania are, potrivit Forbes, o capitalizare de piaţă de peste 1 miliard de dolari.  

     

    Carte de vizită

    Ivan Graeme Ferguson

    1. S-a născut în Canada;

    2. A studiat ştiinţe politice şi economie la Victoria College, unde a fost cameraman al societăţii universitare;

    3. În anii ‘50 s-a relocat la New York, unde a lucrat ca producător de film în regim de freelancing timp de un deceniu;

    4. În 1967 a pus bazele IMAX, împreună cu Robert Kerr, William Shaw şi Roman Kroitor;

    5. A rămas în boardul companiei până în 1990; după ce businessul a fost vândut, şi-a continuat activitatea de producător şi regizor;

    6. A fost căsătorit de două ori, din prima căsnicie având doi copii, Munro şi Allison.