BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Cifra săptămânii 26 octombrie – 1 noiembrie

  • De la MasterChef la MasterTeach

    Toată lumea critică învăţământul din România, considerându-l depăşit, birocratic, cu profesori plictisiţi şi fără har, iar în final arată cu degetul la ceea ce scoate el, respectiv 60% din absolvenţi sunt analfabeţi funcţional, adică nu înţeleg ceea ce citesc.

    Companiile, antreprenorii, patronii, directorii de HR, adică cei care au nevoie să angajeze oameni, spun că plătesc degeaba taxe şi impozite din care se finanţează învăţământul, pentru că ceea ce obţin în schimb este un produs slab.

    Indiferent dacă este vorba de absolvenţi de facultate, colegii, liceu, 8-10 clase, şcoli profesionale, rezultatul este acelaşi. Excepţiile pot fi numărate pe degete, iar copiii cei mai buni, talentele, sunt recrutaţi imediat, de cele mai multe ori din afară, iar ceea ce rămâne este preluat de multinaţionalele din România.

    De la an la an, nemulţumirea angajatorilor creşte faţă de ceea ce scoate şcoala românească şi trebuie să cumpere ei. Absolventul, transformat în angajat, este o marfă care are un preţ, care intră în costul unui produs sau al unui serviciu.

    Şcoala din România, dar şi din întreaga lume, nu are cum să ţină pasul cu economia, cu businessul, cu ceea ce fac firmele şi au nevoie ca forţă de muncă. După anul 2000, economia României aproape s-a schimbat în totalitate, rezultatul fiind creşterea PIB de 5 ori, până la 220 de miliarde de euro, faţă de 40 de miliarde de euro, în condiţiile în care numărul de angajaţi din companii a rămas acelaşi, în jur de 5 milioane.

    Chiar dacă Google şi reţelele sociale au câştigat teren ca sursă de informaţie, educaţia încă se face cu profesori, iar cei din România sunt atât de demonizaţi, încât nimeni nu mai respectă această profesie. În frunte cu părinţii.

    Respectul se vede şi prin salariul primit.

    Conform unui studiu realizat de SuperTeach, în România meseria de profesor nu se află în top 15 meserii spre care, în acest moment, să aspire copiii.

    Felix Tătaru de la SuperTeach (el este cunoscut în piaţă ca fiind şeful campaniei publicitare din spatele alegerii lui Traian Băsescu ca primar al Capitalei în anul 2000 şi apoi preşedinte al României în 2004 şi 2009) vrea ca în următorii 5 ani, printr-o revoluţie a mentalităţilor profesorilor dar şi a societăţii, această meserie de profesor să urce în top 5 ca opţiune de carieră.

    Până acum, singura meserie care a cunoscut un salt fabulos din punctul de vedere al percepţiei publicului a fost cea de bucătar, adică „chef”, cum se spune acum, datorită show-ului MasterChef de la Pro TV, care a fost urmat şi de alte show-uri culinare.

    MasterChef a schimbat imaginea bucătarului, iar acum părinţilor nu le mai este ruşine să spună că copiii lor au îmbrăţişat această meserie, ci dimpotrivă.

    Până se va găsi un show şi pentru educaţie cum a fost MasterChef – MasterTeach (nu sună chiar aşa rău) – companiile, antreprenorii, cei din HR ar trebui să se implice mai mult în educaţie, iar aici nu discutăm numai despre bani.

    O programă şcolară se schimbă în cel mai bun caz la 10 ani, iar profesorii nu au timp să asimileze toate schimbările din societate în cursurile lor.

    Aşa că firmele trebuie să-şi creeze propriile cursuri, propriile şcoli pe banii lor, ca să suplinească educaţia generală. Multinaţionalele au început cu şcolile duale, următorul pas ar fi ca marile firme să se asocieze pentru a-şi crea licee sau şcoli superioare, dar întrebarea este cine vrea să fie profesor dintre cei care sunt acum în business.

    Pentru ca meseria de profesor să ajungă în top 5 trebuie să existe exemple reale la care copiii să se raporteze.

    Aşa că, cine vrea să fie MasterTeach?

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Tinerii care au renunţat la locurile de muncă pentru a face produse românesti pentru clienţii sătui de produsele din export

    Ideea de a fonda Momirov Cosmetics ne-a venit pentru că eu şi soţul meu călătorim foarte mult, de fiecare dată când avem ocazia, mai ales în destinaţii mai puţin populare, iar de fiecare dată când mergem undeva ne uităm după două lucruri: condimente şi cosmetice. Am găsit de-a lungul călătoriilor foarte multe cosmetice care ne-au plăcut, produse pe care nu le găsim în România, iar unele din ele nici măcar în Europa, aşa că ne-am spus: «hai să vedem dacă putem să aducem câteva branduri aici», iar apoi ne-am întrebat: «dar de ce să nu facem în România, de ce să doar importăm când există loc pe piaţă”, povesteşte Tiana Momirov cum a luat naştere afacerea sa.

    Deşi firma a fost lansată la sfârşitul anului 2018, antreprenoarea spune că abia în iulie 2019 a început să se ocupe serios  de business, după ce a renunţat la jobul de manager de marketing în care lucra deja de şapte ani. „Eu speram să le pot face în paralel, doar că, pentru a fi la curent cu ce se întâmplă – să vezi ambalaje, să vezi ingrediente, să vezi ce circulă pe piaţă, care sunt cerinţele, trebuie să participi la conferinţe de beauty, să călătoreşti, şi toate aceste lucruri nu sunt compatibile cu un job full time.” La început businessul a fost gesionat doar de cei doi soţi, însă ulterior li s-a mai alăturat un angajat, iar în viitorul apropiat antreprenorii iau în calcul să mai aducă încă o persoană în echipă. „Încercăm să creştem treptat, sustenabil, nu vrem salturi uriaşe pe care să nu le putem gestiona.”

    În primele şase luni de activitate, din iulie până în decembrie 2019, businessul a înregistrat o cifră de afaceri de 26.000 de euro, iar în primul semestru al acestui an veniturile au ajuns la 62.000 de euro, ceea ce o face pe fondatoarea afacerii să estimeze că va încheia anul cu circa 140.000 de euro. Încă dinainte de pandemie, provocările nu au lipsit. „O primă provocare a pornit de la faptul că oamenii sunt uneori reticenţi faţă de produsele locale, pentru că nu avem foarte multe businessuri care să facă producţie în România, iar unii preferă produse de import, pentru că există firme care aduc un produs similar cu al nostru, tot pe bază de aur, din China, dar care nu este calitativ, însă lumea nu face neapărat diferenţa, în ciuda faptului că România este foarte competitivă ca şi preţuri.”

    O altă problemă, spune antreprenoarea, este cea a ambalajelor. „România are cam tot ce-i trebuie, mai puţin ambalaje calitative. A fost greu să găsim o companie care să ne asigure ambalajele, iar apoi a venit pandemia, când nu se făceau exporturi spre România, aşa că ne-a pus frână din punctul acesta de vedere, pentru că la puţin timp după ce a început pandemia ni s-au terminat stocurile şi nu puteam să importăm ambalaje ca să facem loturi noi de produse, aşa că am cam stat pe tuşă. Acesta e dezavantajul când lucrezi cu cantităţi mai mici. Lockdown-ul ne-a luat pe nepregătite.”

    Investiţia iniţială în lansarea companiei s-a ridicat la circa 20.000 de euro din fonduri proprii şi, iniţial, soţii Momirov au vândut doar produse de import. Spre sfârşitul verii trecute au lansat primul produs propriu, fabricat local – un ser facial cu aur, iar de curând au lansat şi o cremă marcă proprie, urmând ca până la sfârşitul acestui an să extindă gama de articole româneşti cu alte două produse. „Vom lansa un ser depigmentant şi o cremă antirid pentru ochi, care sperăm să fie gata cât mai repede. Încă suntem în faza de calibrare a reţetei pentru ambele produse, dar până în iarnă vrem să le avem online.” Partea de producţie a hotărât să o externalizeze către un partener din Timişoara care are un laborator, deoarece, spune ea, „în România există oameni care fac o treabă genială şi preferăm să lăsăm pe fiecare să îşi facă bucata la care este bun, deşi ne implicăm 100% în tot procesul şi lucrăm la fiecare reţetă împreună cu o echipă de chimişti din ţară”.

    Potrivit Tianei Momirov, procesul de lansare a unui nou produs durează, în medie, câteva luni. „Depinde în primul rând de complexitatea sa. Durează câteva luni pentru că reţetele ni le crează chimiştii cu care lucrăm în funcţie de ce ne dorim să facă produsul respectiv. După ce ne e clar acest aspect căutăm ingrediente – pe unele le găsim în România, pe altele trebuie să le importăm. Facem apoi teste până când ajungem la reţeta ideală, o testăm într-o anumită perioadă de timp şi ulterior o trimitem în producţie. Obţinerea aprobărilor din partea instituţiilor de profil e foarte rapidă – de când suntem în UE există un set de reguli pe care trebuie să le urmăm – asta e partea care durează cel mai puţin”, explică antreprenoarea. Din punct de vedere financiar, ea spune că e greu de apreciat costul lansării unui produs, deoarece există multe variabile: „depinde ce ingrediente folosim, pentru că loturile pe care le facem noi în prima fază sunt mici, undeva la 1.000 de produse, însă unii furnizori care cer o cantitate minimă de 50 de kilograme. Clar că noi într-o mie de produse nu vom folosi toată cantitatea, ci mult mai puţin, aşa că lansarea unui produs poate să aibă costuri foarte diferite.”

    În paralel cu cele două produse româneşti, portofoliul businessului include alte circa 100 de produse de import, din ţări precum Franţa, Italia, Norvegia, India şi Coreea de Sud, cu preţuri cuprinse între 24 şi 300 de lei. Lunar, afacerea înregistrează în jur de 500-600 de comenzi iar numărul este în creştere, valoarea medie a unei comenzi fiind de 140 de lei. Clienţii sunt în procent majoritar – 70% – femei, majoritatea cu vârste de peste 30 de ani, cu venituri medii şi provin, în mod egal, din zona rurală şi urbană. „Din Bucureşti avem cele mai multe comenzi, apoi din Constanţa, Arad şi Timişoara, dar şi din mai multe oraşe mici din zona Moldovei.” Un aspect pe care antreprenoarea l-a remarcat în urma unui studiu efectuat este că, faţă de alte pieţe europene, în România femeile conştientizează necesitatea îngrijirii constante, zilnice, la o vârstă destul de înaintată. „Publicul tânăr, şi aici mă refer la majoritate, se axează mult mai mult pe make-up şi mult mai puţin pe îngrijirea pielii cu diverse produse de skin care. Asta poate fi însă şi datorită faptului că româncele au o frumuseţe naturală şi un ten sănătos, şi poate de aceea nu consideră că e necesară neapărat îngrijirea.” Tiana Momirov spune că, pentru moment, nu a făcut promovare în zona B2B, deşi recunoaşte că s-ar bucura să înceapă să primească comenzi şi de pe acest segment de piaţă.

    În momentul de faţă produsele businessului sunt vândute doar prin intermediul site-ului propriu şi în câteva saloane de înfrumuseţare din Arad şi Timişoara. „Mi-ar plăcea să intrăm şi pe retail, doar că aici vorbim de cantităţi mari, iar producţia noastră este momentan destul de mică – facem loturi de puţine bucăţi şi frecvent, pentru că acesta este modelul pe care ni-l putem permite.” Lunar, compania produce şi vinde cam 2.500 de seruri marcă proprie, iar crema e în primul lot.

    Magazin fizic nu plănuiesc momentan să deschidă, deoarece preferă să investească banii în lansarea altor produse, în cercetare, în studii clinice. „Putem să face lucruri mult mai de folos, care să ne ajute şi pe noi, şi pe clienţii noştri, mult mai mult decât să deschidem un magazin propriu.”

    Deşi nu a avut cel mai bun teren pe care să se desfăşoare la început de drum ca antreprenor, Tiana Momirov spune că actuala criză a învăţat-o o lecţie importantă: că nu trebuie să se mai bazeze pe importuri şi că poate să facă lucrurile acasă. „Faptul că ne-am bazat atât de mult pe importuri cred că ne-a blocat un pic, dar ne-a şi dat un reset total. Pandemia mi-a dat curajul să zic: «hai să facem linii serioase de produse pentru că se poate, este loc pe piaţă, oamenii vor să încerce şi chiar nu e nevoie să importăm în proporţia în care o făceam». Noi am găsit colaboratori excelenţi, de la grafică, la tipografie, laborator de analiză, consultanţă cosmetică, chimişti, am găsit tot ce ne trebuie în România. Ambalajele sunt încă o provocare dar eu sunt convinsă că lumea va începe să facă ambalaje frumoase şi în România”, încheie ea într-o notă optimistă.

  • Cine este omul care a construit de la zero unul dintre cei mai mari producători de smartphone-uri din lume

    Lei Jun s-a născut pe 16 decembrie 1969 în Xiantao, Hubei (China). În 1987, a absolvit Mianyang Middle School şi s-a înscris la Universitatea din Wuhan, pe care a finalizat-o în numai doi ani, cu o diplomă de licenţă în informatică. În al doilea an de studii a pornit prima companie.

    În 1992, el s-a angajat în cadrul companiei de software Kingsoft ca inginer, fiind ales, după 6 ani, în funcţia de CEO, din care avea să se retragă abia la sfârşitul anului 2007, din motive medicale. În 2000, a pus bazele librăriei online Joyo.com, pe care a vândut-o patru ani mai târziu companiei Amazon pentru 75 de milioane de dolari. După ce a părăsit poziţia de executiv al Kingsoft, Jun a devenit un important angel investor în piaţa chinezească, investind în peste 20 de companii de tehnologie.

    2010 a fost una dintre cele mai importante borne ale carierei sale: a pus bazele companiei de tehnologie Xiaomi, unul dintre cei mai mari producători de smartphone-uri, aplicaţii mobile şi alte electronice din lume, alături de alţi şase cofondatori: Li Wanqiang, Wang Chuan, Zhou Guangping, Hong Feng, Wong Jiangji şi Liu De. În 2011 s-a reîntors la Kingsoft în funcţia de preşedinte, păstrând totodată funcţia de CEO al propriei companii.

    De-a lungul anilor, Jun a obţinut o serie de premii pentru activitatea antreprenorială şi de business: în 1998, a fost numit profesor onorific al Universităţii din Wuhan, în 2003 a primit aceeaşi distincţie din partea Institutului de Tehnologie Zhengzhou, în 2012 a fost inclus de Televiziunea Centrală Chineză în top 10 lideri ai anului, un an mai târziu a fost numit de Fortune unul dintre cei mai puternici oameni de business din Asia, iar în 2014 a primit titlul de omul de afaceri al anului, din partea publicaţiei internaţionale Forbes.

    Lei Jun este căsătorit cu Zhang Tong şi are doi copii. El este clasat pe locul 25 în topul celor mai bogaţi oameni din China, realizat de Forbes, cu o avere de 19,6 miliarde de dolari.

    În urmă cu doi ani, Xiaomi s-a listat la bursa din Hong Kong, iar anul trecut a înregistrat venituri de aproape 26 de miliarde de euro. În prezent, compania are o capitalizare de piaţă de 31,5 miliarde de dolari şi o echipă de 18.170 de angajaţi, fiind cotată pe poziţia a patra în Top 10 branduri de telefoane mobile din lume. 

  • Mişcări de trupe

    „Sunt multe situaţii în care competenţele sunt portabile, de aceea unii manageri aleg să migreze între industrii diferite”, spune Magda Clipaciuc, senior talent partner în cadrul Amrop România, Amrop fiind una dintre cele mai mari companii de recrutări de poziţii de management la nivel internaţional. Magda Clipaciuc coordonează proiecte de real-estate şi industrial.

    Tendinţa este valabilă şi în sens invers: multe companii din construcţii şi real-estate încep să caute anumite competenţe din alte industrii, incluzând aici inovaţia sau aplecarea către digitalizare. De aceea, unele firme cer în mod expres ca managerii să vină din alte domenii decât cel al construcţiilor.

    Există însă şi migrări între companii din acelaşi domeniu, chiar din acelaşi segment de piaţă. Iulian Mangalagiu, actualul CEO al Wienerberger România, este un astfel de exemplu, el venind de la Brikston. Ambele companii activează în producţia de cărămizi.

    „Nu este nefiresc ca un manager să plece la competiţie. Contează ce priorităţi sunt pe masa companiei care recrutează”, mai spune Magda Clipaciuc.

    Alţi foşti CEO au ales calea antreprenoriatului sau a consultanţei, unii oferind astfel de servicii chiar pentru compania a cărei conducere au avut-o.

    „În general, în consultanţă aleg să meargă foşti CEO ai unor companii foarte mari, pentru care un mandat similar pe piaţa locală ar fi greu de găsit.”

    Dacă în străinătate conceptul de „an sabatic” este destul de des întâlnit, în România nu este o soluţie prea frecventă. Liviu Mistodinis, fostul manager al producătorului de acoperişuri Metigla, este unul dintre cei care au ales ca, după plecarea din companie, să ia o perioadă de pauză. Este însă o excepţie, iar ca tendinţă a pieţei, în general în marile corporaţii se mai întâlnesc astfel de cazuri.

    Sorin Vişoianu, actualul CEO al dezvoltatorului imobiliar River Development, controlat de Ion Rădulea, este un alt „studiu de caz”. El a revenit în companie după ce, vreme de câţiva ani, a lucrat pentru subsidiara locală a unui alt dezvoltator, firma austriacă Immofinanz.

    „Nu se întâmplă des ca cineva să plece şi să se întoarcă în aceeaşi companie. De obicei, astfel de situaţii au loc când legătura cu managementul rămâne puternică chiar şi după plecare”, explică Magda Clipaciuc.

    Este această perioadă de pandemie bună pentru schimbări de management?

    „Sunt două situaţii în care companiile aleg să schimbe acum managerul: fie pentru a înlocui pe cineva care alege să plece, iar atunci, de cele mai multe ori, se optează pentru promovarea cuiva din interior, fie pentru că firma simte că are o oportunitate de care trebuie să profite”, mai spune Magda Clipaciuc de la Amrop.

     

     

    David Hay

    Fondator şi CEO ADD Value Management

    Funcţie anterioară: CEO AFI Europe România

     

    Povestea:

    David Hay a condus timp de şapte ani operaţiunile din România ale dezvoltatorului imobiliar AFI Europe, înainte de a fi recrutat de gigantul american Morgan Stanley, alături de care a cumpărat clădirea de birouri America House din Piaţa Victoriei din Bucureşti, dar şi Promenada Mall din Târgu Mureş. După plecarea de la AFI, Hay a fondat ADD Value Management, o companie cu activitate în cumpărarea şi vânzarea de bunuri imobiliare.

    David Hay a fost timp de şapte ani CEO al AFI Europe România, activând însă în cadrul grupului israelian mai mult timp.

    „După 12 ani în care am ocupat diferite funcţii în cadrul AFI Europe şi alţi şapte ani în care am gestionat operaţiunile grupului din România, am decis cu inima grea să trec la următorul pas şi să explorez alte oportunităţi în carieră”, spunea David Hay la plecarea din AFI Europe.

    David Hay a venit în România în plină criză, la începutul anului 2011, după mai multe experienţe în Statele Unite ale Americii, Nigeria şi Cehia. În mai puţin de trei ani de la venirea sa la conducerea AFI Europe România, a ridicat proiecte în valoare de circa 100 de milioane de euro, într-o perioadă în care criza financiară frânase entuziasmul dezvoltatorilor imobiliari.

    După venirea lui, mallul AFI Cotroceni – „perla” coroanei dezvoltatorului în România – a ajuns la vânzări de circa 200 de milioane de euro, un plus de 30% faţă de 2010. În 2015, David Hay a preluat şi funcţia de manager al mallurilor AFI, înlocuindu-l pe Israel Vizel. Cu doi ani înainte de venirea lui David Hay, israelienii de la AFI Europe inauguraseră mallul AFI Cotroceni, cel mai mare din ţară, cu o suprafaţă închiriabilă de 90.000 de metri pătraţi. Mallul a fost inaugurat în noiembrie 2009, în urma unei investiţii de peste 300 de milioane de euro.

     

     

    David Jordan

    Consultant al Policolor-Orgachim, producător de vopsele pentru construcţii

    Funcţie anterioară: CEO al Policolor-Orgachim

     

    Povestea:

    David Jordan a fost adus în funcţia de CEO al producătorului de vopsele Policolor-Orgachim în mai 2018, în locul lui Marius Văcăroiu. Jordan fusese în trecut manager la Unilever, unul dintre cei mai mari jucători de pe piaţa bunurilor de larg consum.

    David Jordan locuieşte de peste 15 ani în România, este specialist în operaţiuni şi furnizare şi a condus partea de producţie şi logistică a Unilever pentru Orientul Mijlociu între 1999 şi 2003. Ulterior, a preluat rolul de coordonator din Bucureşti al activităţii de furnizare a Unilever din sudul Europei Centrale.

    Înainte a de veni la Policolor, David Jordan a oferit consultanţă în management de operaţiuni pentru mai multe companii din Europa Centrală şi de Est, în special din România şi Bulgaria, din domeniul farmaceutic, FMCG, agrochimic şi tipografic.

    În septembrie 2020, David Jordan a fost înlocuit la conducerea Policolor de Irina Măndoiu, fost director comercial al Lactalis România, cel mai mare grup din industria lactatelor de pe plan local, care controlează companiile Albalact, Covalact, Dorna Lactate, Lactate Harghita şi Rarăul.

     

     

     

    Iulian Mangalagiu

    CEO la Wienerberger România, producător de cărămizi

    Funcţie anterioară: CEO la Brikston Iaşi, producător de cărămizi

     

    Povestea:

    Iulian Mangalagiu a fost director general al producătorului de cărămizi din Iaşi şi membru în consiliul de administraţie vreme de 11 ani. În martie 2019, a părăsit funcţia, în condiţiile în care Brikston tocmai fusese achiziţionat de grupul austriac din construcţii Leier de la fondul de investiţii CEECAT, parte a fondului ADM.

    „Este momentul să las pe altcineva să conducă noua etapă de dezvoltare a companiei”, spunea Iulian Mangalagiu la acel moment.

    La circa două luni distanţă, a fost anunţată numirea lui în poziţia de managing director la Wienerberger România, concurent direct pentru Brikston.

    De profesie este inginer constructor şi are un business MBA, la Asebuss şi Universitatea Kennesaw din Georgia, SUA, precum şi o diplomă de master în domeniul construcţiilor, obţinută la Universitatea Tehnică de Construcţii din Bucureşti. Iulian Mangalagiu a lucrat anterior pentru Henkel România şi pentru Rigips România, companii active tot în domeniul materialelor de construcţii.

     

     

     

    Dragoş Militaru

    Director general la Kandia Dulce, cel mai mare producător de ciocolată din România

    Funcţie anterioară: CEO al producătorului de vopsele Fabryo

     

    Povestea:

    Dragoş Militaru a condus timp de şase ani producătorul de vopsele Fabryo, înainte de a veni în fruntea Kandia Dulce, unde l-a înlocuit pe Roman Melesh, în ianuarie 2019. Prin preluarea acestei poziţii, el a revenit practic în industria bunurilor de larg consum, după ce anterior a activat mai bine de 15 ani în cadrul sistemului Coca-Cola (format din producător şi proprietarul mărcilor). Ultima funcţie ocupată în cadrul Coca-Cola România a fost cea de market operations director în regiune, arată datele de pe site-ul de socializare de business LinkedIn. Ulterior, el a lucrat în cadrul companiei de telecomunicaţii UPC.

    Absolvent al Facultăţii de Electronică, Telecomunicaţii şi Tehnologia Informaţiei din cadrul Universităţii Politehnica Bucureşti, managerul s-a retras în 2018 de la conducerea Fabryo, unul dintre cei mai mari jucători de pe piaţa de lacuri şi vopsele, dar a rămas în companie o perioadă ca şi consultant.

    La începutul carierei, a lucrat ca antenist la Radio Progres. În anul 1993 deţinea firma proprie specializată în servicii de recepţie TV, care a falimentat însă doi ani mai târziu, după venirea unui competitor important care a luat piaţa lui Militaru şi a asociatului său, prin instalarea de canale străine furnizate la o calitate mai bună. Închiderea firmei a făcut loc unei noi strategii: aplicaţiile pentru companii mari.

    În 1995, Militaru a intrat în familia Coca-Cola, ca agent de vânzări. A urcat treptat şi a ocupat mai mult de zece funcţii, iar în perioada 2004-2007 a fost detaşat în Grecia. Ulterior, în 2007, a trecut de la îmbuteliatorul Coca-Cola Hellenic Bottling Company la The Coca-Cola Company, ca responsabil pentru operaţiunile de piaţă din România şi Moldova, iar în 2009 a ajuns director de operaţiuni pentru Europa de Sud-Est.

    După ieşirea din lumea producătorului de băuturi răcoritoare, Militaru s-a întors la prima industrie şi a preluat funcţia de director comercial al UPC România, la începutul lui 2010. Din aprilie 2011, cariera lui Militaru a luat o nouă turnură, el devenind chief marketing officer al producătorului de lacuri şi vopsele decorative Fabryo Corporation, unde în vara lui 2012 a ajuns în situaţia să o înlocuiască pe Aliz Kosza ca CEO.

     

     

     

    Shlomi Mintzer

    CEO al constructorului israelian Danya Cebus România

    Funcţie anterioară: CEO al Danya Cebus SUA

     

    Povestea:

    Compania de construcţii Danya Cebus România, care a ridicat clădirile de birouri din proiectul AFI Cotroceni, l-a readus la conducere pe israelianul Shlomi Mintzer în iunie 2018, după ce Igal Lerner a plecat din poziţia de CEO. Mintzer plecase de la conducerea Danya Cebus România, parte a grupului Africa Israel Investments, în primăvara anului 2016, după ce stătuse patru ani în fruntea operaţiunilor locale. A rămas însă în cadrul Danya Cebus, mergând să conducă operaţiunile grupului din Statele Unite ale Americii. Locul său a fost ocupat de israelianul cu cetăţenie română Igal Lerner, care lucra din septembrie 2013 la Danya Cebus. 

    Shlomi Mintzer a făcut cunoştinţă cu România prima oară în 2008, când a venit la Bucureşti timp de un an şi jumătate pentru a se ocupa de lucrările la centrul comercial AFI Palace Cotroceni. Ulterior, s-a mutat în Rusia timp de un an şi jumătate, unde s-a ocupat de deschiderea centrului comercial Moscow City din capitala rusă, din rolul beneficiarului, AFI Development, şi nu al constructorului.

    Ulterior, drumul său profesional l-a condus din nou în România, unde a fost project manager pentru Danya Cebus. După încă un an, adică în 2012, Mintzer a preluat conducerea operaţiunilor locale ale constructorului israelian. Astfel, în 2018 Shlomi Mintzer a venit de fapt pentru a treia oară la Danya Cebus România. Este absolvent de arhitectură la Politecnico de Torino, în Italia, iar timp de un an a studiat şi la Universidad Politecnica de Madrid, în cadrul programului Erasmus.

     

     

     

    Liviu Mistodinis

    Perioadă de pauză

    Funcţie anterioară: CEO la Metigla România, producător de acoperişuri

     

    Povestea:

    Liviu Mistodinis a plecat, la 1 noiembrie 2018, din funcţia de CEO al producătorului de acoperişuri Metigla România, iar funcţia sa a fost preluată de fostul director de vânzări al companiei, Cristian Mătăşel.

    „Nu plec într-o altă companie, ci am nevoie de o pauză, de o schimbare. Am făcut exit din Metigla, unde aveam 8% din acţiuni. E un moment de schimbare pentru mine”, spunea Liviu Mistodinis la sfârşitul anului trecut.

    Liviu Mistodinis a început să lucreze pentru Metigla în 2002, anterior fiind angajat în cadrul producătorului elveţian de materiale de construcţii Lafarge. Acolo a lucrat cu actualul director general al Metigla, Cristian Mătăşel, cei doi fiind, de altfel, colegi şi prieteni încă de acum mulţi ani.

     

     

     

    Gustavo Navarro

    Independent

    Funcţie anterioară: managing director la CRH România, unul dintre cei mai mari producători de ciment din România

     

    Povestea:

    Gustavo Navarro şi-a încheiat activitatea în cadrul CRH România în aprilie 2020, după ce a condus compania vreme de patru ani. În timpul mandatului său, a avut loc integrarea activelor preluate de la Lafarge în 2015, în contextul fuziunii dintre Lafarge şi Holcim la nivel global.

    La venirea în România, în iunie 2016, Gustavo Navarro l-a înlocuit pe fostul ministru al economiei Costin Borc la vârful CRH. Navarro, de origine argentiniană, a lucrat ca CEO şi CFO şi pentru concurenţii de la Holcim, în Rusia, Serbia şi Ucraina, între 2002 şi 2014.

    „Când am venit pentru prima dată în România, acum circa 20 de ani, această ţară era foarte săracă. Între timp, a evoluat foarte mult, chiar şi în ceea ce priveşte infrastructura, chiar dacă românii nu consideră neapărat că a evoluat”, spunea Gustavo Navarro într-un interviu pentru ZF, în 2018.

     

     

     

    Bogdan Roman

    director general la Hasit România, producător de materiale de construcţii

    Funcţie anterioară: general manager la Hirsch Porozell România, producător de polistiren

    Povestea:

    Bogdan Roman a preluat funcţia de director general al producătorului de materiale de construcţii Hasit România în februarie 2019, anterior lucrând timp de 13 ani în cadrul producătorului austriac de polistiren Hirsch Porozell. În perioada 2004-2006, el a fost responsabil de vânzări la Mayr Melnhof Packaging, o companie austriacă ce activează în producţia de ambalaje din carton, potrivit informaţiilor de pe profilul său de LinkedIn.

    „La locul meu de muncă anterior – Hirsch Porozell – am fost primul angajat, în anul 2006, primul username pentru logarea în reţea. Acolo am parcurs toţi paşii în carieră, de la reprezentant de vânzări până la director general, am petrecut acolo 13 ani frumoşi. Am ajuns de la o singură fabrică la patru fabrici, am trecut printr-o criză economică sângeroasă, le-am trăit pe toate”, spune Bogdan Roman.

    A rămas însă în aceeaşi piaţă, cu aceiaşi clienţi. Şi aceeaşi agendă în telefonul mobil.

     

     

     

    Marius Văcăroiu

    Consultant în management

    Funcţie anterioară: CEO al diviziei agri-food în cadrul Agricover, companie care desfăşoară activităţi de producţie a seminţelor şi servicii de distribuţie agricolă; CEO al Policolor-Orgachim, producător de vopsele pentru construcţii

    Povestea:

    Marius Văcăroiu a stat în funcţia de CEO al producătorului de lacuri şi vopsele Policolor-Orgachim, controlat de fondul Reconstruction Capital II, vreme de şase ani, preluând acest post de la italianul Achille Bardelli.

    Absolvent al Facultăţii de Automatică din cadrul Universităţii Politehnica Bucureşti, Marius Văcăroiu a intrat în echipa Policolor în 1994, în cadrul unui program de internship, pentru ca din 1995 să devină angajat al companiei. Între 1995 şi 2008 a ocupat poziţia de director IT al Policolor, iar între 2008 şi 2011 a fost chief information officer al grupului. În perioada 2011-2012 a fost CEO al Orgachim Bulgaria, companie achiziţionată de Policolor în urmă cu peste 20 de ani. Din 2012 a devenit CEO al grupului Policolor-Orgachim, un business cu activităţi în industria lacurilor şi vopselelor.

    „Ceea ce m-a făcut să rămân în echipa Policolor este felul în care compania a ştiut să înţeleagă valoarea angajaţilor şi, nu în ultimul rând, să ofere constant noi provocări”, spunea el în 2014.

    După plecarea de la Policolor, a preluat rolul de CEO al diviziei agri-food în cadrul Agricover, unul dintre cei mai mari jucători din agrobusiness, care desfăşoară activităţi de producţie a seminţelor şi servicii de distribuţie agricolă. A lucrat din acest post mai puţin de un an, până în septembrie 2019, urmând ca apoi să devină consultant în management, potrivit informaţiilor de pe profilul său de LinkedIn.

     

     

     

    Sorin Vişoianu

    CEO al dezvoltatorului imobiliar River Development

    Funcţie anterioară: country manager al dezvoltatorului imobiliar Immofinanz România

     

    Povestea:

    Sorin Vişoianu a preluat, în iulie 2018, funcţia de CEO al River Development, în care acţionar este omul de afaceri Ion Rădulea. Cu cinci luni în urmă, el se retrăsese de la conducerea dezvoltatorului imobiliar Immofinanz România, unde a deţinut conducerea vreme de opt ani. Între 2007 şi 2010, Vişoianu a fost director of real estate development pentru River Invest, dezvoltatorul birourilor Sema Parc, astfel că numirea din 2018 a fost, de fapt, o întoarcere în companie. River Development a dezvoltat clădirile office River View şi River House, Sema Office, dar şi proiectul de birouri The Light de la Politehnică.

    Sorin Vişoianu este unul dintre cei mai experimentaţi manageri din real-estate, cu o carieră de peste 20 de ani în imobiliare. În 2009, a fost unul dintre primii angajaţi locali ai Immofinanz, grup a cărui conducere fusese recent preluată de Eduard Zehetner, managerul care a contribuit decisiv la salvarea fondului austriac.

    Înainte de a începe colaborarea cu River Development, în 2007, Vişoianu a fost, pentru doi ani, director tehnic la Drees & Sommer România, o companie tot din domeniul imobiliarelor.

  • Metoda inedită prin care două tinere din România au reuşit să transforme 50 de euro în 120.000 de euro

    Au pornit cu o investiţie de 50 de euro. Atât a costat domeniul web şi hostingul pe un an pentru site-ul pe care l-au gândit ca să-şi facă afacerea cunoscută. Şapte ani mai târziu, businessul Vreau să fiu Stewardesă le-a adus celor două fondatoare afaceri de peste 120.000 de euro. Care este povestea?

    Georgiana Ene şi Anca Dumitrescu au amândouă experienţă în comunicare. Totuşi, în 2010, Georgiana a cochetat cu ideea de a fi stewardesă. Fără să aibă multe cunoştinţe despre ce înseamnă acest domeniu de activitate, a mers direct la o şcoală de aviaţie din Bucureşti – Şcoala Superioară de Aviaţie Civilă – şi s-a înscris la un curs de însoţitori de bord.

    Odată cursurile absolvite şi câteva mii de euro cheltuite, a realizat însă că şansele de a se angaja în acest domeniu sunt aproape inexistente, mai ales că ea îşi dorea să rămână în ţară şi să lucreze pentru Tarom, iar oferta de joburi la această companie lipsea cu desăvârşire. Aşa a ajuns să realizeze cât de important ar fi fost să fi ştiut mai multe informaţii înainte de a lua această decizie, informaţii care ar fi scutit-o de timp, bani şi energie investite în neant.

    „Atunci, Georgiana a venit cu propunerea de a organiza o serie de evenimente de informare pe acest subiect, pentru tinerii care îşi doreau o carieră în aviaţie, evenimente la care să invităm însoţitori de bord, piloţi, reprezentanţi ai companiilor aeriene, specialişti în resurse umane”, îşi aminteşte Anca Dumitrescu.

    Au mers acasă şi au cumpărat chiar în acea seară domeniul pentru afacerea lor, site-ul Vreau să fiu Stewardesă, care a devenit astfel prima platformă din România dedicată celor care îşi doresc o carieră în aviaţie. Aşa au construit, de la zero, o nişă atractivă pentru tinerii din România pasionaţi de domeniul aviaţiei.

    „Ulterior, la două luni de la lansarea site-ului, am organizat prima conferinţă din România pentru însoţitori de bord, eveniment care a reunit reprezentanţi ai tuturor companiilor aeriene de la noi din ţară, şcoli de aviaţie şi o serie derecrutori din domeniul aviaţiei. Evenimentul ne-a confirmat ceea ce prevăzuserăm cu câteva luni înainte: că există o nevoie de informaţii avizate pe acest subiect şi, totodată, un interes foarte mare al tinerilor din toată ţara pentru o carieră în acest domeniu.”

    De altfel, clienţii platformei Vreau să fiu Stewardesă sunt tineri cu vârste cuprinse între 18 şi 35-37 de ani, vorbitori de una sau mai multe limbi străine, avizi de călătorie, dornici să-şi depăşească zona de confort şi să câştige un salariu motivant.
    Investiţia iniţială nu a depăşit 50 de euro, bani necesari pentru a cumpăra domeniul web şi hostingul pe un an. Georgiana s-a ocupat de interfaţa site-ului, iar Anca – de partea editorială.

    „Tot noi am avut grijă de comunicarea în social media, relaţia cu cititorii, customer support (la scurt timp după lansarea site-ului, primeam în jur de 10-20 de emailuri/ mesaje/ comentarii zilnice cu întrebări din partea celor care ne citeau, acum primim uneori şi 100). Nu am avut alte surse de finanţare, nu ne-am pus problema unui buget iniţial de marketing, căci nu dispuneam de niciun fel de resurse financiare la acel moment. Singurele noastre resurse au fost puterea de muncă (munceam la acea vreme minimum 14-15 ore pe zi), pasiunea pentru aviaţie şi experienţa din zona de jurnalism.”

    În timp, eforturile s-au văzut, astfel că cifra de afaceri cumulată pe cele două companii prin care este operat businessul – una pentru cursurile interne, cealaltă pentru cele din străinătate – a fost de aproximativ 600.000 de lei în 2019 (circa 126.000 de euro), iar profitul – de 150.000 de lei (circa 32.000 de euro). În prezent, din cauza pandemiei, echipa numără doar doi angajaţi permanenţi şi trei traineri colaboratori. În mod obişnuit însă, proiectul are o echipă de şapte persoane.
    Cursurile au loc în zona Pieţei Victoriei din Bucureşti, însă frecvent sunt organizate cursuri şi în ţară, la Iaşi, Cluj-Napoca şi Timişoara. De asemenea, din 2015, cele două antreprenoare au deschis un centru de training Vreau să fiu Stewardesă şi la Chişinău, iar din 2016 au început să organizeze şi cursuri la Roma, în Italia. Cum se desfăşoară o astfel de experienţă?

    „În cadrul trainingului, cursanţii noştri sunt pregătiţi pentru toate etapele procesului de recrutare ca însoţitor de bord, sub atenta îndrumare a unor traineri cu mii de ore de activitate în domeniul pregătirii de însoţitori de bord, aviaţie şi recrutare. Cursurile sunt susţinute în limba engleză şi au la bază un proces de predare-învăţare 100% practic, astfel încât cursanţii noştri să înveţe prin intermediul unor probe practice menite să le dezvolte creativitatea, nivelul de atenţie, tehnicile de comunicare şi de lucru în echipă, vorbitul în public şi managementul corect al timpului, calităţi mai mult decât necesare pentru orice aspirant la poziţia de însoţitor de bord.”

    La training, cursanţii simulează pas cu pas o zi de interviu alături de echipa de traineri Vreau să fiu Stewardesă formată din recrutori, specialişti HR şi foşti însoţitori de bord şi primesc constant feedback cu privire la performanţele lor.
    Un curs complet Vreau să fiu Stewardesă costă 1.900 lei (aproximativ 400 de euro). Se pot face şi cursuri de limbă engleză – English for future cabin crew – pentru cei care doresc să îşi îmbunătăţească nivelul înainte de a merge la interviuri cu companii aeriene. Acest tip de curs costă 300 de euro.

    Începutul lui 2020 pusese pe lista de planuri ale celor două antreprenoare organizarea de cursuri în mai multe ţări, fiind deja programate unele la Londra, Madrid şi Roma. Semnaseră un contract de recrutare pe toată Europa, urmând să recruteze în mod direct însoţitori de bord pentru o serie de companii din Orientul Mijlociu.
    „De asemenea, în aprilie urma să apară şi cartea Vreau să fiu Stewardesă, un proiect la care lucram de aproape un an alături de echipa mea”, spune Anca Dumitrescu.

    Apoi a venit pandemia şi totul s-a transformat într-un joc de domino în care planurile au căzut peste noapte. Cursurile s-au anulat, recrutările au fost puse pe pauză, cartea au pus-o în sertar pentru că nu mai aveau resurse să finanţeze publicarea ei, totul se năruia.

    „Dar, după ce am început să conştientizez ce se întâmplă şi să privesc lucrurile un pic din afara problemei, mi-am dat seama că trebuie să profităm de tot acest timp pe care-l primisem dintr-odată cadou ca să finalizăm toate acele proiecte pe care nu aveam niciodată timp să le ducem la capăt. Am refăcut de la zero tot site-ul nostru în limba engleză – platforma internaţională How to be cabin crew, am scris un ebook în engleză, am organizat cursuri online şi o serie de întâlniri cu cititorii pe Zoom.” În toamnă, când vor împlini şapte ani de activitate, vor lansa până la urmă şi cartea visată şi speră că se vor redresa cât mai mult până atunci. Pentru că e bine să stai cu picioarele pe pământ, dar uneori merită să mai fii şi cu capul în nori.

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

    Made with joy in Transylvania – brand de cămăşi pictate manual (Făgăraş)
    Fondatoare: Andreea Madlen Mărgescu
    Prezenţă: online

    Ceramic Cafe – cafenele unde clienţii îşi pot picta propriile obiecte de ceramică (Cluj-Napoca şi Bucureşti)
    Fondatoare: Corina Ilea
    Investiţie iniţială: 20.000 de euro pentru fiecare din cele două cafenele
    Cifră de afaceri în 2019: 63.000 de euro
    Prezenţă: Cluj-Napoca şi Bucureşti

    Atelier Nichita – atelier unde se produc curele şi brăţări din piele (Moviliţa, jud. Constanţa)
    Fondatori: Petre şi Dorin Nichita
    Cifră de afaceri în 2019: 620.000 de lei (131.000 de euro)
    Prezenţă: online

    Tata Vlad – brand de batoane fără zahăr (Cluj-Napoca)
    Fondator: Vlad Farcău
    Investiţie iniţială: 20.000 de euro
    Cifră de afaceri în 2019 (patru luni de business): 25.000 de lei
    (peste 5.000 de euro)
    Prezenţă: cafenele, băcănii, magazine naturiste, farmacii, online

    Săpun natural – brand de cosmetice naturale (Bucureşti)
    Fondatoare: Silvia Buzori
    Investiţie iniţială: 5.000 de euro
    Cifră de afaceri în 2019: 20.000 de euro
    Prezenţă: online

    ZF şi Banca Transilvania au lansat proiectul AfaceriI de la Zero, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero. În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

     

  • Asigurările îşi continuă drumul

    Industria asigurărilor devine din ce în ce mai dinamică, ajungând la produse noi, pe măsură ce în economie apar direcţii noi şi implicit nevoi noi. Astfel, după o creştere de circa 9% a primelor brute subscrise la nivelul pieţei în primul trimestru al anului 2020, al doilea trimestru, care cu siguranţă include o scădere semnificativă din cauza încorporării celor trei luni de stare de urgenţă impuse de autorităţile locale, va duce la rezultate mai mici comparativ cu perioada similară a anului trecut. În acelaşi timp, companiile din piaţa asigurărilor se îndreaptă spre noi oportunităţi, produse noi şi o încercare de revenire la situaţia de dinaintea pandemiei.

    Leader Team Broker, companie de brokeraj pe piaţa asigurărilor din România, care are o colaborare atât cu asigurătorii locali, cât şi cu societăţi de asigurare precum AXA Health, Bupa, Cigna şi CFC Underwritting, are în plan consolidarea soluţiilor nou implementate precum Eva, un chatbot cu ajutorul căruia te poţi asigura în mai puţin de 1 minut, dar şi a unor soluţii noi.

    „Dorim să diversificăm produsele disponibile în special pe segmentele de călătorii sau produse pentru boli grave. Planurile includ, de asemenea, consolidare pe segmentele de răspunderi, cyber şi sănătate. Vom continua să promovăm produsul de răspundere profesională şi cyber pentru segmentul IT&C. Solicitările sunt în creştere şi în piaţa din România avem multe companii cu acest domeniu de activitate (IT&C) cărora li se solicită de către clienţi o astfel de poliţă de răspundere profesională”, spune Alexandra Durbacă, director executiv al companiei de brokeraj Leader Team Broker.

    Ea a explicat în continuare că digitalizarea industriei şi inteligenţa artificială sunt două instrumente care lucrează în beneficiul tuturor părţilor implicate în industrie. Pentru companii, digitalizarea permite încheierea mai multor tipuri de poliţe la distanţă, interacţiune digitalizată cu clientul, dezvoltarea unor aplicaţii extrem de precise şi utile în relaţia cu acesta, precum şi aplicaţii pentru inspecţii de risc, soluţionare daune sau vânzări de asigurări.

    Pentru client digitalizarea aduce soluţionare rapidă a problemei, un nivel mai ridicat de încredere şi transformarea acestuia din beneficiar în partener. Pentru angajaţii unei companii de asigurări, digitalizarea înseamnă eliminarea fără risc a unor procese repetitive şi posibilitatea de a lucra la dezvoltarea de produse noi, cu valoare adăugată, a mai spus Alexandra Durbacă.

    „Având experienţa crizei din 2008, am abordat perioada pandemiei într-o manieră constructivă, reanalizând priorităţile şi obiectivele dar şi opţiunile de dezvoltare pe care le avem în această perioadă. Nu am făcut restructurări şi nu am înregistrat scăderi de business. Dimpotrivă, am avut o creştere de 8% în această perioadă. În acelaşi timp, am folosit perioada penru a dezvolta prioritar canalul de vânzări online. În acest sens, am investit în instrumente moderne, cum este Chatbotul EVA prin care clienţii pot primi oferta rapid, în doar cateva secunde, faţă de 1-2 zile cât durează crearea unei oferte în mod normal”, a mai adăugat directorul executiv al Leader Team Broker.

    De asemenea, de la începutul pandemiei, s-au observat câteva tendinţe care vizează modernizarea unora dintre produsele de sănătate, a mai explicat Alexandra Durbacă.

    „Marii asigurători, de exemplu, vorbesc despre posibilitatea de a crea poliţe de asigurări care să acopere riscuri generate de pandemii precum cea în care ne aflăm. Există un precedent, produsul de business interuption special creat de Lloyds în 2014, pe fondul epidemiei de EBOLA. În general o astfel de poliţă se activează în urma unui incident fizic (incendiu, cutremur, etc.) în baza căruia o companie este nevoită să întrerupă activitatea. În situaţia prezentă, întreruperea activităţii a fost dictată de o decizie guvernamentală, independentă de vreun incident fizic”, susţine directorul executiv.

    În acelaşi timp, s-a mai observat că asigurătorii de sănătate, atât la nivel internaţional, cât şi naţional, au schimbat condiţiile de asigurare, oferind acoperire şi pentru tratare în caz de îmbolnăvire cu coronavirus.

    „Mai mult, au introdus în această perioadă pentru toţi clienţii, gratuit, în pachetele de  sănătate serviciul de telemedicină. Iar o a treia tendinţă observată este determinată de menţinerea distanţării fizice. Astfel, s-au impus natural constatarea daunelor de la distanţă şi plăţile non-cash”, susţine Alexandra Durbacă.

    Leader Team Broker a intermediat la finalul primelor şase luni din anul 2020, un volum al primelor brute de 2,8 milioane de euro (circa 13,6 mili­oane de lei), cu 8% mai mult faţă de perioada similară a anului trecut.

  • Angajaţi de vreme rea

    Când unii nu mai au siguranţa zilei de mâine, alţii sunt mai ocupaţi ca niciodată pentru că nu strănută, nu-i deranjează să fie dezinfectaţi şi nici nu protestează că li se pune botniţă.

    Cei din a doua categorie nu sunt o noutate pe piaţa muncii, dar au devenit tot mai importanţi în ultima perioadă din cauza pandemiei care impune distanţarea socială. Cum clienţii hotelurilor, de exemplu, doresc cât mai puţină interacţiune cu alţi oameni în condiţiile date, conducerea acestor unităţi apelează la angajaţii-roboţi din ce în ce mai des. Cererea de roboţi pentru curăţenie, room service sau livrări din partea hotelurilor, spitalelor ori clădirilor de birourilor şi rezidenţiale a crescut, cel puţin în SUA, chiar şi de patru ori în ultimele şase luni, după cum afirmă o companie din San Jose, Savioke, scrie San Francisco Chronicle. Printre cei mai harnici astfel de lucrători se numără Dash, un robot folosit pentru room service. Înalt de un metru, dotat cu ecran tactil, papion şi compartiment special pentru diverse obiecte, acesta ştie să circule cu liftul, să se ferească de scări şi să salute clienţii, cărora le duce cafea, sanvişuri, prosoape şi altele, mai repede decât oamenii. Colegii săi care „lucrează” în spitale transportă sânge recoltat pentru analize sau medicamente. Alţi roboţi ajută la livrarea comenzilor de mâncare de la cantinele unor clădiri de birouri pentru a se evita cozile.

    Chiar dacă sunt importanţi, roboţii nu vor înlocui oamenii, susţin managerii hotelurilor care au apelat la asemenea angajaţi, ei fiind folosiţi mai ales în schimbul de noapte ori în perioade de vârf.

     

     

    MODĂ

    Toamnă gulerată

    Chiar dacă nu se mai vede mare lucru din ţinuta unei persoane în timpul şedinţelor online, o notă de eleganţă nu trebuie să lipsească şi ea poate să fie dată de gulere, aşa cum arată unele case de modă. Acestea, scrie Financial Times, propun în sezonul de toamnă-iarnă gulere supradimensionate, care pot face parte dintr-o rochie sau bluză, ori de sine stătătoare pentru a mai înviora un articol vestimentar vechi. În plus, un asemenea guler ţine loc şi de bijuterii. Printre cei care au acordat atenţie sporită gulerelor în acest sezon se numără Fendi, care s-a inspirat din gulerele aristocraţilor de altădată, Arket, care a optat pentru gulere mari cu nasturi de sidef, ori La Veste, care a creat gulerul „mobil”, ce poate fi mutat de la o bluză sau rochie la alta.

     

     

    RECICLARE

    Viaţă nouă pentru maşini vechi

    Unde se duc rablele când proprietarii lor se despart de ele? Cu puţin noroc, maşinile scoase la pensie se transformă – parţial — în haine, atunci când un producător auto ca Hyundai colaborează cu creatori de modă. Proiectul Hyundai, „Re:Style 2020”, presupune reutilizarea unor materiale de la centuri de siguranţă, airbaguri sau pielea de la tapiţeria scaunelor pentru articole vestimentare – de la bucăţi de centuri de siguranţă, sticlă şi burete combinate cu aur, argint, bronz şi perle la coliere şi brăţări, scrie The Independent. Printre companiile din industria modei care au participat la proiect se numără Alighieri şi E.L.V. DENIM.

     

     

    ARHITECTURĂ

    Nu numai pentru grâne

    Recuperaţi, revalorificaţi, refolosiţi! Îndemn care se aplică şi silozurilor de cereale, atunci când nu mai e nevoie de ele pentru scopul pentru care au fost construite, după cum o arată o iniţiativă din China. O firmă de arhitectură din Shanghai, Roarc Renew, a avut ideea de a transforma nişte silozuri de cărămidă dintr-un sat din China, construite în anii ’50, în Centrul de Artă TaoCang. În loc să demoleze cele două grânare, Roarc Renew a dorit să scoată în evidenţă frumuseţea cărămizii roşii din care sunt construite, transformându-le în săli de expoziţie datorită spaţiului interior mare.

  • Cine este tânăra care vinde unele dintre cele mai scumpe locuinţe din Bucuresti

    „Mania şi resentimentele nu o să-ţi folosească niciodată. Perseverenţa şi intuiţia te vor duce exact acolo unde-ţi doreşti. Nu fugi niciodată de tine şi fă-ţi timp să te asculţi!”, crede  Beatrice Dumitraşcu, VP Residential Sales & Marketing, One United Properties. Profilul ei a apărut în cea mai recentă ediţie a anuarului 105 CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS.

    „Domeniul imobiliar este o provocare zilnică, ce implică un simţ al datoriei şi o perseverenţă fără margini. Orice tranzacţie imobiliară, indiferent de valoarea ei, orice recunoaştere a brandului pe care-l promovez reprezintă în fiecare zi o realizare profesională pentru mine”, descrie Beatrice Dumitraşcu modul în care se raportează la reuşitele din carieră în prezent.

    În ceea ce priveşte diferenţele de gen, ea spune că în domeniul în care activează, a fi femeie oferă posibilitatea unei viziuni mai largi asupra pieţei de profil, provocărilor de zi cu zi, toate caracterizate de echilibru şi sinergie esenţiale în conducerea unei afaceri. „Femeile auexcelente abilităţi de comunicare şi persuasiune, iar diversitatea de gen în leadership demonstrează tocmai acest lucru.

    Cu câţiva ani în urmă citeam un studiu care anticipa că femeile vor construi cea mai mare piaţă emergentă din lume. Eu cred că este vorba mai mult despre competenţele unei persoane şi atunci comparaţiile nu ştiu dacă ne sunt neapărat de folos”, crede Beatrice Dumitraşcu.

  • Work…. de la ţară

    Bianca A. face parte din corporatiştii care au ales să părăsească aglomeraţia din Bucureşti în perioada stării de urgenţă alături de soţul ei şi fetiţa de patru ani. Ea face parte din rândul celor care au îngroşat rândurile celor care au dat viaţa de oraş pe sat – în 2019, de pildă, în jur de 113.000 de români s-au mutat de la oraşe la sate, în timp ce numai 94.000 de români s-au mutat din mediul rural în cel urban în aceeaşi perioadă, potrivit datelor Institutului Naţional de Statistică, citate de ZF într-un articol anterior.

    Tendinţa de a reveni în zona rurală nu este una nouă, numărul celor care se mută de la sat la oraş fiind mai mare decât al sătenilor urbanizaţi începând cu anul 1997. Pandemia pare însă să stimuleze mai mult acest fenomen, iar cei cu venituri peste medie, care au posibilitatea de a lucra de acasă, mizează şi ei pe întoarcerea în rural.

    „Aveam de ales între a sta doi adulţi şi un copil de patru ani într-un apartament de 70 mp care ar fi fost şi casă şi spaţiu de lucru şi loc de joacă şi a pleca la ţară, într-o casă de lângă Alexandria, cu trei dormitoare, curte mare, posibilitatea de a lucra din interior sau exterior şi de a amenaja un parc pentru cea mică. Acum ne putem bea cafeaua în curte, pe balansoar, la umbra cireşului, ne-am ocupat de grădină şi livadă iar acum avem conserve sănătoase pentru toată iarna şi am reamenajat casa pentru a o transforma dintr-una de vacanţă într-una permanentă”, povesteşte Bianca A., care lucrează pentru o corporaţie din Bucureşti unde a fost implementată „munca de acasă”.

    Munca de acasă înseamnă pe scurt locul de unde îţi asiguri existenţa. Dar înainte de a exista birouri, cei mai mulţi oameni lucrau de acasă, fie ca agricultori, fie ca meşteşugari. Iar casa, fie ea de la ţară sau nu, era proiectată pentru cel puţin 6-7 oameni. Grădina era una mare, pentru a produce suficiente legume nu doar pentru vară, ci pentru întreg anul, livada era obligatorie, la fel şi spaţiile de depozitare, unde ţăranii puneau la păstrat fânul sau dulceţurile şi desigur, butoaiele cu vin. Toţi munceau de acasă pe atunci.

    Odată cu pandemia mulţi dintre români au redescoperit confortul şi siguranţa unei case din mediul rural. Dacă înainte aceasta devenise o casă de vacanţă, de weekend, unde membrii familiei veneau pentru o masă în familie, pentru un grătar, aceasta a devenit mai nou un refugiu. Desigur, aici sunt luate în calcul imobilele care dispun de toate utilităţile necesare unui trai modern.

    Dacă o casă „normală” are de obicei o curte mai mică, de sub 500 mp – deoarece terenul în oraş sau în proximitatea unui oraş mare este scump, de ordinul zecilor sau sutelor de euro pentru un metru pătrat, casele ţărăneşti au de obicei curţi foarte mari, proiectate pentru grădinile de odinioară – au cel puţin 1.500 mp, dacă nu chiar spre 5.000 mp. Din acest motiv, curtea nu include doar casa şi anexele, ci practic un parc adevărat unde copiii se pot juca în voie fără să existe vreun pericol. Mai mult, pe timpul stării de urgenţă, adică în lunile martie, aprilie şi mai a fost exact perioada în care în mediul rural începe „sezonul”. Din februarie se plantează răsadurile cu legume, iar din aprilie sunt plantate în solarii. În martie încep primele lucrări în livadă care continuă până când se coc fructele. Poate suna plictisitor, însă aceste operaţiuni au ajutat la detaşarea de situaţia în care era Europa la acea vreme, însă o detaşare în siguranţă, fără expunere.

    În plus, munca de acasă pe o perioadă lungă într-un apartament cu 2-3 camere din Bucureşti este greu de realizat mai ales dacă sunt şi copii dornici de joacă în familie. Iar aici intervine curtea. Cu cât mai mare (şi îngrădită) cu atât mai bine. În plus, la curte există posibilitatea de a avea fără probleme câini sau pisici, partenerii ideali de joacă pentru cei mici.

    Până acum „blocajul” era impus de lipsa infrastructurii. În multe dintre satele României nu exista până de curând fibră optică pentru internet de mare viteză, necesar muncii de acasă în corporaţie sau chiar semnal 4G. Acum însă majoritatea operatorilor s-au extins şi există chiar alternative şi concurenţă pe piaţă. De asemenea, chiar dacă nu există infrastructură de utilităţi, apa curentă poate fi asigurată de fântână şi de hidrofor, canalizarea poate fi înlocuită de o fosă septică ecologică, gazele fie de butelie, fie de plită şi cuptorul electric, iar pentru încălzire centralele pe peleţi funcţionează aproape precum cele pe gaz.

    „Avantajul muncii de acasă, în special din mediul rural, este faptul că nu mai eşti «legat» de un birou toată ziua. Ai mult mai multă libertate de mişcare, iar fie că vrei său nu, faci mişcare zi de zi. În plus, ai parte de aer curat deoarece nu eşti într-o clădire de birouri cu aer recirculat din centrul poluat al Bucureştiului”, explică Bianca A.

    Sunt oameni care au constatat că este foarte greu să acomodeze serviciile desfăşurate în regim de tele muncă cu perioada în care copiii trebuie să participe la ore sau cursuri online. Copiii trebuie să se joace, iar spaţiile sunt reduse în apartamente. Aceasta a însemnat apariţia unui fenomen – mutatul la ţară sau în periferiile unor oraşe mai mici“, a explicat pentru Mediafax Bogdan Iancu, antropolog.

    În plus, în condiţiile în care au stat mai mult acasă sau şi-au schimbat domiciliul, piaţa de bricolaj a prosperat. Cu toate că cifrele oficiale nu au fost comunicate, cu privire la vânzările pe 2020, expansiunea reţelelor de bricolaj nu numai că s-a păstrat, ci chiar a accelerat.

    Şapte magazine noi cu materiale de construcţii, dintre care unul de tip outlet, au completat piaţa de bricolaj din România de la începutul anului 2020 până acum. Alte trei magazine sunt anunţate de reţeaua MAM Bricolaj, care va folosi banii dintr-un plasament la bursă pentru a finanţa extinderea reţelei. Într-un an în care construcţiile şi retailul cu materiale de profil au fost printre puţinele sectoare care au continuat să funcţioneze, în vreme ce majoritatea economiei a suferit de pe urma pandemiei, retailerii din bricolaj au apăsat pedala de acceleraţie şi au mizat pe extindere.

    Cele mai multe planuri erau lansate încă de anul trecut, însă faptul că acestea nu au fost puse „pe hold“ este un semnal bun pentru aceste sectoare. Cei patru retaileri care au investit în noi magazine au avut în 2019 o cifră de afaceri cumulată de circa 12,2 miliarde de lei (2,6 miliarde de euro).

    În bricolaj, cele mai multe magazine noi au fost puse pe harta României de fraţii Pavăl, proprietarii Dedeman, care au deschis patru unităţi. Cea mai recentă este situată în Călăraşi, o investiţie de 12 mil. euro, precedată de un magazin în zona Ghencea a Capitalei, unul în Slobozia şi unul în Zalău. Trei din cele patru inaugurări ale Dedeman au avut loc în septembrie, un ritm foarte alert, mai ales ţinând cont că în 2019, reţeaua nu s-a extins cu niciun magazin nou.

    Prin urmare, Dedeman a ajuns să numere în prezent 53 de puncte de desfacere. Singurele judeţe neacoperite de businessul pornit din Bacău sunt acum Teleorman, Giurgiu şi Covasna.

    Pe final de septembrie a avut loc şi inaugurarea unui magazin Hornbach, care a dus reţeaua la şapte unităţi în România. După o investiţie de 28,5 milioane de euro, germanii au bifat şi Oradea pe piaţa locală, iar acum au pe listă următoarele două deschideri: la Cluj-Napoca, unde au început deja construcţia unui nou magazin, şi la Constanţa, unde au ales terenul şi aşteaptă autorizaţiile necesare.

    În august, şi francezii de la Leroy Merlin au deschis un magazin nou, în zona Theodor Pallady din Bucureşti, al 18-lea al reţelei din România şi al patrulea din Bucureşti. Deschiderea a fost amânată, fiind programată iniţial mai devreme, însă pandemia a dat planurile peste cap. Odată cu această inaugurare, francezii au planuri mari de dezvoltare pe piaţa locală.

    Un magazin nou au deschis şi britanicii de la Kingfisher, proprietarii Brico Depot. Ei au ales însă să vină cu un format diferit, tip outlet de materiale de construcţii, pe care l-au ancorat“ în Chiajna, pe autostrada Bucureşti-Piteşti, la km 11-12. Acolo, produsele ajung să fie reduse cu până la 80%.