Category: Revista BM

Două generaţii de business crescute în două lumi diferite – El Doradoul afacerilor de după anii ’90 şi contextul actual. Obstacole diferite, dar aceeaşi energie care mută munţi. Şi acelaşi obiectiv: o poveste de succces, de transmis mai departe.

Business MAGAZIN i-a adus faţă în faţă, într-un cadru restrâns, pe cei mai importanţi executivi şi fondatori de companii din mediul de business cu cei care fac primul pas în management sau antreprenoriat, în cadrul galei CEO AWARDS 2020. Acesta a fost felul nostru de a sărbători exemplele de succes din business in anul 2020, incluse în două dintre proiectele noastre fanion – 100 TINERI MANAGERI DE TOP DIN ROMÂNIA şi 100 CEI MAI ADMIRAŢI CEO DIN ROMÂNIA.

În fiecare an, evenimentul CEO AWARDS recunoaşte performanţele acelor CEO care au câştigat respectul colaboratorilor, al partenerilor de afaceri, al angajaţilor şi – de ce nu? – al concurenţilor din business, ca urmare a voturilor primite din partea mediului de afaceri pentru realizarea clasamentului 100 CEI MAI ADMIRAŢI CEO DIN ROMÂNIA. Iar GALA TINERILOR MANAGERI DE TOP îi premiază pe cei mai noi manageri sau antreprenori din mediul de business. Acum am văzut cum arată podiumul când cele două lumi s-au întâlnit (fie la propriu, fizic, fie prin intermediul platformelor online care ne-au asigurat o audienţă de peste 10.000 de persoane).

În cadrul evenimentului, am organizat un panel restrâns, moderat de Cristian Hostiuc, directorul editorial al Ziarului Financiar şi de Ioana Matei, coordonatorul publicaţiei Business MAGAZIN. Au răspuns întrebărilor noastre Alexandru Bratu, CEO Jysk România şi Bulgaria (locul 4 în anuarul 100 CEI MAI ADMIRAŢI CEO DIN ROMÂNIA) şi Dragoş Anastasiu, preşedinte al grupului Eurolines (locul 10 în anuarul 100 CEI MAI ADMIRAŢI CEO DIN ROMÂNIA), iar tinerii prezenţi fizic în sală au avut ocazia să îi întrebe şi ei curiozităţile lor. Apoi, ceilalţi CEO admiraţi din top 10 şi-au transmis mesajele lor prin intermediul onlineului:

Cristian Hostiuc: Care a fost situaţia cea mai stranie cu care te-ai confruntat în aceste 7 luni?

Alexandru Bratu: Să vezi 90 de magazine închise. Nu te gândeşti (la un astfel de scenariu n. red.) pentru că chiar nu iei în calcul această posibilitate. Noi nu am fi vrut să le închidem, dar aşa a hotărât guvernul. A existat un mesaj de solidaritate şi de susţinere către colegi, eram sigur că cele două săptămâni anunţate se vor transforma într-o lună sau probabil mai mult şi a fost foarte greu. Pentru că fiecare magazin, pe lângă investiţia financiară, reprezintă şi o investiţie de timp, sufletească, sunt foarte mulţi oameni acolo care lucrează şi îşi pun speranţele în acel loc de muncă şi, dintr-o dată, acesta se închide. E foarte straniu şi frustrant, pentru că eu unul nu am înţeles de ce magazinele de electronice au fost deschise şi magazinele mele închise. Dar asta probabil că ţine de alte lucruri.

Cristian Hostiuc: Dacă ar fi să scrii tu povestea acestei perioade  – cele şapte luni pe care le-ai trăit – care ar fi titlul, cum ai caracteriza-o?

Alexandru Bratu: Unexpected. Şi frustrant. Sunt foarte multe ţări care nu au închis businessurile. Şi, normal, din perspectiva noastră ne simţim nedreptăţiţi. Cred că asta a arătat faptul că mai toate guvernele au fost nepregătite. Cred că te simţi nesigur atunci când cei care te conduc sunt nu doar confuzi, dar şi bâjbâie.

Cristian Hostiuc: Dacă ar fi să dai un sfat unui tânăr care să fie peste 20 de ani Alexandru Bratu şi să îţi ia locul la Jysk, care ar fi acesta?

Assumption is the mother of all fuckups. Ce vreau să spun este că nu trebuie să facă presupuneri, nu trebuie să meargă după turmă, nu trebuie să se ia după anumite persoane sau direcţii, trebuie să judece singuri, să analizeze singuri şi să ia decizii în cunoştinţă de cauză. Din păcate, prea mulţi tineri manageri, odată ce sunt promovaţi, au senzaţia că trebuie să facă anumite lucruri, chiar dacă nimeni nu le spune asta. Cred că cel mai bun sfat este acela de a întreba şi de a cerceta cu propria ta minte, nu de a face presupuneri. Foarte multe decizii sunt luate în urma unor presupuneri care nu au nicio bază reală.

Cristian Hostiuc: Dar tu ai ajuns aici pentru că te-a dus drumul, te-a dus valul sau pentru că ai vrut tu?

Alexandru Bratu: Aş putea să spun că aici m-a adus viaţa. Chiar am avut o discuţie cu fiica mea cea mare, de 17 ani, care e foarte preocupată şi un pic îngândurată pentru că nu ştie ce job să-şi aleagă, şi i-am spus că nici eu nu ştiu sigur dacă asta ar trebui să fac, deci, take it easy.

Dragoş Anastasiu: Asta e caracteristica momentelor prin care am trecut după Revoluţie, în care nu am avut istoric, veneam dintr-o zonă în care părinţii ne spuneau: „Mamă, ia-ţi neapărat o diplomă, şi dacă poţi să fii medic e minunat, dacă nu inginer, dacă nu, jurist, dar numai aşa ceva. Şi pur şi simplu ne-am aruncat toţi către ce-a vrut mama, ce-a vrut tata, ce-am văzut pe la unul, pe la altul. Şi, la un moment dat, unii dintre noi au descoperit că e mai bine altceva. Sigur, imaginaţi-vă cum a fost mama mea, care a plecat din România prin anii ’80, şi a avut două vise mari. Unul, să-şi salveze băieţii din România, pe mine şi pe fratele meu cu 4 ani mai mare, şi al doilea, ca unul dintre noi să devină medic, pentru că ea şi-a dorit să devină medic.

Şi cum fratele meu devenise inginer, a căzut pe mine rolul de medic, aşa că am făcut medicina. Am şi practicat medicina cam 4-5 ani, dar la un moment dat am spus: „Dar parcă nu e ce mă face pe mine foarte fericit”, chiar dacă nu pot să spun că n-am făcut-o cu plăcere. Dar cu siguranţă fără pasiune la momentul respectiv, după cum îmi dau seama acum. Şi atunci am făcut pasul ăsta către ce îmi face plăcere. De aceea suntem toţi în situaţia în care  medicii au devenit şoferi de autocar sau jurişti.

Pentru mine, să mă întorc în România şi să schimb macazul a fost cea mai bună decizie a vieţii mele. Asta nu înseamnă că decizia mamei mele de a pleca şi de a ne scoate pe noi din ţară nu a fost o decizie excepţională, numai că nu a fost a mea. Am profitat de ea foarte mult, iar cei 13 ani în Germania mi-au schimbat viaţa. Chiar dacă a fost medicină şi nu altceva, pentru mine ce am învăţat în medicină aplic şi astăzi şi principala chestiune e că am înţeles că viaţa nu e despre ce vreau eu şi ce am eu nevoie, ci e despre ce vor ceilalţi şi ce au ei nevoie, plecând de la pacienţi. Şi că trebuie să stai 24 de ore în slujba celor din jurul tău.

Nu mi-am dat seama de asta când eram medic, mi-am dat seama mai târziu, dar în business, de fapt despre asta este. Nu este despre tine şi despre bani, ci despre ce poţi să faci pentru ceilalţi. Şi dacă înţelegi asta destul de repede vei observa că lucrurile se-ntorc. „What can I do for you?” se se duce către „What’s in it for me?”. „What’s in it for me?” este o consecinţă a „What can I do for you?”. Eu am înţeles asta destul de târziu, trebuie să recunosc. În momentul în care înţelegi asta se schimbă percepţia despre business, despre viaţă şi vei fi mai fericit.

Cristian Hostiuc: Care a fost, Alex, cea mai tensionată, dramatică decizie pe care ai luat-o în cariera ta de CEO al Jysk?

Alexandru Bratu: Cred că momentul în care am fost alături de celebrul Ştefan Mandachi în iniţiativa cu „15 minute” de acum 2 ani. Am fost prima companie mare, internaţională, care s-a alăturat demersului şi a spus că „Da, vrem şi noi acelaşi lucru. Şi a fost un moment tensionat pentru că, totuşi, încercăm să ne ţinem departe de politică, pe de altă parte recunoaştem că neputinţa şi incompetenţa multora ne afectează în mod direct. A fost un moment destul de dificil, dar am spus că „No guts, no glory” (Fără tupeu nu ai parte de glorie – n. red.).

Cristian Hostiuc: Dragoş, pentru tine?

Dragoş Anastasiu: Au fost multe în 27 de ani de când iau decizii. În viaţa mea, decizia cea mai grea a fost să renunţ la Germania şi la medicină. Schimbi ţara, schimbi meseria, cu un copil de 2 ani. Nu a fost uşor. Dar până la urmă s-a dovedit a fi şi cea mai bună decizie. Acum nu ştiu dacă aş mai lua-o, cu mintea de acum. Că nu aveam business plan. Eu acum îi învăţ pe cei tineri să nu se arunce chiar aşa, cum m-am aruncat eu. În mod normal niciun om sănătos nu face chiar aşa. Dar atunci a venit pur şi simplu din burtă ideea că asta e pentru mine. Am simţit la un moment dat că trebuie să fac asta, că dacă nu o făceam atunci nu o mai făceam niciodată. Am citit de curând o definiţie a antreprenorului sau a antreprenoriatului: Antreprenor e cel care se duce într-o sală cu bazine de înot pentru sărituri şi se duce la trambulina de 10 metri şi sare. Doar că atunci când a sărit vede ceva. Că nu e apă în bazin. Şi cumva trebuie să supravieţuiască, să găsească soluţii. Exact aşa am fost. Eu mă regăsesc în definiţia aceasta. În 1995 am sărit şi nu era apă. Dar spiritul antreprenorial m-a ajutat.

Cristian Hostiuc: Sunteţi două personalităţi diferite. Tu eşti antreprenor, ai avut afacerea ta, ai crescut-o, ai vândut-o, ai avut o şansă fabuloasă să o vinzi la timp, dacă nu, acum erai mort şi îngropat, ca să zic aşa, iar tu eşti manager. Dacă ar fi să îţi alegi tu un business pe care să-l fi făcut, care ar fi acela? Şi invers. Dacă ar fi tu să conduci o companie, care ar fi fost?

Alexandru Bratu: Mi-e foarte greu să mă văd departe de retail. Eu sunt şi muzicant în timpul liber. Este o pasiune mai veche. Compun, scriu, produc muzică, deci probabil că mi-aş fi ales ceva în zona asta.

Dragoş Anastasiu: Vreau să mărturisesc că au fost foarte multe momente în viaţa mea, din ultimii 25 de ani, în care mi-am dorit din toată inima să fiu manager şi nu antreprenor. Mi-am dorit să am pe cine să întreb. Şi nu aveam pe cine să întreb, noi nu aveam nici mentori. Noi nu ne ştiam între noi, nu aveam pe cine să întrebăm, nu aveam mentori, nu aveam şefi. Aici vreau să vă fac un compliment. Aţi contribuit ca noi, cei din mediul de afaceri românesc, fie manageri, fie antreprenori, să formeze încet încet o familie. Asta nu se întâmpla în urmă cu 5 sau 10 ani. Nici noi între noi nu interacţionam. Coaliţia pentru Dezvoltarea României ne-a ajutat, evenimentele voastre ne-au ajutat foarte mult. Cred că acesta e cel mai important lucru care s-a întâmplat în ultimii ani cu mediul de afaceri. S-a creat o familie, am lucrat împreună, ne-am cunoscut, am schimbat păreri. Şi acum aş vrea să spun ce fel de companie mi-aş dori să conduc. Untold. Mi-ar plăcea să conduc o companie cu tineri efervescenţi, disruptivi, care nu ştiu „nu”, şi care ţintesc sus şi fac. Mi se pare senzaţional. La un moment dat căutau un business developer dar nu vândusem încă. Şi mai în glumă, mai în serios, am zis. „Băi, dar pe mine mă luaţi?” Dar nu cred că m-ar lua. Ăsta e tipul de companie pe care mi-ar plăcea s-o conduc. De oameni tineri, entuziaşti, care vor să se internaţionalizeze. Dacă aş fi între ei aş întineri.

Întrebări de la tinerii manageri de top prezenţi în sală: Claudia Tamaşi, country manager, Codecool România, Adina Călin, director direcţia produse şi servicii bancare, CEC Bank, Vlad Deliu, corporate & health director NN, Mihai Murgu, partener PCF Investment Banking.

Claudia Tamaşi: Cred că în restul zilelor din an, când nu sărbătorim, sunt multe costuri pe care le plătim fiind în topul şi în clasamentul celor mai buni manageri. Mă întrebam dacă sunteţi dispus să împărtăşiţi cu noi un preţ pe care l-aţi plătit şi dacă aţi face diferit pe viitor, cum l-aţi gestiona altfel. A fost o cădere mare, aţi suferit o dezamăgire mare personală. Cum v-aţi calibrat şi ce aţi face diferit?

Alexandru Bratu: Trebuie să fii permanent disponibil pentru colegii tăi, trebuie să fii prezent. Este o mare diferenţă atunci când ai un meeting mare cu 100 de colegi din toată ţara şi eşti şi liderul de opinie şi conduci discuţiile, este foarte diferit atunci când eşti în sală la un eveniment şi nu trebuie să interacţionezi foarte mult. Disponibilitatea ta personală trebuie să fie foarte, foarte mare pentru că sunt foarte mulţi ochi care te întreabă din priviri, te ascultă, îşi modelează atitudinea după tine, şi asta implică o mare responsabilitate.

Dragoş Anastasiu: Eu n-am simţit că am plătit un cost pentru că şi cele 16 ore pe zi în medie, inclusiv cu medicina, 30 şi ceva de ani, au fost plăcere. În schimb, indirect am plătit un cost, şi anume cel al familiei şi al depărtării de copil, şi cu siguranţă aici aş face lucrurile puţin altfel, dar a fost o chestiune asumată şi mă bucur că până la urmă relaţia cu copilul e una excepţională chiar dacă nu a fost foarte apropiată. Iar ca un cost real şi pentru mine cea mai mare zguduire şi dezamăgire a fost când Consiliul Concurenţei m-a amendat cu 1,2 milioane de euro şi nu banii au fost pentru mine marea dezamăgire, ci nedreptatea pe care am simţit-o în momentul respectiv, pentru că totul s-a întâmplat pe baza unei legislaţii proaste în România, noi la ANAT încercând să găsim soluţii pe baza unei legislaţii proaste şi încălcând într-adevăr litera legii, dar fără niciun fel de intenţii şi fără niciun fel de efect. Acela a fost singurul moment, şi a durat vreo două-trei săptămâni, în care am zis că eu nu mai am ce căuta în ţara asta. Eu care am promovat reîntoarcerea în ţară, faptul că sunt oportunităţi, mi-a luat trei săptămâni să mă redresez, trei săptămâni de nesomn. Dar am trecut peste. Oricum investigaţia m-a făcut să grăbesc procesul de vânzare, acum aş fi pierdut multe milioane dacă nu aş fi vândut. Eu cred că dacă noi facem cu plăcere ceea ce facem şi suntem cinstiţi şi oneşti nu avem cum să eşuăm. Un alt lucru pe care l-am înţeles foarte târziu e că dintr-o întrebare se poate naşte ceva. De la căsătorie până la business sau la prietenie. Ţineţi minte: 3 secunde.

Adina Călin: Care sunt aşteptările voastre ca oameni de business de la partenerul-bancă în următoarea perioadă?

Alexandru Bratu: Eu am o poveste foarte fericită, noi nu avem credite, deci pentru mine banca doar colectează vânzările şi cam atât. Dar în general noi avem aşteptări foarte bune pentru că vindem produse de casă destinate căminului, multă lume şi-a mutat biroul acasă, multă lume petrece mai mult timp acasă, nu mai cheltuie în turism ci în casă, şi vânzările sunt foarte bune. Până la urmă nevoia de a avea o saltea, o plapumă, o pernă, un dulap sunt constante şi noi suntem aici să le îndeplinim. La relaţia cu banca ne dorim un comision cât mai mic la plata cu cardul.

Dragoş Anastasiu: Dificil. Sunt dintre cei care au apărat mereu băncile în faţa atacurilor, câteodată mârşave, ale unora sau altora, inclusiv ale politicienilor, şi am fost unul dintre cei care au spus că băncile sunt partenerii noştri, fără bănci nu se poate, am apărat sistemul bancar. Asta nu înseamnă că nu am fost foarte des dezamăgit şi greu dezamăgit. Şi eu sunt acum în fericita situaţie în care nu am niciun credit şi, chiar dacă nu am neapărată nevoie să fac o chestie în plus la Green Village, m-am dus către o bancă pentru un credit pe 7 ani, şi răspunsul a fost că HoReCa nu intră în discuţie. La nivelul ăsta. Nu tu Anastasiu, nu tu Eurolines, nu tu Green Vilage, ci HoReCa. Aşa ceva e dezamăgitor pentru mine. Şi faptul că tot ce înseamnă turism, HoReCa sau ospitalitate, inclusiv la IMM Invest, mulţi s-au calificat, dar ulterior băncile au spus „nu”. E dezamăgitor. Le înţeleg cumva, pentru că au în momentul de faţă de unde să aleagă, dar întăreşte ideea că banca îţi dă umbrelă numai când e soare şi ţi-o ia când e urât afară: Cred că tot ce înseamnă evaluare la risc, managerul care n-a fost în viaţa lui în business, în firma respectivă, şi ia totuşi decizii, că e riscant sau nu e riscant, aşa ceva nu mai este pentru 2020 şi noi nu avem acces la cei care fac evaluările de risc. Nu cred că asta e calea. Ar trebui să schimbăm.

Alexandru Bratu: Aş putea să adaug şi eu că băncile se confruntă cu un disruption major şi astfel de exemple sunt exact motivul pentru care vor dispărea, îşi vor reduce semnificativ expunerile, îşi vor schimba felul în care fac business, pentru că sunt complet deconectaţi de la momentul actual în care poţi să-ţi faci finanţare şi altfel, în condiţiile în care există aplicaţii, există fintech-uri care îi vor înlocui cu succes. N-aş vrea să fiu în banking în momentul ăsta.

Dragoş Anastasiu: Ultimul comentariu este că nu trebuie să generalizăm.. La nişte bănci în România cam aşa se pune problema. Dar asta nu înseamnă că aşa se întâmplă la toate. Şi, iarăşi vin şi spun, sunt oameni şi oameni în cadrul aceleiaşi bănci şi iarăşi ne întoarcem la ideea de încredere. Dacă există încredere de la cel care vorbeşte cu tine în bancă până la şeful băncii sau la cel de la risc, această încredere se transformă în business, dacă nu, nu. Dar cred că trebuie să lucrăm împreună la baza de încredere.

Mihai Murgu (către Dragoş Anastasiu): Spuneai mai devreme că te-ai confruntat cu o serie de probleme din cauza cadrului legislativ defectuos. Având în vedere că voi sunteţi până la urmă nişte persoane cu o influenţă suficient de mare, care sunt demersurile pe care le faceţi ca să schimbaţi acest cadru legislativ defectuos din România?

Dragoş Anastasiu: Demersurile sunt multe şi destul de consistente. Nu în ultimul rând prin coaliţia pentru dezvoltarea României, despre care vă invit să vă informaţi, Camera de Comerţ Româno-Germană face parte din Coaliţia pentru dezvoltarea României, şi acolo avem 14 taskforce-uri în oglindă, cu ministerele, şi stăm permanent în legătură cu miniştrii şi cu prim-ministrul, ne vedem o dată pe lună. Sunt lucruri pe care reuşim să le schimbăm. Eforturile sunt extrem de mari în comparaţie cu succesul. Odată pentru că se tot schimbă la nivel de şefi, iar în România toată lumea se uită la şef, şi în al doilea rând pentru că şi-aici există lipsă de încredere şi de fapt, când mergem acolo, suntem priviţi aşa…„Dar oare ce mai vor şi ăştia, iar vor ceva pentru ei?”. Dar putem să schimbăm lucruri. Lucrăm inclusiv la comunicare şi la mentalitatea celor cu care noi interacţionăm, în sensul de mentalitate deschisă, şi putem să venim cu lucruri noi. Avem liste întregi de probleme, de simplificare, de digitalizare, de schimbare de legislaţie specifică şi generală, de la legea dialogului social care ne paşte acum. Sunt foarte mulţi oameni voluntari care se ocupă cu treaba asta.

Vlad Deliu: Ce credeţi că face o echipă să fie bună sau de succes?

Alexandru Bratu: Trebuie să fie omogenă, compactă, să aibă cam aceleaşi obiective. Când vorbim de echipe, după părerea mea o echipă adevărată nu are mai mult de şapte-opt membri. Orice alt grup mai mare de atât nu se mai numeşte echipă. Evident că într-o companie pot exista mai multe echipe care au o sinergie şi lucrează bine împreună şi comunică foarte bine. Cultura organizaţională este iarăşi foarte importantă. Trebuie să ai o companie în care oamenii nu se tem să îşi spună părerea, să spună că nu sunt de acord cu unele decizii, să îşi susţină opiniile. Cred că trebuie să îi faci să se simtă foarte bine şi în largul lor. Şi descătuşaţi de cât mai multe complexe, reguli şi proceduri nocive pentru orice organizaţie. Pentru că în toate organizaţiile cred că putem găsi o tonă de reguli care nu au nicio logică dar sunt acolo, împământenite de cine ştie când.

Cristian Hostiuc: Crezi că poţi să faci lucruri mari fără să fii dictator?

Alexandru Bratu: Trebuie să ştii când să spui „Acum facem cum am spus eu” şi trebuie să ştii când să iniţiezi dialogul şi să îi laşi pe ceilalţi să conducă discuţiile. Eu am un stil complet opus celor din altă generaţie, în care totul trecea pe la ei. CEO-ul care era expert şi în marketing şi în financiar şi în vânzări – el le ştia pe toate – şi ceilalţi funcţionau ca un fel de asistenţi: Eu fac altfel. Eu cred că toţi oamenii cu care lucrez sunt mult mai buni decât mine în domeniul lor şi încerc să le acord susţinerea din perspectiva mea, din perspectiva strategică a grupului, dar trebuie să le dăm încredere oamenilor şi să îi responsabilizăm prin deciziile pe care le iau. Nu trebuie să le luăm faţa, sau să treacă totul pe la noi, pentru că asta este extrem de nociv.

Dragoş Anastasiu: Fundamentul oricărei echipe este încrederea. Într-o societate în care noi nu avem încredere în general. Suntem lipsiţi de acest sentiment. Încrederea de sine în România e relativ scăzută. E măsurată. Cred că dacă vom înţelege măcar lucrul acesta vom înţelege în ce trăim. Nu avem încredere. Şi atunci e greu să faci echipe. Şi atunci, răspunsul meu la întrebarea ta – aspectul cu dictatorul cred că s-a schimbat în România. Sunt de acord că în primii 20 de ani după Revoluţie se făcea mai bine treaba cu biciul, dar cu generaţia nouă nu ai nicio şansă. Şi aici este a doua chestiune pentru succesul unei echipe, ca ea să înţeleagă de ce, care e menirea şi sensul echipei respective, şi să şi-l asume, trebuie să fie un sens important. Generaţiile mai tinere vor să facă lucruri mari. Se spune că nu au interes. E greşeala generaţiei mele care spune: „Eu le ofer de toate şi ei n-au interes”. Tu le oferi ce crezi tu că ar avea importanţă pentru ei. Dar ce au ei nevoie este altceva. Hai să ne întrebăm ce oferim noi.

Apropo de sfaturi. Cred că ce m-a deosebit pe mine în succesul pe care l-am avut aşa cum a fost, mare, mic, a fost că am acordat încredere. Şi care a fost de multe ori dezamăgitoare: Dar am continuat să ofer încredere, în felul ăsta am putut să şi deleg, am putut să ajung şi la peste 20 de companii şi am putut să creştem, versus, să n-ai încredere, şi asta înseamnă că nu poţi să delegi, şi atunci faci o chestie mică unde eşti tu de dimineaţă până seara, ceea ce nu-i de blamat, dar nu a fost ce mi-am dorit eu. Am acordat această încredere într-o societate în care ea nu se acordă. În societate nu avem încredere şi în familie suntem contopiţi. Trebuie să lucrăm la asta. Exact în inversul mersului societăţii. Şi atunci vom avea succes, iar societatea se va îndrepta către stilul acesta, nu dictatorial, ci autonom. Indivizi autonomi care să aibă încredere, sentimentul de încredere, planuri măreţe şi să înţeleagă că nu pot face totul decât împreună cu ceilalţi.

Horia Ciorcilă, preşedinte Consiliul de Administraţie, Banca Transilvania: Lumea este într-o schimbare continuă, cu o viteză fără precedent. Care e mesajul meu pentru tineri, mai ales pentru cei din business? Să încerce să fie cât mai adaptabili, deschişi la schimbări şi la încercări care să le asigure experienţe diferite. Ideal ar fi să facă ceea ce le place pentru că pasiunea face întotdeauna diferenţa. Să ştie să îşi aleagă prietenii, să se înconjoare de oameni de calitate, care să îi ajute să crească şi de la care să aibă ce învăţa mereu. Educaţia este esenţială în toate formele ei pentru a fi cât mai bine pregătiţi, dar şi pentru a avea o minte deschisă şi curaj să treacă peste provocări. Adevăratul challenge ni-l dă viaţa.

Fady Chreih, CEO Regina Maria: Mulţumesc pentru această recunoaştere. Nu este doar a mea. Este o recunoaştere a celor aproape 7.000 de angajaţi şi colaboratori care construiesc zi de zi reţeaua de sănătate Regina Maria. M-am gândit să împărtăşesc cu voi în seara aceasta două din cele şase valori care mă caracterizează. Cred foarte mult că trebuie să ne trăim atât viaţa personală cât şi cea profesională bazându-ne pe un set foarte clar de valori. Iar când totul în jurul nostru se schimbă cu o viteză nemaiîntâlnită până acum, cred că cele mai importante lucruri, de bază, sunt valorile în care credem. Iar prima este învăţarea continuă. Să îţi păstrezi curiozitatea, să-ţi păstrezi interesul de a afla, de a descoperi, de a învăţa ceva nou, de a creşte din punct de vedere profesional, şi mai important, personal. Iar a doua valoare este să fii bun. Când lucrurile nu ies aşa cum ţi-ai imaginat, sau când ies exact cum ţi-ai imaginat, nu uita să fii bun cu cei din jurul tău. Şi când spun cei din jurul tău nu mă refer numai la familia ta, la prietenii tăi, ci mă refer la comunitatea din care faci parte. Iar în momentul în care din ce în ce mai mulţi dintre noi vom fi mai buni, atunci şi comunitatea din care facem parte va fi mai bună. Mulţumesc Business Magazin pentru acest premiu şi sănătate tuturor!