Atunci când oamenii se tem să iasă din casă după cumpărături sau nu o duc tocmai bine din cauza situaţiei economice, se găseşte cineva care să ajute, măcar cu mâncare dacă nu şi cu altceva. O astfel de iniţiativă a avut o americancă, Rhiannon Menn din San Diego, care a demarat un nou proiect pe timp de pandemie. Aceasta, scrie Washington Post, s-a gândit să prepare lasagna şi s-o dea celor care au nevoie de alimente, începând să anunţe ce are de oferit pe grupuri de Facebook din zona ei. Iniţiativa s-a bucurat de succes, unii cerând de mâncare, alţii oferindu-se să gătească şi ei lasagna pentru alte persoane, şi astfel a luat naştere „Lasagna Love”, care numără peste 4.000 voluntari nu numai de la San Diego, ci şi în fiecare stat al SUA.
Category: Revista BM
-
Când inspiraţia pluteşte
Cazul răţuştelor de baie ajunse în apele oceanului în urma unei furtuni este bine cunoscut. Înainte de el însă, în ocean au căzut cinci containere, în care, printre altele, se aflau peste 60.000 de pantofi sport Nike destinaţi pieţei americane. Ambele incidente i-au permis unui oceanograf american, Curtis Ebbesmeyer, să studieze curenţii oceanici cu ajutorul obiectelor căzute peste bord, iar cel de-al doilea întreprinzătorilor să adune pantofii ajunşi pe ţărm, să-i cureţe şi să-i vândă colecţionarilor, fiind şi sursă de inspiraţie pentru un artist american, Andy Yoder. Acesta, scrie New York Times, a recreat circa 250 de copii ale unor modele Nike, folosind pentru aceasta deşeuri reciclate, ca să atragă atenţia asupra degradării mediului marin. Creaţiile sale au fost apoi grupate într-o expoziţie intitulată „Andy Yoder: Overboard” de la Brattleboro Museum & Art Center, care se poate vizita şi online.
-
Afacerea pentru care pandemia de COVID-19 a fost cel mai bun lucru. Aceasta a crescut într-un ritm alert
În timp ce pe unii jucători pandemia de COVID-19 i-a obligat să tragă obloanele, pentru alţii a turnat apă la rădăcină, multe businessuri înflorind în noul context financiar. Este şi cazul Glovo România, una dintre cele mai importante companii din piaţa locală de servicii de livrare rapidă.
2020 este un an foarte surprinzător pentru noi. Ne aşteptăm să evoluăm, pandemia ne-a avansat cu şase luni în dezvoltarea businessului”, a declarat Victor Răcariu, general manager Glovo CEE, în cadrul unei conferinţe de presă organizate recent.
Deşi „departe de mine că cineva va ieşi câştigător din toată povestea asta”, după cum s-a exprimat executivul în evenimentului, referindu-se la contextul actual în care se află mediul de business, compania pe care o conduce se numără totuşi printre câştigătorii actualei crize, după ce riscul infectării cu virusul SARS-CoV-2 şi măsurile impuse de autorităţi în prima parte a anului i-au determinat pe români să rărească vizitele la cumpărături sau ieşirile la terase. Această creştere a venit, însă, după „o scădere foarte accentuată”, înregistrată la începutul anului, „probabil, pe baza unui aprovizionări foarte abundente a oamenilor înainte de a fi închis totul, cam dpuă săptămâni, până au rămas fără produse, şi au început să iasă sau să comande.”
De la începutul anului, peisajul local al serviciilor de livrare s-a schimbat radical. Am asistat atât la exituri, cum e cazul celor de la Uber Eats, cât şi la noi apariţii, precum Bolt, la rebranduiri, şi aici avem exemplul Tazz by Emag, fostă EuCeMananc, dar şi la extinderi. Parte a ultimei categorii, după un an în care a înregistrat o cifră de afaceri de 32,3 milioane de lei, dar şi pierderi de 30,8 milioane de lei potrivit datelor publicate pe site-ul Ministerului Finanţelor Publice, platforma Glovo România, parte a companiei spaniole Glovo, raportează anul acesta o expansiune puternică a prezenţei în piaţa locală, în 23 de localităţi noi, dar şi o creştere cu 400% a valorii tranzacţionate faţă de anul trecut, până la 150 de milioane de euro, cât estimează reprezentanţii businessului pentru sfârşitul acestui an. „Am reuşit să ne extindem foarte digitalizat.
Discuţiile cu restaurantele au fost prin telefon, curierii au participat la cursuri online pentru a învăţa cum funcţionează aplicaţia. Investiţia a fost mică, motiv pentru care am putut să ne extindem. Am intrat în câte trei oraşe pe săptămână”, spune executivul fără să ofere cifre pentru investiţiile realizate.
Potrivit lui Răcariu, odată cu instaurarea stării de urgenţă şi a adoptării măsurilor de distanţare socială, clienţii au început să apeleze din ce în ce mai des la serviciile platformei, aşteptările sale pentru acest an vizând atingerea unui număr de 10 milioane de comenzi. Portofoliul local de parteneri include aproximativ 2.500 de businessuri, printre care restaurante, jucători din retailul alimentar şi farmacii. „Viziunea noastră este să avem pe platformă orice magazin de la care oamenii pot achiziţiona ceva. Zona de restaurante este cea mai mare, anul acesta am adus în platformă peste 1.500 de restaurante.” Fără a oferi cifre legate de comisioanele practicate, executivul spune că acestea variază în funcţie de mai multe aspecte. „Spre exemplu, doi factori importanţi sunt specificul restaurantului şi oraşul în care se află. Iar acestora li se mai adaugă alte criterii precum poziţionarea, dacă deţine flotă proprie şi livrează cu aceasta. Chiar şi dacă vrem să vorbim de cât câştigă un curier, venitul acestuia depinde de anumite variabile şi nu putem oferi o valoare specifică, pentru că aceasta se schimbă şi evoluează constant.”Faţă de perioada pre pandemie, Victor Răcariu notează că în obiceiul de consum al clienţilor s-au remarcat îndeosebi schimbări de volum, şi asta mai cu seamă la începutul crizei sanitare. „Dacă vorbim de supermarketuri, oamenii cumpără cam aceleaşi produse, însă într-o cantitate mult mai mare – cele mai frecvente aici sunt bananele şi apa”, urmate de sucuri. În schimb, pe zona de restaurante, „un lucru cred că o să rămână constant indiferent de perioada în care ne aflăm”, adaugă el: „iubirea oamenilor pentru burgeri, pizza, paste şi shaorma.” Valoarea medie a unei comenzi plasate în aplicaţia Glovo a fost anul acesta de 65 de lei la nivelul Capitalei şi de 56 de lei în celelalte oraşe, cu o comandă record de 3.800 de lei, iar cele mai populare intervale orare au fost 11:00-13:00 şi 18:00-20:00. În ceea ce priveşte oraşele cu cel mai mare număr de comenzi plasate, acestea sunt Bucureşti, Timişoara şi Cluj, urmate de Braşov, Iaşi, Constanţa şi Craiova.
Comparativ cu celelalte pieţe din CEE pe care le conduce (Croaţia, Serbia, şi, proaspăt adăugată în portofoliu, Republica Moldova), Răcariu spune că România este de departe cea mai mare piaţă de desfacere pentru Glovo, cea mai veche şi, nu în ultimul rând, cu cea mai mare populaţie. „Dacă în România, valoarea tranzacţionată prin intermediul aplicaţiei se va ridica la 150 milioane de euro până la finalul anului, estimarea pentru celelalte pieţe este de 40 de milioane de euro pentru 2020.” În general, produsele cel mai frecvent cumpărate sunt similare în toate ţările, notează executivul. „Există, desigur, produse specifice – de exemplu, Ćevapi în Serbia şi Boškarin în Croaţia. Ca un punct comun al zonei CEE, toate ţările din regiune sunt mari consumatoare de carne.”
Deşi businessul a mers pe o pantă ascendentă, Victor Răcariu spune că anul acesta nu a fost însă lipsit de provocări. „Prima provocare pentru mine a fost de a prevedea şi gestiona corect şi eficient ce se întâmplă în industria HoReCa, deoarece nu mai ştiam cu exactitate ce restaurante sunt deschise şi cum putem să le ajutăm să livreze cât mai profitabil şi să fie în continuare alături de clienţii lor. Ulterior, am observat cum a crescut zona de livrări din supermarket, care, din punctul meu de vedere, sunt cele mai grele livrări din tot e-commerce-ul. Dacă un utilizator Glovo comandă 50 de produse, iar unul dintre produse, un avocado, spre exemplu, arată mai puţin bine, atunci toată experienţa poate fi neplăcută. Aici încă mai avem mult de lucrat şi de învăţat astfel încât să oferim mereu cea mai bună experienţă clienţilor”, explică el. O altă provocare pe care o menţionează a fost lucratul de acasă, „cel puţin la începutul pandemiei. Acum ne-am dat seama de cum putem să lucrăm cât mai bine şi eficient împreună. Cred că un secret este să le acorzi încredere oamenilor din jurul tău, să îi implici în mod real şi să îi ajuţi sa vadă că ceea ce fac ei are un impact foarte mare în business.” În ceea ce-l priveşte, executivul, care a fost, de altfel, şi primul angajat din piaţa locală, încă din mai 2018, de când a fost lansată aplicaţia, spune că agenda nu i s-a schimbat foarte mult pentru că în general o controlează extrem de bine şi îşi alocă un spaţiu suficient pentru gândire, în linişte. „E adevărat, acum, toamna, este o perioadă mult mai încărcată pentru că au fost destul de multe proiecte care se derulau simultan.”
În prezent, echipa locală a companiei este formată din 45 de angajaţi cărora li se mai adaugă 20 de persoane care lucrează în telesales şi content, „surse externe, dar care lucrează direct cu echipa noastră, sub managementul nostru. Acestei echipe mari i se adaugă alţi 140 de colegi, care lucrează în call center.” Cei peste 40.000 de curieri înscrişi pe platforma Glovo – 13.000 în Capitală şi 27.000 în provincie – dintre care 5.000 activi săptămânal, nu au statutul de angajaţi cu carte de muncă, ci doar de colaboratori, unii fiind angajaţi de alte firme, în timp ce alţii lucrează prin PFA-uri. Potrivit estimărilor reprezentanţilor companiei, aceştia vor înregistra în 2020 venituri cumulate de circa 23 de milioane de euro. Exclusivismul nu este însă o cerinţă pentru încheierea unei colaborări. „Cel mai probabil majoritatea curierilor care fac acest serviciu de mult timp au încercat toate platformele disponibile până acum. Nu avem un număr exact, dar ştim curieri parteneri care activează în timpul săptămânii pe Glovo, iar în weekend cu altă platformă de delivery.”
Prezentă astăzi în 33 de oraşe, compania are în plan extinderea în alte 32 de localităţi în 2021. Când vine vorba de valoarea tranzacţionată, obiectivele sunt la fel de ambiţioase, reprezentanţii businessului vizând o evoluţie de până la 230 de milioane de euro anul viitor. În ceea ce priveşte aplicaţia Glovo, estimările companiei prevăd în 2021 o creştere cu 1 milion de descărcări, până la 3 milioane. Tot pentru anul viitor, reprezentanţii companiei intenţionează să deschidă în Capitală şi împrejurimi, în zone cu densitate mare a populaţiei, dar cu număr redus de restaurante, precum Bucureştii Noi, Pantelimon sau Popeşti-Leordeni, trei „cook rooms”, mici bucătării pe care să le subînchirieze restaurantelor, cu scopul de a prepara produsele destinate exclusiv livrării. „Investiţia într-o cook room va fi în jurul sumei de 150.000 şi 200.000 de euro”, precizează şeful Glovo.
Pe plan internaţional, start-up-ul lansat în Barcelona în urmă cu 5 ani şi prezent astăzi în 28 de pieţe din Europa, Orientul Mijlociu, America de Sud şi Africa are un portofoliu de peste 25.000 de parteneri asociaţi şi funcţionează cu un număr de 50.000 de curieri, înregistrând, lunar, peste 2,5 milioane de utilizatori activi.
-
Cum am început să produc în România: Poveştile micilor producători aflaţi la început de drum, de la investiţia iniţială la viziunea pe termen lung
Românii care aleg să fie producători în România au în faţă o ocazie unică în ultimul deceniu, după ce criza generată de pandemia de Covid-19 a readus la suprafaţă solidaritatea consumatorilor faţă de producătorii locali.
Economia României duce lipsă de procesatori locali, ceea ce face ca materiile prime din sectorul agricol să fie vândute prea mult în formă brută şi prea puţin într-o formă procesată, care aduce valoare adăugată. Micii producători ar putea fi răspunsul la această problemă, iar Business Magazin a hotărât să ilustreze începutul de drum al unor producători locali.
„Am ales să produc în România pentru că e ţara noastră, aici trăim şi consider că este un lucru normal să muncim tot aici”; „Producem în România pentru că ne dorim să susţinem economia locală, dar şi pentru că aici locuim”; „Am ales să producem în România pentru că înclinaţia către producţie şi antreprenoriat este o moştenire de familie”.
Aşa răspund trei producători locali care au ales să fabrice în România lactate, dulceaţă, zacuscă sau bere artizanală, care şi-au dezvoltat propriile capacităţi de procesare, au deschis canale de vânzare şi au intrat astfel în marea economie a micilor producători.
În 2013, în orăşelul Săveni din judeţul Botoşani se năştea ideea lactatelor Viofanny, iar familia Şfabu pregătea implementarea ideii care s-a concretizat în 2014. Astăzi, compania a devenit cunoscută pentru că este unul dintre producătorii Caşcavalului de Săveni, un produs atestat tradiţional.
„Decizia de a începe să producem a fost una uşoară, deoarece se baza pe experienţa şi pasiunea noastră, noi provenim din familii de producători de brânzeturi. Din momentul în care ne-am hotărât să ne orientăm spre producţia brânzeturilor şi până la prima rotiţă de caşcaval Viofanny comercializată a trecut aproximativ jumătate de an, timp în care ne-am axat pe îndeplinirea tuturor formalităţilor legale necesare funcţionării”, a explicat Ştefaniea Şfabu, cofondator al companiei Viofanny, pentru Business Magazin.
Investiţiile şi fondurile necesare pentru investiţii sunt printre principalele probleme pe care le reclamă fermierii care nu intră în producţie, cât şi antreprenorii care dezbat motivele pentru care nu produc mai mult sau deloc în România.
În cazul familiei Şfabu, investiţia s-a derulat în „paşi mici” şi a început cu o investiţie de 50.000 de lei din propriile economii, prin care a fost amenajată o hală de lucru unde se puteau procesa circa 400-500 de litri de lapte pe zi.
„Cantitatea de lapte procesată ne asigura o capacitate de producţie de 35-40 kg pe zi. Iniţial, am investit economiile pe care le aveam pentru a începe producţia. Ulterior, am apelat la un credit bancar pentru extindere şi ne-am axat mereu pe reinvestirea unui procent din profit”, a spus Ştefaniea Şfabu, care estimează că investiţia iniţială s-a amortizat în
2-3 ani.Astăzi producţia a crescut şi a ajuns la 7-8 tone pe an, iar micii producători au ajuns în punctul în care susţin alţi mici producători. Aşa cum arată premisa de la care a pornit incursiunea Business Magazin, România duce lipsă de procesatori, iar micii producători vând la preţuri foarte mici materia primă sau ajung să rămână cu ea. În acest sens, producătorii locali ar putea fi o soluţie pentru fermierii locali.
„Ne-am orientat spre materie primă provenită din ferma proprie şi de la micii fermieri din zonă. Chiar şi în prezent ne axăm pe sprijinirea micilor producători din judeţ şi alegem să colectăm laptele de la fermele acestora”, a adăugat cofondatoarea Viofanny.
Primele rotiţe de caşcaval au ajuns la cunoştinţe şi prieteni, îşi aminteşte Ştefaniea Şfabu, iar apoi au urmat târgurile de profil, precum şi primele solicitări din partea magazinelor de cartier şi a băcăniilor – micii comercianţi tradiţionali care au o cotă de piaţă de aproape 40% în comerţul alimentar din România.
Vânzările în creştere au împins compania şi spre investiţii în două puncte proprii de desfacere, mai întâi în oraşul Botoşani, apoi în oraşul Suceava. Totodată, contextul creat de pandemie a adus o accelerare a vânzărilor din online, în contextul în care toată piaţa de comerţ online din România a crescut cu 28% în 2020, la 5,5 miliarde euro, conform estimărilor jucătorilor din piaţă.
Astfel, din ideea care s-a născut în 2013 într-un mic orăşel din Botoşani, lactatele Viofanny a fost comandate în 2020 în mai multe colţuri ale ţării, în oraşe precum Bucureşti, Braşov, Constanţa, Orşova sau Reşiţa.
Drumul spre producţie nu este unul fără provocări, iar în cazul familiei Şfabu acestea s-au concretizat printr-un timp îndelungat pentru obţinerea tuturor autorizaţiilor şi avizelor necesare funcţionării. Pe parcurs, provocările au mai apărut fie în ceea ce priveşte canalele de vânzare şi identificarea unui număr cât mai mare de parteneri, fie în ceea ce priveşte angajarea unor oameni calificaţi din piaţa muncii.
„Am început cu un test”
Nimeni nu garantează succesul unui produs sau al unui business, iar micii producători nu îşi permit să investească sute de mii sau milioane de lei în direcţii care nu sunt deja confirmate sau pe care nu le-au testat anterior.
Aşa au arătat drumurile de început şi pentru Gica Neamţu, fondatoarea businessului Pofta Focului din Iaşi. În 2012, ea a participat la câteva evenimente cu o serie de produse artizanale şi tradiţionale pe care dorea să le scoată pe piaţă.
„Feedbackul a fost bun, ceea ce ne-a motivat să începem construcţia halei de producţie în aşa fel încât să putem obţine toate autorizaţiile şi avizele necesare pentru activitatea de catering şi procesare legume-fructe în 2016”, a povestit Gica Neamţu, care produce astăzi diverse sortimente de dulceaţă, de zacuscă şi tocană.
Una dintre cele mai mari provocări prin care a trecut Pofta Focului a fost birocraţia, întrucât de la primul test de piaţă şi până la obţinerea autorizaţiei de funcţionare au trecut 4 ani.
Investiţia iniţială s-a ridicat la 40.000 de euro (circa 190.000 de lei), iar sumele au provenit atât din fonduri proprii, cât şi din finanţare bancară, reprezentând un mix prin care Gica Neamţu a mai investit încă 60.000 de euro pentru a creşte capacitatea de producţie.
„Printre cele mai mari provocări cu care ne-am confruntat în dezvoltarea acestui business a fost nevoia de bani pentru materie primă şi utilaje. În egală măsură, ne-am confruntat şi cu lipsa forţei de muncă, dar şi cu formarea pieţei pentru produse tradiţionale premium”, a explicat antreprenoarea.
Facilităţile de procesare precum cea dezvoltată de Pofta Focului aduc un sprijin şi pentru producătorii locali şi micii legumicultori din zona Iaşiului, întrucât le oferă noi variante în ceea ce priveşte piaţa de desfacere. Astfel, dacă legumele lor nu ajung în rafturile din Mega Image în mod direct, sau la export, ele ajung acolo procesate şi ambalate de Pofta Focului.
Primele borcane şi-au făcut loc iniţial la evenimentele organizate de instituţii ale statului, precum târguri şi pieţe volante, care ofereau acces direct la consumatori. Ulterior, capacitatea de producţie a crescut iar produsele firmei au început să fie listate în retail, atât în lanţul de magazine Mega Image, în magazine locale de tip concept store, cât şi pe platforme online cu produse specifice, şi-anume băcănii online – acesta fiind o oportunitate din ce în ce mai mare conturată apăsat în contextul crizei sanitare.
Pofta Focului a obţinut vânzări de 150.000 de lei în 2019, iar pentru 2020, reprezentanţii afacerii estimează că această cifră s-a dublat. În ceea ce priveşte investiţia, Gica Neamţu estimează că amortizarea acesteia se va produce abia în 15 ani, întrucât ambiţia de dezvoltare este mare, iar profitul este reinvestit constant.
„Dacă ar fi să o iau de la capăt, aş gestiona mai bine emoţiile personale şi aş investi iniţial un procent mai mare din buget în promovare şi imagine”, a mărturisit Gica Neamţu.
O moştenire de familie
„Am ales să producem în România pentru că înclinaţia către producţie şi antreprenoriat este o moştenire de familie. Bunicii mei din partea mamei confecţionau lădiţe din lemn şi pungi, iar cei din partea tatălui produceau materiale plastice”, a explicat Leonard Mihoc, cel care a dezvoltat alături de tatăl său una dintre primele beri artizanale din România.
Fondatorul Bere Nemţeana spune că a învăţat de la tatăl său, Iosif Mihoc, ce înseamnă administrarea unei fabrici de bere pentru că familia a deţinut prin concesiune renumita Fabrică de bere SOLCA de la Suceava. Pe baza experienţei din familie şi a unei idei încă noi pentru piaţa românească, în 2011 a început proiectul Nemţeana.
„Când ne-am hotărât să începem proiectul Nemţeana ne-am confruntat cu foarte multă birocraţie, timp mare de aşteptare pentru branşarea la utilităţi, obţinerea autorizaţiilor necesare pentru funcţionare, încadrarea pentru sortimente de bere şi formarea unei echipe pentru producţie”, a spus el.
Astfel, de la prima idee până la prima bere au trecut trei ani. Investiţia iniţială s-a ridicat la circa 300.000 de euro (circa 1,4 mil. lei) şi a generat o capacitate de producţie de 200-250 hectolitri pe lună.
„Însă, între timp ne-am dezvoltat şi acum am ajuns la o capacitate de 400-500 hectolitri pe lună. Sursa investiţiei pentru fabrica de bere Nemţeana a fost una proprie, acesta a fost şi unul dintre motivele pentru care a durat mai mult să deschidem”, a povestit Mihoc.
Producătorul de bere artizanală a încercat încă de la început ca majoritatea materiilor prime folosite să fie româneşti, adică malţ şi hamei de la producători locali. Cu toate acestea, pe măsură ce în portofoliul Nemţeana au apărut anumite beri speciale, producătorul s-a orientat şi după furnizori din afara ţării, pentru că nu găsea pe plan local sortimentele necesare de malţuri şi hameiuri.
Primele beri Nemţeana s-au vândut în retail, în magazine mai mici şi, ulterior, în câteva baruri. Astăzi, produsele au o prezenţă mai mare atât în HoReCa, cât şi în lanţuri de retail sau alte unităţi comerciale, mai mari sau mai mici. În acelaşi timp, online-ul este un canal care prinde din ce în ce mai mult avânt, ca şi în cazul celorlalţi producători. Mai mult, berea ajunge deja şi la export către Spania.
Leonard Mihoc a obţinut afaceri de circa 2 mil. lei în 2019 cu Bere Nemţeana, iar pentru 2020 se aşteaptă la rezultate similare.
„Este dificil să anticipăm când vom amortiza investiţia deoarece şi în prezent mai investim în fabrică pentru acoperirea comenzilor, accesarea unor clienţi noi, dar şi păstrarea standardului şi calităţii berii. Estimez că în următorii 4-5 ani, dacă planurile noastre se concretizează, amortizăm investiţia”, a spus el.
Cu paşi mici înspre producţie, antreprenori sau fermierii pot genera o valoare adăugată mai mare şi pot ajuta per ansamblu economia României. În plan internaţional, proiectele care se discută la nivel european şi nu numai vizează strategii de producţie locală pentru un consum cât mai local – aşa numitul plan „de la fermă la furculiţă” lansat de Comisia Europeană este o dovadă în acest sens.
Astfel, prin paşi mici dar ambiţioşi, românii cu afaceri în agricultură, fermierii, legumicultorii, ar putea îngroşa rândurile procesatorilor locali, oprindu-se astfel din a-şi vinde fermele pe Facebook şi Olx, aşa cum a arătat o analiză publicată recent de Ziarul Financiar.
STUDIU DE CAZ
„Din banii de la nuntă ne-am luat plug şi semănătoare”
Investiţiile într-un business pot fi făcute treptat, iar sursa fondurilor pentru investiţia iniţială reprezintă o poveste unică în cazul fiecărui producător în parte. De asemenea, nivelul investiţiilor şi al businessului poate fi scalat în funcţie de ţinta pe care un antreprenor vrea să o atingă. În cazul Irinei Ciochină, ea a fondat ferma Caprele Irinucăi după ce s-a întors de la muncă din străinătate, începând cu banii din cadoul de nuntă.
„Am făcut totul cu fonduri proprii, economiile părinţilor mei, ale noastre din Olanda. Anul următor ne-am căsătorit şi din banii de la nuntă ne-am luat plug şi semănătoare”, scrie Irina Ciochină, fondatoare, Caprele Irinucăi, care produce lângă Iaşi lapte de capră, cât şi iaurturi şi brânzeturi. Ambiţia ei a început cu primele 10 capre şi 5 ieduţe în urmă cu opt ani, iar în punctul maxim ferma a ajuns la un număr de 150 de capre, aşa cum a explicat ea în cadrul emisiunii ZF Investiţi în România.
Ferma Caprele Irinucăi produce între 100 şi 200 de litri de lapte pe zi, timp de zece luni pe an, din care un procent cuprins între 50% şi 80% este procesat în iaurturi şi brânzeturi, care sunt vândute atât în magazinul propriu, cât şi în două carmangerii din Iaşi. Ambiţia înspre procesare a pornit printr-o investiţie de 50.000 de euro (peste 200.000 de lei), iar firma înregistrează astăzi vânzări de circa 600.000 de lei pe an, în contextul în care în fermă lucrează doar Irina împreună cu tatăl ei.
-
Pandemia, refugiaţii şi „superioritatea” morală suedeză. Si cum a ajuns să fie privită în lume ca omul „ciudat” al Europei
Mulţi dintre cei care au lăudat strategia „iubirii de libertate” a Suediei în ceea ce priveşte pandemia de COVID-19 sunt aceiaşi oameni pe care politica „inimilor deschise” adoptată de guvernul suedez în criza refugiaţilor din 2015 i-a îngrozit. Pentru cei mai mulţi, Suedia este de neînţeles.
O criză capătă dimensiuni globale, iar Europa suferă cumplit. Aproape toate ţările reacţionează la unison, cu excepţia Suediei. Faptul că ţara scandinavă îşi alege propria cale reverberează în titluri internaţionale care se întreabă de ce aceasta iese din turmă.
Astfel s-ar putea descrie acum arhicunoscutul răspuns al Suediei la pandemia de COVID-19 şi modul în care ţara a refuzat să aplice blocajele de carantină adoptate de restul Europei. Însă tot aşa ar putea fi rezumată reacţia Suediei la criza refugiaţilor din 2015, când a acceptat mai multe cereri de azil decât orice altă ţară membră a UE în raport cu mărimea populaţiei.
„Este frapant faptul că în ultimii cinci ani Suedia a luat-o pe căi foarte diferite faţă de alte state în ceea ce priveşte două crize internaţionale”, spune Nicholas Aylott, profesor de ştiinţe politice la Universitatea Sodertorn. „Sunt exemple ale excepţionalismului suedez.” Este izbitor cum această ţară nordică bogată, cu 10 milioane de locuitori, a ieşit în evidenţă în ultimele două mari crize internaţionale atât de diferite.
Suedia a ajuns să fie privită în lume ca omul „ciudat” al Europei. Există oare ceva care să coreleze reacţiile sale la criza refugiaţilor şi pe cele la criza cauzată de pandemie? Experţii au găsit o serie de motive, dar în esenţă este impresia că, în pofida dimensiunii sale reduse în comparaţie cu alte ţări europene, Suedia este o „superputere morală” care încearcă să acţioneze raţional în timp ce percepe comportamentul altor ţări ca fiind bazat pe calcule politice sau emoţii.
Acest statut este adânc înrădăcinat în neutralitatea de lungă durată a Suediei – nu a luptat într-un război de mai bine de două secole -, însă politologii spun că acest comportament poate altera în timp viteza de reacţie. „Suntem în pace de atâţia ani. Suedia nu a avut crize foarte mari de-a lungul istoriei, aşa că am stat în mica noastră lume romantizată, unde totul este în regulă”, spune Jenny Madestam, politolog la Universitatea Sodertorn. „Suntem, într-un anumit sens, naivi, crezând că nu vom trece prin crize grele – oamenii spun că Suedia este o ţară bună şi va ieşi cu bine din astfel de crize.”
Peter Wolodarski, editor la ziarul liberal Dagens Nyheter, spune că în ambele cazuri poziţia Suediei nu a avut la bază un plan cuprinzător, ci guvernul mai degrabă a improvizat o explicaţie pentru politica sa. În cazul pandemiei de COVID-19, a evitat restricţiile formale şi s-a bazat pe responsabilitatea individuală pentru a obţine schimbări de comportament. De la lipsa lockdownurilor şi până la utilizarea foarte limitată a măştilor, omul responsabil cu răspunsul faţă de pandemie în Suedia – epidemiologul Anders Tegnell – a insistat că el urmăreşte dovezile ştiinţifice în timp ce alte ţări iau decizii din motive mai politice.
„SE POTRIVEŞTE IMAGINII PE CARE O AVEM DESPRE NOI ÎNŞINE, CĂ SUNTEM DIFERIŢI ŞI SUPERIORI. NE SPUNEM CĂ AVEM IDEI MAI BUNE DECÂT ALŢII. SUNTEM O NAŢIUNE EXTREM DE LAICĂ ÎN CARE RAŢIONALITATEA ESTE PERCEPUTĂ CA FIIND O VALOARE SUPERIOARĂ, SPUNE WOLODARSKI, CARE PRIVEŞTE CU SCEPTICISM ABORDAREA LUI TEGNELL. „NU ESTE ADEVĂRAT CĂ ŞTIINŢA ESTE
CLAR DE PARTEA NOASTRĂ.“Fascinaţia lumii pentru răspunsul Suediei pare aproape fără limite. Întrucât ţară după ţară a impus restricţii de carantinare a populaţiei rareori văzute pe timp de pace, Suedia a devenit un simbol al dezbaterii cu privire la modul de a se obţine imunizarea populaţiei. „Suedia a avut dreptate”, a fost judecata fondatorului Tesla, Elon Musk, postată pe Twitter în stilul lui Trump şi reflectând sprijinul puternic al unor libertari americani pentru strategia suedeză.
Scopul Suediei nu a fost niciodată de a suprima virusul în totalitate, ci doar de a se asigura că sistemul său de sănătate va putea face faţă în timp ce sănătatea populaţiei în ansamblu nu este trecută cu vederea. Poate că acolo nu au fost blocaje de tip lockdown impuse prin lege, însă o combinaţie între o cultură a consensului şi o încredere puternică în autorităţi a însemnat că majoritatea oamenilor au ales să lucreze de acasă şi să evite contactul social.
Alte ţări au părut că au încercat să imite Suedia – în special Marea Britanie la începutul pandemiei – dar au cedat la presiunea publică intensă pe fondul creşterii numărului de morţi. În Suedia, 5.900 de persoane au murit din cauza coronavirusului, ceea ce înseamnă o rată de deces pe cap de locuitor de aproximativ 10 ori mai mare decât în ţările vecine Finlanda şi Norvegia.
Criticile interne au fost slabe, agenţia de sănătate publică şi Tegnell beneficiind de un sprijin puternic. Deşi acest sprijin a slăbit uşor în ultimele luni, majoritatea criticilor încă vin din afara ţării.
„SUEDIA ARE O ÎNCREDERE ÎN SINE COLECTIVĂ ATUNCI CÂND VINE VORBA DE ORGANIZAREA SOCIETĂŢII PENTRU BINELE TUTUROR. ATÂT POLITICIENII, CÂT ŞI CETĂŢENII AU O ÎNCREDERE PROFUNDĂ ÎN AUTORITĂŢILE GUVERNAMENTALE”, spune Jonas Ludvigsson, profesor de epidemiologie clinică la Institutul Karolinska din Stockholm.
Este ceva aproape religios. „A fost o încredere cam cum a fost cea în Merkel, că «da, putem face asta»”. În 2014 şi 2015, Suedia s-a remarcat din nou. Atunci, când un număr mare de solicitanţi de azil au venit în Europa, majoritatea ţărilor au încercat să îşi închidă graniţele. Unele, precum Germania, au primit un număr mare de refugiaţi, dar Suedia a acceptat şi mai mulţi, raportat la numărul de locuitori, mai mulţi decât orice altă ţară din UE.
Premierul de atunci, politicianul de centru-dreapta Fredrik Reinfeldt, i-a îndemnat pe suedezi „să-şi deschidă inima” refugiaţilor chiar înainte de alegerile naţionale din 2014. Administraţia sa a fost înlocuită de un guvern de centru-stânga care a păstrat politica pe tot parcursul anului 2015 chiar după ce alte ţări au cedat.
Pe fondul unei presiuni interne puternice din partea democraţilor suedezi anti-imigranţi, precum şi al atenţiei internaţionale, Suedia a cedat şi ea în cele din urmă, impunând propriile restricţii în noiembrie 2015. Atunci, prim-ministrul Stefan Lofven a recunoscut că este „o situaţie de nesuportat”. Cererile de azil au scăzut la 22.000 în 2019 de la nivelul maxim de 163.000 în 2015.
Mulţi dintre cei care au lăudat strategia „iubirii de libertate” a Suediei în ceea ce priveşte pandemia au fost aceiaşi oameni îngroziţi de politica inimilor deschise privind imigraţia din 2015. În Suedia, unii văd puţine legături între cele două abordării. Dar alţii au identificat legături mai subtile.
Tegnell a declarat pentru Financial Times în august că îngrijorările legate de ambele crize ar putea fi exagerate: „Criza refugiaţilor nu a fost cu adevărat o criză. I-am absorbit pe acei oameni şi, desigur, nu suntem cea mai bună ţară din lume în integrarea lor şi, desigur, ei sunt încă o problemă. Dar nu sunt o problemă majoră. Economia a continuat să trăiască. Situaţia locuinţelor nu s-a schimbat foarte mult.” Întrebat dacă el crede că coronavirusul ar fi o problemă similară, a răspuns: „Îmi e destul de clar ce se va întâmpla. Rolul meu va dura încă cinci sau şase luni şi apoi va dispărea, sunt sigur ”. Pentru alţii, există explicaţii mai profunde. Wolodarski susţine că o parte din răspuns ţine de ceea ce el descrie a fi poziţia „dubioasă” a Suediei în cel de-al Doilea Război Mondial. El susţine că Suedia şi-a menţinut statutul neutru în război – deşi uneori a ajutat Germania nazistă, dar şi pe aliaţi – din „motive pragmatice, nu ideologice”. Cu toate acestea, când ajutorul dat Germaniei a fost pus în discuţie de istorici şi de unii suedezi, spune Wolodarski, neutralitatea „a fost injectată cu tonuri morale”. „A trebuit să explicăm de ce Suedia a ales această cale: eram diferiţi de alte ţări. Când vă gândiţi la criza refugiaţilor şi la coronavirus, momente în care Suedia s-a remarcat, nu este ceva nou pentru noi. Oamenii sunt destul de mândri de asta”, a adăugat el.
Suedia îşi susţine valorile. Sondajul World Values Survey dă ţărilor calificative în funcţie de cât de mult acestea favorizează valorile tradiţionale ca religia şi familia sau pe cele laice-raţionale; şi în funcţie de înclinaţie spre valori de supravieţuire centrate pe securitatea economică şi fizică sau spre modurile de autoexprimare care evidenţiază aspecte precum protecţia mediului şi toleranţa faţă de străini şi homosexuali. Suedia are cel mai mare scor pentru valorile de autoexprimare şi aproape cel mai mare pentru cele laice-raţionale. „De fapt, suntem la extreme în multe privinţe”, spune Ludvigsson. Unii văd o combinaţie de istorie şi valori în ambele crize recente. Johan Strang, profesor de studii nordice la Universitatea din Helsinki din Finlanda, spune că remuşcările Suediei legate de cel de-al Doilea Război Mondial „s-a tradus prin ideea de a deveni o superputere morală”. Acest lucru, la rândul său, a însemnat că politica suedeză se învârte adesea mai degrabă în jurul unor dezbateri ideologice, decât pe lângă probleme considerate mai practice la vecini precum Finlanda.
„SUEDEZII AU ACESTE IDEALURI ŞI ACEST SENTIMENT DE A FI ÎNAINTEA TIMPURILOR, ÎN AVANGARDA DEZVOLTĂRII UMANE. EI TREBUIE SĂ REZOLVE FIECARE PROBLEMĂ DE DRAGUL ÎNTREGII OMENIRI ”, adaugă el.
Madestam spune că în centrul valorilor Suediei stă un paradox: „Pe de o parte, avem un stat foarte puternic, care are întotdeauna grijă de individ; dar, în acelaşi timp, acest stat foarte puternic ne spune că ar trebui să fim independenţi şi să ne asumăm responsabilitatea individuală pentru viaţa noastră.” În ceea ce priveşte coronavirusul, acest lucru nu s-a tradus prin lockdown naţional, ci prin presiune asupra fiecărui individ pentru a accepta responsabilitatea şi ţine distanţa unul faţă de celălalt. „Depinde de tine. Este libertatea ta să alegi cum te comporţi”, a adăugat ea. Un alt factor, spun criticii, este că Stockholmul pare adesea să reacţioneze lent la crize. Suedia a fost cea mai afectată din toate ţările europene de tsunamiul asiatic din 2004, care a ucis aproape 550 de suedezi, mai ales în Thailanda. Însă guvernul a fost puternic criticat atât într-un raport independent, cât şi de familii pentru răspunsul său întârziat. În mod similar, atât în 2015, cât şi în 2020, când alte ţări s-au grăbit să impună restricţii, Suedia pare că are nevoie de mai mult timp pentru a reacţiona. Ludvigsson spune că a fi lent este pur şi simplu „preţul pe care îl plăteşti pentru că nu reacţioneazi excesiv”. „De multe ori, este un lucru bun. Nu poţi reacţiona exagerat la toate. Dar asta înseamnă, de asemenea, că reacţionezi puţin mai încet atunci când trebuie”, a explicat el. Alţii susţin că tradiţia Suediei ca una dintre cele mai paşnice ţări ale lumii – ultimul război la care a participat activ a fost în 1814 – înseamnă că este adesea slab pregătită pentru crize.
Când pandemia a lovit, Finlanda a recurs la propriile rezerve de echipamente medicale de urgenţă şi la legile proiectate pentru o posibilă pandemie, în timp ce Suedia a trebuit să se bată cu alte ţări pentru a obţine măşti, iar guvernul cu greu a obţinut puterile de care avea nevoie. Întrebat dacă neimplicarea în război a afectat caracterul Suediei, Tegnell a răspuns: „Acest lucru se vede cel puţin în atitudinea faţă de importanţa pregătirii. Există ceva acolo. ”
Epidemiologul de stat a minimalizat mult timp probabilitatea ca Suedia să fie puternic afectată de Covid-19, susţinând la începutul lunii martie că pandemia a atins atunci punctul culminant. În timp ce alte ţări precum Norvegia şi Danemarca s-au grăbit să protejeze azilele de bătrâni, Suedia a interzis vizitele abia în aprilie, când virusul făcea deja ravagii în multe unităţi. În 2015, guvernul suedez a impus restricţii privind imigraţia doar când municipalităţile suedeze suprasolicitate au avertizat că serviciile vitale sunt expuse riscului – şi cu mult după ce au acţionat alte ţări.
Puterea semnificativă acordată conform constituţiei Suediei agenţiilor independente – care funcţionează aproape de guvern – contribuie, de asemenea, la explicarea deciziilor luate în 2015 şi 2020. Dacă Agenţia pentru Migraţie a avut influenţă în 2015, omologul din sănătate a avut un rol chiar mai central în abordarea pandemiei. „Consecinţa acestui fapt este că agenţiile sunt foarte puternice şi decid singure cum trebuie abordate crizele”, spune Madestam. Aceasta înseamnă că factorii de decizie sunt mai izolaţi de presiunea publică sau politică decât în alte ţări în care politicienii sunt cei care iau deciziile. Dar acest lucru a atras critici grele asupra guvernului din partea deputaţilor din opoziţie, care cer mai multă conducere politică într-o criză. Mattias Karlsson, liderul parlamentar al democraţilor suedezi, a declarat pentru FT în august că Tegnell este „un expert în virusuri, dar nu este un politician”, adăugând că „guvernul a vrut să se ascundă în spatele acestuia, astfel încât să nu poată fi învinuit.”
Aylott crede că „spaţiul oferit de constituţia suedeză agenţiilor independente a creat probleme de responsabilitate democratică”.
Abordarea poate funcţiona, deoarece suedezii au încredere mai mare în autorităţi decât cetăţenii majorităţii ţărilor europene. Dar chiar şi acest lucru este în pericol. „Mă tem că Suedia devine o societate mai polarizată şi cu mai puţină încredere decât acum 20-30 de ani. De fapt, mă îngrijorează foarte, foarte mult ”, spune Ludvigsson.
O altă legătură între 2015 şi 2020 este guvernul lui Lofven. Prim-ministrul a fost sindicalist înainte de a deveni şef al social-democraţilor în 2012. „Politica nu-l interesează, nu pare să vrea să conducă. . . Înseamnă că procesul de elaborare a politicilor suedeze este uneori atât de mult descentrat de opinia publică suedeză şi europeană ”, spune Aylott.
Wolodarski crede că Suedia poate schimba în cele din urmă strategia de luptă cu pandemia, dar este puţin probabil să recunoască că a greşit ceva – ca în 2015 cu imigraţia. Pe măsură ce numărul de cazuri creşte din nou, agenţia suedeză de sănătate publică are în vedere posibilitatea unor măsuri localizate, cum ar fi avertismente ca evitarea transportului public şi a centrelor comerciale, precum şi a contactului social cu membrii altor gospodării, ceea ce aduce ţara mai aproape de abordarea altora, dar totuşi o fereşte de restricţiile ca pe timp de război.
„Este ceva tipic pentru suedezi”, spune Wolodarski. „Ne prefacem că am fost întotdeauna raţionali, dar ne schimbăm. Suedia se pricepe la schimbarea lucrurilor. Suntem foarte flexibili şi foarte pragmatici.”
-
Femeia care a făcut o afacere profitabilă din una dintre cele mai mari dorinţe ale omului. Majoritatea dintre noi ne lăsăm pradă acestei dorinţe aproape zilnic
Jovie Belle nu este, cu certitudine, pentru cei care vor să-şi înfrâneze pofta de ceva dulce. Pentru toţi ceilalţi însă, afacerea fondată de Miruna Stoiu este momentul de răsplată din fiecare zi. Un moment de respiro într-o mare de taskuri. La fel cum, de altfel, a şi luat naştere. Ca o gură – dulce – de aer în plină pandemie.
Concret, Jovie Belle înseamnă cutii cu căpşuni proaspete glasate cu ciocolată belgiană, dar şi o gamă ispititoare de alte dulciuri decadente, indiferent că e vorba despre zmeură liofilizată, fistic prăjit sau paiete de ciocolată neagră. Cadoul este completat, în funcţie de preferinţe, de flori care mai de care mai parfumate.
„Firma este înfiinţată în 2018, împreună cu o bună prietenă, însă momentul nu a fost cel mai bun pentru niciuna dintre noi să renunţăm la joburile noastre de atunci şi să ne dedicăm acestui business, astfel că firma a fost fără activitate până anul acesta. În 2020, în plină pandemie, am decis să preiau singură această firmă şi să investesc în ea.”
Cu studii în domeniul artelor plastice şi în arhitectura peisageră, antreprenoarea a început să lucreze în ornarea prăjiturilor la şase luni de la deschiderea primei cofetării Armand din Bucureşti, unde a preluat rolul de cake designer. A aplicat aşadar cunoştinţele de design şi aptitudinile creative asupra dulciurilor artizanale, şi nu pe şevalet sau în spaţiile verzi ale oraşelor.
Apoi a decis să continue pe cont propriu. „Dorinţa de a crea acest business este mai veche, încă din 2018, însă, neavând posibilităţile financiare, am tot amânat. Jovie Belle a fost creat în plină pandemie, fiind forţată de împrejurări, ajutată de prieteni şi condusă de o experienţă de peste zece ani în domeniul deserturilor”, povesteşte Miruna Stoiu. Până în acest moment, ea a investit peste 25.000 de euro şi nu se va opri aici, fiind un business care are nevoie în permanenţă de o susţinere financiară. „Produsele sunt realizate în laboratorul nostru, care se află în vestul Bucureştiului.”
De acolo pleacă zilnic livrările în Capitală, dar şi în împrejurimi. Comenzile vin atât din ţară, cât şi din străinătate, fiind numeroşi românii care vor să trimită un cadou şi un desert deosebit cuiva drag de acasă. Preţurile variază între 55 şi 190 de lei pentru cutiile cu fructe, în special căpşuni, dichisite şi răsfăţate în ciocolată, iar pentru aranjamentele cu flori, pornesc de la 120 de lei şi pot ajunge la 1.000 de lei. „Clienţii Jovie Belle sunt cei care doresc să trimită cuiva drag un cadou deosebit, cu un gust aparte şi o imagine jucăuşă. Fructele proaspete, glasate în cea mai fină ciocolată belgiană, sunt aşezate cu grijă lângă flori şi creează aranjamente unicat. Suntem căutaţi şi de către diferite companii pentru realizarea cadourilor pentru Crăciun”, spune Miruna Stoiu.
Urmează deci o perioadă aglomerată în laboratorul Jovie Belle, iar Miruna nu ar putea fi mai încântată. Mai ales că se încheie un an complicat pentru toată lumea, în special pentru antreprenori. Aşa că dorinţa ei este acum să menţină trendul ascendent pe care a pornit această idee de afacere.
Miruna Stoiu, fondatoare Jovie Belle: „Fructele proaspete, glasate în cea mai fină ciocolată belgiană, sunt aşezate cu grijă lângă flori şi creează aranjamente unicat. Suntem căutaţi şi de către diferite companii pentru realizarea cadourilor pentru Crăciun.”
Preţurile variază între 55 şi 190 de lei pentru cutiile cu fructe, în special căpşuni, dichisite şi răsfăţate în ciocolată, iar pentru aranjamentele cu flori, pornesc de la 120 de lei şi pot ajunge la 1.000 de lei.
Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.
Domnişoara Murătură – producţie de murături (Slobozia Moară, jud. Dâmboviţa)
Fondatoare: Dana Văcaru
Investiţii: peste 500.000 de euro
Cifră de afaceri în 2019: 1,2 mil. euro
Prezenţă: Penny, Selgros, Profi
Upgrade Academy – business în domeniul educaţiei (Bucureşti)
Fondator: Tinu Bosînceanu
Investiţie iniţială: 5.000 de euro
Cifră de afaceri estimată pentru 2020: 1,4 mil. lei (circa 295.000 de euro)
Prezenţă: online
Pensiunea Doru (Beliş, jud. Cluj)
Fondatoare: Daniela Filimon
Investiţii: peste 500.000 de euro
Cifră de afaceri în 2019: 120.000 de euro
Prezenţă: Beliş, jud. Cluj
Aromateria – brand de uleiuri esenţiale (Târgu Mureş)
Fondatoare: Ada Guţiu
Investiţie iniţială: 8.000 de euro
Cifră de afaceri în 2019: 350.000 de euro
Prezenţă: online şi câteva magazine din ţară
Revo Garage – atelier pentru detailing auto (Cluj-Napoca)
Fondator: George Cuceu
Investiţii: 35.000 de euro
Încasări lunare: 10.000-15.000 de lei (2.100-3.100 de euro)
Prezenţă: Cluj-Napoca
ZF şi Banca Transilvania au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.
Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.
-
Top 100 cele mai mari companii din România. Un sfert din business, în mâinile lor
Cele mai mari 100 de companii din România, toate cu vânzări de cel puţin un miliard de lei în 2019, au înregistrat o cifră de afaceri cumulată de 431 mld. lei (92 mld. euro), un sfert din rulajul total din economie. Vânzările raportate în 2019 de cele mai mari 100 de firme din România s-au majorat cu 7% faţă de 2018, arată o analiză a Business Magazin pe baza datelor de la Registrul Comerţului.
În cele mai mari 100 de companii locale lucrează 324.000 de salariaţi (doar 7% din numărul de angajaţi din companii), iar profitul net raportat de ele – profit calculat ca diferenţă dintre rezultatul net şi pierderi – se ridică la 13,5 mld. lei (3,5 mld. euro).
Comerţul este principala activitate a firmelor din top 100, fie că este vorba de comerţ alimentar (Kaufland, Carrefour, Lidl, Mega Image, Profi, Metro Cash&Carry sau Penny Market), comerţ cu carburanţi (reţelele de benzinării deţinute de OMV Petrom, Rompetrol, Lukoil sau MOL), comerţ cu cereale (marii traderi străini – Cofco, Ameropa, ADM Trading sau Cargill), comerţ auto (Renault sau Porsche România), comerţ cu medicamente (Mediplus, Farmexim, Fildas Trading), comerţ cu materiale de construcţii (Dedeman, Arabesque).Industria este reprezentată la vârf de constructorii auto (Dacia şi Ford), dar şi de fabricile de componente auto, siderurgia vine abia pe locul 23 cu Liberty Galaţi, iar în zona de telecom toţi marii operatori sunt prezenţi în top.
Energia se află în top trei domenii ca şi prezenţă, după comerţ şi industria auto, cu un nucleu puternic de companii străine, dar şi cu cele mai valoroase companii de stat: Hidroelectrica, Romgaz sau Nuclearelectrica. Dacă statul deţine campioni ai profiturilor, tot el controlează şi firmele cu cele mai mari pierderi din top 100 (Complexul Energetic Oltenia sau Electrocentrale Bucureşti).
Automobile Dacia este cea mai mare companie din România după cifra de afaceri din 2019, cu vânzări de 24,6 mld. lei, însă pentru constructorul auto de la Mioveni anul trecut a adus prima scădere a vânzărilor după mai mulţi ani de creştere. Cu toate acestea, Dacia conduce detaşat în ierarhia după cifra de afaceri, iar rezultatele din 2019 vor rămâne şi pentru companie un reper la fel ca pentru toate celelalte businessuri din economie.
Companiile locale au început anul 2020 cu „un bagaj” în care au strâns trei ani consecutivi de creşteri „double digit”, cu marje de profit pe care nu le ating pe alte pieţe pe care activează, cu planuri de investiţii şi de expansiune. Criza generată de pandemia de Covid-19 a resetat însă toate aceste planuri, a determinat reaşezări rapide ale strategiilor şi a provocat companiile să gândească planuri pe termen scurt construite în principal pe siguranţa angajaţilor. Din acest punct de vedere, 2019 va fi anul reper pentru businessul românesc, în condiţiile în care în 2020 sectoare întregi precum HoReCa, turismul, piaţa de evenimente, transporturile sau energia sunt trase în jos de contextul sanitar.
Iar datele care vin, cele aferente anului 2020, în special rezultatele companiilor cotate la Bursă arată clar că acest an nu poate egala performanţele din 2019. Singura întrebare care rămâne este cât de mare va fi scăderea.
În cazul OMV Petrom, cel mai mare producător de petrol şi gaze din România, trimestrul al treilea din 2020 a adus primele pierderi de 41 mil. lei după 18 trimestre consecutive pe plus. În 2019, compania a făcut profit net de 3,6 mld. lei, iar în 2018 un profit net de 3,9 mld. lei, rezultate cu care OMV Petrom SA a condus în ultimii doi ani clasamentul câştigurilor din economia românească. Deşi Petrom vede primele pierderi după cele din T4/2015, Christina Verchere, CEO al grupului a spus în cadrul emisiunii ZF Deschiderea de astăzi că „aceste rezultate în al treilea trimestru sunt mai bune decât am crezut că ar fi atunci când eram la începutul trimestrului”.
„Avem trei priorităţi în cadrul managementului crizei şi ele vor fi aceleaşi în viitor. Una este sănătatea şi siguranţa angajaţilor şi a clienţilor noştri. Aceasta este prioritatea noastră principală şi ne asigurăm că aceştia sunt bine”, a spus executivul OMV Petrom în interviul acordat ZF.
Dincolo de cifre, siguranţa angajaţilor a fost preocuparea de bază a companiilor în acest an şi va continua să fie şi în 2020, iar mesajul celui mai puternic executiv din industria petrolieră arată impactul pe care criza sanitară îl are în scenariile cu care companiile lucrează în prezent. „Acum în prim plan este sănătatea şi bunăstarea angajaţilor, din cauza faptului că numărul de cazuri creşte. E nevoie ca oamenii să fie sănătoşi pentru ei şi pentru familiile lor. E nevoie de ei pentru a sprijini aprovizionarea cu energie şi sănătatea financiară a firmei, aşa că în centrul acesteia sunt angajaţii”, a arătat Christina Verchere.
În companiile din România lucrează peste 4,2 milioane de salariaţi, potrivit datelor de la Registrul Comerţului, care iau în calcul numărul mediu de angajaţi raportaţi de companii. În jur de 7% dintre salariaţi sunt angajaţi de o companie din top 100. Radiografia businessului din România arată că în timp ce toţi indicatorii financiari au crescut faţă de nivelul maxim atins în 2008, anul care a precedat criza financiară, numărul de salariaţi din economie este singurul care nu s-a mai apropiat de cifra înregistrată atunci.
Cifra de afaceri totală a companiilor din România s-a majorat în 2019 cu peste 9%, la 1.716 mld. lei (362 mld. euro), al treilea an consecutiv când rata de creştere cumulată a vânzărilor s-a apropiat de 10%. Datele includ rezultatele a 731 de mii de firme care au depus bilanţul financiar pentru anul 2019 până la 21 septembrie 2020, menţionează reprezentanţii Registrului Comerţului. Peste rata de creştere a cifrei de afaceri s-a aflat anul trecut avansul proftului net, care a urcat cu 12,2% la 143,5 mld. lei (30 mld. euro), cel mai bun rezultat net atins vreodată de universul de companii din România. În condiţiile în care pierderile totale s-au majorat cu doar 8%, la 40,5 mld. lei, soldul de câştig net rămas în economie în 2019 a depăşit pentru prima dată 100 mld. lei. Spre comparaţie, în 2011, acelaşi sold era de 1,6 mld. lei, iar în 2008 înainte de precedenta criză economică se situa la numai 14,2 mld. lei. Criza economică din 2008 a lăsat urme adânci în economie, iar efectele ei s-au văzut constant timp de cinci ani în mediul de business local. Creşterile indicatorilor financiari erau fragile, iar orice măsură economică avea efect de roller-coaster în viaţa firmelor din mediul privat.
Ultimii trei ani însă, perioada 2017-2019, au adus cele mai bune rezultate financiare pentru companii, iar anul 2019 va rămâne punct de referinţă înaintea declinului generat de actuala criză provocată de această dată de o criză sanitară fără precedent.
Sursa: Registrul Comerţului
Notă: clasamentul include doar companiile al căror bilanţ financiar era depus până la 21 septembrie 2020. Topul ia în calcul doar entităţI fiscale, aşa cum sunt ele înregistrate în România şi nu include rezultate ale grupurilor de firme sau raportări consolidate. Topul ia În calcul doar companiile şi nu include bănci, companii de asigurĂăi sau societăţi de investiţii financiare.
-
Cum îţi poţi cumpăra sau vinde instant o locuinţă in Bucuresti chiar şi acum in condiţii de pandemie
Ne adresăm proprietarilor care au la vânzare un apartament în Bucureşti şi vor să îl vândă cât mai rapid, la un preţ corect în raport cu piaţa. Apartamentele spre care ne îndreptăm deocamdată atenţia sunt din Bucureşti, situate în zone tradiţionale de locuit, cu o valoare medie de aproximativ 75.000 de euro, cu o situaţie juridică clară şi în principal din clădiri finalizate înainte de 2019”, descrie Horea Crăciun, directorul general al Casta.ro, profilul clienţilor cărora se adresează prin serviciul nou lansat.
Platforma Casta este o agenţie imobiliară online care a lansat serviciul Instabuy; acesta oferă celor care au un apartament la vânzare în Bucureşti posibilitatea să primească o ofertă cash de vânzare, neangajantă, în trei zile de la aplicarea pe site. Pe lângă acest serviciu, Casta asigură şi servicii de brokeraj de credite ipotecare, asistându-i în identificarea celei mai bune oferte de creditare din piaţă.
Prin intermediul Instabuy, reprezentanţii platformei garantează ca în termen de trei zile de la solicitarea vânzătorului, în condiţiile în care anunţul este complet, să trimită o ofertă de achiziţie.
„Evaluarea o facem intern, cu ajutorul unei echipe experimentate în domeniu, cât şi cu ajutorul unui sistem integrat de evaluare a proprietăţilor care analizează atât aspecte care ţin de apartamentul evaluat, cât şi de condiţiile de piaţă şi ofertele similare. Ulterior, proprietatea este verificată şi în cadrul unei vizite, urmând ca juriştii noştri să efectueze şi o evaluare juridică pentru confirmarea tranzacţiei. Vânzarea efectivă se poate face, în condiţii normale, în trei zile de la obţinerea acordului juridic.”
Platforma a fost lansată oficial pe 8 octombrie anul curent şi reprezentanţii platformei au primit deja undeva la peste 200 de apartamente în vederea vânzării prin serviciul InstaBuy în interval de două săptămâni; circa 20 de oferte acceptate erau în curs de procesare pentru achiziţia lor directă de către Casta, prin serviciul InstaBuy, în acelaşi interval de timp. În ceea ce priveşte monetizarea, Horea Crăciun spune că şi-au propus o aliniere cu preţurile practicate de agenţiile imobiliare tradiţionale din piaţă şi percep un comision de achiziţie, calculat în funcţie de anumiţi factori, precum timpul mediu de vânzare a unui apartament, zona şi tipul de apartament achiziţionat.
CONTEXT:
Chiar şi în contextul actual, nevoia de a locui nu dispare, iar piaţa imobiliară nu dă semne de contractare.DECIZIE:
Lansarea unui serviciu care oferă celor care au un apartament la vânzare în Bucureşti posibilitatea să primească o ofertă cash de vânzare, neangajantă, în trei zile de la aplicarea pe site.CONSECINŢE:
În interval de aproximativ două săptămâni de la data lansării, peste 200 de apartamente au fost introduse pe site în vederea vânzării prin serviciul InstaBuy.
„Suplimentar, ne bazăm pe o creştere graduală a pieţei cât şi pe achiziţii în zonele emergente ale Bucureştiului care aduc un plus de valoare imobilelor achiziţionate”, adaugă el.
Chiar dacă trecem printr-un context de piaţă marcat de incertitudine, aşteptările directorului general al Casta sunt optimiste. „Am găsit o piaţă, cel puţin pe zona de rezidenţial, foarte dinamică, iar în contextul epidemiologic actual, s-a menţinut încrederea în piaţa rezidenţială, pe fondul restrângerii tot mai mari a activităţilor sociale. Oamenii au conştientizat că locuinţa în care trăiesc a devenit foarte importantă pentru ei şi mulţi au decis să facă o achiziţie în ultimele luni. Dorinţa lor a fost susţinută, desigur, şi de un sistem bancar solid, foarte lichid, care a avut resurse mai mult decât suficiente să acorde credite”, spune el.
De asemenea, notează avantajul avut în calitate de start-up, care în condiţiile actuale de piaţă se poate adapta foarte rapid. „Putem accelera achiziţiile sau putem reduce portofoliul în funcţie de evoluţia situaţiei economice în care ne aflăm. Până la finalul anului, avem în plan achiziţionarea unui număr de cel puţin 2 apartamente pe săptămână şi un capital de lucru de aproximativ
1 milion de euro.”Tendinţele pe care le-au observat prin prisma activităţii platformei Casta pe piaţa imobiliară spun că piaţa va continua să crească: „La nivel macro, nu vedem motive de îngrijorare în următoarele 6 luni pe segmentul rezidenţial. Dimpotrivă, există şanse mari să ne aşteptăm la o creştere treptată a preţurilor la apartamentele noi din Bucureşti, cel puţin până în primăvara anului următor, deoarece costurile de dezvoltare au rămas neschimbate”.
El citează statisticile care spun că 17% din populaţia Europei trăieşte în apartamente supraaglomerate, iar în România, procentul depăşeşte 46%, în timp ce mai mult de jumătate din locuinţe au o vechime mai mare de 34 de ani. „Lumea va dori să îşi achiziţioneze apartamente mai mari cu atât mai mult cu cât criza sanitară actuală pune presiune pe populaţie din perspectiva petrecerii timpului mai mult indoor decât outdoor.”
Cât de prielnic este momentul actual pentru achiziţia unei locuinţe?
„Nevoia de a locui nu dispare, iar piaţa imobiliară este una extrem de inelastică. Cei care au nevoie să cumpere vor cumpăra şi cei care au nevoie să vândă vor vinde. În cele din urmă piaţa se va regla acolo unde se va regăsi echilibrul dintre cerere şi ofertă. În plus, dacă ne uităm la preţuri, vedem că în ultimii ani, deşi au crescut, suntem încă sub 2008, una din puţinele ţări din UE care se află în situaţia asta.
Cu toate acestea nu cred că pot oferi un sfat general valabil. Dacă eşti cu bugetul la limită, dacă simţi că jobul tău ar fi ameninţat în viitorul apropiat, poate nu ar fi rău să te mai gândeşti la achiziţia plănuită. Altfel, dacă ai găsit ceea ce trebuie şi îţi convine, mergi mai departe.”
-
Când se formează de fapt un lider şi cum îl alegi pe cel mai bun pentru compania ta?
Încetaţi să mai credeţi că puteţi schimba comportamentul moral al unui lider după vârsta de 25 de ani. Comportamentul moral nu se învaţă la vârstele la care ajungi în poziţiile de leadership”, explică Dragoş Iliescu, profesor doctor în cadrul Universităţii din Bucureşti.
„Dacă poţi să insufli valori cuiva, nu insufli valori la 40 de ani, ci în copilărie, în adolescenţă. Valorile care ţin de comportamentul în business, de cel legat de conducerea altor persoane, se formează în tinereţea foarte timpurie, înveţi ce merge şi ce nu merge, ce este bonificat de societate, în acele momente în care începi să conduci alte persoane”, a declarat Dragoş Iiescu în cadrul conferinţei ZF/AmCham Guvernanţa corporativă – de la buzzword la pilon definitoriu pentru dezvoltarea sustenabilă.
Trăsături precum narcisismul, machiavelismul şi psihopatia pot veni cu caracteristici care pot trece drept calităţi de leadership. Narcisismul este cel mai bun predictor pentru vorbitul în public, machiavelismul este cel mai bun predictor al performanţei în poziţii de vânzări, iar psihopatia vine cu volubilitate şi farmec superficial.
Dragoş Iliescu, profesor doctor, Universitatea din Bucureşti: „Fiţi foarte conştienţi de costurile pe care derapajele de leadership morale le au pentru business-ul vostru. Marile rateuri în business-ul internaţional din ultimii 10 sau 20 de ani nu au fost tehnice, ci derapaje de valori. Acestea nu scad cifra de afaceri cu 5% – 10%, ci distrug complet business-ul, credibilitatea lui în faţa stakeholderilor.”
„Când vrei să prezici comportamentul moral şi în special comportamentul de leadership moral trebuie să ne uităm la predictori ai comportamentului moral şi să vedem în ce măsură ei pot fi formaţi, dezvoltaţi sau nu. O parte dintre aceşti predictori sunt pozitivi, abilităţi mentale generale şi o seamă de trăsături de personalitate, iar o parte sunt negativi; dintre aceştia se remarcă ceea ce noi numim triada neagră, care conţine cele trei trăsături: narcisism, machiavelism şi psihopatie”, adaugă el.
Aceste trăsături individuale, care sunt fundamentul comportamentului moral, nu pot fi dezvoltate, sau pot fi dezvoltate foarte greu dacă se dezvoltă componenta de educare care vine din copilăria timpurie.
„Dincolo de vârsta de 25 de ani este foarte greu să mai modifici vreuna dintre acele componente. Toate componentele triadei negre sunt predictori pentru performanţă în muncă în poziţiile ierarhice inferioare, de exemplu narcisismul este cel mai bun predictor pentru vorbitul în public, machiavelismul este cel mai bun predictor al performanţei în poziţii de vânzări, psihopatia este un predictor foarte bun, vine cu volubilitate şi farmec superficial, un sentiment puternic al propriei valori, capacitatea de a manipula, până la versatilitate criminală şi fix asta nu îţi doreşti în companie”, adaugă Iliescu.
Trăsăturile componentelor triadei negre sunt predictori pentru performanţă în muncă în poziţiile ierarhice joase, ceea ce înseamnă că organizaţia le doreşte, însă sunt semne clare ale derapajului de leadership.
„În momentul în care angajezi persoane care demonstrează aceste performanţe vor fi promovate, deci vor ajunge în poziţii de leadership şi aceste trăsături sunt predictori radicali ai derapajului de leadership.”
O serie de competenţe asociate cu performanţa de leadership pot fi dezvoltate, trăsături precum vorbitul în public, umorul, capacitatea de planifica proiecte, inclusiv comportamentul empatic cu alte persoane, însă comportamentul moral nu poate fi dezvoltat, spune Dragoş Iliescu.
„Odată ce ţi-a intrat în organizaţie, sunt foarte puţine lucruri pe care le mai poţi face cu un astfel de om. Liderii care sunt în poziţia de a selecta alţi lideri, de a încuraja şi de a dezvolta alţi lideri, trebuie să fie foarte atenţi. Fiţi foarte conştienţi de costurile pe care derapajele morale de leadership le au pentru businessul vostru. Marile rateuri în business-ul internaţional din ultimii 10 sau 20 de ani nu au fost tehnice, ci derapaje de valori. Acestea nu scad cifra de afaceri cu 5% – 10%, ci distrug complet businessul, credibilitatea lui în faţa stakeholderilor”, avertizează el.
Expertul crede că organizaţiile ar trebui să utilizeze teste la angajare pentru că toate aceste trăsături negative ale liderilor pot fi măsurate în politici de screening.
„Este clar că leadershipul este despre comportamentul uman, este despre un anumit tip de comportament uman care modifică un alt comportament uman. Singura misiune a liderului este să ghideze şi să modifice comportamentul celor care îl urmează prin propriul comportament. Asta pune comportamentele de leadership şi studiile de leadership foarte clar în domeniul psihologiei, mai specific în zona psihologiei muncii şi organizaţionale”, spune Iliescu.
Reperele morale nu sunt generate numai de sistemul de învăţământ, ci şi în familie.
„Din păcate, şcoala nu generează atât de multe repere morale pe cât ne-am dori. Reperele morale se învăţau în familie. Se învaţă şi în şcoală, dar nu numai acolo, nu poţi să pui responsabilitatea pentru lipsa de moralitate a unei persoane doar pe şcoală”, concluzionează Dragoş Iliescu.
El este specialist în psihologie organizaţională şi măsurare psihologică, cu o largă recunoaştere în comunitatea internaţională de specialitate. Iliescu a avut activităţi de consultanţă în sute de proiecte în cursul ultimilor 15 ani, în principal concentrate pe proiecte de resurse umane. Dragoş Iliescu are experienţă în aria psihologiei aplicate, în special în evaluarea psihologică şi comportamentală, psihologia muncii şi organizaţională şi psihologia consumatorului.
Violeta Luca, membru în Consiliul Director al AmCham România, preşedinte al Comitetului AmCham pentru guvernanţă corporativă şi CEO al Microsoft România, subliniază importanţa unui leadership care să creeze un climat de încredere în cadrul companiei.
„Cred că este foarte important să învăţăm să devenim oameni de încredere, atât în viaţa personală, cât şi în cea profesională. Dezvoltarea unui climat de încredere, unui leadership care să inspire şi să motiveze comportamente corecte în organizaţie, se mulează pe cinci piloni. Este foarte important într-o organizaţie să aduci claritate în ceea ce priveşte aşteptările cu privire la comportamente, să creezi un mediu de învăţare, unul în care să stimulăm discuţii, dezbateri, care să genereze o cultură a încrederii, a transparenţei, a lucrurilor bine făcute”, afirmă Violeta Luca.
Violeta Luca, membru în Consiliul Director al AmCham România, CEO al Microsoft România: „Acum 20 de ani, conversaţiile de business erau în o zonă mult mai tranzacţională şi mai orientată pe termen scurt, astăzi dimensiunile pe care managerii le aduc pe masa boardului sunt mult mai complexe şi iau în calcul wellbeingul angajaţilor, relaţia cu furnizorii pe termen lung, impactul deciziilor de business.”
Când ne uităm la leadership, la organizaţii în ansamblu, este foarte important să nu ne uităm doar la indicatorii de performanţă, ci la modul în care s-au obţinut acei indicatori de performanţă, iar asta cred că va determina schimbări fundamentale, structurale, în modul în care se fac lucrurile în România, crede ea.
„Pilonul al treilea este legat de o cultură în care oamenii vorbesc şi nu le este frică să vorbească despre un lucru pe care l-au văzut întâmplându-se şi care nu rezonează cu valorile, principiile, standardele companiei. Cel de-al patrulea este legat de cultura de bonificaţie şi de penalizare a comportamentelor pozitive şi negative. În viaţă şi în business, cultura este dată de ceea ce nu tolerăm să se întâmple. Pilonul numărul cinci este legat de tonul de leadership pe care îl dăm în organizaţie. Cred că o cultură a bunei guvernanţe nu poate să fie asigurată de un singur om sau departament, este foarte important să fie dat de leadershipul companiei”, spune CEO-ul Microsoft România.
O bună guvernare aduce beneficii în zona de reputaţie, în cea de dezvoltare sustenabilă a firmei, în zona de a putea crea o poveste de succes dincolo de indicatorii de performanţă financiară, de a construi parteneriate şi de a aduce oameni alături de companie, crede ea.
„Acum 20 de ani, conversaţiile de business erau într-o zonă mult mai tranzacţională şi mai orientată pe termen scurt, astăzi dimensiunile pe care managerii le aduc pe masa boardului sunt mult mai complexe şi iau în calcul wellbeingul angajaţilor, relaţia cu furnizorii pe termen lung, impactul deciziilor de business”, concluzionează Violeta Luca.
Sergiu Neguţ, cofondator al FintechOS, un start-up care dezvoltă soluţii de transformare digitală pentru industria bancară şi asigurări, şi associate dean în cadrul Maastricht School of Management România, vorbeşte despre nevoia ca regulamentele interne ale unei companii să se bazeze pe valori etice corecte.
„La început, când pornim un start-up, nu prea avem regulamente, ne facem nişte reguli de lucru ca să putem să încropim ceva, dar toate astea trebuie aşezate pe nişte valori etice corecte. Cred că trebuie să avem nişte valori normale, prin care să putem să lucrăm unii cu alţii, să avem încredere unii în alţii. În zona aceasta de lume în care suntem, abilitatea de a avea încredere unii în alţii a ajuns să fie măcinată sistematic şi a ajuns la un nivel foarte jos, care ne face să fim suspicioşi în relaţii. Trebuie să construim, să le dăm oamenilor libertatea şi încrederea de a face lucruri”, a spus Sergiu Neguţ.
El crede că liderii, că organizaţiile ar trebui să elimine din structura lor liderii care au un comportament agresiv.
„Am un sfat care vine din vorbele unui mare antreprenor român care spunea că angajează oamenii care au nivel ridicat de energie şi de optimism pentru că restul se învaţă. M-am lovit frecvent de situaţia în care angajăm oameni excepţionali şi care îi calcă în picioare pe cei din jur, care sunt agresivi şi răi, iar cel mai bun lucru pe care îl pot face organizaţiile este să îi dea afară”, adaugă Neguţ.
Creşterea unui lider se bazează pe ideea că trebuie să ai încredere că se va întâmpla ceva, spune el. „Această încredere funcţionează. Noi trebuie să îi tratăm pe oameni ca şi cum ar fi cea mai bună versiune a lor pentru că doar în felul acesta putem să îi aducem să fie cea mai bună versiune a lor”, concluzionează Sergiu Neguţ.
Sergiu Neguţ, cofondator FintechOS, associate dean, Maastricht School of Management Romania: „Cred că trebuie să avem nişte valori normale, prin care să putem să lucrăm unii cu alţii, să avem încredere unii în alţii. Trebuie să construim, să le dăm oamenilor libertatea şi încrederea de a face lucruri.”
-
Anul cu 52 de cărţi
A crescut printre cărţi, în anticariatul mamei sale, iar acum încearcă să insufle dragostea pentru lectură şi angajaţilor companiei Autonom, considerând-o unul dintre cele mai importante obiceiuri ale unei culturi organizaţionale. Este vorba despre antreprenorul Dan Ştefan, un cititor avid şi unul dintre cei mai admiraţi executivi din businessul românesc.
„În general, citesc mai multe cărţi în paralel şi alternez între ele în funcţie de timpul, nevoia şi energia din momentul respectiv, dar şi de formatul cărţii. De exemplu, când alerg sau conduc, aleg să ascult un audiobook sau un podcast, iar când sunt acasă citesc cărţi de pe Kindle sau în format fizic”, îşi descrie Dan Ştefan, cofondatorul Autonom, obiceiurile de lectură în câteva cuvinte. În prezent, titlurile care îi ocupă agenda literară sunt: „No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention”, de Erin Meyer; „The Meaning Revolution: The Power of Transcendent Leadership”, a scriitorului Fred Kofman; „Scarcity: Why Having Too Little Means So Much”, scrisă de Sendhil Mullainathan şi Eldar Safir; „The Power of Myth”, a lui Joseph Campbell şi „De ce este România astfel? Avatarurile excepţionalismului românesc”, de Vintilă Mihăilescu.
Autonom, compania fondată de Dan Ştefan în urmă cu 14 ani, alături de fratele său, Marius, a ajuns anul trecut la venituri de peste 208 milioane de lei, conform datelor publicate pe site-ul Ministerului Finanţelor Publice. În paralel cu performanţele financiare, executivul pune mare preţ şi pe evoluţia personală a oamenilor din echipa pe care o conduce. „Lectura este unul dintre lucrurile la care ţinem cel mai mult şi îl considerăm foarte valoros pentru colegii noştri. Încurajăm toţi colegii să citească minim o carte pe lună şi pentru a-i sprijini în acest proces, punem la dispoziţia lor în fiecare agenţie o bibliotecă pe care o actualizăm constant, bugetul de achiziţii fiind nelimitat. Discutăm despre cărţile citite în şedinţele lunare, în evaluările semestriale şi împărtăşim zilnic idei din cărţile citite pe grupul intern de Facebook.”
Despre sine spune că citeşte o carte pe săptămână şi că dedică, în medie, în jur de 2 ore zilnic cititului, incluzând cărţi, articole şi podcasturi. „Sunt disciplinat în a citi, dar nu citesc tot timpul în mod disciplinat.” Astfel, executivul spune că are perioade în care „devorează” cărţi şi perioade de „sedimentare, reflecţie şi punere în fapt”. În opinia sa, lipsa timpului pentru lectură este un simplu pretext. „Nu cred că agenda încărcată este o scuză bună pentru o persoană care vrea să se dezvolte. Dacă eşti cu adevărat pasionat de învăţare, îţi găseşti şi motivaţia şi timpul să o faci. Am întâlnit sau am aflat despre mulţi oameni extrem de ocupaţi care sunt “heavy readers”.
Pasiunea pentru lectură şi-a dezvoltat-o încă din copilărie, pe care şi-a petrecut-o în universul lui Jules Verne şi a altor romane de aventuri, precum Winnetou sau Cireşarii. De atunci îndrăgeşte cărţile tipărite, pe care le preferă celor digitale. „Cărţile tipărite au un farmec aparte pentru mine – îmi aduc probabil aminte de copilărie şi de momentele petrecute în anticariatul mamei.” Antreprenorul notează că, în ciuda faptului că se va face din ce în cel mai mult trecerea spre formatele digitale, formatul fizic nu va dispărea, în opinia sa, prea curând. „Cartea nu este tot timpul doar informaţie, este şi un obiect pe care îl experimentăm şi îl iubim.”
Deşi spune că îi e greu să aleagă una singură, cartea care a avut cel mai mare impact asupra sa a fost „Omul în căutarea sensului vieţii” de Viktor Frankl, pentru că l-a ajutat să înţeleagă mult mai bine puterea sensului, a semnificaţiei înalte a gândurilor şi acţiunilor noastre. „Dacă găsim un sens puternic în ceea ce facem, vom trăi o viaţă împlinită şi probabil vom avea şi «succes».”
Cărţile care îl destind cu adevărat sunt cele de ficţiune şi autobiografiille. „Citesc cu foarte mare interes cărţi despre organizaţii, leadership şi business, tot mai multă psihologie şi filozofie, dar şi cărţi SF şi fantasy. Majoritatea cărţilor pe care le-am citit în ultimii 3 ani sunt publice pe contul meu de GoodReads.” În paralel cu lecturile obişnuite, citeşte şi cărţi specifice industriei în care activează. „Două dintre cărţile reprezentative industriei în care activăm şi pe care le recomandăm colegilor noştri în primul an de la angajare sunt: Exceeding Customer Expectations şi Driving Loyalty, de Kirk Kazanjian. Cultura noastră organizaţională este bazată pe evoluţie şi pe a face tot ceea ce este necesar pentru a ne ajuta clienţii. Aceste două titluri ne oferă multe insighturi despre cum putem crea valoare pentru clienţii noştri, inspirându-ne din exemple de succes global şi durabil.” Dacă ar putea lua masa cu un scriitor pe care îl admiră, spune că s-ar pregăti temeinic pentru o discuţie cu Taleb, Harari sau Haidt. „I-aş întreba despre ce scriu acum şi cum văd momentele prin care trece omenirea în acest an.”
Cărţi de citit în şi după pandemie
Recomandări de la Dan Ştefan, cofondator AutonomCultura serviciilor superioare (Ron Kaufman)
A vinde e omeneşte (Daniel Pink)
Orice reclamaţie este un cadou (Claus Møller, Janelle Barlow)
Înţelepciunea psihopaţilor (Kevin Dutton)
Learn or die (Edward D. Hess)
How emotions are made (Lisa Feldman Barrett)
Why we sleep (Matthew Walker)
Applied Wisdom (Joan O’C. Hamilton, James C. Morgan)
Cele 7 deprinderi ale persoanelor eficace – Stephen R. Covey
An Everyone Culture: Becoming a Deliberately Developmental Organization (Robert Kegan, Lisa Lahey)
The new one minute manager (Kennet H. Blanchard, Spencer Johnson)
Leader’s guide to storytelling (Steve Denning)
Wisdom at work (Chip Conley)
Never split the difference (Chris Voss)
Cei care schimbă jocul (Andreea Roşca, Mona Dîrţu)
Clienţi pe viaţă (Carl Sewell, Paul B. Brown)
Excepţionalii (Malcolm Gladwell)
Drive (Daniel Pink)
Cele 12 Elemente ale managementului performant (James K. Harter, Rodd Wagner)
Driving Loyalty (Kirk Kazanjian)
Musai list (Octavian Pantiş)
Secretele succesului (Dale Carnegie)
Cum să livrezi fericire (Tony Hsieh)
Influence: The psychology of
persuasion (Robert B. Cialdini)Măsoară ce contează (John Doerr)
Echipe de vis (Shane Snow)
Cele 7 deprinderi ale persoanelor eficace – Stephen R. Covey
How emotions are made – Lisa Feldman Barrett
Înţelepciunea psihopaţilor – Kevin Dutton
Acest articol face parte din proiectul #BooksOfLeaders lansat de Libris.ro cu scopul de a aduce în atenţia cititorilor importanţa şi rolul definitoriu pe care îl are lectura în dezvoltarea şi menţinerea unui business.
#BooksOfLeaders este despre oameni, business-uri de succes şi lecturile care au lăsat o amprentă puternică în parcursul şi dezvoltarea acestora. Este despre felul în care lectura construieşte succesul cu fiecare pagină. Asumarea evoluţiei continue prin lectură reprezintă pasul de început pentru un lider, iar cărţile stau la baza formării expertului în domeniul ales. Proiectul îşi propune să evidenţieze rolul cărţilor în viaţa şi afacerile liderilor de succes din România şi să ofere inspiraţie celor care îşi doresc să exploreze un stil de viaţă bazat pe cunoaştere.
În ultimele luni, probabil cea mai provocatoare perioadă traversată de mediul de business din România, vânzările online de carte din categoria Afaceri au crescut pe Libris.ro cu 80%. Interesul pentru lectura de business dovedeşte faptul că mediul de afaceri caută în cărţi idei, soluţii şi abordări eficiente la problemele curente. În acest context, o privire către poveştile liderilor locali şi cărţile pe care ei le recomandă în cadrul #BooksOfLeaders este deopotrivă aspiraţională şi interesantă.
În peste 11 ani de activitate, Libris.ro a devenit una dintre destinaţiile favorite ale publicului român avid de lectură. Prin misiunea sa asumată, încurajează lectura prin campanii susţinute, având ca ţel să atingă de fiecare dată un public nou, care să descopere importanţa dezvoltării continue prin lectură.
