BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • De ce să pierzi 3-4-5 ani din viaţă, sau chiar mai mulţi, tocind nişte materii care nu-ţi plac/nu ştii dacă îţi vor folosi, în loc să ţi-i ocupi într-un mod mai util, strângând bani, călătorind, muncind poate măcar o vară prin altă ţară pentru a vedea cum e, încercând să te cunoşti, să te formezi ca adult, să afli ce vrei, ce îţi place?

    Recent, o prietenă ne-a anunţat că renunţă la meseria de medic, după şase ani de şcoală şi încă unul de rezidenţiat, în care a tocit mii de pagini de anatomie şi multe altele, a mers prin spitale în practică şi tot aşa, pentru a se angaja într-o multinaţională în departamentul de user experience, foarte „la modă” acum. Motivul? Banii. Un salariu de 2-3 ori mai mare, încă din primul an, pe un post de junior. Şi, după cum e lesne de imaginat fiind vorba de o meserie din pasiune, nici pasiunea pentru medicină nu era prea mare, pentru că de obicei dacă e visul tău să ai X sau Y meserie, mai faci compromisuri.

    Am stat şi m-am gândit la toţi anii pe care îi irosim mulţi dintre noi prin facultăţi fără niciun viitor, ca la absolvire să o luăm în cu totul altă direcţie (peste jumătate din absolvenţii americani chestionaţi într-un sondaj al intelligent.com lucrează în alt domeniu decât cel studiat), sau în facultăţi făcute doar pentru că e tradiţie de familie să practici meseria X, sau pentru că sună bine şi se pot mândri părinţii pe la rude că „fata sau băiatul meu e inginer/medic/avocat”, că ai lor copii au reuşit în viaţă şi şi-au depăşit condiţia. (Dar greşit – au depăşit nu condiţia lor, ci a părinţilor, pentru că de multe ori părinţii proiectează asupra copiilor toate obiectivele pe care ei nu le-au realizat.)

    Aşadar, stăm să pierdem vremea pe la cursuri în loc să ne luăm un an de pauză după liceu pentru a ne da seama cât de cât ce vrem de la viaţă. Spun cât de cât pentru că la 20 şi ceva de ani nu prea ai cum să ştii ce-ţi rezervă viitorul, dacă nu cumva te vei plictisi de meseria pe care ţi-o alegi, dacă nu cumva apare ceva mai atractiv, dacă nu cumva îţi descoperi vreo nouă pasiune, te muţi din ţară sau orice altceva.

    Părinţii – mulţi dintre ei – „fac o tragedie” dacă vii şi le spui că încă nu ai reuşit să decizi ce vrei să studiezi şi vrei să mai stai pe-acasă, să te angajezi şi să câştigi un ban al tău până te hotărăşti în ce direcţie vrei să o iei. Fac o tragedie şi dacă după facultate nu continui cu un master, să ai diploma la dosar, chiar dacă poate din anul II-III eşti deja angajat şi te întreţii singur, deci o diplomă în plus la locul de muncă nu e necesară sub nicio formă. Fac o tragedie şi dacă după un an-doi de cursuri vrei să renunţi şi să o iei de la zero la altă facultate, care crezi tu că ţi-ar plăcea mai mult sau ţi-ar fi mai utilă. Pentru că văd în asta nişte ani pierduţi. Or din contră, nişte ani de studiu pierduţi – sau mai bine spus amânaţi – se pot dovedi cât se poate de câştigaţi.

    Nu zice nimeni să atârni pe la uşa familiei până la 40 de ani. Şi nici că o să faci muncă de jos dacă nu ai licenţa luată la 21 de ani. Sunt N cursuri de formare, sunt N companii care te acceptă fără diplomă. De ce să pierzi 3-4-5 ani din viaţă, sau chiar mai mulţi, tocind nişte materii care nu-ţi plac/nu ştii dacă îţi vor folosi, în loc să ţi-i ocupi într-un mod mai util, strângând bani, călătorind, muncind poate măcar o vară prin altă ţară pentru a vedea cum e, încercând să te cunoşti, să te formezi ca adult, să afli ce vrei, ce îţi place?

    Da, există şi situaţii în care eşti atât de pasionat de un domeniu încât îţi canalizezi toată energia într-o direcţie, cazuri în care poate de când te ştii visezi să ajungi poliţist/preot/IT-ist/profesor ş.a.m.d., ai o traiectorie clară, poate vrei să mergi şi în străinătate la studii – şi ar trebui să o faci, măcar pentru un an, cu o bursă Erasmus ceva, pentru a-ţi lărgi orizonturile, şi atunci bravo ţie! Eşti un caz fericit. Însă pentru toţi ceilalţi există opţiunea de a nu te înscrie la o facultate imediat după Bac. Şi pot ajunge bine mersi, şi dacă fac facultatea mai târziu, şi chiar şi dacă nu o fac deloc!

    Lăsaţi-vă copiii să mai amâne studiile un an-doi-trei. Mai mult timp pierd dacă fac ceva „constrânşi” sau doar ca să bifeze o facultate, decât dacă ştiu sigur că aia e calea lor. Iar dacă toată viaţa aţi visat să aveţi un inginer sau mai ştiu eu ce alt job nobil în familie, să ştiţi că facultăţile primesc şi studenţi trecuţi de a doua tinereţe.  

     

    Optimism moderat

    Gradul de încredere al absolvenţilor că vor găsi un job bine plătit în domeniul studiat*

    22% sunt încrezători că vor găsi un job bine plătit în domeniul studiat

    31% sunt relativ încrezători că vor găsi un job bine plătit în domeniul studiat

    26% nu sunt foarte încrezători că vor găsi un job bine plătit în domeniul studiat

    21% nu sunt deloc încrezători că vor găsi un job bine plătit în domeniul studiat

    *potrivit unui sondaj realizat de intelligent.com în rândul cetăţenilor americani

     

     

    Andra Stroe, jurnalist, BUSINESS Magazin

    (andra.stroe@businessmagazin.ro)

     

     


     

     

  • Cine sunt oamenii din spatele celui mai bun restaurant din România, care de trei ani domină piaţa din ţara noastră

    În 2023, restaurantul The Artist din Bucureşti, fondat de Paul şi Mihaela Oppenkamp în urmă cu 11 ani, a primit pentru a treia oară consecutiv titlul Best Restaurant in Romania la World Culinary Awards. Antreprenorii nu au primit prea multe încurajări când au decis să-şi valorifice experienţa şi cunoştinţele acumulate în domeniu vreme de 12 ani şi să deschidă un restaurant de fine dining în Bucureşti. Deşi aventura lor antreprenorială nu a fost lipsită de obstacole, oaspeţii care le trec pragul şi premiile obţinute sunt dovada că decizia lor a fost inspirată.

    Pentru noi este a treia oară când primim această distincţie şi ne bucurăm chiar mai mult decât atunci când am primit-o prima dată. În gastronomie, este mai simplu să obţii primul titlu sau prima stea Michelin decât să reconfirmi, an de an. Aşteptările clienţilor cresc atunci când se află într-un restaurant titrat – trebuie să faci faţă, literalmente, celor mai rafinate gusturi.

    Aşa încât, trei titluri consecutive Best Restaurant in Romania la World Culinary Awards sunt extraordinar de importante pentru noi”, declară Chef Paul Oppenkamp. Restaurantul The Artist a fost fondat şi deschis în 2012 de către Paul şi Mihaela Oppenkamp, ambii cu experienţă extinsă în industria gastronomiei şi ospitalităţii. După mai bine de 12 ani petrecuţi călătorind în întreaga lume, dobândind cunoştinţe şi o profundă înţelegere a gastronomiei fine, Paul şi-a pus talentul şi experienţa la treabă în restaurantul său. Originar din Hoorn, Olanda, Paul Oppenkamp este creatorul meniurilor servite în restaurant, în timp ce Mihaela, originară din Bucureşti, este gazda şi administratorul restaurantului.

    Paul Oppenkamp povesteşte că ultimii 5 ani de dinaintea deschiderii restaurantului în 2012 au fost, poate, cei mai importanţi în formarea sa şi a soţiei sale ca viitori antreprenori. „Am lucrat pentru unii dintre cei mai de succes antreprenori ai lumii, cu care am şi avem legături strânse până astăzi. Inspiraţi de poveştile lor, am îndrăznit să facem şi noi pasul în această direcţie. Incă ţinem legătura cu ei şi ne bucurăm împreună de realizarile obţinute de noi în România, din 2012 şi până acum”.

    Investiţia iniţială în restaurant s-a plasat în jurul sumei de 140.000 euro. „Aveam un spaţiu în Centrul Vechi, nu foarte mare, dar uşor accesibil. Pentru noi, a fost încă de la început foarte important să atragem oaspeţii potriviţi, iar promovarea a fost  aproape exclusiv word of mouth. Informaţia a ajuns acolo unde trebuia să ajungă, dar asta, bineînţeles, a durat. Am crescut încet, dar sănătos”.

    Pe parcursul anilor, spune antreprenorul, doar factori externi au afectat negativ stabilitatea financiară şi chiar pe cea emoţională. Primul a fost impactul asupra industriei de profil generat de tragicul incident de la Colectiv. „Totul a început cu sirenele infernale ale pompierilor şi ambulanţelor care treceau pe lângă noi şi care s-au auzit atunci până în zori. Am ştiut că o tragedie zguduie oraşul”. Până la sfârşitul anului, au simţit şi impactul asupra activităţii lor, când guvernul a decis încetarea activităţilor economice desfăşurate în clădiri cu risc seismic. Iniţial, nu au ştiut că se aflau într-o asemenea clădire, pe ziduri nu exista nicio bulină roşie, iar adresa respectivă nu figura pe lista primăriei. „Am aflat ulterior că acea clădire era, de fapt, înregistrată cu o altă adresă”, povesteşte Chef Paul Oppenkamp.

    CARTE DE VIZITĂ

    Chef Paul Oppenkamp

    1. Originar din Hoon, Olanda

    2. A urmat studiile SVH Nederland, obţinând în 2000 o diplomă de Chef, în Arte culinare

    3. Peste 12 ani petrecuţi călătorind în întreaga lume, acumulând cunoştinţe în domeniu

    4. De 11 ani a deschis împreună cu soţia sa, Mihaela, restaurantul The Artist, cu specialitate fine dining

    5. Anul acesta, The Artist a fost desemnat pentru a treria oară consecutiv Best Restaurant în România, în cadrul competiţiei World Culinary Awards

    Au înţeles imediat riscul la care şi-ar fi expus angajaţii, oaspeţii şi pe ei înşişi, aşa că au luat imediat măsuri de relocare. Au pierdut un an întreg căutând şi reamenajând un alt spaţiu, pe Calea Victoriei, doar ca să afle ulterior că locaţia pe care o ocupau în Centrul Vechi s-a redeschis publicului după plecarea lor.

    „A fost un an greu, dar cu oameni minunaţi, care ne-au susţinut. Una dintre băncile partenere, Bancpost, reprezentată de nişte oameni remarcabili, ne-a ajutat cu creditul necesar pentru a susţine costurile de relocare. A fost un nou început, frumos, într-o vilă elegantă şi într-un spaţiu mai mare, pe care le-am decorat în spiritul sobru şi clasic care ne caracterizează. Oaspeţii au revenit cu bucurie şi la noua adresă”, afirmă antreprenorul.

    Al doilea şi cel mai îndelungat impact negativ cauzat de un factor extern a fost pandemia. Pe lângă faptul că au încetat să-şi întâlnească oaspeţii şi majoritatea angajaţilor, care erau acasă, în şomaj tehnic, „unii dintre noi am pierdut în lupta cu boala membri de familie sau prieteni. Impactul financiar a fost dezastruos, pentru că ne-am asumat să susţinem activitatea cât am putut, din fondurile noastre şi nu ne-am grăbit să solicităm de la stat toate fondurile de ajutorare disponibile. Ideea noastră a fost că suntem toţi în aceeaşi situaţie şi toţi avem nevoie de un pic de ajutor”, declară proprietatul The Artist.

    În timp ce se străduiau să păstreze o atitudine pozitivă pentru cei care îi susţineau şi comandau preparate la domiciliu, se luptau cu grijile pe care şi le făceau pentru cei dragi. În perioada aceea, îşi aminteşte Paul Oppenkamp, lumea întreagă s-a schimbat. „Am văzut atunci, cu tristeţe, cât de dezbinaţi sunt oamenii care activează în industria ospitalităţii şi cât de afectaţi putem fi de concurenţa neloială. Pentru prima oară am simţit frustrare faţă de ce se întâmplă în general. În faţa pericolului, noi cei din HORECA nu eram uniţi”.

    2023 este primul an financiar cu activitate fără restricţii şi din ce evaluările de până acum, în al patrulea trimestru, au atins un moment de stabilitate financiară, însă şi acum apar noi provocări, şi acestea cauzate tot de factori externi.

    Gustul unei poveşti sau povestea gustului. Pe parcursul celor unsprezece ani de antreprenoriat, s-au schimbat multe lucruri. Iniţial, prietenii cărora le povesteau că vor să deschidă un restaurant de fine dining în Bucureşti căutau pe toate căile să ne descurajeze şi majoritatea comentariilor veneau, într-o primă instanţă, cu referire la dimensiunea porţiilor de mâncare. „Românii mănâncă mult şi bine. Ştiu asta de la soţia mea, de la familia ei care mi-a arătat secretele gastronomiei locale şi m-a făcut să mă îndrăgostesc de creativitatea acesteia şi de ingredientele ei specifice. Sigur că, atunci când obiceiul la masă e să ai în faţă o farfurie plină, nu una cu un plating deosebit, e ciudat la început”, spune antreprenorul.

    Dar erau conştienţi de aceste diferenţe şi ştiau că îşi doresc să ofere o experienţă diferită, o experienţă autentică de fine dining. De aceea, la început, îşi avertizau clienţii că porţiile sunt mici, sau aveau un meniu de degustare care se servea în linguri – special în ideea de a ajuta oamenii să treacă prin toate propunerile culinare ale The Artist, să înţeleagă întreg parcursul şi să se convingă că nu întotdeauna o masă la un restaurant înseamnă să fii copleşit de cantitatea de mâncare, ci uneori înseamnă să fii surprins de complexitatea şi de varietatea gusturilor.

    Iniţial, The Artist avea mai mult clienţi internaţionali. Restaurantul a fost remarcat imediat de turiştii care treceau prin Bucureşti şi care îl recomandau mai departe. Treptat, ponderea clienţilor din România a început să crească şi acum are mulţi oaspeţi fideli, care vin de câte ori vor sau de câte ori este schimbată oferta. „Meniul nostru a evoluat după cum a evoluat şi gastronomia internatională, dacă am descoperit un procedeu sau un ingredient care m-a inspirat, l-am încorporat în preparatele mele. The Artist este un concept de fine dining, dar e un concept în dezvoltare continuă, aşa cum şi un artist se reinventează mereu”, punctează Chef Paul Oppenkamp. În prezent, meniul este format din zece feluri de mâncare, dintre care clienţii pot alege oricare două până la şase, iar meniul restaurantului se schimbă odată cu anotimpurile, deci la fiecare trei luni. „Nu există un fel de mâncare care să fie mai popular decât altele. De cele mai multe ori, îi vedem pe oaspeţii noştri că vor să încerce cât mai multe. La o masă de 2 persoane, de exemplu, dacă ambii oaspeţi comandă 5 feluri, ar putea gusta tot meniul pe care îl avem”.

    „Chiar dacă eşti talentat, în bucătărie, tot trebuie să înveţi să tai ceapa repede şi bine. Sunt unele etape care pur şi simplu nu se pot arde. Cine înţelege asta şi este dispus să facă efortul de început ca să poată trece la etapele mai complexe, rămâne în business.” – Chef Paul Oppenkamp, The Artist

    Antreprenorul mai spune că de-a lungul anilor The Artist şi-a construit o bună reputaţie şi, prin urmare, sunt mulţi oaspeţi care revin, „unii care vin la noi încă de la început”. Pragul restaurantului este trecut de diverse tipuri de oameni – cupluri şi turişti care vin pentru o experienţă culinară. „În timpul săptămânii avem o mulţime de oaspeţi din mediul de afaceri, de obicei un mix atât de români, cât şi de străini, iar în weekend, primim foarte multe familii”, spune proprietarul The Artist.

    El remarcă faptul că, în România, segmentul de casual dining este în plină expansiune în acest moment, noi concepte apar continuu şi „este minunat să vedem că acum avem mult mai multe alegeri decât aveam acum zece ani. Singura diferenţă pe care o văd, comparativ cu alte ţări din jurul nostru, este că partea de fine dining se mişcă şi se dezvoltă foarte lent. Mi-ar plăcea să văd şi acest segment să beneficieze de impulsul pe care îl avem acum în România”.

    Întrebat dacă ar fi să o ia de la capăt, dacă ar fi să facă diferit ceva, spune că pe parcursul aventurii antreprenoriale au întâmpinat provocări şi momente dificile în administrarea restaurantului. „Ne-am fi bucurat să nu trecem prin ele. Mă refer, printre altele, la momentul în care prima noastră locaţie a fost închisă din cauza unor probleme structurale ale clădirii. Dar dacă nu am fi închis acolo, nu am fi ajuns niciodată unde suntem acum. Aşa că acele situaţii negative ne-au modelat în ceea ce suntem noi şi restaurantul astăzi”, punctează Paul Oppenkamp.

    „În România, segmentul de casual dining este în plină expansiune în acest moment, noi concepte apar continuu şi este minunat să vedem că acum avem mult mai multe alegeri decât aveam acum zece ani. Singura diferenţă pe care o văd, comparativ cu alte ţări din jurul nostru, este că partea de fine dining se mişcă şi se dezvoltă foarte lent. Mi-ar plăcea să văd şi acest segment să beneficieze de impulsul pe care îl avem acum în România.” – Chef Paul Oppenkamp, The Artist

    The Artist are seara, în medie, în jur de 35 până la 40 de clienţi, iar antreprenorul spune că prânzul de weekend devine tot mai popular, astfel că numărul de oaspeţi la final de săptămână creşte. Meniul are preţuri fixe – începe de la 145 de lei pentru două feluri, 200 de lei pentru trei feluri, 260 lei pentru patru feluri, 300 de lei pentru cinci feluri şi 345 de lei pentru şase feluri de mâncare, fără băuturi incluse. Dar pentru un meniu cu şase feluri cu pairing de vin, preţul ajunge în jur de 500 până la 550 de lei de persoană. „Dacă oaspeţii decid pentru mai puţine preparate, desigur, preţul e mai mic. Depinde de clienţi cât de mult doresc să cheltuiască şi cât vor să încerce din selecţia de vinuri”, completează proprietarul The Artist. El mai spune că anul acesta este vizibilă o creştere foarte mare a cifrei de afaceri şi a clienţilor, pentru prima dată de la pandemie, dar nu oferă detalii concrete. Pe de altă parte, adaugă aantrepprenorul, din cauza costurilor actuale ale materiilor prime, energiei, electricităţii, salariilor mai mari şi tuturor celorlalţi factori care afectează costul vieţii, profitul nu creşte în acelaşi ritm cu cifra de afaceri.

    Despre recrutarea personalului, Chef Paul Oppenkamp spune că, în general, „căutăm oameni asemenea nouă – pasionaţi de gastronomie, dornici să experimenteze, curioşi să înveţe şi fără teamă de muncă. Gastronomia fină nu se învaţă peste noapte, ştim asta din proprie experienţă. Ca să poţi să creezi gusturi noi şi inedite trebuie să le înţelegi pe cele create de alţii înaintea ta. Trebuie să-ţi formezi reperele, gustul, trebuie să ai o disciplină titanică a muncii”, declară Chef-ul restaurantului The Artist. Dar adaugă că, în general, nu cere celorlalţi nimic din ceea ce nu poate face el sau soţia sa. „Şi cultivăm în bucătărie o relaţie de mentorat, de transfer de cunoştinţe şi gusturi care să fie în beneficiul tuturor. Prin bucătăria The Artist au trecut mulţi bucătari talentaţi care au intrat ulterior în competiţii sau au ajuns să aibă propriile lor bucătării. De toţi suntem foarte mândri, cu toţi am rămas în relaţii bune pentru că numai aşa, împreună, putem crea o comunitate gastronomică şi o cultură de fine dining în România”.

    Găsirea acestor oameni nu este facilă însă, „şi sigur că e greu să-i ţii alături de tine când munca este complicată, implică multă responsabilitate şi când repetitivitatea însăşi – care se traduce prin consecvenţă şi printr-un gust constant excelent – este privită ca o calitate în bucătărie. Chiar dacă eşti talentat, în bucătărie, tot trebuie să înveţi să tai ceapa repede şi bine. Sunt unele etape care pur şi simplu nu se pot arde. Cine înţelege asta şi este dispus să facă efortul de început ca să poată trece la etapele mai complexe, rămâne în business”.

    Spaţiile în care şi-au desfăşurat activitatea au fost, în ambele cazuri, închiriate. „Ne-am ataşat de loc, de fiecare dată, şi am stat destul de mult şi în Centrul Vechi şi în zona Victoriei. Ne-am mutat în vila în care funcţionăm astăzi pentru a avea mai mult loc, ca să ne putem deschide o terasă şi să avem o bucătărie cum ne doream. Am căutat un spaţiu care să ne permită să creăm o atmosferă intimă, elegantă, în armonie cu ceea ce ofeream în meniu, dar şi un spaţiu care ne permitea să instalăm şi să folosim toate echipamentele de care aveam nevoie în bucătărie”, mai spune antreprenorul. Adaugă că ar fi ideal să aibă un loc propriu, fiind mereu în căutare de „mai bine” – un loc mai retras, poate, cu un spaţiu de parcare mai mare, dar la fel de elegant şi de bine dotat ca funcţionalitate. „Tot ce pot să spun este că pentru noi spaţiul este parte integrantă din experienţă şi că întotdeauna a contat foarte mult. În formula curentă, putem primi clienţii în condiţii foarte bune, dar există şi vârfuri de sezon în care ne-am dori să avem şi mai mult spaţiu şi mai mulţi oameni, pentru că simţim că avem în continuare un potenţial sănătos de creştere”, conchide Chef Paul Oppenkamp.   

    Meniul The Artist este format din zece feluri de mâncare, dintre care clienţii pot alege oricare două până la şase, iar meniul restaurantului se schimbă odată cu anotimpurile, deci la fiecare trei luni

  • Decoraţiuni cu artişti de casă

    În dorinţa de a-şi personaliza cât mai mult decorul caselor, proprietarii recurg la opţiuni cum ar fi tapetul creat de un designer cât mai cunoscut sau, mai nou, angajează artişti pentru a le picta un perete sau mai mulţi, scrie The Telegraph.
    Se preferă colaborarea cu artişti pentru camerele copiilor, în speranţa că picturile murale le vor stimula micuţilor imaginaţia, dar tendinţa s-a extins şi la spaţiile utilizate de adulţi, ca sufrageria unde aceştia primesc oaspeţi la cină sau dormitoarele ori chiar băile şi bucătăriile. Unii clienţi le cer artiştilor să le picteze şi anumite piese de mobilier, printre care dulapurile ori paturile sau peretele în dreptul căruia se află şemineul, care trebuie şi el inclus în pictura aleasă. Preţurile variază în funcţie de complexitatea lucrării şi gradul de personalizare, existând modele mai simple care pot fi standardizate, fiind astfel mai ieftine, şi picturi create special pentru clientul care le-a solicitat.

     

  • Expo la panou

    Foarte cunoscut în San Francisco, dar nu numai, proprietarul unei pizzerii din cartierul North Beach al oraşului, dar şi al altor restaurante, Tony Gemignani, s-a gândit să-şi deschidă o galerie de artă mai neobişnuită. Spaţiul de expunere va fi constituit de fapt din două panouri de publicitate stradală închiriate de la o companie specializată, în cartierul în care funcţionează restaurantul său, şi va fi utilizat pentru lucrări ale unor artişti sau fotografi locali, fiecare din cei selectaţi având asigurată o lună pentru prezentarea creaţiilor sale. Pentru a fi luate în calcul, lucrările propuse trebuie să demonstreze dragostea artistului pentru cartierul North Beach sau oraşul San Francisco, existând deja un program pentru lunile ianuarie, februarie şi martie, iar expozanţii pentru lunile aprilie, mai şi iunie nefiind încă aleşi.


     

     

  • Nunta de lucru

    Posibilitatea de a avea un program de lucru hibrid sau de a lucra complet de unde doresc le permite unora să îmbine utilul cu plăcutul, spre bucuria hotelurilor care organizează sau la care se cazează cei care participă în calitate de invitaţi la nunţi în Statele Unite, scrie The New York Times.

    Se constată astfel că multă lume preferă să vină mai devreme pentru o nuntă, fie ea organizată în oraşe mari ori în localităţi mai mici, departe de acestea, dar căutate de turişti, prelungind astfel timpul de şedere obişnuit pentru asemenea evenimente. Participanţii, fie ei invitaţi, fie membri ai familiilor mirilor, profită astfel de faptul că pot să-şi vadă de lucru fără a fi nevoiţi să-şi consume zilele de concediu,
    petrecân­du-şi apoi serile cu familia sau prietenii înaintea nunţii. Cel mai bine poziţionate să profite de acest lucru sunt hotelurile sau alte structuri de cazare care au investit în amenajarea unor spaţii în care turiştii pot să stea să lucreze şi în conexiuni mai bune la internet pentru cei care căutau izolarea necesară în pandemie. Acestea înregistrează acum o creştere a numărului de participanţi la nunţi care nu vin doar pentru weekendul în care sunt programate acestea, ci de la mijlocul sau chiar începutul săptămânii, şi chiar au început să se promoveze şi ca destinaţie din care se poate lucra de la distanţă atunci când le vin potenţiali clienţi care studiază piaţa în vederea nunţii lor.

    O şedere mai lungă a oaspeţilor nu e profitabilă doar pentru hoteluri, ci şi pentru firmele specializate în organizarea de nunţi, acestea fiind solicitate să găsească activităţi de grup pentru mai mulţi oameni ca înainte pentru a da posibilitatea celor care nu au un program strict să se mai şi relaxeze în zilele de lucru. În plus, invitaţii ajung să se cunoască mai bine şi eventual să ţină legătura şi după evenimentul la care au luat parte.

     

  • Povestea tinerilor care şi-au deschis o firmă unde vând unul dintre cele mai vechi alimente din lume

    Pe Alexandra şi Andrei Mureşan îi pasionează designul, dar au apetit şi pentru experienţele culinare. Ea este designer full time, cu o experienţă de opt ani în domeniu, iar el se ocupă cu modelare şi randări 3D. Anii petrecuţi în faţa monitoarelor i-au făcut să caute noi preocupări, unele care să-i ţină departe de lumea digitală şi mai aproape de satisfacţia creării unui lucru de la zero, manual. Este începutul poveştii Roi Honey Goods.

    Prima idee a fost să se joace cu mierea crudă din stupina familiei. În toamna lui 2022, au creat şi testat mai multe reţete, care au ajuns apoi la prieteni, pentru degustare. „Reacţiile au fost pozitive, aşa că la începutul anului 2023 am hotărât ca vrem să trecem la următorul pas. Anul acesta am reuşit să finalizăm şi să perfecţionăm produsele, să ne deschidem firma şi să lansăm magazinul online, roihoneygoods.com, unde clienţii pot să achiziţioneze produsele noastre, dar pot şi să găsească reţete simple şi sănătoase pe care să le încerce acasă”, povestesc cei doi tineri antreprenori.

    În ultimele luni, au încheiat şi câteva parteneriate cu alte afaceri care au aceeaşi pasiune pentru produse fabricate manual, dar şi generatoare de profit. „Deseori, atunci când oamenii aleg să consume miere, o cumpără din supermarketuri, acolo unde găsim de cele mai multe ori miere importată, iar şansele ca aceasta să fie contrafăcută, potrivit unui studiu făcut de EFSA (Autoritatea Europeană pentru Siguranţa Alimentară) sunt de 50%.

    Cu brandul Roi, încercăm să facem mierea mai atractivă şi mai vizibilă pentru un public care nu are contact direct cu lumea apicultorilor, nu participă la târguri tradiţionale şi nu frecventează pieţe unde găseşti în general genul acesta de produse, la calitate superioară.” Roi Honey Goods este un brand prezent şi activ în mediul online, acolo fiind publicul pe care îl ţintesc Alexandra şi Andrei Mureşan. Este vorba despre clienţi cu vârste între 25 şi 45 de ani, oameni care apreciază produsele locale şi cumpără produse alimentare cu atenţie, nu compulsiv. „Am înţeles ce înseamnă o strategie de brand şi ce înseamnă să te poziţionezi în piaţă, dar în acelaşi timp am învăţat şi că nu e nevoie mereu de investiţii mari şi un buget nelimitat pentru a face acest lucru bine.” Până acum, investiţia celor doi antreprenori este de circa 10.000 de euro, banii fiind alocaţi pentru branding, materie primă, utilaje, ambalaje şi magazinul online.

    Totul se întâmplă în satul Dezmir din judeţul Cluj, unde iau naştere cele două „colecţii” de produse: pe de o parte, sunt diferite sortimente de miere crudă (de salcâm, de rapiţă, polifloră şi de tei), iar pe de de altă parte sunt cremele tartinabile din miere crudă în combinaţie cu diferite ingrediente precum nucă, fistic, migdale, cacao sau scorţişoară. „Mierea noastră este extrasă manual, este naturală şi nu conţine conservanţi sau zahăr adăugat. Vindem în principal online, prin magazinul roihoneygoods.com, dar produsele noastre se pot găsi şi în magazine sau cafenele de specialitate din ţară.

    Preţurile variază între 28 şi 34 lei, în funcţie de produs şi ingredientele utilizate.” Noi sortimente Roi se anunţă pentru perioada Crăciunului, când Alexandra şi Andrei vor să lanseze câteva varietăţi în ediţie limitată. Totul, în timp ce jonglează şi cu provocările de natură legislativă cu care vine, inevitabil, înfiinţarea unei firme. „Cele mai mari provocări pe care le-am întâmpinat până acum au ţinut în principal de procesele birocratice şi contactul cu statul.

    Ni se pare că este destul de dificil să fii antreprenor în România, deoarece calci pe un teren instabil şi e greu să-ţi faci planuri pe termen mediu şi lung.” Pe lângă acestea, tot ceea ce ţine de logistică, ambalaje, producţie aduce obstacole în plus, care le pun mintea la treabă, dar, spun Alexandra şi Andrei, asta scoate cele mai bune idei la iveală, aşa că încearcă să se şi bucure de procesul creşterii.

     

    Preţurile variază între 28 şi 34 lei, în funcţie de produs şi ingredientele utilizate.

    Noi sortimente Roi se anunţă pentru perioada Crăciunului, când Alexandra şi Andrei vor să lanseze câteva varietăţi în ediţie limitată.

  • Care este ţara europeană transformată într-o adevarată fabrică de copii

    În Ucraina, războiul a distrus o bună parte din economie şi societate, dar o industrie continuă să prolifereze în pofida tuturor greutăţilor – copiii născuţi din mame-surogat. Uneori, pentru că în Ucraina este ieftin, iar aplicarea legii are lipsuri, aceasta este singura soluţie la care pot apela familiile din Occident.


    Tanya, o femeie în vârstă de 45 de ani care locuieşte în Los Angeles, a plătit 10.000 de dolari şi a trimis doi embrioni la o firmă de mame-surogat din Ucraina în urmă cu şase ani, sperând să-şi întemeieze o familie. Ea spune că nu s-a aşteptat niciodată la incertitudinile şi durerea pe care acest proces le-ar aduce acum, scrie Politico. Tanya îşi dorea cu disperare un copil, dar a aflat că organismul său nu poate duce sarcina până la capăt.

    După ce a descoperit cât de costisitoare poate fi maternitatea-surogat în SUA, ea şi soţul ei au început să caute opţiuni în străinătate – şi au dat peste compania BioTexCom din Kiev. Părinţii Tanyei erau originari din Odesa, aşa că ea a simţit că ar fi ceva normal ca viitorul ei copil să se nască în Ucraina. Dar după ce procedurile cu BioTexCom au fost demarate în toamna anului 2017,  Tanya a avut un sentiment de nelinişte. După ce şi-a trimis embrionii, povesteşte ea, i s-a spus că vor fi implantaţi într-o mamă-surogat aproape imediat – o grabă care nu se potrivea cu toate cercetările pe care le făcuse Tanya despre maternitatea-surogat.

    Câteva zile mai târziu, firma i-a spus că transferul de embrioni nu a avut succes, furnizând informaţii minime despre motiv. Atunci a început să suspecteze că ceva nu este în regulă. Soţul ei s-a dus la Kiev pentru muncă câteva săptămâni mai târziu şi a decis să treacă pe la clinică pentru a vedea dacă poate obţine răspunsuri. S-a prezentat unui angajat al clinicii, care i-a mulţumit imediat pentru donarea embrionilor către alt cuplu. A fost uimit: asta s-a întâmplat când firma le-a spus că procesul nu a avut succes? Din acel moment, BioTexCom a încetat să-i mai răspundă la mesaje, iar ei nu şi-au mai primit niciodată embrionii înapoi.

    Povestea Tanyei şi a soţului ei este una dintre multiplele plângeri pe care reporterii de la Politico şi de la postul de ştiri german Welt le-au descoperit într-o investigaţie asupra BioTexCom, probabil cea mai populară agenţie de surogaţi din lume. Un cuplu german a spus că BioTexCom le-a încurcat gemenii născuţi prin surogat cu perechea de copii a unui alt cuplu, forţându-i să schimbe copiii la o întâlnire secretă în Germania. O altă femeie germană s-a plâns că BioTexCom nu i-a returnat niciodată toţi embrionii după ce şi-a anulat planurile pentru o maternitate-surogat în Ucraina. Welt a vorbit, de asemenea, cu foşti procurori, mame-surogat şi avocaţi din Ucraina care au ridicat acuzaţii de lipsă de atenţie adecvată din partea BioTexCom pentru nevoile medicale şi complicaţiile femeilor care au născut copiii. Ei spun că aceste cazuri nu au fost urmărite în sistemul juridic uneori haotic al ţării, chiar dacă fondatorul companiei a confirmat că a fost plasat în arest la domiciliu ca parte a unei anchete preliminare. Şi Tanya a fost blocată în eforturile ei de a iniţia o investigaţie asupra embrionilor ei. Tanya şi soţul său rămân îngrijoraţi de posibilitatea ca din embrionii lor să se fi  născut un copil dat apoi altui cuplu. Deşi a depus o plângere la Interpol, după cinci ani ea încă nu ştie ce s-a întâmplat cu adevărat. „A fost o situaţie foarte traumatizantă. Au trecut cinci ani şi cred că m-am împăcat cu situaţia abia acum un an.” Albert Tocilovsky, fondatorul BioTexCom, a spus într-o declaraţie scrisă către Welt şi Politico că îngrijorările Tanyei cu privire la implantarea embrionilor ei pentru un alt cuplu sunt „complet lipsite de temei”: „Calitatea materialului a fost absolut slabă – nu are sens pentru noi ca embrionii să fie folosiţi pentru un alt cuplu”. În cazul gemenilor germani, Tocilovsky a dat vina pe maternitatea publică din Kiev. „Gemenii a două cupluri s-au născut în acelaşi timp şi, din păcate, personalul a amestecat copiii. A fost singurul caz şi controlăm cu atenţie toate procedurile”, a spus el.

    În mod similar, Tocilovsky a respins îngrijorările legate de embrionii unei femei germane care ar fi fost folosiţi pentru o altă familie. „Întotdeauna eliberăm materialul pacienţilor noştri la cererea lor şi chiar asistăm la transport”, a spus el. „Nu avem nevoie de ovule/embrioni de la donatori – avem o bancă mare de ovocite (mai mult de 10.000) care au fost extrase de la donatori tineri şi sănătoşi.” Însă îngrijorările persistă din cauza amplorii afacerii cu maternitatea-surogat în Ucraina – care produce sute de copii pe an – şi a anxietăţii şi disperării persoanelor implicate. Mai există şi contextul deloc nesemnificativ că întregul proces se desfăşoară pe fondul unei ciocniri militare de proporţii de care depinde soarta ţării. Economia ucraineană ar fi suferit o serie de lovituri năucitoare prin invazia Rusiei, dar industria maternităţii-surogat, încurajată de un mediu legal permisiv, rămâne deschisă pentru afaceri. Şi nu este specifică Ucrainei sau ţărilor de frontieră. Industria „închirierii uterului” este în plină expansiune la nivel global în ultimul deceniu. În 2016, ONG-ul elveţian International Social Service a estimat că 20.000 de copii se nasc anual prin maternitate surogat. Promovat de celebrităţi precum Kim Kardashian, Elton John şi Paris Hilton, economia acestui tip de reproducere a fost estimată la 14 miliarde de dolari în 2022 şi ar putea ajunge la 129 de miliarde de dolari până în 2032, potrivit companiei de cercetare şi consultanţă Global Market Insights. Deşi maternitatea-surogat este legală în majoritatea statelor din SUA şi o opţiune din ce în ce mai populară, este interzisă în mare parte din Europa şi în multe alte părţi ale lumii, ceea ce înseamnă că cei interesaţi trebuie să caute în afara ţărilor lor de origine pentru a găsi surogate. Chiar şi în locuri precum California, unde maternitatea-surogat este obişnuită, este adesea prohibitiv de costisitoare – obligând femei precum Tanya să caute opţiuni mai accesibile în străinătate.

    Amestecul de reglementări naţionale conflictuale şi creşterea numărului femeilor care călătoresc peste graniţele pentru a căuta surogate creează, de asemenea, mediul în care operează companii precum BioTexCom, cea mai cunoscută agenţie de maternitate-surogat din Ucraina. În ciuda războiului cu Rusia, industria ucraineană a maternităţii-surogat continuă să-şi facă publicitate şi să-şi servească clientela internaţională. Cu o prezenţă online sofisticată, BioTexCom promovează sute de poveşti despre familii fericite bucuroase să-şi cunoască nou-născutul. Însă puţine detalii pot fi găsite despre plângerile anterioare la adresa BioTexCom şi despre discuţiile cu forţele de ordine ucrainene. De exemplu, în 2018 şi 2019 procurorii ucraineni au obţinut o ordonanţă judecătorească pentru a-l pune pe Tocilovsky în arest la domiciliu pentru ceea ce un fost procuror, Iurii Kovalciuk, a considerat ca fiind posibile cazuri de trafic de copii, deoarece unii dintre copii ar fi putut să nu fi avut o legătură ADN cu părinţii, împreună cu acuzaţiile de evaziune fiscală şi spălare de bani. Dar cazurile au fost redirecţionate către alte agenţii de aplicare a legii şi instanţe mai mici înainte de a fi în cele din urmă abandonate. Kovalciuk a spus că a fost înlăturat de înalţi oficiali sub pretextul unor reforme instituţionale pentru a combate corupţia rampantă în rândurile forţelor de ordine din Ucraina. Solicitat să răspundă la aceste acuzaţii, Tocilovsky a spus că anchetele penale au fost o „isterie” alimentată de procurori corupţi ucraineni şi încercări de a-l extorca pe el şi compania sa pentru o participaţie în firmă sau pentru plata unui milion de dolari.

    După invazia brutală a Rusiei, maternitatea-surogat din Ucraina a primit o atenţie internaţională sporită. Aceasta pentru că industria, în valoare de zeci de milioane de dolari, merge mai departe, sub escortă militară. Pe fondul bombardamentelor, întreruperii apei potabile şi lipsei de energie, BioTexCom s-a adaptat pur şi simplu. Potrivit postărilor companiei pe reţelele sociale, bebeluşii au fost protejaţi în buncăre, iar soldaţii înarmaţi au escortat nou-născuţii la şi din spital, în timp ce străinii au făcut călătorii frenetice la Kiev pentru a fi uniţi cu nou-născuţii lor. În timpul războiului, sute de femei ucrainene au furnizat copii cuplurilor ce nu puteau avea copii, ceea ce este, chiar şi pe timp de pace, o provocare logistică – şi pentru unii una dubioasă din punct de vedere etic. Cu toate acestea, reţelele sociale ale BioTexCom sunt pline de poveşti fericite: cupluri străine care au riscat totul călătorind într-o zonă de război devin părinţi pentru prima dată prin BioTexCom. Deci, în timp ce Ucraina luptă împotriva Rusiei, BioTexCom încearcă să încorporeze războiul în marketingul său. Firma a lansat o campanie de PR cu titlul „Faceţi copii, nu război” şi promite că „vom face tot posibilul pentru visul tău de a deveni părinte. Nimic nu ne poate opri”.

    B

    BiotexCom nu se fereşte să profite de război ca de oricare oportunitate de afaceri. În răspunsul său scris, Tocilovsky a spus că compania recrutează în mod activ femei din zonele nou eliberate ale Ucrainei. „Avem un deficit mare de mame-surogat, numărul de posibili clienţi este de trei ori mai mare decât numărul mamelor-surogat”, a spus el. Maternitatea-surogat este o chestiune controversată în întreaga lume. Maternitatea-surogat comercială a fost interzisă în Thailanda şi Nepal în 2015, apoi în India în 2019, după o serie de scandaluri de exploatare şi acuzaţii de etică dubioasă în industrie. Dar cererea de maternitate-surogat nu a dispărut – pur şi simplu s-a mutat în ţări precum Ucraina, unde procesul este mai puţin costisitor şi, în comparaţie cu alte ţări, mai puţin reglementat. Cerinţele pentru a folosi un surogat în Ucraina sunt simple: un cuplu heterosexual trebuie să fie căsătorit, să demonstreze că nu poate avea copii din punct de vedere medical şi să furnizeze cel puţin jumătate din legătura genetică a copilului, prin spermă sau embrion. BioTexCom îşi face publicitate pe site-ul său cu pachete cu preţuri pornind de la doar 40.000 dolari. În medie, maternitatea-surogat cu BioTexCom costă între 40.000 dolari şi 50.000 dolari, iar un pachet „all inclusive VIP” costă 71.000 dolari, potrivit site-ului. Aceste preţuri sunt substanţial mai mici decât costurile de surogat din Statele Unite, unde experţii şi firmele de profil estimează că preţul mediu este mai mare de 100.000 dolari. Cei familiarizaţi cu industria maternităţii-surogat din Ucraina de dinainte de război estimează că aproape jumătate din cele aproximativ 2.000 până la 2.500 de sarcini surogat anuale ale ţării au fost efectuate prin BioTexCom. De atunci, compania a raportat în februarie 2023 că 600 de familii i-au folosit serviciile în primele 11 luni de  la invazia Rusiei. Dacă fiecare familie ar fi plătit în medie 50.000 de dolari, asta ar însemna că BioTexCom a încasat 30 de milioane de dolari. Sub bannerul „Nu există infertilitate absolută”, BioTexCom promovează o gamă extinsă de servicii, de la „cea mai mare bază de date de donatori (ovule) din Europa”, cuprinzând 1.500 de femei din „clasa de mijloc” ucraineană, până la terapia de înlocuire mitocondrială „inovatoare” care garantează sarcina împreună cu selecţia sexului copilului. Compania promite cazare în „hoteluri de înaltă clasă” din Kiev şi că se va ocupa de certificatul de naştere al copilului, toate făcând parte din pachetul său de maternitate-surogat, potrivit site-ului său.

    17 martie 2022. Bebeluşii nou-născuţi dorm în pătuţurile lor din Kiev, Ucraina. Bebeluşii născuţi prin mame surogat nu pot fi reuniţi cu familiile lor biologice din cauza atacurilor continue ale Rusiei în Ucraina. Foto: Hepta

    În acelaşi timp, mii de tinere ucrainene s-au bazat pe industria fertilităţii pentru supravieţuire. BioTexCom îşi face publicitate în autobuze, prin intermediul reţelelor de socializare şi angajează agenţi pentru a recruta femei tinere în toată Ucraina, potrivit celor care au lucrat ca surogate. Welt a intervievat şapte surogate ucrainene de la BioTexCom. Cele mai multe au spus că regretă decizia luată. Victoria povesteşte că şi-a părăsit partenerul abuziv şi că avea nevoie de bani pentru o casă. Ea a declarat pentru Welt că BioTexCom i-a plătit un total de 12.000 de euro – sau aproximativ 15.000 de dolari – în 2018 pentru trei încercări de sarcină, dintre care una a avut succes. După ce a născut, Victoria a fost ţinută departe de copil; ea a spus că nu avea voie să-l hrănească sau să-l viziteze, ceea ce a fost chinuitor pentru ea.

    „Copilul nu mi-a fost pus la piept, nu aveam dreptul să-l hrănesc, nu aveam dreptul să-l vizitez”, a spus ea. „Am născut, am dat totul şi atât. Am plâns, am ţipat în acea secţie. Nu am putut suporta, m-am simţit rău, am visat la acest copil.” Totuşi, a adăugat ea, odată ce l-a văzut pe tatăl copilului, s-a calmat: „Ştiam că nu am făcut-o degeaba, am făcut fericiţi doi oameni care au visat la un copil toată viaţa”, a spus ea. Tatiana, o femeie de 41 de ani din oraşul Cernihiv, din nordul Ucrainei, a declarat că a avut numeroase probleme de sănătate după maternitatea ei surogat în 2014-2015. „Mă uit la oamenii care vor să iasă din sărăcie şi să meargă la programul de maternitate-surogat pentru a câştiga bani, pentru a-şi cumpăra o casă şi, ca să nu păţească aşa cum mi s-a întâmplat mie, vreau să-i avertizez”, a spus ea. Tatiana susţine că oficialii de la BioTexCom au râs când le-a cerut ajutor pentru plata medicamentelor de care avea nevoie. În 2018, ea s-a alăturat altor foste surogate în a face plângere la parchet, un cazul care nu a ajuns niciodată în instanţă. Tatiana spune că medicii i-au îndepărtat colul uterin, uterul şi ovarele. De atunci a avut 20 de şedinţe cu radiaţii şi a început chimioterapie pentru cancer. „Am avut boli ale stomacului, vezicii urinare, rinichilor, splinei”, a spus ea. Tocilovsky, în declaraţia sa, a spus că compania oferă suficientă îngrijire medicală pentru surogate şi a respins plângerile acestora.

    Olga, din regiunea Jitomir, la aproximativ 140 de kilometri vest de Kiev, a declarat că după ce copilul pe care îl purta a murit în timpul sarcinii în 2014, medicii i-au îndepărtat uterul în întregime. Plângerea ei către procurori a făcut parte dintr-o anchetă care a fost abandonată ulterior. O altă fostă mamă-surogat, Nadia, a intentat un proces împotriva clinicii pentru prejudicii aduse sănătăţii. Este înregistrată oficial şi se află încă la unul din tribunalele din Kiev, a spus ea.

    Anna, o fostă asistentă de la BioTexCom care locuieşte în apropierea oraşului Rivne, la 330 de kilometri vest de Kiev, a spus pentru Welt că a adoptat un copil bolnav după ce părinţii biologici chinezi au refuzat să-l ia acasă. Ea a spus că destul de des bebeluşii se nasc cu afecţiuni medicale.

    Welt a obţinut o serie de documente BioTexCom din 2014 până în 2017 care arată cât de puţin au fost plătite mamele-surogat. Femeile au primit câte 100-200 euro pentru fiecare transfer de embrion. Vânzarea de ovule se făcea la un preţ de 500 euro bucata, în comparaţie cu până la 10.000 dolari ovulul în SUA. Contractele variază, dar, în medie, mamele-surogat erau plătite cu 8.000-12.000 euro pentru o sarcină dusă până la capăt. BioTexCom a cerut adesea clienţilor de cinci ori această sumă. Un alt set de documente, cunoscute sub numele de „protocoale”, arată cum cinci femei cu vârste cuprinse între 27 şi 35 de ani au acceptat mai multe transferuri de embrioni, o procedură despre care se ştie că vine cu un risc mai mare de complicaţii. Formularul de consimţământ de o pagină includea fraze precum: „în cazul unor situaţii sau complicaţii neprevăzute, sunt de acord în prealabil să folosesc toate măsurile necesare pentru a elimina complicaţiile”. Formularul mai precizează: „complicaţiile, riscurile şi consecinţele ulterioare” sunt „posibile”, dar nu subliniază care sunt riscurile pentru sănătate şi nici nu explică efectele lor posibile pe termen lung. Însă unele foste mame-surogat au susţinut în ancheta fostului procuror că BioTexCom nu le-a plătit niciodată şi nu şi-a asumat responsabilitatea pentru problemele lor de sănătate, nefiind avertizate în mod adecvat despre riscurile cu care se confruntă dacă devin surogate. Tocilovsky, în declaraţia sa scrisă, nu a răspuns la cazuri specifice, dar a recunoscut că unele femei s-au plâns de politica firmei. Multe dintre ele, a susţinut el, au fost forţate să facă aşa de procurori prea zeloşi.

    De fapt, a explicat omul de afaceri, compania este îngrijorată de bunăstarea surogatelor, ia în serios îngrijirea medicală a acestora şi recent le-a majorat compensaţia la un nivel mai aproape de 20.000 de dolari.

    „Toate mamele-surogat sunt supuse unor controale şi investigaţii cuprinzătoare cu echipă medicală şi primesc toate informaţiile necesare”, a spus Tocilovsky. Cu toate acestea, experţii externi spun că procesul de a purta un copil până la termen şi apoi de a renunţa la el implică riscul unor complicaţii atât fizice, cât şi psihice, iar unii şi-au exprimat îngrijorarea cu privire la lipsa de supraveghere legală în Ucraina. Katie Hasson, director asociat al Centrului pentru Genetică şi Societate din Oakland, California, şi-a petrecut ani de zile concentrându-se pe aspectele etice ale tehnologiilor genetice şi reproductive umane. Ea spune că maternitatea surogat este un subiect fierbinte deoarece devine parte a practicilor obişnuite în domeniul fertilităţii. „Avocaţii pentru sănătatea şi drepturile femeilor arată cu toţii spre lipsa de reglementare din Ucraina pentru protejarea surogatelor şi furnizorilor de ovule ca fiind o preocupare serioasă”, a spus ea. Mai precis, a precizat Hasson, unele proceduri medicale oferite de BioTexCom şi de alte firme  de maternitate surogat din alte părţi ale lumii prezintă riscuri semnificative pentru sănătatea femeilor. Implantarea mai multor embrioni în surogate pentru a creşte şansele de a avea o sarcină sau pentru că viitorii părinţi îşi doresc doi copii creşte semnificativ riscul de complicaţii atât pentru bebeluşi, cât şi pentru femeile care îi poartă.

    Şi pe măsură ce ştiinţa fertilităţii avansează, nevoia de garanţii devine mai mare. „Tehnicile nedovedite şi riscante cunoscute sub numele de transfer mitocondrial, de exemplu, implică combinarea materialelor din ovulele a două femei diferite”, a spus ea. „Aşa ceva este interzis în SUA, dar în Ucraina unele clinici l-au promovat ca o modalitate de a aborda infertilitatea generală, deşi nu există dovezi care să întărească această afirmaţie.”

    Pe 9 mai 2023, ziarul The Guardian a raportat că s-a născut primul copil din Marea Britanie cu ADN de la trei persoane prin transfer mitocondrial.

    E

    Există, de asemenea, îngrijorări, că permiterea acestor tipuri de proceduri ar putea deschide uşa către modificări genetice ereditare, sau pentru „copii proiectaţi”, a spus Hasson. Războiul din Ucraina a scos la iveală realităţile dure ale maternităţii-surogat din ţara est-europeană care au rămas în mare parte ascunse sau ignorate cât a fost pace. Maryna Legenka, vicepreşedintă a ONG-ului pentru drepturile omului La Strada-Ucraina, a pus sub semnul îndoielii siguranţa maternităţii-surogat în timpul războiului, în ciuda fericirii pe care aceasta o poate aduce viitorilor părinţi. „Nu există locuri sigure în Ucraina de astăzi”, a spus ea. „Şi toate clinicile s-au confruntat cu probleme foarte grave.” Legenka, al cărei ONG a sprijinit sute de surogate, a spus că majoritatea ucrainenilor nu privesc ca pe ceva normal maternitatea-surogat ca afacere şi că femeile care aleg să o facă sunt stigmatizate. „Marea majoritate a femeilor care poartă un copil, care sunt mame-surogat, ascund de societate că sunt în programul de maternitate-surogat. Mai mult, destul de des ele ascund astfel de fapte chiar şi de propriile lor familii”, a spus ea.

    În ciuda faptului că maternitatea-surogat ca afacere este ilegală în majoritatea ţărilor europene, Marea Britanie, Canada, Australia şi alte ţări au intrat pe piaţă pentru a satisface cererea. Dar de cele mai multe ori există reglementări inadecvate şi aplicare laxă a legii. Sam Everingham, cu reşedinţa în Sydney, a fondat Growing Families, o agenţie de consiliere în materie de surogate australiană. A devenit părinte prin maternitate-surogat în India şi în ultimul deceniu consiliază familiile care caută să obţină un copil prin maternitate-surogat. El apreciază că BioTexCom „operează în zona gri”, ceea ce adaugă risc unei proceduri şi aşa sensibile. „Vedem BioTexCom ca pe o mică fabrică. Ei nu pun îngrijirea surogatelor pe primul plan”, a spus Everingham. „Nu o recomandăm. Dar au o maşinărie de marketing uriaşă, mai ales online, sunt ieftini, aşa că sunt încă populari.”   

  • Aveţi mai mult timp în perioada sărbătorilor? Iată locurile unde veţi putea să ieşiţi în următoarea perioadă – cele mai noi şi inedite cafenele din Bucureşti

    Pe o piaţă a cafenelelor de specialitate în continuă ascensiune, Bucureştiul s-a împodobit cu zeci de astfel de localuri care mai de care mai atrăgătoare. Cafeaua este bună, amenajarea interioară ştie pe ce puncte sensibile să mizeze, aşa că mai e nevoie doar de o companie plăcută. Sau, de ce nu, chiar şi fără companie ne putem desfăta cu o asemenea bogăţie de oferte. Business MAGAZIN a făcut o selecţie – subiectivă – a unora dintre cele mai cool cafenele din Bucureşti. Dacă vreŢi să le aflaţi poveştile pe scurt, citiţi materialul de mai jos şi apoi nu ezitaţi să le vizitaţi pentru o cafea bună.

    1. AM PM Coffee

    Cafeneaua lui din Sibiu, care s-a transformat într-un obiectiv în sine pentru bucureştenii amatori de cafea de specialitate, i-a condus lui Bogdan Berdacovici paşii către următorul nivel. Aşa că în 2022 el a mai aruncat o ancoră cu numele AM PM Coffee şi în afara Sibiului, în Bucureşti. Astăzi, pe strada Paris la numărul 7A, îşi aşteaptă discret cafegiii localul AM PM Coffee, cu un stil de amenajare asemănător unei jungle urbane, care aduce natura mai aproape. Proiectul de design poartă semnătura PickTwo Studio, un birou de amenajări care şi-a mai pus amprenta pe numeroase alte localuri emblematice din Bucureşti. La AM PM Coffee, după cum şi numele o sugerează, ideea este de a putea petrece timp atât dimineaţa, cât şi seara. Practic, în prima parte a zilei, clienţii vin pentru cafea şi gustări, în vreme ce seara, locul se transformă într-un hotspot cultural şi social nest, cu cocktailuri, ateliere tematice sau evenimente de degustare. Comună pentru toată ziua este pofta de networking.

    2. BOB George

    În 2023, familia BOB – născută de la cafeneaua cu acelaşi nume – s-a mărit cu un nou membru, în Centrul Vechi al Capitalei, pe numele său BOB George. Proiectul îi are ca fondatori pe Costin Popescu şi Bogdan Cutuş, doi oameni pasionaţi de gastronomie şi ospitalitate, cărora li s-au alăturat ulterior Paul Ungureanu şi Alexandru Niculae. Cel mai nou proiect al lor, BOB George, se află pe strada Lipscani din Bucureşti, la parterul Palatului Dacia-România, un loc tranzitat de numeroşi turişti şi care pare că renaşte de ceva timp, odată cu deschiderea mai multor baruri, cafenele şi restaurante în zonă. Cafeneaua este rezultatul unui parteneriat cu Art Safari, cel mai mare conglomerat de expoziţii de artă din România, şi BCR. Spaţiul face parte din Palatul Dacia-România, monument istoric de valoare naţională, înscris în Lista Monumentelor Istorice.

    3. ÎnCotro Specialty Coffee

    Alexandru Militaru a făcut cunoştinţă cu cafeaua de specialitate pe când locuia în Germania, la Düsseldorf. Acolo, împreună cu tatăl lui, se ocupa de o firmă de construcţii fondată chiar de ei. Tentat de ideea de a-şi deschide propriul local care să aibă cafeaua în prim-plan, a făcut un research asupra pieţei locale, iar la finalul anului 2022 a găsit un spaţiu pe strada Ana Davila din Bucureşti, unde a deschis ÎnCotro Specialty Coffee, o cafenea discretă în inima cartierului Cotroceni din Bucureşti. Pentru nume, Alexandru s-a sfătuit cu un prieten, care a ajuns la acest joc de cuvinte ce ilustrează şi poziţionarea geografică a cafenelei. Cafeaua este astfel calea de mijloc între traseele continue de „du-te – vino” ale oamenilor.

    4. K53

    Nu departe de Cişmigiul cel romantic, vizavi de Facultatea de Drept din Bucureşti, într-un spaţiu pe lângă care cu toţii am trecut fără să-i dăm prea mare importanţă, cumva ascunsă, de la sfârşitul anului 2022 şi-a stabilit „reşedinţa” K53, o cafenea care nu se mulţumeşte să fie doar atât, ci a găsit o atracţie şi pentru cei care împart pasiunea cafelei cu cea pentru artă. În „K53”, „K” reprezintă numele bulevardului Mihail Kogălniceanu, cel care face legătura între piaţa cu acelaşi nume şi Piaţa Operei şi pe care se află şi cafeneaua. Iar „53” este numărul înscris pe clădire, la exterior. Fondatoarea cafenelei este Cristina Radu. Conceptul localului este armonizarea cafelei cu arta, spaţiul găzduind expoziţii artistice şi evenimente culturale.

    5. Murale

    La intersecţia dintre cafenea de specialitate, terasă primitoare şi spaţiu de (co)working, se află Murale, un loc care a apărut ca o consecinţă a unui mix de împrejurări din care s-a născut o singură concluzie: era nevoie de aşa ceva în zonă. În ce zonă? Nu departe de Piaţa Dorobanţi, un areal de altfel dinamic, dar unde oamenii voiau un spaţiu care să îmbine necesitatea cu plăcerea. În urmă cu opt ani, Ionuţ Ciobanu şi Oana Nedelea au deschis, la parterul unei mici clădiri de pe strada Radu Beller 25, două businessuri – un barbershop – Foarfeca şi Briciul – şi un salon de înfrumuseţare pentru femei – Fatal Studio. La începutul anului 2021, au hotărât să transforme grădina de bloc de care dispuneau în spaţiul care este acum, adică o terasă care funcţionează (şi) ca o cafenea de specialitate, numai bună de găzduit conversaţii şi întâlniri în orice anotimp prietenos. La Murale se întâlnesc clienţii celor două businessuri de înfrumuseţare – barbershopul şi salonul, clienţi care vin, de obicei, cu o oră înainte de programare doar pentru a se bucura de cafea. Tot pe la Murale trec şi oamenii care lucrează la clădirile de birouri din zonă şi se opresc repede pentru o cafea to go.

    6. NOI Coffee Bar

    Proiectul cafenelei NOI din apropierea Parcului Carol din Bucureşti a luat naştere din plimbările lui Vlad Graţianu şi ale lui Aysel Ali spre birou, când au văzut un spaţiu de închiriat şi a fost dragoste la prima vedere. Dorinţa de a avea propria cafenea era deja în mintea lor de câţiva ani. Spaţiul se află la un colţ de stradă, pe calea Şerban Vodă, acolo unde, până în mai 2023, a contribuit la formarea unei comunităţi o altă cafenea, TETO. Din iunie însă, TETO s-a mutat într-o casă nouă, în Cartierul Armenesc, lăsând astfel în urmă un loc gol pentru o nouă poveste care acum se scrie, cea a NOI Coffee Bar. Locul preluat de la cafeneaua anterioară a fost gândit şi decorat de la zero, Vlad şi Aysel implicându-se în toate etapele, de la început până la sfârşit. Ce au obţinut este un local într-un stil minimalist cu accente moderne. Atrag în mod special atenţia portretele de pe pereţi şi tapetul din separeu. NOI este un loc potrivit şi pentru cei care poftesc la un mic dejun sau brunch luat în oraş, dar şi pentru aceia care doar au nevoie de o gustare care să le iasă în cale.

    7. Ruby

    Când doi prieteni greci se asociază cu o româncă şi îşi pun în minte să ducă savoarea mediteraneană mai departe de ţara lor natală, s-ar putea să iasă un business care să le lase gura apă celor pe care îi vizează. Aşa s-a întâmplat, de exemplu, cu Ruby, un local tip cafenea deschis pe Calea Victoriei chiar lângă iconicul hotel Radisson Blu, care integrează mai multe tentaţii pentru cei care îi trec pragul. Ideea le-a aparţinut lui John Younis şi George Argentopoulos, doi greci care s-au mutat în România, iar ea s-a bucurat să fie parte din poveste. Lor li s-a alăturat Raluca Răsădean. Toţi trei au experienţă în lumea corporate şi s-au mai implicat în trecut în alte proiecte antreprenoriale. George Argentopoulos este cel care a deţinut rolul de CEO al grupului de restaurante Sphera Franchise Group, cu KFC, Pizza Hut şi Taco Bell în portofoliu, precum şi funcţia de director în cadrul dezvoltatorului imobiliar Băneasa Developments, care deţine mallul Băneasa Shopping City din Bucureşti. John Younis are şi el experienţă în cadrul proiectului Băneasa, fiind director general la Grand Cinema Băneasa timp de opt ani. Cât despre Raluca Răsădean, ea este fondatoare a unui business cu saloane de înfrumuseţare, Rouge Nail Bar, având totodată experienţă în organizarea de evenimente şi în agenţii de branding şi marketing. Ruby este nu doar despre cafea bună, ci şi despre nuci şi ciocolată.

    8. Sip Sip Social Place

    Una dintre cele mai noi cafenele din zona Timpuri Noi din Bucureşti este Sip Sip, un business care îi are ca fondatori pe  Alina şi Daniel Duţu. Ei au preluat o fostă cafenea pentru a da viaţă alteia, pregătită să se integreze în comunitatea deja formată. Au îmbogăţit oferta cu zona de patiserie şi băcănie, venind cu o selecţie de produse artizanale şi cu un segment de băuturi alternative organice precum kombucha, matcha, chai sau apă de cocos. Numele a fost ales cu ajutorul unei echipe de oameni creativi din industria de advertising şi porneşte de la simplul gest de a sorbi cafeaua, „to sip” fiind traducerea în limba engleză pentru „a sorbi”. Spaţiul Sip Sip a fost amenajat în colaborare cu echipa de arhitecţi de la Altro Studio Design, scopul urmărit fiind creionarea unei atmosfere luminoase, verzi, sustenabile, alternând elemente calde de lemn cu structuri metalice industriale, invadate pe alocuri de zone verzi explozive ca o continuare firească a parcului ce se regăseşte dincolo de ferestrele coffee shopului. Lumina joacă un rol central, fiind elementul care încălzeşte şi însufleţeşte spaţiul şi punând accent pe procesul artizanal de extracţie a cafelei.

    9. Throwback Coffee & Stories

    În inima Cotroceniului, poate cel mai boem cartier al Bucureştiului, Throwback Coffee & Stories este liantul care leagă nu doar locuitorii din zonă, ci şi pe cei veniţi din alte colţuri ale oraşului pentru a se integra în atmosfera desprinsă parcă din romanele secolului trecut. Cafeneaua are, la rândul ei, o poveste parcă luată din cărţi, iar Raluca Taifas este naratorul, alături de partenerul ei, fotbalistul Raul Costin. Cafeneaua şi-a găsit locul într-o casă veche, al cărei design actual poartă acum semnătura Ralucăi. Pentru nume, după îndelungi căutări, a ajuns la Throwback, cuvântul englezesc pentru „întoarcere”, la care a adăugat sintagma „Coffee & Stories”, adică mijlocul prin care poate avea loc acest proces de rememorare. Într-o abundenţă de localuri noi, aşa cum se vede astăzi, cu precădere cafenele, ce contează, crede Raluca, este să dai mai departe poveşti, să te diferenţiezi şi să vii cu nume noi, inovative, cu poveşti simple, frumoase, pentru că nu doar cifrele contează.

    10. Wildwood Coffee & Cocktail Bar

    Wildwood, New Jersey, Statele Unite ale Americii. Locul în care Anda Văleanu şi Mihăiţă Iftimie au aterizat în vremea în care erau la facultate, printr-un program dedicat studenţilor. Câteva experienţe fabuloase şi câţiva ani mai târziu, Wildwood s-a mutat în Bucureşti, undeva în zona Victoriei, unde cei doi tineri au adus frânturi din ceea ce i-a fascinat dincolo de ocean şi le-au reunit într-o cafenea de specialitate luminoasă, primitoare, armonioasă, pentru cei cu nasul fin şi papilele gustative antrenate. Finalul zilei transformă localul în cocktail bar, un concept nu prea popular pe piaţa locală, dar pe care Anda şi Mihăiţă încearcă să-l consolideze. Poziţionarea Wildwood în categoria cafenelelor de specialitate este o distincţie în sine, cred cei doi tineri, care văd în asta totodată şi o responsabilitate, pentru că ei vor să păstreze o reputaţie bună acestui tip de localuri, din ce în ce mai răspândite.

  • Cum se face, pas cu pas, unul dintre cele mai cunoscute obiecte din lume, la care visează multe dintre femeile lumii

    Într-o după-amiază de toamnă, la atelierul de bijuterii al Tiffany din Manhattan puţin mai mult de zece bijutieri fasonează inele de logodnă din aur, în timp ce un mic aspirator instalat la fiecare dintre staţiile lor de lucru aspiră praful fin de metal preţios pentru a fi retopit şi refolosit. Este o muncă lentă, meticuloasă, în multe privinţe deloc diferită de procesul pe care îl urmau artizanii de acum sute de ani, scrie Bloomberg.

    Este un suport ca acela din trusele de traforaj pe care bijutierii prind nelele pentru a le şlefui. Suporturile bijutierilor mai experimentaţi sunt atât de uzate încât aproape că nu mai au forme. Dar la unii piesele din lemn sunt aproape noi, semn al statutului celor care le folosesc: ucenicii. Doi dintre creatorii de inele care lucrează în atelierul de bijuterii în această zi se numără printre cei opt cursanţi din programul de ucenicie de doi ani al Tiffany. LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton şi Tiffany au făcut echipă cu Fashion Institute of Technology şi Studio Jewelers din New York, o şcoală de meserii din Manhattan, pentru a le oferi ucenicilor pregătire teoretică şi tehnică. Ei dobândesc, de asemenea, experienţă practică de lucru alături de bijutieri experimentaţi de la Tiffany. La începutul acestui an, compania a lansat un alt program pentru încă şapte ucenici, care urmează cursuri la Rhode Island School of Design. Bijutierul plăteşte salariile cursanţilor în timp ce aceştia urmează programul şi, dacă reuşesc să stăpânească abilităţile, vor avea ocazia să rămână la Tiffany şi să creeze bijuterii de lux. „Învăţăm următoarea generaţie de meşteşugari cât de importante sunt detaliile”, spune Dana Naberezny, directoare de inovaţie pentru bijuterii la Tiffany şi şefa atelierului din Manhattan, în timp ce se plimbă printre bancurile de lucru şi atrage atenţia asupra unei expoziţii suspendate de unelte care aduc a ciocane. Printre ele este una folosită de bunicul unuia dintre bijutieri.

    Formarea următoarei generaţii de artizani de lux a devenit o misiune critică pentru compania părinte a Tiffany, LVMH, imperiul francez al luxului care deţine şi Louis Vuitton, Christian Dior şi alte 70 de mărci. Cea mai mare corporaţie de lux din lume se confruntă cu o penurie de muncitori care ameninţă să-i reducă producţia de genţi, pantofi şi bijuterii căutate, subliniind provocarea industriei mai mari de a echilibra cererea puternică de bunuri de lux, realizate manual, cu interesul mai slab pentru carieră într-o meserie.

    La fiecare staţie există un dreptunghi mic de lemn, cu o formă de V tăiată în mijloc, care este ataşat de masa de lucru chiar sub nivelul ochilor.

    LVMH prognozează că va ajunge la un deficit de 22.000 de lucrători până la sfârşitul anului 2025, o lipsă record. Aproximativ două treimi din aceste posturi ar trebui ocupate de agenţi de vânzări din magazinele de lux ale LVMH şi de angajaţii hotelurilor sale din întreaga lume. Treimea rămasă sunt meşteşugari şi designeri. Este o cifră mai mică, dar care, în multe privinţe, este mai importantă pentru companie. Cea mai mare parte a atracţiei celor mai râvnite articole de la LVMH – un inel de logodnă Tiffany, o poşetă din piele Loewe, un ceas Hublot sau un pulover Loro Piana – este dată de faptul că sunt cel puţin parţial lucrate manual. Măiestria justifică preţurile ridicate ale produselor şi este unul din argumentele de marketing ale companiei, care onorează moştenirea mărcilor sale, unele fondate în urmă cu mai bine de un secol. În ciuda unei încetiniri recente a ritmului vânzărilor la LVMH şi la alte mărci de lux, cererea de bunuri de lux este mult mai robustă decât era înainte de pandemie. Acest lucru se ciocneşte cu scăderea de zeci de ani a numărului de oameni care ştiu să sudeze şi să făurească bijuterii de lux, să coasă ca şi cum ar fi dintr-o bucată genţi de mână care costă mai mult decât chiria lunară medie sau să facă pantofi din piele de la zero. Cu fiecare generaţie, tot mai mulţi oameni aleg să lucreze în ceea ce este cunoscut ca economia cunoaşterii, în dauna meseriilor cu muncă manuală.

    LVMH încearcă să rezolve problema deficitului de meşteri prin intensificarea formării profesionale, cu scopul de a lansa carierele a mii de artizani în următorii ani. „Oamenii nu mai ştiu meserie”, spune Alexandre Boquel, din Paris, omul care conduce programul de ucenicie al LVMH cunoscut sub numele de Métiers d’Excellence. „Noi trebuie să-i găsim şi să-i instruim.”

    Scopul uceniciei, spune Boquel, este de a „perpetua savoir-faire-ul grupului”. Dacă el şi colegii săi nu reuşesc să creeze o sursă continuă de muncitori calificaţi pentru conglomerat, atunci nu vor putea fi „susţinute nivelurile actuale de creştere”, a adăugat el.

    Dificultatea de a găsi meşteri bine pregătiţi frânează deja ritmul de creştere la alte companii de lux. „Căutăm cu disperare să angajăm oameni”, spune Marco Angeloni, directorul executiv al producătorului de costume Raffaele Caruso.

     „A fost durerea mea de cap numărul unu în ultimul an.” Caruso are sediul în Parma, Italia, şi produce costume pentru bărbaţi care se pot vinde cu până la 5.000 euro fiecare pentru unele dintre cele mai importante mărci de lux din lume.  Costumele, pe care compania le vinde şi angro, sunt făcute manual şi acest lucru durează şi aproximativ nouă ore. Pandemia a exacerbat deficitul de muncitori, spune Angeloni, deoarece multe companii din Italia şi din alte părţi şi-au închis temporar sau şi-au redus producţia, trimiţând mulţi meşteri seniori anticipat la pensie şi forţând angajaţii juniori să intre în alte industrii. Fabricile mici, incapabile să supravieţuiască, s-au închis complet. În timpul pandemiei de Covid-19, „îmbrăcămintea formală părea condamnată – toată lumea credea că sacoul este mort”, spune Angeloni. Apoi cererea a crescut pe măsură ce pandemia s-a retras. Şi Caruso şi-a redus numărul de angajaţi în pandemie, iar după aceasta Angeloni nu şi-a putut externaliza o parte din producţia, aşa cum o făcea de obicei, deoarece prea multe fabrici mici au dispărut sau au fost cumpărate de marile mărci de lux dornice să-şi asigure propria sursă de producţie. „Când cererea a revenit, oamenii nu au fost atât de entuziasmaţi să se întoarcă la muncă pe cât ne aşteptam”, spune el. „Mulţi şi-au schimbat stilul de viaţă sau industria în care lucrează.” Angeloni a adăugat încă 45 de lucrători la personalul de 450 de oameni al Caruso de la începutul anului – inclusiv doi seniori pensionari cărora le-a cerut să se întoarcă la companie pentru a ajuta la pregătirea noilor veniţi – dar nu este îndeajuns. Dacă compania ar fi avut suficient personal, estimează Angeloni, vânzările ar fi putut creşte cu 70% anul acesta. În schimb, acestea vor creşte cu 30%. „Au fost pierdute oportunităţi”, spune el, „pentru noi şi pentru mărci.”

    Nicolas Girotto, CEO al companiei elveţiane de încălţăminte de lux Bally, spune că are în mod constant aproximativ cinci până la 10 posturi vacante pentru artizani. „Tendinţa pe termen lung pentru lux este o creştere constantă”, spune el.

    Deoarece angajările nu ţin pasul, Girotto spune că a schimbat tactica astfel încât fiecare dintre artizanii companiei sale să înveţe mai mulţi paşi din procesul de fabricare a pantofilor, în loc să se specializeze pe unul singur – o ruptură de tradiţie. Sunt necesari până la 250 de paşi separaţi pentru a crea pantofii de lux Bally. Aproximativ 20% din cei 100 de artizani din atelierul din Lugano, Elveţia, au fost instruiţi în mai multe sarcini. „Cu cât au mai multe abilităţi, cu atât mai bine pentru companie şi cu atât mai bine pentru ei înşişi”, spune Girotto. Strategia de ucenicie a LVMH – de a trezi interesul posibililor stagiari când aceştia sunt elevi şi extinderea programului pentru a include mai multe locuri de muncă şi mai multe zone geografice în timp – va fi urmărită îndeaproape de alţi executivi din industria de lux. Gigantul francez pregăteşte 700 de ucenici anul acesta, faţă de 180 în 2018, şi îşi propune să aibă şi mai mulţi anul viitor. O treime dintre noii ucenici ai LVMH se „recalifică”, adică învaţă noi abilităţi care sunt puţin legate de profesia în care au pornit la drum, cum ar fi transformarea în bijutier a unui  lider de produs în marketing. Înainte de pandemie, proporţia era de aproximativ 10%. Boquel atribuie saltul unei dorinţe care a apărut în Franţa şi în alte părţi în timpul pandemiei de a diminua influenţa pe care lumea digitală o are asupra vieţilor oamenilor. „Mulţi oameni din Franţa s-au gândit că trebuie să se întoarcă la ceva foarte tactil, să facă ceva cu propriile mâini”, spune el. „A fost surprinzător să văd câţi oameni de 40 şi 45 de ani ne contactau pentru a se forma într-o profesie de bijutier.” O parte din misiunea lui Boquel constă în a informa despre locurile de muncă disponibile la LVMH şi la cele 75 de mărci ale sale. El organizează ateliere la licee din Franţa şi SUA, de exemplu, pentru a prezenta tinerilor oportunităţile. „Oamenii nu cunosc nici 1% din aceste profesii”, spune Boquel. La LVMH îşi poţi face carieră în 280 de domenii, spune el. Poţi fi inclusiv caligraf pentru butoaiele de coniac Hennessy şi artizan la Berluti care sculptează matriţe pentru pantofi cu cuţitul într-un bloc de lemn de carpen. Aceşti artizani netezesc apoi matriţa cu o pilă, apoi cu şmirghel – un proces care, conform site-ului Berluti, subliniază „linia elegantă a pantofului”. O pereche de pantofi de marcă se vinde cu aproximativ 2.500 de dolari. Cea mai mare parte din grupul actual de cursanţi ai LVMH se află în Franţa, Italia şi Elveţia, iar compania se extinde în alte ţări, inclusiv în SUA, unde intenţionează să iniţieze mai multe programe de ucenicie pe lângă cele două de la Tiffany. În timp ce ucenicia este o modalitate tradiţională – şi încă obişnuită – de a forma lucrătorii în ţări precum Franţa, Germania şi Elveţia, ea este mult mai puţin răspândită în SUA, spune Robert Lerman, care a cercetat ucenicia timp de trei decenii în calitate de asociat la Urban Institute, un think tank din Washington. Franţa, sub preşedintele Emmanuel Macron, cheltuieşte miliarde în fiecare an pentru a extinde cu succes stagiile de ucenicie, dar SUA investesc doar aproximativ 300 de milioane de dolari anual, spune Lerman. Majoritatea cursurilor de ucenicie din SUA se concentrează pe formarea muncitorilor în construcţii, pe electricieni şi instalatori. Dacă iniţiativa LVMH are succes, „ar fi un exemplu grozav pentru alte firme din acea industrie”, spune el. „Este despre a învăţa prin practică. Nu poţi crea bijuterii doar stând într-o sală de clasă.” În Franţa este relativ simplu să începi un program de ucenicie în comparaţie cu SUA. Costul pregătirii ucenicilor este finanţat printr-o taxă de ucenicie aplicată companiilor, iar salariile stagiarilor sunt plătite de angajator. Şi există o mulţime de şcoli legate de industria modei, ceea ce face mai uşor pentru LVMH să înfiinţeze programe de formare şi să contacteze posibilii  ucenici. În SUA, însă, „a trebuit să construim ceva de la zero, inspirat de conceptul francez”, spune Boquel.  

  • Anul în care HR-ul a dat mâna cu AI-ul

    Cum orice motor al unui business reprezentat, în primul rând – încă – de angajaţi, pe final de an am vrut să luăm pulsul industriei locale de HR pentru a vedea ce trenduri s-au făcut resimţite în acest domeniu pe parcursul ultimelor 12 luni. Cum şi-a făcut loc tehnologia în 2023 în acest domeniu şi câtă efervescenţă a existat în rândul recrutărilor?

     

    Anul acesta a fost mai degrabă unul al angajatorilor decât al angajaţilor. Nu s-a mai recrutat cu aceeaşi efervescenţă ca în 2022, numărul de joburi noi postate în platforma noastră a scăzut cu 10% faţă de anul trecut, iar aplicările au crescut cu 10%. Concret, au fost postate aproximativ 350.000 de joburi de la începutul anului. Pentru acestea, au fost înregistrate aproape 10 milioane de aplicări”, spune Bogdan Badea, CEO al platformei eJobs. Citând datele Salario, comparatorul salarial marca eJobs, el adaugă că în funcţie de nivelul de carieră, aşteptările salariale sunt: entry level (0-2 ani de experienţă) – 3.500 de lei, net, pe lună; mid level (2-5 ani de experienţă) – 4.000 de lei pe lună şi senior level (peste 5 ani de experienţă) – 5.900 de lei pe lună. „Aceste date reprezintă medii pentru toate domeniile, la nivel naţional.”

    O efervescenţă în rândul candidaţilor care au aplicat pentru un job s-a remarcat şi pe platforma BestJobs, unde Andrei Frunză, CEO-ul companiei, spune că „aplicările au depăşit record după record, nu au mai ţinut cont de sezon aşa cum se întâmpla în anii trecuţi şi au crescut de la o lună la alta, culminând cu luna octombrie în care au fost depuse 1,1 milioane de CV-uri la joburile active pe platforma noastră. Şi numărul candidaţilor activi a crescut, tot mai mulţi căutând oportunităţi mai potrivite de lucru şi cu salarii mai mari, care să îi ajute să depăşească provocările economice”. În rândul companiilor, adaugă el, strategiile de recrutare continuă să fie executate pe termen scurt şi mediu, păstrând o componentă mare de flexibilitate, pe fondul previziunilor economice şi schimbărilor legislative.

    La rândul său, vorbind tot despre tendinţele din piaţa locală de HR, Bogdan Gabor, country manager, Lugera – The People Republic, subliniază faptul că acestea nu pot fi analizate în afara contextului internaţional, unde cuvintele cheie care schimbă paradigmele cunoscute sunt recesiunea economică, turbulenţele sociale, valul masiv de imigranţi, îmbătrânirea populaţiei, dezastrele naturale tot mai dese şi creşterea costului vieţii. „Economiile multor ţări europene au înregistrat o încetinire, fapt care a impus o repliere şi din partea companiilor româneşti. Dacă începutul de an a debutat optimist, am văzut că  în cea de-a doua parte a anului atât companiile, cât şi angajaţii au fost mai puţin deschişi să facă o schimbare. Dar, deşi piaţa muncii dă primele semne de stagnare, lupta pentru talente este mai strânsă ca niciodată. Într-un studiu realizat de Asociaţia Furnizorilor de Resurse Umane, AFSRU, primele trei provocări pe care companiile le anticipează ţin de implicarea şi motivarea angajaţilor, retenţia şi achiziţia de talente.”

    Anul  2023, continuă Gabor, a adus, de asemenea, numeroase schimbări legislative care au pus multă presiune pe activitatea departamentelor de HR, dar şi asupra bugetelor acestora.

     

    Investiţii cu randament garantat. Mihaela Feodorof, executive coach & business consultant, Performanceway, susţine că o bună practică, începută încă din 2020, datorită pandemiei iniţial, dar păstrată apoi, este că departamentele de resurse umane ale companiilor au devenit mai deschise şi atente la mediul extern organizaţiei. „Am observat, de asemenea, o receptivitate crescută pentru proiectele de dezvoltare a angajaţilor, atât prin planurile individuale ale acestora cât şi la nivel de echipă. Companiile nu-şi mai permit fluctuaţii de personal în condiţiile în care eficienţa sporită este sloganul anului 2024. Tehnologia ne ajută dacă avem cu cine să o folosim.” În companiile în care nu există stabilitate, continuă ea, costurile cu înlocuirile de angajaţi, care atârna greu în bugetele de personal, devin din ce în ce mai importante. „Fidelizarea angajaţilor sau selectarea profilelor care au tendinţa de a rămane în companie un timp suficient cât să-şi aducă plusvaloarea sunt câteva dintre aspectele la care HR-ul a devenit mult mai atent.”

    Şi Frunză spune că în topul motivelor pentru care angajaţii români aleg să-şi schimbe jobul se află, pe lângă un salariu mai mare, faptul că se simt plafonaţi la job, iar angajatorul nu le oferă oportunităţi pentru dezvoltare profesională. „Astfel că investiţia în educaţia angajaţilor, pe lângă o modalitate eficientă de îmbunătăţire a performanţei organizaţiei, este şi o strategie de retenţie. Totodată, costurile de recrutare cresc pe măsură ce rolurile pentru care se fac angajări au o senioritate mai mare sau un nivel ridicat de specializare.” Prin urmare, adaugă executivul, investiţia în dezvoltarea angajaţilor devine şi o strategie mult mai avantajoasă din punctul de vedere al costurilor şi chiar imperativă, ţinând cont de nevoia de adaptare a forţei de muncă la schimbările tehnologice generate de adopţia AI şi automatizare. „Companiile au înţeles acest lucru şi majoritatea oferă ca beneficiu extrasalarial accesul la astfel de programe de dezvoltare, susţinând angajaţii în achiziţia de noi abilităţi şi competenţe.” Şi, pentru că anul acesta a crescut şi interesul acordat abilităţilor digitale, atât din partea candidaţilor, cât şi a angajatorilor, „apariţia şi integrarea inteligenţei artificiale în tot mai multe domenii a făcut ca nevoia abilităţilor digitale să fie tot mai crescută în piaţa muncii” – o altă zonă de interes pentru dezvoltarea echipelor.

    Gabor subliniază, de asemenea, că investiţiile în pregătirea şi educarea angajaţilor au cunoscut o creştere semnificativă, cu un accent deosebit pe dezvoltarea competenţelor tehnice şi soft. Potrivit lui, se remarcă o atenţie sporită la toate nivelurile, începând de la entry level, unde companiile investesc în programe de formare şi mentorat, până la nivelul senior, unde se acordă o importanţă deosebită dezvoltării abilităţilor de leadership şi management strategic. „Creşterea investiţiilor este evidentă în programele de învăţare continuă, workshopuri specializate şi resurse educaţionale online, reflectând dorinţa de a menţine angajaţii bine pregătiţi pentru a face faţă provocărilor din industrie şi pentru a promova o cultură a dezvoltării personale şi profesionale. Anul acesta, cele mai solicitate abilităţi şi competenţe la locul de muncă au fost cele de management, comunicare cu clienţii, leadership, vânzări, management de proiect, cercetare, marketing, dar şi lucrul în echipă. Din perspectiva skillurilor tehnice sunt preponderent dezvoltate competenţe în domeniul finaciar, analiză a datelor, operations, dar şi limbaje de programare precum SQL, Python, Java, Cloud Computing şi CRM.”   

    Miruna Bălteanu, information technology recruitment manager, Prohuman, spune că trendul a fost similar anilor anteriori, astfel, pentru juniori accentul fiind pus pe programe de onboarding eficiente şi accesibile, care să ajute noii angajaţi să se integreze rapid în organizaţie. „Investiţiile au fost în programe de formare care să ofere noilor angajaţi abilităţile de bază necesare pentru a-şi îndeplini rolurile. La nivelul intermediar, organizaţiile au investit în programe de dezvoltare profesională care să permită angajaţilor să-şi îmbunătăţească abilităţile specifice domeniului lor. Programe de mentorat şi coaching au fost cele mai promovate pentru a ajuta angajaţii să-şi dezvolte potenţialul în cadrul organizaţiei. În schimb, pentru angajaţii seniori, s-au accentuat programele de leadership şi dezvoltare a abilităţilor de conducere. Programe personalizate şi o atenţie specială acordată dezvoltării competenţelor specifice pentru funcţiile de conducere şi strategice au fost incluse în investiţii.”

     

    Tehnologia, prezentă pe toate palierele HR-ului. Bălteanu mai aminteşte şi de înglobarea tehnologiei şi automatizărilor în HR, fie că vorbim de utilizarea tehnologiei pentru recrutare, evaluare, gestionarea performanţei şi alte aspecte ale industriei, toate crescând în popularitate, iar aşteptările fiind, de asemenea, ca acest trend să continue, cu accent pe eficienţa şi îmbunătăţirea experienţei angajaţilor. Potrivit ei, s-a pus accent pe o serie de zone, cum ar fi sistemele de management al resurselor Umane (HRMS), platformele HRMS integrând diferite functionalităţi, inclusiv gestionarea datelor angajaţilor, procesarea salariilor, urmărirea performanţei şi gestionarea timpului. Aceste sisteme au evoluat pentru a oferi soluţii cloud şi mobile, facilitând gestionarea resurselor umane la distanţă. Aminteşte apoi de recrutarea asistată de AI, inteligenţa artificială fiind folosită pentru a automatiza procesele de recrutare, inclusiv sortarea CV-urilor, screening-ul candidaţilor şi chiar intervievarea virtuală. „Aceasta nu numai ca accelereaza procesele de recrutare, dar poate contribui si la eliminarea unor biasuri umane.” De asemenea, pe listă se află şi onboarding digital, soluţiile digitale de onboardingul facilitând integrarea rapidă a noilor angajaţi şi oferindu-le acces la documente, module de training şi informaţii despre organizaţie într-un mod eficient şi interactiv. Menţionează apoi analitica resurselor umane: „Utilizarea analizei de date în resurse umane ajută organizaţiile să obţină insights valoroase despre angajaţi şi să ia decizii informate. Aceasta poate include analiza datelor despre performanţa, absenteism, satisfacţie a angajaţilor şi altele.” Alte două moduri în care tehnologia a fost integrată în HR, pe care Balteanu le aminteşte, sunt chatbot-urile de resurse umane, alimentate de AI şi folosite pentru a oferi asistenţa şi răspunsuri rapide la întrebările angajaţilor privind beneficiile, politici sau alte aspecte HR, precum şi formarea şi dezvoltare online, platformele online de formare şi dezvoltare profesională câştigând în popularitate şi permiţând angajaţilor să-şi îmbunătăţească abilităţile în mod flexibil, folosind cursuri online şi resurse educaţionale.

    Gabor subliniază că integrarea tehnologiilor emergente în resurse umane contribuie la optimizarea operaţiunilor, oferind simultan o abordare mai personalizată şi adaptată nevoilor particulare ale angajaţilor. „Ea nu are rolul de a înlocui angajatul, ci de a optimiza acele procese care sunt repetitive şi de a-i lăsa acestuia mai mult timp pentru creativitate.”

    Ideea e susţinută şi de Frunză, care consideră că e important de notat faptul că AI-ul nu „fură” joburile – „o perspectivă pe care am observat-o în comunicarea legată de tehnologia AI şi aplicabilitatea ei, însă cu siguranţă AI-ul va transforma joburile şi piaţa muncii”. Potrivit lui, AI-ul  „a permis şi eficientizarea proceselor de recrutare, respectiv aplicare, datorită algoritmilor de matching, predicţiei descrierilor de job sau consilierii în vederea îmbunătăţirii CV-ului sau a participării la interviuri”. Transformarea digitală a pieţei de resurse umane, adaugă executivul, se întâmplă cu o viteză rapidă, alternativele de inteligenţă digitală pot funcţiona bine în special pentru sarcinile de resurse umane auxiliare procesului de recrutare, de la urmărirea aplicărilor, screening CV-uri, matching sau crearea anunţului de angajare. Totodată, completează el, AI-ul este utilizat cu succes în notificări automate după interviuri sau realizarea unora dintre lucrurile pe care potenţialii angajaţi doresc să le vadă în procesul de recrutare, inclusiv răspunsuri prompte, comunicare clară şi un calendar bine definit. „Soluţiile AI susţin candidaţii în căutarea unei schimbări profesionale şi eficientizează procesul de recrutare. BIA, career coach-ul 100% digital antrenat de BestJobs, foloseşte inteligenţa artificială pentru a oferi candidaţilor sfaturi valoroase şi personalizate despre cum să-şi îmbunătăţească prezenţa pe platformă, cum să devină mai atractivi pentru angajatori sau să le recomande joburi care să li se potrivească. Tot cu ajutorul AI am creat şi un algoritm care să sprijine recrutorii în potrivirea mai rapidă a candidaţilor cu joburile active pe bestjobs, pe baza informaţiilor din descriere. În plus, direct în platformă, ei pot să genereze conţinut pentru descrierile joburilor, reuşind astfel să economisească 60% din timpul dedicat publicării unui anunţ.”

    Rezonarea cu locul de muncă, esenţială. Miruna menţionează, tot în rândul tendinţelor care capătă avânt, diversitatea şi incluziunea. „Organizaţiile au pus tot mai mult accent pe promovarea diversitatii si incluziunii. Programele de formare şi politici care sprijina diversitatea si echitatea au devenit o prioritate si mai mare.” La fel, spune că anul acesta s-a pus accentul pe sănătatea mentală a angajaţilor. „În contextul schimbărilor de la locul de muncă şi presiunilor suplimentare cauzate de evenimente cum ar fi pandemia, sănătatea mentală a angajaţilor a devenit preocupare majoră pentru companii.”

    Mădălina Bălan, Managing Partner, HART Consulting, subliniază, de asemenea, faptul că angajaţii se uită mult mai atent astăzi decât acum trei ani (prepandemie – n. red.) la experienţa pe care o au în companiile unde lucrează, la calitatea culturii organizaţionale, a liderilor, la ce oportunităţi de dezvoltare au în cadrul companiei, la echilibrul între viaţa profesională şi cea personală, la iniţiativele de susţinere a wellbeingului lor, la modul în care organizaţia îi face să se simtă valorizaţi, susţinuţi şi încurajaţi pentru a-şi atinge potenţialul maxim. „Aceste experienţe de creştere şi dezvoltare au o importanţă şi mai mare pentru angajaţii mai tineri, cu potenţial ridicat (Generaţia Z şi Millennials sub vârsta de 35 de ani), care caută mai mult coaching şi feedback cu privire la modul în care pot evolua în cadrul companiilor lor. Angajaţii au devenit şi mai sensibili la scopul pe care îl are, îl comunică şi îl trăieşte în practică organizaţia lor, la sustenabilitate, la contribuţia mai mare, în comunitate.”

    Mihaela Maranca, Country Manager, Randstad România, spune la rândul său că şi atmosfera plăcută la locul de muncă reprezintă un aspect major care influenţează alegerea locului de muncă, în rândul angajaţilor români chiar puţin mai mult faţă de media europeană, acesta fiind, după salariu, al doilea cel mai important criteriu, ceea ce arată că aceştia acordă atenţie modului în care se simt la locul de muncă şi în care sunt trataţi de managerul lor. De asemenea, executiva notează că în mediul economic imprevizibil, importanţa stabilităţii financiare a angajatorului a crescut semnificativ comparativ cu anul trecut, iar faţă de ţările europene chestionate în cadrul cercetări Randstad Employer Brand Research 2023, indicele din România este în creştere (România 142 vs. Europa 109). Salariul, adaugă ea, nu este principala forţă motivatoare în toate ţările de pe continent. De pildă, în Germania siguranţa locului de muncă, în Italia şi Anglia, echilibrul dintre viaţa profesională şi cea personală, iar în Norvegia, atmosfera plăcută de lucru se situează pe primul loc în acest an.

    În plus, adaugă Bălan, studiile la nivel global în organizaţii multinaţionale (DDI, Gartner, Deloitte) scot în evidenţă faptul că liderii se luptă în continuare să reconstruiască încrederea cu angajaţii, mai ales că după pandemie oamenii au devenit mai cinici, mai selectivi şi mai categorici în alegerea de a sta sau nu acolo unde nu rezonează. „Încrederea este crucială pentru succesul muncii mai ales la distanţă şi în formulă hibrid, pentru atragerea şi reţinerea talentelor şi pentru alte provocări de business (transformările digitale, presiunea pe creşterea productivităţii etc).” Într-un raport global al companiei Gartner, pe care Bălan îl citează, se remarcă faptul că numai 50% dintre angajaţi au încredere în organizaţia lor, iar într-un survey global al unei alte mari companii de consultanţă, DDI, se prezintă alte procente şi mai îngrijorătoare: doar 46% dintre manageri declară că au încredere certă în şeful direct şi numai  32% declară că au încredere în eşalonul de top leadership. „Aceleaşi studii subliniază faptul că la nivel global şi european specialiştii în HR declară într-o proporţie extrem de ridicată că resimt ca pe o prioritate de top în companiile lor dezvoltarea liderilor la toate nivelurile, mai ales în contextul în care aceştia se simt compleşiţi de creşterea şi diversificarea responsabilităţilor lor. Majoritatea organizaţiilor cuprinse în cele două survey-uri declară că liderii lor (în proporţie semnificativ ridicată) nu sunt pregătiţi pentru a conduce schimbările accelerate şi multiple la care astăzi businessurile sunt expuse.”

    Flexibilitatea rămâne „un must”. În ceea ce priveşte regimul de lucru, opinia unitară a liderilor pieţei locale de HR este că organizaţiile care vor avea de câştigat în atragerea şi reţinerea talentelor sunt cele care oferă flexibilitate în programul de lucru – măcar hibrid, dacă nu remote. Tendinţele de flexibilizare a muncii, spune Gabor, sunt şi ele pe agenda oamenilor de HR. „Am observat anul acesta că tot mai multe organizaţii au încercat să îşi aducă angajaţii la birou, însă trebuie să înţelegem că tendinţele setate de pandemie vor rămâne cu noi definitiv, iar munca hibrid e aici ca să rămână.” Potrivit Mihaelei Maranca, lucrul la distanţă s-a stabilizat în ultimii doi ani. În prezent, 31% dintre români lucrează (parţial) de la distanţă, procent apropiat cu acela din 2022 (30%). În rândul celor care îşi desfăşoară activitatea atât de la sediul angajatorului cât şi hibrid, raportul se menţine echilibrat între cele două modalităţi de lucru, după cum am aflat din cercetarea Randstad România Employer Brand Research 2023.

    Frunză subliniază, de asemenea, că posibilitatea de a lucra remote a ajuns în top 5 preferinţe anul acesta, pe lângă bonusuri în bani, tichete de masă sau cursuri de dezvoltare profesională. „Preferinţele candidaţilor sunt clare, remote va rămâne un reper pe piaţa muncii, un beneficiu mult dorit de către candidaţi: 3 din 5 români au luat în calcul să-şi schimbe anul acesta jobul pentru a beneficia de flexibilitate în modul de lucru. Cu toate acestea, modul de lucru hibrid este una dintre soluţiile care contribuie la menţinerea ratei de ocupare a spaţiilor de birouri, în timp ce răspunde nevoii angajaţilor de a reduce timpul dedicat navetei, dar şi aceleia de a se întâlni cu colegii. În prezent, dintre angajaţii white collar, 28% lucrează în sistem hibrid, în timp ce alţi 40% se duc zilnic la birou.”

    Lideri mai atenţi, echipe mai performante

    Bogdan Gabor încheie spunând că este o perioadă cu multe necunoscute, extrem de multe schimbări legislative, competiţie crescută şi prea puţin timp pentru învăţare, de aceea este esenţial ca în topul priorităţilor liderilor să păstreze relevanţa şi eficienţa pentru afacerile pe care le reprezintă. „Iar investiţiile să meargă doar către ceea ce contează.”

    Mihaela Feodorof susţine, de asemenea, că în vremuri complicate singura resursă imbatabilă sunt oamenii pe care ne putem baza, cu care avem aceleaşi valori. „Aşadar nu încetaţi să investiţi în echipele pe care le conduceţi!”, le transmite ea angajatorilor.

    Miruna Bălteanu spune, de asemenea, că într-un peisaj profesional în continuă schimbare, relaţia cu angajaţii este esenţiala pentru succesul şi durabilitatea organizaţiilor. „În calitate de lideri, vă încurajez să reflectaţi asupra valorilor şi culturii organizaţionale, să vă implicaţi în mod activ în dezvoltarea şi susţinerea angajaţilor, şi să investiţi în iniţiative care promovează un mediu de lucru sănătos şi prosper. Acordaţi atenţie experienţei angajaţilor, căutaţi modalităţi de a îmbunătăţi echilibrul dintre viaţa profesională şi cea personală, şi promovaţi un dialog deschis şi transparent. Susţineţi diversitatea şi incluziunea, recunoscând că forţa organizaţiei dumneavoastră provine din diferenţele şi contribuţiile variate ale angajaţilor. În continuarea adoptării tehnologice, asiguraţi-vă că investiţi în resurse şi programe care dezvoltă atât abilităţile tehnice, cât şi cele soft ale echipei dumneavoastră. Anticipaţi nevoile de adaptare şi creaţi un mediu în care angajaţii se simt încurajaţi să înveţe şi să crească în carieră. Nu uitaţi de importanţă sănătăţii mentale şi wellbeingului. Oferiţi resurse şi programe care susţin bunăstarea angajaţilor, înţelegând că succesul organizaţiei este strâns legat de sănătatea şi fericirea celor care o alcătuiesc.” În final, ea menţionează şi importanţa comunicării deschise şi sincere, îndemnând liderii de business să asculte şi să înţeleagă nevoile şi preocupările angajaţilor lor. „Colaboraţi cu ei pentru a crea un mediu în care fiecare individ se simte valorizat şi motivat să ofere ce are mai bun. Prin aceste eforturi, veţi contribui la construirea unei culturi organizaţionale puternice, la retenţia talentelor şi la succesul pe termen lung al afacerii dumneavoastră.’’

    „Flexibilitatea programului, mediul de lucru şi oportunităţile de dezvoltare sunt chei ale atragerii şi loializării talentelor. Având în vedere că programul hibrid sau complet la distanţă este deja prezent în multe organizaţii, apreciem că următorul pas pentru acestea este să se concentreze pe politicile şi practicile dedicate îmbunătăţirii vieţii angajaţilor. Numai prin măsuri empatice, care iau în considerare nevoile forţei de muncă la toate nivelurile, organizaţiile pot deveni prima alegere în rândul candidaţilor”, le transmite şi Mihaela Maranca, liderilor din companiile locale.  

    „Deşi piaţa muncii dă primele semne de stagnare, lupta pentru talente este mai strânsă ca niciodată. Într-un studiu realizat de Asociaţia Furnizorilor de Resurse Umane, AFSRU, primele trei provocări pe care companiile le anticipează ţin de implicarea şi motivarea angajaţilor, retenţia şi achiziţia de talente.”

    Bogdan Gabor, Country Manager, Lugera – The People Republic

    „Anul acesta a fost mai degrabă unul al angajatorilor decât al angajaţilor. Nu s-a mai recrutat cu aceeaşi efervescenţă ca în 2022.”

    Bogdan Badea, CEO, eJobs

    „Investiţia în educaţia angajaţilor, pe lângă o modalitate eficientă de îmbunătăţire a performanţei organizaţiei, este şi o strategie de retenţie. Totodată, costurile de recrutare cresc pe măsură ce rolurile pentru care se fac angajări au o senioritate mai mare sau un nivel ridicat de specializare.”

    Andrei Frunză, CEO, BestJobs

    „În continuarea adoptării tehnologice, asiguraţi-vĂ că investiţi în resurse şi programe care dezvoltă atât abilităţile tehnice, cât şi cele soft ale echipei dumneavoastră. Anticipaţi nevoile de adaptare şi creaţi un mediu în care angajaţii se simt încurajaţi să înveţe şi să crească în carieră!”

    Miruna Bălteanu, Information Technology Recruitment Manager, Prohuman

    „Numai prin măsuri empatice, care iau în considerare nevoile forţei de muncă la toate nivelurile, organizaţiile pot deveni prima alegere în rândul candidaţilor.”

    Mihaela Maranca, Country Manager, Randstad România

    „În companiile în care nu există stabilitate, costurile cu înlocuirile de angajaţi, care atârnĂ greu în bugetele de personal, devin din ce în ce mai importante. Fidelizarea angajaţilor sau selectarea profilURIlor care au tendinţa de a rămÂne în companie un timp suficient cât să-şi aducă plusvaloarea sunt câteva dintre aspectele la care HR-ul a devenit mult mai atent.”

    Mihaela Feodorof, Executive Coach and Business Consultant, Performanceway

    „Studiile la nivel global în organizaţii multinaţionale (DDI, Gartner, Deloitte) scot în evidenţă faptul că liderii se luptă în continuare să reconstruiască încrederea cu angajaţii, mai ales că după pandemie oamenii au devenit mai cinici, mai selectivi şi mai categorici în alegerea de a sta sau nu acolo unde nu rezonează.”

    Mădălina Bălan, MANAGING PARTNER, Hart Consulting