BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Afacere nouă pentru atreprenoarea care a construit alături de soţul ei una dintre cele mai mari companii româneşti

    În urmă cu şase ani, Cristina Timiş, care a pus alături de soţul său bazele unui adevărat imperiu în industria alimentară – Grupul Cris-Tim, deschidea o clinică în inima Capitalei şi miza pe un concept nou în sănătate – medicina integrativă. De ce a ales antreprenoarea dezvoltarea unui business pe această nişă? şi cum a evoluat aceasta până acum?  

    Cristina Timiş a deschis în urmă cu şase ani Clinica Eliade în Bucureşti axându-se pe medicina integrativă şi pe conexiunile dintre simptome, afecţiuni, starea emoţională şi energetică a pacientului.

    Investiţia în clinică a fost de circa 1,2 milioane de euro, iar banii au fost folosiţi în cabinetele medicale, aparatură, design şi decor al spaţiului din Bucureşti unde se află Clinica Eliade.

    „Clinica Eliade a fost fondată în 2014 şi reprezintă o manifestare a dorinţei mele de a aduce în atenţia publicului medicina integrativă şi cei peste 18 ani de căutari legate de sensul vieţii, dezvoltare personală, comunicare, relaţii, stil de viaţă, dar în mod special, legate de sănătate şi vindecare”, a povestit Cristina Timiş.

    Antreprenoarea a precizat că în urma experienţei sale, a ajuns la concluzia că exista necesitatea unui spaţiu în care pacientul să fie tratat, ţinând cont de unicitatea sa, de particularităţile sale care au legătură atât cu partea fizică, cât şi cu cea emoţională, mentală, energetică.

    „Rezultatele obţinute cu medicina holistică m-au determinat să-mi doresc să fac cunoscută lumii întregi o altă perspectivă a abordării sănătăţii, cât şi a întregului stil de viaţă. În altă ordine de idei, consider că educaţia în general şi în mod particular educaţia în sănătate, ca şi educaţia privind întregul stil de viaţă sunt un pilon esenţial pe care se realizează o construcţie personală solidă”, a mai explicat Cristina Timiş.

    Ea a fondat în 1992 grupul Cris-Tim, alături de Radu Timiş, dezvoltând o afacere de familie. Astăzi, grupul Cris-Tim cuprinde şapte linii de business şi anume industria de prelucrare a cărnii, lactatelor şi ready meal, agricultură, creşterea animalelor, producţia de vin şi construcţii. În plus, familia Timiş a intrat şi în domeniul ospitalităţii, deţinând Casa Timiş, un proiect de restauraţie şi turism vini-viticol.

    „Medicina integrativă, aşa cum îi spune şi numele, integrează, alătură, împrieteneşte medicina convenţională cu medicina alternativă, cu scopul de a oferi pacientului multiple variante, spre binele lui cel mai înalt. Acest tip de medicină ia în considerare întregul stil de viaţă, relaţii sociale, relaţiile cu ceilalţi şi cu noi înşine, profil emoţional, tipare de gândire, de nutriţie, de mişcare, de somn, mediu de lucru şi de viaţă, deschiderea spirituală”, a precizat Cristina Timiş.

    Printre terapiile oferite în cadrul clinicii se numără ozonoterapia, utilizată inclusiv în tratarea şi prevenţia COVID-19, recuperarea medicală, osteopatia, terapia craniosacrală, masaje terapeutice, care sunt de altfel şi cele mai căutate servicii. În clinică există şi o secţie de dermato-estetică şi dermato-cosmetică, unde sunt tratate problemele pielii.

    „De asemenea, pentru realizarea atât a unei evaluări, cât şi a unui tratament integralist, am deschis în această vară şi o secţie de recuperare medicală unde pacienţii pot beneficia de kinetoterapie, fizioterapie, kinesiologie, cât si posturologie, care realizează evaluarea posturii”, a mai spus antreprenoarea.

    1,2 mil. euro, valoarea investiţiilor de până acum de până acum în Clinica Eliade

    În plus, şi sănătatea mintală şi emoţională a pacienţilor ocupă o parte importantă în rândul serviciilor oferite în Clinica Eliade, existând terapii de evaluare şi echilibrare energetică, consiliere psihologică.

    „Un an atipic”

    Pandemia de COVID-19 a dat peste cap planurile tuturor antreprenorilor, iar domeniul medical nu a fost ocolit de impactul crizei sanitare. Timp de aproximativ două luni, începând din aprilie, consultaţiile sau serviciile medicale care nu au reprezentat urgenţe au fost suspendate, ceea ce a influenţat fluxul pacienţilor în clinici şi spitale.

    Până în luna septembrie, în condiţiile în care timp de trei luni activitatea a fost întreruptă, în Clinica Eliade au ajuns peste 2.500 de pacienţi, dintre care majoritatea au apelat la servicii de medicină integrativă. Bonul mediu pentru serviciile oferite în 2020 în cadrul clinicii este de circa 380 de lei.

    În cadrul clinicii lucrează 14 angajaţi şi 10 colaboratori.

    Cifra de afaceri a companiei în 2019 a fost de 2,6 milioane de lei, iar în primele nouă luni din 2020 clinica a ajuns la 881.000 lei, în contextul în care timp de trei luni, în perioada martie-iunie, a fost închisă.

    Planuri de extindere?

    Cristina Timiş nu are în plan o extindere a clinicii, cea mai mare provocare fiind lipsa personalului specializat.

    „Nu intenţionez niciun plan de extindere în Bucureşti, cum nu am agreat nici ideea de franciză, deşi am avut cereri, deoarece în domeniul medical şi în mod particular în abordarea medicală alternativă, ca în orice alt domeniu, resursa umană de calitate este aproape inexistentă”, a explicat antreprenoarea.

    În perioada pandemiei, o parte dintre serviciile clinicii au fost oferite şi online, de la prezentări, la cursuri sau consultaţii gratuite. Totuşi, fondatoarea clinicii spune că vede o oportunitate chiar şi în timpul crizei sanitare provocată de pandemia de COVID-19.

    „Piaţa medicală privată de dimensiune medie şi de nişă, cum e şi Clinica Eliade, tocmai datorită dinamismului antreprenorial pe care îl abordez, s-a adaptat în timp real, la fluctuaţiile rapide ale situaţiei medicale naţionale. Sunt timpuri fără precedent în istoria omenirii, în care educarea şi autoeducarea contează mai mult ca oricând în tot ce e legat de fortificarea şi păstrarea imunităţii, de sănătatea holistică a fiinţei”, a mai spus Cristina Timiş.

  • Povestea unui business românesc început pe vremea când şoferii mergeu cu harta pe picior pentru a gasi o adresă şi adusă până în zilele când aproape totul este online

    Început în anul 1999 în domeniul importului şi distribuţiei de piese auto, businessul românesc Universal Group a evoluat şi înspre vânzarea de electrocasnice, dar chiar şi de articole de fashion. Reţeta pare să fie una câştigătoare pentru afacerea care se îndreaptă anul acesta spre pragul de 1 milion de euro.

    Mi-aduc aminte când am început businessul de import, ne duceam cu harta pentru a cumpăra produsele – conduceam o maşină de marfă cu harta pe genunchi şi încercam să ajungem într-un oraş din Germania” a povestit despre începuturile businessului Universal Group Virgil Cata, fondatorul acestuia, în cea mai recentă ediţie a emisiunii ZF Ecosistemul Marketplace. Antreprenorul spune, mai în glumă, mai în serios, că prin comparaţie cu dinamismul tehnologic al perioadei pe care o traversăm, cea de atunci, din perioada confirmărilor de comenzi prin fax, îi dă senzaţia că a fost un film vechi, din care a făcut parte.

    De la importul şi distribuţia de piese auto, Universal Group a evoluat spre alte două ramuri de activitate: importul şi vânzarea de articole de fashion, iar cel mai recent business este de import şi distribuţie de electrocasnice. Majoritatea producătorilor şi furnizorilor cu care lucrează sunt din Germania, dar în portofoliul lor se află şi produse din Italia sau Anglia. „Ponderea veniturilor din zona de home appliances a devenit din ce în ce mai importantă, mai ales anul acesta, odată cu pandemia, când aceasta a ajuns la 60%.

    Partea de auto a continuat un regres şi anul acesta, din cauza faptului că oamenii sunt mai atenţi în ceea ce priveşte folosirea pieselor auto, astfel că a generat vânzări de undeva la 30%, iar cel de fashion – de 10-12%”, descrie antreprenorul modul în care sunt segmentate vânzările în prezent. Chiar dacă scăderea segmentului auto a fost una abruptă, aceasta a fost compensată de creşterile înregistrate pe segmentul electrocasnicelor. „Creşterea cea mai importantă a fost la bucătărie – oamenii au cumpărat roboţi de bucătărie, aspiratoare, storcătoare de fructe, espressoare – chiar şi acum, la final de an, vedem o creştere mare pe acest segment.”

    Ei au mizat pe electrocasnicele pentru casă începând cu anul 2018, iar profilul produselor este, explică el, unul middle spre premium.  „Majoritatea sunt producători cu zeci de ani, au tradiţie în domeniul lor de activitate; valoarea importului creşte zilnic, cred că am importat corect nişa de piaţă – clientul vrea să cunoască alte branduri, alt portofoliu şi să ţină pasul cu lucrurile care se întâmplă pe piaţa europeană.”

    Cât de ataşaţi sunt românii de brand? „Anul acesta am sesizat foarte mult schimbarea mentalităţii – oamenii pun din ce în ce mai multe întrebări, atât pe site-ul propriu, cât şi pe celelalte canale  de vânzare ale noastre, prin marketplace, ne sună, ne contactează, încercăm să venim în sprijinul lor cu o descriere tot mai amănunţită şi tutoriale cât mai exacte cu ceea ce fac produsele. Clienţii sunt mult mai implicaţi în momentul în care cumpără un produs, vor să afle cât mai multe detalii”. Pe platforma marketplace a eMag au intrat în anul 2018. „Şi pentru noi era ceva nou – am început să ne adaptăm şi să cunoaştem lucrurile cât mai bine din punctul de vedere al sellerului şi, totodată, ne-am pus şi în situaţia unui client, să vedem ce facem şi cum facem să fim cât mai bine descrişi, cât mai implicaţi în activitate. Treptat, am început ca în 2019 să introducem cât mai multe produse, iar în 2020, ne-am dat seama că acest mediu este cheia dezvoltării noastre. De ce? Pentru că toată lumea ştie ce înseamnă marketplace, toată lumea are încredere în primul rând în brandul marketplace, îl consideră un mediu sigur, din care preferă să cumpere şi automat, cred că aici a fost cheia dezvoltării noastre în acest an, prin uşurinţa cu care putem să implementăm sistemele noastre”, descrie antreprenorul prezenţa sa pe aceasta platformă.

    Adaugă că aici au clienţi cu vârste foarte fragede, fiind chiar şi adolescenţi, dar printre ei se numără şi seniori care au ajuns să se familiarizeze cu acest mediu. În prezent, marketplace-ul generează 70% din vânzările de pe segmentul de electrocasnice pentru casă.

    Ce urmează? Virgil Cata este optimist în ceea ce priveşte potenţialul de dezvoltare pe piaţa locală: „În România există o piaţă în care pot avea loc mai mulţi jucători – societatea se dezvoltă extrem de rapid, atât în ceea ce priveşte cumpărăturile online, cât şi achiziţia de cu totul alte branduri ale sellerilor care se pot integra pe piaţa din România. Piaţa locală devine o piaţă matură – este o piaţă mare din Europa Centrală şi de Est din punctul acesta de vedere pe toate segmentele – cred că este loc de creştere şi nu vorbim doar despre electrocasnice. Cred că este o oportunitate pentru noi să aducem aici producătorii poate chiar de talie mondială, care nu sunt prezenţi încă în România, să-i aducem în a comanda direct de la noi şi din platforma  marketplace. Unul dintre domeniile care se poate dezvolta este cel de home&deco.”

    Iar pe antreprenorii aflaţi la început de parcurs, îi sfătuieşte să aibă în vedere colaborarea cu o afacere cu istorie, care îi poate ajuta să se dezvolte. „Dacă vor intra pe un marketplace, îşi vor da seama rapid către ce segment de client să se adreseze, iar ulterior, vor putea să se dezvolte”, conchide antreprenorul.

  • De ce a cumpărat de fapt Orange Telekom, în condiţiile în care telefonia fixă nu mai este atât de relevantă în prezent

    Grupul Orange mai are de aşteptat, în cel mai bun caz, încă un an până când va prelua oficial fostul Romtelecom, şi va putea ataca, astfel, cu întreaga sa forţă piaţa de servicii fix-mobil din România. Dar asta nu înseamnă că la Paris şi Bucureşti nu se lucrează deja la strategia viitorului gigant telecom cu afaceri de 2 miliarde de euro care se va forma din fuziunea Orange România cu fostul Romtelecom.

    Stephane Richard, CEO de un deceniu al grupului francez, a trecut în revistă principalele elemente ale tranzacţiei şi a dezvăluit câteva dintre intenţiile sale într-un interviu exclusiv cu ZF.

    Noiembrie 2020. În plină criză medicală provocată de pandemia de Covid-19 călătoriile de business, conferinţele, networkingul, interviurile au devenit o amintire, la fel ca şi munca în redacţie. Acum totul s-a mutat aproape integral în online, pe mail, pe Zoom, Teams, Webex sau alte soluţii de conferinţă.

    În acest nou normal, în care munca, deplasările, interviurile, networkingul au loc toate online, un interviu prin telefon aduce într-un fel aminte de alte vremuri. Dar cumva o conferinţă organizată prin telefon are simbolistica sa având în vedere interlocutorul – Stephane Richard, CEO şi preşedinte al grupului francez Orange şi subiectul – achiziţia fostului monopol din telefonia fixă Romtelecom, acum parte din grupul Deutsche Telekom.

    Aceasta este cea de-a treia discuţie pe care Stephane Richard o are cu ZF de la preluarea mandatului de CEO al grupului Orange, în 2011. Prima a fost în iunie 2013, când, într-un dialog cu Cristian Hostiuc – directorul editorial al ZF în biroul şefului Orange de la ultimul etaj al clădirii Europe House din Piaţa Victoriei, Richard spunea că piaţa locală este una extrem de competitivă, unde trebuie mereu să investeşti şi să fii atent la concurenţă. La următorul interviu, din vara anului 2016, în care am discutat cu şeful Orange la o masă din magazinul companiei de la parterul aceleiaşi clădiri din Piaţa Victoriei, el vorbea deja despre o posibilă „adâncire” a parteneriatului cu Telekom România.

    În decembrie 2018, când deja – după cum aveam să aflu mai târziu pe durata interviului, Deutsche Telekom demarase oficial procedurile de exit de pe piaţa din România, reuşeam să le adresez, la Paris, o întrebare lui Stephane Richard şi Tim Hottges – şeful Deutsche Telekom, pe durata unei şedinţe foto ad-hoc de la finalul unei conferinţe la care cei doi au apărut împreună pentru a anunţa un parteneriat mai strâns între cei doi lideri europeni. „Aveţi în plan să colaboraţi mai strâns în România?”, i-am întrebat pe cei doi. „Dacă va fi posibil, da”, mi-a răspuns atunci Hottges, şeful DT.

    Suntem acum în noiembrie 2020 şi au trecut câteva săptămâni de la oficializarea unei tranzacţii mult speculate: gigantul francez Orange, cu afaceri anuale de 43 mld. euro şi o capitalizare de piaţă de 27 mld. euro, a anunţat că va plăti 268 mil. euro pe 54% din acţiunile fostului Romtelecom, câştigând astfel – pentru subsidiara sa din România – circa 5 milioane de clienţi dar mai ales o reţea de 90.000 km de fibră optică ce acoperă 3 milioane de gospodării. Tranzacţia este certificatul de naştere al unui gigant cu un business anual de 2 mld. euro, de aproape două ori mai mult decât cel mai apropiat rival.

    Sunt nerăbdător deci să aflu de la Stephane Richard detalii despre despre istoria tranzacţiei, detalii despre acordul şi negocierile cu Deutsche Telekom şi planurile de viitor ale Orange, de această dată prin intermediul unei discuţii telefonice.

    De ce am cumpărat Romtelecom? Pentru potenţialul de a creşte

    O întrebare care stă pe buzele multora din România este de ce a fost interesat Orange să cumpere partea fixă a grupului Telekom, în condiţiile în care businessul pentru care Romtelecom era cunoscut în perioada sa de glorie, telefonia fixă, a devenit un serviciu puţin relevant pe piaţa locală dar şi globală de comunicaţii.

    Întrebarea se pune şi în contextul în care Orange, care avea la finele lunii septembrie circa o jumătate de milion de clienţi pe segentul TV şi aproape 400.000 de clienţi pe net fix, nu va reuşi odată cu achiziţia fostului monopol din telefonia fixă să devină lider nici pe piaţa de TV nici pe cea de net. Mai exact, Orange cu circa 1,4 milioane de clienţi pe net fix şi 1,8 milioane de clienţi TV odată cu preluarea Telekom, va fi mult în spatele Digi, grupul controlat de miliardarul Zoltan Teszari din Oradea, care avea la finele trimestrului al doilea din acest an 4,3 milioane de clienţi pentru serviciile de televiziune şi aproape 3 milioane de abonamente la net fix.

    Grupul francez va câştiga odată cu fostul Romtelecom, în principal, abilitatatea de a creşte pentru că va avea propria reţea fixă pe care să se bazeze, explică raţiunea tranzacţiei Stephane Richard.

    „Ceea ce achiziţionăm este practic o platformă, precum şi potenţialul de a fi un concurent mai agresiv pentru Digi. Acesta este rostul tranzacţiei. Digi se bucură astăzi de o poziţie de lider pe pieţele fixe şi mai ales pe pieţele de servicii de TV şi internet fix de mare viteză, dar acum, combinând Orange cu Telekom România pe segmentul fix, se va crea în mod clar o alternativă foarte atractivă la Digi, bazată, de asemenea, pe fibră optică.

    Aşadar, achiziţionăm astăzi o bază de clienţi existentă, o poziţie existentă pe piaţă şi un set existent de active şi o reţea.  Dar ceea ce dobândim, practic, este potenţialul de a creşte şi este un potenţial de a fi un competitor mai agresiv pentru Digi şi într-o oarecare măsură, pentru Vodafone. Acesta este motivul pentru care tranzacţia este atât de interesantă pentru noi.

    România ajunge la 5% din veniturile grupului Orange

    Achiziţia din România arată că această piaţă este una cheie pentru Orange, subliniază Stephane Richard. „Pe scurt, aş spune că această achiziţie subliniază prezenţa noastră pe termen lung pe piaţa românească. Această tranzacţie confirmă faptul că România este o prioritate strategică pentru Orange, deoarece am venit cu un capital suplimentar pe această piaţă. Deci, credem pe termen lung în perspectivele economiei româneşti şi în apetitul pentru transformare digitală, dar şi în prezenţa noastră în această ţară. (…) Credem, aşadar, în România avem încă multe de oferit şi mai credem că putem contribui în România în domeniile noastre de activitate şi pe baza experienţei de specialişti în oferte convergente în Europa, pe care o deţinem”, a declarat Stephane Richard.

    „După această tranzacţie vom avea un business de aproximativ 2 miliarde de euro în România, deci de aproximativ 5% din totalul veniturilor grupului Orange, iar România va ajunge una dintre primele cinci pieţe ale Orange din lume. Avem Franţa, Spania, Polonia şi am avea România probabil pe locul patru, aşa că înseamnă că este o poziţie importantă pentru noi, este o piaţă importantă. Şi, poate mai important, este o piaţă valoroasă pentru viitor, deoarece, aşa cum v-am spus, cred că România este o ţară în care digitalizarea este avansată şi cu ajutorul ei se va putea accelera creşterea şi dezvoltarea economiei economiei româneşti. Acest lucru este posibil numai dacă aveţi jucători de telecomunicaţii puternici, capabili să investească în reţele”, a punctat Richard.

    Suntem în România şi vrem să rămânem în România, spre deosebire de Deutsche Telekom, a insistat şeful Orange: „Aşadar, într-o anumită măsură, puteţi face o diferenţă destul de clară între Deutsche Telekom şi Orange: aveţi un grup, Deutsche Telekom, care din multe motive legitime a decis să se retragă, şi aveţi Orange, care a decis, dimpotrivă, să investească mai mult şi să fie pe termen foarte lung unul dintre jucătorii cheie de pe această piaţă.”

     

     

    Cu achiziţia Romtelecom pe masa autorităţilor, Orange admite: România era ultima piaţă mare în care eram un operator de telefonie mobilă fără o opţiune clară de convergenţă

    După ani de zile în care situaţia complicată pe care o avea grupul pe plan local pentru că nu deţinea şi propria reţea fixă a fost abordată diplomatic, şeful grupului Orange a admis în interviul cu ZF – acum că problema este virtual rezolvată – că aceasta se afla sus pe agenda echipei de conducere din Paris de ceva vreme, pentru că Bucureştiul rămăsese singura piaţă mare unde nu exista o infrastructură convergentă. „A fost o poveste relativ lungă, dar vreau să subliniez în câteva cuvinte care a fost analiza strategică foarte clară, care nu s-a schimbat niciodată, ce ne-a condus în situaţia în care ne aflăm acum. În fiecare ţară din Europa în care operăm, ceea ce am văzut în ultimul deceniu a fost o dezvoltare a  convergenţei fix-mobil, determinată mai întâi de nevoile clienţilor de simplificare şi de servicii de înaltă calitate. Deci, există un apetit foarte clar şi puternic al clienţilor pentru convergenţă, pentru oferte şi servicii fix-mobil pretutindeni în Europa, inclusiv în România. Am decis să adoptăm în Europa această convergenţă bazată pe o strategie definită acum aproape 10 ani, bineînţeles începând cu Franţa şi ulterior în toate ţările în care eram deja furnizori de servicii fixe şi mobile. Iar în ţările în care nu am fost furnizori de servicii convergente – în principal din motive istorice – am decis să analizăm toate opţiunile posibile pentru a deveni cât mai repede posibil operatori de servicii convergente fix-mobil. (…)  România a fost într-o oarecare măsură, aş spune, ultima piaţă mare în care eram un operator de telefonie mobilă fără o opţiune clară de convergenţă. Acesta este motivul pentru care, practic, am început să investim în dezvoltarea unei reţele proprii de fibră optică. De asemenea, am avut, după cum ştiţi, un acord de acces de tip wholesale la infrastructura de fibră optică a Telekom România.”

     

     

    Am intrat la discuţii pentru achiziţia Romtelecom imediat ce nemţii s-au decis că nu mai vor să stea în România

    Când Deutsche Telekom s-a hotărât că nu mai vrea să rămână în România, în urmă cu circa doi ani, după cum a dezvăluit Richard, grupul Orange a intrat imediat în discuţii pentru a achiziţiona businessul. “Mai apoi, compania mamă a Telekom România a decis să îşi revizuiască participaţia la Telekom România, dar şi poziţia de pe piaţa din România. Am văzut acest lucru ca pe o oportunitate, dar a fost nevoie de timp, pentru că această operaţiune este una foarte complicată. După cum ştiţi, nu am reuşit să cumpărăm întreaga gamă de activităţi a grupului Telekom România pentru că suntem cel mai important jucător de pe piaţa de telefonie mobilă. Aşa că a trebuit să negociem acest acord cu Deutsche Telekom, prin intermediul grupului OTE din Grecia. Este o tranzacţie complexă, care a necesitat timp. Acum suntem foarte fericiţi că am reuşit să ajungem la un acord. Este un pas foarte important pentru noi, care ne va permite, desigur, după ce obţinem toate aprobările finale necesare şi după implementarea acestui acord, să fim un jucător pe deplin convergent pe piaţa din România, care este deja o piaţă convergentă deoarece Vodafone, precum şi Digi sunt jucători cu oferte fix-mobil. În acest context, a fost extrem de important pentru noi să putem intra în joc având o structură similară a pachetelor de servicii. În plus, cred că tranzacţia este o veste foarte bună şi pentru piaţă, şi pentru consumatori, pentru că, astfel, consumatorul român va avea o ofertă fix-mobil mai puternică pe piaţă, furnizată de cel mai bun operator de telefonie mobilă existent, şi o reţea mobilă care va fi combinată cu una dintre cele mai bune infrastructuri fixe.”

     

     

    Încă ne străduim să înţelegem cum funcţionează şi cum va fi separat în două grupul Telekom România

    Când a făcut anunţul tranzacţiei, grupul Orange a anunţat că va prelua pentru 268 mil. euro 54% din fostul Romtelecom, adică, în principal 90.000 de km de fibră optică, 5 milioane de clienţi pentru net, telefonie fixă şi TV dar şi 900.000 de abonaţi la telefonie mobilă (este vorba de utilizatorii care au achiziţionat pachete de servicii fixe şi mobile de la divizia fixă a Telekom). Dacă vânzarea celor 900.000 de abonaţi la telefonie mobilă către Orange – liderul pieţei de telefonie mobilă din România cu circa 5 milioane de abonamente, cel mai mare număr de pe piaţă, va fi aprobată de Comisia Europeană, Telekom România va rămâne cu doar aproximativ 800.000 de abonaţi şi circa 2,1 milioane de utilizatori de cartele. Dar situaţia este mai complicată decât cea anunţată: fostul Romtelecom este acţionar şi la compania de telefonie mobilă din grup, fostul Cosmote, cu un pachet de 30%. Ceea ce înseamnă că Orange s-ar putea trezi cu o participaţie de câteva procente la un rival direct.

    Cum priveşte Orange această situaţie? Stephane Richard a oferit câteva indicaţii despre ce se va întâmpla cu clienţii de telefonie mobilă preluaţi de la Telekom – mutare care este criticată foarte dur de rivali – în special Vodafone – dar a evitat să discute despre tema acţiunilor la fostul Cosmote. „Este o situaţie complexă, deoarece grupul Telekom România este format din două entităţi legale, Telekom Romania Communications şi Telekom Romania Mobile Communications, cu afaceri în mobil şi fix care se întrepătrund. Aşa se explică, de altfel, şi durata procesului şi faptul că a fost nevoie de aproape doi ani până am ajuns la acest rezultat, deoarece, desigur, există un proces preliminar de înţelegere a afacerilor fixe şi mobile ale grupului Telekom România şi a interacţiunilor sale actuale cu compania de telefonie mobilă, care este un proces lung şi destul de tehnic. Situaţia este foarte clară. Ceea ce achiziţionăm este afacerea fixă a Telekom România, nu afacerea de telefonie mobilă. Compania de telefonie mobilă de la Telekom va avea un viitor diferit. Baza este foarte clară: achiziţionăm partea fixă a Telekom România din punct de vedere al activelor şi al bazelor de clienţi. Acum, trebuie să ne confruntăm cu o situaţie specifică, respectiv situaţia clienţilor care au achiziţionat servicii fixe şi mobile, pachete convergente de la Telekom România.

    Vorbim despre un număr de aproximativ 900.000 de clienţi la această dată. Ce planificăm să facem este să transferăm această parte a bazei de clienţi către un vehicul de tip operator virtual de reţele mobile – MVNO. Aşadar, ideea este să îi migrăm pe acei clienţi către reţeaua Orange, astfel încât aceştia să devină utilizatorii reţelei Orange. Dar, menţionez încă o dată, simplu şi clar, ceea ce vom cumpăra este partea fixă a Telekom. Compania de telefonie mobilă, cu reţele şi baza sa de clienţi,cu excepţia clienţilor care au pachete fix-mobil, va avea o cale diferită, un viitor diferit.”

     

     

    Încă un milion de abonaţi la mobil de la Telekom nu sunt o problemă de concurenţă

    Grupul Orange consideră că achiziţia celor 900.000 de abonaţi la telefonie mobilă la pachet cu Romtelecom nu va fi o problemă de netrecut în discuţia cu autorităţile de la Bruxelles pentru aprobarea tranzacţiei. Ne încadrăm în limitele legii antitrust, susţine Stephane Richard. “Desigur, aceasta va fi una dintre problemele care trebuie tratate cu autoritatea antitrust. Noi credem că, în condiţiile în care vom adăga cei aproape 900.000 de clienţi fix-mobil ai Telekom la baza de clienţi a Orange, vom avea un număr total de utilizatori compatibil cu reglementările antitrust. Apoi, după cum am menţionat, acei clienţi ai Telekom România, care se află astăzi într-un regim/ model de tip MVNO, vor fi transferaţi în acelaşi tip de regim în reţeaua Orange.

    Credinţa mea este că tranzacţia reprezintă o veste foarte bună pentru piaţa românească deoarece, de fapt, astfel veţi avea la sfârşitul acestui proces trei jucători mari şi puternici pe piaţa de servicii convergente fix-mobil: Digi, Vodafone şi noi.

    Aceasta înseamnă, practic, faptul că pe piaţă vor fi oferte mai bune, oferte mai competitive. Ştim că în România consumatorul este foarte sensibil şi la calitatea ofertelor, şi la preţ şi, prin urmare, această tranzacţie va fi o oportunitate pentru noi de a deveni şi mai competitivi pe piaţa românească. Cred, astfel, că la sfârşitul zilei va fi foarte bine pentru consumator. Iar acesta este lucrul pe care îl vom explica autorităţilor antitrust.”

    Şeful Orange a insistat de altfel că tranzacţia va duce la o creştere a concurenţei. “Desigur, înţeleg că ar putea exista unele întrebări sau chiar unele îngrijorări, dar, după cum ştiţi, de îndată ce există o consolidare pe o piaţă, acest tip de întrebări sunt adresate şi este total normal şi legitim.

    Ceea ce trebuie subliniat este că această tranzacţie se traduce în mai multe investiţii în România, în reţele mai bune, într-o acoperire mai mare a reţelelor de fibră optică. Deci, din nou, este o veste foarte bună şi un impuls pozitiv pentru piaţă, deoarece aceasta înseamnă că vom face un pas accelerat în modernizarea ţării în ceea ce priveşte reţelele de bandă largă.”

     

     

    3 mari jucători pe piaţa de telecom nu înseamnă o reducere a concurenţei ci intrarea României într-un club select

    Richard susţine că odată cu tranzacţia România va avea trei mari grupuri telecom care oferă servicii fix-mobil, ceea ce va duce la creşterea competiţiei. “De asemenea, astfel veţi avea trei jucători mari şi puternici, trei jucători cu oferte fix-mobil pe această piaţă, dacă luăm în considerare că Orange nu era pe deplin convergent anterior. Nivelul concurenţei va fi foarte ridicat, datorită acestor trei jucători convergenţi puternici pe piaţă, aşa că  va fi un lucru bun pentru piaţă, bun pentru concurenţă, bun pentru investiţii şi la sfârşitul zilei, bun pentru consumatori.” De notat şi aici ar fi că şeful grupului Orange a ales să ignore faptul că România avea şi înainte de această tranzacţie 3 grupuri care oferă servicii fixe şi mobile (Digi, Vodafone/UPC şi Telekom), «omisiunea» fiind poate legată de faptul că Richard s-a referit permanent de-a lungul interviului la faptul că pe piaţă vor fi trei grupuri fix-mobil puternice.

    Mai mult, şeful Orange a declarat că autorităţile şi consumatorii ar trebui să privească tranzacţia din perspectiva faptului că România va deveni astfel membră a clubului „select” în care există trei mari jucători puternici capabili să ofere pachete de servicii fixe şi mobile. „Ceea ce putem spune astăzi este că, datorită tranzacţiei Orange – Telekom, România va fi una dintre ţările europene cu trei jucători mari, puternici şi competitivi, cu oferte convergente fix-mobil. Dacă vă uitaţi la restul Europei, veţi vedea că nu este o situaţie atât de obişnuită – există încă o serie de ţări cu doar unul sau doi jucători convergenţi, jucători cu adevărat convergenţi, adică. România se alătură prin această tranzacţie clubului select al ţărilor în care există trei mari jucători cu oferte convergente fix-mobil. În acest club există ţări precum Spania sau Franţa, dar, de exemplu, nu şi Italia. Aşadar, România va fi cu adevărat în topul ţărilor cu oferte convergente fix-mobil din Europa, ceea ce este un lucru foarte bun în ceea ce priveşte atractivitatea ţării, inclusiv pentru investiţiile străine şi pentru dezvoltarea economiei. Este, cu adevărat, o realizare.”

     

     

    Cine este Stephane Richard, liderul grupului Orange

    ►Născut în Bordeaux în 1961, fiu al unui inginer în minerit şi nepotul unui cioban, Stephane Richard a studiat la HEC Paris – una dintre cele mai titrate şcoli de business ale lumii iar apoi la École nationale d’administration (ENA), practic un paşaport către cele mai înalte poziţii din administraţia publică din Franţa. Tată a 5 copii din mai multe căsnicii, pianist şi suporter a două echipe de fotbal – Olympique de Marseille şi Paris Saint-Germain – conform Financial Times, carismaticul Richard este cunoscut în industrie pentru abilitatea sa de a relaţiona şi stilul său de conducere consensual, căruia îi displac profund conflictele. FT menţionează de altfel despre el: într-o industrie în care liderii se displac cu pasiune, Richard este singurul om cu care toată lumea din industrie vrea să vorbească. Este un „networker” înnăscut, notează FT. Şi New York Times scria despre el: strategia lui este că atacul este cea mai bună apărare

    ►El şi-a făcut însă averea la începutul anilor ’90, cu mult înainte de a lucra pentru Orange. Mai exact a câştigat peste 20 mil. euro din vânzarea Nexity, o afacere imobiliară.

    ►Richard a fost ulterior şef de cabinet al ministrului francez al finanţelor de la acea vreme, Christine Lagarde (preşedinte al Băncii Centrale Europene în prezent şi fost şef al FMI), în guvernul preşedintelui Nicolas Sarkozy. Poziţia aceasta i-a adus o extindere suplimentară a reţelei sale de contacte din administraţie dar şi probleme cu justiţia într-o afacere de sute de milioane de euro în care este implicat afaceristul francez Bernard Tapie. Afaceristul ar fi păcălit statul să-i plătească o sumă mai mare decât i s-ar fi cuvenit, au acuzat procurorii. Richard a fost şi el reţinut pentru puţin timp în acest dosar, dar nu şi-a pierdut poziţia la Orange pe fondul susţinerii puternice de care s-a bucurat din cadrul administraţiei, inclusiv din partea preşedintelui Franţei din acel moment, François Hollande.

    ►Richard a devenit CEO adjunct al Orange în 2009 şi a preluat poziţia de CEO în 2011 într-un moment în care fostul grup France Telecom se confrunta cu numeroase crize, de la un val de sinucideri în Franţa la diverse conflicte pe alte pieţe. Richard a reuşit să rezolve aceste probleme şi să ducă grupul pe o direcţie de creştere.

     

     

     

    „Ceea ce putem spune astăzi este că, datorită tranzacţiei Orange – Telekom, România va fi una dintre ţările europene cu trei jucători mari, puternici şi competitivi, cu oferte convergente fix-mobil. Dacă vă uitaţi la restul Europei, veţi vedea că nu este o situaţie atât de obişnuită – există încă o serie de ţări cu doar unul sau doi jucători convergenţi, jucători cu adevărat convergenţi, adică. România se alătură prin această tranzacţie clubului select al ţărilor în care există trei mari jucători cu oferte convergente fix-mobil.” Stephane Richard, CEO Orange


     

  • Cine este cel mai tânăr miliardar din Germania, care şi-a construit averea prin forţe proprii. Este şi singurul miliardar din domeniul lui

    Intrat în mediul antreprenorial cu doar câţiva ani înainte de bula dotcom, Ralph Dommermuth a ştiut să se adapteze şi să schimbe la timp traiectoria companiei sale, decizie care i-a adus statutul de singurul miliardar german din domeniul Internetului.

    Ralph Dommermuth s-a născut în anul 1963 în Montabaur, Germania. După ce a urmat un training în cadrul Deutsche Bank, a început să lucreze, în oraşul natal, ca freelancer pentru un dealer local de computere.

    Pe 21 aprilie 1988, cu un birou închiriat şi o investiţie de 285.000 de dolari din economii, a fondat alături de un partener de business 1&1 Marketing GmbH, un distribuitor de servicii de marketing pentru companii de software. Deşi iniţial a avut drept clienţi afaceri de dimensiuni mici şi medii, cu timpul, giganţi precum IBM, Compaq şi Deutsche Telekom au apelat la serviciile companiei. După succesul iniţial al afacerii, antreprenorul a hotărât, sub auspiciile noii ere a internetului, să schimbe traiectoria businessului, transformând-o, în 1996, în distribuitor de servicii de internet, schimbând ulterior şi numele afacerii în United Internet.

    În prezent, antreprenorul deţine o participaţie de 40% în companie. Cu o avere de 4 miliarde de dolari, clasat pe poziţia 662 în topul miliardarilor lumii, realizat pe publicaţia internaţională Forbes, Dommermuth este singurul miliardar german din domeniul internetului şi cel mai tânăr miliardar din ţara sa care a ajuns la acest statut prin forţe proprii.

    Alături de numeroase activităţi caritabile realizate prin intermediul fundaţiilor proprii, antreprenorul s-a implicat activ, financiar, şi în politică. În 2017, odată cu alegerile federale din Germania, el a făcut cea mai mare donaţie către un partid: 500.000 de euro, către Partidul Conservator.

    Dommermuth este pasionat de navigaţie, este căsătorit cu modelul şi designerul vestimentar Judith Berger şi are un copil dintr-o căsnicie anterioară. De-a lungul anilor de activitate în mediul de business, el a obţinut numeroase titluri: fondatorul anului, în 1994, din partea Norman Rentrop Verlag, strategistul anului, în 2007, din partea Financial Times, sau CEO-ul anului (2014, Wirtschaftswoche). Tot în 2014 cancelarul Angela Merkel i-a acordat statutul de membru permanent al Steering Committee for Innovation Dialogue, iar în 2018 a fost inclus în Hall of Fame of German Business.

    După o serie de extinderi ale serviciilor companiei în mai multe zone de activitate, United Internet a ajuns să reunească sub aceeaşi umbrelă un grup de 17 companii. În 2019, businessul, prezent  în mai multe ţări europene, printre care Austria, Franţa, Germania, Italia, Polonia, Spania şi Marea Britanie, dar şi în afara Europei, în SUA şi Canada, a înregistrat vânzări de 5,19 miliarde de dolari şi a avut un număr de 24,7 milioane de contracte.

  • Dimineţi şi seri dedicate lecturii

    Antreprenoare încă din anii studenţiei, când a pornit, alături de soţul său, Andrei, compania Secom, un business cu suplimente alimentare, ceaiuri şi produse cosmetice ajuns astăzi la un portofoliu de circa 500 de produse, cu afaceri de 25,5 milioane de euro în 2019, Lucia Costea s-a numărat şi în acest an în clasamentul celor mai admiraţi CEO, realizat de Business MAGAZIN, unde a ocupat poziţia 28. Cu toate că statutul de coproprietar al unei companii cu venituri de zeci de milioane de euro vine cu multe responsabilităţi, antreprenoarea îşi găseşte ZILNIC TIMP şi pentru activitatea sa preferată: lectura, despre care spune că „mă relaxează, mă dezvoltă şi mă ajută să mă liniştesc în tumultul vieţii cotidiene”.

    Citesc negreşit dimineaţa devreme, aproximativ o oră, şi maximum 30 de minute, seara, înainte de culcare, când toată familia citeşte”, îşi descrie Lucia Costea rutina zilnică de lectură, pe care o personalizează prin alternarea tipurilor de cărţi între zona de business, dezvoltare personală, parenting şi literatură universală, de care are nevoie „atunci când prea multe idei de pus în practică se aglomerează în minte şi au nevoie de puţin timp pentru sedimentare”. Antreprenoarea preferă cărţile tipărite, deoarece, spune ea, reuşeşte să se concentreze mult mai bine „citind cartea, simţindu-i paginile, uneori marcând pasaje importante şi chiar revenind ulterior asupra acestora”.

     „Cu siguranţă se vor publica în continuare cărţi tipărite”, adaugă ea, „chiar dacă ponderea între hard copy books şi ebooks, audiobooks se va schimba în obiceiurile cititorilor în favoarea celor electronice”.

    În general, îşi alege, lunar, cel puţin trei cărţi din diferite categorii, pe care le citeşte în funcţie de nevoia momentului şi starea în care se află. „În plus, citesc zilnic articole de specialitate despre leadership, people management, business strategy sau articole specifice industriei noastre.” Deşi, în ceea ce priveşte cărţile despre suplimente alimentare, specifice industriei în care activează, spune că sunt în general foarte specializate şi dedicate cu precădere mediului profesional – medicilor şi farmaciştilor, pentru a ţine pasul cu trendurile internaţionale şi a fi la curent cu evoluţia industriei în diferite pieţe a ales să se aboneze la o serie de reviste de specialitate şi studii de piaţă relevante.

    Pentru a se relaxa, Lucia Costea preferă romanele de ficţiune istorică.

    „Mă fascinează poveştile inspirate din fapte reale şi mai ales să descopăr vremurile care au avut un rol definitoriu în evoluţia omenirii. Mi-au plăcut în mod deosebit «Hoţul de cărţi», de Markus Zusak, «Băiatul cu pijamale în dungi», de John Boyne şi «1984» de George Orwell.” Cărţile din copilărie de care antreprenoarea îşi aminteşte cu drag sunt cele ale lui Mark Twain – «Aventurile lui Tom Sawyer şi Huckleberry Finn» – deoarece, spune ea, „cred că mă regăseam în caracterul rebel al personajelor, mă atrăgeau curajul de a se aventura, oarecum inconştient, şi prietenia pe care se bazau întotdeauna.”

    O altă carte care i-a înfrumuseţat anii copilăriei este «Heidi, fetiţa munţilor», de Johanna Spyri, pe care mi-o citea sora mea pe vremea când încă nu mergeam la şcoală.”

    În prezent citeşte „Delivering happiness”, de Tony Hsieh, iar scriitorul pe care s-ar bucura să-l întâlnească este Daniel Goleman, de la care ar vrea să afle cum şi dacă se schimbă practica în inteligenţa emoţională în vremurile pe care le trăim. „Indiferent de contextul în care ne aflăm, mă bazez foarte mult pe echilibrul psiho-emoţional care mă ajută să mă bucur de viaţă, dar şi să depăşesc momentele dificile pentru a-mi creşte rezilienţa şi a-mi modera aşteptările.”

    În opinia sa, cărţile care ar trebui să nu lipsească din biblioteca unui antreprenor sau om de business sunt: „Cele 7 deprinderi ale persoanelor eficace”, a lui Steven Covey, şi „Musai List”, de Octavian Pantiş. „Sunt o persoană pragmatică, disciplinată, mereu în cautare de soluţii care să mă ajute să îmi folosesc timpul în cel mai eficient mod posibil şi acestea sunt cărţile la care revin constant pentru a mă recalibra.”

    Antreprenoarea este de părere că impactul pe care o carte îl poate avea asupra ta depinde şi de momentul şi etapa în care te afli atunci când o parcurgi. În ceea ce o priveşte, consideră că „Învaţă să asculţi”, de Gary şi Joy Lundberg, este cartea care a influenţat-o într-o mare măsură, „fiind o carte despre valori importante pentru mine: respect, onestitate, autodezvoltare şi un ghid extrem de util despre cum să gestionezi relaţiile variate în care eşti implicat zi de zi, în viaţa profesională şi în cea personală”.

    Lucia Costea spune că a parcurs cartea într-o perioadă de transformări importante atât în cadrul companiei, cât şi în viaţa personală, deoarece devenise de puţin timp mamă. „Am învăţat ce înseamnă să asculţi fără să judeci sau să încerci să găseşti soluţii la problemele celorlalţi şi cât de important este să pun accent pe validarea autentică a sentimentelor celorlalţi.”

    Deoarece crede că lectura este unul dintre cele mai importante şi sănătoase obiceiuri pentru dezvoltarea personală continuă, fondatoarea Secom încurajează acest obicei şi în cadrul companiei, oferind accesul tuturor angajaţilor la cărţile din biblioteca din sediul central. „În plus, de-a lungul timpului am organizat sesiuni de dezbatere a cărţilor citite, iar de anul viitor ne propunem să implementăm în cadrul companiei platforma Bookster pentru a-i ajuta pe colegi să fie mai aproape de cărţile care le-ar putea aduce valoare pentru o viaţă mai bună.”

     

    Ce citeşte acum?

     Delivering happiness, de Tony Hsieh

     

    Cartea cu cel mai mare impact asupra sa este:

     Învaţă să asculţi, de Gary şi Joy Lundberg

    Recomandările Luciei Costea pentru antreprenori şi oamenii de business:

     

     CELE 7 DEPRINDERI ALE PERSOANELOR EFICACE – Steven Covey

     

    Musai List – Octavian Pantiş 

    Printre cărţile sale preferate se numără:

     

    Hoţul de cărţi – Markus Zusak

    BĂIATUL CU PIJAMALE ÎN DUNGI – JOHN BOYNE

     1984 – George Orwell

     

    Acest articol face parte din proiectul #BooksOfLeaders lansat de Libris.ro cu scopul de a aduce în atenţia cititorilor importanţa şi rolul definitoriu pe care îl are lectura în dezvoltarea şi menţinerea unui business.

    #BooksOfLeaders este despre oameni, business-uri de succes şi lecturile care au lăsat o amprentă puternică în parcursul şi dezvoltarea acestora. Este despre felul în care lectura construieşte succesul cu fiecare pagină. Asumarea evoluţiei continue prin lectură reprezintă pasul de început pentru un lider, iar cărţile stau la baza formării expertului în domeniul ales. Proiectul îşi propune să evidenţieze rolul cărţilor în viaţa şi afacerile liderilor de succes din România şi să ofere inspiraţie celor care îşi doresc să exploreze un stil de viaţă bazat pe cunoaştere. 

    În ultimele luni, probabil cea mai provocatoare perioadă traversată de mediul de business din România, vânzările online de carte din categoria Afaceri au crescut pe Libris.ro cu 80%. Interesul pentru lectura de business dovedeşte faptul că mediul de afaceri caută în cărţi idei, soluţii şi abordări eficiente la problemele curente. În acest context, o privire către poveştile liderilor locali şi cărţile pe care ei le recomandă în cadrul #BooksOfLeaders este deopotrivă aspiraţională şi interesantă. 

    În peste 11 ani de activitate, Libris.ro a devenit una dintre destinaţiile favorite ale publicului român avid de lectură. Prin misiunea sa asumată, încurajează lectura prin campanii susţinute, având ca ţel să atingă de fiecare dată un public nou, care să descopere importanţa dezvoltării continue prin lectură.

  • Cifra săptămânii 14 – 20 decembrie 2020

  • În vizită la „Mona Lisa”

    Atunci când muzeul e închis, unii norocoşi pot ajunge să-l viziteze fără probleme dacă participă la concurs. Muzeul Luvru, spre exemplu, a scos la licitaţie o serie de aşa-numite experienţe, cei interesaţi având timp să participe până la jumătatea lunii. Printre experienţele oferite, scrie CNN, se numără participarea la verificarea anuală a tabloului „Mona Lisa” sau un tur al muzeului în compania directorului său, iar câştigătorii licitaţiei vor avea la dispoziţie doi ani să le revendice.

  • Ce ai fi făcut dacă ai fi dat faliment de tot? Eram pregătit să mă fac şofer de taxi la Viena

    Din păcate, prea puţini dintre capitaliştii români – patroni în anii ‘90, oameni de afaceri în anii 2000 şi antreprenori acum – şi-au scris istoria lor de business. Au poveşti absolut fabuloase din care s-ar putea face cursuri reale la facultăţile economice, începând cu lecţii despre cum să faci un business, cum pui pe picioare o afacere, cum să creezi un brand mai mult din instinct decât din cărţi, cum să faci rost de bani, cum vinzi sau cumperi alte afaceri, cum să reacţionezi când vine criza, cum să rezişti când eşti continuu în insolvenţă, cu băncile în spate şi până la drama pe care o trăieşti continuu că a doua zi vei da faliment cu totul.

    „Să ştii că eram pregătit pentru acest lucru şi mă gândeam să mă fac şofer de taxi la Viena.”

    Această propoziţie a fost spusă de Octavian Radu, unul dintre cei mai cunoscuţi antreprenori români al cărui grup ajunsese la peste 250 de milioane de euro în vârful boomului economic din 2008.

    El şi-a asumat acest risc, de a scrie o carte – până la urmă toată viaţa lui de business a fost un risc -, în trei volume, care însumează 980 de pagini.

    Ironic, fiecare pagină ar putea simboliza câte un milion de lei, având în vedere că cifra de afaceri totală a grupului Octra în 2008 a depăşit 980 de milioane de lei (peste 250 de milioane de euro la cursul valutar de atunci).  

    Octavian Radu deţine librăriile Diverta, iar în perioada de boom a avut atât de multe branduri de retail încât, spune el, puteam să-mi deschid propriul mall – Debenhams, Esprit, Aldo, Springfield, Woman’s Secret.

    Eu am început să citesc „My way” (titlul cărţii) pornind de la volumul 3, unde Octavian Radu a descris cu foarte multe amănunte drama pe care a trăit-o când a venit criza din 2008, şi care i-a adus prăbuşirea afacerilor peste noapte.

    Criza l-a prins cu datorii la bănci de 60 de milioane de euro, care nu mai puteau fi plătite pentru că nu mai avea vânzări.

    Căderea consumului din 2009 – 2012 – intervenită ca urmare a tăierii salariilor, creşterii cursului valutar leu/euro, pierderii joburilor în economie -, majorarea ratelor la bancă ca urmare a creşterii cursului leu/euro, l-au aruncat în cuşca băncilor care i-au cerut banii înapoi (nu toate), i-au tăiat liniile de finanţare, i-au majorat dobânzile etc.

    Înainte de criză băncile aruncau cu milioane de euro după mine să-mi dea credite, iar când a venit criza au devenit total necooperante.

    „La circa o lună după Lehman Brothers m-am trezit cu o scrisorică de la Credit Europe Bank, prin care îmi cereau restituirea creditului în maximum 30 de zile. Cererea lor se baza pe un articol din contract, scris cu litere mărute, care le permitea rezilierea contractului de creditare relativ discreţionar.”

    El spune că 10 ani s-a luptat cu băncile în toate formele, în încercarea de a plăti creditele, de a obţine reducerea lor şi a-şi menţine afacerile pe linia de plutire.

    „Este evident că dacă în anii 2005-2007 aş fi investit mai puţin în business, mi-ar fi fost mult mai uşor să trec prin criză. Active valoroase, dintre care o parte finanţate cu 45 de milioane de euro împrumutaţi de la bănci, au fost distruse în timpul crizei.”

    Bineînţeles că această carte nu se învârte numai în jurul crizei şi a relaţiei cu cele 12 bănci, acesta fiind doar un capitol.

    Cartea începe cu fuga lui în Germania înainte de 1989, prima afacere făcută, revenirea în România, cearta cu părinţii, care erau administratorii firmei şi care în anii ‘90 l-au aruncat în stradă, istoria fiecărei afaceri pe care a început-o, amănunte dezvăluite pentru prima dată din negocierile de vânzare sau cumpărare de afaceri etc.

    La finalul celor 980 de pagini, Octavian Radu spune: „A contat să scriu această carte pentru a transmite experienţa mea şi sunt fericit că am ajuns în acest punct.”

    La ZF Live, l-am întrebat ce şi dacă i-ar recomanda unui antreprenor mai ales ce să nu facă pentru a nu traversa crizele aşa cum le-a traversat el: „Şi dacă aş lua-o de la capăt, tot la fel aş face şi la fel i-aş recomanda unui tânăr antreprenor, să viseze, pentru că dacă nu visezi, nici nu poţi să faci.”

    În România toată lumea invocă educaţia financiară şi de business. Dar pentru ca noile generaţii să înveţe, trebuie ca şi capitaliştii români să dea înapoi ceva societăţii, României, ţara unde au făcut multe afaceri: în primul rând o carte, în care să-şi povestească viaţa prin business.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Noul pariu Superbet: să ajungă unicorn în cinci ani

     Grupul Superbet, cu afaceri de peste 250 de milioane de euro la finalul anului trecut, peste 1.200 de agenţii, birouri în opt ţări şi peste 4.000 de angajaţi, trece la următorul nivel. Ajutat de legislaţia şi reglementările adoptate de autorităţile internaţionale, inclusiv cele din Statele Unite, acesta mizează pe expansiunea internaţională. Tehnologia dezvoltată intern este „asul din mâneca” celui mai puternic operator din industria de pariuri sportive şi jocuri de noroc.

    „Vrem să facem din Superbet un jucător global cu cel mai bun software dezvoltat în regie proprie pe care l-a avut vreodată această industrie. Ar fi capătul celei mai de succes poveşti de business care a pornit din România”, a spus în interviul acordat Business MAGAZIN Johnny Hartnett, CEO al Superbet Group.

    Reprezentanţii companiei îşi asumă însă şi un pariu mai îndrăzneţ: „Superbet să fie următorul unicorn din România într-un orizont de cinci ani ani”.

    Hartnett a preluat funcţia de director executiv al grupului la finalul anului 2019, iar obiectivul lui este să ducă grupul Superbet în liga companiilor de talie mondială.

    „Au fost mai multe lucruri care m-au convins că accept funcţia de CEO al Superbet Group. În primul rând, ambiţia acţionarilor de a duce în liga mare internaţională un start-up local, crescut până la nivelul de lider detaşat al pieţei de betting and gaming. Apoi, a fost oportunitatea de a accelera creşterea unui business de acest gen şi, nu în ultimul rând,  credinţa că pot contribui. A fost desigur şi acel ingredient mai discret, dar necesar – chimia cu acţionarii, cu echipa cu care lucrez direct, fără el succesul vine mai greu”, a enumerat Johnny Hartnett câţiva factori care l-au adus în scaunul de director executiv al Superbet Group.

    Înfiinţat în 2008 de omul de afaceri Sacha Dragic, grupul Superbet a înregistrat un rulaj de 2,8 miliarde de euro anul trecut, intrând astfel în topul primelor zece companii antreprenoriale din România, după o evaluare de aproximativ 700 de milioane de euro.

    În cei 12 ani de activitate, Superbet şi-a croit drum pe opt pieţe internaţionale – având operaţiuni directe în Polonia, din 2017, şi birouri în alte şase ţări -, astfel că, experienţa de intrare pe noi pieţe reprezintă un avantaj pentru grup, motiv pentru care noul executiv al companiei consideră că cea mai bună „carte de joc” este continuarea extinderii grupului la nivel global.

    Carte de vizită Johnny Hartnett

    Johnny Hartnett a preluat funcţia de CEO al grupului Superbet în luna august a anului 2019. Acesta a ocupat anterior funcţia de director executiv în cadrul casei de pariuri Paddy Power Betfair (în prezent Flutter Entertainment), una din cele mai mari companii de pariuri sportive la nivel global.

    Evoluţia şi planurile de extindere ale lui Johnny Hartnett depind de mai mulţi factori, cum ar fi reglementările privind piaţa pariurilor sportive, adoptate şi implementate la nivel global.

    „Pe măsură ce tot mai multe pieţe îşi pun la punct legislaţia privind piaţa de «betting and gaming», cred că va continua creşterea sectorului, la pachet cu măsurile de protecţie ale jucătorilor”, a spus Johnny Hartnett.

    El consideră că, la nivel global, industria de pariuri sportive a evoluat în ultimii ani, iar cea mai notabilă transformare este reprezentată de schimbarea legislaţiei din SUA, care a devenit peste noapte „aproape un sector gigantic” care „face cu ochiul” jucătorilor din domeniu.

    „Industria de betting din România are un viitor strălucit. ONJN (Oficiul Naţional al Jocurilor de Noroc), reglementatorul pieţei pe care activăm, are o abordare orientată spre viitor. Chiar dacă veghează ferm la respectarea reglementărilor, reuşeşte în acelaşi timp să fie deschisă în materie de digitalizare şi să creeze cadrul legal care să susţină dinamica acestui trend”, descrie executivul şi potenţialul pieţei locale.

    De asemenea, achiziţiile făcute de grupul Superbet pe parcursul a mai bine de un deceniu de activitate reprezintă un alt factor care stă la baza dezvoltării şi extinderii la nivel global a companiei cu rădăcini româneşti.

    Achiziţia cazinoului online Lucky 7, care s-a desfăşurat în luna iulie a anului în curs, brand operat de compania Lucky Days, reprezintă pentru grupul Superbet o mutare care diversifică businessul, asigurându-i intrarea pe alte pieţe internaţionale.

    „În acest moment, Lucky Days operează deja mai multe branduri pe segmentul cazino şi sloturi online în mai multe ţări europene şi pe continentul nord şi sud american. În plus, are în aşteptare mai multe solicitări de licenţiere care îi vor permite extinderea pe cel puţin trei noi pieţe în următoarele 12 luni”, a explicat Hartnett.

    El a menţionat că va rămâne atent la numeroasele oportunităţi de extindere, atât organic, cât şi prin fuziuni şi achiziţii (M&A).

    Unul dintre motoarele expansiunii grupului în peste un deceniu, a fost adus de evoluţia noilor tehnologii şi dezvoltarea internă a software-ului pe care funcţionează platforma digitală şi aplicaţiile mobile ale Superbet. Din acest punct de vedere, cele mai consistente investiţii făcute de grupul activ pe piaţa jocurilor de noroc au fost direcţionate către dezvoltarea diviziei de online. Astfel, Superbet a achiziţionat, în urmă cu doi ani, trei companii de tehnologie – două în Croaţia şi una în Marea Britanie (de inteligenţă artificială), tranzacţie în valoare de aproximativ 20 de milioane de euro. De asemenea, pentru a integra cele trei companii în grup, au mai fost investite intern alte câteva milioane de euro.

    „Cea mai mare presiune vine din nevoia de a scala produsele şi tehnologia, dar şi alinierea culturii companiei la geografiile şi cadrele legale implementate în ţările în care avem activitate.”

    De asemenea, pe divizia de business digital, estimările optimiste ale CEO-ului companiei indică o creştere de 100% la finalul anului în curs. „Suntem aliniaţi şi pe celelalte obiective, aşa că sper că vom închide anul cu o creştere consistentă. Nu aş vrea să-mi asum eu toată reuşita. De fapt, întregul efort depus în anii anteriori a fost principalul motor al acestei creşteri. Au fost făcute investiţii care acum au dat roade şi ne-au ajutat să trecem mai uşor peste acele momente critice ale actualei pandemii”, a mai spus Johnny Hartnett.

    În luna mai a anului 2019, grupul Superbet a atras o investiţie în valoare de 175 de milioane de euro din partea fondului Blackstone Tactical Opportunities (BTO), parte a grupului american Blackstone, unul dintre cele mai mari fonduri de investiţii din lume. Astfel, în urma finanţării, fondul de investiţii gigant Blackstone a intrat în acţionariatul grupului Superbet achiziţionând un pachet minoritar de acţiuni. De asemenea, finanţarea în valoare de 175 de milioane de euro va ajuta la transformarea viziunii reprezentanţilor grupului în realitate, ajutând Superbet să devină un jucător mondial.

    În prezent, în cadrul companiei lucrează peste 4.000 de angajaţi, la nivel global, însă grupul Superbet continuă recrutările, pentru a susţine planurile de expansiune internaţională.

    „Avem peste 4.000 de angajaţi şi da, suntem în etapa în care facem angajări pentru că suntem un business pus pe o traiectorie de dezvoltare accelerată. Cel mai tare căutăm talente în zona digitală şi tehnică.”

    De asemenea, resursa umană reprezintă un element cheie pentru grupul Superbet în susţinerea planurilor de expansiune.

    Echipa are un rol important în această ecuaţie – pe toate palierele de activitate ale companiei. În octombrie anul acesta,  l-au recrutat pe  croatul Nikola Jellačić pe poziţia de director global pentru strategie de brand şi dezvoltare. Jellačić  a lucrat aproape nouă ani pentru gigantul american Google în Zagreb, unde a început în toamna lui 2011 ca strateg de produs, apoi a fost promovat ca manager. Iar directorul de marketing al Superbet, John Harmander, şi-a propus să formeze o echipă „de vis” în departamentul pe care-l conduce din ianuarie anul acesta; spre exemplu, directorul de marketing global pentru marketing digital de performanţă este Vedran Karaman, fost director global SEM al companiei suedeze LeoVegas. Tot în octombrie anul acesta, Cristian Radu, unul dintre cei mai experimentaţi avocaţi români în domeniul fuziunilor şi achiziţiilor, respectiv al dreptului societar, activ în cadrul casei de avocatură Ţuca Zbârcea & Asociaţii, a devenit noul general counsel în cadrul Grupului Superbet. „Când am preluat funcţia de CEO al Superbet am decis să ne concentrăm pe extinderea internaţională, strategie pe care o întemeiem pe excelenţa produselor, pe investiţia în resursa umană şi pe consolidarea brandului Superbet”, spune Hartnett.

    Astfel, pentru a impulsiona angajaţii, executivul Superbet îşi păstrează o parte din energia zilnică pentru a o „împărţi” echipei.

    „Dată fiind natura industriei de «betting and gaming», zilele nu prea seamănă între ele. Aşa că, zilnic consum multă energie pentru a echilibra timpul de CEO între designul strategiei şi livrare, execuţie operaţională, totodată oferindu-le colegilor mei sprijinul necesar pentru a fi cea mai bună versiune a lor când muncesc pentru Superbet.”

    Johnny Hartnett consideră că printre factorii care l-au calificat pentru preluarea postului de CEO al grupului Superbet este chiar experienţa acumulată în companii de talie mondială.

    „Cred că a avut câştig de cauză mixul între experienţa în industria în companii de talie globală, de unde vrea să joace şi Superbet curând, la care s-a adăugat sigur şi capacitatea mea de manager. Ideal ar fi să-i întrebaţi şi pe acţionari pentru că ei m-au angajat”, a răspuns într-o notă de glumă executivul grupului.

    În ceea ce priveşte impactul pandemiei în activitatea grupului Superbet, Johnny Hartnett a adăugat că principala schimbare adusă de criza sanitară constă în mutarea operaţiunilor şi interacţiunilor în mediul online, deoarece, spre exemplu, cele peste 1.000 de locaţii fizice ale companiei Superbet au fost închise în perioada stării de urgenţă.

    „Principala schimbare a fost cea generală, să spun aşa, adică mutarea în mediul online. Dat fiind că toate afacerile din retail la nivel global au fost practic închise aproape două luni, unele mai mult, implicit a crescut numărul celor care au început să folosească servicii online”, a menţionat CEO-ul Superbet Group.

    Johnny Hartnett este de părere că fenomenul migrării în mediul online, care începuse înainte de izbucnirea pandemiei de COVID-19, în ceea ce priveşte piaţa de profil, a fost accelerat de criza medicală. „Mai mult, nu cred că schimbarea este reversibilă nici când retailul se va redeschide complet. Spun asta pentru că, pe perioada verii, cât a fost deschis cu respectarea tuturor măsurilor de prevenţie, tendinţa nu s-a oprit şi nici clienţii nu au migrat înapoi în agenţii la nivelul precriză. Prin urmare, mutarea în online cred că se va consolida.”

    În contextul incert generat de pandemie, „la finalul zilei, ar trebui să ajungem la un echilibru între sănătatea publică şi mersul economiei”, a adăugat executivul Superbet.

    „Este evident că este un moment dificil pentru orice autoritate din lume, o criză fără precedent în care provocările sunt dinamice şi nu ştii la ce să te aştepţi. Însă, la sfârşitul zilei, ar trebui să ajungem la un echilibru între sănătatea publică şi mersul economiei. Redresarea economiei este strâns legată de viteza cu care vaccinul va ajunge la o cât mai mare masă din populaţia lumii.”

    Totuşi, chiar şi în pandemie, Hartnett îşi păstrează optimismul şi spune că grupul mai are „multe de făcut în faţă, dar pot să spun că anul acesta a fost unul incredibil de bun pentru noi, în ciuda declinului economic global”.

    De asemenea, reprezentantul grupului a spus că pandemia a adus schimbări şi la nivelul lui, ca persoană, nu doar la nivel de business.

    „Adesea, tindeam să mă concentrez pe obiective pe termen scurt în perioade de turbulenţe. Ori, este critic să menţii un echilibru între execuţia operaţională şi ambiţiile pe termen lung”, a spus Johnny Hartnett.

    El a menţionat că, dacă ar putea da timpul înapoi, singura schimbare pe care ar face-o în cariera sa ar fi să lucreze mai mult în industrii care nu au legătură cu piaţa de pariuri.

    „În utimii ani, chiar am reuşit să lucrez şi pentru companii din alte sectoare, dar simt că ar fi trebuit să fi făcut asta mai devreme. Şi da, ar fi bine, cred, să am mai multă răbdare. Însă, pot spune că experienţa internaţională (patru ani în Australia) m-a transformat profund. Am fost pus într-un context nou în care a trebuit să înţeleg, să muncesc şi să trăiesc în alte culturi, cu grade diferite de implicare, spre exemplu, sau cu moduri diferite de a face business. Toate au contribuit masiv la dezvoltarea mea personală şi profesională.”

    De altfel, când vine vorba despre risc, un element nelipsit când vine vorba despre industria de pariuri, CEO-ul Superbet spune că factorul risc poate fi redus atunci când deciziile sunt luate pe baza informaţiilor şi a datelor relevante.

    „Ţinând cont de industria în care lucrez, adică un business în care regula este să îţi asumi riscuri, pot spune că în general sunt dispus să-mi asum riscuri. Ca CEO însă depinde. Cred foarte mult în informaţii, date pe baza cărora iau decizii. Cu abordarea asta, unele decizii devin mai puţin riscante. Dar da, cred că am un apetit mai înclinat spre risc.”

     

    Din ce este format grupul Superbet

    Grupul Superbet, cel mai mare jucător de pe piaţa naţională a pariurilor sportive şi a jocurilor de noroc, este prima şi singura companie din industria pariurilor sportive prezentă pe bursa alternativă AeRo, în urma unei emisiuni de obligaţiuni în valoare de 9,6 milioane, din 2017.

    La finalul anului 2019, Superbet opera o reţea de aproape 1.000 de agenţii la nivel naţional şi 100 în Polonia, şi avea în jur de 5.000 de angajaţi în cele opt ţări în care este prezent. De asemenea, grupul este cel mai mare plătitor de taxe şi impozite din industria de profil şi printre cei mai mari contribuabili la bugetul naţional cu cele aproape 69 de milioane de euro plătite în 2019.

     

    Pariul american pe pariuri

    Fondul american de investiţii Blackstone, unul dintre cele mai mari fonduri din lume, care a intrat în acţionariatul Superbet în 2019, administrează active de peste 500 de miliarde de dolari. Gigantul american a preluat astfel un pachet minoritar de acţiuni în cadrul Superbet în urma unei investiţii de aproximativ 175 milioane de euro, investiţia fiind făcută de către Blackstone Tactical Opportunities (BTO), parte a grupului Blackstone. Această investiţie este prima mutare directă a americanilor pe piaţa din România.

     

    Carte de vizită Sacha Dragic

    Omul de afaceri Sacha Dragic, fondatorul şi principalul acţionar al Superbet, cel mai mare jucător de pe piaţa de pariuri sportive din România, a preluat funcţia de executive chairman al grupului, după ce a vândut în 2019 o parte din acţiunile Superbet către fondul de investiţii american Blackstone. Sacha Dragic mai deţine, împreună cu Ştefan Dragic şi Branka Paicu, fondul de investiţii românesc cu capital de risc (VC) Dmoonshot, prin care cei trei finanţează start-up-uri, şi fondul de private equity Mozaik Investments, alături de Roland Haas şi Vlad Buşilă.

  • După hârtie igienică şi conserve, un nou produs devine popular în pandemie, fiind promovat de celebrităţi internaţionale

    Nu e neobişnuit ca vedetele să lanseze diverse produse ca să-şi valorifice popularitatea. Ultima modă printre acestea o reprezintă nişte produse care pot fi folosite oricând, inclusiv în perioadele cu restricţii de deplasare – lumânările, scrie Guardian. Tendinţa a pornit de la actriţa Gwyneth Paltrow, aceasta fiind urmată de Sir Anthony Hopkins şi cântăreţii Alicia Keys şi Drake, care şi-au lansat fiecare lumânări parfumate, unii dintre ei în cadrul unor game de cosmetice sau parfumuri: Se caută în prezent lumânări parfumate nu numai din cele lansate de vedete, ci şi de diferite firme, mai ales dacă sunt lucrate manual şi sunt puse în recipiente de sticlă reutilizabile.