BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Aduc banii fericirea? Tu câtă fericire poţi cumpăra din salariul tău?

    Aduc banii fericirea? Un răspuns uşor de intuit poate veni de la oricine nu are bani. Dar, dacă sunt bani, câtă fericire poate fi cumpărată? Este o întrebare la care un preot, un psiholog, un sociolog, un economist, un miliardar şi un şomer pot da răspunsuri cât se poate de variate. Un neurochirurg susţine, cu argumente, că de fapt nu banii aduc fericirea. Totuşi, din când în când cineva încearcă să stabilească o relaţie matematică între bani şi fericire şi să cuantifice această relaţie.

    Un clişeu adesea citat în SUA în efortul de a stabili o astfel de legătură este că vârful de venit care aduce fericire este de 75.000 de dolari pe an. Mai mulţi bani de atât nu aduc şi mai multă fericire. Nu este chiar aşa, spune o analiză a The Wall Street Journal. Cifra de 75.000 de dolari – aproximativ 110.000 de dolari în banii de astăzi – provine dintr-un studiu din 2010 realizat de doi laureaţi ai premiului Nobel care a făcut trecerea de la mediul academic la meme de finanţe personale. Cercetări mai recente sugerează că s-ar putea să nu existe un venit per gospodărie la care fericirea să ajungă la un vârf şi că banii pot influenţa emoţiile cu mult peste acest prag. S-ar putea să existe ceva asemănător cu treptele de impozitare şi pentru fericire: la fel cum salariul adus familiei devine o cotă din ce în ce mai mică din câştiguri pe măsură ce salariatul urcă pe scara veniturilor, la fel se comportă şi fericirea cu care salariatul ajunge acasă. „Ar fi absolut greşit să reducem căutarea fericirii la căutarea banilor”, spune Matt Killingsworth, un membru al Wharton School de la Universitatea din Pennsylvania. „În acelaşi timp, ar fi, de asemenea, greşit să spunem că banii sunt un  factor absolut nesemnificativ.”

    Ştiinţa din spatele celor 75.000 de dolari este mai nuanţată decât versiunea care a rămas în capul oamenilor. Cifra s-a blocat aici pentru că este uşor de înţeles şi  exploatează anxietăţile legate de efortul de a face bani. Unii cercetători spun că cifra în sine este greşită. O mare parte din raţiunea din această dezbatere nu poate fi rezumată într-un singur număr, ci mai degrabă în câteva cuvinte: cu bani poate fi cumpărată fericirea. Dar cu randamente descrescătoare. Şi nu există o cifră magică. Da, fericirea poate fi cumpărată cu bani. Oamenii cu venituri mai mari tind să fie mai fericiţi în viaţa de zi cu zi şi în general. Aşa au descoperit numeroase studii asupra americanilor. Cifra de 75.000 de dolari, bazată pe răspunsurile a peste 450.000 de americani dintr-un sondaj Gallup, s-a aplicat exclusiv stării de spirit de zi cu zi. Evaluarea generală a vieţii oamenilor a fost mai bună la gospodării cu venituri de peste 120.000 de dolari decât la cele cu vanituri mai mici, a constatat studiul original. Studiile ulterioare au pus sub semnul îndoielii cifra de 75.000 de dolari. În 2021, Killingsworth a folosit date care măsoară mai multe tipuri de fericire decât lucrarea originală şi a constatat că starea de spirit de zi cu zi continuă să se îmbunătăţească dacă venitul trece de 75.000 de dolari în banii din 2010. Apoi cercetătorul a colaborat cu regretatul Daniel Kahneman, unul dintre coautorii lucrării din 2010. Amândoi au căzut de acord că descoperirea lui Killingsworth din 2021 este corectă.

    Cifra de 75.000 de dolari – aproximativ 110.000 de dolari în banii de astăzi – provine dintr-un studiu din 2010 realizat de doi laureaţi ai premiului Nobel care a făcut trecerea de la mediul academic la meme de finanţe personale. Cercetări mai recente sugerează că s-ar putea să nu existe un venit per gospodărie la care fericirea să ajungă la un vârf şi că banii pot influenţa emoţiile cu mult peste acest prag.

    Obţinerea mai multor bani îi face pe oameni să fie mai mulţumiţi de viaţa lor, arată alte studii. O lucrare din 2020 din Review of Economic Studies i-a analizat pe câştigătorii la loterie din Suedia şi a constatat că îmbunătăţirea încă mai putea fi evidentă un deceniu mai târziu. Relaţia dintre bani şi fericire este clară, dar nu simplă. O nuanţă este că banii contează pentru a fi fericit, dar nu enorm. Deoarece majoritatea oamenilor trăiesc într-o bandă destul de îngustă a spectrului fericirii, în general sunt necesare creşteri mari ale veniturilor pentru a produce cele mai substanţiale creşteri ale fericirii. În al doilea rând, cercetătorii nu au stabilit exact de ce mai mulţi bani sunt asociaţi cu mai multă fericire. Explicaţia principală a lui Killingsworth: nu este vorba de  ceea ce cumpără banii, ci de posibilităţile pe care le oferă. Fericirea în sine este legată şi de situaţia financiară a oamenilor. Cei care au raportat o fericire mai mare în adolescenţă au continuat să câştige mai mulţi bani în jurul vârstei de 30 de ani, potrivit unui studiu din 2012. Dar pe măsură ce venitul creşte, fiecare dolar face mai puţină diferenţă pentru fericirea personală. Efectul de creştere a fericirii cuiva are de-a face mai mult cu modificarea procentuală decât la suma de bani. Dacă salariul s-a dublat de la 50.000 dolari la 100.000 dolari, aducând mai multă fericire, de obicei ar trebui să vină o nouă dublare, la 200.000 dolari pentru a fi generată o creştere echivalentă a fericirii, conform lucrării lui Killingsworth.Amy Grable obişnuia să insiste că are suficient în contul ei bancar pentru a acoperi cheltuielile de zi cu zi. Dar grijile ei financiare s-au diminuat pe măsură ce veniturile ei au crescut în ultimii şase ani de la aproximativ 65.000 de dolari pe an la 100.000 de dolari. Ea şi-a plătit o parte din datoria studenţească şi şi-a cumpărat o casă.

    Managerul de produs în vârstă de 42 de ani din Oregon City a spus că nu visează  să treacă la următorul nivel de salarizare în parte pentru că trecerea pe care a experimentat-o deja, de la instabilitate la stabilitate, o simte ca fiind mai importantă. „Aici unde mă aflu acum mă simt perfect”, a explicat ea. Şi apoi sunt cei pentru care o mărire de salariu nu va face mare lucru. În lucrarea lui Killingsworth şi a lui Kahneman din 2023, fericirea a încetat să crească la venituri de peste 100.000 de dolari pentru unele grupuri, în timp ce pentru altele a început să crească mai rapid. „Pentru unii oameni, banii contează mai mult decât pentru alţii”, a spus Killingsworth. Nu există o cifră magică – cu siguranţă 75.000 de dolari nu este unul – asupra căreia cercetătorii să fie de acord că este un punct în care fericirea încetează să crească odată cu venitul. Unele studii, cum ar fi cele ale lui Killingsworth, constată că nu există un astfel de vârf, sau cel puţin nu l-au găsit în datele disponibile. Poate că există la un nivel de venit pentru care nu există suficiente date, cum ar fi 1 milion de dolari sau mai mult.  „Este foarte greu să lucrezi cu cei foarte bogaţi”, a spus Justin Wolfers, economist la Universitatea din Michigan. „Nu sunt mulţi ca ei şi nu le place să răspundă la sondaje.” Alţi cercetători spun că dincolo de un anumit nivel de salariu, fericirea efectiv stagnează. Chiar dacă ar continua să existe un impuls subtil pentru fericire, „ar fi atât de mic încât ar fi lipsit de sens”, a spus Jan-Emmanuel De Neve, profesor de economie la Saïd Business School de la Universitatea din Oxford, care studiază bunăstarea.

    Efectul de creştere a fericirii cuiva are de-a face mai mult cu modificarea procentuală decât la suma de bani. Dacă salariul s-a dublat de la 50.000 dolari la 100.000 dolari, aducând mai multă fericire, de obicei ar trebui să vină o nouă dublare, la 200.000 dolari pentru a fi generată o creştere echivalentă a fericirii, conform lucrării lui Killingsworth.

    Totuşi, ideea unui salariu pentru fericire maximă este atrăgătoare. Angus Deaton, celălalt autor al studiului din 2010 şi laureat al premiului Nobel, a spus că o parte din popularitatea cifrei de 75.000 de dolari s-a datorat faptului că suma părea la îndemâna multor oameni. „Poate că oamenilor le place să creadă că cei foarte bogaţi nu sunt chiar atât de fericiţi”, a spus el. Există fericire şi… fericire financiară. În SUA, şase din zece persoane cred că aceasta există, potrivit unei analize a companiei de servicii financiare Empower, citată de Euronews. Potrivit studiului american, fericirea financiară înseamnă libertate, securitate şi uşurare pentru cei chestionaţi. Milenialii din SUA (generaţia născută între 1981 şi 1996) au spus chiar şi un preţ: ar avea nevoie de un salariu anual de 525.000 de dolari  pentru a se simţi fericiţi din punct de vedere financiar. Între timp, americanii din generaţia Z cer 128.000 dolari, GenX 130.000 dolari, iar boomerii spun că s-ar mulţumi cu 124.000  dolari pe an. În ansamblu, americanul mediu ar accepta 284.167  dolari. Pe celălalt mal al Atlanticului, europenii se pot mulţumi cu mai puţin: un studiu din 2018 de la Universitatea Purdue a constatat că în Europa de Vest şi Scandinavia oamenii considerau 100.000 de dolari pe an ca un punct de cotitură pentru satisfacţia în viaţă. A avea mai mult de această sumă le-ar influenţa pozitiv percepţia despre viaţa lor. În Europa de Est, acest punct de cotitură a fost mult mai scăzut, la 45.000 de dolari. Totuşi, studiul mai susţine că bunăstarea emoţională creşte în paralel cu un venit de până la 50.000 euro în Europa de Vest şi de 35.000 euro în Europa de Est. A avea mai mulţi bani de atât nu are un impact suplimentar asupra gradului de fericire. Ajustate la inflaţie, astăzi sumele ar fi de aproximativ 58.200 euro pentru europenii din vest şi 40.690 euro pentru europenii din est. În sondaj,  67% dintre participanţi au asociat fericirea financiară cu plata facturilor la timp, 65% cu a trăi fără datorii, 54% cu a-şi procura lux zi de zi fără griji şi 45% cu deţinerea unei case. Dar fericirea nu ţine doar de venit.  Deşi este incontestabil că oamenii trebuie să-şi satisfacă nevoile de bază – hrană, adăpost, căldură etc. – există, după acest punct, o serie de factori care contribuie în mod semnificativ la bunăstare la fel de mult ca  venitul în bani. Directorul organizaţiei caritabile Action for Happiness, Mark Williamson, identifică o parte din factorii care influenţează calitatea vieţii. Aceştia includ cultivarea unor relaţii bune în comunitate (familie, prieteni, colegi de muncă), a fi parte din ceva „mai mare decât noi înşine”,  rezilienţă la încercările vieţii şi autonomie – controlul asupra alegerilor din viaţă – care nu trebuie să ţină neapărat de bani. Unii dintre aceşti factori sunt utilizaţi de Oficiul pentru Statistică Naţională britanic pentru a determina nivelul de bunăstare în Marea Britanie, o măsură mai umană decât încercarea de a o deriva din PIB. Profesorul De Neve este unul dintre autorii raportului Naţiunilor Unite asupra fericirii, care plasează constant ţările nordice în fruntea clasamentului. El citează printre motivele reţelele sociale puternice, statele providenţă care aduc „un fel de securitate psihologică” şi încrederea în planurile fiscale guvernamentale. O societate mai egală este un alt factor major, spune profesorul. „Nivelurile de inegalitate sunt mult mai scăzute decât în multe din economiile europene. Toate acestea înseamnă că, în raportul nostru, bunăstarea medie, sau satisfacţia în viaţă, a cuiva din Finlanda sau Danemarca este mult mai aproape de un scor de top. Este adevărat şi că prea mulţi bani aduc nefericirea?  Această întrebare introduce un alt factor; banii pot crea nefericire. Sau reduce fericirea în alte moduri. Studiile au arătat că dacă pasiunea este transformată în bani, dacă devine loc de muncă, plăcerea pe care o oferă scade în timp. Astfel, practicarea acelei pasiuni reduce fericirea potenţială. De asemenea, în lumea modernă, banii nu sunt statici. Dacă avem mai mulţi bani decât ne trebuie, nu adunăm o grămadă mare de monede de aur în mijlocul sufrageriei, precum dragonii din vechime. Banii sunt fluizi, adesea intangibili şi de obicei ajung să fie legaţi de lucruri precum investiţii, acţiuni, proprietăţi, conturi de economii şi multe altele. Toate aceste lucruri sunt supuse capriciilor factorilor politico-economici şi altora, ceea ce înseamnă că persoana care are acei bani are mai puţin control asupra lor şi mai puţină certitudine decât dacă ar fi optat pentru a-i păstra sub forma unei „mari grămezi de aur”. Pierderea controlului şi incertitudinea sunt două surse sigure de stres şi nefericire pentru creierul uman.

    În cele din urmă, decât să credem că „banii nu pot aduce fericirea”, ar putea fi mai bine să acceptăm că „banii pot cumpăra siguranţa şi securitatea”, iar aceste lucruri ne netezesc calea spre fericire.   

    Traducere şi adaptare: Bogdan Cojocaru

  • Strategia prin care Arabia Saudită vrea să supravieţuiască revoluţiei verzi şi să câştige pariul mondial pe petrol

    Managerii de la Saudi Aramco ar fi putut avea cele mai comode joburi din businessul cu energie global. Colosul petrolier de stat produce 9 milioane de barili de petrol pe zi, mai mult decât orice altă companie şi aproape o zecime din totalul mondial, scrie The Economist. Totuşi, în era energiei verzi, provocările nu lipsesc nici pentru gigantul arab.

    Saudi Aramco se mândreşte cu cele mai mari rezerve dovedite de ţiţei, care ar dura până în a doua jumătate a secolului la ratele de pompare actuale. Costurile sale de producţie de 3 dolari pe baril, o zecime din ceea ce mulţi dintre rivalii occidentali din sectorul privat pot obţine, i-au permis să realizeze un profit net total de 282 de miliarde de dolari în ultimii doi ani. Şi deşi petrolul său arde la fel de murdar ca oricare altul, Aramco emite mai puţin carbon decât o fac concurenţii când îl extrage din formaţiunile geologice. Acest lucru face ca produsul companiei să fie mai atrăgător într-o lume din ce în ce mai preocupată de încălzirea globală, dar încă dependentă de hidrocarburi. Pe măsură ce rivalii mai puţin norocoşi vor ajunge pe tuşă, cota de piaţă a Aramco aproape sigur va creşte cu doar câteva investiţii modeste în întreţinerea actualelor exploatări. Totuşi, angajaţii companiei sunt mai ocupaţi ca niciodată. Asta pentru că Aramco este axul principal al strategiei lui Muhammad bin Salman, prinţul moştenitor şi conducătorul de facto al Arabiei Saudite, de a pune capăt dependenţei ţării sale de petrol, de a-i diversifica economia şi de a decarboniza producţia de energie.

    Aramco este, în primul rând, principala sursă de fonduri pentru această viziune. Pe 2 iunie, compania a lansat o ofertă de acţiuni mult aşteptată prin care speră să strângă 13 miliarde de dolari în schimbul a aproximativ 0,7% din titlurile sale deţinute de guvern. Aceasta urmează unei oferte publice iniţiale record de 30 de miliarde de dolari în 2019. O parte din bani vor intra din nou în Fondul de Investiţii Publice, principalul vehicul pentru înmulţirea averii suverane a regatului. Cu toate acestea, Aramco este mai mult decât o puşculiţă princiară. Fiind cea mai importantă afacere a regatului, compania trebuie, de asemenea, să se reinventeze în conformitate cu strategia regală. „Scopul nostru este să facem sursa noastră de energie cât mai accesibilă şi durabilă posibil”, spune Ahmad al-Khowaiter, şeful departamentului de tehnologie şi inovare al Aramco. Atingerea acestui obiectiv implică o strategie pe trei direcţii. Primul element este insistarea pe ţiţei, dar cu moduri de extragere din ce în ce mai curate. Compania intenţionează să cheltuiască între 48 de miliarde şi 58 de miliarde de dolari în acest an pentru investiţii de capital. Wood Mackenzie, o companie de consultanţă, consideră că Aramco va cheltui peste 200 de miliarde de dolari pentru explorare şi producţie între 2024 şi 2030, de departe cel mai mult din industrie. În acelaşi timp, al-Khowaiter subliniază că gigantul saudit este hotărât să ţină sub control propriile emisii. Utilizează în mod obişnuit modelare sofisticată şi tehnologie inteligentă de foraj pentru a reduce la minimum carbonul emis prin operaţiunile sale. S-a angajat la zero net gaze cu efect de seră până în 2050, cu un deceniu înaintea obiectivului naţional al Arabiei Saudite.

    Pe 2 iunie, compania a lansat o ofertă de acţiuni mult aşteptată prin care speră să strângă 13 miliarde de dolari în schimbul a aproximativ 0,7% din titlurile sale deţinute de guvern. Aceasta urmează unei oferte publice iniţiale record de 30 de miliarde de dolari în 2019. O parte din bani vor intra din nou în Fondul de Investiţii Publice, principalul vehicul pentru înmulţirea averii suverane a regatului. Cu toate acestea, Aramco este mai mult decât o puşculiţă princiară.

    Aramco vrea să elimine în special metanul, principalul ingredient al gazelor naturale, care este adesea produs alături de petrol. Din 2012, a ars mai puţin de 1% din acest gaz cu efect de seră puternic, în comparaţie cu 4% cât distrug prin foc exploatatorii şistului din America.  În calitate de membru al Oil and Gas Climate Initiative, un grup de mari companii petroliere, a promis că va reduce emisiile de metan la aproape zero până în 2030. La Abqaiq, cea mai mare unitate de procesare a petrolului din lume, personalul Aramco arată că dronele sunt folosite pentru a adulmeca scurgerile de gaze, astfel încât instalaţiile să poată fi peticite. Analiza recentă a datelor satelitare efectuată de Kayrros, o firmă franceză de analiză, arată că intensitatea emisiilor de metan din producţia de petrol şi gaze din Arabia Saudită a fost anul trecut a doua cea mai scăzută din lume, după Norvegia, cea mai ecologică dintre toţi.

    Al doilea pilon al strategiei Aramco implică lărgirea portofoliului de hidrocarburi pentru reducerea expunerii la petrol, care a dominat istoric producţia şi exporturile sale. Acest pivot a câştigat un impuls brusc la începutul anului, când guvernul a ordonat Aramco să înceteze lucrările de extindere a capacităţii maxime de producţie de petrol cu 1 milion de barili pe zi, de la 12-13 milioane de barili pe zi. Cu piaţa globală bine aprovizionată şi cu ţara având o mulţime de capacităţi neutilizate, extinderea nu avea sens. Iar cele aproximativ 40 de miliarde de dolari în cheltuieli de capital pe care le-ar fi avut între 2024 şi 2028 pot fi folosite în altă parte.

    Un domeniu de diversificare sunt gazele naturale. Deoarece ard mai curat decât petrolul sau cărbunele şi pentru că emisiile de CO2 rezultate sunt mai concentrate şi, prin urmare, mai uşor de captat şi stocat, gazele sunt considerate de multe guverne o punte realistă către un viitor energetic mai ecologic. Aramco vrea să producă 165 de miliarde de metri cubi de gaz pe an până în 2030, faţă de 110 de miliarde în 2022. O parte din acestea ar putea înlocui petrolul pentru producţia internă de electricitate, ceea ce ar permite ca mai mult ţiţei să fie export. Aramco intenţionează, de asemenea, să exporte gaze naturale lichefiate (GNL). Anul trecut a investit 500 de milioane de dolari în MidOcean Energy, o firmă americană implicată în proiecte de GNL în Australia. Goldman Sachs, un colos bancar de pe Wall Street, prezice că Arabia Saudită va investi 83-91 de miliarde de dolari în investiţii legate de gaze până în 2030. În aprilie au apărut ştiri că va cheltui aproape 8 miliarde de dolari pentru extinderea instalaţiilor de procesare a gazelor de la Fadhili.

    Un domeniu de diversificare sunt gazele naturale. Deoarece ard mai curat decât petrolul sau cărbunele şi pentru că emisiile de CO2 rezultate sunt mai concentrate şi, prin urmare, mai uşor de captat şi stocat, gazele sunt considerate de multe guverne o punte realistă către un viitor energetic mai ecologic. Aramco vrea să producă 165 de miliarde de metri cubi de gaz pe an până în 2030, faţă de 110 de miliarde în 2022.

    Petrochimia, un alt mare domeniu de interes pentru Aramco, ar putea absorbi încă 100 de miliarde de dolari în investiţii saudite în acest deceniu. Compania intenţionează să direcţioneze 1 milion de barili de petrol în fabricarea unor astfel de produse. SABIC, o companie petrochimică saudită în care Aramco deţine o participaţie de 70%, lucrează cu doi giganţi industriali, BASF şi Linde, la o tehnologie care transformă petrolul în substanţe chimice folosind mai degrabă electricitate decât gaze naturale pentru a crea energia termică necesară procesului. O fabrică pilot la scară largă a fost inaugurată în Germania în aprilie.

    Acest lucru indică al treilea pilon al planului general al Aramco – decarbonizarea. Aramco s-a transformat într-unul dintre cei mai mari investitori verzi din lumea energiei. O zecime din cheltuielile sale de capital, echivalentul a 4-5 miliarde de dolari pe an, şi o şasime din bugetul său pentru cercetare şi dezvoltare, sau încă 540 de milioane de dolari, sunt alocate investiţiilor care nu au legătură cu hidrocarburile. Anul trecut, o cincime din cele aproximativ 1.000 de brevete pe care Aramco şi le-a înregistrat în America sunt despre decarbonizare şi tehnologii digitale, faţă de unul din şapte în 2022. În timpul unei vizite în Arabia Saudită în luna mai a lui Jennifer Granholm, secretarul pentru energie al Americii, Aramco a semnat acorduri cu mai multe startup-uri verzi americane. Pentru astfel de investiţii, compania a alocat două miliarde de dolari, adică jumătate din resursele destinate pariurilor cu capital de risc.

    Goldman Sachs, un colos bancar de pe Wall Street, prezice că Arabia Saudită va investi 83-91 de miliarde de dolari în investiţii legate de gaze până în 2030. În aprilie au apărut ştiri că va cheltui aproape 8 miliarde de dolari pentru extinderea instalaţiilor de procesare a gazelor de la Fadhili.

    Cea mai matură dintre tehnologiile verzi aflate în vizorul companiei este energia regenerabilă. Rystad Energy, o firmă de cercetare, estimează că compania va dezvolta capacitate de generare eoliană şi solară de 12 gigawaţi (GW) până în 2030, de la practic nimic în urmă cu câţiva ani. Prinţul Muhammad a hotărât ca jumătate din mixul murdar de energie electrică al ţării din prezent să fie curat până în 2030. Datorită soarelui arzător din deşert şi, pe alocuri, vântului puternic nocturn, proiectele de energie regenerabilă din Arabia Saudită se bucură de unele dintre cele mai mici costuri din lume. Unul dintre startup-urile care s-au afişat cu doamna Granholm a fost Rondo, care dezvoltă baterii de stocare a energiei regenerabile sub formă de căldură. O parte din această energie curată poate fi folosită pentru a produce hidrogen la fel de curat, care ar putea înlocui hidrocarburile atât ca formă de înmagazinare a energieei, cât şi în unele procese industriale, cum ar fi producerea de oţel. Pe lângă hidrogen „verde”, obţinut prin descompunerea apei în hidrogen şi oxigen folosind cantităţi mari de energie regenerabilă, Aramco vrea să devină lider mondial în hidrogenul „albastru”, care este derivat din gazul natural, dar într-un proces care împiedică carbonul rezultat să ajungă în atmosferă. Ca parte a acestui efort, compania lucrează cu Topsoe, o firmă daneză de inginerie, la modalităţi de reducere a acestor emisii. A livrat deja cantităţi mici de amoniac albastru, un gaz din care hidrogenul poate fi obţinut cu uşurinţă, dar care este mai puţin dificil de transportat, către clienţii din Asia. Acestea au fost primele astfel de livrări comerciale care au fost certificate în mod independent ca fiind cu emisii scăzute de carbon. Aramco intenţionează să producă 11 milioane de tone de amoniac albastru pe an până în 2030, aproximativ o cincime din ceea ce Agenţia Internaţională pentru Energie se aşteaptă să constituie piaţa globală pentru aceste produse. Hidrogenul poate fi, de asemenea, utilizat pentru a produce combustibili lichizi sintetici care ar face aceeaşi treabă – şi ar folosi aceeaşi infrastructură – ca benzina, motorina şi kerosenul, minus emisiile de carbon.

    Anul trecut a investit 500 de milioane de dolari în MidOcean Energy, o firmă americană implicată în proiecte de GNL în Australia. Goldman Sachs, un colos bancar de pe Wall Street, prezice că Arabia Saudită va investi 83-91 de miliarde de dolari în investiţii legate de gaze până în 2030. În aprilie au apărut ştiri că va cheltui aproape 8 miliarde de dolari pentru extinderea instalaţiilor de procesare a gazelor de la Fadhili.

    Aramco intenţionează să investească sute de milioane de dolari în parteneriat cu Repsol, o companie petrolieră spaniolă, pentru a produce astfel de combustibili. Potrivit lui al-Khowaiter, cursele de Formula 1 vor fi testul de popularizare. Începând din 2026, echipele, inclusiv parteneriatul Aramco cu Aston Martin, un producător britanic de maşini sport, vor trebui să utilizeze combustibili 100% durabili. Toate planurile de hidrogen albastru ale Aramco se bazează pe capacitatea de a capta carbonul emis în producţie. După cum o arată colaborarea cu Topsoe şi livrările de amoniac albastru în Asia, succesul începe să apară în acest domeniu. Dar planurile de captare a carbonului sunt mult mai mari şi merg cu mult dincolo de producţia de hidrogen. Multe dintre sursele de emisii industriale de carbon ale Arabiei Saudite, fie ele câmpuri petroliere sau uzine petrochimice, sunt situate convenabil în apropierea formaţiunilor de rocă unde emisiile captate pot fi stocate. Aramco lucrează cu Linde şi SLB, o firmă americană de servicii petroliere, pentru a construi un centru vast în Jubail, un oraş din est. Acolo ar putea fi depozitate proximativ 6 milioane de tone pe an din emisiile Aramco şi alte 3 milioane de la clienţii industriali. Carbonul ar putea, de asemenea, să fie transformat în produse utile, cum ar fi îngrăşăminte (domeniu în care SABIC transformă carbonul la una dintre fabricile sale chimice încă din 2015). Ambiţia pe termen lung a companiei este de a capta 44 de milioane de tone de CO2 pe an, echivalentul a aproximativ 7% din emisiile saudite din prezent. Experţii consideră că este probabil ca Aramco să-şi atingă obiectivul iniţial de 6 milioane de tone în 2026. Dar în ceea ce este cea mai mare ambiţie dintre toate, compania lucrează cu companii precum Siemens, un gigant german al ingineriei, şi Spiritus, un alt partener de călătorie al doamnei Granholm, la echipamente de „captare direct din aer”, care pot compensa emisiile în alte părţi ale operaţiunilor Aramco, prin captarea dioxidului de carbon direct din atmosferă. Niciunul dintre aceste pariuri verzi nu este câştigător garantat. Atingerea ţintei regale de a genera 50% energie curată pare deocamdată de domeniul fantasticului având în vedere că astăzi ponderea este de 3%. Amoniacul albastru, care costă echivalentul a 250 de dolari pentru un baril de petrol, de trei ori preţul actual al ţiţeiului, rămâne prea scump pentru a convinge cumpărătorii să semneze contracte pe termen lung. Combustibilii sintetici s-ar putea dovedi, de asemenea, un punct mort costisitor şi consumator de energie, care serveşte doar la încetinirea electrificării transporturilor. În ceea ce priveşte extragerea carbonului din coşurile industriale, să nu mai vorbim din atmosferă, în ciuda anilor de eforturi, tehnologia rămâne costisitoare, netestată la scară mare şi controversată în rândul ecologiştilor, mulţi dintre ei văzând-o ca pe un pretext pentru a nu reduce emisiile în primul rând.

    Multe dintre planurile de decarbonizare ale Aramco sunt într-adevăr concepute astfel încât lumea să continue să folosească produsele sale, spune Christyan Malek de la JPMorgan Chase. Dar, adaugă el, proiectele implică şi realizarea unor produse „cât mai verzi posibil”. Helima Croft de la RBC Capital Markets, o firmă de investiţii, spune că, având în vedere nivelul investiţiilor non-petroliere ale Aramco, strategia saudită nu poate fi pur şi simplu respinsă ca fiind doar de expoziţie. Asemenea asigurări nu îi vor convinge pe militanţii de mediu mai fermi să-l accepte pe cel pe care-l consideră unul dintre cei mai mari răufăcători faţă de climă din lume. Dar pentru realişti, eforturile gigantului petrolier pot fi văzute ca un pas real în direcţia corectă.   

    Traducere şi adaptare: Bogdan Cojocaru

  • În ziua de astăzi, a fi eficientă la locul de muncă nu este întotdeauna suficient. Ce trebuie să facă femeile, dacă vor să îşi dezvolte cariera în mod proactiv

    Barbara Stöttinger, decan al WU Executive Academy

    În ziua de astăzi, a fi eficientă la locul de muncă nu este întotdeauna suficient. Cei din jur trebuie să fie conştienţi de acest lucru. Dacă femeile vor să îşi dezvolte cariera în mod proactiv, este esenţial să îşi facă vizibile realizările şi să îşi comunice succesele către lumea exterioară.

    „Învăţaţi cum să faceţi lucrurile” este sfatul de carieră oferit tinerilor de fostul preşedinte american Barack Obama. Acesta subliniază că adevărata putere nu stă în vorbele noastre, ci în acţiunile pe care le întreprindem. Împărtăşesc această opinie şi consider că acest principiu reprezintă o oportunitate deosebită pentru femei. Noi facem lucrurile şi lucrăm într-un mod foarte concentrat. Cu cât dobândeşti mai multă experienţă, cu atât provocările cu care te confrunţi devin mai mari.

    Odată cu avansarea în carieră, devine din ce în ce mai important un aspect crucial: vizibilitatea performanţelor proprii. Cu alte cuvinte, nu este suficient doar să faci o treabă bună; succesele tale trebuie să fie recunoscute de echipă, superiori şi alte persoane din afara companiei.

    De ce şi unde este crucială vizibilitatea

    Dacă ajungi în top, obţii automat o anumită vizibilitate. Atunci eşti invitat la discuţii în cadrul unor paneluri sau eşti menţionat în anumite clasamente ale managerilor de top. Prin urmare, întrebarea este mai degrabă: Poţi să ajungi acolo fără vizibilitate? Nu cred. De aceea, este esenţial să te prezinţi în lumina potrivită. Deşi nu îmi plac stereotipurile, cred că majoritatea femeilor nu sunt suficient de proactive pentru că nu doresc să atragă atenţia asupra lor. Observ acest lucru frecvent la colegele care au standarde foarte înalte pentru performanţele lor, dar nu vorbesc suficient despre realizările lor. Iar pentru a ajunge la un nivel executiv, trebuie să fii vizibil pentru factorii de decizie care acordă posturile vacante.

    Aşadar, învăţătura numărul unu este să vă comunicaţi în mod activ şi proactiv propriile succese către lumea exterioară.

    Cum să obţii vizibilitate

    În primul rând, întreabă-te: Pentru ce vreau să fiu vizibilă? Autenticitatea este un punct cheie când vine vorba de acest aspect. Reţelele de femei oferă o bună oportunitate de a cunoaşte modele de urmat şi de a ne impulsiona reciproc. Atunci când femeile îşi oferă reciproc afirmaţii pozitive şi îşi subliniază punctele forte, se creează o energie cu totul specială. Deseori aud femei spunând că networkingul nu li se potriveşte. Cu toate acestea, networkingul nu înseamnă doar prezenţa la evenimente. O prezenţă activă pe reţelele de socializare poate fi la fel de eficientă. De aceea, le sfătuiesc întotdeauna să găsească metoda care li se potriveşte. O altă metodă de a te promova este prin performanţe constante. În acest sens, ajută foarte mult să ştii ce vrei să reprezinţi în loc să îi copiezi pe alţii.

    Astfel îţi va fi şi mai uşor să vorbeşti despre propriile realizări. Totodată, vizibilitatea înseamnă şi să fii deschisă în rolul de mentor, împărtăşind experienţele şi dificultăţile întâmpinate pe parcursul carierei tale cu colegii mai tineri.

    Importanţa vizibilităţii virtuale

    „Învăţăm de la cei mai buni” este motto-ul care ghidează mulţi profesionişti în dezvoltarea carierei lor. De exemplu, eu sunt activă pe LinkedIn. Am învăţat acest lucru de la persoane din reţeaua mea care, în opinia mea, s-au poziţionat bine. Întotdeauna cred că este bine să te uiţi la exemplele de bune practici şi apoi să le aplici. Reţelele virtuale de carieră, în special, oferă o bună oportunitate de a te poziţiona în mod activ. Aici poţi să-ţi stabileşti propriul mesaj. Şi nu trebuie să neglijezi faptul că poţi fi găsită prin intermediul acestor canale şi în context internaţional. Aceasta este o abordare inteligentă, în special pentru femeile mai introvertite: dacă îţi doreşti o poziţie de top management în care să fii expusă – fie pe plan intern, în cadrul companiei, fie pe plan extern, ca reprezentant – atunci trebuie să îţi placă să fii văzută de oameni într-o anumită măsură. Însă, poţi să-ţi foloseşti expertiza pentru a câştiga vizibilitate prin intermediul social media. Întrebarea esenţială pe care trebuie să ţi-o pui întotdeauna este cum şi pentru ce vrei să fii văzută.   ■

  • Hobby de CEO. Bogdan Florea, fondator şi co-CEO Connections Consult: „Cea mai importantă regulă este, oarecum implicit, să încerci să faci ceea ce îţi place – atât ca hobby, cât şi în viaţa profesională”

    PREFERINŢE:

    CUVÂNT: perseverenţa

    CARTE: „Antifragile”, Nassim Taleb

    PERSONALITATE: extrovertit

    SPORTIV: sailing

    TIP DE VACANŢĂ: beach & sea

    DESTINAŢIE DE VACANŢĂ: Mediterana

    Sunt importante şi sinceritatea, dar şi cunoaşterea limitelor proprii şi ale velierului, respectiv afacerii, enumeră Bogdan Florea, fondator şi co-CEO al furnizorului de soluţii şi servicii IT Connections Consult, principalele reguli importante deopotrivă în business dar şi în sfera hobby-ului său.

    Conform previziunilor referitoare la 2024, veniturile totale ale firmei pe care a înfiinţat-o ar urma să se plaseze la 122 de milioane lei, ceea ce reprezintă o creştere accelerată de 49% faţă de nivelul bugetat în 2023. În ceea ce priveşte profitul net, acesta ar urma să ajungă la 8,8 milioane de lei, în creştere cu 57% faţă de nivelul bugetat în 2023, cu concentrare pe avansul EBITDA. Connections este listată pe piaţa AeRO a Bursei de Valori Bucureşti, segmentul Premium, sub simbolul bursier CC. Anul trecut, compania a înregistrat o creştere de 203% a cifrei de afaceri, iar profitul net a bifat un plus de 162% şi a depăşit pragul de 11 milioane de lei. Creşterea faţă de nivelul înregistrat în 2021 este şi mai spectaculoasă, în acel an profitul net raportat fiind de 3 milioane de lei (de aproape patru ori mai mic decât în 2023). În prezent, Connections are 320 de angajaţi şi este lider de piaţă în proiecte complexe de transformare digitală din România, cu centre de livrare în Bulgaria şi Serbia, birouri de vânzări în SUA şi Marea Britanie şi reprezentanţi în Germania şi Orientul Mijlociu. Compania este specializată în Intelligent Automation, IT Infrastructure Support, Digital Business Process Management şi Software Development on Demand.

    Firma mizează pe o creştere a veniturilor diviziei Software Development, susţinută atât prin dezvoltarea unor proiecte consistente din sectorul public, cât şi prin extinderea portofoliului său de soluţii specializate. Divizia va marca, estimativ, o creştere medie compusă de 60%, în timp ce linia Service Delivery va avea o creştere estimată la 3%, fiind însă în continuare o sursă semnificativă de venituri şi un pilon strategic în cadrul grupului. Acţiunile CC sunt pe plus cu 40,4% anul acesta şi 97,3% în ultimele 12 luni, la o valoare de piaţă de 105 milioane de lei. Societatea este controlată de fondatorul şi co-CEO-ul Bogdan Florea, cu 67,4% din capitalul social.

    Grupul îşi propune să se concentreze la nivel intern pe consolidarea structurii de guvernanţă corporativă şi dă startul pregătirilor pentru trecerea pe piaţa principală a BVB. Primul demers planificat este extinderea Consiliului de Administraţie cu două locuri, măsură care va aduce bordului o expertiză diversificată şi va îmbunătăţi procesele de luare a deciziilor în cadrul companiei.

    1. Ce hobby aveţi şi cât timp îi dedicaţi? Când şi cum a început interesul pentru această zonă?

    Mi-a plăcut dintotdeauna marea. În timp, pe măsură ce au trecut anii, am călătorit în diverse feluri pe mare: bărci, catamarane, ferryboat. Cred că mai degrabă mă atrage ideea şi senzaţia de a fi „pe mare”, mai mult chiar decât sportul în sine.

    Îmi place sailingul cu veliere, îmi place să merg la regate, dar şi în croaziere de relaxare. Am timp limitat, dar încerc să ajung de câte ori pot la Limanu, unde pot avea o experienţă frumoasă pe Marea Neagră.

    În timpul verii, nu ratez Mediterana şi/sau Adriatica. Mi-ar plăcea să concurez la regate în mări reci, să traversez Atlanticul şi să navighez în Oceanul Indian.

    Totul a început în grupul meu de prieteni, dintre care unii făcuseră cunoştinţă cu tainele navigaţiei cu ceva timp înaintea mea. Prin „contagiune”, microbul m-a atins şi pe mine, dar terenul era deja propice, având în vedere atracţia pe care o aveam pentru apă.

    2.  Ce corespondenţe există între acest hobby / sport şi afaceri?

    Navigaţia pe mare, sailing-ul în particular, este un sport care dezvoltă o sumedenie de deprinderi utile şi în business: atenţia la detalii, gândirea analitică, integrarea unor elemente din diverse arii de cunoaştere (fizică, meteorologie, matematică, geografie), lucrul în echipă (esenţial pe mare), rezistenţa fizică şi psihică. Toate sunt componente pe care le regăseşti într-un fel sau altul în personalitatea oamenilor de business.

    3. Este practicarea unui hobby benefică pentru relaţiile de afaceri / pentru afacere?

    Eu practic sailing-ul pentru satisfacţia personală şi încerc, pe cât se poate, să nu amestesc partea personală cu cea profesională. Da, hobby-urile pot fi modalităţi de conectare şi networking care, la rândul lor, pot ajuta în business. Doar că limita între muncă şi viaţa privată este mult mai importantă. Sunt momente în care cele două se întrepătrund, dar sănătos este să fie rare.

    4. Ce beneficii are hobby-ul pentru dvs.?

    Mă deconectez şi primesc, aproape de fiecare dată, o perspectivă diferită asupra vieţii. Ajută la diversificare, la evadarea din cotidianul profesional şi îmi reîncarcă bateriile.

    5. Există regulile aplicabile în hobby şi în afaceri? Dacă da, care?

    Cea mai importantă regulă este, oarecum implicit, să încerci să faci ceea ce îţi place – atât ca hobby, cât şi în viaţa profesională. De fapt, hobby-ul, prin excelenţă, înseamnă să practici activităţi care îţi fac plăcere şi te bucuri de timpul petrecut în acest fel. La fel şi în business, ideal este să găseşti satisfacţie în activitatea de zi cu zi, altfel, pe termen lung, randamentul şi stima de sine scad vertiginos.

    O altă regulă este să fii sincer cu tine însuţi.

    Când navighezi (vorbesc acum strict despre sailing ca hobby), este foarte important să fii conştient de limitele tale şi ale velierului pe care te-ai îmbarcat. Altfel, minţindu-te singur, rişti să pui în pericol nu doar pe tine, ci şi pe ceilalţi membri ai echipajului.

    Este similar şi în business: în general, de afacerea respectivă depind clienţi, angajaţi şi furnizori, nu doar antreprenorul. Este important ca acesta din urmă să aibă simţul măsurii şi să evalueze realist limitele strategiei sale, precum şi pe cele ale propriului profil uman. Altfel, mergând pe o abordare de tip „wishful thinking”, evoluţia poate fi imprevizibilă.

    6. Care sunt regulile obligatorii în sport / hobby şi afaceri?

    Cred că spiritul de echipă şi etica concurenţială sunt reguli care se regăsesc în ambele domenii.

    7. Ce tip de sport / hobby nu aţi practica niciodată? De ce?

    Aş refuza orice ocazie să vânez. Nu mi-a plăcut niciodată, nu am înţeles pasiunea şi interesul pentru aşa ceva şi nu aş încerca această activitate niciodată.    ■

     

    LIMITE
    „Hobby-urile pot fi resorturi de conectare şi networking care, la rândul lor, pot ajuta în business. Doar că limita între muncă şi viaţa privată este mult mai importantă. Sunt momente în care cele două se întrepătrund, dar sănătos este să fie rare.”

    PROGRAM
    În ciuda timpului limitat, Bogdan Florea spune că încearcă să ajungă de câte ori poate la Limanu, pentru o experienţă frumoasă pe Marea Neagră, iar în timpul verii, nu ratează Mediterana şi/sau Adriatica.

  • Tinerii din zilele noastre elimină cu totul modul tradiţional de gândire despre economisire. De ce să mai pună bani deoparte, când viitorul este atât de imprevizibil?

    Un nou trend pleacă de la generaţia Z – soft saving, care elimină cu totul modul tradiţional de gândire despre economisire. De ce să mai pună bani deoparte când viitorul este atât de imprevizbil?

    Pe scurt, soft saving se referă la a economisi mai puţini bani pentru viitor şi a se folosi mai mult de ei în prezent. În general, este vorba de avea un stil de viaţă care prioritizează calitatea vieţii în fiecare zi şi a pune experienţele înaintea banilor. Soft saving mai este descrisă şi ca o reacţie la „hustle culture”, care implică prioritizarea carierei. Este, de asemenea, şi o dezicere de mişcarea F.I.R.E. („Independenţă Financiară, Pensionare Timpurie”), care a rezonat în special în rândul milenialilor şi necesită economii şi sacrificii agresive pentru a se detaşa de muncă în cât mai puţin timp posibil.

    Ne putem gândi la soft saving şi ca la o extensie a quiet quitting, care a apărut în 2022 ca o modalitate prin care tinerii resping pretenţiile exagerate ale angajatorilor, făcând doar minimul necesar la locurile de muncă. Alături de soft saving se aduce de multe ori în discuţie şi soft life. În studiul Indexului de prosperitate realizat de Intuit în 2023, se arată că generaţia Z consideră că soft saving este însuşi răspunsul unei vieţi soft în finanţele personale. Acest mod soft de a trăi este pentru cei care pun pe primul loc creşterea pe plan personal. Tot din acest studiu mai reies câteva statistici cel puţin interesante despre gen Z: 8 din 10 tineri spun că nu sunt acolo unde îşi doresc să fie din punct de vedere financiar; 3 din 4 tineri afirmă că au suficienţi bani pentru a supravieţui, dar nu pentru a prospera; iar 2 din 3 tineri recunosc că au suficienţi bani pentru nevoile lor, dar fără nimic rezervat pentru obiective/planuri viitoare. Studiul mai sugerează că 75% dintre reprezentanţii generaţiei Z exprimă o preferinţă pentru o calitate mai bună a vieţii faţă de acumularea de economii suplimentare. Această abordare soft reflectă o schimbare a valorilor, dând prioritate creşterii personale, bunăstării mintale şi experienţelor în detrimentul materialismului. Pentru generaţia Z, experienţele contează mai mult decât banii – 66% dintre respondenţii la sondaj au spus că sunt interesaţi de finanţe doar ca mijloc de a-şi susţine interesele actuale.

     

    De ce calitatea vieţii contează atât de mult pentru generaţia Z?

    Tinerii adoptă trendul de soft saving deoarece simt o presiune financiară care îi împiedică să îşi trăiască pe deplin viaţa. După cum arată studiul Intuit, calitatea vieţii este „ţinută ostatică de finanţe slabe” pentru mulţi dintre tinerii gen Z care şi-au pierdut încrederea într-un viitor bun din punct de vedere financiar. Spune multe faptul că 67% din generaţia Z simt că nu vor avea niciodată lucrurile pe care şi le doresc în viaţă din cauza situaţiei lor financiare şi două treimi spun că nu sunt siguri că vor avea vreodată suficienţi bani pentru a se pensiona. În plus, tot din studiu reiese că 70% se simt anxioşi când merg cu prietenii la restaurante sau baruri la care ştiu că nota de plată poate fi mai mult decât îşi pot permite şi 61% spun că au fost nevoiţi să petreacă mai puţin timp cu prietenii şi familia din cauza constrângerilor financiare. În timp ce generaţiile anterioare ar fi adoptat o atitudine mai strictă cu privire la economii în momentul prezent pentru a se bucura de libertate financiară mai târziu în viaţă, abordarea de economisire a generaţiei Z oferă o altă perspectivă: unele lucruri – cum ar fi timpul petrecut cu cei dragi sau crearea de amintiri – sunt mai preţioase decât punerea unor bani în contul de economii. Şi sănătatea mintală contează mai mult decât bogăţia. Climatul economic actual face dificil pentru tineri să aibă o idee clară despre cum va arăta viitorul lor. Generaţia Z are un viitor financiar nesigur din multe puncte de vedere, dar la fel ca generaţiile anterioare, şi ei încearcă să găsească un echilibru între a economisi ceva bani pentru mai târziu şi a trăi o viaţă fericită aici şi acum. Sunt aceste moduri de gândire dăunătoare şi îi opreşte cumva să dezvolte obiceiuri eficiente de management al banilor, aşa cum suntem făcuţi să credem de către baby boomers şi generaţia X? Cei care se grăbesc să învinovăţească gen Z pentru situaţia lor financiară şi pentru că trăiesc prea mult în prezent ar trebui să încerce să îşi amintească cum e să ai 20 de ani, apoi să adauge la asta şi ieşirea dintr-o pandemie globală, inflaţia care creşte preţurile de la o zi la alta, războaiele pe care le vedem zilnic pe ecranul telefonului (unii dintre noi le şi trăiesc), şi desigur, încălzirea globală. Mai eşti dispus să pui bani deoparte? Dacă da, cât din venitul tău şi pentru ce anume? Dacă nu, poţi fi arătat cu degetul de celelalte generaţii?  

    Oana Ioniţă este Social Media Manager, BUSINESS Magazin, Ziarul Financiar, DA Premium

  • Noul pariu al unei companii româneşti din domeniul medical, cu care vrea să revoluţioneze piaţa de healthcare

    Supermedical, o companie cu o tradiţie de peste 17 ani în importul şi distribuţia de aparatură medicală, îşi propune să revoluţioneze piaţa de healthcare prin intermediul platformei AiForRomania. Cristian Predescu, directorul general şi fondatorul companiei, aduce în prim-plan o iniţiativă ce foloseşte inteligenţa artificială pentru a sprijini medicii în diagnosticul imagistic. Pariul lui este unul pe termen lung şi are la bază credinţa sa într-un viitor în care AI va echivala cu RCA-ul în domeniul medical.

    Ne propunem să ne impunem ca game changers pe piaţa healthcare din România, în special prin proiectul nostru AiForRomania – platforma de inteligenţă artificială pentru suport în diagnosticul imagistic”, descrie ambiţiile sale Cristian Predescu, directorul general şi fondatorul companiei de import şi distribuţie de aparatură medicală Supermedical. El este un antreprenor cu peste 20 de ani de experienţă în domeniile medical şi farma, care a înfiinţat Supermedical în urmă cu mai bine de 17 ani, iar printre cele mai recente realizări ale companiei se află lansarea la nivel naţional a unei platforme care foloseşte inteligenţa artificială (AI) pentru a ajuta medicii din zona de imagistică să pună mai rapid diagnostic pacienţilor. „Legat de priorităţile noastre la Supermedical, prima este legată strict de misiunea asumată – şi anume îmbunătăţirea sistemului medical din România, prin acces la inovaţie. O a doua prioritate este legată de adopţia tehnologiilor în fluxurile de lucru ale medicilor pentru un mediu în care toţi actorii, medici şi pacienţi deopotrivă, să aibă acces la instrumente care să le îmbunătăţească viaţa”, descrie el obiectivele fixate în cadrul companiei. În ceea ce priveşte cifrele legate de aceasta, în 2022, Supermedical a închis cu o cifră de afaceri de 7,5 milioane de euro, în creştere faţă de anii anteriori, iar în 2023 valoarea s-a plasat la acelaşi nivel. „Pentru anii următori avem în plan creşterea cifrei de afaceri cu un procent compus din două cifre procentuale şi planificăm investiţii majore în zona de AI.  Credem cu tărie că AI în medicină va fi în viitor nu doar o opţiune, ci un instrument folosit zilnic ce va îmbunătăţi fundamental actul medical”, spune Predescu.

    Orientarea înspre digital a Supermedical a venit mai ales în pandemie, când au decis să facă prima aplicaţie mobilă ca modalitate de interacţiune cu clienţii: „Am fost prima companie din sectorul medical din România ce a dezvoltat o aplicaţie mobilă pentru a putea menţine legătura cu clienţii noştri, pentru că accesul în spitale era blocat de interdicţiile de mişcare din acea perioadă. Apoi am înţeles cât de importantă este transformarea digitală în toate sectoarele de activitate şi am înţeles din timp că adaptabilitatea la digital este elementul esenţial pentru relevanţa businessului nostru în următorii 15-20 de ani. Aşa cum arată şi studiile, adaptabilitatea la contexte digitale în business va face diferenţa în următoarea decadă. Vor rămâne relevanţi în piaţă doar cei care vor înţelege acest aspect”. Platforma AiForRomania reprezintă cel mai recent pas făcut de companie în acest sens şi reuneşte o serie de aplicaţii ce oferă informaţii pe care medicii radiologi le pot folosi pentru a pune mult mai rapid şi eficient un diagnostic. Acest lucru contribuie şi la reducerea presiunii pe resursa umană – deseori insuficientă şi suprasolicitată, explică fondatorul Supermedical. Apoi, în anumite situaţii, poate contribui şi la o acurateţe crescută în diagnostic. „Spre exemplu, aplicaţiile AI pot semnaliza aspecte pe care medicul le-a trecut cu vederea din motive subiective (oboseală accentuată, ore târzii în gărzi, diverse distrageri etc).  Astfel, la semnalizarea aplicaţiilor, medicul are ocazia să le revadă şi să le reconsidere. Poate funcţiona şi ca un furnizor de second-opinion pentru situaţiile complicate”, adaugă el. În prezent, o paletă destul de largă de afecţiuni beneficiează de suportul AI, în funcţie de tipul de investigaţie imagistică: „Dacă vorbim de RMN cerebral, cele neurologice, degenerative, dar şi leziuni sau tumori. Apoi afecţiuni oncologice pentru investigaţii pulmonare, de sân sau de prostată, dar şi detecţia fracturilor, leziunilor precum şi diverse măsurători automate pentru investigaţii ortopedice”.

    „AI în medicină va fi în viitor nu doar o opţiune, ci un instrument folosit zilnic ce va îmbunătăţi fundamental actul medical.“

    Cristian Predescu, fondator şi director general, Supermedical

    Când vine vorba de provocările întâmpinate în implementarea soluţiilor AI în sectorul medical din România, Cristian Predescu spune că direcţiile în care trebuie să depună mai multe eforturi sunt cele ce ţin de infrastructură, de temerile provenite din modul în care este percepută inteligenţa artificială şi de temerea nejustificată că ar putea să înlocuiască medicul. „Asigurăm toţi medicii că AI vine să ajute medicul, poate fi interpretată ca un <<second opinion>> sau ca ajutor al unui medic cu foarte multă experienţă, AI fiind în esenţă bazată pe algoritmi antrenaţi pe baze de date enorme. Viitorul nu va însemna înlocuirea medicilor de către AI, ci va însemna o performanţă îmbunătăţită cu ajutorul AI, medicul fiind cel care integrează informaţiile oferite de AI în diagnosticul final.”

    În continuare, şi-au propus să extindă portofoliul de aplicaţii al platformei AiForRomania astfel încât ele să acopere o paletă mai largă de specialităţi medicale şi patologii. „Procesul de onboarding a unor aplicaţii noi e însă unul ce implică o evaluare riguroasă şi, de asemenea, validare pentru a ne asigura că aplicaţiile sunt relevante şi utile. Spre exemplu, în această perioadă avem în evaluare o aplicaţie dedicată patologiilor oncologice hepatice ce oferă informaţii extrem de utile în deciziile de diagnostic şi tratament, inclusiv vizualizarea prin realitatea augmentată.” Ambiţiile lui Cristian Predescu includ însă şi expansiunea la nivel regional: „După validarea acestui proiect la nivel naţional, ne propunem scalarea la nivel regional. Cu siguranţă un proiect validat în România poate reprezenta un proiect viabil şi în ţările din regiune şi apoi şi mai departe. Platforma, odată funcţională, poate fi replicată apoi în sisteme medicale internaţionale însă depindem foarte mult de standardizarea industriei AI în perioada următoare. Standardizarea va aduce uniformizare şi va aduce rapiditate mai mare în implementarea şi adopţia soluţiilor de AI. Suntem implicaţi, prin partenerii noştri, în iniţiativele internaţionale de standardizare a AI pentru imagistică unde ne aducem aportul cu expertiza dobândită în sistemul medical românesc”.

    Iar în ce priveşte felul în care anticipează că va evolua AI-ul în domeniul medical, Cristian Predescu crede că acesta va fi indispensabil. „Credem cu tărie că în următorii 5-7 ani, AI va fi în medicină exact cum sunt asigurările obligatorii (RCA) la autoturisme. Evident, este nevoie de standardizare, de respectarea reglementărilor organismelor competente, de validare. Şi da, la acest moment există aplicaţii care vor dispărea, care nu vor confirma sau care vor fi depăşite de alte aplicaţii venite ca urmare a progresului ştiinţific şi tehnologic. Ceea ce facem noi în cadrul platformei AiForRomania este să validăm ştiinţific fiecare aplicaţie pe care o aducem în cadrul platformei, printr-un parteneriat strategic pe care l-am dezvoltat cu Universitatea de Medicină, tocmai pentru a ne asigura de relevanţa şi acurateţea aplicaţiilor pe condiţiile de lucru din sistemul medical românesc.”   

  • Laboratorul de talente

    James Dyson a construit una dintre cele mai inovatoare companii din lume atrăgând tineri ingineri talentaţi în pitoreasca zonă rurală a Angliei şi oferindu-le libertatea de a eşua – de sute de ori – la fel cum a făcut el în perfectarea produsului care l-a făcut celebru. Abordarea sa l-a transformat în unul dintre cei mai bogaţi oameni din Marea Britanie şi a revoluţionat nu doar produse, ci chiar şi industrii. 

    de Ioana Matei, Malmesbury

     

    Era anul 1978 când James Dyson devenise atât de frustrat de faptul că aspiratorul lui cu sac pierdea presiune încât a decis să îl dezasambleze. A observat că porii din sac erau îmbâcsiţi cu praf, ceea ce făcea ca fluxul de aer să fie diminuat, iar puterea de aspiraţie să fie redusă. Inspirat de un ciclon de la un gater local, tânărul inginer şi-a propus să dezvolte un aspirator fără sac. 15 ani (şi 5.127 de prototipuri) mai târziu, crease primul aspirator ciclonic al lumii. Nu folosea un sac pentru a captura praful – forţe centrifuge îl direcţionau din aer direct în recipientul aspiratorului. Se numea DC01 (Dual Cyclone) şi era primul aspirator creat astfel încât să îşi menţină puterea de aspiraţie 100% tot timpul.

    Povestea, cunoscută în toată lumea, este expusă în holul centrului de dezvoltare şi inovaţie din Malmesbury, Anglia, alături de primul prototip, precum şi de toate cele ce i-au urmat, până la mai recentul Dyson WashG1,  un aparat pentru igienizarea umedă a podelei, precum şi a produselor inovatoare dezvoltate pe alte segmente de către companie (aparate de uscare a mâinilor, purificatoare de aer, produse de îngrijire a părului şi, mai nou, căşti audio cu funcţia de purificare a aerului respirat). Este locul unde, în continuare, tineri ingineri caută să găsească cele mai ingenioase soluţii pentru produsele companiei (nu e o imagine rară să vezi un tânăr că transportă un ultim model de aspirator dintr-o clădire în alta a campusului), deseori sub atenta supraveghere a lui Dyson, care îşi are în continuare birourile alături de cei 3.500 de tineri ingineri.

    Ceea ce a început ca o singură clădire în Malmesbury („coach house” – casa lui James) s-a transformat într-un campus tehnologic întins pe 4.000 de metri pătraţi – Institutul Dyson de Inginerie şi Tehnologie.

    Vasta suprafaţă a campusului găzduieşte mii de persoane, inclusiv pe James şi Jake Dyson, care îşi petrec zilele inventând tehnologie, povestind lumii istoria Dyson şi trasând strategii pentru următorii ani. Campusul companiei include 129 de laboratoare de ultimă generaţie, iar elementele de inginerie inspiraţională/muzeu sunt răspândite peste tot în campus: un Harrier Jump Jet se află în parcare, iar un Lightning Jet stă suspendat de tavan într-una dintre cafenele. Au chiar şi trasee peisagistice prin natură, opere de artă, o sală de sport gratuită, un salon de coafură, cafenele care oferă băuturi calde şi prânzuri gratuite, precum şi o varietate de spaţii pentru angajaţii Dyson – inclusiv o serie de containere/locuinţe amenajate pentru tinerii ingineri chiar după ideile lui James Dyson.

    „Să ai o idee pentru a face ceva mai bun şi să faci acea idee să se întâmple – chiar dacă pare imposibil. Acesta este în continuare visul meu.“ – James Dyson

    De la începuturile sale modeste în atelierul său de acasă, compania a evoluat într-o forţă globală, cu centre de cercetare şi dezvoltare răspândite în întreaga lume. În prezent, Dyson are 14.000 de angajaţi, dintre care 6.500 sunt ingineri care lucrează la dezvoltarea tehnologiilor de vârf. Campusul din Malmesbury şi cel de la Hullavington, situate în Marea Britanie, sunt puncte centrale de cercetare şi dezvoltare – cât şi un hub global de talente. De asemenea, compania investeşte 100 milioane de lire sterline într-un nou centru tehnologic în Bristol, în apropierea campusului actual, ce va găzdui sute de ingineri software şi specialişti în inteligenţă artificială. În Asia de Sud-Est, Dyson are un centru de design şi dezvoltare în Malaezia, responsabil pentru testarea finală a produselor înainte de producţie. În Singapore, se află o unitate avansată de fabricare a motoarelor digitale Dyson (DDM), alături de alte facilităţi de cercetare şi dezvoltare. În Filipine, Dyson a deschis recent un site pentru producerea motoarelor digitale, extinzându-şi astfel prezenţa globală.

    Compania nu se concentrează doar pe dezvoltarea produselor, ci şi pe educaţie şi inspiraţie pentru viitoarele generaţii de ingineri. Fundaţia James Dyson şi Institutul Dyson de Inginerie şi Tehnologie organizează ateliere şi concursuri pentru tinerii inventatori, oferindu-le resurse şi oportunităţi de dezvoltare. „Din 2005, am investit un milion de lire sterline în peste 400 de tineri inventatori promiţători”, declară un reprezentant al Dyson în cadrul unui eveniment recent organizat în Malmesbury, axat pe cunoaşterea locului unde se nasc inovaţiile companiei.

    Prin Institutul de Inginerie şi Tehnologie Dyson,  inginerii – studenţi nu plătesc taxe de şcolarizare şi câştigă un salariu complet. Pe lângă studiile lor academice, aceştia lucrează la proiecte reale alături de experţi de renume mondial din echipele globale de inginerie, cercetare şi tehnologie ale Dyson. Dacă îşi doresc, au posibilitatea să locuiască în campus, în locuinţe de forma unor cutii proiectate şi mobilate tot după inspiraţia lui James Dyson. Anual, circa 50 de tineri promiţători sunt înrolaţi în programul institutului, având ocazia să lucreze alături de inginerii experimentaţi şi chiar şi alături de însuşi James Dyson; iar dacă educaţia în general în Marea Britanie se plăteşte, ca peste tot, aici ei au şansa să aibă un salariu pentru activitatea lor în companie – deşi, deseori, aceasta implică multe greşeli din care să înveţe.

    La doar 23 de ani, Theo Jones este unul dintre tinerii ingineri care au acumulat deja experienţă în cadrul Dyson – atât în Marea Britanie, cât şi în Asia. Absolvent al Dyson Institute, el şi-a început cariera imediat după terminarea şcolii şi, în cei cinci ani şi jumătate petrecuţi la Dyson, şi-a dezvoltat abilităţile necesare pentru a contribui la proiectele companiei. A început să lucreze în cadrul Institutului Dyson, a absolvit în urmă cu câţiva ani, iar acum este angajat full time acolo. Lucrează în cealaltă locaţie principală a Dyson din Regatul Unit, aflată într-un spaţiu reconvertit din hangare de aeronave, pe segmentul de inovaţie, practic în amontele designului de produs; foloseşte programe generate de computer pentru a crea software, pentru a aduce schiţe la viaţă şi a crea prototipuri, în acest moment în categoria environmental care (umidificatoare, purificatoare de aer). „La şcoală, îmi plăcea să mă implic în proiecte de design şi tehnologie, îmi plăcea fizica, de asemenea, aşadar părea o alegere naturală să merg în direcţia ingineriei, am avut acea inspiraţie devreme.” Când era elev a făcut un proiect de cercetare despre maşina de spălat creată de James Dyson (un produs care a fost retras de pe piaţă într-un final), aşadar acela a fost primul său contact cu el şi de acolo a început să se contureze şi ideea sa de a lucra pentru companie. „Dyson pare să fie o companie care caută constant inovaţii pentru produsele pe care le avem în casă, are o categorie impresionată de produse.” Spune că cel mai mult l-a atras la Dyson oportunitatea de a lucra într-un mediu orientat spre inovaţie. „Cea mai uşoară muncă este aceea pe care o faci din pasiune”, a spus el, uitându-se la un purificator de aer aflat alături de noi la momentul discuţiei şi despre care aflu că a trecut printr-un proces de concepţie întins pe parcursul a şase ani. Nu este o regulă însă, unele produse pot fi lansate mai rapid, altele mai târziu. „Există sute de persoane care lucrează la dezvoltarea unui produs. Eu sunt implicat acum în începutul procesului de dezvoltare şi fac parte dintr-o echipă de 20-30 de persoane, dar există sute de echipe prin care trece un produs până la lansarea pe piaţă, atât persoanele care îl proiectează, cât şi experţii în diverse categorii, pentru fiecare aspect al produsului, cât şi pentru lucruri ce ţin de finanţe, juridic sau marketing. Este destul de impresionant.” La doar 23 de ani, Theo Jones are deja un obiectiv pe termen lung: să devină manager de proiect şi să conducă un întreg proiect de la concept până la lansare – visează să îşi pună numele pe un produs alături de James Dyson. „Cred că admir faptul că a început ca un inventator, dar s-a transformat în antreprenor şi om de afaceri, a reuşit să transforme o idee într-o serie de idei bune. Am fost suficient de norocos să îl întâlnesc de câteva ori. Este şeful meu, cred că este în continuare un inventator în adâncul inimii, aşadar este foarte pasionat de proiecte şi este foarte implicat în dezvoltarea produselor.” Cea mai mare satisfacţie a sa până acum a fost colaborarea cu echipele din Malaezia şi Coreea pentru lansarea de produse. Totuşi, cariera sa nu a fost lipsită de provocări. Tânărul inginer recunoaşte că cele mai dificile momente sunt cele neaşteptate, cum ar fi cererile de ultim moment. Adaptarea la diferite culturi în care a fost trimis a reprezentat, de asemenea, o provocare majoră. Cu toate acestea, consideră că aceste experienţe l-au ajutat să se dezvolte atât profesional, cât şi personal. „Cea mai mare provocare a mea a fost adaptarea la diferite locuri, dar a fost o experienţă masivă de învăţare pentru mine”, a explicat el.Întrebat despre atmosfera din companie şi despre colegii săi, el a subliniat că Dyson atrage tineri pasionaţi, mulţi dintre ei fiind angajaţi direct din programele de absolvenţi. Dyson Institute, unde a studiat şi el, este un exemplu excelent de cum compania investeşte în tineri talentaţi, oferindu-le oportunitatea de a se dezvolta şi de a contribui la inovaţiile tehnologice. „Dyson atrage oameni tineri şi pasionaţi, iar compania are întotdeauna o atenţie deosebită în angajarea absolvenţilor pentru a aduce idei proaspete”, a adăugat el. În ceea ce priveşte planurile sale de viitor, inginerul se arată deschis să lucreze atât în Marea Britanie, cât şi în străinătate, dorind să continue să se dezvolte şi să accepte noi provocări. Părinţii săi sunt mândri de realizările sale, iar mama sa este cu atât mai încântată că nu a trebuit să-i ofere sprijin financiar datorită salariului primit pe perioada studiilor la Dyson Institute. „Mama mea este foarte fericită că nu a trebuit să-i cer bani, iar eu sunt mândru de realizările mele”, a spus el. În final, el oferă un sfat tinerilor care îşi doresc o carieră în inginerie: să urmeze ceea ce le place să facă. El crede că cea mai uşoară muncă este aceea pe care o faci din pasiune, iar munca devine astfel mai uşoară: „Fă ceva ce îţi place, pentru că este mult mai uşor şi mult mai plin de satisfacţii”.    ■

     

    Campusul Malmesbury
    găzduieşte centrul global de Cercetare, Proiectare şi Dezvoltare (RDD) al Dyson şi este o bază pentru multe dintre echipele avansate de inginerie ale companiei. Este, de asemenea, un hub global pentru echipele creative şi de suport ale Dyson. Dyson are, de asemenea, huburi strategice importante în Hullavington şi Bristol, unde echipele de inteligenţă artificială (AI), robotică şi IT dezvoltă tehnologia de ultimă generaţie.

    În 2023, Dyson a anunţat că va construi noi facilităţi de producţie şi huburi tehnologice în Singapore, Filipine şi Marea Britanie, ca parte a unui plan global de investiţii de 2,75 miliarde de lire sterline (3,4 miliarde de dolari) pe parcursul a cinci ani, în contextul în care gigantul în electronice de consum îşi intensifică dezvoltarea capabilităţilor sale software şi de inteligenţă artificială. Compania construieşte o facilitate avansată pentru a produce baterii de generaţie următoare într-un hub de producţie în oraşul Tuas, situat în vestul Singapore, care va deveni complet operaţional până în 2025. Dyson a deschis sediul său global din Singapore în 2022 şi s-a angajat să investească 1,5 miliarde de dolari singaporezi (1,1 miliarde de dolari) în oraşul-stat în următorii ani.

  • Visul american cu origini ieşene. Care este start-up ce pleacă pe urmele celei mai puternice companii româneşti care s-a extins peste hotare

    Visul oricărui start-up tech din România este să ajungă pe piaţa din SUA, poate chiar listaţi la bursa de la New York, după cum i-a inspirat pe mulţi povestea UiPath, fondat de Daniel Dines. Un start-up din Iaşi nu doar că are ca exemplu succesul UiPath, ci chiar l-a convins de la început pe Daniel Dines să investească în proiect, avându-l acum ca mentor.

    Este vorba de FameUp, care a dezvoltat o platformă prin care brandurile îşi pot promova produsele cu ajutorul microinfluencerilor, şi care acum se concentrează pe adaptarea produsului său pentru piaţa din SUA – cea mai importantă piaţă pentru orice business de tehnologie care visează să ajungă unicorn.

    „Sunt şase luni de când suntem prezenti pe piaţa din Statele Unite ale Americii, iar provocarea cea mai mare este diferenţa de cultură. Abordarea pe care o ai faţă de microinfluenceri aici sau faţă de brandurile de aici este diferită faţă de cea din Statele Unite. Dar şi posibilitatea de creştere este infinit mai mare. Nevoia este aceeaşi şi am identificat nişa pe care putem să intrăm. Dar, fiind un start-up, avem adaptabilitatea să lucrăm şi să dezvoltăm produsul şi totodată să şi livrăm pentru clienţii actuali. O să fie o perioadă de 6-12 luni destul de interesantă pentru că putem să ajungem în punctul acela în care să atingem «product market fit» şi să avem nu o creştere de 4-5x, ci chiar de  10-15 ori mai mare“, a spus în cadrul emisiunii ZF IT Generation Ionuţ Pătrăşcoiu, fondatorul şi CEO-ul FameUp. Startup-ul şi-a propus să atragă cât mai mulţi clienţi – agenţii şi branduri – şi implicit şi utilizatori – microinfluenceri, ţinta fiind de a ajunge la venituri de 4-5 milioane la final de an, astfel încât să poată demara o rundă de finanţare de serie A începând cu 2025. Acum, start-up-ul este prezent pe pieţele din România, Spania, Germania şi SUA.

    FameUp a intrat pe piaţa din SUA în noiembrie anul trecut, unul dintre clienţii mari pe care start-up-ul a reuşit să îi atragă până acum de pe piaţa americană fiind Universal Music – una dintre cele mai mari companii din domeniul muzicii. Ionuţ Pătrăşcoiu a demarat oficial proiectul FameUp încă din 2021, când îşi propusese ca aplicaţia să se adreseze jucătorilor mici care voiau să se promoveze cu ajutorul micro­influencerilor. În decursul ultimilor aproape trei ani, echipa FameUp a schimbat însă direcţia, adresându-se acum agenţiilor şi brandurilor mari care vor să îşi promoveze produsele şi prin intermediul microinfluencerilor pentru că mesajul lor este „mai autentic“.

    Din 2021 şi până în prezent, start-up-ul FameUp s-a dezvoltat cu ajutorul unei investiţii de 2,5 milioane de euro obţinute de la fondul local de investiţii Early Game Ventures şi de la Daniel Dines, fondatorul unicornului românesc UiPath. „Rolul fiecărui start-up care ridică o rundă de finanţare seed este să găsească acel «product market fit», nevoia şi cererea. În momentul de faţă, în Statele Unite este o nevoie puţin diferită faţă de România, aşa că produsul se adaptează. Şi, indiferent că este un produs aflat la început sau la un Series A, Series B, constant trebuie să se adapteze după nevoile clientului. Dacă nu se adaptează o să moară“, a precizat Pătrăşcoiu, adăugând că pentru piaţa din SUA echipa sa trebuie să adapteze produsul în primul rând din perspectivă juridică. „Ca să creezi o campanie pe zona de influencer marketing în România, poţi să vorbeşti cu brandul şi să-i drumul mâine. Ca să dai drumul la o campanie în SUA, numai departamentul juridic şi departamentul de PR îţi ţine 3-6 luni de zile contractul şi vor să se asigure că fiecare influencer care postează nu a avut probleme cu legea, nu apare în online catalogând anumite branduri, ş.a.m.d. Deci se uită foarte mult la partea de «brand safety». Şi atunci avem nevoie pe zona de «influencer curation» să lucrăm şi mai mult. O să ia ceva timp, dar măcar ştim direcţia în care putem să mergem.“ Platforma FameUp funcţionează ca un marketplace care conectează agenţiile sau brandurile cu microinfluenceri, permiţând utilizatorilor reţelelor de socializare Instagram si TikTok cu peste 500 de urmăritori să câştige bani din postările online, dar şi companiilor şi agenţiilor de marketing să ajungă în comunităţi foarte targetate pentru brandurile lor. În prezent, aplicaţia FameUp are în total circa 500.000 de utilizatori din patru ţări – România, Spania, Germania şi SUA, din care circa 20.000 sunt activi lunar, iar printre brandurile care organizează campanii cu micro influenceri prin intermediul FameUp se numără Lay’s, Pepsi, dm, Kaufland, Avene, Unilever, KFC, Starbucks sau McDonald’s.

    Modelul de business al start-up-ului presupune perceperea unui comision din bugetul alocat de brand pentru o campanie pe care vrea să o desfăşoare prin intermediul FameUp. Dimensiunea bugetelor alocate de branduri diferă de la caz la caz, inclusiv în funcţie de ţara unde se realizează campania cu microinfluenceri. Spre exemplu, bugetele alocate de acelaşi brand în SUA poate fi de zeci de ori mai mare decât bugetul alocat în România. „În 2024, 95% din branduri au influencer marketing în planul lor de media şi bugetele cresc considerabil din simplu motiv că mesajul pe care comunităţile, oamenii îl transmit către urmăritorii lor este mult mai autentic şi mai credibil decât reclama standard din social media. Dacă luăm acelaşi brand din România şi acelaşi brand din SUA, bugetul anual al brandului din România pentru influencer marketing este 10% sau 20% din bugetul de test al aceluiaşi brand în SUA. În România, un brand vine cu un buget de 5.000 euro ca să testeze acest canal, iar un brand în SUA, acelaşi brand, vine cu un buget de test de 250.000 de dolari ca să testeze acest canal. Aşadar, înţelegem de ce investitorii se uită la veniturile din SUA pentru că într-adevăr este piaţa din SUA este principalul obiectiv pentru orice start-up. Acolo sunt cele mai bune şi cele mai mari fonduri de investiţii şi totodată acolo potenţialul de creştere este 1000x faţă de România sau Europa de Est”, a subliniat fondatorul şi CEO-ul FameUp. Pentru 2025, start-up-ul vizează atragerea unei runde de finanţare de seria A, valoarea ţintită fiind de 15-20 milioane de euro. „În momentul de faţă nu avem nevoie de bani, suntem break-even, ne susţinem. Targetul este o rundă de finanţare la începutul anului viitor, odată ce reuşim să arătăm rezultatele financiare de pe piaţa din România şi de pe piaţa din Statele Unite, ca să putem să ridicăm această rundă. În momentul în care targetezi o rundă de finanţare de tip serie A, produsul pe care în dezvolţi trebuie să aibă o temelie.”

    Şi pe baza primelor 4-5 luni din anul acesta, aş spune că majoritatea veniturilor vor veni din afara ţării. Tind să cred că veniturile vor veni în principal din zona Asiei, pe baza proiectelor ce se desfăşoară acolo, a magnitudinii lor, dar şi a apetitului clienţilor de pe aceste pieţe pentru mai mult, adică există discuţii şi propuneri la care ni se răspunde: «Facem, dar ce altceva mai putem să facem? Ce mai putem să avem? Avem bugete de atât. Hai să mai integrăm, hai să mai ajustăm, hai să mai gândim alte servicii».“

    Rubrica „Start-up Pitch”

    1. Invitat: Mihai Deaconu, cofondator Sensera

    Ce face? A construit o aplicaţie pentru casca Apple Vision Pro destinată terapiei pacienţilor cu paralizie facială şi afecţiuni neurologice.

    „Acesta e viitorul terapiei pentru asemenea afecţiuni. Sensera este o aplicaţie pentru realitate virtuală, iniţial disponibilă doar pentru Apple Vision Pro, acel headset creat de Apple şi se adresează în principal persoanelor cu dezabilităţi sau cu paralizie facială. Noi încercăm să transformăm într-un joc terapia astfel încât să fie mult mai uşor pentru pacienţi, fiindcă momentan reabilitarea are loc prin exerciţii realizate singur de pacient în faţa unei oglinzi, ceea ce poate să fie destul de monoton.“

    2. Invitat: Marius Prelipcean, fondator al Swift Sight.

    Ce face? A dezvoltat o soluţie AI pentru supraveghere video care transformă camerele tradiţionale în „senzori de comportament“.

    „La bază există sistemul convenţional de camere, doar că totul este foarte pasiv. Atunci că tu înregistrezi în gol nişte cadre, trebuie să ai un om în spate care să le interpreteze. Şi evident că pe partea umană apar erori – dacă nu ai dormit bine într-o noapte sau dacă ai avut ceva pe plan personal, nu poţi să fii la fel de eficient. Iar noi încercăm să suplinim şi să eliminăm aceste probleme prin adăugarea unei reţele neuronale de detecţie de obiecte în plan incipient, dar în urma rezultatelor produse de acea reţea, programatic le evaluăm şi aşa putem să definim un comportament. Acum nu mai suntem pasivi când vine vorba de securitate, suntem proactivi. Totul prinde viaţă. Nu mai este o cameră simplă, este un senzor de comportament.“

    Rubrica „Start-up Update”

    1. Invitat: Ionuţ Pătrăşcoiu, fondatorul şi CEO-ul FameUp – platformă prin care brandurile îşi pot promova produsele cu ajutorul microinfluence­rilor.

    Ce e nou? Start-up-ul local se concentrează acum pe adaptarea produsului său pentru piaţa din SUA astfel încât să reuşească să atragă cât mai mulţi clienţi – agenţii şi branduri – şi implicit şi utilizatori – microinfluenceri, ţinta fiind de a ajunge la venituri de 4-5 milioane la final de an.

    „Sunt şase luni de când suntem prezenti pe piaţa din Statele Unite ale Americii, iar provocarea cea mai mare este diferenţa de cultură. Abordarea pe care o ai faţă de microinfluenceri aici sau faţă de brandurile de aici este diferită faţă de cea din Statele Unite. Dar şi posibilitatea de creştere este infinit mai mare. Nevoia este aceeaşi şi am identificat nişa pe care putem să intrăm. Dar, fiind un start-up, avem adaptabilitatea să lucrăm şi să dezvoltăm produsul şi totodată să şi livrăm pentru clienţii actuali. O să fie o perioadă de 6-12 luni destul de interesantă pentru că putem să ajungem în punctul acela în care să atingem «product market fit» şi să avem nu o creştere de 4-5x, ci chiar de 10-15 ori mai mare.“

    2. Invitat: Sorin Amzu, marketing manager Flaminjoy – platformă pentru influencer marketing.

    Ce e nou? Start-up-ul local şi-a propus să îşi dubleze anul acesta veniturile la 2 milioane de euro, în condiţiile în care în ultimele şapte luni a reuşit să îşi extindă accelerat prezenţa la nivel internaţional, fiind acum prezent în total în 10 ţări, exceptând România.

    „Am încheiat anul 2023 cu venituri de aproximativ un milion de euro, iar planul penrtu 2024 este să ajungem la aproximativ 2 milioane de euro.

    Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19.00 sau accesează platforma www.zf.ro/zf-it-generation

    ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF în noiembrie 2019 şi realizată în prezent împreună cu BCR Innovx, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. După mai bine de 370 de ediţii, emisiunea are un nou format în care adăugăm o serie de rubrici pentru a aduce plus valoare în ecosistemul local de start-up-uri tech – Start-up Pitch, Start-up Update, Start-up Boost, Start-up Star, Investor Watch, Sfatul expertului şi What’s Hot.

  • „Cred totuşi că mai avem un drum lung până la înlocuirea omului de către maşina inteligentă”

    … spune Ana Moldoveanu, care de aproape doi ani a preluat rolul de culture & people regional head în cadrul producătorului de farmaceutice Stada. Ea are o experienţă de 15 ani în resurse umane şi în industria farmaceutică, iar din 2021 s-a alăturat companiei ca manager resurse umane şi membru al management board, coordonând procesele de resurse umane.

     

    „AI lucrează cu un volum de date imens, însă influenţat şi deci părtinitor patternurilor de sortare, de recunoaştere, de credinţe şi de limbaj ale celor care îl crează şi «ntrenează»”, argumentează reprezentanta companiei farmaceutice ideea legată de faptul că oamenii nu vor fi încă înlocuiţi de maşini. Absolventă a Facultăţii de Psihologie şi membru asociat al Chartered Institute of Personnel and Development, UK, a intrat în echipa Stada Romania în ianuarie 2021, ca manager resurse umane şi membru al management board, coordonand procesele de resurse umane. De un an şi jumatate ocupa poziţia de Culture & People Regional Head, coordonând o echipă de opt specialişti din România, Ţările Baltice şi Ucraina.

    Stada România, subsidiara grupului german cu acelaşi nume, continuă recrutările anul acesta şi estimează o creştere cu aproape 400% a numărului de angajaţi în entitatea comercială până la finalul acestui an faţă de 2019, susţine Ana Moldovanu, culture & people regional head în cadrul companiei. Compania construieşte la Turda, judeţul Cluj, o fabrică de medicamente, cu o capacitate de 160 de milioane de cutii de medicamente anual, vor produce prima cutie de medicamente în octombrie anul acesta în noua unitate.

     

    Ce perspectivă aveaţi în urmă cu 20 de ani în ce priveşte evoluţia profesională? Ce vă doreaţi să profesaţi, să realizaţi?

    În urmă cu 20 de ani visam să devin psihoterapeut, ca mulţi dintre absolvenţii de psihologie care se caută pe ei înşişi. Între timp am conştientizat că nu e încă momentul pentru acest pas şi am decis să lucrez în resurse umane. Ştiam că vreau să lucrez într-un domeniu care îmbină folosirea abilităţilor interpersonale cu cele analitice.

     

    Realitatea a coincis cu gândurile de la acea vreme?

    Tranziţia către acest domeniu a fost lentă, între decizia de a lucra în resurse umane şi rolul efectiv trecând 3 ani.Am avut însă şansa de a lucra cu un manager care a crezut în mine şi care întotdeauna a investit încredere, timp, atenţie şi cunostinţe.

    Deşi atunci au fost momente când mi se părea că bat pasul pe loc, când mă uit în urmă înţeleg că a fost o perioada esenţială de formare, în care am avut ocazia să învaţ foarte multe despre industria farmaceutică şi modul de lucru într-o companie multinaţională. Înţelegerea profundă a businessului dobandită atunci a fost unul dintre lucrurile care m-au ajutat mai târziu să devin un partner pentru colegii mei din celălalte departamente.

     

    În ce priveşte următorii 20 de ani, cum vă aşteptaţi să se schimbe lumea / domeniul în care activaţi / compania în care lucraţi acum?

    În ceea ce priveşte următorii ani, pe termen mediu, mă aştept să avem o şi mai mare diversitate în ceea ce priveşte forţa de muncă. Şi aici mă refer şi la o integrare a baby boomers şi prima decadă din generaţia X. Am privilegiul de a fi aproape de două extreme de vârsta ale celor care sunt activi în câmpul muncii, prin intermediul nepoţilor mei, care au 20 ani dar şi a colegilor, care au 50Ă ani.

    Sunt foarte plăcut surprinsă de spiritul antreprenorial, asertivitatea şi ambiţia celor mai tineri şi nu pot să nu remarc etica muncii pe care o au cei din generaţiile anilor ’60 – ’80 şi înţelepciunea pe care ţi-o dă doar experienţa de viaţă. Observ şi o schimbare de paradigmă în ceea ce priveşte recrutarea: dacă la începuturile capitalismului in România erau căutaţi tinerii de 20 ani, acum companiile aleg diversitatea şi au inţeles beneficiile imense cu care vine o forţă de muncă multi-generaţională. Aceasta combină perspective şi abilităţi diverse, facilitează transferul de cunoştinţe şi stimulează creativitatea. 

    Referitor la schimbările pe termen lung, mă uit cu interes şi curiozitate la influenţa pe care o are AI asupra joburilor curente. Nu atât de mult la LLM (large learning models), deşi sunt mai populare în domeniul în care lucrez, datorită ChatGPT, ci la folosirea AI în domeniul vizual (ex Midjourney), pentru că efectele folosirii ei au fost instantanee şi dramatice.

    În industria farmaceutică, AI va avea o contribuţie imensă în cercetare, descoperirea de noi molecule, studii clinice, producţie etc. Cred totuşi că mai avem un drum lung până la înlocuirea omului de către maşina (inteligentă), chiar şi doar din perspectiva faptului că AI lucrează cu un volum de date imens, însă influenţat şi deci părtinitor patternurilor de sortare, de recunoaştere, de credinţe şi de limbaj ale celor care îl crează şi „antrenează”.    

     

    Ana Moldovanu, culture & people regional head, Stada România

    Cifră de afaceri (2022): 206,8 mil. lei

    Profit net (2022): 9,6 mil. lei

    Număr de angajaţi: 203

    BUSINESS Magazin a lansat de curând anuarul 100 Cele mai puternice femei din business, ediţia 2024. Ne-am propus ca în cadrul ediţiei de anul acesta a catalogului să descoperim împreună cu reprezentantele mediului de afaceri cum au fost cei 20 de ani pe care i-am trăit şi la ce ne aşteptăm pentru următoarele două decenii. Ana Moldoveanu, culture & people regional head în cadrul STADA, este una dintre doamnele prezentate în ediţia din acest an a acestui proiect.

  • Citatul săptămânii: Nicuşor Dan

    „Sunt câteva mecanisme care de ani de zile au blocat dezvoltarea Bucureştiului şi care ţin de relaţia între Bucureşti şi autorităţi centrale şi vor urma următoarele lucruri: cu aprobarea Consiliului General voi declanşa un referendum local pentru cum se vor împărţi banii între Primăria Capitalei şi primăriile de sector“,

    a declarat Nicuşor Dan, în primul discurs după câştigarea noului mandat la Primăria Capitalei