BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Competiţia „made in Romania”. Câţi bani fac retailerii din brandurile private label şi unde le produc

    Privite iniţial cu reticenţă, sunt astăzi din ce în ce mai căutate, mai variate şi asigură procentaje importante din vânzările lanţurilor internaţionale de retail prezente în România. Este vorba de mărcile private, un competitor puternic al brandurilor de top şi un pariu sigur al multor jucători de profil.

    Segmentul produselor de marcă proprie este într-o continuă dezvoltare, nu doar prin creşterea numărului de SKU-uri (Stock Keeping Unit – n. red.), ci şi prin creşterea accelerată a vânzărilor din totalul pieţei. Clienţii sunt dornici să experimenteze, să descopere la raft articole din categorii noi, iar produsele marcă proprie au un raport excelent calitate – preţ”, spune Valer Hancaş, director de comunicare şi corporate affairs în cadrul Kaufland România. Opinia este împărtăşită şi de alte companii din piaţa locală de retail. Reprezentanţii Selgros Cash&Carry, de pildă, spun că în România se observă o tendinţă clară de creştere a notorietăţii mărcilor private, pe toate segmentele de preţ, inclusiv pe nişa produselor bio. „Nu credem că vom ajunge foarte curând la nivelul de vânzări şi de sofisticare al pieţelor occidentale, însă este foarte important că românii capătă tot mai multă încredere în aceste mărci proprii – datorită tuturor ofertelor şi gamelor de produse existente – ceea ce va duce cu siguranţă la apariţia de categorii noi şi la multe noutăţi pe această nişă de piaţă.”

    O categorie care câştigă teren

    Interesul tot mai mare al românilor pentru produsele private label se reflectă şi în numărul de mărci private aduse sau dezvoltate de retaileri în plan local. Pentru unii, cum este cazul discounterului Lidl, parte a grupului Schwarz, mărcile private reprezintă chiar un procent majoritar din portofoliu. „Lidl operează după acelaşi model de business în toate ţările în care este prezent, iar acesta constă în faptul că dezvoltăm şi comercializăm împreună cu partenerii noştri, în cadrul reţelei, produse marcă proprie. Funcţionăm astfel de peste 40 de ani, la nivel global, inclusiv pe piaţa locală, unde ne distingem faţă de alţi retaileri prin modelul nostru de business, pentru că peste 80% dintre cele aproximativ 1.800 de produse comercializate în cele peste 275 de magazine din întreaga ţară sunt marcă proprie”, spun reprezentanţii Lidl România, business cu venituri de 9,5 miliarde de lei în 2019, potrivit calculelor ZF făcute pe baza datelor communicate de companie. Lidl a dezvoltat mărci proprii pentru aproape fiecare categorie de produs pe care o comercializează, iar multe dintre acestea au devenit branduri în sine, precum Cămara Noastră, care include, printre altele, produse de carmangerie, lactate şi patiserie, Pilos (lactate), W5 (produse de curăţenie), Cien (produse de îngrijire personală), sau Lupilu, cu produse destinate bebeluşilor şi copiilor mici. „Dincolo de articolele din sortimentul de bază, avem şi produse in & out, care pot fi găsite în magazinele noastre în timpul săptămânilor tematice sau de sărbători”, adaugă reprezentanţii Lidl.

    Tot parte a grupului Schwarz, retailerul german Kaufland, lider de piaţă în industrie, cu o cifră de afaceri de 11,8 miliarde de lei în 2019, deţine, la nivel internaţional, peste 50 de branduri marcă proprie înregistrate, pe segmentele de food şi non-food, cu un portofoliu de produse de câteva mii de articole, atât cu specific global, cât şi local, în cele cele şapte ţări în care compania este prezentă. În România se regăsesc peste 35 dintre acestea, atât în categoriile food, cum ar fi carne ambalată, legume şi fucte mezeluri, produse de panificaţie, produse lactate, băuturi, dulciuri sau conserve, în total circa 2.000 de produse, cât şi non-food: electrocasnice, produse de papetărie, produse de curăţare şi menaj, textile pentru adulţi şi copii sau articole de sezon, produsele marcă proprie reprezentând o pondere importantă în vânzările totale ale companiei, de până la 20%. Printre acestea se numără brandul K-Classic, care se regăseşte în aproape toate categoriile de produse, Bevola – pe segmentul cosmetice sau Purland, pe categoria carne. „Mărcile noastre proprii sunt prezente în aproape toate categoriile de produse, de la piese de mobilier, articole vestimentare, produse de îngrijire şi, desigur, alimente. Am dezvoltat mărci proprii şi la nivelul segmentului de produse cu valoare adăugată sub brandul K-Favourites, lansat relativ recent, ori în zona de produse sustenabile nealimentare – cum ar fi echipamentul sportiv făcut din PET-uri reciclate sau hainele din bumbac organic certificat GOTS. Din punct de vedere al cantităţilor vândute, în top sunt articolele din categoriile alimente de bază, băuturi şi lactate”, spune Valer Hancaş.

    Potrivit lui, sortimentul de marcă proprie, aflat într-o dinamică permanentă, este dezvoltat în funcţie de preferinţele consumatorilor, de cele mai noi trenduri din piaţă, precum şi de performanţa articolelor deja listate. Hancaş spune că, prin portofoliul de produse marcă proprie al companiei, Kaufland se adresează întregului spectru al populaţiei, cu toate grupele de vârstă şi stiluri de viaţă – de la cei ce au timp şi le face plăcere să gătească acasă, până la cei care sunt pe fugă sau preferă preparate gata făcute. „Scopul mărcilor proprii este să asigurăm varietate şi să acoperim nevoile tuturor stilurilor de viaţă. De asemenea, răspundem şi celor care au nevoie de un regim de alimentaţie special, fie că ţin post, sunt vegani, vegetarieni sau au anumite intoleranţe sau alergii alimentare. În zona de non-food, avem mărci pentru cei pasionaţi de sport, haine pentru adulţi, dar şi produse pentru părinţi – haine pentru copii de toate vârstele, produse de igienă şi îngrijire. Avem, de asemenea, mărci şi pentru electrocasnice sau grătar – astfel că acoperim nevoile întregii case.”

    Un alt lanţ de hipermarketuri care se axează pe acest segment, prezent în top 10 retaileri pe poziţia a şasea, cu o venituri de 5,7 miliarde de lei în 2019, potrivit estimărilor ZF, este retailerul francez Auchan. Potrivit reprezentanţilor companiei, produsele private label reprezintă aproximativ 10% din cifra de afaceri a businessului local, cea mai mare parte fiind generată de produsele marcă proprie realizate în România. Astfel, din cele câteva mii de articole marcă proprie din portofoliul internaţional, circa 600 sunt prezente şi în portofoliul local, alături de alte câteva sute de produse fabricate în România (neincluzând aici mărcile de destinaţie). „Prin cele trei branduri proprii din portofoliu, astăzi răspundem tuturor bugetelor”, spun reprezentanţii companiei. În topul vânzărilor pe acest segment se numără produsele din gama de cafea, dulciuri, conserve şi alimente de bază.

    Pe segmentul cash&carry, dominat, în plan local, de companiile Metro şi Selgros, cu venituri de 5,75 miliarde de lei, respectiv 3,83 miliarde de lei, lucrurile stau puţin diferit, dar nu neapărat în ceea ce priveşte cererea, ci tipurile de clienţi care optează pentru produse private label. În cazul brandului Metro Cash&Carry, din cele opt mărci proprii prezente la nivel internaţional, şapte se regăsesc şi pe piaţa locală: ARO – prin care compania comercializează produse pentru gătit şi curăţenie; H-Line – produse pentru sectorul hotelier şi cel gastronomic; Rioba – gama pentru baruri, cafenele şi hoteluri; Metro Chef – produse premium destinate industriei gastronomice; Fine Life – gamă alternativă pentru alte branduri consacrate de pe piaţa locală; HoReCa Select – produse alimentare şi non-alimentare destinate bucătăriilor şi bucătarilor profesionişti şi Sigma – produse de birotică.

    „Interesul consumatorilor pentru produsele marcă proprie este în continuă creştere. Într-adevăr, a fost necesar un timp de testare a produselor noastre, pentru ca oamenii să înţeleagă că raportul calitate – preţ este, de multe ori, preferabil brandurilor consacrate. Dacă la început, deschiderea către produse la prim preţ a fost mai mare, odată cu apariţia pe piaţă a mai multor mărci proprii din segmentul mainstream sau chiar profesional, clienţii migrează către produse mai calitative”, spune Ioana Dănăilă, şef departament Mărci Proprii Metro România. Mărcile private ale companiei însumează un portofoliu de 1.800 de produse alimentare şi 1.400 de articole nonalimentare. „Atât în sectorul alimentar, cât şi în cel nonalimentar, preţurile acoperă toată gama – de la prim preţ (cele mai mici), până la preţuri care corespund unor produse profesionale”, notează Dănăilă. Potrivit ei, clienţii care apelează cu preponderenţă la mărcile proprii Metro sunt: clienţii revânzători, care au o afacerere independentă şi deţin de obicei un magazin alimentar, cu vârste de 35-55 ani, ponderea mediului de provenienţă urban versus rural fiind de 50%-50%, şi clienţii din HoReCa – proprietari de pizzerii/fast-food/mici restaurante, cu vârste cuprinse între 24 şi 45 de ani, 70% provenind din mediul urban şi 30% din mediul rural. În categoria clienţilor revânzători cel mai bine se vând articolele la prim-preţ, în timp ce în cazul clienţilor HoReCa cele mai căutate sunt articolele profesionale. „În ceea ce priveşte produsele, în topul vânzărilor se află gama de lactate şi produsele de strictă necesitate (ulei, zahăr, făină, ouă).”

    Competitorul direct al Metro – grupul Transgourmet Holding, din care face parte compania Selgros Cash&Carry, deţine, la nivel internaţional, cinci mărci private, prezente pe toate palierele de preţ, pe piaţa locală fiind prezent cu trei dintre acestea: Topseller, Transgourmet Economy şi Transgourmet Quality. În prezent, cele trei mărci proprii prezente în plan local înglobează peste 200 de produse. „Prin prisma profilului nostru de cash&carry, cele mai vândute produse sunt cele din gama alimentelor de bază şi a celor proaspete, însă, în ultima perioadă, am observat creşteri importante şi pe alte categorii, cum ar fi peşte/fructe de mare, produse non-alimentare, dulciuri şi, mai nou, dezinfectanţi”, spun reprezentanţii companiei. „Deoarece portofoliul de produse marcă proprie este încă în curs de dezvoltare”,​ reprezentanţii Selgros România estimau la finele anului trecut că vor încheia 2020 cu o cifră de afaceri de 10 milioane de euro pe acest segment.. „Clienţii Selgros sunt foarte variaţi. Din magazinele noastre îşi fac cumpărăturile atât clienţii revânzători şi gastronomi, cât şi consumatorii finali. Pentru produsele care se adresează revânzătorilor, preţul este principalul criteriu de cumpărare, în timp ce produsele dedicate gastronomilor sunt preferate de toate tipurile de profesionişti pentru raportul calitate/preţ”, explică reprezentanţii companiei.

     

    Obiceiuri sănătoase la preţuri accesibile

    Printre sortimentele tot mai variate şi gamele premium marcă proprie şi-au făcut loc şi produsele bio, incluse în portofoliile mărcilor private ale retailerilor pe fondul unei cereri tot mai accentuate a consumatorilor pentru acest tip de articole. „O tendinţă pe care am observat-o în preferinţele consumatorilor şi pe care am putut să o exploatăm şi mai mult în portofoliul nostru de produse marcă proprie este interesul din ce în ce mai mare asupra produselor sănătoase, atenţia la certificările de calitate şi la provenienţa produselor. Am fost primul retailer care a adus pe rafturi un întreg sortiment de produse bio, tocmai pentru că am înţeles orientarea consumatorilor către acest segment. În continuare, vedem că tot mai mulţi consumatori sunt interesaţi de o alimentaţie echilibrată, aşa că investim în permanenţă în această gamă şi ne concentrăm pe creşterea numărului de articole la raft. În prezent, în sortimentul nostru, avem peste 170 de produse bio, dintre care peste 80 de produse se află permanent în stocul nostru. Avem de mai multe ori pe an şi Săptămâna Bio, cu o gamă extinsă de produse bio in & out. Mai mult decât atât, pe lângă produse alimentare, anul trecut am inclus în gama noastră şi produse de îngrijire personală bio”, spun reprezentanţii Lidl România.

    „Ca urmare a faptului că tot mai mulţi clienţi au început să se orienteze spre un stil de viaţă sănătos, fiind totodată atenţi la preţul de cumpărare, am dezvoltat portofoliul de mărci proprii din această zonă, în gamele cu valoare adaugată şi bio. Marca proprie este o alternativă bună pentru cei care vor să acceseze produse dintr-un segment calitativ superior, la preţuri avantajoase. Am crescut mult în ultimul timp pe zona bio şi am dezvoltat segmentul non-food pe marcă proprie. Oferim în prezent o varietate de produse ecologice din toate categoriile: produse lactate, băuturi, cafea şi ceai, chiar şi conserve şi produse congelate, articole vestimentare din bumbac organic”, notează, la rândul său, Valer Hancaş (Kaufland). De altfel, adaugă el, „în ceea ce priveşte evoluţia pieţei de retail, România începe să adopte cele mai noi tendinţe în materie de food: produse naturale, sustenabile, consum bazat pe proteine, produse locale, reducerea cantităţii de sare, zahăr şi grăsimi precum şi o atenţie deosebită în ceea ce priveşte utilizarea resurselor”.

    În cazul Metro, gama bio este reprezentată, în portofoliul companiei, de mărcile Metro Chef şi Horeca Select, destinate clienţilor din industria HoReCa. „Amintim aici şi de microsera inteligentă pe care am adus-o, în colaborare cu Microgreens România, la Metro Cash&Carry Băneasa”, spune Ioana Dănăilă.

    Made in România

    De câştigat din evoluţia mărcilor private nu au doar companiile care le comercializează, ci şi producătorii locali, la care retailerii apelează pentru procente importante din portofoliul private label. Auchan, de pildă, colaborează cu peste 50 de producători locali în crearea mărcilor proprii, iar în cazul Metro, aproximativ 60% din segmentul produselor alimentare din portofoliul de mărci proprii al companiei este dezvoltat cu producători români. Jucătorul, prezent şi pe piaţa de retail de proximitate, prin franciza LaDoiPaşi, a lansat, în luna august, în cadrul acesteia, o gamă de produse locale, „pe care urmează să o extindem până la finalul anului cu încă 20 de SKU-uri (stock keeping units) noi”, după cum au declarat anul trecut reprezentanţii companiei. „Răspundem, astfel, interesului  tot mai mare al clienţilor pentru produsele locale şi oferim ocazia antreprenorilor să aducă la raft noi opţiuni, game exclusive, made în Romania, la cel mai bun raport preţ-calitate.”

    Valer Hancaş, de la Kaufland, spune că „pentru clienţii din România colaborăm cu producători locali pentru produse cu specific local, cu reţete locale sau cu ingrediente din România sub brandul Vreau din România dar nu numai. Dezvoltăm continuu programe şi colaborări pe plan local, iar beneficiile sunt de ambele părţi – atât pentru producătorii români, care au astfel asigurată o piaţă de desfacere, cât şi pentru clienţi şi consumatori, care au la dispoziţie produse proaspete şi autentice, de origine controlată”. Lidl a dezvoltat pentru prima data o categorie de produse româneşti în urmă cu 5 ani, ca o promoţie in&out în timpul primei Săptămâni Româneşti, „însă cu timpul, interesul pentru această gamă a crescut, aşa că din acest motiv am inclus în oferta noastră un număr din ce în ce mai mare de astfel de produse”, spun reprezentanţii companiei. În prezent, businessul colaborează cu 400 de furnizori locali pentru mărcile proprii şi cele comerciale, iar planurile de viitor vizează creşterea acestui număr. „În urma acestor parteneriate, am reuşit să creştem şi portofoliul de produse româneşti, astfel că în anul fiscal 2019 am avut peste 2.400 de articole, cu 10% mai mult decât în anul financiar trecut (per total), trend ascendent care se menţine şi în 2020. Dintre mărcile proprii, brandul Cămara Noastră, marca proprie Lidl de produse alimentare româneşti dezvoltate 100% cu furnizori locali, număra, la începutul anului fiscal 2019, în jur de 200 de produse”, spun reprezentanţii Lidl România.

    Pentru marca Topseller a Selgros, 90% dintre furnizori sunt locali, în timp ce pentru mărcile Transgourmet Economy şi Transgourmet Quality, mărci dezvoltate şi achiziţionate la nivel de grup, majoritatea sunt furnizori externi. „Avem însă planuri ca o parte dintre furnizorii noştri locali să devină furnizori şi pentru aceste două mărci proprii, ceea va reprezenta un atú pentru furnizorii din România, care ar urma să aibă un acces mai facil pe piaţa europeană”, spun reprezentanţii Selgros Cash&Carry România.

    Şi pe segmentul ambalaje retailerii îşi îndreaptă atenţia către producătorii locali. Producătorul de etichete Rottaprint, companie cu 800 de clienţi în portofoliul local, asigură fabricarea etichetelor pentru peste 20 de branduri de mărci private din retailul alimentar. Potrivit lui Cristi Nechita-Rotta, director general al companiei, „printre tipurile de produse din gama private label pentru care fabricăm etichete se numără: preparate din carne (mezeluri şi semipreparate), carne crudă, lactate (iaurt, unt, lapte, brânză), serveţele umede şi apă”.

    Cu un pas în urma Vestului

    „Piaţa locală este încă mai puţin dezvoltată faţă de cea din vestul Europei. În acest moment putem observa un număr mai ridicat de produse marcă proprie în reţelele din vest, însă tendinţa de creştere se remarcă şi în ţara noastră”, spun reprezentanţii Auchan România. Opinia că România este în urma vestului la această categorie este unanim împărtăşită, iar estimările sunt asemănătoare de la un retailer la altul. Astfel, potrivit lui Valer Hancaş (Kaufland), segmentul local de marcă proprie se află la nivelul ţărilor din Europa Centrală şi de Est (până în 20%), dar în urma ţărilor din Europa de Vest (circa 30% – 50% în Elveţia). Reprezentanţii Selgros România estimează că piaţa mărcilor private reprezintă în România doar 12,5% din totalul vânzărilor, în timp ce în Europa de Vest se ridică la 30%, iar în Europa de Est la 17%. Ei remarcă, de asemenea, că pe segmentul mărcilor private – aflat în continuă dezvoltare în România – există o reală oportunitate de dublare a volumului de vânzări. „Un factor important care poate contribui la această evoluţie este dezvoltarea comerţului modern, deoarece acesta reprezintă canalul prin care mărcile proprii sunt comercializate.” Porivit Ioanei Dănăilă (Metro), faptul că în sud-estul Europei consumul de produse marcă proprie este mai mic faţă de pieţele din vest se reflectă şi în comportamentul producătorilor: „pe piaţa locală, ca şi în ţările vecine, nu există producători specializaţi de marcă proprie”. Deocamdată, adaugă ea, nivelul de consum al produselor marcă proprie în România este încă sub media Europei. „Însă, dacă ne uităm la tendinţele actuale şi la dinamica puterii de cumpărare, estimarea este că în următorii ani popularitatea produselor vândute sub marca proprie pe piaţa locală va ajunge la acelaşi nivel cu cea din sud-estul Europei.”

     

    Produse marcă proprie lansate în pandemie

    Una dintre cerinţele impuse de pandemie a fost îmbogăţirea, în lanţurile de retail, a gamelor de produse cu specific santitar destinate limitării răspândirii coronavirusului. Metro se numără printre retailerii care au dezvoltat produse marcă proprie pentru igienizare, compania lansând articole destinate atât clienţilor revânzători, cât şi celor din segmentul HoReCa. „De la impunerea restricţiilor, în primăvară, segmentul produselor de igienizare şi curăţenie este în creştere şi estimăm că trendul se va menţine aşa şi în perioada următoare”, spune Dănăilă. Pentru a veni în întâmpinarea cererii crescute de produse de igienă, Selgros a lansat, de asemenea, anul trecut, sub marcă proprie, un gel igienizant pentru mâini în variante de 500 ml şi 1 litru, următorul pas fiind lansarea produsului în ambalaj de 5 litri, pentru nevoile clienţilor profesionişti.  Potrivit lui Cristi Nechita-Rotta, anul trecut Rottaprint a primit, atât pentru partenerii din plan local, cât şi pentru cei din străinătate, solicitări de producţie a etichetelor pentru produse cu specific sanitar, nou-lansate pe fondul pandemiei de COVID-19. La Kaufland, Valer Hancaş spune că „momentan investigăm această variantă de dezvoltare la nivelul pieţei. O provocare majoră o reprezintă durata proceselor de auditare şi autorizare, precum şi presiunea timpilor de reacţie în această perioadă sensibilă.”

  • Platforma care te ajută să scapi de bătaia de cap venită odată cu înscrierea la facultate

    Pentru mulţi absolvenţi de liceu, alegerea unei facultăţi, dar mai ales procesul de aplicare este destul de anevoios, mai ales dacă aceştia vor să studieze în străinătate. Un start-up local s-a gândit însă să rezolve această problemă cu ajutorul tehnologiei. Echipa UniApply pune pariu pe o platformă online care facilitează înscrierea viitorilor studenţi la facultăţi din străinătate, indiferent de unde provin.

    Vrem să liberalizăm educaţia şi să ajutăm cât mai mulţi studenţi să ajungă la universitatea potrivită şi universităţile să găsească studenţii care se pliază pe valorile lor. Colaborăm cu universităţi din mai multe ţări, oferind astfel studenţilor şi viitorilor studenţi o gamă largă de universităţi la care pot aplica în cadrul platformei. Prin tehnologiile pe care le folosim, algoritmii de matchmaking pe care platforma îi propune, încercăm să ajutăm studentul în acest proces de alegere”, a spus în cadrul ZF IT Generation Andrei Nicolae, fondator al UniApply. Lui i-a venit ideea creării unei astfel de platforme în urmă cu trei ani, când era student în Germania.

    „Fiind student în an terminal, eu şi prietenii mei ne gândeam care sunt oportunităţile de aplicare la un master. Când am demarat acest proces am observat că este foarte greu, voiam să aplicăm la master la diferite univeristăţi din diferite ţări şi trebuia să completăm multe formulare. Apoi am vrut să vedem ce se întâmplă în România. Atunci erau puţine universităţi care avea ofereau şi posibilitatea de a te înscrie pe site-ul lor.”

    Start-up-ul UniApply a dezvoltat o soluţie prin care a digitalizat procesul de recrutare şi alegere a facultăţii online, nefiind necesară interacţiunea fizică. Practic, prin intermediul platformei, studentul poate să completeze formularul de aplicare la facultate, să o trimită, să facă plăţile aferente procesului de înscriere şi înregistrare.

    UniApply

    Proiect: UniApply

    Ce face? Platformă ce facilitează procesul de selecţie a unei facultăţi şi aplicarea propriu-zisă

    Investiţie iniţială: 100.000 euro

    Finanţare atrasă: 150.000 euro

    Ţintă venituri 2021: 2,4 mil. euro

    Invitat: Andrei Nicolae, UniApply

    „Avem oameni şi parteneri care să ajute viitorii studenţi în procesul de aplicare. Luăm în calcul toate criteriile, precum domeniul, posibilităţile financiare, oportunităţile de bursă, viaţa culturală din oraş sau ţară, limba de predare. În continuare, vrem să facem acest proces unul cât mai simplu pentru aplicanţi. Sperăm ca în următoarea perioadă să avem şi un soft ce va permite ca odată ce documentele studentului sunt încărcate, aplicaţia lui să fie automat completată”, a explicat Andrei Nicolae.
     

    Echipa UniApply a încercat să înţeleagă nevoile studenţilor şi odată le-a înţeles a prioritizat paşii ce pot fi uşor automatizaţi pentru a se ocupa apoi şi de latura personală a fiecărui student.

    „Ghidarea studentului este cea mai importantă pentru că una dintre cele mai importante probleme la nivel mondial este rata de dropout (renunţare). Mulţi studenţi ajung la universitate, dar nu reuşesc să şi termine din diverse motive – nu a ales domeniul bine, nu se pliază pe stilul de predare sau cu oportunităţile de dezvoltare pe care universitatea le poate oferi. Pentru a rezolva cât mai rapid această problemă am colaborat şi colaborăm cu experţi în domeniu, oameni care au trimis în timp mii de studenţi la universităţile potrivite şi împreună cu ei am structurat informaţiile din platformă într-un mod diferit, iar în momentul în care un student îşi completează profilul încercăm să venim cu recomandări care să îl ajute să descoperere locul în care i-ar fi cel mai bine. Dacă are nevoie de mai multe detalii noi avem posibilitatea de a face un link între student şi consultant, iar aceştia îl preiau din platformă direct, comunică cu el şi îl ghidează.”

    În prezent, platforma UniApply înregistrează un număr de aproximativ 13.000 de aplicanţi români care au devenit studenţi în cadrul celor 200 de universităţi care se regăsesc pe UniApply şi 1.300 de aplicanţi internaţionali care s-au înscris în cadrul facultăţilor din România. La nivel local, platforma colaborează cu circa 20 de facultăţi.

    „Mai colaborăm şi cu peste 120 de agenţii şi consultanţi din ţări ca India, Nigeria, Pakistan, România, Rusia, Ucraina şi Ungaria, astfel ca, orice student care intră pe platformă poate să găsească ajutor şi îndrumare.“

    De asemenea, în prezent, platforma percepe un comision între 15% şi 25% de la facultăţile la care se înscriu studenţii. Spre exemplu, dacă un student se înscrie la o facultate din Olanda, care percepe o taxă de 2.000 de euro, facultatea plăteşte platformei o sumă cuprinsă între 300 şi 500 de euro, a explicat reprezentantul UniApply.

    „Sunt două tipuri de taxe: cele de şcolarizare pentru studenţii care fac parte din ţări membre ale UE, spre exemplu în Olanda această taxă este de 2.000 de euro, şi pentru studenţii non-UE care plătesc o taxă de 10.000 de euro pentru acelaşi curs. Pentru studenţii non-UE putem obţine un comision de aproximativ 3.000 de lire pentru persoanele care merg în Anglia, iar pentru cei care merg în Olanda, comisionul este de undeva la 2.000 de euro.“

    Andrei Nicolae a menţionat că ţările în care se observă un interes crescut cu privire la utilizarea platformei în vederea aplicării la o facultate sunt Pakistan şi ţările africane, unde sunt multe persoane interesante să studieze în România.

    El spune că universităţile cu care a interacţionat cel mai uşor sunt cele din vestul Europei, din ţări precum Olanda, Germania şi Marea Britanie, care au o deschidere mai mare faţă de platforma UniApply.

    „Ele sunt şi obişnuite să lucreze în mediul online. România se află în proces de dezvoltare, astfel sunt universităţi care sunt reticente la o astfel de schimbare, dar sunt şi facultăţi care şi-au arătat interesul.“

    În ceea ce priveşte piaţa locală, Andrei Nicolae consideră că România are nevoie de studenţii internaţionali pentru a se dezvolta în mediul online.

    „Avem potenţial să atragem mulţi studenţi internaţionali. Raportul calitate – preţ este bun în România pentru studenţii internaţionali. Astfel că, facultăţile au nevoie doar de cineva sau ceva care să ajute să recruteze studenţi.“

    Start-up-ul a pornit la drum iniţial cu platforma vreauînromânia.ro, iar ulterior a schimbat modelul de business spre conceptul actual al platformei UniApply. Investiţia iniţială cu care echipa UniApply a pornit la drum s-a ridicat la circa 100.000 euro, bani proveniţi din fonduri proprii. Recent însă, start-up-ul a reuşit să atragă o primă rundă de finanţare care se ridică la circa 150.000 de euro. Runda a fost condusă de fondul de investiţii Early Game Ventures (EGV), la care a participat şi Andrei Pitiş, prin Simple Capital, dar şi alţi investitori de tip angel.

    ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF împreuna cu Banca Transilvania, casa de avocatura Stratulat & Albulescu şi Telekom, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. În cadrul emisiunii sunt invitaţi şi antreprenori sau investitori care îşi povestesc experienţa în business şi dau sfaturi start-up-urilor.
    Dacă aveţi un proiect de start-up tech scrieţi-ne pe adresa de mail zfitgeneration@zf.ro.

    1. Salarium

    Proiect: Salarium

    Ce face? Platformă software care le oferă angajaţilor posibilitatea de a primi un avans din salariu prin intermediul unei aplicaţii mobile

    Investiţia iniţială:
    1 mil. lei

    Ţintă 2021: acordarea de avansuri salariale în valoare de
    400.000 euro

    Invitat: Alina Ştefan, CEO al Salarium

    2. AdMoER

    Proiect: AdMoER

    Ce face? Aplicaţie care monitorizează riscul de infecţie cu COVID-19 cu ajutorul AI,

    Necesar de finanţare: 9-10 mil. dolari

    Invitat: Dragoş Stănescu, cofondator şi CEO AdMoER

    3. YAROOMS

    Proiect: YAROOMS

    Ce face? Platformă software de management al spaţiilor de lucru

    Necesar de finanţare: 1 mil. euro

    Venituri 2020: 600.000 euro

    Ţintă venituri 2021: 1,2 mil. euro

    Invitat: Dragoş Badea, CEO şi cofondator YAROOMS

    4. Sitter.ro

    Proiect: Sitter.ro

    Ce face? Platformă online care ajută părinţii să găsească şi să închirieze bone

    Investiţie iniţială: 34.000 euro

    Necesar de finanţare:
    50.000 euro

    Ţintă venituri 2021: 100.000 euro

    Invitaţi: Laura Bulai şi Ovidiu Stegari, cofondatori Sitter.ro

    5. Extasy

    Proiect: Extasy

    Ce face? Aplicaţie mobilă pentru experienţe

    Investiţie iniţială: 500.000 euro

    Finanţare atrasă: 350.000 euro

    Evaluare proiect înainte de investiţie: 3,5 mil. euro

    Invitat: Bogdan Buta, fondatorul Extasy

    6. ARThings

    Proiect: ARThings

    Ce face? Jocuri mobile bazate pe diferite obiecte şi pe tehnologia de realitate augmentată

    Invitat: Monica Mateescu, fondatoare a ARThings

    Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19,00 sau accesează platforma www.zf.ro/zf-it-generation

    Dacă aveţi un proiect de start-up tech scrieţi-ne pe adresa de mail zfitgeneration@zf.ro.

  • O scurtă istorie a Brexitului, de 2.000 de ani

    Actualul Brexit a şocat Europa. A pornit de la un pariu nesăbuit şi era să sfârşească în dezastru. Însă ce vedem acum este istoria repetându-se. Brexituri au mai fost şi probabil că vor mai fi. Ce urmează este o istorie redată de BBC a eternului du-te-vino al britanicilor cu Europa.

    55 î.Hr.- 409 d.HR
    Transfor    marea în  Europeni

    Oferta generalului roman Iulius Caesar ca Marea Britanie să adere la Europa ca parte a Republicii Romane este respinsă patriotic. Însă perfidele elite britanice au prins gustul stilului de viaţă internaţional al Romei şi, în curând, vor merge acolo pentru a preda un procent mic din PIB-ul tribal ca ofrandă Capitolului. Până în anul 43, elita populaţiei insulelor britanice înţelege vehiculele financiare moderne cunoscute sub numele de monede şi triburile lor ajung să fie considerate ca meritând să fie anexate de superstatul european al împăratului Claudius. Boudica, regina războinică a celţilor (deşi probabil că ea este un personaj fictiv) încearcă să preia controlul, dar carul ei îşi pierde roţile, iar în următorii 350 de ani britanicii sunt conduşi de o elită continentală foarte nervoasă şi iubitoare de togă şi de colaboratorii lor.

     

    409-443
    Brexit # 1

    Legiunile ies din Britannia pentru a se lupta între ele acolo unde contează. Obosiţi de impozitare fără apărare, britanicii strigă libertate şi o apucă pe drumul lor. Însă nu sunt în măsură să obţină acorduri comerciale bilaterale acceptabile reciproce cu picţii şi scoţii, care insistă asupra dreptului lor de a ataca de pe plute. Aşadar, britanicii îi roagă pe romani să-i lase să li se alăture din nou. Romanii sunt însă prea ocupaţi în încercarea de a-i forţa pe nou-veniţii unguri să respecte normele de comportament europene, aşa că britanicii disperaţi apelează la triburi germane obscure cunoscute sub numele de englezi, care au consemnat abordarea astfel: Anul Domnului 443. „Anul acesta britanicii au trimis cuvânt la Roma şi au cerut ajutor contra picţilor, dar nu au primit nimic pentru că romanii luptau cu Attila, regele hunilor, apoi au trimis cuvânt anglilor şi au cerut la fel de la nobilii anglilor” – Cronica Anglo-Saxonă.

    Englezii sunt de acord să lupte în schimbul drepturilor de şedere în sud-est. Dar nu durează mult şi apelează la supuşii lor, îi iau cu asalt pe britanici şi îşi impun propria cultură

     

    793-1042
    AELS-ul (Asociaţia Europeană a      Liberului Schimb) de tip scandinav

    Până în 790, noua Anglie ajunge să fie strâns aliniată cu Europa lui Carol cel Mare. Apoi, scandinavii iubitori de libertate iau cu asalt nordul şi estul şi, în cele din urmă, îi permit lui Cnut să facă Anglia parte a imperiului său danez. Trei regi danezi sunt urmaţi de Edward Mărturisitorul (pe jumătate normand) şi Harold Godwinson (un lider războinc din Wessex pe jumătate danez, urât de toată lumea de la nord de Tamisa). Este greu de înţeles ce înseamnă suveranitatea engleză.

    1066
    Reuniunea     cu Europa

    William Cuceritorul creează o nouă piaţă unică cu nordul Franţei. A fi englez înseamnă acum să îngrijeşti porci, oi şi vaci astfel încât elita vorbitoare de limbă franceză să poată sărbători cu carne de porc, carne de oaie şi carne de vită. În următorii 900 de ani, a fi englez monoglot nu mai era chiar “comme il faut”.

     

    1533
    Brexit # 2

    Henric al VIII-lea vrea foarte, foarte tare un divorţ; o viitoare elită vrea să perturbe biserica catolică. Aceasta foloseşte tehnologia de social-media germană de ultimă oră – tiparul – pentru a inventa ştiri false: dacă Anglia se rupe de biserica de la Roma, va exista un câştig financiar pentru toată lumea şi un impuls pentru spitale. “Atunci aceste mari cotizaţii trimise la Roma vor înceta … Atunci vom avea destul şi chiar mai mult decât ne va îndestula, adică cel mai bun spital care a fost întemeiat vreodată pentru noi.” – Rugă pentru cerşetori (1528/9)

     

    1689
    Înapoi     în Europa

    Brexit #2 aruncă insulele britanice în războaie feroce. În cele din urmă, englezii disperaţi îi invită pe olandezi să invadeze şi să rezolve lucrurile. Aşadar, Anglia primeşte un rege olandez care abia poate vorbi engleza, apoi încetează să mai existe în 1707 când ceva nou numit Marea Britanie primeşte un rege german care abia poate vorbi engleză. Dar este în regulă, deoarece ambii regi, la fel ca întreaga elită engleză, pot vorbi franceza.

     

    1815
    Brexit #3

    La Waterloo, noul Regat Unit trimite în luptă 28.000 de oameni, mai mult de jumătate dintre ei irlandezi sau scoţieni, şi îl învinge pe Napoleon datorită altor 90.000 de soldaţi europeni. Dar a fi european este o muncă grea, aşa că britanicii ies din nou. Strategia lor de ieşire este strălucitoare: oferă Renania, o regiune industrială bogată, Prusiei militariste – pecetluind astfel soarta danezilor, polonezilor, austriecilor, francezilor şi cam a tuturor pentru următorii 130 de ani.

     

    1880
    Brexit # 4

    Sub premierul conservator Benjamin Disraeli, Marea Britanie face jocul în Europa, devenind arbitrul continentului. Însă primul mare populist, liberalul William Ewart Gladstone, se retrage din intrigile inutile din Europa. De 20 de ani, toată lumea ştie că va veni o confruntare Franţa şi Rusia / Austria şi Germania, dar englezii insistă că nu au nici o miză în joc. Când este prea târziu pentru a putea fi oprit potopul, Marea Britanie sare în cele din urmă în ajutorul Franţei şi al dictaturii cumplite care este Rusia ţaristă.

     

    1914 – 1975
    Două războaie mondiale şi un act raţional

    După victoria obţinută cu costuri îngrozitoare, britanicii se prefac din nou că sunt non-europeni, până când trebuie să se alăture din nou Franţei şi dictaturii cumplite care este Rusia stalinistă pentru a face acelaşi lucru din nou 20 de ani mai târziu. Însă ei nu pot face diferenţa dintre „am rezistat curajos până când jucătorii mai mari au schimbat mersul jocului” (adevărat) şi „am câştigat al Doilea Război Mondial” (fals), chiar dacă americanii conduc acum în mod clar lumea, iar britanicii în mod clar nu mai au un imperiu. Înfruntând cu îndrăzneală această amăgire naţională, premierul conservator Edward Heath, susţinut de Margaret Thatcher, îi bate pe laburişti şi pe conservatorii tradiţionalişti powelliţi şi îi aduce din nou pe britanici în Europa. În 1975, o mare parte din britanici sunt de acord să rămână acolo.

     

    2021
    Britanicii     singuri cu ei înşişi

    Thatcher, Doamna de Fier, este alungată de propriul său partid pentru că s-a transformat într-un libertarian american. Armata ei de urmaşi, „ca o sectă marxistă dementă” (Douglas Hurd, conservator), declanşează războiul cultural împotriva Europei, deoarece ei urăsc concediul de maternitate. John Major, cu caracterul său ferm, îi alungă pe „nemernici” (cuvintele sale), însă David Cameron (foto), omul fără coloană vertebrală, îi lasă pe „demenţii crizaţi” (cuvintele sale) să aibă referendumul pentru Brexit – 2016. Sprijinit de baronii din presă fugiţi în străinătate pentru a nu plăti taxe, de proştii troţchişti şi de încrederea emoţionantă a proeuropenilor în sănătatea mintală colectivă, Partidul Naţional Englez condus de comedia populară personificată de Boris „Merrie Monarch” Johnson câştigă la limită, apoi susţine că această remiză 1-1 (1975 vs. 2016) reprezintă voinţa eternă a poporului englez, aşa că restul, proeuropenii, sunt trădători.

  • Poftiţi la aer curat! Cele mai noi trenduri din piaţa hotelieră şi a croazierelor

    Hotelurile şi vasele de croazieră nu se mai luptă în dotări de lux, ci mai nou lupta s-a mutat pe terenul aerului curat, acestea întrecându-se în a scoate în evidenţă că dispun de sisteme de filtrare a aerului cât mai performante care le asigură clienţilor o şedere sau călătorie fără virusuri, dat fiind contextul actual. Unele dintre hoteluri recurg chiar la purificatoare de aer independente care pot fi instalate în camere în locul unor sisteme centralizate, scrie New York Times, pentru a reduce la minimum posibilitatea transmiterii vreunui microb dintr-o cameră în alta.

  • Reinventaţi de pandemie. Cum a reuşit o româncă să îşi multe businessul pe Zoom şi ce soluţie le oferă online clienţilor pentru a-i scăpa de stresul zilnic

    Mpower Yoga, studio de yoga deschis de Emilia Oprea şi Alexandra Negulescu în luna septembrie a anului 2019, este unul dintre multele businessuri care au fost nevoite să îşi mute activitatea în mediul online. Cum a evoluat activitatea companiei?

    „În momentul în care am realizat ce impact o să aibă pandemia de COVID-19 asupra economiei, dar mai ales asupra comportamentului oamenilor, ne-am dat seama că pentru următorii 2-4 ani nu vom putea crea un business de succes care să aducă mai mulţi oameni în acelaşi spaţiu, închis. Din toamnă, ne-am transformat într-un business de yoga online. Am renunţat complet la spaţiul fizic în ideea de a reduce costul nostru cel mai mare, şi anume chiria”, a spus Emilia Oprea, cofondator Mpower Yoga Studio, business înfiinţat în septembrie 2019.

    Una dintre opţiunile antreprenorilor ale căror businessuri au fost lovite mai puternic de pandemie a fost tranziţia spre mediul online, ceea ce au ales să facă şi Emilia Oprea, antreprenor, şi Alexandra Negulescu, profesoară de yoga, cele două fondatoare ale studioului de yoga Mpower Yoga, din Bucureşti.

    „Transmitem live clasele zilnice prin YouTube, iar pe lângă asta, am început să creăm programe online de meditaţie şi yoga şi retreaturi de yoga. Continuăm cu aceleaşi principii, acelea de a oferi oamenilor o practică fizică ce aduce beneficii pe toate planurile, de a-i conecta la ei înşişi şi la comunitate şi de a acţiona într-un mod bun, chiar dacă pandemia a schimbat radical modalitatea prin care ne desfăşurăm activitatea. Tot contextul pandemic ne-a oferit o perspectivă cu mult mai multe oportunităţi decât ne imaginam”, a povestit Emilia Oprea.

    Ea a continuat spunând că în luna martie a anului în curs, când a fost anunţat primul lockdown (starea de urgenţă), activitatea Mpower Yoga se desfăşura la studioul fizic.  

    „Planul iniţial era să avem un număr constant de clienţi, chiar să ajungem aproape de capacitatea maximă de participanţi la fiecare clasă, şi astfel să extindem oferta de servicii.”

    Însă, deşi pandemia le-a dat planurile peste cap şi au fost nevoite să le refacă, mediul online a dat rezultate pozitive rapide, cursurile înregistrând încă din luna martie, în medie, aproximativ 25 de participanţi la fiecare curs.

    „La început, clasele online au avut un succes neaşteptat. Am avut şi până la 120 de participanţi la o clasă. Însă, pe parcursul anului, în special în perioada de vară, perioadă în care oamenii au fost mai mult plecaţi în vacanţă, numărul mediu de participanţi a scăzut destul de mult. În ultimele luni, am stabilizat un număr mediu de 20 participanţi într-o clasă.”

    În afară de faptul că mediul online le ajută să continue activitatea studioului şi să organizeze în continuare orele de yoga, acesta oferă businessului posibilitatea de extindere la nivel internaţional, mai ales că cele două antreprenoare susţin orele de yoga în limba engleză.

    „Acest lucru ne dă oportunitatea de a avea în comunitate şi participanţi de alte naţionalităţi, în jur de 20-30% din total. Aceştia sunt fie expaţi care locuiesc în România, fie oameni din ţări precum Italia, Austria, Polonia, Franţa, Marea Britanie, Germania, Moldova, chiar şi SUA.”

     Emilia Oprea spune că totuşi piaţa principală este România, în prezent, în special pentru clasele live. „Însă, prin programele online care pot fi accesate oricând, am extins marketingul în toate ţările din Europa şi SUA. Spre surprinderea noastră, la ultimul program de meditaţie am avut peste 150 de participanţi străini. Acest lucru ne dă foarte mare încredere în a continua cu programe noi pe care să le direcţionăm în special către restul ţărilor europene şi SUA.”

     În plus, anul 2020 a adus pentru compania Mpower Yoga noi colaborări, mai ales cu mediul corporate, segment pentru care cele două antreprenoare au început să creeze diverse programe pentru angajaţi.

     De asemenea, în retreaturile de yoga pe care le-au organizat la Mamaia şi în Transilvania, au avut participanţi din alte oraşe din România, care le cunoşteau din online. „Programul de meditaţie pe care l-am lansat de curând oferă oricui are nevoie instrumentele necesare pentru un management mai bun al stresului şi anxietăţii, o problemă pregnantă a zilelor noastre. Este un program accesibil oricui, nondogmatic şi are o abordare modernă a acestei practici.”

     Astfel, clienţii pe care i-a atras noul program contra stresului şi anxietăţii sunt oameni care deţin propria afacere sau lucrează în corporaţii şi care se află în condiţii de presiune şi stres, a adăugat Emilia Oprea. „De asemenea, am avut drept clienţi oameni care se aflau în autoizolare şi aveau nevoie de o activitate care să-i ajute să se relaxeze. Programul conţine un video despre cum să ne setăm într-o postură confortabilă, un set de nouă meditaţii audio, plus un workbook de utilizat ca şi jurnal pentru progresul practicii”, a explicat reprezentanta Mpower Yoga.

     De asemenea, jucătorii care arată un interes mai ridicat privind achiziţia de astfel de programe pentru angajaţi sunt cei care ofereau deja programe de wellbeing şi sustenabilitate corporate pentru salariaţi.

     „Suntem în discuţii, în prezent, cu companii din domeniile IT, telefonie şi retail.”

     În acest context, cele două antreprenoare estimează o creştere de aproximativ 30% a cifrei de afaceri pentru anul în curs, iar pentru anul 2021, obiectivul este să ajungă la o cifră de afaceri de 100.000 euro.

     „Observăm un răspuns promiţător de la clienţi în legătură cu programele online. După cum evoluează lucrurile, prevedem o creştere de peste 30% a cifrei de afaceri pentru anul acesta. Activitatea noastră online este principala concentrare de dezvoltare, atât în perioada COVID-19, cât şi pe termen lung. Ne vom adresa din ce în ce mai mult comunităţii europene în următorii trei –  cinci ani şi ne dorim ca în timp să ajungem pe piaţa din Statele Unite ale Americii. De asemenea, avem în plan ca în momentul în care se vor ridica restricţiile de călătorie, vom organiza evenimente şi retreaturi de yoga atât în România cât şi la nivel internaţional”, a mai spus Emilia Oprea.

     Ea a adăugat că în contextul pandemiei, practica zilnică de yoga îi ajută pe oameni să se detaşeze de problemele de zi cu zi. „Pe lângă beneficiile fizice, un corp flexibil, mai puternic şi tonifiat, practica regulată de yoga are beneficii importante precum reducerea stresului, anxietăţii şi depresiei. În plus, având în vedere că petrecem foarte mult timp stând jos, practica de yoga reduce din efectele negative ale inactivităţii.”

     Yoga a luat amploare pe piaţa locală în urmă cu aproximativ patru-cinci ani. Anul trecut, în Bucureşti erau deschise aproximativ 15 săli de yoga, potrivit platformei de căutare Google, mai spune Emilia Oprea.

     „Luând în considerare succesul pe care îl are la nivel internaţional, cu siguranţă şi în România o să fie din ce în ce mai răspândit conceptul. Conform unor studii internaţionale, piaţa are o creştere constantă anual.”

  • Cum pot să îmi fac un magazin online? Cât costă, cât durează şi care sunt principalele provocări, de la startup-uri la mari companii

    Pe 16 martie 2020, când clopoţelul a sunat de stare de urgenţă în România, magazinele mici şi mari, restaurantele şi multe alte firme au pus temporar lacătul pe uşă sau au rămas fără clienţi. Companiile care s-au repliat rapid au găsit un răspuns simplu pentru a continua dezvoltarea: online-ul. Cu toate acestea, unii producători şi comercianţi au ajuns la concluzia că soluţia deschiderii unei platforme online nu este atât de uşoară pe cât pare.

    Ei au descoperit că au nevoie de un nou canal de vânzare pentru că nu mai aveau acces la cele clasice sau aveau accesul restricţionat. Cunoştinţele sunt puţine, majoritatea companiilor s-au axat dintotdeauna pe canalele clasice de distribuţie, de vânzare către consumatorul final, fie către revânzători. Când nu au mai putut face acest lucru, ei nu aveau nici cunoştinţele necesare pentru a face transformări potrivite”, spune Doina Vîlceanu, chief marketing officer al dezvoltatorului de magazine online ContentSpeed, în cadrul unui interviu organizat recent pentru Ziarul Financiar.  

    Piaţa comerţului online din România este pe o traiectorie de creştere de circa 30% faţă de 2019 şi se îndreaptă spre 5,5 miliarde de euro, aşa cum atestă informaţiile Asociaţiei Române a Magazinelor Online (ARMO). În cadrul acestui avans, unele companii s-au bucurat de creşteri de două sau chiar trei cifre, dublându-şi ori triplându-şi vânzările, în anumite cazuri.

    În ultimele nouă luni din an, odată ce au apărut mai multe magazine şi platforme online, acestea au investit în marketing, ceea ce a adus clienţi pentru produsele lor. Dezvoltarea pieţei a atras după sine o nouă etapă şi pentru segmentul serviciilor de livrare rapidă şi livrare la domiciliu din România.

    Această evoluţie a livrărilor a avut un impact şi în piaţa muncii, întrucât companiile de livrări au început să angajeze sute de livratori cu contract de muncă, nu doar pe bază de comision. În această situaţie s-a regăsit şi compania de livrări Urban Logistic, fondată în piaţa locală de danezul Lars Lund, fost şef al kika România. Astfel, poziţia de livrator a devenit un loc de muncă stabil în piaţă.

    În ceea ce priveşte companiile care au înţeles din primele săptămâni nevoia canalului online, acestea au provenit din majoritatea sectoarelor economice care au o latură de B2C.

    „Am văzut interes pentru magazine online în toate sectoarele care au fost de interes şi pentru consumatorii finali, precum electronice, electrocasnice, petshop-uri, cărţi, inclusiv fashion, nu mai vorbim de domeniul farmaceutic. A existat foarte mult interes şi în piaţa bunurilor de larg consum şi în livrare de alimente sau mâncare la domiciliu. Pe acestea am avut cele mai multe solicitări pentru această relansare în mediul digital a afacerilor tradiţionale pe care le aveau.”

    Compania românească ContentSpeed a dezvoltat până acum peste 1.000 de magazine online B2C şi B2B, iar costurile, dimensiunile, timpii de dezvoltare, amortizarea şi eficienţa investiţiei pot varia în funcţie de business.

    „Prima etapă este identificarea nevoilor reale pe care le are compania. Stăm la o masă şi punem pe hârtie obiectivele de business, precum şi componentele pe care le are compania deja implementate. Pentru că atunci când discutăm de o companie cu afaceri de 40 de milioane de euro care face distribuţie de bunuri de larg consum, spre exemplu, acolo există deja un software de gestiune şi un software pentru depozite.” Odată ce informaţiile sunt puse cap la cap, dezvoltatorul de magazine online la care apelează respectivul business trebuie să gândească o soluţie care să integreze toate componentele afacerii.

    „Dacă un magazin online nu este integrat cu ce are deja compania ca soluţii software implementate este mai mult o bătaie de cap decât un ajutor pentru ei.”

     

    „Mi-au făcut nişte băieţi de la Ploieşti”

    În ultimii zece ani, soluţiile software standardizate pe care le vând marile companii de tehnologie, precum Microsoft, au căpătat un nivel de sofisticare ce poate lucra ca un avantaj. De asemenea, o soluţie customizată poate fi utilă, dar orice soluţie customizată, construită specific pentru un anumit business, trebuie să fie integrată cu soluţiile software deja existente în procese.

    Cu toate acestea, o serie de „metehne” sunt perpetuate în continuare de antreprenori, iar printre acestea se numără apetitul ridicat pentru soluţii software personalizate.

    „Există nişte metehne cumva perpetuate ale antreprenorilor români, şi-anume de a-şi face soluţii customizate în cadrul companiei. «Mi-am făcut cu nişte băieţi de la Ploieşti un software de gestiune că mi s-a părut mie că este prea complicată compania mea pentru o soluţie software standardizată». În momentul în care începi să personalizezi foarte mult şi să faci intern diferite dezvoltări, ar putea deveni o provocare menţinerea la zi a soluţiei respective.”

    Un alt element important de luat în calcul în discuţia soluţie standard versus soluţie customizată este cel al timpului de lansare pe piaţă, în contextul în care dezvoltarea internă ar putea dura mai mult dacă nu există resursele necesare.

    În ceea ce priveşte dezvoltarea unui magazin online, în funcţie de complexitatea acestuia, de dimensiunea catalogului de produse, de dimensiunea companiei, acesta ar putea fi realizat într-un inteval cuprins între 2 săptămâni şi 5 luni.

    „În majoritatea cazurilor pentru start-up-uri vorbim de un termen de 2-3 săptămâni, iar atunci când vorbim de un retailer tradiţional, unde avem obligativitatea de a ne integra cu celelalte soluţii folosite, discutăm de 2-3 luni. Pentru o companie mare de distribuţie, unde deja intră mai multe componente, termenul aproximativ ar fi de 4-5 luni.”

    Investiţia într-un magazin online se amortizează în maximum 1 an, dar în cazul companiilor mici timpul poate fi de doar câteva luni. Costul unui magazin variază, la fel ca timpul de implementare, în funcţie de dimensiunea businessului.

    „Un start-up îşi poate face şi singur configurările, dar de multe ori antreprenorul preferă să apeleze la un furnizor de magazine online pentru a se concentra pe celelalte aspecte ale businessului. Costul ar putea fi de circa 1.000-1.500 de euro al unui magazin online la cheie. Când vorbim de retailul tradiţional, un magazin online de haine sau pantofi, acolo investiţia ar putea fi între 5 şi 15.000 de euro pentru o soluţie standard, iar pentru o companie mare de distribuţie discutăm de circa 30.000 de euro.”

    Un business nu trebuie să apeleze neapărat la cea mai scumpă soluţie din piaţă, ci ar trebui să ţină cont de necesarul pe care îl are în acel moment, la început de drum în online.

    „Elementele obligatorii, funcţionalităţile obligatorii pentru afacerea ta, acelea trebuie implementate primele. Orice fundiţe şi alte elemente le laşi în etape ulterioare.”

     

    Cum se măsoară succesul în online?

    Rata de conversie este cel mai important indicator de performanţă al unui magazin online şi înseamnă câţi dintre utilizatori ajung să comande, să cumpere. Această rată poate creşte în timp şi prin mici schimbări de design, dar aceste „fundiţe”, cum le numeşte Vîlceanu, devin importante abia după ce ai un magazin online funcţional de la primul click până la coşul de cumpărături.

     Anumite businessuri au înregistrat rate de creştere foarte mari pe canalul online, în condiţiile în care aveau deja un canal online dar reprezenta foarte puţin ca pondere în business, cum a fost cazul companiilor din industria farmaceutică.

     „Din martie, farmaciile care ne sunt clienţi au crescut în medie pe online cu 1.500%. Doar prin mici schimbări de design poţi ajunge la creşteri de 500%. (…) Comerţul online a accelerat incredibil în ultima jumătate de an. Cei care nu vor să rămână în urmă şi vor să câştige în acest moment trebuie să ardă etape şi să acopere golul pe care l-au lăsat când au ignorat online-ul, în timp ce alţi concurenţi, poate mult mai mici, neavând aceeaşi putere şi dimensiune au fost mai fâşneţi şi au profitat mai mult în această perioadă.”

     În cazul în care o companie are deja un magazin online, dar acesta nu aduce reazultatele aşteptate, ar putea exista erori sau probleme în platformă.

     „Mereu când preluăm un alt magazin online începem cu un audit şi ne uităm mai întâi din punct de vedere funcţional dacă acel magazin este capabil să primească un vizitator şi să îl ducă până la finalizarea comenzii din coşul de cumpărături – pentru că am identificat probleme chiar şi aici. Apoi ne uităm la marketing, tipuri de campanii, rezultate, noi trebuie să identificăm dacă este de vină soluţia tehnică, dacă strategia de marketing ne blochează evoluţia sau există motive de preţ, piaţă, concurenţă.”

     Piaţa de comerţ online din România înregistra deja creşteri în ultimii ani, dar piaţa este mică în comparaţie cu amploarea comerţului online în state precum Polonia sau Cehia. Totuşi, împinşi de la spate de pandemia de Covid-19, românii au făcut pasul spre online mai hotărât ca niciodată. Însă piaţa este încă la început.

     „Boom-ul a avut loc anul acesta (2020 n.red.). Este pentru prima dată în experienţa noastră când atât de multe companii foarte mari ajung să considere comerţul online ca fiind infrastructură critică pentru afacerea lor. Acest lucru nu a existat până acum, comerţul online reprezenta foarte puţin din cifra lor de afaceri. În schimb, anul acesta, când online-ul a devenit pentru mulţi singurul canal de vânzare, brusc toate atenţia s-a îndreptat către online, optimizare şi ce putem face în plus. A fost anul în care am început să vedem cu adevărat explozia pe care o urmărim în multe alte ţări unde comerţul online este mai avansat.”

     

     

    STUDIU DE CAZ

    „În 5 ore am făcut un magazin online”

    În 2012, Andrei Drăgan Răduleţ şi Adrian Munteanu erau doi tineri economişti, puţin trecuţi de 30 de ani, care au hotărât să deschidă Carmangeria Bătrânu Sas în piaţa Cibin din Sibiu, cu o investiţie iniţială de 100.000 de euro.

    În 16 martie 2020, când a sunat clopoţelul de stare de urgenţă, Carmangeria însemna un business cu producţie proprie, 4 magazine, afaceri de peste 8,3 mil. lei, dintre care 40% erau veniturile celor trei rulote de Street Food cu care mergeau la festivaluri.

    La şedinţa de urgenţă din acea noapte, o şedinţă pe care o aveau probabil toate companiile din România, de la start-up la multinaţională, cei doi au decis să facă pasul spre online. Era doar o problemă de supravieţuire în business pentru ei.

    Răduleţ a început la 5 dimineaţa să facă un magazin online pentru Carmangerie. Îşi amintea că au avut o pagină web pe care o foloseau pe post de canal online şi calculau micile modificări pe care să le aducă.

    „Aveam un mecanism pe pagină web acum 3-4 ani şi mă gândeam că trebuie doar să actualizez preţurile produselor, mare parte dintre ele erau deja acolo. M-am trezit pe 16 martie la 5 dimineaţa şi mi-am dat seama că multe lucruri nu mai funcţionau tehnic acolo. Am căutat o altă platformă DIY şi am făcut magazinul. Am trimis colegelor care vând în magazine mesaj să îmi facă poze cu telefonul lor la produsele din vitrină cu etichetă de preţ vizibilă să introduc preţurile şi în 5 ore aveam magazinul online şi am început să preluăm comenzi. A fost un maraton de câteva ore cu improvizaţii pe care nu mi le-aş fi putut imagina”,  îşi aminteşte antreprenorul.

    În două luni de stare de urgenţă Carmangeria Bătrânu Sas a livrat peste 3.000 de comenzi în Sibiu, iar una dintre strategiile producătorului a fost asocierea cu alţi producători locali, precum lactatele Mândra. Pentru a livra împreună şi pentru a avea o ofertă mai mare.

    Ridicarea stării de urgenţă a adus o scădere cu 90% a canalului online prin care cei doi vindeau în Sibiu. Adaptarea imediată a însemnat decizia de a livra la Cluj şi la Bucureşti. Pentru a nu fi nevoie de investiţii majore, au folosit maşinile de frig din flota de Street Food, care a trecut de la 40% din business la 0% în 2020, în lipsa festivalurilor.

    În ciuda dispariţiei veniturilor din Street Food, afacerile Carmangeriei se îndreaptă spre acelaşi nivel ca cel de anul trecut, de peste 8,3 mil. lei, iar online-ul reprezintă 1 mil. lei. Antreprenorii se aşteaptă ca noua strategie bazată pe magazin online, livrări şi magazinele fizice să le genereze afaceri duble în 2021, de circa 20 mil. lei, dintre care online-ul ar putea reprezenta jumătate.

  • Cum au reuşit doi tineri din România să transforme în afacere o idee venită la un pahar de vin. Au început cu banii împrumutaţi de la prieteni şi acum fac sute de mii de euro

    Stăteau de vorbă la un pahar de vin, prin 2016, când Laura şi Giuliano Drăguleanu şi-au dat seama că ar putea transforma pasiunea comună pentru jocurile de societate de tip boardgames într-o afacere profitabilă. Ştiau că, în România, piaţa de profil se află într-o continuă dezvoltare, aşa că li-au făcut curaj. Ce a urmat?

    Ne-am folosit de Kickstarter, cea mai mare platformă de crowdfunding din lume, care a strâns doar în 2018, la categoria «Jocuri», aproape 200 de milioane de dolari”, spun cei doi antreprenori.

    Practic, pe o platformă online, Laura şi Giuliano Drăguleanu şi-au prezentat jocul şi, cu o campanie de marketing foarte bine structurată şi targetată, au reuşit să convingă jucătorii colecţionari să facă o precomandă pentru jocul respectiv.

    „Cu alte cuvinte, să voteze cu portofelul. Finanţarea prin Kickstarter este echivalentul unui presale, în care clientul acoperă în totalitate şi în avans costurile de producţie şi transport.”

    Astăzi, familia Drăguleanu se numără printre puţinii creatori şi producători de jocuri de societate de tip boardgame din România. În doar doi oameni, au lansat, din 2018 încoace, trei jocuri, cu vânzări totale de aproximativ 250.000 de dolari: Moonshiners of the Apocalypse, Trouble in Templetown şi Dining with Dracula.

    „Am început businessul cu bani de la prieteni şi credit la bancă – 25.000 de euro pe care i-am investit în primul joc, Moonshiners of the Apocalypse, ce a avut vânzări de 150.000 de dolari. Tot profitul din 2018 şi până în prezent a fost reinvestit şi în 2019 am mai cooptat doi parteneri, fiecare investind câte 10.000 de euro”, spune familia Drăguleanu.

    Tot doi sunt şi angajaţii care fac parte din echipa 2Fat2Fly, brandul sub care se vând jocurile create de Laura şi Giuliano Drăguleanu. Cel de-al doilea joc, Trouble in Templetown, a obţinut încasări de 55.000 de dolari în 2019. Profitul se ridică la circa 30% din cifra de afaceri, dar el este reinvestit în totalitate. Ca preţuri, jocurile se situează între 50 şi 70 de dolari bucata, în funcţie de componentele fiecăruia, cele mai scumpe fiind jocurile cu miniaturi.

    „În doi oameni, reuşim să lansăm doar un joc pe an, prin urmare, în 2021, ne dorim să obţinem o finanţare cu care să putem scala businessul, prin mărirea echipei şi lansarea a două sau chiar trei jocuri pe an, punând în paralel accentul pe distribuţie. În plus, am dori să extindem gama de produse, adăugând în portofoliu şi câteva card game-uri, în al căror target să intre şi România.”

    Deşi conceptul este 100% românesc, toate jocurile 2Fat2Fly sunt produse în China, în fabrici specializate de boardgames, şi vândute prin intermediul platformei Kickstarter – în proporţie de 90% – dar şi al distribuitorilor şi retailerilor specializaţi.

    Cine sunt cumpărătorii? Colecţionarii şi marii pasionaţi de jocuri, care achiziţionează între unu şi trei boardgame-uri în fiecare lună.

    „Peste 60% dintre clienţii Kickstarter sunt americani, urmaţi de canadieni, australieni, englezi, francezi şi germani. Pentru moment, România nu se află în targetul nostru, deoarece jocurile produse de noi au costuri destul de mari pentru piaţa românească, aflată încă la început.”

    Până la urmă însă, cheful de joacă nu ţine cont de naţionalitate.

    Ca preţuri, jocurile se situează între 50 şi 70 de dolari bucata, în funcţie de componentele fiecăruia, cele mai scumpe fiind jocurile cu miniaturi.

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

     

    Bumbu Toys – atelier de jucării din lemn (Bran, jud. Braşov)

    ondatori: familia Bumbu

    Investiţie iniţială: 290.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2020: peste 1 mil. lei (211.000 de euro)

    Prezenţă: internaţională

    Atelierul de paste – concept de tip pasta bar (Târgu-Mureş)

    Fondatori: Marius Crişan, Bogdan Muntean şi Marius Muntean

    Investiţie iniţială: 15.000 de euro

    Prezenţă: Târgu-Mureş

    AB4Art – firmă de finisări şi amenajări (Râşnov, jud. Braşov)

    Fondatoare: Adina Blaga

    Investiţie iniţială:
    33.000 de euro

    Profit în 2019: 10.000 de euro

    Vacaju – brand de lapte din caju (Bucureşti)

    Fondatoare: Cristina Nesterov

    Investiţie iniţială: 35.000 de euro

    Prezenţă: Plantini One Herăstrău, magazinele Biocorner, Nasul Roşu, Cămara Mariei (Constanţa) şi altele

    Dentix Millennium – producţie de implanturi dentare (Săbăreni, jud. Giurgiu)

    Fondator: Dragoş Budei

    Investiţie iniţială: 2,5 mil. euro

    Cifră de afaceri estimată pentru 2021:
    1 mil. euro

    Prezenţă: naţională

    ZF şi Banca Transilvania au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.

    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • Cât de greu este să concurezi cu giganţii când ai o afacere mică în România. „Europenii ne consideră o forţă de muncă ieftină şi atunci asta caută preponderent”

    Pentru Karla Popa, născută într-o familie de antreprenori, să lucreze ca angajat nu a fost niciodată o opţiune. După ce a lucrat cot la cot cu părinţii săi pentru dezvoltarea afacerii lor, a fondat, împreună cu soţul său, afacerea Ka & Ma Trading, un business axat pe producţia şi vânzarea de saltele, toppere, pilote, dar şi paturi tapiţate, care a depăşit anul trecut pragul de 1 milion de euro. Ce urmează?

    Karla Popa provine dintr-o familie de antreprenori, după cum a povestit ea în una dintre ediţiile recente ale emisiunii ZF Ecosistemul Marketplace. A crescut alături de părinţii care produceau perne pentru mobilier de grădină, în special pentru piaţa din Suedia. Astfel, nu a luat în calcul altă opţiune decât a antreprenoriatului. A înfiinţat alături de soţul său firma Ka & Ma Trading în 2011, începând cu vânzarea pernelor produse de părinţii săi către magazinele mari de bricolaj.

    „Domeniul acesta este însă unul foarte sezonier şi influenţat de vreme, astfel că m-am gândit să găsim un produs care nu depinde de mediul de afară; ideea a venit ca o extensie a producţiei părinţilor”, descrie Karla Popa modul în care a decis să diversifice activitatea iniţială şi să intre şi în producţia de saltele.

     Au început producţia după 2 ani, în 2013, iar în prezent au 53 de angajaţi. S-au mutat din Timişoara, unde dezvoltau afacerea la început, la Buziaş, unde este realizată acum producţia într-o hală.

    Atunci când au început businessul cu saltele, şi-au prezentat produsele la un târg internaţional din Germania, unde au găsit şi primul client – platforma eMag, pentru care au devenit furnizori.

    În prezent, exportă şi către ţări precum Germania, Olanda, dar şi pe piaţa internă – unde clienţii lor sunt revânzători care au magazine de mobilă şi persoane fizice care cumpără de pe marketplace sau de pe site-ul propriu.

    În 2019, au terminat businessul cu o cifră de afaceri de aproximativ 780.000 de euro, iar la final de 2020, previzionau să încheie anul cu venituri de circa 1,2 milioane de euro.

    „Ne-am concentrat mult pe online pentru a compensa lipsurile generate de lunile în care am fost închişi din cauza pandemiei”, spune Popa.

    Exporturile generează acum circa 50% din cifra de afaceri, iar 23% este online-ul, restul fiind adus de revânzători. Cum poate un producător român să concureze cu giganţii internaţionali de profil? Karla Popa mărturiseşte că pentru a se lansa în business au început prin a produce marca proprie a unui producător german: „Europenii ne consideră o forţă de muncă ieftină şi atunci asta caută preponderent. Este greu să construieşti brandul propriu pe piaţa internaţională, te loveşti de cei mari, este complicat să răzbeşti, dar nu imposibil”.

    În ceea ce îi priveşte pe clienţi, spune că se axează pe toate segmentele – dar şi pe HoReCa sau revânzători. „De-a lungul anilor am încercat să diversificăm mai mult gama pentru a avea clienţi din toate categoriile şi a satisface toate cerinţele.” Preţul unei saltele porneşte de la 500 de lei.

    În continuare, îşi doresc să investească într-o nouă hală de producţie, care să le permită expansiunea businessului; în acest sens şi-au propus să acceseze un grant de la stat în valoare de 5 milioane de lei. Vor însă să investească şi în utilaje noi, care să le permită să se dezvolte prin prisma calităţii.

    „Ne-a afectat pandemia pentru că foarte multe magazine ale partenerilor sunt închise, comenzile s-au închis deodată, astfel că am luat decizia să accelerăm pe online, atât pe site-ul nostru propriu, cât şi pe marketplace pentru a compensa lipsa comenzilor de la revânzători.”

    Legat de moştenirile antreprenoriale, spune că cel mai important sfat pe care l-a primit de la părinţii săi a fost să meargă mai departe, orice ar fi, iar dacă ar fi să dea un sfat cuiva care să înceapă o afacere în România, spune: „Important este să îţi urmezi visele, indiferent că este producţie, revânzător sau orice altceva – este greu să fii antreprenor – trebuie să răspunzi oricând vrea clientul, este un job full time”.

  • Filip Truţă, analist în securitate informatică, Bitdefender: Ceilalţi eroi din umbră — departamentele IT — se luptă zi-lumină cu ameninţări tot mai avansate, iar expertiza e la mare căutare

    Combaterea ameninţărilor informatice în plină pandemie este o misiune din ce în ce mai grea, spun inginerii IT. Aceşti eroi din umbră sunt deseori copleşiţi, lucrând în schimburi la securizarea sistemelor IT, pentru a se asigura că infrastructurile sunt protejate de atacuri 24 din 24. Misiunea lor s-a schimbat radical în ultimii ani, iar lucratul de acasă impus de COVID-19 i-a împovărat şi mai mult. Adversarii speculează acest aspect şi folosesc pandemia drept momeală pentru angajaţii neglijenţi şi, totodată, profită de golurile lăsate de personalul IT copleşit de responsabilităţi noi.

    Sarcinile care umplu ziua unui angajat din departamentul IT s-au schimbat dramatic, arată un sondaj recent. 67% dintre cei chestionaţi mărturisesc că petrec mai mult timp cu sarcini virtuale precum şedinţe online sau accesând terminalele angajaţilor la distanţă în scopuri de mentenanţă. Pe partea de securitate, 53% spun că petrec mai mult timp răspunzând la ameninţări şi întărind protocoalele de apărare. Iar 47% din participanţi au mărturisit că deseori petrec între cinci şi opt ore din programul zilnic aproape exclusiv pe chestiuni legate securitate IT.

    Rezultatele nu ar trebui să ne mire. Conform unei cercetări Bitdefender din a doua jumătate a lui 2020, patru din zece emailuri cu subiectul „COVID” sunt tentative de fraudă. Totodată, 43% din angajaţi la nivel mondial nu sunt siguri ce presupune un atac de tip phishing – ingineria socială folosită ca vector de atac în majoritatea breşelor de notorietate.

    Alte studii arată că angajaţii încalcă din ce în ce mai mult protocoalele de securitate în timpul orelor de lucru pentru a-şi masca obiceiurile online. Aceste ameninţări îi ţin pe inginerii IT ocupaţi cu problema securităţii mai mult decât le permit resursele. Mai rău, ei se luptă cu mai multe tipuri de ameninţări, nu doar cea internă a angajaţilor.

     

    Vremuri noi, ameninţări avansate

    Primul impuls la auzul acestor dificultăţi ar fi să suplimentăm personalul din departamentul IT. Dar asta implică costuri, iar cei cu putere de decizie se lasă greu convinşi să aloce fonduri spre combaterea unei ameninţări puţin palpabile şi pe care nu o înţeleg pe deplin. În realitate, însă, orice situaţie neprevăzută care împovărează echipa IT se poate transforma peste noapte într-o problemă de securitate.

    În 2020, instituţiile guvernamentale, de sănătate şi de învăţământ se luptă cu un val de atacuri ransomware la nivel mondial. Nu din întâmplare, tot acestea sunt cele care alocă bugete restrânse departamentelor IT, ceea ce le împiedică să acţioneze proactiv împotriva atacatorilor. Mai rău, acestea uneori pierd mai mult după o breşă decât le-ar fi costat să întărească securitatea. Iar în cazul spitalelor, lacunele IT-ului pot costa vieţi. În septembrie, o infecţie ransomware aparent accidentală la Spitalul Universitar Düsseldorf în Germania a fost corelată cu moartea unei paciente.

    Până de curând, întreprinderile mari erau singurele nevoite să construiască strategii de apărare împotriva grupărilor avansate de atacatori, aşa-numitele APT-uri (Advanced Persistent Threat). Fie cu scop de spionaj industrial, fie în scop financiar, aceşti „mercenari” acum ameninţă şi companiile mici şi mijlocii. Atacatorii folosesc un model distribuit de resurse între cei care dezvoltă ameninţarea malware şi apoi o „închiriază” pentru infectarea a cât mai multe victime. Dacă până de curând erau o resursă folosită exclusiv de actori statali, acum ei pot fi contractaţi de către oricine îşi permite să îi plătească.

    Inginerii IT sunt conştienţi de proliferarea acestui război cibernetic, însă cei care decid investiţia spre apărare încă nu sunt pe deplin conştienţi de magnitudinea ameninţării. De fapt, unii directori consideră mai eficientă investiţia în tehnologie decât angajarea sau păstrarea inginerilor IT cu experienţă in securitate. Experţii spun că decizia este una greşită.

     

    Creierele din securitate IT sunt la mare căutare

    Un studiu efectuat de WhiteHat Security arată că, deşi tehnologiile de securitate bazate pe inteligenţă artificială sunt eficiente în combaterea ameninţărilor sofisticate, analiştii rămân resursa principală a departamentului IT în asigurarea securităţii. Peste 70% din experţii citaţi în sondaj spun că intuiţia, creativitatea şi experienţa în domeniu depăşesc capacităţile de predicţie oferite de inteligenţa artificială. Nu e necesar să îi credem pe cuvânt. Ne putem uita la ultimele tendinţe din industrie. De exemplu, soluţiile de tip Managed Detection and Response (MDR) – în esenţă externalizarea securităţii – au un avânt considerabil odată cu răspândirea ameninţărilor avansate. Modelul este extrem de eficient, întrucât implică atât tehnologie bazată pe cunoaştere (Threat Intelligence), cât şi analişti cu experienţă care pot fi contractaţi de către companiile care nu găsesc sau nu îşi permit specialişti pe care să îi angajeze în mod direct.

    Nu e o coincidenţă atunci că 2020 a înregistrat o creştere de 25% a forţei de lucru în securitatea informatică la nivel global, un procentaj care inspiră optimism celor conştienţi de peisajul ameninţărilor informatice. Pentru cei tentaţi să pornească o carieră în sensul acesta, cea mai căutată pregătire este securitatea în cloud. Şi mai încurajator, doar jumătate din cei care profesează în momentul de faţă deţin diplome în informatică şi ştiinţe ale informaţiei.

  • Povestea unei afaceri româneşti de 1,5 miliarde de lei despre care foarte puţini ştiu şi ai cărei fondatori sunt chiar mai discreţi decât brandul pe care l-au creat

    A intrat pe profit în al treilea an de activitate. A devenit cel mai mare benzinar independent din România, „titlu” obţinut încă din 2015, la doar cinci ani de la fondare. A urcat apoi pentru a-şi găsi loc între cele mai mari zece afaceri antreprenoriale româneşti, cifra de afaceri din 2019, de peste 1,5 mld. lei, asigurându-i o poziţie de top în rândul companiilor fondate de oameni de afaceri locali.

    În 2020, acelaşi business – Smart Diesel din Arad – a făcut obiectul uneia dintre cele mai mari tranzacţii semnate într-un an marcat de pandemia de Covid-19. Şi totuşi, chiar şi în contextul tuturor acestor aspecte, puţină lume ştie cine este Smart Diesel, un nume care nu spune multe oamenilor de rând şi ai cărui fondatori sunt chiar mai discreţi decât brandul pe care l-au creat.

    „Fişa tehnică” Smart Diesel este, la o primă vedere, extrem de seacă.

    Obiectul de activitate: comerţ cu amănuntul al carburanţilor pentru autovehicule, în magazine specializate.

    Acţionari: Transport Service Group (49%), Daniel Mihai Imbre (25%), Ovidiu Ioan Andrieş (22%) şi Petru Fărcaş (4%).

    Descriere pe site-ul propriu: Prima reţea de carburanţi cu toate modalităţile de plată pentru transportatori.

    În realitate însă, modelul de business şi povestea acestei companii din Arad fondată acum un deceniu sunt mult mai interesante, aspect dovedit chiar de faptul că în ultimele zile din 2020 firma a fost preluată de grupul german DKV în ceea ce a fost una dintre cele mai mari tranzacţii ale anului şi unul dintre cele mai importante exituri făcute de antreprenori pe plan local.

    În 2010, Smart Diesel, o companie din Arad deţinută de câţiva oameni de afaceri puţin cunoscuţi, încheia anul cu un business de 9,7 milioane de lei. Era primul său an de funcţionare. În 2019, un deceniu mai târziu, aceeaşi firmă a raportat la Ministerul de Finanţe afaceri de peste 1,5 miliarde de lei.

    În linii mari, Smart Diesel este un business ce a fost croit, încă de la început, pentru flotele marilor transportatori. Mai exact, compania are atât propriile staţii de carburanţi în România – câteva zeci -, dar şi parteneriate cu alte companii care asigură şoferilor firmelor de transport acces la circa 2.000 de benzinării din aproape 20 de ţări din Europa.

    „Pentru tipul nostru de business nu este nevoie de o reţea foarte mare”, spuneau anterior oficialii Smart Diesel, unii dintre cei mai discreţi din piaţă. Practic, dacă în România Smart Diesel a decis să-şi construiască propria reţea de benzinării, pe plan extern compania a încheiat parteneriate cu alte reţele de retail de carburanţi în care clienţii săi pot beneficia de anumite discounturi în baza unui card.

    „Smart Diesel este un serviciu complet automatizat, dedicat exclusiv companiilor de transport intern şi internaţional şi tuturor deţinătorilor de flote comerciale, indiferent de mărimea acestora”, mai spun oficialii companiei pe site-ul propriu.

    Businessul arădean oferă două tipuri de carduri pre-paid – card motorină intern – care poate fi folosit pe teritoriul României – şi card motorină extern – care poate fi folosit şi în afara graniţelor. De asemenea, Smart Diesel oferă şi servicii de recuperare TVA şi accize de pe taxele de drum şi motorină, servicii de taxe de drum în Europa, servicii de livrare motorină vrac şi nu în ultimul rând servicii prin care poţi monitoriza online costurile, conform aceleiaşi surse.

    Practic, în afară de comerţul cu carburant în staţiile proprii, Smart Diesel este intermediar între marii benzinari şi firmele de transport, oferind şoferilor de camioane echivalentul unui card de credit valabil doar pentru plăţile la pompă şi plăţile taxelor de drum. În total Smart Disel are 11.000 de clienţi, 36 de staţii proprii de benzină, tot atâtea cisterne şi parteneri în 19 ţări. Mai mult, cardul Smart Diesel este acceptat în peste 1.800 de benzinării din străinătate.

    Doar la o privire asupra cifrelor, businessul Smart Diesel dovedeşte că a crescut precum Făt-Frumos. Povestea începe să se scrie în 2010, an pe care firma l-a încheiat cu afaceri de nici 10 milioane de lei, pierderi şi opt salariaţi. În fiecare dintre anii ce au urmat compania a crescut, intrând totodată pe profit chiar din al treilea an (2012). Apoi, treptat, firma arădeană s-a dezvoltat ajungând cel mai mare benzinar independent, titlu obţinut în 2015. „Cursa” nu s-a oprit însă aici, businessul dezvoltat de Ovidiu Ioan Andrieş (acţionar majoritar prin prisma faptului că este şi în spatele Transport Service Group) şi de alţi antreprenori locali ajungând anul trecut pe locul al nouălea în topul celor mai mari afaceri antreprenoriale româneşti. Smart Diesel a avut în 2019 o cifra de afaceri de 1,5 miliarde de lei, în urcare cu 14,5% faţă de anul anterior.

    Datele din 2019, cele mai recente disponibile, arată că în Romania sunt doar 16 companii care au reuşit să atingă pragul de vânzări de 1 miliard de lei sau mai mult. Mai mult, grupul arădean a ajuns la un profit de 31,2 milioane de lei (plus 17%) şi la 135 de salariaţi anul trecut.

    Iar cu aceste cifre la purtător, la final de 2020, în plină pandemie de Covid-19, antreprenorii care au fondat businessul l-au vândut către germanii de la DKV.

    „În ultimii ani ne-am dezvoltat continuu afacerea, împreună cu clienţii şi partenerii noştri. Unirea forţelor cu DKV, cel mai mare furnizor european de servicii de carduri de combustibil şi mobilitate, este un pas important în dezvoltarea companiei noastre”, a spus Daniel Imbre, Director General şi acţionar Smart Diesel Group în momentul anunţării tranzacţiei. Acţionarul principal al companiei este Ovidiu-Ioan Andrieş (50 de ani), despre care există puţine informaţii publice. Însă, potrivit profilului său de pe reţeaua de socializare de business LinkedIn, el deţine funcţia de director în Transport Service Group din aprilie 2005, iar anterior, în perioada 2000-2005, a fost director de vânzări în cadrul sucursalei locale a companiei anglo-olandeze Shell. Andrieş este absolvent al Universităţii Tehnice Gheorghe Asachi din Iaşi.

    Acordul dintre antreprenorii locali şi DKV, semnat pe 28 decembrie 2020, a fost supus aprobării Concurenţei. Oficialii Smart Disel spun însă că, după obţinerea avizului, compania arădeană va continua să funcţioneze ca unitate de sine stătătoare în cadrul grupului DKV. Astfel, pe lângă produsele şi serviciile actuale se vor adăuga şi altele precum accesul la cea mai mare reţea de staţii cu peste 100.000 puncte de acceptanţă în 42 de ţări. Grupul german DKV este şi el, ca şi Smart Diesel, un intermediar între marii benzinari şi firmele de transport.

    Totodată, DKV e la rândul său o afacere de familie. De fapt, grupul este controlat în proporţie de 80% de familia fondatoare, restul de 20% fiind preluat în urmă cu circa doi ani de fondul de investiţii gigant CVC.

    Prin prisma cifrei de afaceri, Smart Diesel este prima firmă de talie mare care „s-a predat” în 2020 unui grup internaţional, investitor strategic, nu financiar, adică nu fond de investiţii.

    În această tranzacţie, vânzătorii au fost asistaţi de Alexandru Medelean (Wise Way Advisors) şi Florin Cerna (Blink Think Management) ca M&A lead advisors, pe când asistenţa legată a fost acordată de echipa Radu şi Asociaţii, iar cea fiscală de EY. De partea cumpărătorului s-au aflat KPMG pentru due dilligence şi NNDKP pentru asistenţă legată. Totodată, DKV a avut şi o echipă internă pentru coordonarea proiectului de M&A.

    Valoarea acestui deal nu a fost făcută public, însă se numără printre cele mai recente exituri majore făcute de antreprenori locali. Pe aceeaşi listă se mai află şi vânzarea grupului farma Farmexim (distribuţie şi retail) de către Ovidiu Buluc către germanii de la Phoenix în 2018, cedarea businessului Ecopaper (producţie hârtie) de către Vladimir Cohn grupului britanic DS Smith în 2017, exitul lui Constantin Duluţe de la Agricost (agricultură) acum doi ani şi achiziţia afacerii de către arabii de la Al Dahra şi vânzarea Adeplast către Sika de către moştenitorii lui Marcel Bărbuţ. Fiecare dintre aceste deal-uri au avut o valoare de peste 100 mil. euro, chiar la cifre de afaceri mai mici decât cele ale Smart Diesel. Valoarea unei tranzacţii diferă însă în funcţie de multiplul EBITDA oferit, de domeniu şi de alţi indicatori.

    Totuşi, chiar şi aşa, preluarea Smart Diesel de către DKV este una dintre marile tranzacţii ale lui 2020.

    Acţionarul principal al companiei este Ovidiu-Ioan Andrieş (50 de ani), despre care există puţine informaţii publice. Însă, potrivit profilului său de pe reţeaua de socializare de business LinkedIn, el deţine funcţia de director în Transport Service Group din aprilie 2005, iar anterior, în perioada 2000-2005, a fost director de vânzări în cadrul sucursalei locale a companiei anglo-olandeze Shell. Andrieş este absolvent al Universităţii Tehnice Gheorghe Asachi din Iaşi.