BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Deşeuri de mobilă

    Unele sectoare economice produc prea multe deşeuri, consideră diverse persoane, care atrag atenţia asupra acestui lucru prin proteste paşnice sub forma unor opere de artă sau obiecte cu utilitate practică.

    Deranjată de cantitatea mare de deşeuri produsă de construcţii, artista britanică Irene Roca Moracia a creat o colecţie de mobilier modular la care a folosit bucăţi de plasă sudată pentru cămăşuire parţial acoperite cu combinaţii de nisip şi ciment.

    Modulele se pot prinde unul de altul şi combina pentru a forma scaune, mese sau mobilier pentru depozitare, iar materialele folosite trebuiau să fi fost nefolosite şi aruncate de furnizorii lor, după deteriorarea pachetelor în care erau transportate, scrie Dezeen.

  • Povestea unei tinere care a plecat din România împreună cu toată familia pentru a lucra pentru una dintre cele mai mari companii din lume. Unde a ajuns ea acum şi ce spune despre ţara noastră

    Natalia Stroe s-a mutat prima dată din ţară cu jobul în 2017 când a preluat o poziţie de top management la sud de Dunăre, în Sofia, capitala Bulgariei. După doi ani a făcut o nouă relocare, de această dată la Praga, unul dintre cele mai frumoase oraşe din Europa. Aici, executivul român a preluat conducerea operaţiunilor The Coca-Cola Company din Cehia şi Slovacia. Relaţia managerului român cu gigantul american e însă mult mai veche, începând în România lui 2007. Ea a evoluat de-a lungul anilor, ca orice relaţie, iar Natalia Stroe oferă câteva detalii, dar şi câteva perspective.

    De aproape 25 de ani de când lucrez, am căutat joburi care să mă provoace şi pe care să le fac cu plăcere”, îşi începe ea povestea. Primul său loc de muncă fost într-o firmă care închiria spaţii de birouri. Ea pregătea simulările de partajare a spaţiilor pentru închiriat.

    „Îmi amintesc cum traversam Bucureştiul în autobuz din Militari la Romană, cărând într-un echilibru instabil teul mai înalt decât mine, planşele şi tuşurile pentru desenul tehnic. Era o provocare.” 

    Mai apoi a intrat în lumea bunurilor de larg consum, unde o vreme şi-a căutat „chemarea”, după cum spune chiar ea. Astfel, a lucrat mai întâi în resurse umane, apoi în marketing, ulterior în vânzări, toate experienţe care o ajută nespus în rolul său actual de country manager. 

    „Cariera mea la Coca-Cola a început în marketing, unde am gestionat de-a lungul anilor diverse portofolii de mărci pentru ţări din zona Europei de Est.” În 2017 a plecat în Bulgaria ca director de vânzări pentru îmbuteliatorul
    Coca-Cola Hellenic, iar din 2019 este la Praga, de unde conduce businessul The Coca-Cola Company pentru Republica Cehă şi Slovacia. 

    „Am plecat din Romania în 2017 să conduc echipa de vânzări a Coca-Cola Hellenic Bulgaria şi astfel, împreună cu familia, ne-am mutat la Sofia. A fost o primă experienţă internaţională foarte importantă pentru mine, profesional dar şi personal.” A fost prima femeie director de vânzări în organizaţia din Bulgaria şi Natalia Stroe se declară extrem de mândră de felul în care, împreună cu o echipă de aproape 500 de oameni de vânzări, a reuşit să crească businessul.

    „Întotdeauna mi-am dorit să experimentez provocări noi, atât din punct de vedere profesional, cât şi cultural. Sunt norocoasă fiindcă şi familia mea e de aceeaşi părere.” Soţul ei lucrează în e-commerce şi are un rol executiv regional care îi permite flexibilitatea de a lucra din orice locaţie. Băiatul lor avea 7 ani când au plecat din România. „Îmi amintesc că eram puţin îngrijoraţi că plecarea va fi o schimbare mare pentru el şi chiar ne făcusem un întreg „plan” cum să îi spunem, cu argumente şi beneficii. Ne-a surprins pe amândoi când ne-a spus scurt şi entuziasmat: „Ce tare! Când plecăm?”.

    Doi ani mai târziu, când Natalia Stroe a primit rolul de country manager Coca-Cola Company pentru Cehia şi Slovacia, s-au mutat cu şi mai mare uşurinţă din Sofia la Praga. Deja ştiau ce au de făcut când vine vorba de o relocare într-o ţară nouă. 

    „De ce am plecat? Am căutat şi alte provocări faţă de cele din România, atât în mediul de business, cât şi personal. Nu mă deranjează schimbarea, dimpotrivă.” 

    Executivul român spune că se încarcă cu energie atunci când lucrează cu oameni diferiţi de ea, când construiesc împreună într-un mediu de business şi cultural divers, când depăşesc provocări noi sau când învăţă din greşeli şi se regrupează rapid cu toţii. „E interesant să faci acest lucru şi într-un cadru diferit de cel în care te-ai născut. E un exerciţiu de adaptabilitate (şi de modestie) pe care îl preţuiesc.”

    În acest context, se gândeşte ea să se întoarcă în ţară? Executivul român recunoaşte că nu are un plan precis. „Flexibilitatea de care vorbeam mai devreme e valabilă şi aici.” Totul depinde de ce oportunităţi vor apărea mai departe si unde poate ea contribui mai mult. Nu exclude să revină nici ca angajat, dar nici ca antreprenor. „Vom vedea la momentul respectiv. Depinde din ce postură aş avea mai mult de oferit, cu experienţa şi cunoştinţele pe care le voi aduna pe parcurs.”

    Jobul actual îl deţine de doi ani, fiind prima sa poziţie de country manager. La întrebarea cum arată o zi obişnuită de muncă pentru ea, Natalia Stroe spune că până anul trecut răspunsul ar fi arătat altfel. „Anul care s-a încheiat mă face să răspund întrebării altfel decât aş fi făcut-o în trecut. Anul 2020 ne-a arătat la intensitate maximă că nu atât titlul jobului contează, ci ce fel de om alegi să fii, dincolo de ce scrie pe cartea de vizită.” Astfel, din martie anul trecut ea a lucrat online aproape tot timpul. Fiecare zi începe cu o serie de discuţii, de preferat individuale sau în grupuri mici (care permit comunicarea mai personală în mediul virtual) cu echipa şi partenerii externi. 

    „Păstrez foarte flexibilă structura discuţiilor, în cazul în care cineva are nevoie de mai mult spaţiu să împărtăşească din provocările create de pandemie şi de lucrul de acasă.” Flexibilitatea şi ajustarea continuă sunt de bază, mai ales în contextul actual. De exemplu, pentru a putea să gestioneze şi viaţa de familie – în paralel cu cea profesională – a ei şi a celorlalţi angajaţi din companie –, a fost schimbat modul de lucru. „Am scurtat toate şedinţele la jumătate din timpul celor din trecut, faţă în faţă la birou – şi sunt foarte eficiente aşa.” Mai mult, au stabilit o zi pe săptămână cu zero şedinţe, au planificat pauza de prânz comună şi mai lungă pentru lucrul de acasă, pentru că acum părinţii trebuie să-şi pregătească prânzul. „Uitându-mă în urmă, toate aceste încercări ne-au coagulat mai bine ca echipă, au eliminat formalităţile inutile şi ierarhiile, au accelerat ritmul de decizie şi regruparea promptă în situaţii dificile. Deci, 2020 a fost „un cantonament” abrupt către o metamorfoză spectaculoasă!” Pandemia a însemnat însă nu doar o schimbare a modului de lucru, ci o regândire – cel puţin temporară – a modului nostru de a fi. Astfel, libertatea de mişcare a fost limitată şi odată cu ea şi călătoriile.

    În aceste condiţii, dar şi în mod normal, Natalia spune că din România cel mai tare îi e dor de prietenii apropiaţi şi de familia extinsă, de petrecerile din centrul vechi al Bucureştiului, de viteza de vis a internetului, ca şi de sarmalele şi cozonacii „adevăraţi”, cu multă nucă. „Avem noroc cu tehnologia, ne vedem cât de des putem cu prietenii. Şi tot prietenii ne mai aduc şi cozonaci de acasă. Cu internetul e mai greu, viteza din România este greu de egalat.” La polul opus, cel mai puţin dor îi e cu siguranţă de traficul din Bucureşti. La început, când s-au mutat la Praga, în Cehia, le-a luat ceva timp să se obişnuiască cu liniştea şi ritmul organizat din trafic, fără “claxonul de la stop”. Aerul e mai curat, şoferii mai calmi, deplasarea mai simplă. „Pare atât de normal să existe infrastructură necesară, reguli clare şi respectate, spaţii de parcare suficiente. Îmi doresc din tot sufletul să nu treacă prea multă vreme până să avem şi acasă această normalitate.”

    Dacă e să compare scenele culturală, gastronomică şi socială între cele două oraşe-capitală – Bucureşti şi Praga -, ea spune că există asemănări şi deosebiri.

    Cafeaua e foarte bună şi la Praga, ca în orice mare capitală. Şi când era la Bucureşti, o dimineaţă ideală de weekend venea „la pachet” cu o plimbare şi un cappuccino „to go” de la Costa Coffee (cu multă scorţişoară). A păstrat obiceiul şi la Praga, bineînţeles. Brandul a fost prezent pe piaţa locală în sistem de franciză, cu o reţea de cafenele, însă în criza financiară anterioară a ieşit din cauza rezultatelor slabe. În 2020, Coca-Cola HBC România, îmbuteliatorul Coca-Cola din România, a readus pe piaţa locală brandul de cafea Costa Coffee, ce poate fi găsit sub formă de cafea ambalată boabe, măcinată şi prăjită în magazinele de retail din ţară, dar şi în segmentul HoReCa.

    Oficialii companiei au declarat că nu au în plan deschiderea de cafenele Costa. Eforturile sunt 100% concentrate pe experienţa de consum acasă şi pe cea în afara casei, prin parteneriate cu localurile HoReCa din ţară. Gigantul american a cumpărat Costa Coffee în 2018 şi apoi s-a ocupat de dezvoltarea brandului, inclusiv în România. Consumatorii români sunt băutori de cafea, atât la ibric acasă, cât şi, mai nou, la espressor sau la cafenea.

    „Soţul meu e foarte pasionat de cafea, iar espressorul nostru şi cafeaua proaspăt râşnită acasă adaugă pozitivism şi aromă fiecărei dimineţi. Uneori când ni se face dor facem şi cafea la ibric, care nu e prea obişnuită pe aici”, povesteşte executivul român.

    Cât despre scena culinară, ea adaugă că atât bucătăria cehă cât şi cea slovacă sunt foarte gustoase şi merg bine cu Coca-Cola, „deci ne împăcam fără probleme”. Le-a fost ceva mai greu să se obişnuiască cu meniul de Crăciun, mâncarea tradiţională acolo fiind crapul cu salată de cartofi şi supa de peşte. Aşa că anul acesta au avut meniu româno-cehesc, pentru că n-au putut să nu gătească şi sarmale ca acasă, plus salată de boeuf pentru Revelion. 

    Deşi a plecat din ţară de patru ani, păstrează vie legătura cu România şi urmăreşte ce se întâmplă pe plan local. „În ultimii patru ani de când am plecat s-au schimbat mult scena politică, vocile progresiste, activismul civic şi politic. Toate sunt astăzi mai intense, pare a se produce o transformare majoră. În acelaşi timp, ca în întreaga lume, cred că sunt mult mai puternice divizarea şi opiniile radicale – aliniate cu tendinţele globale.”

    De asemenea, ultima dată când a fost acasă, a remarcat cât de mult a continuat să se construiască în aceşti patru ani. „E un sentiment plăcut să văd noi ansambluri rezidenţiale, centre comerciale sau refacerea cu decenţă estetică a centrului istoric din oraşul meu natal.” Totuşi, dacă ar fi să aleagă trei lucruri care ar trebui îmbunătăţite în România ar opta pentru infrastructură, digitalizarea administraţiei şi accesarea fondurilor europene.

    „În primul rând, cum spuneam, infrastructura de transport – autostrăzi, poduri, tuneluri, transportul în comun – e prioritară. Este în continuare de necrezut cât de fragmentată şi slab dezvoltată e reţeaua de transport, şi aceasta e strâns legată de al doilea lucru care trebuie îmbunătăţit – accesarea fondurilor europene pentru astfel de investiţii. În al treilea rând, digitalizarea administraţiei, implicit eficienţa (timp, cost) şi transparenţa pe care le-ar aduce atât autorităţilor cât şi contribuabililor”, conchide Natalia Stroe.

  • Cum a traversat Blue Air anul cu cele mai multe turbulenţe

    Criza generată de pandemia de COVID-19 a lovit sever în operatorii aerieni, indiferent de geografia lor sau de dimensiune. Operatorul privat Blue Air a reuşit să navigheze prin criză şi, potrivit Oanei Petrescu, CEO al companiei, chiar să intre pe noi linii de business şi pe noi aeroporturi.

    Blue Air, cea mai mare companie aeriană românească după numărul de pasageri transportaţi, a reuşit să treacă peste cel mai dificil an cu care s-a confruntat industria aviatică. Oana Petrescu, CEO al Blue Air spune că firma a putut supravieţui în 2020 având o bază solidă formată de creşterea afacerilor din ultimii ani, raportând afaceri de 2 miliarde lei în 2019. În perioada 2015-2018, afacerile companiei aeriene s-au aflat pe un trend ascendent, totuşi, între 2016 şi 2018, Blue Air a raportat pierderi semnificative, cuprinse între 121 mili­oane de lei şi 145 de milioane de lei, dar a revenit pe profit în 2019.

    „Pentru noi, 2020 a fost un an de încercare pentru că tocmai terminaserăm procesul de redresare, după trei ani de creştere accelerată, 2015-2018, ne-am stabilizat în 2019, am ajuns de la sub 700 milioane de lei cifră de afaceri în 2015 la peste 2 miliarde de lei în 2018 şi 2019. Am crescut numărul de pasageri de la sub 1 milion de pasageri în 2015, la peste 4 milioane de pasageri în 2018. Toate acestea au fost făcute cu investiţii, care clar au avut efecte în rezultatele financiare, s-au cumulat nişte pierderi, dar care erau, de fapt, investiţii în noi rute, în noi pieţe. Nu e uşor să câştigi pieţe noi. Dacă nu am fi reuşit această transformare în 2019, probabil că nu am fi fost în măsură nici noi ca organizaţie să supravieţuim şi nici să convingem statul român şi creditorii să ne sprijine“, spune Oana Petrescu.

    Pandemia a afectat considerabil industria aviatică, care a fost nevoită să îşi ţină parţial sau chiar total flota la sol. După cele trei luni în care România s-a aflat în starea de urgenţă, Oana Petrescu spune că au fost nevoiţi să găsească modalităţi pentru a putea supravieţui şi astfel au modificat cinci aeronave, pe care le-au transformat în cargo pentru a transporta mărfuri sanitare şi alimentare.

    Anul 2020 a testat şi rezistenţa companiei, fiind un an în care Blue Air s-a luptat pentru a putea supravieţui. Compania a făcut o cerere de împrumut de stat pentru salvare astfel încât să acopere pierderile, dar a şi anunţat procedura de concordat preventiv, care face parte din strategia de restructurare a companiei aeriene ca urmare a contextului creat de criza generată de pandemia de COVID-19.

    „Având acest istoric de transformare şi de rezultate, în primul rând creditorii, partenerii noştri de afaceri, au fost de acord să intre în această procedură de concordat care a îngheţat datoriile şi a îngheţat cererea de insolvenţă. Ne-am asigurat de faptul că partenerii sunt alături de noi,
    ne-am asigurat că angajaţii sunt alături de noi şi au fost de acord să intre în şomaj tehnic, parţial să îşi îngheţe salariile şi să fie de acord cu o parte variabilă mai mare şi o parte fixă mai mică. Statul român a fost alături de noi fiindcă a aprobat în final cererea noastră de ajutor de urgenţă. Am primit acea garanţie pe baza căreia am putut să contractăm de 300 mil. lei”, precizează Oana Petrescu.

    Ajutorul de stat prevede acordarea unei sume de 62 milioane euro companiei aeriene Blue Air, cu scopul de a compensa pierderile cauzate de efectele pandemiei, pe de o parte, iar pe de altă parte, pentru furnizarea resurselor necesare pentru a face faţă nevoilor de lichiditate. Pentru acordarea acestui ajutor de stat au existat o serie de condiţii din partea statului pentru compania aeriană, printre care şi faptul că nu poate acorda dividende, returna împrumuturi acţionarilor sau vinde avioane până nu va rambursa banii. De asemenea, guvernul are doi membri reprezentanţi în Consiliul de Administraţie.

    Ajutorul acordat de către stat companiei aeriene a fost pe două componente şi anume 28 de milioane euro pentru acoperirea pierderilor din perioada de stare de urgenţă şi
    34 de milioane euro pentru deficitul de lichiditate. Blue Air a avut un deficit de lichiditate în cele trei luni în care a fost nevoită să îşi ţină avioanele la sol de circa 100 milioane euro, care a fost parţial acoperit de împrumut.

    Oana Petrescu, CEO al Blue Air: „Fiecare problemă aduce şi oportunităţi, iar oportunităţile în cazul nostru au fost date de schimbarea comportamentului de achiziţie şi de zbor al pasagerilor.”

    „Nu sunt uşor de îndeplinit  condiţiile asumate de guvern, de la început ne-am arătat disponibilitatea de a pune garanţii, de a garanta cu acţiunile Blue Air, astfel, în măsura în care nu ne respectăm angajamentele statul român să aibă confortul să poată în orice moment să preia această companie. Ne-am asumat de la început garanţiile, ce nu ne-am asumat de la început a fost să facem plăţi autorităţilor române de aproximativ 150 milioane lei din 300 milioane lei, aceşti banii reprezentând doar datoriile către autorităţi. Noi reuşisem în toată această perioadă să renegociem eşalonarea datoriilor bugetare, aveam cu totul alt plan de a plăti aceste datorii, ne aşteptam să plătim 50 milioane lei, nu 150 milioane lei”, adaugă Oana Petrescu.

    De la aprobarea garanţiei de stat, Blue Air a avut şase luni pentru a transforma împrumutul pentru acoperirea deficitului de lichiditate, în împrumut de structurare. Oana Petrescu spune că urmează să înceapă discuţiile cu autorităţile române şi cu Comisia Europeană pentru a le prezenta planul de restructurare, iar în măsura în care acest plan va fi aprobat, împrumutul de 34 de milioane euro va fi prelungit pe şase ani, lucru care s-a întâmplat şi cu împrumutul de 28 milioane euro.

    „Avem discuţii cu o serie de investitori, care văzând cum am trecut de anul 2020 au căpătat încredere în faptul că putem să continuăm această activitate cu ei, unul dintre proiecte este să deschidem o nouă franciză aeriană într-o nouă geografie. Un alt proiect pentru care ne pregătim este înfiinţarea unei companii de mentenanţă tehnică cu un alt investitor. Al treilea proiect este concentrat pe reluarea zborurilor cargo. Acestea nu sunt incluse în planul de concordat pentru că planul de concordat vrem să fie independent, iar aceste investiţii să producă bani în plus pentru Blue Air”, spune Oana Petrescu.

    În condiţiile scăderii semnificative a cererii, compania a fost nevoită să recurgă la o serie de măsuri ce au avut impact asupra angajaţilor. Compania a apelat la măsura şomajului tehnic, astfel că angajaţii primesc o parte fixă mai mică şi o parte variabilă a salariului mai mare, care e stabilită în funcţie de numărul de zboruri pe care le are personalul de zbor. O modalitate pentru a păstra echitatea în companie a fost ca fiecare din personalul de zbor să aibă câte o săptămână pe lună în care zboară, astfel încât toţi să îşi păstreze licenţele de zbor. În 2020, Blue Air a raportat circa 1,2 milioane de pasageri transportaţi.

    „Cererea a scăzut chiar şi în perioada de toamnă – cererea pe T4/2020 a fost la 30% din nivelul cererii din aceeaşi perioadă a anului precedent, în condiţiile acestea a trebuit să ne ajustăm întreaga organizaţie ca să putem păstra cât mai mulţi din colegii noştri, într-un mod în care să ne asigurăm coerenţa operaţiunilor. A trebuit să ne ajustăm capacitatea resurselor la nivelul cererii“, explică Oana Petrescu.

    Totuşi, compania a fost nevoită să renunţe la o parte din personalul administrativ, comercial şi financiar, astfel că au fost afectate 100 de poziţii. Mulţi angajaţi din aceste departamente au luat decizia de a-şi da demisia în momentul în care a existat o problemă cu plata salariilor înainte de a fi concediaţi.

    Blue Air are în prezent o flotă de 18 aeronave, dintre care şase sunt avioane clasice şi 12 avioane de ultimă generaţie luate în leasing. Compania are în plan însă reînnoirea întregii flote de avioane. Anul trecut, compania a folosit doar 30% din flotă.

    „În 2021, trebuie să ne concentrăm pe supravieţuire, trebuie să alegem să zburăm cursele care îşi acoperă costurile directe şi vom fi foarte restricţionaţi în ceea ce priveşte noi investiţii. Suntem gata ca pentru orarul de vară să zburam pe toate destinaţiile pe care le-am pregătit. Fiecare problemă aduce şi oportunităţi, iar oportunităţile sunt date de schimbarea comportamentului de achiziţie şi de zbor al pasagerilor. Pasagerii nu îşi mai doresc să călătorească spre aeroporturi secundare, ci către aeroporturi principale. Noi urmărim această schimbare de comportament, am reuşit şi având în vedere oportunităţile care sunt create pe piaţă de faptul că toţi competitorii zboară mai puţin, deci au rămas sloturi libere în aeroporturi, am reuşit să negociem destinaţii noi care sunt foarte importante”, spune Oana Petrescu.

    Din toamna anului trecut, Blue Air a reuşit să zboare şi către Amsterdam. De asemenea, a securizat sloturi şi către Aeroportul Heathrow (Londra), Linate (Milano) şi Orly (Paris). Oana Petrescu se aşteaptă ca cererea în sezonul de vară să crească la circa 60-70% din nivelul anului 2019.

    Oana Petrescu mai spune că anticipează că Blue Air va veni la Bursa de Valori de la Bucureşti în septembrie – octombrie anul acesta cu o emisiune de obligaţiuni care se va ridica la o sumă de circa 40-60 milioane de euro, dar ia în calcul şi suma de 30 milioane de euro. „Dacă nu vom considera că avem şanse să atragem atenţia investitorilor vom amâna încă un an această emisiune. Ar fi păcat să ne amânăm planurile, dar nu o vom face dacă vom considera că încrederea în industrie este recâştigată. De aceea am lăsat acest obiectiv pentru toamnă, ca să vedem cum merge vara, să putem să demonstrăm performanţa noastră, astfel încât să câştigăm încrederea investitorilor. Dacă nu se reia traficul şi dacă nu reuşim să ajungem la această performanţă de 60-70% din nivelul din 2019, vom mai amâna listarea incă un an”, explică Oana Petrescu.

  • Reportaj din China: clasa muncitoare luptă pe frontul relansării economice

    Redeschiderea economiei Chinei a fost la fel de brutală ca închiderea ei pentru stoparea răspândirii pandemiei. Revenirea are acum diferite forme…şi arome. Într-un mic orăşel chinez, ieşirea din criză are gust de sos de ardei iute.

    Mirosul, sărat şi înţepător, străbate străzile proaspăt pavate de lângă fabrica atât de nouă încât străluceşte, scrie The New York Times. Fabrica este deţinută de o companie numită Laoganma, care face un sos picant de chili şi soia renumit în toată China pentru puterea sa de seducţie gustativă. În plină pandemie globală, când locurile de muncă ale clasei muncitoare din întreaga lume sunt ameninţate cu dispariţia, aromele care ies din fabrică sunt un semn al oportunităţii. De când s-a deschis, în martie, când China era încă sub stăpânirea pandemiei de Covid-19, uzina are probleme în a găsi suficienţi operatori de utilaje sau tehnicieni de control al calităţii.

    Acum, muncitorii se adună la Changmingzhen, un oraş agricol până nu demult liniştit, înconjurat de munţi verzi şi orezării, din care tinerii au fugit pentru locuri de muncă mai bune în altă parte. Changmingzhen este o dovadă a revigorării uimitoare post-coronavirus a Chinei – una alimentată de forţa de lucru calificată a fabricilor şi şantierelor de construcţii din ţară. Cu puţine excepţii, restul lumii rămâne într-o stare de boală cauzată de pandemie. Însă economia chineză nu doar că avansează, dar o face şi într-un ritm superior celui de dinainte de criză.

    Seara, după ce îşi termină lucrul, muncitorii bine plătiţi inundă tarabele din apropiere căutând tăiţei tăiaţi manual, banane şi mandarine. Compania de familie plăteşte lucrătorilor săi din producţie până la 1.200 de dolari pe lună. „Nu este rău pentru muncitorii de vârsta noastră”, spune angajata Wang Mingyan. Femeia în vârstă de 50 de ani a povestit că a primit un apartament în care stă fără chirie, mese gratuite la cantină şi alte beneficii, întrucât Laoganma concurează cu alte companii pentru forţa de muncă. Meniul nu este întotdeauna pe placul ei, dar acesta este un preţ mic de plătit. „Când eşti departe de casă”, a spus doamna Wang, care s-a mutat din oraşul ei natal la mai mult de două ore distanţă, „nu poţi decât să îţi umpli stomacul”.

    China a îngheţat o economie de 15.000 de miliarde de dolari în februarie anul trecut. A folosit forţa brută pentru a izola oraşele şi provinciile şi a bloca oamenii în carantină.

    Guvernul de la Beijing a apelat la acelaşi set de instrumente contondente pentru a repune economia în funcţiune. A ordonat fabricilor să se redeschidă şi băncilor administrate de stat să ofere credite. Companiile de stat au fost forţate să-şi reia activitatea. Acum, economia sprintează înainte. Subvenţiile guvernamentale alimentează noi rute feroviare şi construirea de noi fabrici.

    O companie de stat, care se vrea un viitor concurent al Boeing şi Airbus, spune că va investi 3 miliarde de dolari în 22 de proiecte mari de construcţii. Implicarea guvernului face ca renaşterea Chinei să aibă în centru muncitorul. Pârghiile statului sunt cele mai eficiente atunci când vine vorba de repornirea fabricilor mari sau a proiectelor mari de construcţii. Guvernul se concentrează de mult timp pe a mulţumi clasa muncitoare de teama genului de turbulenţe sociale care au răsturnat politicile în Statele Unite şi Europa. Beijingul rezolvă însă mai greu alte probleme.

    Mulţi consumatori rămân prevăzători, iar tendinţa poate pune stăpânire pe şi mai mulţi pe măsură ce virusul începe să reapară în câteva oraşe. Economia chineză încă se bazează mai mult pe producerea de bunuri decât pe inovaţie şi servicii. 

    Legiunile de absolvenţi de facultate găsesc încă greu locuri de muncă mulţumitoare. La aproximativ 50 de km în sus pe autostrada din Changmingzhen, în capitala provinciei, Guiyang, Laoganma a promovat angajări cu panouri înalte de trei metri la un târg de locuri de muncă local. Însă genul de muncă oferit nu-i prea atrage pe tineri. „Puteţi găsi de lucru dacă căutaţi, dar pur şi simplu nu va fi ce v-aţi imaginat”, a spus Grace Cai, specialist în managementul turismului la o universitate din Guiyang. „Şi nu va fi acel post spre care să vă îmbie inima sau care să vă ajute să vă atingeţi obiectivul. „Doamna Cai a efectuat un stagiu în toamna anului trecut, lucrând pe un post de chelneriţă într-un restaurant de hotel. Se chinuie să-şi găsească un loc de muncă cu normă întreagă. „Acum sunt prea mulţi studenţi”, a spus ea, „şi din cauza pandemiei chiar nu este uşor să-ţi găseşti de muncă”. 

    Însă se prea poate ca sătenii din Changmingzhen să nu fie de acord. Provincia Guizhou, din sud-vestul Chinei, este un loc care în urmă cu cinci ani a fost atât de sărac încât a devenit o ţintă pentru campania anti-sărăcie a Chinei. 

    Chiar şi înainte de izbucnirea pandemiei, autorităţile se străduiau să pună la lucru toată forţa de muncă disponibilă. Guvernul tocmai a terminat de construit o autostradă modernă şi o linie de tren de foarte mare viteză care leagă Guizhou de o provincie vecină. Laoganma şi alte companii s-au grăbit să profite. Oraşul este înţesat de muncitori din construcţii care ridică apartamente pentru muncitori noi. „Nicio fabrică nu are suficienţi muncitori – localnicii au fost recrutaţi toţi”, a spus Zhou Xin, un fost fermier care a renunţat la culturile sale de orez pentru ca Laoganma să-şi poată construi fabrica. Propria sa fiică a studiat la Shanghai şi a rămas să lucreze la o companie de design industrial. Acum, el conduce un mic restaurant peste drum de fabrică şi încă pescuieşte într-un râu din apropiere. Îl supără un singur lucru: zgomotul şi şuieratul constant al fabricii. 

    „Nu contează dacă te obişnuieşti cu acel sunet”, a spus el. „Sunt miliarde de yuani investiţi aici.” Fabrica ar fi trebuit să se deschidă în februarie. Însă a venit pandemia. Străzile s-au golit. Locuitorii au ridicat baricade la intrările în oraş, verificând temperatura tuturor. Un amestec de frică şi camaraderie a ţinut practic pe toată lumea acasă timp de şase săptămâni, oamenii trăind cu porumb, cartofi şi verdeaţă din grădinile din spatele caselor. Yang Xiaozhen are un restaurant în Changmingzhen pe care-l conduce alături de părinţii ei, cerând 1,50 de dolari pentru o farfurie de colţunaşi. A venit pandemia şi au închis.

    Părinţii ei n-au mai ieşit din casă. Nici doamna Yang nu s-a mai aventurat afară. „Am încercat să fim prudenţi”, a spus ea, „pentru că noi, chinezii, suntem cu siguranţă foarte uniţi şi foarte atenţi.” Însă virusul nu a lovit niciodată Changmingzhen. Până la sfârşitul lunii februarie, cu economia încă oprită, oficialii locali şi managerii de la Laoganma au trecut la acţiune. Autorităţile din vecinătate au primit ordin să găsească şomeri care să muncească în fabrică. Muncitorii municipali au fost folosiţi pentru a finaliza drumurile din apropiere, iar aceasta n-a fost o treabă uşoară. Chiar şi grădinarii s-au grăbit să planteze rânduri de puieţi în gardul fabricii.

    Wen Wei a fost unul dintre primii muncitori. Aduce condimente la linia de producţie şi câştigă 620 de dolari pe lună. Soţul ei, care prăjeşte ardeiul iute, câştigă 1.200 de dolari pe lună. Pachetul oferit de Laoganma i-a atras către Changmingzhen. Conţinea un apartament gratuit pentru ei şi cei doi copii ai lor şi mese gratuite la cantina companiei. Ei plătesc doar pentru apă şi electricitate. „În alte locuri nu poţi găsi un salariu atât de mare”, a spus ea. La câteva blocuri la sud de fabrica Laoganma, Zhu Haihua este şofer de camion pentru o fabrică de oţel care produce turnuri pentru turbine eoliene. Salariul său lunar de 2.300 de dolari nu include mâncare sau locuinţă. Banii ar reprezenta abia jumătate din cât câştigă în medie un şofer american de camion. Dar aceşti bani înseamnă mult mai mult într-un sat de munte din China. 

    Activitatea frenetică din construcţii din ultimii ani şi reglementările permisive de zonare au produs o abundenţă de apartamente recent construite. Acest lucru îi permite domnului Zhu să închirieze un apartament cu trei dormitoare pentru doar 175 de dolari pe lună. „Chiria aici este foarte mică”, a spus el. Deocamdată, zgomotul utilajelor şi al construcţiilor îneacă mai tot timpul cântecele păsărilor din arţarii chinezeşti din jurul oraşului.

    Dar semnele slăbiciunii nu au dispărut complet. Afacerile restaurantului doamnei Yang nu şi-au revenit pe deplin. În timp ce fabrica Laoganma continuă să pompeze aroma de condimente în aer, proiectele de construcţii asistate de guvern ar putea să nu mai dureze mult timp. Echipele de muncitori de la linia de cale ferată de mare viteză se duc tot mai departe de sat. Se întorc mai rar pentru a-şi cheltui banii. Cai Liuzhong, proprietarul unui magazin de articole de foraj de lângă restaurantul doamnei Yang, se pregăteşte să urmeze lucrările spre următorul oraş în plină expansiune. „Pur şi simplu unde se duce ea, mergem şi noi”, a spus el. Yang Faxue, un client obişnuit al restaurantului, este încrezător că va avea întotdeauna de lucru. Muncitorul în construcţii în vârstă de 36 de ani este pe drumuri de două decenii, părăsindu-şi casa pentru a lucra la început în marele oraş Nanjing. Soţia sa – şi, în cele din urmă, cei trei copii ai lor – au rămas acasă. Yang a fost încântat să-şi găsească un loc de muncă în Changmingzhen, mai aproape de casă. Munceşte la două ore de condus de familie. Şi munca abia dacă s-a oprit în timpul pandemiei. „Casele trebuie construite orice-ar fi”, a spus el. „Munca este muncă”.

  • O companie, 23 de ani, 15 roluri diferite, cinci ţări în care a locuit şi peste 50 de ţări de care a fost responsabilă. Acum conduce mii de angajaţi şi un grup cu venituri de miliarde de dolari

    O companie, 23 de ani, 15 roluri diferite, cinci ţări în care a locuit şi peste 50 de ţări de care a fost responsabilă în diferite momente şi funcţii. Aşa îşi defineşte Bianca Bourbon în cifre cariera conturată în cadrul The Coca-Cola Company, pentru care lucrează şi astăzi ca VP operations Asia-Pacific Group. Pentru noua funcţie executivul a luat un zbor doar dus cu direcţia Singapore, de unde îşi coordonează activitatea actuală. Este prima relocare în afara graniţelor Bătrânului Continent pe care îl cunoaşte foarte bine şi unde are gânduri să se întoarcă şi nu oriunde, ci chiar acasă, în România. Dar nu acum.

    Am crescut în Bucureştiul anilor ’80-’90. Revoluţia m-a prins la începutul liceului, deci am avut timp să mă reorientez.” Aşa îşi începe Bianca Bourbon povestea. A ales să studieze Relaţii Economice Internaţionale pentru a avea o şansă să lucreze şi în afară ţării, aşa cum visau mulţi copii la acea vreme. Scenariul ideal ar fi fost să lucreze într-o ambasadă, însă acest scenariu nu s-a materializat.

    „Puţin dezamăgită, am apelat la serviciiile unei agenţii de recrutare, care m-a ajutat să găsesc o poziţie temporară la Coca-Cola în România.” Era vorba de două săptămâni în care ea urma să înlocuiască pe cineva care era în vacanţă. Cele două săptămâni s-au transformat în 23 de ani, pentru că executivul român şi-a construit întreaga carieră în cadrul aceleiaşi companii.

    „Am început în echipa de marketing din România şi am crescut, ajungând responsabilă pentru mai multe branduri, dar şi pentru ţări din jurul României.” După această perioadă din marketing, ea a schimbat funcţia, a trecut la general management şi a condus businessul The Coca-Cola Company din Europa Centrală şi apoi din Germania, Danemarca şi Finlanda.

    „Anul trecut am decis să-mi îmbogăţesc experienţa în afara Europei şi am ajuns în Asia, responsabilă pentru operaţiunile Coca-Cola din grupul Asia Pacific. În numere, carieră mea ar fi: o companie, 23 de ani, 15 roluri diferite, cinci ţări în care am locuit, peste
    50 de ţări de care am fost responsabilă, în diferite funcţii.”

    Grupul Asia-Pacific are o contribuţie de 24% la vânzările companiei Coca-Cola. Conform raportului anual, în 2019 Asia-Pacific a adus venituri în valoare de 5,3 miliarde de dolari şi are aproximativ 2.900 de angajaţi, după cum spune chiar Bianca Bourbon.

    Uitându-se în urmă la cariera sa şi la modul în care aceasta a dus-o în diferite colţuri de lume, ea afirmă că visul din facultate, care era să găsească un job care să-i ofere şi oportunităţi internaţionale, s-a împlinit.

    „Lucrând într-o companie multinaţională, la un moment dat începi să primeşti oferte în afara ţării. În cazul meu, acest lucru s-a întâmplat de prin 2005.” La acel moment, motivaţia sa de a pleca era mult mai mică decât la început. Ajunsese într-un rol important pe plan local, businessul creştea de la o zi la alta, avea o echipă bine-conturată, cu care făcea „proiecte nebune şi foarte creative”.

    „Pe partea personală, soţul meu avea şi el un job important într-o companie mare, deci nu puteam să prioritizez doar cariera mea. Plus că ne cumpărasem apartamentul nostru în Bucureşti, puteam să mergem în vacanţe oriunde în lume.” Pe scurt, era într-un comfort total, atât personal cât şi profesional, aşa că a refuzat propunerile iniţiale de roluri în afara ţării. A făcut pasul acesta „în afară” abia în 2009, conştientă că mutarea îi oferă mai multe posibilităţi în viitor şi mânată totuşi de curiozitatea de a vedea cum este să trăieşti în altă ţară.

    SCURT CV Bianca Bourbon

    ♦  lucrează de 23 de ani pentru The Coca-Cola Company;

    ♦  momentan este VP operations Asia-Pacific Group, locuind în Singapore;

    ♦  anterior, de la Berlin, a fost franchise general manager pentru Germania, Danemarca şi Finlanda;

    ♦  prima plecare în afara ţării a fost în 2009 la Viena, când a devenit marketing director pentru Alpine & Adriatic business unit;

    ♦  primul său rol în companie a fost de marketing assistant pentru piaţa locală;

    ♦  a absolvit Facultatea de Relaţii Economice Internaţionale din cadrul ASE şi are un executive MBA la Harvard Business School.

    „A contat foarte mult faptul că era aproape – la Viena, la 1 oră şi jumătate cu avionul -, plus faptul că era unul dintre oraşele mele preferate. După Viena a urmat Budapesta, apoi Berlin şi acum Singapore, iar perioadele de acomodare în fiecare oraş s-au scurtat cu fiecare mutare.”

    În Singapore, una dintre cele mai dezvoltate ţări de pe glob, s-a mutat acum un an. Tot atunci a preluat şi funcţia de VP operations Asia-Pacific Group.

    „Jobul meu sprijină funcţional ţările din Asia-Pacific să-şi livreze obiectivele de afaceri. Eu ajut fiecare ţară din grup să-şi dezvolte strategiile de afaceri şi planurile comerciale, creez soluţii comune pe care ei să le folosească pentru a-şi creşte veniturile, profitul, pentru a crea noi modele de afaceri şi pentru a dezvolta capabilităţile comerciale şi de leadership.”

    O zi obişnuită de lucru – în condiţii normale – ar găsi-o călătorind din ţară în ţară, din magazin în magazin, lucrând cu colegii din echipele locale, cu partenerii îmbuteliatori şi cu clienţii pentru a înţelege nevoile locale şi a dezvolta noi soluţii.

    În condiţiile acestui an, o zi obişnuită o găseşte în faţa laptopului – lucrând virtual cu aceiaşi oameni, găsind soluţii pentru a ajuta clienţii să aceseze produsele Coca-Cola şi în timp de pandemie.

    Cum s-a văzut şi s-a resimţit pandemia din acel colţ de lume?

    „Pandemia a început în Asia, aşa că discuţiile aici au debutat mult mai devreme. În plus, lumea avea experienţa pandemiilor anterioare, aşa că măştile erau deja o obişnuinţă şi autorităţile erau mult mai pregătite pentru situaţia de urgenţă care s-a creat.” Experienţele, crede ea, au fost diferite în fiecare ţară, în funcţie de nivelul de disciplină locală, de cultura statului, de felul în care oamenii trăiesc în aglomeraţiile urbane.

    În Singapore, lucrurile au început foarte ok, doar cu câteva măsuri de distanţare socială. A urmat însă un val mare de cazuri importate, care au generat apoi o transmisie locală. Această situaţie a condus la impunerea unui lockdown, care ulterior a fost relaxat treptat. „Statisticile sunt însă impresionante – la un număr total de aproximativ 58.000 de cazuri, au fost doar 28 de decese. Da, testarea s-a făcut rapid, urmată de izolare sau tratament în spitale performante.” Plus că lumea respectă regulile în continuare şi, ca urmare, de două săptămâni (la final de noiembrie) nu există nici un caz de transmisie locală.

    „Sigur, nu a fost plăcut faptul că n-am putut merge în vacanţă nicăieri în afară ţării, însă Singapore nu este cel mai rău loc din lume pentru a-ţi petrece timpul liber. În plus, sentimentul de siguranţă când vorbim despre virus este „priceless“ în acest moment.”

    În acest context, se gândeşte Bianca Bourbon să se întoarcă în ţară? În vizită sau definitiv?

    „Sigur că da. Întoarcerea acasă este întotdeauna o opţiune pe care o luăm în considerare atunci când ne hotărâm să ne mutăm într-o altă ţară. Nu m-aş întoarce acum, pentru că mai am mult de învăţat, de experimentat în alte zone din lume. În cazul în care m-aş întoarce, cred că toate opţiunile – antreprenor, investitor, manager – sunt încă pe masă.” În mod normal venea acasă în vizită cel puţin o dată pe an. Acum cu pandemia şi mutările, nu a mai fost de la sfârşitul anului lui 2018.

    În toţi aceşti ani de când a plecat prima dată s-au schimbat multe, însă din nefericire mai mult la nivel estetic.

    „M-aş fi aşteptat la mult mai multe schimbări, pe baza lucrurilor pe care le-am văzut în alte ţări.”

    Sigur, observă de fiecare dată noi restaurante, magazine, câteva clădiri recente, pensiuni şi hoteluri cochete în zonele turistice. I-ar fi plăcut să vadă mai multe autostrăzi, un trafic mai civilizat, mai mult verde, mai multă curăţenie, reciclare şi un nivel mult mai mare de digitalizare în toate interacţiunile cu autorităţile.

    Spre comparaţie, spune că traficul din Singapore este probabil unul din cele mai civilizate din întreaga lume. E greu de comparat cu România.

    „În primul rând, infrastructura este impecabilă, ea fiind creată în paralel cu oraşul, aşa că străzile/autostrăzile sunt foarte bune, există parcări destule, dar şi un transport în comun excelent (nici nu prea ai nevoie de maşină personală). Iar lumea conduce foarte civilizat.” Numărul de maşini este limitat, costul unei maşini este foarte mare, iar costul transportului în comun (şi al ride-sharingului) este foarte mic.

    „Sunt foarte fericită că am învăţat să conduc „pe partea cealaltă”, dar ţara este mică, şi nu prea faci drumuri mai mari de 30 de minute.”

    Scena culinară este un alt plus pentru Singapore. Găseşti aproape toate bucătăriile din lume (din păcate nu şi cea românească), la o calitate excelentă. Specific pentru Singapore este conceptul de Hawker Centre – un loc în care găseşti mâncare locală, foarte ieftină, servită în condiţii igienice de excepţie (faţă de alte locuri asemănătoare din Asia).

    Şi totuşi îi e dor de România, de familie, de prieteni, de mâncare, de locuri cu amintiri, de petreceri. La polul opus, nu îi e dor de aşteptat ore la coadă la ghişeu, de “vă mai trebuie o hârtie”, de 200 km în 4 ore, de “merge şi aşa”, de “asta nu e treaba mea”, de “declaraţiile online se depun la ghişeul 2”, de bagatul în faţă.

    Astfel, în încheierea interviului, dacă ar fi să aleagă trei lucruri care ar trebui îmbunătăţite în România ar spune o viziune pe termen lung care să nu se schimbe la fiecare patru ani, investiţii în câteva priorităţi precum infrastructură, turism şi agricultură, şi nu câte puţin pentru fiecare, şi un învăţământ pentru viitor.

    „Ne trebuie o schimbare fundamentală a învăţământului care să-l aducă în acest secol, gata să pregătească oameni pentru viitor, atât academic, cât şi profesional.”

    Schimbările sunt deci multe, mai ales văzute prin ochii unui expat care a trăit în diverse colţuri de lume.

  • Revoluţia serviciilor digitale în telecom

    Chiar dacă sunt un ingredient indispensabil în orice proces de transformare digitală, jucătorii de pe piaţa locală de telecom mai au şi ei încă multe de făcut pentru digitalizarea operaţiunilor proprii şi a relaţiilor cu clienţii. Orange, liderul pieţei locale de telecom, încearcă şi de această dată să dea tonul, cu o propunere comercială în premieră pe piaţa de telecom: abonamentul creat şi administrat 100% digital.

    Pierre Etienne Cizeron, un veteran cu peste 20 ani în industria de telecomunicaţii, care a preluat funcţia de director de marketing al subsidiarei locale a grupului francez Orange în urmă cu un an, explică raţiunea din spatele mişcărilor companiei.

    „Anul ce tocmai s-a încheiat a acelerat o tendinţă care există de ceva timp în piaţă, cea a digitalizării. Vedem tot mai des cum multe servicii pe care le folosim zilnic, de la ride sharing, la streaming de muzică sau cumpăraturile zilnice, se transformă în servicii complet digitale. Tocmai de aceea în ultimii ani am investit constant in dezvoltarea serviciilor digitale, un bun exemplu fiind lansarea primului abonament 100% digital din România, denumit YOXO”, a declarat Pierre Etienne Cizeron pentru Business MAGAZIN. El a preluat funcţia de director de marketing în cadrul Orange România în februarie anul trecut, chiar înainte de declanşarea pandemiei. Înainte de a veni în România, Pierre Etienne Cizeron a ocupat poziţia de director al diviziei consumer pentru subsidiara Orange din Egipt, iar anterior a avut timp de circa opt ani diferite funcţii în cadrul grupului francez – de la director general adjunct în însorita insulă Reunion din Oceanul Indian şi director comercial în Antilele franceze din Caraibe la vicepreşedinte consumer marketing pentru 30 de ţări din Europa, Orientul Mijlociu şi Africa. Totodată, el a lucrat şi în industria de telecomunicaţii din SUA.

    Relocarea lui Pierre Etienne Cizeron în România completează experienţa sa bogată – atât culturală, cât şi de business, una dintre principalele provocări pe care le-a avut încă aproape de la începutul mandatului pe plan local fiind adaptarea la noul context de piaţă dictat de pandemie cu servicii telecom digitale.

    „Anul 2020 a fost unul profund marcat de incertidudine, iar digitalizarea accelerată a multor sectoare ne-a arătat diferenţa pe care o fac reţelele de telecomunicaţii, dar şi importanţa lor în vieţile noastre de zi cu zi. De altfel, transformarea digitală a reprezentat pentru multe companii soluţia salvatoare pentru continuarea activităţii sau în unele cazuri, reinventarea completă a businessului. Pentru Orange România, la începutul crizei sanitare, prioritatea a fost asigurarea continuităţii serviciilor pe care le oferă şi păstrarea aceluiaşi standard de calitate chiar şi în momentele în care reţeaua înregistra creşteri semnificative de trafic. Ulterior, eforturile noastre s-au îndreptat spre a oferi clienţilor noştri servicii şi soluţii digitale adaptate nevoilor lor”, a precizat el, adăugând că dezvoltarea serviciilor digitale a fost şi este o prioritate pentru Orange şi în cazul clienţilor persoane fizice.

    „Astfel, prin servicii digitale precum My Orange, Orange Money sau YOXO am susţinut comunicarea şi am ajutat clienţii să rămână conectaţi, informaţi şi în legătură cu cei dragi, dar în siguranţă în acelaşi timp.”

    Ce este însă mai exact YOXO, abonamentul revoluţionar lansat de Orange? YOXO este primul abonament de telefonie de pe piaţa locală care poate fi configurat şi gestionat în întregime prin intermediul aplicaţiei de mobil dedicate. Mai exact, abonamentul YOXO nu are perioadă contractuală fixă, ci le oferă utilizatorilor libertatea de a renunţa la acest serviciu ori de câte ori îşi doresc, fără alte obligaţii. De asemenea, clienţii YOXO beneficiază de minute nelimitate de voce şi pot alege între mai multe opţiuni de internet mobil, la care pot adăuga internet suplimentar dacă au nevoie. În plus, aceştia îşi pot personaliza abonamentul YOXO cu opţiuni de roaming ori minute internaţionale, sau adăuga din aplicaţie resurse suplimentare de internet, iar la final de lună suma aferentă datelor neutilizate se scade din valoarea facturii următoare. Un alt avantaj al abonamentului YOXO este faptul că tarifele sunt în lei, astfel că utilizatorii nu au surprize legate de costuri la final de lună.

    Orange România a lansat abonamentul 100% digital YOXO la finalul lunii septembrie, după circa şapte luni de pandemie în care românii şi persoane de pe tot globul şi-au mutat o bună parte din activităţi în mediul online, fie că vorbim de muncă, cumpărături sau activităţi recreative.

    „Într-o perioadă în care oamenii au trecut de la munca din birouri şi şcoala din sălile de clasă la munca de acasă şi şcoala online, traficul de date fixe şi mobile a crescut într-un ritm accelerat. Vorbim despre creşteri semnificative ale consumului de date mobile, ce în anumite perioade cum este trimestrul III din 2020 a fost cu aproximativ 40% mai mare în comparaţie cu aceeaşi perioadă a anului anterior”, a subliniat directorul de marketing al Orange România.

    Deşi lansat în plină pandemie, proiectul YOXO a început acum aproape doi ani, interval de timp în care serviciul a trecut prin mai multe faze de testare şi colectare de impresii de la clienţi cu profil digital. „Ne-am dorit să înţelegem cât mai bine care sunt nevoile şi dorinţele acestor clienţi, ce aşteptări au de la serviciile digitale pe care deja le folosesc şi cum văd ei viitorul telefoniei mobile. Aşa s-a născut YOXO, un produs inovator care oferă preţuri avantajoase şi transparenţă completă, elimină constrângerile contractuale şi permite foarte multă libertate de personalizare.”

    Abonamentul YOXO a fost dezvoltat în întregime pe plan local, fiind testat cu utilizatori locali şi adaptat la preferinţele pieţei din România.

    „Deşi este un serviciu lansat de puţin timp, feedbackul primit a fost unul foarte bun încă din primăvara anului trecut, de când am început testarea serviciului pe piaţa din România, şi continuă să fie unul pozitiv. Astfel, în a doua jumătate a anului 2020, YOXO a reuşit să îşi tripleze numărul de utilizatorilor, iar 89% din aceştia se declară foarte mulţumiţi de acest nou serviciu şi au recomandat deja YOXO prietenilor sau familiei, ca urmare a experienţei pozitive pe care au avut-o cu acest serviciu. Este un rezultat peste aşteptările noastre având în vedere timpul extrem de scurt de când a fost lansat pe piaţă”, a punctat Pierre Etienne Cizeron.

    Astfel, succesul YOXO din România a atras deja şi atenţia la nivel de grup, servicii similare urmând a fi lansate cel mai probabil şi în alte ţări în care activează Orange. „Cu toate acestea, am vrut ca acest produs să nu semene cu niciun altul de pe piaţă, atât în ceea ce priveşte beneficiile pe care le oferă, cât şi în ceea ce priveşte felul în care îl comunicăm.”

    Pe plan local, Orange are peste 10 milioane de clienţi pentru serviciile sale telecom, iar abonamentul YOXO nu a fost creat pentru a atrage utilizatori din zona abonamentelor clasice sau a cartelelor preplătite, ci pentru persoanele native digital cu vârste cuprinse între 20-35 de ani cu înclinaţie spre tehnologie şi flexibilitate.

    „Pentru că au crescut folosind tehnologia, au aşteptări mai stricte de la produsele şi serviciile pe care le folosesc. Îşi doresc experienţe de utilizare simple şi rapide, care să nu le dea bătăi de cap, ci dimpotrivă care să le aducă valoare adăugată în consumul zilnic. Nu în ultimul rând, utilizatorul YOXO caută branduri a căror atitudine şi activităţi să se reflecte în propriile valori şi viziune despre viaţă şi nu se fereşte să le tragă la răspundere sau să renunţe la anumite produse şi servicii în momentul în care acele companii nu mai corespund acelor aşteptări”, a menţionat el.

    Ca atare, echipa Orange România va continua să dezvolte YOXO ca un serviciu indepedent, în paralel cu celelalte servicii din portofoliu, pentru a răspunde nevoilor categoriei de consumatori căreia i se adresează, cu accent pe flexibilitate şi personalizare.

    YOXO nu îşi propune să atragă utilizatori dintr-o parte sau alta ci mai degrabă se adresează unei anumite categorii de utilizatorilor care nu găsesc o ofertă suficient de potrivită pentru preferinţele lor în cele două variante clasice.

    „Pentru anumite categorii de clienţi beneficiile şi comoditatea pe care o oferă abonamentele clasice sunt ideale pentru nevoile lor, in timp ce pentru alte categorii varianta opţiunilor prepay va fi mai bine adaptată stilului lor de viaţă. Nu există o soluţie unică pentru toţi clienţii pentru că fiecare dintre noi suntem diferiti şi avem nevoi diferite”, a conchis directorul de marketing al Orange România.

  • Povestea tinerei care s-a angajat la doar 16 ani iar la 19 ani deja avea propriul business. Ce afacere UNICĂ în România la acea vreme a lansat

    Sarah Sarrad a început şcoala la 5 ani, la 16 ani s-a angajat şi după numai 3 ani şi-a deschis propria afacere: primul hotel şi SPA de lux pentru animale de companie din România. Pe timp de pandemie, când stăpânii călătoresc mai puţin, nici animalele nu mai au însă parte de acelaşi răsfăţ, aşa că, la 26 de ani, antreprenoarea învaţă din mers cum să facă faţă noii crize.

    Tatăl meu este antreprenor. M-am născut şi am crescut în spiritul antreprenorial. Am văzut şi am trăit tot ceea ce înseamnă viaţa de antreprenor prin prisma lui, iar în timp am devenit fascinată de provocările acestei vieţi, de senzaţiile extreme, culmile succesului sau cutremurul eşecului, de puterea de revenire. Toate acestea sunt acum parte din mine şi nu aş putea trăi altfel”, spune antreprenoarea de origine libaneză Sarah Sarrad, fondator al afacerii Very Important Pets.

    Înainte de a intra în lumea antreprenoriatului a lucrat în cadrul hotelului Phoenicia, unde s-a angajat la doar 16 ani, într-un stagiu de practică, după multă muncă de lămurire dusă cu tatăl său. Industria ospitalităţii a atras-o dintotdeauna, mai ales datorită faptului că a călătorit foarte mult alături de părinţi, de aceea a ales să se specializeze în această direcţie, urmând cursurile de „Business, Marketing şi Management” ale Facultăţii Româno-Americane, iar mai apoi un master din cadrul American Hotel Academy – „Hotel Management Master Science of Business and Hospitality”.

    La Phoenicia a trecut prin toate departamentele, de la recepţie la „echivalentul funcţiei de director executiv”, pe care a obţinut-o după 2 ani. În 2013, în ultimul an de facultate, pe când avea 19 ani (deoarece începuse şcoala la 5 ani), a decis că e momentul să îşi urmeze visul de a avea propria afacere, care să îi ofere totodată independenţă, aşa că, punând laolaltă dragostea pentru animale şi experienţa în industria serviciilor hoteliere, a pus bazele Very Important Pets, primul hotel SPA boutique pentru animale de companie, deschis cu o investiţie iniţială de 100.000 de euro.  

    Provocările nu au întârziat să apară, fiind legate mai ales de reticenţa oamenilor, procesul de educare a potenţialilor clienţi şi de eforturile de a-i convinge că ritualurile de îngrijire sunt o necesitate şi nu un moft. Cu greu a găsit şi un spaţiu potrivit atât pentru hotel, cât şi pentru SPA, deoarece proprietarii erau reticenţi.

    Sarah Sarrad, fondator Very Important Pets: „Pentru orice proiect sau idee de afaceri ai, fii raţional şi găseşte un echilibru între pasiunea ta şi viabilitatea proiectului tău. Din pasiune fără profit rezultă o afacere eşuată.”

    Sarah Sarrad a pornit la drum cu un singur angajat, iar de-a lungul celor 7 ani echipa s-a mărit cu alţi şase, „suficient pentru a crea şi a menţine o relaţie personală cu fiecare client în parte, aspect esenţial în personalizarea serviciilor până la cel mai mic detaliu”.

    „Dintotdeauna am considerat calitatea mai importantă decât cantitatea, astfel că valoarea unei companii, din punctul meu de vedere, nu constă neapărat în numărul angajaţilor. Poţi avea un angajat-cheie care îţi livrează o productivitate cât cinci angajaţi mediocri la un loc”, este de părere antreprenoarea.

    Atât ea, cât şi angajaţii săi au urmat diverse cursuri de specializare în afara ţării, deoarece consideră că este important să înveţi cum să lucrezi cu animalele – „de la psihologia canină, la cum să calmezi animalul dacă este anxios sau agresiv şi până la styling şi look final, pentru fiecare rasă în parte”. Echipa, deşi mică, nu a fost uşor de construit deoarece „oamenii nu cunoşteau domeniul acesta al îngrijirii animalelor la acest nivel şi, la început, a fost eşec după eşec încercând să recrutez”. Antreprenoarea spune că a mers inclusiv la Facultatea de Medicină Veterinară pentru a-i invita pe studenţi în practică la Very Important Pets, oferindu-le totodată posibilitatea de a se angaja ultierior, însă din 200 de persoane au venit doar trei şi a rămas una singură.

    Sarah Sarrad spune că a vrut încă de la început să ofere facilităţi premium pentru necuvântătoarele care îi treceau pragul, aşa că a inclus în ofertă chiar şi servicii de taxi. Acum, o noapte la hotelul Very Important Pets include servicii precum servirea micului dejun, plimbare de dimineaţă, program de joacă, servirea cinei, plimbare de seară şi periaj dentar, cărora li se adaugă acces la servicii medicale veterinare 24/7, supraveghere, muzică ambientală şi altele, patrupezii fiind cazaţi în camere tematice precum: Candy Room, Champions Room, Princess Room sau Zen Room. Musafirii sunt în general câini, dar nu lipsesc nici pisicile, peştii sau iepurii.

    Pachetele încep de la 130 de lei/noapte şi urcă până la 180 de lei/noapte, serviciile fiind personalizate în funcţie de nevoile animalelor de companie şi cerinţele stăpânilor. Antreprenoarea spune că durata de şedere a patrupezilor la hotelul companiei diferă mult de la caz. „Am avut cazări de la o noapte, până la 60 de nopţi. Recent am primit o solicitare de cazare a unei pisicuţe pentru o perioadă de un an, o premieră şi o onoare în acelaşi timp pentru mine.”

    Pe partea de Pet Salon & SPA, care poate include, printre altele, servicii precum „masaj corporal relaxant aromaterapeutic, efectuat de către una din terapeutele noastre calificate, o împachetare cu nămol terapeutic, un tratament facial de hidratare sau curăţare sau o frizură personalizată la unul dintre stiliştii noştri”, preţurile variază de la 150 de lei (o sesiune de întreţinere), până la 700 de lei (un ritual special care include o zi întreagă de răsfăţ). Pentru hainele şi accesoriile de lux disponibile în boutique-ul VIP, preţurile variază între 100 şi 1.000 de lei. „Serviciile pe care noi le oferim cumva se leagă între ele. Nu aş putea spune că există un serviciu mai cerut decât altul, însă cred că indiferent de sezon, rutina de igienă şi toaletarea periodică sunt o necesitate care primează în priorităţile stăpânilor.”

    Investiţiile în dezvoltarea businessului diferă de la an la an şi sunt stabilite în funcţie de evenimente, trenduri şi de multe alte elemente prezente la nivel mondial în piaţa de profil. „Între 20.000 şi 30.000 de euro se reinvestesc în campanii de promovare, echipamente noi, renovarea spaţiului, ustensile de ultima generaţie, cât şi participarea la cursuri şi seminarii ale echipei în ţară sau în afară. Pot spune doar că valoarea investiţiilor anuale creşte, nu stagnează şi nici nu scade. Nu este suficient să ţii pasul, ideal este să fii cu un pas înainte.” Fondatoarea spune că valoarea pieţei locale pe care activează are o valoare de circa 300 de milioane de euro, înr-o creştere continuă de la an la an, potrivit specialiştilor care au făcut statisticile din domeniu.

    În general, proprietarii animalelor de companie apelează la serviciile businessului fie când doresc să îşi plănuiască o vacanţă fără griji, fie când trebuie să plece într-o deplasare de business, sau când doresc, pur şi simplu, să îşi răsfeţe prietenii necuvântători cu o zi la SPA. Clienţii businessului sunt cu preponderenţă femei, cu venituri peste medie, locuind în zonele rezidenţiale din Capitală şi care îşi permit şi sunt dispuşi să plătească o sumă peste media pieţei, „pentru o îngrijire profesională specială în comparaţie cu o sesiune de înfrumuseţare comună din saloanele de cartier sau în cabinetele veterinare”.

    În ceea ce priveşte numărul de clienţi care le trec pragul, Sarah Sarrad spune că în anii anteriori media anuală a fost într-o continuă creştere. „Am pornit în primul an (2013) cu aproximativ 50 de clienţi loiali şi constanţi lunar, ajungând în prezent la o bază de date cu un număr de aproximativ 500 de clienţi.”

    În 2019, compania a înregistrat o cifră de afaceri de 80.000 de euro. Anul trecut, pe fondul apariţiei pandemiei de COVID-19, scăderea dramatică s-a înregistrat pe partea de cazare (Pet hotel), fiind strict legată de situaţia turismului care a fost „într-o comă indusă”. În dreptul cazărilor, scăderea a fost de aproximativ 60%, iar în ceea ce priveşte toaletările şi ritualurile de îngrijire, deşi necesare, compania a înregistrat o scădere de 20%, ceea ce înseamnă un număr de câteva zeci de clienţi lunar. În urma apariţiei crizei epidemiologice, antreprenoarea spune că a implementat regulile de distanţare şi, chiar dacă a avut mult mai puţine programări, le-a stabilit la intervale orare mai mari decât de obicei.

    Pe viitor, Sarah Sarrad spune că ia în mod cert în calcul extinderea businessului, „însă doar într-un mod sustenabil, ţinând cont de situaţia şi potenţialul oraşului/ţării în care s-ar gândi acest demers”. „Momentan lucrăm la un program de francizare, decizie luată în urma numărului copleşitor de solicitări pe care l-am avut în acest sens”.

    În paralel cu businessul din zona de antreprenoarea are în plan un nou proiect, într-o direcţie total diferită, dar care reflectă o altă mare pasiune de-a sa: zona de beauty. „Proiectul Sarah Sarrad Cosmetic este special pentru mine. Produsele vor fi inspirate din frumuseţea femeii din cultura arabă şi adaptate profilului femeii moderne, indiferent de cultură. Am gândit gama cu mai multe produse, nuanţe, texturi care să se potrivească oricărui tip de ten/culoare de piele, iar la bază se află nuanţele pământului, ale nisipului din deşert.” Ea îşi doreşte ca linia de cosmetice să fie una inspirată din cultura arabă, pentru unul dintre aceste produse – un creion Kohl (pentru conturul ochilor – n. red.) intenţionând chiar să folosească „o reţetă antică, provenită din Egipt, din locul în care acesta a fost inventat de către însăşi Cleopatra”.

    Lansarea brandului de cosmetice era programată în vara anului 2020, însă a fost nevoită să o amâne din cauza pandemiei până la un alt moment oportun. „Am muncit foarte mult atât la crearea acestor produse, la documentarea pentru cele mai bune, calitative materiale, ingrediente şi locuri de producţie, cât şi la campania de lansare atât la nivel naţional, cât şi internaţional. Astfel că trebuie să avem impactul scontat. Iar în acest sens este nevoie de un timing foarte bun.”

    În opinia sa, rodul pasiunii într-o afacere este profitul, pentru ca ea să se poată susţine şi dezvolta. „Pentru orice proiect sau idee de afaceri ai, fii raţional şi găseşte un echilibru între pasiunea ta şi viabilitatea proiectului tău. Din pasiune fără profit rezultă o afacere eşuată.”

  • Cum au ajuns nişte case vechi de 120 de ani, care amintesc de bătătura bunicilor de la ţară, să fie transformate într-o afacere de succes

    Ramona, Vasile, Elisabeta, Ana, Nela, Zenovia. Sunt nume ale membrilor din familia Florea, dar şi denumirile caselor pe care le-au strămutat în ultimii 14 ani pentru a da formă unui adevărat muzeu al satului în miniatură, drept în centrul oraşului Gura Humorului. Vechi de 120 de ani, strămutate lemn cu lemn, casele amintesc de bătătura bunicilor de la ţară, din vremuri care sunt aşa de îndepărtate, că parcă nici n-au fost vreodată.

    Primele rânduri din cronologia proiectului La Roată s-au scris în 2007, cu două clădiri de cazare modernă – Nela şi Ramona – şi o casă tradiţională – Zenovia. Proprietarul de atunci, Constantin Florea, iubea tot ceea ce înseamnă tradiţia şi datinile bucovinene, iar dorinţa lui a fost să creeze un spaţiu ca o oglindă a Bucovinei de acum un secol. Când el a încetat din viaţă, a rămas să ducă pasiunea mai departe Ramona Florea, fiica lui. Şi cea care dă numele uneia dintre case.

    „Astăzi, cele cinci case tradiţionale ale pensiunii sunt case autentic bucovinene, strămutate din localităţi din zonă, renovate şi pregătite pentru a găzdui turişti”, spune Ramona Florea, tânăra de 34 de ani care are grijă ca ansamblul La Roată să reprezinte Bucovina atât în ţară, cât şi peste hotare.

    Cele două hectare pe care se întinde complexul sunt o extindere a plaiurilor natale ale Ramonei, iar turiştii care ajung acolo spun, pe bună dreptate, că ar fi un sat în miniatură. Pentru că se află pe una dintre colinele oraşului Gura Humorului din judeţul Suceava, un loc care, în trecut, se numea Roata şi era un punct potrivit din care se putea observa întregul oraş, proiectul familiei Florea a împrumutat denumirea.

    Ramona Florea, proprietar al proiectului turistic La Roată din Gura Humorului: „Până la implementarea sistemului de vouchere de vacanţă în România, turiştii noştri erau în proporţie de 60% străini şi doar 40% români. Acum procentul s-a inversat, exceptând anul 2020, când turiştii noştri au fost exclusiv din România.”

    Complexul constă astăzi în cinci case cu condiţii de cazare rustică – Elisabeta, Anastasia, Dumitru, Vasile şi Zenovia -, dar şi alte patru case, unde cazarea este mai degrabă modernă – Ana, Nela, Ramona şi Olga.

    „Sursa de inspiraţie pentru locul «La Roată» o reprezintă însăşi viaţa de zi cu zi, îndeletnicirile şi obiectele de care bucovinenii de acum 100 de ani se foloseau pentru a-şi duce traiul. Cele cinci case tradiţionale au venit cu o foarte importantă moştenire arhitecturală şi s-a păstrat cât de mult a fost posibil din materialele şi obiectele cu care acestea erau dotate. Nu s-a lucrat cu designeri sau arhitecţi”, explică Ramona Florea.

    Mai bine de un milion de euro au fost necesari pentru ca visul să devină realitate, investiţiile fiind făcute gradual – la fel cum au crescut şi proiectul, şi pasiunea – din 2007 încoace, din fonduri proprii. Astăzi, circa 2.000 de vizitatori trec anual prin curtea pensiunii La Roată, clasificată la trei margarete.

    „Până la implementarea sistemului de vouchere de vacanţă în România, turiştii noştri erau în proporţie de 60% străini şi doar 40% români. Acum procentul s-a inversat, exceptând anul 2020, când turiştii noştri au fost exclusiv din România.”
    Străinii veneau în principal din ţări europene ca Germania, Marea Britanie, Spania, Republica Moldova, Italia, dar şi din ţări din afara continentului european. Printre ele – Japonia, Noua Zeelandă sau Africa de Sud. Pentru o noapte de cazare, turiştii plătesc între 250 de lei şi 600 de lei, sumă în care intră şi micul-dejun. În total, sunt disponibile 25 de spaţii de cazare, fie ele duble, apartamente sau case tradiţionale.

    „Anul 2020 a fost unul pe atât de bun şi productiv pe cât putea să fie, dat fiind contextul mondial pe care l-am traversat. În perioada 15 martie-31 mai, pensiunea a fost închisă, iar în celelalte luni
    ne-am bazat pe disponibilitatea şi posibilităţile de a călători exclusiv ale turiştilor români. Datorită lor şi pentru toţi iubitorii de autentic, povestea La Roată continuă.”

    Dincolo de cazare în sine, La Roată înseamnă şi o curte imensă, de două hectare, o minifermă, o sală de conferinţe, livadă cu meri şi cam ce ar mai putea face viaţa în provincie nu doar idilică, ci şi confortabilă, într-un secol al neliniştii şi grabei.

    „Atracţiile zonei sunt din belşug: La Roată se află la trei kilometri de Complexul Turistic Ariniş – cu pârtie de schi, telescaun, tiroliană, parc de aventuri, trasee montane –, la patru kilometri de Mănăstirea Voroneţ, la 35 de kilometri de Cetatea Sucevei şi Muzeul Satului Bucovinean şi pe lungimea unui cerc care leagă între ele alte puncte de interes importante ale Bucovinei: Mănăstirea Humor, Moldoviţa, Suceviţa, Arbore, Muzeul Oului – Vama, Mocăniţa Huţulca, localitatea Marginea cu a ei ceramică neagră, Salina Cacica”, spune Ramona Florea.

    Impasul prin care trece acum turismul peste tot în lume este un bun prilej pentru antreprenori să se gândească la modalităţi de a inova, iar Ramona Florea a profitat şi ea de această perioadă pentru a veni cu noi idei. Aşa că planul pe termen scurt este să dezvolte şi mai mult serviciile pe care le oferă turiştilor, cu forme de răsfăţ precum saună sau ciubăr, în aceeaşi notă cu aerul tradiţional pe care îl respiră – şi îl inspiră – întregul proiect.

  • Digitalizarea pavează calea şi în asigurări

    Tehnologii precum inteligenţa artificială, internet of things sau automatizarea proceselor sunt doar câteva dintre tendinţele care fac diferenţa în era datelor şi în industria asigurărilor, crede Alexandru Ciuncan, director general al UNSAR.

    Digitalizarea este poate, una dintre cele mai importante direcţii de investiţii în derulare la ora actuală, dar care are nevoie de timp. Tehnologii precum inteligenţa artificială, internet of things sau automatizarea proceselor sunt doar câteva dintre tendinţele care fac diferenţa în era datelor”, susţine Alexandru Ciuncan, director general al Uniunii Naţionale a Societăţilor de Asigurare şi Reasigurare din România (UNSAR).

    Însă cu o viziune strategică, investiţii semnificative şi colaborare cu toţi actorii implicaţi, digitalizarea poate fi accelerată, a mai adăugat el.

    „Totuşi, valorile efective ţin de multe variabile cum ar fi: politicile fiecărei companii, dimensiunea portofoliului de asigurări, tipul de proiecte derulate sau principiile de guvernanţă.”

    Alături de digitalizarea în ritm accelerat a serviciilor de asigurare oferite de industrie, printre tendinţe se remarcă şi adaptarea şi personalizarea produselor de asigurare existente şi lansarea altora noi, unele chiar dedicate acoperirii riscurilor generate de COVID-19 sau faptului că industria a pus la dispoziţia clienţilor instrumente online în toate punctele de contact: subscriere, achiziţie, daune, de la inspecţii, constatări şi până la plăţi, precum şi în fluxurile operaţionale.

    „Anul 2020 a fost unul marcat de neprevăzut şi multe industrii au fost nevoite să se adapteze din mers. Continuăm să urmărim cu atenţie evoluţia întregii economii, a pieţelor externe şi să răspundem cât mai bine nevoilor consumatorilor”, a mai spus Alexandru Ciuncan.

    El a adăugat că anul 2020, care a fost unul atipic, a împins industriile să treacă prin transformări şi să-şi ajusteze planurile. În acelaşi timp, mai mult ca niciodată operatorii economici din piaţa asigurărilor au căutat să se adapteze, să identifice oportunităţi şi noi direcţii de dezvoltare a businessului.

    „În acest sens, contextul actual a adus o accelerare a digitalizării serviciilor de asigurare. Multe dintre procese s-au mutat în online, iar consumatorii pot desfăşura operaţiuni într-un mod simplificat, de la distanţă, precum achiziţie, reînnoire a unei poliţe sau notificare şi constatare a unei daune şi nu numai.”  

    Directorul general al UNSAR a mai adăugat că pe lângă toate acestea, se poate  aprecia că pandemia a schimbat unele modele comportamentale, care se vor reflecta şi în industria de asigurări.

    „Spre exemplu, Barometrul UNSAR-IRES, cercetarea sociologică pe care o realizăm anual, ne arată că a crescut gradul de informare a românilor cu privire la asigurări, până la 61% dintre consumatori declarând că sunt bine şi foarte bine informaţi cu privire la asigurări, cu 11 puncte procentuale peste nivelul din 2019. În acelaşi timp, pandemia de COVID-19 a crescut interesul românilor pentru asigurarea locuinţelor (31% declarând acest lucru), pentru asigurarea voluntară de sănătate (28%), dar şi pentru asigurarea de viaţă care are o componentă de acoperire a şomajului (23%).” Prin urmare, oamenii sunt mai informaţi şi totodată mai responsabili, susţine Alexandru Ciuncan.

    „În aceste condiţii, deşi segmentul auto continuă să rămână dominant ca şi pondere, există importante oportunităţi de dezvoltare cu tendinţe importante spre dezvoltare şi pentru celelalte tipuri de protecţie prin asigurare oferite clienţilor”, a mai explicat directorul general al UNSAR.

    România se află în continuare în primele cinci pieţe din regiunea Europei Centrale şi de Est (ECE), cu o pondere de peste 6% din valoarea primelor brute subscrise în timp ce, la nivelul regiunii ECE, a fost înregistrată o scădere de 3,8%, punctează Alexandru Ciuncan.

    „Dacă ne raportăm la cifre, putem vedea că industria asigurărilor a fost rezilientă. În primele nouă luni din 2020, în România vorbim despre creştere, de circa 4,8% faţă de aceeaşi perioadă a anului 2019. În plus, pe segmentul asigurărilor de bunuri şi proprietăţi am depăşit dinamica de la nivelul regiunii, subscrierile crescând în primul semestru cu 7,7%, faţă de doar 1,1%, semn că nevoia de protecţie a noastră, a tuturor, este importantă.”

    Pe de altă parte, sunt şi sectoare care au înregistrat scăderi, dar acestea sunt în raport cu evoluţia generală a contextului economic.

    „Pieţele mature, din vestul Europei, au o altă structură a portofoliilor şi prin urmare şi şocul resimţit acolo este unul diferit. Concluzia este că asigurătorii din România s-au adaptat foarte bine la condiţiile actuale şi au făcut faţă provocărilor din 2020, s-au mobilizat şi şi-au adaptat produsele la noile realităţi pe care le aveau de înfruntat oamenii’, a mai explicat Alexandru Ciuncan.

    Prioritatea pentru asigurători rămâne aceea de a avea business continuity (plan de continuare a afacerii) în condiţii de siguranţă pentru clienţi şi angajaţi, a mai adăugat directorul general.

    „Ne dorim ca cei care sunt afectaţi de riscuri asigurate să beneficieze de compensaţiile aferente în cel mai scurt timp posibil şi în condiţii de siguranţă. Fiecare companie are propria sa strategie, propriile planuri pentru anul acesta. Ceea ce vedem însă la nivel de piaţă sunt schimbările comportamentale ale consumatorilor, precum interesul mai mare pentru asigurările de locuinţe sau sănătate, o bună colaborare cu instituţiile statului pentru implementarea măsurilor care se impun şi amplificarea unor iniţiative sau procese începute în trecut.”

    În acelaşi timp, Alexandru Ciuncan atrage atenţia la faptul că România are în continuare decalaje, precum nivelul de protecţie prin asigurarea locuinţei.

    „România continuă să aibă unele decalaje, precum nivelul de protecţie prin asigurare a locuinţelor, unde doar 1 din 5 locuinţe sunt asigurate. De aceea, credem în rolul nostru privind responsabilizarea şi informarea corectă a consumatorilor. În acest context am derulat anul trecut mai multe campanii digitale de informare şi awareness”, a mai explicat directorul general al UNSAR.

    Piaţa asigurărilor din România a intrat în noul an cu perspective bune de creştere, mai ales datorită unei evoluţii pozitive în anul 2020. Astfel, se poate observa că la finalul primelor nouă luni din 2020, volumul subscrierilor a crescut cu 4,8%, faţă de perioada similară a anului 2019, ajungând la un nivel de 8,5 miliarde de lei.

    Deşi segmentul asigurărilor de viaţă a înregistrat o scădere uşoară cu 1,3% după primele nouă luni din 2020, alte segmente precum asigurările de garanţii au început să prindă teren, înregistrând cea mai mare creştere, de circa 92% în primele nouă luni din 2020, comparativ cu primele nouă luni din 2019, depăşind segmentul asigurărilor de sănătate.

    Pe segmentul asigurărilor generale, volumul subscrierilor la finalul primelor nouă luni din 2020 s-au situat la 6,87 mld. lei, cu 6,3% mai mult faţă de primele nouă luni din 2019.

  • Începutul erei „plăteşti pentru cât arunci” în România

    Principiul „plăteşti pentru cât arunci”, implementat în statele europene cu scopul de a încuraja reciclarea deşeurilor, a fost până acum un concept atractiv doar pe hârtie în România. Acum însă, atât companiile, cât şi autorităţile locale, fac paşi concreţi în această direcţie, stimulate de măsurile luate la nivelul UE.

    Responsabilitatea, dar şi pârghiile pentru implicarea cetăţeanului, toate acestea ţin în mare parte de autoritatea locală, de care depinde implementarea măsurilor în piaţă.Plăteşte cât arunci este doar o măsură care poate avea rezultate bune în acest sens. Activitatea tuturor actorilor din lanţul de reciclare a fost afectată în pandemie ca urmare a unor industrii care au avut de suferit: preţul petrolului a scăzut dramatic din lipsa consumului, sectoarele auto şi al textilelor au avut scăderi semnificative, de pildă. Tot acest context ne face să conştientizăm şi mai bine faptul că fără reglementări special implementate de către Uniunea Europeană, mare parte din industria reciclării riscă să dispară.

    Reciclarea nu înseamnă doar operaţiunea de transformare a unui deşeu în materie primă sau într-un alt produs, ci necesită costuri destul de mari pentru operaţiunile de colectare, sortare şi procesare”, spune Adela Lazăr, preşedinte al GreenPoint Management, companie care deţine cea mai mare cotă de piaţă la nivel naţional în domeniul gestionării deşeurilor de ambalaje. Compania cu un număr mediu de 19 salariaţi a înregistrat în 2019, cel mai recent an pentru care există informaţii publice disponibile, o cifră de afaceri de 140,7 milioane de lei.

    Preşedintele GreenPoint Management adaugă că toate etapele procesului de reciclare implică anumite costuri, iar valoarea materialului nu e niciodată suficient de mare pentru a le acoperi. Din acest motiv, Comisia Europeană a propus o schemă de răspundere extinsă a producătorului (REP), prin care importatorii şi producătorii care pun pe piaţă produsele ambalate sunt responsabili pentru acestea şi, astfel, trebuie să susţină financiar întregul lanţ de colectare/reciclare. Prin această finanţare, colectorii ajung şi ei la acel „breakeven point” care le permite continuarea activităţii.

    „Prin aplicarea «taxei la groapă» de pildă, fluxurile de deşeuri ar putea fi redirecţionate spre reciclare, descurajându-se astfel acumularea de cantităţi mari de gunoi şi stimulându-se în schimb procesele de colectare şi valorificare, în concordanţă cu principiul «poluatorul plăteşte»”, spune Adela Lazăr.  

    Taxa de plastic în cuantum de 80 de cenţi/kg a intrat în vigoare în prima zi a anului, urmând să influenţeze felul în care statele UE vor gestiona procesele de colectare selectivă. Astfel, producătorii vor trebui să plătească 0,8 euro pentru fiecare kilogram de deşeuri de ambalaje de plastic nereciclate. Noile măsuri vor afecta un număr tot mai mare de companii, precum cele din sectorul comerţului cu amănuntul şi al bunurilor de larg consum, al producătorilor de ambalaje din plastic, dar şi alte industrii care utilizează ambalaje de plastic.

    Adela Lazăr este de părere că, deşi această măsură ar trebui să reprezinte o motivaţie pentru statele membre de a îmbunătăţi capacităţile de reciclare, trebuie urmărit modul în care va fi afectat nivelul de concurenţă la nivelul continentului.

    „Ne putem aştepta ca fondurile financiare alocate sectorului din care facem parte să vină în sprijinul industriei, iar piaţa să atingă noi dimensiuni în mod sustenabil. În acest caz, procentul din buget alocat de statul român este un indicator cert al interesului pentru domeniul reciclării ambalajelor din România şi al angajamentului statului. Indiscutabil, obiectivele din domeniul reciclării trebuie să fie prioritare pentru decidenţii politici în următorii ani”, crede preşedintele GreenPoint.

    Luând în calcul zona de consum şi fluctuaţiile din viitorul apropiat, schimbările efectuate la nivelul pieţei vor deveni inevitabile. Obiectivele legale pe care trebuie să le atingă companiile vor avea un impact clar asupra evoluţiei pieţei, cantităţilor şi tipurilor de materiale reciclate, atât din punctul de vedere al cantităţii, cât şi al calităţii.

    Dincolo de măsurile impuse de Uniunea Europeană, direcţia pieţei va depinde în cea mai mare măsură de responsabilitatea şi transparenţa companiilor, iar Adela Lazăr se referă în acest caz la Organizaţiile care implementează obligaţiile privind răspunderea extinsă a producătorului (OIREP), dar şi la restul actorilor de pe lanţul de reciclare. În consecinţă, piaţa va fi obligată să se adapteze unei noi realităţi, în care se va pune din ce în ce mai multă presiune asupra materialelor de ambalat.

    Din punct de vedere logistic, gestionarea deşeurilor pe două fluxuri – municipal şi comerţ-industrie – iar când vine vorba despre gospodării, deoarece procentul de deşeu reciclat depinde în cea mai mare parte de calitatea deşeului colectat, este necesară implicarea cetăţeanului în colectarea separată din gospodării, crescând astfel şansele ca resturile să fie reciclate şi să devină resursă valorificată.

    „Atât corporaţiile cât şi mass-media acceptă faptul că, în relaţiile dintre companii şi comunităţi, responsabilitatea socială este reciproc avantajoasă. Pe de o parte, această generează profit pentru firme. Pe de altă parte, CSR implică sprijinul comunităţilor ori grupurilor sociale defavorizate, companiile se implică în dezvoltarea locală. Există un oarecare consens în mediul de afaceri care subliniază faptul că strategia de responsabilitate socială corporatistă trebuie aliniată obiectivelor de management şi că investiţiile sociale trebuie măsurate în termeni economici. Vorbim de un proces care a început deja, de 10-15 ani. Având în vedere faptul că schimbarea se observă în ultimii 5 ani, putem afirma cert că şi la nivelul populaţiei, o asemenea schimbare de comportament are nevoie de timp şi consecvenţă” a mai punctat Adela Lazăr.