BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Un român care este antreprenor de la 16 ani a reinventat boxul aşa cum îl ştim cu toţii. Ce înseamnă să faci smart boxing în România?

    ANTREPRENOR DE LA 16 ANI, VICTOR BALANIUC NU S-A LĂSAT DESCURAJAT DE PANDEMIA CARE A PUS ÎN STAND-BY PRIMUL SĂU BUSINESS, FRONT ROW EVENTS, AXAT PE ORGANIZAREA DE SPECTACOLE. S-A FOLOSIT ÎN SCHIMB DE PRINCIPALUL ALIAT AL GENERAŢIEI SALE – TEHNOLOGIA, PENTRU A PORNI UN NOU PROIECT: PRIMA SALĂ DE SMART BOXING DIN ROMÂNIA.

    Anul ăsta ne-a învăţat importanţa diversificării şi tocmai de aceea Legend a fost o bună oportunitate de a ne diversifica portofoliul Balvia Group de investiţii şi afaceri. Deşi pandemia a amânat cu aproape un an deschiderea sălii, a meritat efortul şi am reuşit să o deschidem cu succes”, spune antreprenorul.

    Cu Victor Balaniuc, un tânăr de 26 de ani care a început să cocheteze cu antreprenoriatul încă de la 16 ani, am stat pentru prima dată de vorbă anul trecut, într-un material de copertă în care analizam „experienţa primei crize” – adusă de pandemie – în rândul tinerilor din Generaţia Z. La acea vreme îmi spunea că, în opinia sa, faţă de generaţiile anterioare de antreprenori, care au avut şansa de a trece prin perioada anilor ’90, reprezentată de mari oportunităţi de afaceri, în prezent acestea au fost înlocuite de cele din zona tech, aşa că „oricine are acces oricând şi oriunde în lume să îşi dezvolte ideea de afaceri”.Noul său proiect antreprenorial – Legend – pornit în Timişoara alături de partenerul său de business, Darius Tapalagă, alături de care a fondat şi Front Row Events, nu face excepţie, fiind „o sinergie intre sport, entertainment şi tehnologie”.  Boxing fitnessul, stilul practicat la Legend, este, potrivit lui, box pentru amatori, în „super trend în SUA şi Europa”. „Conceptul devine popular – influencerii îşi pun mănuşile de box şi se afişează (pe reţelele sociale – n. red.). Tony Robbins (autor, speaker motivaţional şi consultant financiar personal – n. red.) şi cântăreţul Pitbull sunt doar două exemple de personalităţi care investesc în modelul acesta de business – investitori care nu au nicio treabă cu industria sportivă”, precizează Balaniuc.

    Spre deosebire de boxul clasic, în cazul acestui stil sacii de box sunt prevăzuţi cu o serie de senzori cu ajutorul cărora se înregistrează numărul de lovituri şi forţa practicantului, dar şi alte informaţii legate de reacţiile corpului, precum activitatea cardiovasculară şi numărul de calorii arse, iar la finalul antrenamentului se generează o statistică care indică evoluţia practicantului. Un alt beneficiu al tehnologiei folosite, care recomandă fiecărui participant nivelul optim de efort, este eliminarea nevoii de a delimita clasele pe categorii de pregătire fizică. În plus, datele legate de evoluţia în timpul antrenamentului şi indicii corporali – precum masa musculară, procentajul de grăsime sau greutatea – sunt păstrate în aplicaţia personalizată, dezvoltată special pentru abonaţii companiei, in-house.

    Ideea sălii de smart boxing i-a venit tânărului şi prin prisma modelelor de succes din industrie, din Occident, Statele Unite şi Europa, dar şi ca urmare a faptului că asociatul său, Darius Tapalagă, practica de câţiva ani acest stil de box, antrenându-se alături de un instructor care ulterior i-a ajutat să dezvolte latura sportivă a proiectului. Deşi deschiderea era programată pentru aprilie-mai 2020, pandemia i-a obligat să-şi amâne planurile. Între timp li s-a alăturat un al treilea asociat, Alexa Vlad, şi alţi doi instructori, echipa numărând în prezent zece angajaţi. Au pornit la drum cu o investiţie iniţială de 200.000 de euro, din care 35.000 reprezintă o finanţare Start-Up Plus, guvernamentală, iar restul este reprezentat de fonduri proprii. Pentru primul an de activitate, antreprenorul estimează venituri de 11,6 milioane de lei.  

    Spaţiul total pe care îşi desfăşoară activitatea este de aproximativ 350 de metri pătraţi, din care 170 de metri pătraţi sunt ocupaţi de sala propriu zisă, structurată pe două niveluri.

    Legend se adresează în principal pasionaţilor de fitness, entertainment şi tehnologie, dar şi celor interesaţi de dezvoltare personală şi socializare şi care interacţionează zilnic cu reţelele de social media precum Facebook, Instagram, LinkedIn sau YouTube. Publicul ţintă al businessului este reprezentat de „white collars – angajaţi din zona corporate/servicii, oameni de afaceri şi din mediul antreprenorial, cu vârste cuprinse între 25 şi 40 de ani şi venituri medii spre mari/ridicate”; următorul segment vizat constă în alte persoane din categoria de vârstă extinsă de 18-50 de ani.

    Pentru dezvoltarea tehnologiei cu care sala a fost dotată, dar şi a celor două aplicaţii personalizate, pentru iOS şi Android, disponibile gratuit pentru abonaţii Legend, antreprenorii au format o echipă alcătuită din doi programatori, care au realizat atât partea hardware cât şi de software, procedură care a durat aproximativ un an. „Bineînţeles, urmează să dezvoltăm în continuare şi să adăugăm noi funcţii pe parcurs”, spune Balaniuc. Abonaţii Legend sunt, de asemenea, monitorizaţi constant printr-o evaluare „realizată de un analizator profesional, care oferă o viziune completă asupra compoziţiei corporale”. La capitolul entertainment, acesta este asigurat de efecte speciale şi lumini, „fiecare lumină şi culoare fiind sincronizată cu mixurile muzicale şi mişcările sportivilor”.

    În ceea ce priveşte abonamentele, acestea sunt atât standard, de 8 şedinţe (240 de lei), 12 şedinţe (300 de lei) şi număr nelimitat de şedinţe (500 de lei), cât şi personalizate, fie că vorbim de abonamente de private training, în care te antrenezi doar tu cu instructorul şi pentru care plăteşti 1.800 de lei, fie abonamente de private group training, în care poţi veni cu un grup de prieteni, cu tarife de 700 de lei/persoană. Antreprenorul se gândeşte să elimine însă acest tip de program, deoarece doreşte să încurajeze participarea la clasele existente în calendar.

    Din rândul competitorilor, Victor Balaniuc enumeră nume precum World Class, dar şi jucători locali, din Timişoara, ca SmartFit sau NextFit. „În ceea ce-i priveşte pe cei care merg să se antreneze în zona lor de culturism, de aparate, sunt competitori indirecţi. Sunt mai degrabă competitori direcţi în ceea ce priveşte participanţii la clasele lor, chiar şi clase de box care se organizează uneori la sălile din oraş.”

    Pe viitor, antreprenorul ia în calcul atât francizarea cât şi căutarea unor investitori pentru dezvoltarea tehnologiei şi lanţului de săli Legend, pe care vrea să îl extindă şi în alte oraşe din ţară. „Clar, viziunea noastră e să ne extindem în principalele oraşe din România în următorii 3-5 ani şi, bineînţeles, să ajungem cât mai repede şi în Bucureşti, probabil anul viitor”, spune el. Şi listarea pe platforme de tip 7Card se află pe agenda sa, dar „deocamdată nu am făcut-o. Vom hotărî, dacă ne listăm pe platforme de acest gen şi în funcţie de cererea pe care o vom avea în perioada următoare. În primul trimestru nu vom face asta, vrem să vedem cum acţionăm de sine stătător.”

  • Povestea femeii care a lucrat 23 de ani pentru una dintre cele mai mari bănci din ţara noastră, iar acum merge să se ocupe de filialele din Belgia şi Olanda

    Numele Corneliei Coman este legat invariabil de industria financiară locală şi internaţională, ea lucrând pentru ING Asigurări de Viaţă (NN acum) cea mai mare parte a carierei sale. De doar câteva luni, executivul român s-a mutat în Olanda, la Amsterdam, unde a preluat o nouă misiune: coordonarea activităţii de intermediere de asigurări a băncii ING în Belgia şi în Olanda.

    Acesta este al treilea său job de expat după ce ultimii patru ani i-a petrecut în Spania, la Madrid, unde a fost CEO-ul NN pe această piaţă şi după ce iniţial s-a relocat la Budapesta. La întrebarea dacă s-ar întoarce în România, răspunsul e momentan o ecuaţie cu multe necunoscute.

    „M-am mutat cu familia deja de trei ori şi nu am anticipat niciodată care va fi următoarea destinaţie. Aşa încât îmi e foarte greu să spun când mă voi întoarce acasă”, spune Cornelia Coman.

    Ea şi-a început cariera în cadrul ING Asigurări de Viaţă (NN acum) în urmă cu 23 de ani, imediat după absolvirea facultăţii, ca actuar. Zece ani mai târziu, în 2008, a devenit CEO-ul companiei, după ce a ocupat diverse funcţii de conducere în cadrul departamentelor de management al riscului şi bancassurance. „Acceptarea promovării în rolul de CEO a fost o decizie dificilă, deoarece eram încă tânără şi însărcinată cu cel de-al doilea copil. Însă am acceptat provocarea bazându-mă pe echipa de oameni talentaţi şi pe cunoaşterea îndeaproape a businessului şi a pieţei de asigurări şi pensii.”

    Ceea ce nu a ştiut la momentul acela, după cum spune chiar ea, era faptul că vor fi afectaţi destul de grav de criza financiară. Aşadar, a debutat ca CEO în timp de criză şi a condus compania din România până în 2012. În paralel, a fost implicată în industriile de profil, ca preşedintă a Asociaţiei pentru pensii private din România (APAPR) şi vicepreşedintă a asociaţiei asigurătorilor (UNSAR).

    „În 2012, când situaţia începuse să se redreseze, iar eu să mă „bucur” de jobul de CEO în România, am fost rugată să preiau conducerea afacerii NN din Ungaria.” A condus compania din Ungaria timp de patru ani, perioadă în care a învăţat cum să se adapteze unei culturi diferite. Totodată, a trebuit să găsească modalităţile cele mai bune pentru a motiva oamenii şi pentru a avea impact.

    După Budapesta, s-a mutat la Madrid, unde a condus compania Nationale Nederlanden Spania (parte din NN Group) timp de alţi patru ani până în vara lui 2020. „A fost un job interesant, cultura spaniolă fiind foarte apropiată de cea a românilor.” Iar din septembrie 2020 s-a mutat la Amsterdam şi s-a reîntors în ING, ocupând poziţia de Cross-Border Tribe Lead Insurance Market Leaders (Belgia şi Olanda).  

    Jobul actual presupune coordonarea activităţii de intermediere de asigurări a băncii ING în Belgia şi în Olanda, atât prin intermediul canalelor digitale, cât şi prin reţeaua de sucursale teritoriale ale celor două ţări, deservind aproximativ zece milioane de clienţi, povesteşte Cornelia Coman. „Am început acest nou rol în timpul pandemiei şi, în consecinţă, lucrez de acasă, neavând încă ocazia de a-mi întâlni colegii în persoană. Este greu să începi să lucrezi în nişte organizaţii cu mii de angajaţi fără să fii prezent fizic la birou.” Aşa încât ziua ei se desfăşoară acum cu aproximativ zece întâlniri online şi alte câteva ore de citit e-mail-uri şi lucrat individual. Este intens, ca pentru toţi cei ce lucrează de acasă, spune ea. „Însă am noroc că cei doi copii sunt mari (16 şi 12 ani) şi nu au nevoie de ajutorul meu la şcoala online.”

    Cariera Corneliei Coman este marcată de preluarea de noi poziţii în perioade marcate de criză. Mai exact, după ce a devenit CEO al NN România în 2008, când criza financiară bătea la uşă, acum ea a acceptat un nou job, într-o nouă ţară, în plină pandemie, eveniment care a dat peste cap o lume. Între timp însă, executivul român a acumulat mai multă experienţă, fiind la al treilea său mandat de expat. „Am plecat (din ţară – n.red.) în vara anului 2012 când am primit primul mandat de a conduce compania de asigurări a grupului NN în Ungaria, unde fondurile de pensii obligatorii fuseseră naţionalizate.” Astfel, trebuia să reorganizeze compania şi să redefinească strategia pentru a consolida poziţia de lider în asigurări de viaţă. A acceptat mandatul de expat pentru că rolul primit era o provocare şi îi dădea oportunitatea de a învăţa lucruri noi. „În acelaşi timp, cred că şi copiii au avut şansa de a se dezvolta ca cetăţeni globali, alături de foarte multe culturi diferite întrucât au mers la şcoli internaţionale unde există o mare diversitate de culturi, rase şi religii.”

    Absolventă a Facultăţii de Matematici Aplicate în Economie din cadrul Academiei de Studii Economice (ASE) şi cu un MBA la INSEAD, Cornelia Coman face parte din clubul restrâns de executivi români care conduc din poziţia de CEO businessuri cu asigurări în afara ţării, conform datelor Business Magazin. Chiar şi aşa, păstrează legătura cu România vie. „Ultima oară am venit acasă chiar pe 2 ianuarie anul acesta, unde, luând toate măsurile de siguranţă necesare, am reuşit să mă revăd cu un cerc restrâns de prieteni.” Faţă de anul 2012, când a plecat prima dată din ţară cu jobul, multe lucruri s-au schimbat, lucruri pe care le remarcă ori de câte ori se întoarce în ţară. Câteva exemple sunt aeroportul Otopeni, Centrul Vechi şi zona Lipscani, Teatrul Naţional şi Spitalul Colţea – ambele renovate. Vede însă şi schimbări legislative cu impact pozitiv cum ar fi combaterea corupţiei sau posibilitatea de a face declaraţii fiscale şi plăţi de taxe online.

    „Traficul în România e în continuare dificil faţă de orice ţară în care am trăit până acum. Înainte de pandemie existau cu siguranţă ambuteiaje şi în Madrid sau Budapesta, însă toţi şoferii respectau regulile de circulaţie.” Acum e peste tot un trafic mai lejer, întrucât majoritatea oamenilor lucrează de acasă. De când s-a mutat în Olanda nu a dat peste niciun blocaj în trafic. Situaţia însă se va schimba când oamenii se vor reîntoarce la birouri.

    „Cafeaua este la fel peste tot, dar scena culinară e foarte diferită, Olanda neavând o bucătărie tradiţională bogată, cum are România.” De acasă, cel mai dor îi este de prietenii care sunt încă în România, iar cu pandemia a fost şi mai dificil în ultimul an să se întâlnească şi să petreacă timp împreună. Familia cea mai apropiată nu s-a aflat în România ca să îi lipsească, iar cu mama alături de ea a alungat dorul de casă cu preparate tradiţionale oriunde a locuit, pentru că există magazine româneşti şi poţi cumpăra ingredientele necesare. „Copiii vorbesc româneşte, deşi au plecat de nouă ani din România, când erau încă mici, şi sunt foarte mândri că sunt români.”

    De asemenea, spune că îi este dor să meargă la teatru în România. De câte ori vine, încearcă să ajungă la un spectacol de teatru, în special la comedii, să se bucure de umorul românilor, de subtilităţile limbii. La polul opus, cel mai puţin dor îi este de faptul că, uneori, românii nu sunt atât de mândri de România pe cât ar putea fi. Iar primele trei lucruri pe care le-ar îmbunătăţi în ţară sunt sistemul de educaţie, alături de sistemul de sănătate şi infrastructura.

    În acest context, s-ar întoarce în România? Şi dacă da, în ce poziţie – de angajat, antreprenor sau investitor?

    „Cred că depinde de ce se va schimba în România până atunci. Am foarte mulţi prieteni antreprenori în România, şi având în vedere poveştile lor, este încă dificil să fii antreprenor de succes în România.” Va urma.

  • După ce a condus una dintre cele mai mari case de pariuri din România, acum îşi cumpără propria reţea de clinici medicale

    Şi-a început cariera dezvoltând primele supermarketuri din Vestul ţării alături de antreprenorul Florentin Banu, a pariat timp de cinci ani pe domeniul pariurilor sportive, iar acum vrea să dezvolte un lanţ de clinici care să încurajeze prevenţia cancerului în România. De altfel, acesta va fi ultimul rol de CEO din viaţa lui Vlad Ardeleanu, fiindcă – încă un deceniu în care să construiască business, spune el, este suficient.

    Primul interviu Business MAGAZIN cu Vlad Ardeleanu se întâmpla undeva în 2017, în Varşovia, într-un eveniment la care participa şi fotbalistul Jerzy Dudek, fostă vedetă a campionatului englez (portar al echipei Liverpool) şi fost goalkeeper al echipei naţionale a Poloniei. Sportivul devenise imaginea brandului Superbet pe piaţa respectivă, de unde grupul românesc începuse expansiunea în Europa Centrală şi de Est. În decembrie, l-am găsit pe Ardeleanu într-o ipostază total diferită: relaţionând cu personalul medical dintr-o clinică aflată pe Calea Giuleşti din Capitală şi explicând particularităţile celor mai noi echipamente RMN-CT din cadrul acesteia.

    „Am cumpărat cele două clinici  Imamed din Bucureşti pentru a porni de la ceva, şi am creat un brand total nou. Urmează să punem cele două branduri unul lângă celălalt în unitatea din Bucureşti de unde am plecat”, descrie Vlad Ardeleanu „piatra de temelie” din noua etapă a vieţii sale.

    După ce a părăsit grupul Superbet, undeva la începutul anului trecut, el a cumpărat lanţul de clinici de imagistică şi radiologie Imamed – fondate de un tânăr medic-antreprenor care a ieşit din business după Medtech tranzacţie.

    Cele două clinici din Bucureşti reprezintă punctul de plecare pentru dezvoltarea unui ecosistem de soluţii de la A la Z domeniul med-tech, pe care le-a gândit împreună cu medicul Gheorghe Iana, un reputat radiolog român, devenit între timp şi acţionar al clinicilor. Şi-au propus ca prin intermediul acestui ecosistem  – format dintr-o infrastructură de clinici şi prin tehnologie de ultimă generaţie – să ofere pacienţilor lor şansa de a identifica toate tipurile de cancer în stadiul I, dar şi evoluţia diferitelor tratamente disponibile în cazul pacienţilor.

    A aderat la acest obiectiv fondul de private equity Morphosis Capital, care a anunţat preluarea pachetului majoritar la Medima Health în septembrie anul trecut. Medima Health a devenit astfel prima investiţie din sectorul medical în portofoliul Morphosis Capital şi prima companie în care fondul deţine o participaţie majoritară.

    În prezent, reţeaua include două clinici de excelenţă în imagistică medicală şi radiologie în Bucureşti, în care au investit recent 3 milioane de euro pentru dotarea cu echipamente medicale RMN/CT de ultimă generaţie şi software specializat, iar pentru prima jumătate a lui 2021, compania ţinteşte expansiunea în Alba Iulia, Călăraşi, Sibiu şi Târgu-Mureş, unde vor construi clinici noi.

    Cum a ajuns însă Vlad Ardeleanu de la pariuri sportive, la nişa imagisticii şi radiologiei? Fostul director general al Superbet descrie fiecare pas care l-a adus în acest punct.

    După tranzacţia cu Blackstone (fond american de investiţii, printre cele mai mari din lume, care administrează active de peste 500 de miliarde de dolari, care a intrat în acţionariatul grupului Superbet, cel mai mare jucător de pe piaţa de pariuri sportive şi gaming din România în 2019, prin preluarea unui pachet minoritar de acţiuni, în urma unei investiţii de 175 de milioane de euro, potrivit ZF, n.red.), a devenit destul de clar pentru Superbet că obiectivele sunt de dezvoltare internaţională, spune Vlad Ardeleanu.

    „Practic, eu nu mai eram poziţia ideală pentru a face o expansiune internaţională – m-am ocupat de România, iar pentru ce îşi doreşte Blackstone, au creat o suprastructură de grup şi au adus oameni care au lucrat în Londra, Tel Aviv etc. – s-au axat pe o echipă internaţională tocmai pentru a grăbi expansiunea internaţională. Atunci, familia fondatoare, directorul operaţional din România împreună cu mine am decis să ne retragem. Augusta Dragić a preluat preşedinţia fundaţiei, Saša Dragić a devenit chairman, iar eu şi directorul operaţional am plecat. În prezent Superbet este mai bine cadrată pentru această etapă de dezvoltare internaţională pe care o au ei de făcut. Superbet se axează acum pe depunerea de dosare de licenţiere în Statele Unite, iar echipa internaţională vorbeşte pe limba lor. În România lucrurile sunt stabile, oarecum mandatul meu s-a terminat în mod natural.”

    Chiar dacă iniţial voia să îşi ia o perioadă de vacanţă între cele două mandate, în scurt timp lui Vlad Ardeleanu  i-a venit ideea dezvoltării noului business.

    „Mi-am dat seama că în viitor, scanarea corpului nostru va fi un retail, va fi ceva de proximitate, clinica ta de familie, împinsă în inima cartierului şi te vei duce să îţi faci analizele în astfel de locuri ca o rutină. Problema noastră este că noi tratăm boala, noi nu prevenim nimic.”

    „Eram în drum spre ieşirea din Bucureşti, iar în zona parcului Tineretului, am văzut pe un colţ de stradă scris «RMN Tineretului». Mi-am amintit  de un moment din trecut în care eram într-o vizită de supermarketuri şi am văzut stânga-dreapta pe faţada supermarketurilor reclamele la pariuri sportive. Am început să mă întreb atunci «Ce se întâmplă cu pariurile sportive în România???»”. Atunci realizase pentru prima dată că pariurile reprezintă un trend imens şi s-a gândit „if you can’t beat it, join it”.

    De asemenea, la fel ca în trecut, când începuse să dezvolte supermarketurile Artima în zona de Vest a ţării alături de antreprenorul Florentin Banu, şi-a dorit şi acum să construiască pe o idee de business care să aducă ceva oamenilor, la fel cum s-a întâmplat atunci când a început să dezvolte acele prime supermarketuri.

    „Mi-aduc aminte când am deschis primul supermarket din Reşiţa şi ne gândeam cât de mult bine facem oamenilor – în 2001, dacă voiai să cumperi comerţ modern în Reşiţa, te duceai la staţia de benzină. Doar de acolo puteai să cumperi o pungă de bomboane pentru copii.”

    Iar când i-a adus pe cei de la o bancă să îi finanţeze, ei au exclamat: „Cum să facem noi alimentare la Reşiţa?”. „Era destul de prestigios businessul Artima – făceam ceva pentru dezvoltarea economică a României, eram primii români care făceau acest lucru – eu şi Florentin Banu.”

    Acum însă, elementul declanşator al „rotiţelor” care s-au învârtit până la noul business a fost acea clinică de imagistică de la colţul străzii:
    „Mi-am dat seama că în viitor, scanarea corpului nostru va fi un retail, va fi ceva de proximitate, clinica ta de familie, împinsă în inima cartierului şi te vei duce să îţi faci analizele în astfel de locuri ca o rutină. Problema noastră este că noi tratăm boala, noi nu prevenim nimic”.

    El aminteşte că din 8.000 de euro, valoarea PIB/capita în România, noi punem 500 de euro deoparte pentru sănătate. „Ţara noastră este ultima la investiţiile şi cheltuielile per capita în sănătate din Europa, pe ultimul loc la maşinile de RMN, pe ultimul loc la CT, pe ultimul loc la PET-CT, singurul lucru la care nu este pe ultimul loc în acest domeniu este la numărul paturilor de spital. Acesta se află undeva la media europeană – numărul paturilor de îngrijire de zi, este un loc destul de bun pentru România, dar cu excepţia acestui indicator, stăm prost.”

    Vlad Ardeleanu crede că lucrurile se vor schimba – poate nu în viitorul apropiat, nu în următorii cinci ani, dar mai târziu, lucrurile vor fi diferite: „Sper ca în a doua decadă de acum încolo lucrurile să fie schimbate înspre zona de prevenţie. Aceasta este mai degrabă ideea prin care noi vrem să facem mult bine. Sunt mulţi care tratează, dar economiile pentru societate, pentru sistemul medical şi calitatea vieţii pe care poţi să o construieşti se fac prin prevenţie. Lupta împotriva cancerului începe înainte să fii bolnav, nu începe niciodată în momentul în care eşti bolnav. Oamenii care descoperă în general că au o tumoră fac această descoperire sub forma unui şoc – toţi sunt supraşocaţi de asta”.

    Punând cap la cap toate aceste lucruri, a ajuns la concluzia că oamenii vor fi din ce în ce mai atenţi la sănătatea lor şi nu vor mai aştepta să treacă prin aceste şocuri – să te duci la spital şi oricând  să poţi constata  că ai o tumoră în corp şi că viaţa ţi s-a dat în mod radical peste cap – vor exista soluţii pentru a preveni un astfel de şoc. Prin Medima Health şi-a propus să facă paşi în această direcţie.

    „Nu va mai fi un alt proiect după Medima Health în care eu să fiu CEO-ul – aceasta este o predicţie – probabil voi face altceva din viaţa mea după asta.”

    „Eram la o întâlnire de seară şi am aflat că dacă vreau să construiesc ceva în acest sens există o singură persoană cu care trebuie să vorbesc – Gheorghe Iana, figura centrală a radiologiei din România.”

    A reuşit să se întâlnească cu el, iar medicul i-a spus că s-a săturat să facă clinici de RMN-CT (construise astfel de clinici deja), dar i-a propus un proiect mai complex, inovator, care are posibilitatea de a scala şi de a rămâne un reper în sistemul medical din România.

    A venit astfel ideea de a se orienta pe conceptul PET-CT. „Prevenţia este ceva care se va dezvolta în ani, pâna una alta, hai să facem ceva pe zona de oncologie – noi şi pe oamenii care sunt deja bolnavi nu reuşim să îi diagnosticăm cum trebuie şi suntem pe ultimul loc în Europa fiindcă nu avem acest pas esenţial în diagnosticul oncologic care se numeşte PET-CT”, i-a spus medicul.

    Ce este această tehnologie? Vlad Ardeleanu explică, pentru cei mai puţin familiarizaţi cu domeniul, cum, teoretic orice pacient oncologic care face chimio sau radioterapie trebuie să facă PET-CT. „Doar această tehnologie oferă precizia necesară în citirea a cât de mult se modifică leziunea şi dacă există şi altundeva în organism. Atunci, această analiză practic explică dacă un tratament de chimioterapie este performant sau nu – dacă trebuie schimbat tratamentul sau nu”, explică CEO-ul Medima Health.

    Pe de altă parte, lucrurile nu sunt atât de clare când vine vorba despre PET-CT în România: „Trebuie să ai certitudinea că substanţa aceea care ţi se injectează în corp este de calitate, nici sistemul medical nu a încurajat dezvoltarea acestei analize – nu a existat niciun interes foarte mare din partea furnizorilor în zona asta şi astfel am identificat nişa aceasta, iar profesorul Iana a sugerat să facem ceva în această direcţie: facem un lanţ de clinici de RMN-CT pe zona asta şi peste punem acest strat de PET-CT”.

    De aici au pornit la drum împreună, iar în momentul în care au înţeles direcţia acestuia, au înţeles şi că au nevoie de un fond de investiţii pentru că echipamentele care includ tehnologii atât de performante presupun costuri de milioane de euro, iar randamentele se calculează pe 5-10, chiar 15 ani. „Am găsit deschidere la mulţi, dar am rezonat cel mai bine cu echipa de la Morphosis Capital, ei şi-au asumat concentrarea aceasta pe sănătate şi am făcut deal-ul într-un timp destul de scurt, în contextul în care 2020 a fost şi un an pandemic – am început în aprilie şi am terminat în august; am cumpărat aceste două clinici de la Imamed şi am demarat  şantierele în Călăraşi, Alba, Sibiu.”

    Suma atrasă de la Morphosis Capital este confidenţială, însă fondul face de obicei investiţii cuprinse între 5 şi 10 milioane de euro, iar valoarea direcţionată înspre Medima este cuprinsă şi aceasta în acest interval. „Am venit şi noi cu contribuţia noastră, la care se adaugă finanţările bancare. Ideea este destul de generoasă din perspectiva oportunităţii de piaţă pentru toţi stakeholderii noştri, încercăm să facem şi un leasing financiar cu o mare companie de leasing din afara ţării, care să susţină partea de echipamente, aşadar din punct de vedere financiar există susţinere bună a proiectului.”

    Achiziţia celor două clinici Imamed din Bucureşti reprezintă infrastructura pe care au construit partea de head office, însă restul clinicilor vor fi construite de la zero.

     „Restul clinicilor vor fi construite în regim Greenfield fiindcă noi lucrăm doar cu echipamente noi; pe zona de clinici existente suntem deschişi la partea de M&A, dar acestea reprezintă o oportunitate, nu o strategie de business, în speţă fiindcă vrem întotdeauna să mergem  pe echipamente noi şi să ni le alegem noi.”

    Nu doar echipamentele sunt esenţiale însă în acest domeniu, ci şi software-ul cu ajutorul cărora funcţionează acestea. Echipamentele de PET-CT şi RMN sunt atât de bune pe cât sofware-ul care rulează pe ele este de bun, explică Vlad Ardeleanu. „Acest software face zoom, ţinteşte imaginile, le recompune, le aşază, există diverse soluţii, iar investiţiile în software sunt la fel de importante ca şi investiţiile în hardware”.

    Unul dintre motivele pentru care românii nu sunt suficient de mult orientaţi pe prevenţie atunci când vine vorba despre sănătate ţine şi de costurile analizelor de acest tip. Or, Vlad Ardeleanu spune că prin Medima Health ţinteşte şi democratizarea serviciilor medicale de acest tip, la fel cum s-a întâmplat în trecut cu supermarketurile, dar şi mai târziu, pe piaţa pariurilor sportive. „Am democratizat accesul populaţiei la un serviciu modern de vânzare a mâncării. La Superbet a fost tot un business de discount – succesul la Superbet a fost adus de faptul că a avut cele mai bune cote, cel mai bun produs, the best value for money you can get – acelaşi lucru mi-l doresc şi la Medima. Scopul meu este de a democratiza accesul la tratament de valoare pentru pacienţii din România, de a lărgi spectrul pentru ca mai mulţi oameni să îşi permită să îşi ducă tratamentele mai departe, dar mergând şi mai departe de asta, să deschidem uşa larg în zona de prevenţie oncologică – să creăm o piaţă din asta. Nu avem în acest moment o piaţă pentru că nu există soluţia medicală pusă bine la punct şi într-adevăr vorbim despre o soluţie scumpă.”

    Spre exemplu, cea mai avansată soluţie de prevenţie, potrivit studiilor pe care ei le-au făcut, există în America şi costă aproximativ 1.000 de dolari pe an – necesarul pentru o scanare a corpului care să cuprindă 15-20 de organe.

    „Am democratizat accesul populaţiei la un serviciu modern de vânzare a mâncării. La Superbet a fost tot un business de discount – succesul la Superbet a fost adus de faptul că a avut cele mai bune cote, cel mai bun produs, the best value for money you can get – acelaşi lucru mi-l doresc şi la Medima. Scopul meu este de a democratiza accesul la tratament de valoare pentru pacienţii din România.”

    „Noi vom încerca să aducem soluţia aceasta în România undeva la 500 de euro, pe bază de abonament. Acesta va fi obiectivul pentru care noi luptăm, care să spunem că este un alt capitol de dezvoltare. Apoi avem capitolul de PET-CT – axat pe diagnostic, dar nu şi pe prevenţie. Prevenţia se face în RMN-uri de trei Tesla, care sunt nişte RMN-uri mult mai rapide şi duble ca putere faţă de RMN-ul pe care îl avem aici (în cadrul clinicilor din Bucureşti n.red) şi care reuşeşte să scaneze într-o perioadă destul de rapidă – în jur de o oră – între 15 şi 20 de organe.”

    Soluţia de prevenţie cea mai performantă nu există în prezent nu doar în România, ci nici la nivelul Europei. „Această soluţie există în prezent doar în America, a fost aprobată recent de către FDA şi implică funcţionarea unor algoritmi de reţele neuronale care sunt de fapt un asistent fără de care medicul radiolog nu reuşeşte să acopere o scanare completă a unui corp. Medicul nu poata analiza sute de imagini, este nevoie de un algoritm de inteligenţă artificială care să reducă câmpul tău vizual şi să le indice dintre sutele de imagini, pe cele câteva la care medicul să se uite. Este ca ca un fel de asistent inteligent care vine şi ajută medicul radiolog să înlăture cele 80% din imagini care sunt normale, de cele 20% unde este nevoie de atenţia lui.”

    Vlad Ardeleanu mai spune că a realizat că radiologia şi mai ales radiologia de înaltă performanţă este ramura medicinei care se poziţionează la intersecţia între medicină şi tehnologie, fiind cea mai apropiată ramură medicală de tehnologie. „Practic, noi culegem date din corpul pacientului, iar cele mai multe date din corpul pacientului sunt legate de imagistică – imaginile sunt de fapt date, iar algoritmii de inteligenţă artificială au nevoie de multe date. Practic, furnizăm datele pe care stau algoritmii de inteligenţă artificială.”

    Astfel, tehnologia reprezintă un alt pilon de dezvoltare pentru Medima Health. „Vrem să creăm o infrastructură software peste care să putem să aducem toţi aceşti algoritmi care sunt dezvoltaţi acum în diverse părţi ale lumii şi să îi concentrăm pe infrastructura pe care noi o vom dezvolta în ţară, de maşini foarte performante care vor face scanări în diverse locuri şi se vor interpreta într-o bază centrală de date dotată cu cele mai noi modele de algoritmi de inteligenţă artificială. Scopul din final este de a avea toţi algoritmii necesari pentru a putea face un full body scan de adevărată putere astfel încât să aibă sens ca cineva să vină la tine, să plătească un abonament de 500 de euro pe an, să aibă 20 de organe scanate în fiecare an şi apoi să existe un raport referitor la modul în care evoluează organismul de la an la an pentru a identifica dacă tumorile care există în corp sunt maligne sau benigne. Misiunea Medima Health este de a identifica orice cancer în pacienţii noştri în stadiul I – în care ai o tumoră, care este sub un centimetru – în acel moment 90% din acele cancere sunt tratabile, fără să ţi se modifice calitatea vieţii.”

    Directorul general al Medima Health consideră astfel că datorită tehnologiei care există astăzi în lume şi cu înţelegerea pe care el o are în prezent, ştie că poate să ofere în curând un răspuns mai amplu la întrebarea – „Ce pot să fac ca să mă asigur că nu am cancer?”, pe care o adresează şi el de altfel medicului său de familie. „La  Medima Health, probabil că îmi va mai lua un an – un an şi jumătate ca să am acest serviciu pus la punct, într-o reţea bine consolidată la nivelul ţării. Asta înseamnă că pe lângă partea noastră de diagnostic care este esenţială pentru oamenii care se confruntă deja cu această boală şi care reprezintă practic fundamentul actual al sistemului nostru de sănătate, voi reuşi să deschid un capitol nou şi anume – capitolul de prevenţie oncologică bazat pe maşini noi, pe inteligenţă artificială aprobată de Agenţia Naţională a Medicamentului. Ceea ce îmi dă mie mari speranţe este că pe lângă tehnologia actuală, nici nu putem noi să ne gândim la dezvoltările care vor apărea peste cinci ani. Ritmul de îmbunătăţire a acestor algoritmi, al reţelelor neuronale vor învăţa singure, este exponenţial. Vom apăsa pe un buton, vom face update acestor reţele neuronale, iar impactul va fi imediat – în următorii 3-7 ani vom vorbi despre lucruri pe care nu ni le putem imagina astăzi. Ceea ce este esenţial este ca noi să avem datele – adică cineva sau ceva să se asigure că citeşte ce avem noi în organism şi nu lasă să se dezvolte ceva ce nu este în regulă în interiorul organismului.”

    Când vor reuşi însă să realizeze aceste obiective?

    „Eu estimez că serviciile de prevenţie full body scan le vom începe peste doi ani. Vrem să avem totul într-un singur loc, să ştii că mergi o dată pe an la un control complex, într-o singură zi.”

    Ţinând cont de specificul industriei şi de necesarul de timp pentru a construi – şi la propriu, şi la figurat, în acest domeniu, Vlad Ardeleanu crede că „Voi sta cel puţin cinci ani în acest domeniu – ce se făcea în domeniul supermarketurilor în cinci ani, aici se va face în opt ani – aşadar cam acesta este orizontul de timp pe care l-am pus deoparte, între cinci şi opt ani pentru rezultate palpabile în zona aceasta”.

    Ce urmează după Medima Health?

    „Nu va mai fi un alt proiect după Medima Health în care eu să fiu CEO-ul – aceasta este o predicţie – probabil voi face altceva din viaţa mea după asta. Un proiect de viitor la care mă gândesc destul de serios este să fac un Podcast – un videopodcast. Plec de la ideea că în viaţa mea, de la 25 de ani, până acum, la 45, am muncit la viteză maximă pentru a construi business. Asta mi-a plăcut şi îmi face plăcere să fac şi acum. Dar mai fac asta 8-10 ani de zile maximum, este suficient timp din viaţa mea dedicat pentru a construi business – apoi îmi doresc să fac complet altceva.” De-a lungul timpului, Vlad Ardeleanu a realizat că ceea ce îi face placere să facă este să stea de vorbă cu oameni inteligenţi, de unde ideea dezvoltării unui proiect în acest sens. „Îmi doresc să am conversaţii pe teme care nu sunt triviale – nu sunt teme de cancan – ci teme care au un substrat mai profund, mai ştiinţific, inovator, chiar filosofic – Ce este conştiinţa omului? Cum funcţionează mintea omului? Este un proiect pe care ştiu că îl voi face.”

    Povesteşte şi că s-a întâlnit recent cu un prieten de la facultate cu care nu se întâlnise de 15 ani, care i-a spus – uite, eu ţin minte ce ţi-ai propus şi ai bifat tot, astfel că crede că este ceva în subconştientul său care îşi programează anumite etape din viaţă. Poate datorită şahului pe care l-a practicat atât de mult timp.

    „Mi-am dat seama că în frugalitatea mediului de afaceri eu sunt tot timpul pe fugă, tot timpul cu cifre, tot timpul să negociez ceva, este un modus vivendi care îţi aduce satisfacţii. O companie şi mare, şi mică, se conduce cam la fel – registrul este cam acelaşi, dar detaliile diferă. Poate aş face şi alte lucruri în viaţa aceasta, nu doar lucrurile care ţin de executiv într-un business. Or întâlnirile, conversaţiile cu oameni inteligenţi în tihnă sunt parte din lucrurile pe care mi-ar plăcea să le fac. Eu sufăr că din cauza faptului că nu am timp nu reuşesc să construiesc relaţii cu oameni care au informaţii şi din alte domenii. Nu am timpul fizic să îmi construiesc astfel de relaţii, de conversaţii, atunci asta sunt sigur că voi face la un moment dat fără să am un obiectiv de a scoate la un moment dat profit, un randament sau orice altă formă materială dintr-un astfel de proiect. Este un proiect care să mă facă şi pe mine mai puţin ignorant faţă de realitatea care mă înconjoară, dar care să şi dea ceva societăţii, lucruri valoroase oamenilor care sunt interesaţi de ele.”

     

    Carte de vizită

    Originar din Timişoara, Vlad Ardeleanu a urmat liceul „Grigore Moisil“ şi a absolvit Facultatea de Economie din cadrul Universităţii de Vest, în 1998. Imediat după absolvire, s-a angajat la Ministerul de Finanţe, ca Inspector Fiscal.

    A renunţat însă la munca în minister după ce a aflat de intenţia lui Florentin Banu (care anterior vânduse către Nestlé brandul de napolitane Joe) de a construi un lanţ de supermarketuri. A făcut echipă cu acesta şi au dezvoltat împreună lanţul de supermarketuri Artima. Afacerea a început în 2000, a crescut rapid, iar în 2005 a fost cumpărată de fondul de investiţii Enterprise Investors şi, doi ani mai târziu, a fost vândută către Carrefour.

    Ulterior, Vlad Ardeleanu a decis să schimbe domeniul în care activa, din dorinţa de a-şi dezvolta o carieră internaţională, şi a preluat rolul de director general al firmei Ozone Laboratories din Polonia, parte a grupului A&D Pharma.

    S-a întors apoi la Carrefour, mai întâi ca director general al diviziei Carrefour Property (2009-2011), iar apoi ca director comercial şi de retail, funcţie pe care a ocupat-o până în septembrie 2015, când a intrat în domeniul jocurilor de noroc. A deţinut iniţial rolul de General Manager al BetArena, parte a grupului Superbet Holding România, de unde a evoluat în rolul de general manager al Superbet Holding România, cea mai mare companie de pariuri sportive de pe piaţa locală.

  • Tot mai multe afaceri sunt construite de tinerii din România într-un domeniu vechi, dar cu idei şi influenţe moderne

    Puţine lucruri pot da aceeaşi încredere de sine pe care o dă o pereche confortabilă de pantofi. Cu tocuri cui sau cu talpă dreaptă şi comodă, încălţămintea perfectă e un accesoriu pentru reuşită. Antreprenorii români au intrat şi pe această nişă cu afaceri de la zero în ultimii ani şi au dat naştere unor branduri autohtone, numai bune de pus în picioare. Luisa Fiore, 5th Element sau Joyas sunt numai câteva exemple de businessuri întemeiate în România, care au fost prezentate de-a lungul timpului în cadrul proiectului ZF Afaceri de la zero.

    1. Luisa Fiore

    Luiza Roată, IT-ist de meserie, a plecat din compania în care lucra în urmă cu aproape patru ani şi a pornit de la zero o afacere proprie în producţia de încălţăminte pentru femei. Sub brandul Luisa Fiore, ea face astăzi pantofi într-un atelier din zona Berceni din Bucureşti. „Ideea a apărut dintr-o necesitate, după ce în urmă cu câţiva ani nu găseam pantofi pentru nunta mea. Aşa că am lăsat cariera de corporatistă şi am început să produc de la zero încălţăminte elegantă de damă”, povestea Luiza Roată la emisiunea ZF Afaceri de la zero.

    A învăţat cum se face încălţămintea uitându-se pe YouTube şi în general de pe internet. A primit o finanţare de 44.000 de euro prin programul Start-Up Nation, apoi a început să caute un spaţiu pentru producţie, utilajele necesare, a început să facă angajări şi să creeze modele. Astăzi, încălţămintea Luisa Fiore se găseşte pe platforma eMag, putând fi de asemenea comandată direct de pe site-ul brandului.

    Realizarea unei perechi de pantofi durează 24 de ore din momentul în care se primeşte comanda. Procesul de producţie constă în crearea unui tipar, după care bucăţelele de piele se subţiază, se cos, se asamblează faţa de piele, se trage pe calapod şi se lipeşte talpa, după cum explică Luiza Roată. Materiile prime şi materialele sunt achiziţionate în principal din Italia, dar o mică parte vine şi de la tăbăcării din România, cu precădere din Braşov. Media este de 300-400 de pantofi produşi pe lună, existând şi posibilitatea de a crea încălţăminte la comandă, personalizată după cerinţele clientelor.

     

    2. The 5th Element

    În adolescenţă, Wilhelmina Tambac combina texturi şi culori. De la a fi atentă la felul în care se îmbracă şi se încalţă ea însăşi, Wilhelmina Tambac a trecut la a le da sfaturi – solicitate sau nu – prietenelor ei. Iar de aici până la o afacere cu pantofi şi genţi nu a mai fost decât un pas… de fapt, mai mulţi, făcuţi în încălţămintea potrivită. L-a cooptat în afacere pe Daniel Ştefan şi în 2013 au pus împreună bazele The 5th Element. Numele brandului a fost o constatare a formei pe care o ia un pantof cu toc aşezat cu vârful în jos şi tocul către dreapta, acesta devenind, de altfel, şi logoul mărcii. În atelierul tinerei, clientele au un întreg catalog din care pot alege tipul de piele pe care îl preferă pentru pantofii, sandalele, balerinii sau ghetele pe care urmează să le poarte, de la piele clasică la piele întoarsă, lăcuită, cu aspect de şarpe, în nuanţe sidefii sau cu reflexii colorate. De designul pantofilor şi al genţilor se ocupă chiar Wilhelmina Tambac, care le şi consiliază pe cumpărătoarele din showroom şi din spaţiul virtual, în vreme ce colegul ei, Daniel Ştefan, se ocupă de administrarea afacerii şi este implicat direct în producţie. Pentru ca încălţămintea şi genţile The 5th Element să fie exact aşa cum le imaginează ea pe hârtie, lucrează mai mulţi angajaţi din câteva ateliere de producţie din Capitală, cu care antreprenorii au parteneriate. Atelierele prelucrează manual produsul final, folosind designul, calapoadele şi pieile furnizate de The 5th Element şi aduse preponderent din Italia.

     

    3. PaPrezzo

    Pasiunea pentru încălţăminte a fost cea care i-a făcut pe fraţii Andrei şi Mircea Rusu să investească 12.000 de euro în brandul de pantofi PaPrezzo, a căror producţie are loc într-un atelier din Cluj-Napoca. „Suntem axaţi pe încălţămintea pentru bărbaţi – pantofi, loafers, sneakers, botine, cizme. Ne place să acordăm timpul necesar fiecărui client, astfel că majoritatea perechilor sunt unicat”, povestea Andrei Rusu. Produsele PaPrezzo ajung în toate regiunile din ţară, dar şi la nivel internaţional. Materia primă vine de la furnizori din ţară şi reprezintă una dintre provocările din business, fiind greu de procurat. Publicul-ţintă? Bărbaţii care participă la evenimente precum nunţi, conferinţe, dar şi cei care vor să se încalţe casual la birou.

     

    4. Bianca Georgescu

    Numele Biancăi Georgescu s-a transformat într-un brand în urmă cu cinci ani, după ce a decis să-şi ducă lucrarea de licenţă la rang de business. A absolvit Facultatea de Artă din Bucureşti, secţia Design, şi-a făcut ucenicia în mai multe ateliere de încălţăminte din Bucureşti, apoi şi-a înfiinţat propriul atelier de design şi producţie de încălţăminte. În 2015, de ziua ei de naştere, sora Biancăi i-a oferit cadou un site cu numele ei. Şi aşa s-a născut brandul. În primul an de master a hotărât să plece într-un schimb de experienţă în Italia, cu Erasmus, unde a făcut practică în cadrul unei fabrici de încălţăminte destinată spectacolelor de teatru. Acolo a învăţat mult, a adunat noi informaţii, a ajuns să creeze produse cu tehnici noi. Tot acolo, tânăra a învăţat şi cât este de important să alegi corect materia primă, furnizorii. În prezent, ea foloseşte în atelier materie primă adusă din Italia, în mare parte, însă colaborează şi cu un furnizor din Braşov. Clienţii pot cumpăra încălţăminte sub brandul Bianca Georgescu atât de pe site-ul companiei, cât şi de pe site-urile de profil colaboratoare, dar pot veni să-şi aleagă modelul, materialele şi măsura în atelierul firmei. Produsele pot fi create atât după un anumit model dintr-o colecţie, cât şi după preferinţele clientului.

     

    5. Joyas

    Theodora-Adelina Căpăţână şi Claudia Iacob se aflau în Bali, în urmă cu patru ani, când au răsărit primele idei din spatele Joyas, un brand de încălţăminte pentru femei fabricată în Bucureşti. Cele două antreprenoare sunt cumnate şi împărtăşesc nu doar relaţia de rudenie, ci şi pasiunea pentru încălţăminte şi spiritul antreprenorial. Încălţămintea este lucrată manual, pe comandă, în propriul atelier, situat în sectorul 4 din Capitală, din piele premium importată din Italia. Comenzile online internaţionale predomină din Austria, Spania, Italia şi Marea Britanie. Tocmai de aceea, Theodora-Adelina Căpăţână şi Claudia Iacob au demarat o colaborare cu Amazon, pentru a-şi prezenta şi expune produsele spre vânzare. Investiţia iniţială a celor două fondatoare a ajuns la câteva zeci de mii de euro pentru achiziţionarea utilajelor şi a materiei prime. Ulterior, au produs tiparele şi primele modele de încălţăminte în viziunea personală.

     

    Pionieri într-o piaţă cu tradiţie

    Pe o piaţă în care România este recunoscută internaţional ca un producător important de încălţăminte premium, micii antreprenori au pariat, de cele mai multe ori, pe produse cu preţuri peste medie, de multe ori unicat. Cum materia primă este, de cele mai multe ori, pielea, businessurile s-au orientat şi către produse adiacente, cum sunt genţile.

    Potrivit celor mai recente date, România produce haine, fibre textile şi încălţări în valoare de
    22 mld. lei (4,4 mld. euro) anual, adică echivalentul a 2% din PIB, industria având o pondere similară (circa 1,3-1,4%) în totalul cifrei de afaceri a mediului de bussiness local în 2019. În 2019, când mai multe fabrici locale s-au închis şi relocat în ţări considerate mai ieftine, industria a pierdut 700 de milioane de lei din cifra de afaceri.

    Oficial, fără a se lua în calcul munca la negru, în domeniu lucrează 175.000 de croitorese, cusătorese şi cizmari care pun eticheta de „Made in Romania” pe haine şi pantofi ce poartă mărci precum Zara, H&M, Moncler sau Burberry. Aproape 4% din salariaţii din România lucrează în această industrie care utilizează în mod intens forţa de muncă, unele fabrici având chiar şi peste 1.000 de salariaţi. Începând din anii ’90, România a devenit treptat unul dintre principalii croitori şi cizmari ai Europei. Poziţia geografică favorabilă, expertiza istorică şi mai ales salariile mici au pus piaţa locală pe harta marilor branduri internaţionale când vine vorba de producţie.

    Puteţi citi poveştile integrale ale tuturor acestor afaceri pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.

  • Povestea tinerei care a transformat un obicei vechi de sute de ani, la care mulţi au renunţat, într-o afacere modernă şi profitabilă

    Ţesutul la război este, fără nicio urmă de îndoială, o îndeletnicire mai degrabă de ieri decât de azi, mai degrabă a bunicilor şi străbunicilor decât a generaţiilor mai noi. Simona Gonciulea este însă, excepţia. Dintotdeauna a admirat munca femeilor de la ţară care ţeseau preşuri, covoare, broderii, ii şi chiar costume populare şi aveau, totodată, timp şi pentru casă şi familie. Aşa că, atunci când viaţa i-a dat o pauză, a intrat şi ea în această provocare. Şi aşa a apărut Sigo.

    În primul concediu de creştere a copilului am încercat lucrul de mână şi am continuat în al doilea concediu. Am simţit atunci nevoia de a face ceva creativ, motivant în acelaşi timp, stând mai mult acasă cu copiii. Aşadar, începutul a fost unul concentrat pe o nevoie a mea mai mult decât pe nevoia unor potenţiali clienţi. În această perioadă de început am avut parte de susţinerea soţului, lucru care a contat foarte mult”, povesteşte Simona Gonciulea. Nefiind constrânsă în vreun fel, a avut suficient timp să-şi testeze ideile şi să acumuleze cât mai multe cunoştinţe. Aşa se face că cei patru ani în care a fost în concediu de creştere a copiilor au ajutat-o să-şi schiţeze ideea unui business. „Transformarea unui meşteşug în business este destul de dificilă din multe perspective, pentru că depinde de mulţi factori.”

    Unul din ei este productivitatea, aşa că, atunci când a simţit că nu mai poate face faţă singură, s-a gândit să încheie colaborări. Iar după ce a văzut că amatorii de articole handmade nu sunt deloc puţini, a proiectat câteva produse şi a început să le producă în ritm constant, indiferent că era vorba de genţi, rucsacuri sau încălţăminte. Apoi a înfiinţat o firmă şi a început treaba. „Brandul Sigo este reprezentat de mine. Sunt absolventă a Academiei de Studii Economice şi am activat în domeniul economic puţin peste şase ani, până la naşterea primului copil.”

    Odată cu primul copil, s-a născut şi ideea de afacere. Investiţiile de câteva mii de euro nu au fost foarte mari, însă mai valoros a fost timpul dedicat acumulării de cunoştinţe, finalizării şi comercializării produselor. A cumpărat întâi un război de ţesut, în următorul an a mai luat unul, iar acum are patru astfel de războaie la îndemână. „În aceşti ani m-am concentrat pe validarea produselor, astfel că partea financiară nu a fost o ţintă pentru mine. În cadrul firmei regăsiţi un singur angajat, adică eu. Totuşi, în realizarea produselor am implicat mai multe persoane, având colaborări atât la nivelul Bucureştiului, cât şi în ţară. Apreciez că acest model poate fi extins. Am desluşit singură întregul proces, de la aţă la produs finit, şi acum văd câteva oportunităţi de dezvoltare.”

    Preţurile articolelor care ies din războaiele Simonei Gonciulea sunt cuprinse între 100 şi 300 de lei. Îi sunt clienţi oameni din categorii diferite, dar cu un lucru în comun: ataşamentul de tradiţie şi de lucrul de mână, dorinţa de a ieşi din tiparul marilor branduri. Cei mai frecvenţi cumpărători sunt femeile cu vârste între 25 şi 50 de ani, care aleg în special online-ul când vine vorba de plasarea comenzilor. De altfel, majoritatea vânzărilor au loc în online şi, deşi înainte de pandemie era o ţintă identificarea unor forme de colaborare cu magazine fizice, Simona Gonciulea spune acum că va reevalua ideea atunci când situaţia va permite. Totuşi, anul trecut a fost prezentă cu brandul Sigo într-un magazin fizic şi a fost foarte bine. Tot anul trecut a pariat şi pe alte idei.

    „În 2020, pe fondul schimbărilor influenţate de pandemie, am adus în atenţia admiratorilor preşul tradiţional ţesut la război. Practic, dacă multe produse se realizau din material ţesut (care, ca formă primară, este un preş), acum m-am rezumat doar la preş. Am prins valul de emoţie creat de lockdown în jurul afacerilor româneşti şi m-am axat pe fabricarea de preşuri din materiale reciclabile.” De altfel, preşurile se asociază numai bine cu aspectul modern al locuinţelor, spune antreprenoarea, astfel că una din ţintele din 2021 este găsirea căii potrivite pentru a le introduce în designul interior al locuinţelor. „În acelaşi timp, voi continua producerea celorlalte tipuri de articole – genţi, rucsacuri, borsete, încălţăminte. Mai sunt şi alte variante, însă sunt în fază incipientă acum”, spune Simona Gonciulea.

    Preţurile articolelor care ies din războaiele Simonei Gonciulea sunt cuprinse între 100 şi 300 de lei

     

    Cinci idei de afaceri de la zero 

     

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

     

    Chefs of Romania – platformă care aduce bucătarul acasă (Bucureşti)

    Fondator: Alex Rada

    Investiţie iniţială: 10.000 de euro

    Prezenţă: naţională

    Wooden Lamp – atelier de lustre din lemn (Miroslava, jud. Iaşi)

    Fondatori: Mara şi Alexandru Bălţătescu

    Investiţie iniţială: 35.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2020 (august-noiembrie): 60.000 de lei (12.200 de euro)

    Prezenţă: naţională şi internaţională

    Home Kineto – cabinet de kinetoterapie (Popeşti-Leordeni)

    Fondator: Cosmin Ciocîrlan

    Investiţii: 20.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2020: 12.000 de euro

    Prezenţă: Popeşti-Leordeni, online

    Corinne Chocolat – atelier de ciocolată fără zahăr (Bucureşti)

    Fondatoare: Corina Ifrim Drăgulinescu

    Investiţie iniţială: 40.000-45.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2020: 170.000 de lei (aproape 35.000 de euro)

    Prezenţă: online

    Miere cu drag – brand de miere (jud. Olt)

    Fondatori: Anca şi Lucian Ciutacu

    Investiţii: peste 15.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2020: 20.000 de euro

    Prezenţă: naţională

    ZF şi Banca Transilvania au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • De ce europenii din nord au mai mulţi copii decât cei din sud

    Coronavirusul îi descurajează pe viitorii părinţi să aibă copii în cea mai mare parte a Europei, dar mai ales în ţările din sud ‒ din Italia şi până în Grecia ‒ unde plasele de siguranţă socială sunt cele mai slabe, iar rata natalităţii era într-un declin puternic şi înainte de criză.

    „Este timpul să devii mamă”, este o notificarea pe care sute de femei portugheze au primit-o pe telefoanele mobile în noiembrie anul trecut.

    Textul, trimis de un spital privat din Lisabona care încerca să atragă clienţi pentru unitatea sa de maternitate, a provocat indignare pe reţelele de socializare, unde unele femei au spus că în mijlocul unei pandemii şi în plină recesiune este cel mai prost moment posibil pentru a avea copii, scrie Reuters. În anul 2000, în Portugalia au fost înregistrate 120.000 de naşteri. În 2019 au fost 86.600, o scădere de 39%. Declinul a fost cel mai accentuat în timpul recesiunilor profunde, cum este cea de acum, declanşată de pandemia de COVID-19. În ţările care au în faţă ani de chin pentru a-şi reveni, pentru cuplurile care doresc copii, pe lângă provocările emoţionale pe termen lung vor exista şi provocări economice. Mai puţine naşteri înseamnă mai puţini salariaţi şi o pondere mai mare a vârstnicilor în populaţie. Acest lucru va acţiona în cele din urmă ca o frână pentru producţia economică şi ca o greutate în plus pe sistemele publice de pensii, cu consecinţe asupra bunăstării generale. Astfel, se lărgeşte decalajul dintre nordul mai bogat al Europei şi sudul mai sărac. „Vedeţi poveşti în mass-media şi în alte părţi despre oameni care profită la maximum de lockdown pentru a face copii, dar acesta este opusul comportamentului raţional”, spune Vanessa Cunha, specialist în probleme de fertilitate, gen şi familie la Universitatea din Lisabona. Irene Pontarelli, un terapeut   de reabilitare psihiatrică în vârstă de 35 de ani, plănuise să aibă primul copil în acest an, după şapte ani de căsnicie. După doi ani de muncă în oraşul Ferrara din nordul Italiei, la aproximativ 550 km de soţul ei Tony, ea şi-a găsit în sfârşit un loc de muncă în oraşul natal Isernia, în sud, şi i s-a părut un moment perfect pentru a întemeia o familie. Dar între timp a venit coronavirusul. Irene nu a putut să-l vadă deloc pe Tony între martie şi iulie din cauza carantinei şi spune că acum este prea stresată pentru a avea un copil.

    „Spitalele noastre sunt aproape de colaps, în special în sud. Mă văd într-o sală de naşteri, singură, într-un sistem de sănătate care nu funcţionează. Nu simt că este momentul potrivit pentru a aduce un copil pe lume“, a spus ea. Maria Vicario, preşedinta Ordinului Naţional al Moaşelor din Italia, se aşteaptă ca actuala criză să aibă un „impact clar” asupra naşterilor anul viitor. „Femeile din Italia au copii atunci când se simt în siguranţă din punct de vedere economic, al locului de muncă şi al sănătăţii. Adică tot ce a fost perturbat de pandemie ”, a spus ea. Regiunea Lazio din jurul Romei a văzut numărul născuţilor morţi triplat anul trecut deoarece femeile însărcinate se tem să meargă la spital pentru controale, a adăugat ea.

    În anul 2000, în Portugalia au fost înregistrate 120.000 de naşteri. În 2019 au fost 86.600, o scădere de 39%. Declinul a fost cel mai accentuat în timpul recesiunilor profunde, cum ESTE cea de acum, declanşată de pandemia de COVID-19.

    La celălalt capăt al continentului, în Suedia, Eva Nordlund, preşedinta Asociaţiei Suedeze a Moaşelor, spună că acolo se întâmplă contrariul. „Există centre de îngrijire a femeilor însărcinate care sunt copleşite de numărul înregistrărilor din cauza numărului atât de mare de sarcini noi.” În Germania, cea mai mare economie din Europa, rata fertilităţii înainte de pandemie era în jurul mediei UE de 1,5 naşteri pentru o singură femeie. Franţa, Suedia şi Danemarca sunt campioanele blocului, cu rate de peste 1,7. Campioana absolută este Franţa, cu un scor de 1,84 copii. La celălalt capăt al clasamentului, Italia şi Spania sunt sub 1,3. Gilles Pison, editorul şef al revistei lunare Population & Societies, s-a concentrat într-un studiu publicat anul trecut pe cauzele acestui decalaj. Diviziunea nord-sud era deja vizibilă în urmă cu 30 de ani, scrie el, ceea ce sugerează acţiunea mai degrabă a unor mecanisme adânc înrădăcinate decât a unor factori economici ciclici. Unul dintre primele mecanisme este politica privind familia, pe care o au toate ţările europene. Aceste politici urmăresc să ajute familiile cu copii şi să permită părinţilor (în special mamelor) să lucreze, fie prin alocaţii, fie prin concediu parental după naştere şi servicii de îngrijire pentru copii mici. Cu toate acestea, investiţiile în servicii şi finanţare variază de la o ţară la alta, reprezentând aproximativ 1,5% din PIB în 2015 în ţările din sudul Europei şi de peste două ori mai mult în cele din nord, adică în jur de 3,5% din PIB. Cheltuielile asociate concediului pentru creşterea copilului sunt mult mai mari în ţările din nord – nu atât din cauza duratei concediului pentru creşterea copilului, care poate fi lung în ţările din sud, cât din cauza cuantumului plăţii, care este semnificativ mai mic în sud decât în nord. Pachetele cu oferte pentru îngrijirea copiilor sunt, de asemenea, mult mai dezvoltate în nord, iar proporţia copiilor mici îngrijiţi de serviciile formale specializate, adică altele decât familie sau rude, este mult mai mare.  Prin urmare, sprijinul acordat familiilor în ţările nordice este semnificativ mai mare, dar să însemne acest lucru că familiile nordice sunt mai predispuse la a avea copii? Politica familială în cazul lor nu este menită să mărească numărul naşterilor, ci mai degrabă să permită părinţilor să echilibreze munca şi viaţa de familie. Aceste ţări caută în special să promoveze munca femeilor. Ratele de participare la forţa de muncă ale femeilor pot fi cele mai mari din Europa, dacă nu chiar din lume, dar sunt încă mai mici decât ale bărbaţilor. Iar politica de stat urmăreşte reducerea acestor diferenţe şi, în cele din urmă, realizarea egalităţii de gen pe piaţa muncii. În urmă cu câteva decenii o idee larg răspândită era că pentru a încuraja naşterile, femeile trebuiau să rămână acasă. De fapt, în ţările în care femeile muncesc cel mai mult acestea au cei mai mulţi copii. Ratele de angajare a femeilor sunt cele mai ridicate în Europa de Nord şi cele mai scăzute în Europa de Sud, iar în nord femeile au cei mai mulţi copii şi nu invers. Mai general, ceea ce pare să conteze este statutul femeilor în raport cu bărbaţii. Este mai nefavorabil în sud: inegalităţile dintre bărbaţi şi femei sunt mai accentuate atât la locul de muncă, cât şi în sfera privată. De exemplu, împărţirea treburilor în cadrul cuplului este mai redusă.

    În Germania, cea mai mare economie din Europa, rata fertilităţii înainte de pandemie era în jurul mediei UE de 1,5 naşteri pentru o singură femeie. Franţa, Suedia şi Danemarca sunt campioanele blocului, cu rate de peste 1,7. Campioana absolută este Franţa, cu un scor de 1,84 copii. La celălalt capăt al clasamentului, Italia şi Spania sunt sub 1,3.

    Fără servicii de îngrijire a copiilor pe tot parcursul zilei, este adesea o provocare pentru ambii părinţi să deţină un loc de muncă, iar unul dintre părinţi ar putea fi nevoit să renunţe la servici. Bărbaţii nu intenţionează să aibă grijă de nou-născutul lor mai mult de câteva zile, iar femeile nu îşi doresc o viaţă de mamă casnică cum au avut mamele şi bunicile lor; în plus, cuplurile trebuie să păstreze două venituri pentru a-şi menţine nivelul de trai. Acest lucru este valabil atât în Europa, cât şi în multe ţări din alte părţi. Prin urmare, cuplurile întârzie sosirea unui copil dacă nu pot să reconcilieze munca şi familia. Amânând naşterea, unele cupluri renunţă în cele din urmă la aceasta.

    Politicile familiale din ţările din Europa de Nord nu au ca scop creşterea ratei de fertilitate. Mai degrabă, fertilitatea lor relativ ridicată este una dintre consecinţele indirecte, nu neapărat intenţionate, ale politicilor care vizează promovarea egalităţii între femei şi bărbaţi. Fertilitatea a rămas relativ ridicată în ţările din Europa de Nord în ultimele trei decenii, dar rata fertilităţii a fluctuat. A fost în creştere la începutul anilor 2000, apoi tendinţa s-a inversat şi indicatorul a scăzut brusc după 2008. Această inversare este legată de criza financiară din 2007-2008. Recesiunea economică şi creşterea şomajului rezultate din criză au făcut într-adevăr ca viitorul să fie mai incert. Unele cupluri şi-au amânat planurile de a avea copii în speranţa că vor veni zile mai bune.

    Scăderea ratei totale a fertilităţii (RTF) în ultimii ani a variat în funcţie de ţară. În Statele Unite, între începutul crizei din 2007 şi 2018, RTF a scăzut cu 23%, de la 2,12 copii pe femeie la doar 1,73. În Marea Britanie, indicatorul a scăzut de la 1,96 în 2008 la 1,68 în 2018, o reducere de 17%. Franţa nu face excepţie, dar scăderea a fost mai mică – mai puţin de 8% între 2008 şi 2018 – şi a început mai târziu, deoarece efectele recesiunii economice au lovit ţara mai lent. Şocul crizei şi cel al şomajului au fost probabil diminuate de politicile sociale şi pentru familie generoase din Franţa. Criza de sănătate provocată de COVID-19 va fi o ocazie pentru a verifica din nou rolul de amortizor al politicii pentru familie. Pandemia şi criza economică pot duce într-adevăr la o scădere a naşterilor şi a RTF. Dacă se va întâmpla asta, declinul va fi uniform în Europa sau mai pronunţat în ţările cu fertilitate deja redusă? Răspunsul va veni peste câteva luni, când se vor naşte copiii concepuţi în timpul pandemiei.

  • Cum au ajuns doi tineri din România să devină milionari în dolari chiar acum, în perioada în care pandemia distruge tot ce îi iese in cale

    Încă o misiune reuşită pentru emisiunea ZF IT Generation – al cărei obiectiv este să-i descopere pe viitorii milionari din IT: unul dintre primele start-up-uri tech prezentate – MorphL, a fost cumpărat de americanii de la Algolia, transformându-i pe cei doi fondatori din doi tineri cu visuri de expansiune globală în milionari în dolari, parte dintr-o poveste şi mai mare.

    Ciprian Borodescu, cofondator al start-up-ului, şi cel care în ianuarie 2020 a fost prezent în emisiune, a povestit pentru Business MAGAZIN cum a ajuns să vândă compania după ce în prima parte a anului trecut echipa se aflase în postura de a fi refuzată de investitori. În a doua parte a anului, deja investitorii se băteau pe întâlniri cu românii. „Am avut şi noroc”, spune Borodescu. Cum şi de ce puteţi citi în continuare.

    Cum aţi ajuns să discutaţi cu Algolia şi cât au durat negocierile?

    Noi am început fundraisingul în anul 2020 după ce am revenit în ţară de la Techstars Montreal AI – unul dintre acceleratoarele de top din lume cu focus pe AI. Am fost în discuţii avansate însă a venit pandemia şi, cel puţin pentru una-două luni au fost sistate, după care în cea de-a doua jumătate a anului, investitorii şi-au dat seama că ceea ce facem cu AI şi e-commerce este extrem de interesant aşa că ne-am găsit în situaţia de a fi curtaţi de investitori comparativ cu situaţia de dinainte de pandemie, unde noi eram cei care să spunem insistam.

    Au fost mai multe discuţii, cu investitori atât din România, cât şi din afară care au produs în toamnă chiar nişte oferte concrete şi am fost extrem de aproape de a semna. La momentul respectiv ridicam o rundă de un milion de dolari. Însă lucrurile au luat o întorsătură neaşteptată fiindcă am fost abordaţi de Algolia (şi acum pot spune că nu au fost singurii de-a lungul timpului) cu o ofertă de achiziţie.

    Evident, noi nu eram deloc în acest mindset, focusul nostru era absolut în altă parte – respectiv să închidem runda de investiţie şi să ne vedem de creştere. Însă cei de la Algolia au fost foarte, foarte, foarte convingători din toate punctele de vedere: de la viziune, cultura organizaţională şi bineînţeles, financiar. Aşa că, după foarte multe analize şi discuţii cu echipa, investitorii noştri şi adviserii am hotărât să dăm curs acestei oportunităţi, mai ales că oferta a fost una de nerefuzat din partea unei companii care îşi doreşte în următorii ani să facă IPO. Discuţiile le-am început pe final de octombrie şi am semnat în ianuarie 2021.  

    Cât a fost valoarea tranzacţiei? Cu un an în urmă vorbeai de o evaluare de minim 4 milioane euro.

    Ce pot să vă spun este că la momentul în care Algolia ne-a abordat noi ridicam o rundă de 1 mil. dolari la o evaluare a companiei noastre de 4,5 mil. dolari. Din păcate nu vă pot furniza mai multe detalii pentru că sunt strict confidenţiale, însă vă pot spune că au fost foarte, foarte, foarte generoşi şi a fost greu de refuzat.

    Aţi vândut 100% din acţiuni?

    Corect. La momentul achiziţiei fondatorii, adică Alexandra Anghel (CTO) şi Ciprian Borodescu (CEO) deţineam o majoritate covârşitoare, rar întâlnită la acest nivel, având în vedere dimensiunea tranzacţiei. Singurii investitori, minoritari de altfel, fiind Techstars.

    De ce vânzare şi nu investiţie pentru expansiune, cum aţi ajuns în această direcţie?

    Am fost foarte aproape să semnăm unul din termsheeturile pe care le-am primit în toamnă, doar că nu a mai fost cazul. Dinamica anului trecut a fost foarte ciudată din acest punct de vedere: dacă în prima parte a anului noi eram cei refuzaţi, în a doua parte noi ne-am aflat în situaţia privilegiată în care să refuzăm oferte concrete, încă o dată, e adevărat, situaţie neaşteptată totuşi având în vedere criza provocată de pandemie prin care încă trecem.

    Am avut şi noroc, trebuie spus. Aşadar, am pornit la drum cu gândul de a lua o investiţie pentru expansiune însă am finalizat, neaşteptat, printr-o achiziţie cu acelaşi obiectiv: expansiune, la un nivel mult mai accelerat, global, în cadrul unei companii pre-IPO. Nu te întâlneşti prea des cu asemenea ocazii. Un alt aspect pe care îl pot împărtăşi, ca antreprenor sunt câteva moduri în care poţi avea cu adevărat succes, iar unul dintre acestea este exitul (atunci când ai posibilitatea să vinzi compania pentru că există un cumpărător).

    Noi ne gândeam că vom ajunge acolo peste câţiva ani, după ce am fi închis runda de investiţie despre care discutam. Însă acest exit a venit mult, mult mai devreme, iar pentru noi ca şi founderi a fost o alegere foarte bună din toate punctele de vedere şi nu a mai fost nevoie să luăm o investiţie.

    Ce urmează mai departe?

    Odată cu achiziţia MorphL, Algolia a deschis practic un centru R&D în Bucureşti, axat în mare parte pe inteligenţă artificială. Planurile sunt să creştem echipa la 15-20 până la finalul acestui an, motiv pentru care suntem în căutare de machine learning engineers şi DevOps. Din acest punct de vedere se aliniază cu restul companiilor gen Fitbit care a cumpărat Vectorwatch şi a deschis aici un R&D center, GoPro şi alţii. Urmează de asemenea, chiar foarte curând (în februarie) lansarea unui produs Algolia care are la baza tehnologia MorphL.

    Ce s-a mai întâmplat din ianuarie 2020 până în prezent cu Morphl, cum arată businessul ?

    Am avut ocazia să lucrăm cu nişte clienţi extrem de deschişi spre inovaţie precum Orange, Otter, Mobexpert sau Republicabio. La început de 2020 aveam undeva la 3 modele de machine learning în producţie şi 2 în testare. La finalul anului aveam 15 modele de AI. Strategia noastră de dezvoltare a fost una orizontală, ceea ce înseamnă că în MorphL găseşti nu doar un model de machine learning care face un task specific, aşa cum se vîntâmplă pe mai toate platformele de genul nostru, ci găseşti astăzi în jur de 15 modele ML, care pot fi utilizate individual sau în combinaţie cu scopul final de a personaliza experienţa utilizatorilor în magazinele online – ceea face platforma MorphL extrem de puternică şi unică din acest punct de vedere.

    Toate acestea, cumulat cu faptul că în 2020 o mare parte din clienţii Algolia au fost (şi încă sunt) magazinele online mari, branduri globale, au făcut că MorphL să fie atractiv pentru Algolia datorită complementarităţii tehnologiei: Algolia este lider de piaţă pe zona de motor de căutare integrat în site-ul sau aplicaţia proprie, iar noi venim cu experienţă pe zona de a predicţiona comportamentul utilizatorilor folosind AI/ML. Aceasta complementaritate a dat naştere unui nou produs în cadrul Algolia, lansare programată în februarie, care are practic la bază tehnologia MorphL.

    Până la această discuţie apucaserăţi să luaţi investitii şi de la alte companii, fonduri etc?

    Atât pipeline-ul de vânzări, cât şi de investiţii, era în plină creştere, iar vânzarea MorphL a intervenit la momentul oportun, respectiv atunci cand nu ţinteam acest lucru. Din 2018 până la vânzare am fost finanţaţi de către Google DNI, European Data Incubator (ambele fără cedare de acţiuni) şi Techstars Montreal AI.

  • Românul care a adus pe piaţa din ţara noastră o noua modalitate de a plăti. Fără carduri şi chiar fără un smartphone, achiziţiile pot fi făcute astfel „cât ai clipi”, la propriu

    Mihai Drăghici, un român reîntors în România, a adus pe piaţa locală tehnologia prin care putem plăti „cu faţa”. Fără carduri şi chiar fără un smartphone, achiziţiile pot fi făcute astfel „cât ai clipi”, la propriu. A povestit despre toate acestea antreprenorul, cu un accent american.

    Mama mi-a dat ideea să mă întorc şi să îmi vizitez bunica, ce avea la vremea respectivă 89 de ani. Aveam planificată o călătorie de doar o săptămână, dar când am ajuns şi am văzut câte oportunităţi erau aici în tehnologie şi pe segmentul inovării, am decis să mă întorc pentru totdeauna”, descrie Mihai Drăghici, fondatorul tehnologiei PayByFace în România, motivele pentru care a ales să se întoarcă acasă, cândva în 2019.

    Drăghici are 42 de ani şi vorbeşte cu accent american fiindcă şi-a petrecut cea mai mare parte a vieţii pe „tărâmul făgăduinţei”. Ceea ce s-a transformat într-o vizită în ţara sa de origine avea să fie debutul unei noi vieţi, dar şi al unui nou start-up. „PayByFace este o nouă modalitate de plată prin scanarea feţei clienţilor în anumite spaţii din oraş – precum farmaciile, cafenelele, saloanele şi chiar şi cabinetele stomatologice. Mai întâi, trebuie să downloadezi aplicaţia, disponibilă pe iPhone sau Android şi să îţi creezi contul. Odată ce te înregistrezi pe aplicaţie, ai nevoie de un card de debit sau de credit, să setezi o parolă şi să îţi înregistrezi selfieul. Apoi, vei vedea toate locurile din Bucureşti unde această tehnologie este disponibilă şi vei putea să mergi acolo pentru a folosi dispozitivul iPad care îţi permite să plăteşti cu faţa în momentul în care faci o achiziţie”, descrie Mihai Drăghici tehnologia. Odată ajuns în faţa iPadului, clientul poate plăti fără să atingă dispozitivul, folosindu-şi propriul telefon, motiv pentru care avantajele sunt evidente în contextul pandemic. Dintr-o perspectivă de business, comercianţii care folosesc această tehnologie, „creează o platformă de loialitate care poate fi folosită pentru a face un marketing eficient şi pot astfel să reconstruiască loialitatea clienţilor pe care i-au pierdut anul trecut din cauza pandemiei”.

    Mihai Drăghici a lansat acest proiect în 2019, chiar înainte de a se muta în Bucureşti din Statele Unite. „Am plecat din România cu familia mea în 1985 când aveam cinci ani, iar în urmă cu trei ani am decis să mă mut înapoi pentru a construi start-up-uri tech în Europa. Am lucrat pentru acest start-up disruptiv în ultimii trei ani şi a fost într-adevăr o perioadă plină de provocări, dar pandemia de anul trecut a accelerat folosirea PayByFace datorită experienţei handsfree pe care o oferim, potrivită contextului actual de piaţă. Doar în ultimele trei-patru luni, ne-am extins la 30 de comercianţi în Bucureşti şi am semnat pentru 100 de locaţii din România. Vrem să ajungem la încă cel puţin 50 de locaţii din Bucureşti până la finalul lunii februarie”, descrie antreprenorul cele mai recente realizări şi planurile pe termen scurt.

    Spune că ideea dezvoltării proiectului PayByFace i-a venit ca urmare a tuturor situaţiilor din trecutul său în care s-a concentrat pe găsirea unei soluţii mai bune, mai rapide şi mai convenabile de plată. „Când am venit în Bucureşti în urmă cu trei ani, eram într-un restaurant şi, când a venit momentul să plătesc, am cerut nota. M-au întrebat – Cum vreţi să plătiţi, cash sau cu cardul? Am fost şocat şi confuz în legătură cu decizia şi atunci am simţit că să plătesc cu faţa ar fi mult mai uşor.” În ceea ce priveşte finanţarea ideii, aceasta a venit iniţial de la doi angel investors din Bucureşti, care acum sunt parte din Tech Ventures Capital VC. Potrivit lui Mihai Drăghici, ei au investit 20.000 de euro, direcţionaţi înspre achiziţia a 50 de tablete iPad şi în oferirea unor comercianţi din oraş a aplicaţiei în scopul testării acesteia. În februarie 2020 au instalat primul dispozitiv din Bucureşti la cafeneaua Creamier, din apropierea Ateneului.

    În continuare, mizează pe expansiune, iar planurile de viitor ale antreprenorului nu se limitează la Bucureşti: şi-a propus ca în perioada următoare să instaleze dispozitivele PayByFace în mai multe unităţi din România, iar în curând va lansa businessul şi în Bulgaria, în Sofia. „Avem deja acolo primul iPad funcţional la Bistro Luna, aflat într-un mare campus de birouri. Vrem ca de asemenea să ne extindem în Constanţa, Mamaia şi Vama Veche pentru ca oamenii să nu mai fie nevoiţi să îşi ascundă telefoanele şi portmoneele în prosoapele lor de pe plajă, să poată să plătească cu faţa în baruri şi cluburi.”

    Acum sunt în procesul unei sesiuni de obţinere a unei finanţări de tip Seed pentru 280.000 de euro în schimbul a 15% din compania olandeză tip holding – „Sperăm să încheiem această rundă cu succes până la finalul lunii februarie”.

    Mihai Drăghici spune că a dezvoltat afaceri în mai multe colţuri ale lumii, ca urmare a parcursului său atipic – geografic, şi nu numai.

    A dezvoltat start-up-uri tech timp de aproape 20 de ani nu doar în Statele Unite, ci şi în India, Canada, Mexic şi, acum, Europa. „Lansasem de fapt 10 companii la momentul în care m-am mutat în România şi doar două au supravieţuit: PayByFace.io şi un start-up med-tech intitulat MedicPad.com”, mărturiseşte antreprenorul.

    Prin MedicPad, construieşte soluţii software pentru industria sănătăţii care permit transformarea digitală, tehnologii de inteligenţă artificială şi de RPA (Robotic Process Automation) pentru a îmbunătăţi eficienţa, responsabilitatea şi conectivitatea între pacienţi şi doctori.

    „Am fost un antreprenor în serie încă dinainte de perioada bulei dot-com. Am construit şi am lansat multe start-up-uri website în acele zile şi am construit câteva dintre cele mai mari reţele de home digital signage din California, Texas şi Washington în anii 2000. Acela a fost punctul meu de lansare, iar în 2020 mi-am dezvoltat abilităţile inginereşti ca inginer software pentru mai multe corporaţii din Statele Unite şi am călătorit în toată lumea transformând idei în MVP (minimum viable product) şi MBP (Minimum buyable product) în mai multe ţări. Câteva dintre acestea au avut succes şi le-am vândut, dar multe dintre acestea au eşuat lamentabil…prin urmare am învăţat multe din toate aceste  experienţe.” Mai mărturiseşte şi că şi-a dorit să devină inginer electrician, dar a decis să renunţe la studii. „Voiam să mă angajez şi să învăţ în lumea reală şi să fiu plătit pentru asta. Părea să aibă mult mai mult sens pentru mine decât să stau 4-5 ani în şcoală şi să ies de acolo cu un împrumut uriaş pentru studenţi şi fără job. Dacă aş avea timp, m-aş întoarce la şcoală acum, dar nu pentru inginerie, ci poate pentru o licenţă în domeniul ingineriei sau în biotech.” În urma experienţelor sale din alte ţări în care a trăit – India, Franţa şi Statele Unite, – exclamă, referindu-se la România: „Este un loc unic şi plin de provocări când vine vorba despre traiul aici, darămite când vorbim despre construcţia unui start-up tech! Sunt într-adevăr multe provocări şi este nevoie de multă răbdare, entuziasm, perseverenţă şi abilităţi astfel încât să reuşeşti să ajungi la obiectivele fixate la timp din perspectivă de business. Singurul aspect pe care cred că românii îl fac foarte bine este partea de networking în afaceri…networkingul şi construirea de relaţii este cheia. Pe de altă parte, mai este mult de muncă în România când vine vorba de a fi proactiv, a fi lider şi asumarea de riscuri”.

    Ce urmează?

    „Cred că voi rămâne în Europa pentru o perioadă de timp, soţia şi fiul meu sunt cu mine acum şi nu plănuiesc să merg prea departe de casa mea din Bucureşti. Poate vom trăi în Olanda, în contextul în care cele două companii tip holding pe care le deţin sunt înregistrate acolo acum. Dar cred voi avea mereu în Bucureşti un loc pe care să-l pot numi acasă. Îmi doresc, de asemenea, să încep să lucrez la dezvoltarea de start-up-uri tech cool atunci când voi avea 50-60 de ani, odată ce Elon Musk va trimite rachetele lui spre Marte!” Iar când vine vorba despre sfaturile pe care el le-ar da unui antreprenor aflat la început de drum, spune: „Fii curajos, perseverent, inteligent şi încon­joară-te de mentori buni şi de consultanţi care să îţi susţină demersurile. În plus, asigură-te că îţi alegi echipa şi partenerii foarte inteligent, inclusiv partenerul de „iubire” fiindcă probabil aceea va fi cea mai importantă persoană care te va ghida înspre succes sau eşec dacă începi să dezvolţi o companie şi să fii antreprenor. Este un stil de viaţă, nu un titlu. Apoi, asigură-te că iubeşti ceea ce faci, fiindcă vei face acel lucru non-stop pentru o perioadă lungă de timp şi câteodată nu vei avea bani deloc pentru lungi perioade, aşadar este foarte important să iubeşti ceea ce faci în fiecare zi”.

    Mihai Drăghici, fondator PayByFace: „Singurul aspect pe care cred că românii îl fac foarte bine este partea de networking în afaceri…networkingul şi construirea de relaţii este cheia. Pe de altă parte, mai este mult de muncă în România când vine vorba de a fi proactiv, a fi lider şi asumarea de riscuri.”
     

  • Cum poţi dezvolta un brand în medicină sub conceptul „think big”?

    PUBLI-INTERVIU

    În plină perioadă de expansiune pentru businessul românesc, în urmă cu 26 de ani, apărea pe piaţă brandul MedLife, de la o idee a unui medic – Mihaela Cristescu, dusă mai departe de cei doi fii ai săi – Mihai şi Nicolae Marcu. Astăzi, MedLife este liderul pieţei private de sănătate şi a atins în ultimii ani ţintă după ţintă – achiziţii, listarea pe bursă, ieşirea în afara graniţelor ţării. Cu ce mai vine nou operatorul privat şi cum se poate menţine lider pe o piaţă dinamică?

    MedLife, brandul creat de antreprenoarea Mihaela Cristescu, de profesie medic, şi preluat mai departe de cei doi fii ai săi, a urcat treaptă cu treapă în piaţa privată de sănătate, până în vârful clasamentului, dominând industria în care activează în ultimii ani. Care a fost reţeta? Încrederea oferită pacienţilor şi investitorilor şi ambiţia de a ţine pasul cu dezvoltarea tehnologică, de a stabili obiective pe termen lung. O spune chiar Mihai Marcu, preşedintele MedLife, care din 2004 a preluat cârma companiei şi a dus-o la aproape un sfert de miliard de euro. „Am trudit pentru fiecare milion de euro în plus pe care l-am adăugat. Când am venit în MedLife, la începutul lui 2004, compania terminase cu un milion şi jumătate de dolari cifră de afaceri şi anul acesta terminăm cu 250 de milioane de euro aproximativ. Eu sunt un om ambiţios şi cred în „think big”. Nu mă îndoiesc că MedLife va ajunge la jumătate de miliard de euro în nişte ani. Eram numărul 17 în Bucureşti la început şi cred că pe ţară eram după locul 50. Mi-a fost greu la început, deşi provin din familie de medici, e foarte greu să conduci medici”, a povestit Mihai Marcu. Absolvent al facultăţii de matematică, dar cu experienţă în management şi în sistemul bancar, Mihai Marcu a înţeles rapid că pentru a crea un business în domeniul medical este nevoie de oameni alături. Astfel, în achiziţiile sale, MedLife păstrează la conducere şi managerii companiilor pe care le preia, antreprenori care au ajuns chiar în top zece firme private din domeniul sănătăţii. „MedLife este o firmă românească, cu capital românesc, înfiinţată de mici antreprenori români care au construit de la zero până astăzi. Noi am crescut pentru că am ştiut sa aliem acest conglomerat de firme. MedLife are în grup peste 35 de firme, vorbim despre un conglomerat de firme, despre un număr de peste 50 de antreprenori români, majoritatea medici, care au pornit câte o firmă în România. Unul dintre ei este mama. A început cu medici care îşi doreau să facă mai mult decât să meargă la job”, mai spune Mihai Marcu.

    Mai poate fi replicat modelul MedLife astăzi? Da, dar este mult mai costisitor, explică preşedintele MedLife. Pentru a intra pe piaţă deja formată şi extrem de competitivă, cum este industria privată de sănătate, un operator trebuie să aştepte zece ani pentru a intra în top trei şi să pună la bătaie investiţii uriaşe. Dincolo de investiţii, important este şi brandul companiei. „Medicina este formată din medici şi cred că brandul cel mai puternic este dat de numele oamenilor vindecaţi. Calitatea medicilor noştri, a asistentelor noastre ne pot aduce pe locul întâi sau ne pot trimite pe doi”, mai precizează Mihai Marcu. Iar brandul MedLife a fost supus în 2019 la un test chiar de investitorii săi, prin ieşirea în afara graniţelor, marcând o premieră atât pentru piaţa privată de sănătate, cât şi pentru businessul românesc în general. În perioada următoare urmează noi ieşiri, cu paşi mici, nu mişcări de amploare, pe piaţa internaţională, astfel că în drumul către Belgrad, Budapesta, Sofia sau Chişinău este posibil ca în următorii ani să apară şi sigla MedLife. „Nu va fi o mişcare de anvergură prin care MedLife îşi propune de mâine să schimbe centrul de greutate. Va rămâne în România, dar cred că MedLife, la anvergura pe care o are, merită să încerce să iasă în afara ţării cu paşi mici, dar repezi dacă lucrurile avansează”, a mai spus Mihai Marcu.

     

    Cele mai importante momente din istoria MedLife

    Şeful MedLife a enumerate momentele care au schimbat sau au accelerat dezvoltarea companiei pe care o conduce, pornind de la fondarea businessului, în urmă cu 26 de ani. Ulterior, la momentul schimbării de management, când mama sa i-a predat mai departe afacerea a fost un alt punct de cotitură, alături de intrarea în acţionariat a IFC – divizia de consultanţă şi investiţii a Băncii Mondiale.  „În 2005 am construit primul spital cel mai mare din ţară am schimbat politicile de management şi în acel moment am început să ne uităm la dezvoltarea companiei, la «think big»”, a mai spus Marcu. Alte momente importante pentru MedLife au fost intrarea în acţionariat a SGAM Eastern Europe, fondul privat de investiţii al Societe Generale Asset Management, subsidiara a Grupului Societe Generale, punct în care compania românească a început să apese puternic pedala achiziţiilor. Listarea la Bursa de Valori Bucureşti a fost un alt moment crucial în dezvoltarea companiei, comparat de şeful MedLife cu investiţia în trei spitale în acelaşi timp ca nivel de curaj.

    Iar în 2019, ieşirea pe piaţa din Ungaria şi stabilirea unei premiere prin acest eveniment a dat o nouă dimensiune businessului MedLife, printre cei mai mari operatori medicali din regiunea Europei Centrale şi de Est.

     

    Miza investiţiilor în inovaţie

    Medicina s-a schimbat permanent în ultimii ani şi au apărut tehnologii din ce în ce mai avansate pentru a uşura munca medicului şi afecţiunile pacientului. Cheia pentru a se păstra mereu în trend cu noile evoluţii ale domeniului medical în cadrul MedLife a fost privirea spre viitorul pacient şi nevoile sale, în funcţie de evoluţia afecţiunilor sau a metodelor de tratament. „În 2006 am investit în genetică, lucru care acum ne ajută să facem studiile acestea cu virusul, iar mama, care are acum 79 de ani, când am spus de genetică m-a susţinut să o dezvolt. Acela este viitorul, trebuie să vezi ce vrei să faci, cum vrei să arate şi ce curaj ai. Nu trebuie să te uiţi la ce este astăzi. Care sunt bolile care vor apărea peste cinci ani? Cum va arăta aparatul care îl scanează pe acel om?”, a mai spus Mihai Marcu.

    Preşedintele  MedLife spune că pandemia de COVID-19 a prins compania pregătită, implementând rapid sistem de self check-in şi check-out, serviciul de selfpament. Iar investiţiile în pandemie au mers şi spre achiziţii de platforme online, în contextul în care timp de două luni, în starea de urgenţă, doar cazurile grave au primit îngrijiri medicale în spitale.

    „MedLife are 20.000 de pacienţi pe zi, au fost investiţii făcute şi construite proactiv. MedLife deţine datele medicale ale 5,5 milioane de oameni din ultimi 15-20 de ani. Avem 690.000 de abonaţi acum, construim un model informatic şi deja avem primele rezultate serioase prin care le spunem companiilor care sunt angajaţii care au riscuri mai mari să facă diabet, boli cardiovasculare şi boli pulmonare, care sunt sensibile la aceste infectări cu coronavirus”, a mai explicat şeful MedLife.

    Cum arată fişa postului unui preşedinte de companie medicală

    Atenţia constantă la tot ce apare nou este ghidul preşedintelui MedLife pentru a duce mai departe compania. „Companiile care nu se vor digitaliza, nu vor investi în tehnologie şi robotizare nu vor putea face faţă. Trebuie să vedem cum arată pacientul anului 2025, restul sunt poveşti dacă noi nu ne adaptăm la acel pacient. Acesta este jobul meu. Dacă jumătate din timpul meu nu este preocupat pentru  robotizare şi gândire strategică pe marginea viitorului pacient, atunci discuţiile sunt redundante”, a explicat Marcu.

     

    Admiraţia pentru generaţia următoare

    Preşedintele MedLife vede un potenţial foarte mare în antreprenorii români de 25-30 de ani, dar crede totodată că este responsabilitatea antreprenorilor cu experienţă să seteze exemple de urmat. Iar pandemia de COVID-19 a dovedit încă o dată că este nevoie urgentă de antreprenori curajoşi şi dornici de investiţii. „Am trecut prin acest „al treilea război mondial”, pentru că aşa îi spun eu pandemiei, în care graniţele s-au închis fizic. A trebuit cu măştile noastre, cu substanţele de curăţare, cu medicii noştri să ne descurcăm. Cine va termina „războiul” cu bine va atrage şi banii de investiţii, acolo lumea consumă şi acolo vin oamenii în concediu, la concerte, îşi trimit copiii la facultate. Cred că e un moment extrem de important, care ar putea să fie o rampă de lansare mai ales pentru antreprenorii tineri, care simt că pot”, mai spune Mihai Marcu.

    Ce urmează? Deşi pandemia de COVID-19 a mai temperat din apetitul pentru achiziţii al MedLife, compania continuă să anunţe noi investiţii şi a anunţat că va dezvolta proiectul MedLife Medical Park, care va avea la final 1.000 paturi şi va ocupa opt clădiri în sistem pavilionar în nordul Capitalei. „MedPark va fi unitatea care poate să deservească şi cazurile grave pentru toată ţara. MedLife are 12 spitale, a ajuns la dimensiunea, anvergura şi cunoştinţele pentru a face ceva de top. Este un proiect de trei patru ani, dar va depinde mult şi de pandemie. Cred că medicina de vârf nu se face în pandemie, pacienţii cu boli grave cronice, care au nevoie de intervenţii extrem de complicate, sunt cei mai loviţi”, a mai explicat Mihai Marcu.

     

    Cercetarea, piesa de rezistenţă pentru o companie medicală

    Criza sanitară care a afectat întreaga lume a adus în prim-plan pentru pacienţi propria lor sănătate, iar concepte precum wellness, nutriţie, sport au început să prindă contur în mintea oamenilor. Cercetarea în domeniul sănătăţii este o piesă care nu trebuie să lipsească din puzzle-ul oricărei companii medicale, crede Mihai Marcu.

    „Nu cred că o companie care vrea să ajungă la jumătate de miliard de euro cifră de afaceri în nişte ani poate să nu aibă departament de cercetare pentru că nu va face faţă, lumea se mişcă extraordinar de repede. Oamenii au învăţat că sănătatea lor este principalul aliat când vine o boală fără leac”, a mai spus şeful MedLife.

    Iar compania a realizat în pandemie mai multe studii, de la gradul de imu­nizare, la anticorpi şi secvenţierea noului virus. Costul acestor invetiţii a fost de peste jumătate de milion de euro.

    MedLife are 7.500 de angajaţi şi colaboratori, dintre care aproape jumătate sunt medici. Sub brandul companiei funcţionează clinici, spitale, laboratoare, cabinete dentare, de imagistică, farmacii, distribuţie, zona corporate. Compania are 12 spitale, 50 de clinici, şapte laboratoare COVID, 32 de laboratoare de analize, patru maternităţi, bancă de celule stem. Zilnic, 30.000 de analize sunt procesate în cadrul companiei, iar 5,5 milioane de pacienţi unici trec anual pragul reţelei MedLife.

  • Atât timp cât banii stau degeaba în bănci, fonduri de investiţii şi burse, generând numai creştere, economiile reale nu au cum să-şi revină

    Din păcate, revenirea economică după cea mai mare prăbuşire şi criză aduse de COVID din ultimul secol nu va fi atât de rapidă şi sigur nu va fi în 2021. În cel mai bun caz în 2022, şi asta dacă procesul mondial de vaccinare şi imunizare merge conform planurilor de pe hârtie.

    În România, BNR şi analiştii estimează că revenirea economică la nivelul din 2019 se va întâmpla la jumătatea lui 2022, asta în varianta pesimistă. Dar şi la noi depinde de rapiditatea vaccinării – în pandemie am pierdut 200 de milioane de euro pe zi dintr-o cifră de afaceri de 1 miliard de euro şi nu vom recupera aceşti bani dacă guvernul nu accelerează vaccinarea (ne costă 2 milioane de euro pe zi accelerarea vaccinării şi câştigăm 200 de milioane de euro pe zi) -, de ce se întâmplă în Germania şi în Europa, care sunt principalele pieţe comerciale şi de investiţii pentru România.

    Americanii şi chinezii sunt mai mult parteneri pentru vânzarea produselor lor în România decât să facă investiţii aici.

    Pentru că revenirea va fi lentă în marile ţări occidentale, tensiunile şi protestele sociale vor câştiga teren, având în vedere că inegalităţile s-au adâncit. Cei mai mulţi vor arăta cu degetul către bogaţi, care şi-au sporit averile în această criză, iar guvernele nu vor să-i taxeze mai mult. Inclusiv Joe Biden, noul preşedinte american, îşi face curaj să pună în aplicare planul de taxare a bogaţilor. În acelaşi timp, unu din patru americani nu-şi poate plăti chiria şi riscă să fie aruncat în stradă. Fragmentarea politică se va accentua, ceea ce va duce la critici continue la adresa guvernelor, iar rezultatele electorale vor spori şi mai mult incertitudinile. Tensiunile politice mondiale vor fi la ordinea zilei pentru că, în lipsa revenirii economice de acasă, liderii lumii va trebui să ofere publicului vinovaţi.

    Marile bănci centrale printează nonstop trilioane de dolari şi euro, dar tot nu sunt de ajuns pentru a acoperi necesarul de finanţare a guvernelor, acolo unde deficitele bugetare depăşesc 10% din PIB, de trei ori mai mult decât reperul standard. Guvernele au nevoie de aceşti bani pentru a-şi ţine economiile pe linia de plutire, pentru a plăti celebrul şomaj tehnic şi chiar a da bani oamenilor într-un mod direct, pentu a-şi plăti chiria, asigurările sociale, chiar şi pentru mâncare, ca să nu iasă în stradă. Şomajul din America, cu peste 9 milioane de oameni în plus fără loc de muncă, înseamnă foarte mult.

    Dobânzile negative din Uniunea Europeană sunt ca apa sfinţită. Mai mult au un rol simbolic, de alinare a durerilor economice, dar nu rezolvă prea mult problemele din economia reală.

    Nimeni nu prea mai ştie cum să revigoreze marile economii, acolo unde ţările încep să se confrunte cu probleme demografice – îmbătrânirea populaţiei, creşterea speranţei de viaţă, traiul mai bun -, stagnarea productivităţii muncii, supracapacitatea de producţie, lipsa locurilor de muncă pentru tineri şi, nu în ultimul rând, o digitalizare care nu poate fi asimilată atât de repede de toată lumea.

    Ideile macro s-au epuizat, iar printarea de bani – de zece ani încoace, de la criza precedentă – , dobânzile zero şi negative nu se mai transmit deloc în economia reală. Pacientul este tot în comă indusă.

    Lumea occidentală are prea mulţi bani care stau degeaba – în bănci, în burse, în fonduri mutuale, în fonduri de investiţii -, care nu produc nimic decât creşteri pe hârtie, care însă nu se văd în economia reală. Degeaba au crescut acţiunile Apple dacă cei mai mulţi dintre investitori nu şi-au scos o parte din profituri ca să facă ceva cu ei. Bineînţeles, cei mai mari investitori şi-au luat case, dar tot au băgat banii în active fixe.

    Cei din Europa, francezii, germanii, italienii, belgienii etc. au prea mulţi bani în bancă (activele bancare sunt de 3 ori mai mari decât PIB-ul) şi nu-i cheltuie, ceea ce nu ajută deloc businessurile şi economia. Chiar dacă banii de la bancă au dobânzi zero sau chiar negative, ei sunt ţinuţi acolo şi nu sunt cheltuiţi. Chiar dacă bursele cresc, atât timp cât câştigurile nu sunt marcate şi banii cheltuiţi pe haine, mâncare, vacanţe, entertainment, maşini, în realitate economiile reale nu au cum să se mişte.

    Toţi aceşti bani acumulaţi, trilioane de euro şi de dolari trebuie scoşi din bănci, burse, fonduri de investiţii, fonduri mutuale şi cheltuiţi. Dilema şi întrebarea cum se poate realiza acest lucru va fi subiectul următorului deceniu.

    cristian.hostiuc@zf.ro