BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Real Estate. Noi recorduri pentru retailul modern

    Segmentul de retail al imobiliarelor româneşti a atins un record al ultimilor 10 ani în 2023, depăşind cu mult cifrele din 2022 şi media ultimilor 5 ani. Cu vânzări solide ale retailerilor şi unele dintre cele mai mari marje de profit la nivel european, investiţiile în acest segment par să fie din ce în ce mai atrăgătoare.

     

    „2023 a fost un an record din perspectiva livrărilor în zona retailului modern, cu o suprafaţă livrată de peste 220.000 de metri pătraţi. Este vorba despre centre comerciale tradiţionale – malluri, cum le spunem acum, şi parcuri de retail, a fost un record poate din ultimii 10 ani în piaţă. Practic, am avut de trei ori mai mai mulţi metri pătraţi faţă de 2022 şi aproape dublu faţă de media ultimilor 5 ani. E ceva mai puţin decât se anunţase iniţial însă. Aşteptam undeva la 260.000 de metri pătraţi, însă chiar şi aşa, comparând cu ritmul de livrări al anilor trecuţi, a fost un an foarte efervescent”, a descris Liana Dumitru, director retail agency la Colliers, în una dintre cele mai recente ediţii ale emisiunii ZF Real Estate by Storia.ro, evoluţia pieţei de retail.

    Recordul a fost atins prin prisma a 15 proiecte noi, dintre care trei de mari dimensiuni la Craiova, Arad şi Alba Iulia, restul fiind proiecte mai mici, parcuri în oraşe mai mici sau extensie ale unor proiecte existente. „Observăm, de asemenea, o distribuţie mai echilibrată a livrărilor la nivelul ţării. Dacă în ultimii ani au predominat oraşele medii şi mici în ceea ce priveşte acest tip de investiţii, acum este un echilibru mai mare şi vedem că şi oraşele mari atrag atenţia dezvoltatorilor.”

    Perspectivele sunt optimiste şi în perioada următoare având în vedere faptul că creşterea salariilor a început să atingă sau să depăşească spre finalul anului nivelul inflaţiei –„Creşterea nominală a salariilor a ajuns la 15%, iar rata de inflaţie, la 6%, astfel încât am văzut o creştere reală a salariilor undeva în jur de 9% anul trecut,  ceea ce s-a reflectat puternic în consum şi în rezultatele retailerilor. Deci şi pentru retaileri a fost un an bun, sigur, am avut şi alte creşteri de costuri în piaţă, ale utilităţilor, dobânzilor, niveluri de lichiditate pe care consumatorii le-au resimţit şi toate acestea au dus cumva la o atenţie poate sporită în achiziţie şi o durată mai lungă de decizie în ceea ce priveşte anumite achiziţii, dar în general am văzut un nivel bun de de vânzări, sigur, cu o orientare spre produse mai accesibile. Cei mai fericiţi, să spunem, în această perioadă au fost retailerii cu concepte de discount sau mass-market, dar în general putem spune că toate categoriile de retail au avut creşteri de vânzări”.

    Pe de altă parte, domeniile afectate au fost cele care ţin de produsele de mobilier sau do it yourself (DIY), unde, ca urmare a încetinirii pieţei rezidenţiale, achiziţiile au scăzut. Nivelul chiriilor din retail a rămas stabil, deşi a existat o presiune generată de creşterea costurilor de dezvoltare, atât în ceea ce priveşte costurile de construcţie cât şi costurile de finanţare. „Însă nu putem vorbi încă de o creştere a chiriilor de bază.” Desigur, observă Liana Dumitru, cele mai bune rezultate le-au avut totuşi conceptele de discount şi mass-market, pentru că a existat o reorientare a consumatorilor spre aceste produse mai accesibile sau dinspre brandurile premium spre produsele acestea de masă, dar per total, retailerii au găsit soluţii şi au reuşit să menţină un nivel de vânzări bune. Potenţialul de investiţii există în continuare, mai cu seamă pentru că piaţa locală este printre cele mai atrăgătoare la nivel de regiune pentru jucătorii de retail: „Diferă marjă de profit de la o categorie de retail la alta, dar comparativ, aproape pe toate categoriile, de la îmbrăcăminte, încălţăminte, produse farmaceutice, decoraţiuni, aproape pe toate categoriile, depăşeşte media ţărilor europene”.

    Mai vin nume noi în piaţa de retail? „Au fost şi anul trecut anumite branduri care au intrat în piaţă şi rămâne apetisantă în continuare zona noastră. Anul trecut am avut poate cea mai sonoră intrare a brandului Lefties al grupului Inditex, care a deschis  în România prima locaţie din Europa Centrală şi de Est, ei nefiind până acum prezenţi în această zonă. Poate iarăşi o intrare sonoră prin natura ei cumva este cea brandului Stefanel, ei făcând un exit la un moment dat în 2021. România oferă în continuare, printre cele mai mari marje de profit din regiune şi chiar din Europa pentru o varietate de tipuri de bunuri – îmbrăcăminte, încălţăminte etc. Trebuie luat în calcul şi costul riscului, dar cu siguranţă piaţa nu este suficient acoperită. Sunt multe branduri care încă se mai uită în piaţă şi cu siguranţă vor intra pe aceasta fie anul acesta, fie anul viitor. Piaţa mai poate primi jucători şi rămâne atractivă”, răspunde Liana Dumitru. În ceea ce priveşte retailul de lux, există o oarecare evervescenţă şi la acest capitol: „Există o uşoară creştere a interesului brandurilor de lux pentru piaţa din România. Mulţi sunt prezenţi în Polonia, Cehia, cele mai apropiate pieţe de noi şi analizează cumva extinderea spre Ungaria, România, pentru că este o piaţă mai mare decât Ungaria, cel puţin la nivel de locuitori. Nu putem vorbi încă de o piaţă de lux în România. Ea este încă la început şi facem paşi în direcţia acesteia; sunt într-adevăr din ce în ce mai multe branduri care se uită cu atenţie la piaţa românească şi într-un an-doi ne aşteptăm să îşi facă intrarea.“  

     

    Carte de vizită
    Liana Dumitru, director retail agency  la Colliers:

    1. Şi-a început cariera în cadrul companiei Colliers în domeniul rezidenţial, finalizând tranzacţii de închiriere şi vânzare pentru clienţi precum Citibank, JTI, Canadian Telecommunication Systems, Daiwa Securities, Union Fenosa, Kuhne and Nagel, Piraeus Bank, şi alţii;

    2. În 2005, s-a alăturat departamentului de retail după absolvirea Programului MBA româno-canadian (ASE, Ottawa University, HEC Montreal). A fost implicată în furnizarea atât a serviciilor de închiriere, cât şi a celor de marketing pentru dezvoltatorii de centre comerciale precum Globe Trade Center (GTC), Mivan Development, Futureal Group, Neocity, Immoeast şi Benevo. A făcut, de asemenea, parte din procesul de închiriere a două proiecte de dezvoltare a centrelor comerciale: Mega Mall Bucureşti (un proiect de centru comercial de 70.000 mp GLA livrat în 2014) şi portofoliul Cora (Bacău, Bucureşti);

    3. Specializată în proiecte de centre comerciale, s-a implicat în fiecare etapă a procesului de dezvoltare: dezvoltarea conceptului şi a mixului de chiriaşi, strategia de marketinga proiectului şi coordonarea procesului de închiriere;

    4. A obţinut licenţa în administrarea afacerilor (linia de studiu în limba franceză) la Academia de Studii Economice din Bucureşti şi deţine şi un master în administrarea afacerilor, absolvind Programul MBA româno-canadian la ASE, Ottawa University şi HEC Montreal.

     

    Trei întrebări şi răspunsuri din interviul cu Liana Dumitru, Director Retail Agency la Colliers

    1. Stocul de retail modern pe cap de locuitor din România este de două ori mai mic decât cel din Cehia şi cu peste 40% mai mic decât cel din Polonia – pare surprinzător – de ce nu avem destule malluri – aşa cum pare la prima vedere?

    Stocul de retail modern din România se află astăzi undeva la în jur de 4,3 – 4,4 milioane de metri pătraţi, dintre care cam peste 60% sunt centrele comerciale tradiţionale, mallurile. Restul sunt în general parcuri de retail, galerii comerciale ataşate hipermarketurilor, să spunem, sau chiar magazine universale, acele magazine vechi, dar care au fost renovate, remodelate şi readuse în piaţă şi care oferă şi acestea practic un plus de spaţii comerciale noi, mai ales că majoritatea au locaţii foarte bune. Sunt locaţii în centrele oraşelor, în zone pietonale. Dar, în raport cu populaţia, acest stoc este într-adevăr sub media per capita, sub media oraşelor ţărilor din regiune. Loc de dezvoltare cu siguranţă mai este şi asta ne demonstrează şi rezultatele retailerilor, şi aceste marje de profit care sunt cele mai mari din regiune în multe cazuri, ceea ce dovedeşte o competiţie mică la noi, numărul de branduri mult limitat faţă de brandurile şi conceptele pe care le găsim în afară, iar cu siguranţă în viitor vom mai avea intrări şi se va mai aglomera piaţa.

    2. Ce urmează pe piaţa de retail?

    Sunt anunţate în piaţă pentru următorii trei-cinci ani proiecte pe care grupuri locale, dar şi internaţionale au în plan să le dezvolte. Grupul Iulius a anunţat, de pildă, proiexte tip mixed use la Cluj şi Constanţa, adevărate proiecte de regenerare urbană, cu o componentă de retail mare, de peste peste 1.000 de metri pătraţi în fiecare oraş. Grupul Prime Kapital anunţă de asemenea la Iaşi extinderea proiectului Moldova Mall cu aproape 60.000 de metri pătraţi şi, de asemenea, la Cluj au anunţat un proiect de peste 70.000 de metri pătrţai deci este într-adevăr o mare atenţie acum asupra proiectelor mari. Proiectele acestea practic pot deveni mici centre urbane care oferă şi spaţii rezidenţiale şi spaţii de birouri, pe lângă componenta clasică de retail şi totul pentru un confort mai mare al clientului, pentru eficientizarea timpului, a sesiunilor de cumpărături şi, de ce nu, mai mult timp pentru familie, relaxare. Mai sunt şi alte proiecte anunţate în piaţă din zona de 30.000 mp – 50.000 mp. Anul acesta se anunţă mai puţini metri pătraţi în piaţă şi am putea avea impresia că există o scădere a apetitului dar, în realitate, pe termen mediu, observăm o creştere a apetitului investitorilor şi da, chiar o creştere a apetitului pentru aceste proiecte cu amprentă financiară mai mare, care vor veni după un proces mai complex de planificare. Însă în următorii ani aşteptăm să vedem câteva sute de mii de metri pătraţi care să completeze practic stocul actual.

    3. La ce se uită investitorii din piaţa de retail când iau decizia de investiţie?

    Bineînţeles că mai întâi se uită la profitabilitate. Se uită la puterea de consum sau la potenţialul unui anumit oraş sau al unei anumite zone. Depinde foarte mult care este amprenta lui sau amprenta proiectului pe care vrea să opăstreze. Se uită, desigur, şi la interesul retailerilor şi da, potenţialul de a închiria aceste proiecte mai departe. Şi cumva această expansiune care s-a întâmplat în ultimul an şi aceste noi livrări de proiecte s-au dus mână în mână cu interesul şi dorinţa retailerilor de a ajunge în anumite zone, de a intra în anumite oraşe, de a ajunge la anumiţi consumatori. Acum, dacă este să aleagă între un anumit tip de proiect sau altul, este o întrebare care ţine de sustenabilitate. Un mall şi un proiect de mari dimensiuni sigur că este mai potrivit sau mai profitabil într-un oraş mare sau mediu. Proiectele de tip retail parc s-au putut dezvolta foarte rapid şi au fost sustenabile în oraşe mai mici, unde potenţialul poate era redus şi el în raport cu oraşele mari. Aceste retail parkuri, având costuri mai mici de dezvoltare, pot să fie şi mai flexibile în zona de chirie şi pentru acestea să fie sustenabilă o chirie mai mică pe care retailerii s-o plătească şi atunci este un win-win.

  • Companiile încep să dea deoparte CV-urile candidaţilor care şi-au schimbat des jobul

    Una dintre cele mai complicate teme ale unui angajator este fluctuaţia de personal. În unele domenii ajunge şi la 30-40%, cum ar fi în retail sau HoReCa, şi 25-30%, cum ar fi în sistemul bancar, în special pe zona de front office. Un proprietar de restaurant, dar nu numai, a spus că preferă să angajeze asiatici nu pentru că ar fi mai buni sau mai ieftini, ci pentru că nu pleacă atât ded repede.

    Pentru o companie, reducerea cu 1-3 luni a fluctuaţiei de personal reprezintă un câştig. Directorii de HR se plâng că angajaţii pleacă peste noapte la concurenţă sau în alte sectoare imediat ce primesc o mărire de salariu, care nici măcar nu este chiar atât de mare. Adică nicio altă companie nu-i dublează salariul unui candidat. Creşterile realist oferite pentru schimbarea companiei şi a jobului se duc până în 10% pentru poziţiile inferioare şi spre 10-30% pentru poziţiile superioare.

    Companiile spun că România este o ţară unde angajaţii pleacă repede, se plimbă de la un job la altul, intenţia fiind de a obţine la fiecare plecare un salariu mai mare. Cine ştie, poate asta este cea mai rapidă modalitate de a obţine bani mai mulţi printr-o majorare salarială, în condiţiile în care angajatorii iniţiali nu sunt atât de darnici cu creşterea salariilor, iar când aceste creşteri există, procentele nu sunt atât de mari. Se spune că dacă vrei o majorare salarială rapidă, nu peste un trimestru sau un an, este mai bine să accepţi oferta unei firme concurente. La fel este şi în cazul promovărilor.

    Ca să obţii o poziţie mai bună, este mai bine să pleci la concurenţă imediat cum o obţii, în loc să aştepţi ca firma unde lucrezi să te vadă, să te aprecieze, să te promoveze şi să-ţi majoreze salariul. Într-o piaţă a muncii liberă, unde constrângerile de a pleca de la un job la altul nu sunt atât de ridicate, plecarea pentru o ofertă mai bună în altă parte sau pentru o promovare câştigă teren. Valorile unei companii, discursurile motivaţionale, brandul, echipa nu fac faţă în faţa unei creşteri salariale.

    Firmele de recrutare spun că în continuare salariul reprezintă principala sursă de motivaţie, de schimbare a jobului, iar pe locul doi vine bonusul. Schimbarea rapidă a joburilor este bună, dar la un moment dat, dacă cineva schimbă prea multe joburi într-un interval extrem de scurt de timp, s-ar putea ca acest CV să atârne greu atunci când vine vorba de joburi mai bune şi mai bine plătite.

    Când au de unde alege pe poziţii de management superioare, angajatorii se uită la “fluctuaţia de joburi“, adică la cât de des a schimbat un candidat locul de muncă şi de ce. Când directorul de HR sau chiar robotul/aplicaţia vede un CV cu multe schimbări de job într-o perioadă foarte scurtă de timp, dă un pas înapoi în faţa candidatului. Dacă pleacă atât de repede şi de la noi? Cele mai multe companii vor ca angajaţii lor să stea mai mult timp într-o poziţie, mai ales că a aduce un alt candidat costă destul de mult timp şi bani. Aşa se face că directorii de HR dau deoparte CV-urile unde observă la un candidat multe schimbări de poziţii. Excepţia este atunci când compania se duce direct să angajeze pe cineva şi atunci nu mai contează fluctuaţia de joburi din CV.

    Corporatiştii ştiu acest lucru, că şansele lor de a ocupa o poziţie într-o companie se reduc dacă au în CV-ul lor schimbări dese de job. Problema, însă, se pune cum poţi să obţii mai repede majorări salariale dacă nu îţi schimbi repede joburile pentru o creştere salarială. Este o intrebare pe care şi-o pun foarte mulţi candidaţi, dar fiecare este dispus să accepte riscul schimbării rapide a joburilor pentru o majorare salarială, decât să aştepte creşterile salariale şi promovarea din interiorul companiei. Când piaţa muncii este tensionată, în favoarea angajatului, acest model funcţionează. Dacă însă piaţa muncii nu mai este atât de fierbinte, numărul de joburi scoase pe piaţă este mai redus, cererea este mai mare, iar în aceste condiţii un criteriu de selecţie la recrutare este câte joburi ai schimbat, în ce interval şi de ce.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

     

  • Tăiaţi cordonul ombilical cu care vă ţineţi copilul-adult legat financiar de voi!

    Îi cer lui tata bani pentru chirie, trece mama să-mi aducă de mâncare şi să mă ajute la curăţenie, îmi plătesc ai mei ratele la casă/telefon, s-au oferit să ne ajute ei să mergem în concediu, că după ce ne luăm apartamentul va fi mai greu cu plecările”… sunt doar câteva dintre replicile pe care le tot aud de la prietenii mei adulţi, de-o seamă cu mine, adică în jurul vârstei de 30 de ani, ori chiar peste. Trecuţi de mult de majorat, iar unii cu salarii mult mai mari decât pensia/salariul părinţilor.

    La nivel european, o statistică a Eurostat arăta că românii îşi părăsesc casa părintească în jurul vârstei de 25-30 de ani (25,7 femeile şi 30,3 bărbaţii – la noi fiind întâlnită cea mai mare diferenţă între sexe), în timp ce suedezii, de pildă, pleacă de acasă cu 5-6 ani mai devreme, media europeană fiind de circa 24 de ani. De asemenea, în România peste 40% dintre adulţii cu vârsta de 25-34 de ani locuiau cu părinţii (în 2018, la data publicării statisticii), Danemarca având aici cel mai mic scor, de circa 4%, cu o medie a EU de aproximativ 30%.

    În ceea ce priveşte dependenţa financiară, trecând dincolo de graniţele Europei, un studiu citat de cbsnews menţionează că în Statele Unite doar 45% dintre adulţii de 18-34 de ani se declară 100% independenţi financiar de părinţi, iar 1 din 5 adulţi cu vârsta cuprinsă între 30 şi 34 de ani recunoaşte că încă are nevoie de sprijin, apelând la părinţi pentru plata utilităţilor, printre altele, în timp ce numărul e şi mai mare în rândul celor de 18-24 de ani.

     În plus, această dependenţă vine la pachet cu un surplus. Potrivit aceluiaşi studiu, 45% dintre studenţii de 25-29 de ani din prezent sunt îndatoraţi, în timp ce în 1993, cu trei decenii în urmă, procentajul era de 28%. Nu e de mirare, căci acum tinerii călătoresc mai des şi în destinaţii mai exotice, vor cel mai nou model de smartphone la fiecare lansare, vor maşini electrice sau hibrid, vor să meargă la studii peste graniţe – dar nu toţi învaţă pentru o bursă de studiu, vor să mănânce la fine-dining sau cu dietă raw-vegană – opţiuni mult mai scumpe decât clasicele meniuri de fast-food preferate la ieşirile cu prietenii în trecut, vor, încă de prin adolescenţă, cele mai trendy outfituri, căci uniformele nu mai sunt obligatorii în multe şcoli şi eşti arătat cu degetul dacă nu porţi un model-răcnet de Jordans. Şi gradul de îndatorare pentru locuinţă e mai mare decât în ʼ90 – datoria medie a unui tânăr de 29-34 de ani din State e de 190.000 de dolari, în timp ce în 1993 era de 120.000 de dolari, cifrele fiind calculate la o inflaţie ajustată.

    Lecţia dependenţei e toxică, căci dacă adultul întreţinut va ajunge cândva în situaţia în care nu va mai putea fi sprijinit financiar de părinţi, se va trezi pe un teritoriu complet necunoscut, poate în cel mai nepropice moment. Un prim risc evident e să înlocuiască dependenţa de părinţi cu cea de prieteni ori de partener, sau de împrumuturi imediate, cu dobânzi mari, care îl vor îngloda în datorii, dar pot apărea şi altele. De asemenea, relaţiile cu cei care opresc ajutorul se pot înrăutăţi, de aceea e bine să fie prevenite astfel de riscuri, nu combătute. Şi în viaţa de familie, de cuplu, pot apărea nemulţumiri, frustrări, dacă descoperi că locuieşti cu un copil-adult care nu ştie la 25-30 de ani să pornească maşina de spălat, să prăjească un ou, să îşi calce o cămaşă sau să plătească o factură.

    Pregătirea momentului în care vei tăia cordonul ombilical cu care îţi ţii copilul ataşat financiar de tine poate fi făcut foarte de timpuriu, sădindu-i responsabilitatea banilor, învăţându-l cum să îi câştige, nu doar să îi ceară – cu mici sarcini în casă pentru care poate fi recompensat.

    La fel, există fel de fel de joburi pe care le poate face chiar şi pe durata liceului/a facultăţii, cu care să îşi strângă banii necesari pentru un city break, un iPhone şi tot aşa – să dea meditaţii, să înveţe să facă site-uri, copywriting, promoţii, apariţii TV în reclame şi multe altele. Sunteţi antreprenori mulţi dintre voi, implicaţi-i în afaceri, ajutaţi-i să găsească ceva ce li se potriveşte cu adevărat dacă au înclinaţie către business, educaţi-i financiar, învăţaţi-i cum să investească. Dar nu le întreţineţi dependenţa financiară în viaţa de adult.

    De altfel, cel mai bun exemplu vine de la arhicunoscuţii miliardari ai lumii, de la Warren Buffet, de la Bill Gates, de la Mark Zuckerburg, care au susţinut, de-a lungul timpului, că nu sunt adepţii lăsării averilor ca moştenire, ci preferă să doneze părţi importante ale acestora (peste 50%, conform campaniei caritabile The giving pledge). La scară mică, reţeta poate fi aplicată tuturor, indiferent că vorbim de acţiuni caritabile ori de a profita de resursele tale financiare după bunul plac, după ce timp de mulţi ani ai muncit şi pentru a-ţi creşte copiii.  

    Andra Stroe este jurnalist, BUSINESS Magazin

  • Oana Pellea: Succesul vine după multă muncă şi performanţă. Succesul este doar un rezultat. Mai mult decât atât, succesul nu este întotdeauna legat de valoarea reală

    Succesul vine după multă muncă şi performanţă. Succesul este doar un rezultat. Mai mult decât atât, succesul nu este întotdeauna legat de valoarea reală; poate fi conjunctural, întâmplător. Profesia aceasta necesită o muncă de cunoaştere şi de autocunoaştere. De tehnică şi de sensibilitate. De forţă şi de smerenie.

    de Georgiana Gheorghe, femeie de afaceri, pasionată de artă

    Februarie 24. Callas – Pellea. Premiera unui spectacol de teatru pe scena Operei Naţionale din Bucureşti. În regia lui Laurenţiu Rusescu. O producţie Wonder Theatre, companie independentă de producţii în artele spectacolului. Mie nu mi-au mai trebuit alte coordonate pentru a intra pe site-ul Operei să-mi iau bilet. La vremea respectivă, adică prin ianuarie, nici nu ştiam despre ce piesă sau autor va fi vorba. Chiar şi pe biletul emis, exact aşa scria: „Callas – Oana Pellea”. A fost ca un soi de „blind date” cultural, în care am investit toată curiozitatea, neliniştea şi setea mea pentru artă. Şi am fost recompensată pe măsură.

    Un spectacol în care se întâlnesc două nume mari pe acelaşi afiş, la intersecţia dintre două arte ale spectacolui. Bunăoară, a fost o alegere firească a producătorului Wonder Theatre de a pune spectacolul pe scena Operei. Scenografia nu este una sofisticată. Un pian, un pupitru, un ecran. Lumini şi umbre. Spectacolul poate la fel de bine să se joace şi într-un alt teatru, în eventualitatea unui turneu prin ţară sau în afară, ceea ce regizorul mi-a şi confirmat că are în vedere pentru viitor. Un pian, un pupitru şi un ecran.

    Însă în acest triunghi simplu în aparenţă – pe a cărui axă orizontală se petrece acţiunea curentă a realităţii, a muncii, a profesionalului, iar pe cea verticală se ţese lumea amintirilor, a visurilor, a iubirii, a durerii – Oana Pellea în rolul Mariei Callas te prinde bine de suflet şi te tăvăleşte prin faţetele multiple a ceea ce înseamnă o personalitate complexă, atât din spectrul artistic, cât şi din cel uman. O tuşă esenţială aici şi o menţiune specială pentru Alexandru Burcă, apreciat şi cunoscut pianist al scenelor lirice, care se joacă cu notele, accentuând dramatismul din monologurile Oanei Pellea, cele care ne urcă pe axa verticală, în oniric.

    Acţiunea propriu-zisă a piesei „Master Class”, semnată de Terrence McNally, se suprapune peste perioada foarte scurtă în care Maria Callas a ţinut câteva masterclassuri la Juilliard School în New York, la începutul anilor ’70, când începuse şi declinul său artistic prematur. Astfel, alături de Callas, avem parte de studenţi în masterclass, în dialog cu Callas şi în expozeu faţă de public, cu arii din opera celebre. „Castingul pentru solişti a durat destul de mult, până am găsit partenerii potriviţi atât muzical – aici, maestrul Daniel Jinga a avut ultimul cuvânt – cât şi actoriceşte.

    Ei trebuiau să fie compatibili cu Oana, să aibă disponibilitatea interioară pentru un joc realist, mai apropiat de actoria teatrală decât de cea de operă. Sunt convins că Bianca Mărgean, Stanca Manoleanu, Ana Stamate, Diana Hurjă, Liviu Indricău şi Alexandru Nagy au fost alegerea perfectă şi că vor impresiona publicul cu talentul actoricesc, la fel de tare cum au impresionat până acum cu măiestria vocală. Dar piesa prezintă o mare problemă. Nu oricine poate juca rolul principal. Nu poţi juca Callas fără să fii, în felul tău, o Callas. Imediat ce le-am scris numele pe hârtie Callas / Pellea am înţeles că este predestinat ca Oana Pellea să o întruchipeze pe Callas. Ca şi Maria Callas, Oana Pellea urăşte să joace, să facă actorie; ea este pe scenă, trăieşte personajele. Ca şi Maria, Oana este atentă la toate detaliile când e vorba de pregătirea unui rol. Ca şi Callas, a avut acelaşi vers al Medeei din opera lui Verdi,  «Ho datto tutto a te!» ca motto în toată cariera ei excepţională”, spune regizorul Laurenţiu Rusescu. 

    O responsabilitate imensă să joci în rolul Maria Callas. Pentru orice actriţă. În orice geografie. Toate au primit critici din partea adulatorilor La Divinei. Pentru că imaginea de Soprano Asolutta transcende realitatea, cariera şi viaţa ei tumultuoasă, întreruptă brusc, la doar 53 de ani. Iar iubitorii de operă sunt mai fanatici decât iubitorii de teatru sau de film. Cu toate astea, Oana Pellea, fără a cânta evident, căci nu despre o copie unu la unu este vorba aici, reuşeşte exemplar să redea imaginea Mariei Callas aşa cum era de fapt. O artistă înzestrată cu un timbru special, charismatică, cu o atitudine de scenă impecabilă în orice rol, foarte disciplinată în studiu şi în exerciţiile practicate aproape ritualic, dedicată sută la sută scenei şi artei cântului. În paralel, tot ea a fost un veşnic copil răzvrătit împotriva familiei, crescut fără iubirea mamei, cu care s-a aflat într-un permanent conflict, o femeie cu inima de lavă împietrită, sedusă şi ulterior abandonată de un ţopârlan bogat, narcisist şi vulgar, care a reuşit să sfredelească-n piatră şi să-i zgândăre lava dinăuntru, acel foc mocnit, pe care doar pe scenă îl aprindea, o femeie educată, inteligentă, cu o fire temperamentală şi puseuri de nervi, care au făcut-o să piardă în cele din urmă în jocul de-a viaţa.

    Callas este inimitabilă. Cea mai mare greşeală pe care o puteam face era să încerc să o imit. Am încercat însă să „pipăi” esenţa acestei personalităţi, lumea ei interioară, resorturile fragilităţii şi forţei ei. Ea însăşi afirma că e formată din două personalităţi. Una este Maria şi alta este La Callas. Una este femeia, alta geniala artistă, La Divina. Oana Pellea

    Acest cel mai recent rol în care intră Oana Pellea vine să completeze cu un parfum aparte deja bogatul evantai de roluri în care joacă şi a jucat, „făcând vânt” spectacolului direct acolo unde îi este locul: in bocca al lupo!

    Pe premiul pentru întreaga carieră pe care UNITER i-l acordă în acest an este împletită doar o cunună de lauri. Dar Oana Pellea are o grădină întreagă de Laurus nobilis, pe care o îngrijeşte cu pasiune şi multă muncă şi pe crenguţele acestor arbuşti multe alte roluri vor mai înflori.

    Cu ce gânduri aţi primit propunerea pentru acest rol, având în vedere greutatea numelui şi complexitatea personalităţii Mariei Callas?

    În acceptarea propunerii a cântarit mult textul piesei de teatru „Master Class” de Terrence McNally. Textul a primit şi un premiu Tony. Propunerea a venit din partea lui Andrei Boncea (Wonder Theatre) şi din partea regizorului spectacolului, Laurenţiu Rusescu. Le mulţumesc amândurora. Sigur că m-a atras şi personalitatea complexă a Mariei Callas şi m-a încântat şi colaborarea cu Opera Naţională Bucureşti.

    Cum aţi studiat personajul Callas? Cât de mult aţi săpat în biografia ei, în înregistrările video cu interviuri şi apariţii de scenă ca să extrageţi nuanţe şi inflexiuni ale personalităţii ei, mai ales că personajul lui McNally este din perioada ei scurtă de profesor la New York, în ultimii ani de viaţă, obosită şi consumată de durerile prin care trecuse?

    Recunosc că am făcut o muncă de cercetare amănunţită. Am citit biografii, am vizionat interviuri şi spctacole înregistrate, am ascultat fragmente din masterclass-ul susţinut de ea, i-am ascultat concertele, am studiat fotografii etc. Dar nu mi-am propus deloc o imitaţie. Callas este inimitabilă. Cea mai mare greşeală pe care o puteam face era să încerc să o imit. Am încercat însă să „pipăi” esenţa acestei personalităţi, lumea ei interioară, resorturile fragilităţii şi forţei ei. Ea însăşi afirma că e formată din două personalităţi. Una este Maria şi alta este La Callas. Una este femeia, alta geniala artistă, La Divina.

    Această profesie necesită o muncă de cunoaştere şi de autocunoaştere. Ai nevoie şi de educatie, de cultură. De tehnică şi de sensibilitate. De forţă şi de smerenie. De determinare şi de răbdare. De respect faţă de valori, de curiozitate faţă de nou şi inventivitate, de generozitate faţă de public şi faţă de colegi. Trebuie să-ţi respecţi şi îngrijeşti trupul şi spiritul. Este o profesie superbă, dacă o faci nu pentru succes, ci pentru a te cunoaşte şi a-ţi depăşi limitele. E o competiţie cu tine. În artă, nu există altă competiţie decât cu sine. Oana Pellea

    Ce fel de emoţii aţi avut jucând pe scena Operei Naţionale?

    Este o scenă pe care o iubesc şi respect dintotdeauna. O scenă ce are o vibraţie minunată, aparte. Vreau să mulţumesc domnului director Daniel Jinga şi întregului colectiv al Operei Române pentru minunata primire de care m-am bucurat. Toate departamenele funcţionează ireproşabil! M-am simţit răsfăţată şi mulţumesc frumos pentru asta.

    Mi-a plăcut foarte mult cum v-aţi completat cu „studenţii”. V-ar plăcea să vă dedicaţi o bună parte din timp vieţii academice, în UNATC sau în diverse masterclassuri live, de actorie?

    Nu cred că în cadrul UNATC mi-aş găsi locul… dar never say never. Însă masterclassuri de actorie live cred că m-ar interesa. Interacţiunea cu tinerii, în general, îmi face plăcere şi mă întinereşte… Om trăi şi om vedea.

    Personal, consider că acesta este un spectacol one-artist-show, pe care, în urma bogatei experienţe artistice şi a carierei dumneavoasră, îl meritaţi cu prisosinţă, acel Hamlet pe care şi-l doreşte orice actor. Îl consideraţi aşa sau e doar un spectacol la fel de iubit ca cele în care jucaţi în acest moment?

    Vă mulţumesc pentru compliment. Nu ştiu dacă este Hamletul meu… asta spectatorii stabilesc, dar este un rol pe care îl iubesc tare. Nu pot face o clasificare… este un rol foarte drag.

    Ce sfaturi le daţi actriţelor tinere, care îşi doresc performanţă, glorie, succes? Care e „reţeta” pentru reuşită în meseria asta foarte dificilă, în care cererea de rol este mai mare decât oferta de spectacole?

    Actriţele tinere NU trebuie să-şi dorească glorie şi succes. Succesul vine după multă muncă şi performanţă. Dacă vor să existe cu adevărat în această profesie, nu trebuie niciodată să ţintească succesul. Succesul este doar un rezultat. Mai mult decât atât, succesul nu este întotdeauna legat de valoarea reală; poate fi conjunctural, întâmplător etc. Această profesie necesită o muncă de cunoaştere şi de autocunoaştere. Ai nevoie şi de educaţie, de cultură. De tehnică şi de sensibilitate. De forţă şi de smerenie. De determinare şi de răbdare. De respect faţă de valori, de curiozitate faţă de nou şi inventivitate, de generozitate faţă de public şi faţă de colegi. Trebuie să-ţi respecţi şi îngrijeşti trupul şi spiritul. Este o profesie superbă, dacă o faci nu pentru succes, ci pentru a te cunoaşte şi a-ţi depăşi limitele. E o competiţie cu tine. În artă, nu există altă competiţie decât cu sine.

    Un gând despre universul teatral actual din România. Ce v-aţi dori să se schimbe, să dispară sau să se îmbunătăţească?

    Universul teatral e bine cum e. Nu cade în competenţa mea să-l comentez. Eu îmi văd de drumul meu cât pot de onest. Am atâtea încă de învăţat şi atâtea limite proprii de depăşit, încât nu-mi permit să-mi irosesc timpul cu comentarii. Faptele contează. Dar am de mulţumit cuiva din „universul teatral”: Publicului! Plecăciuni. 

  • Un nou tip de turism este preferat de români. Oamenii din ţara noastră merg în număr tot mai mare peste graniţe pentru un tip de parc care la noi nu există

    Turiştii români iau cu asalt parcurile tematice din Europa, în lipsa unui astfel de parc pe piaţa locală. România este în top trei ţări de unde vin cei mai mulţi străini la Prater, Austria. România nu are niciun parc tematic, însă există câteva mici iniţiative precum Povestea Calendarului sau Valea cu Poveşti, dar sunt incomparabile cu marile parcuri tematice din Europa. În lipsa unei astfel de destinaţii, românii se îndreaptă către parcurile tematice din Europa.

    Disneyland Paris, Prater, Europa Park sau Legoland sunt cele mai populare parcuri tematice din Europa, care reuşesc să adune an de an milioane de turişti, printre aceştia numărându-se şi turişti români, care devin tot mai interesaţi de astfel de destinaţii, mai ales pentru city break.  Apetitul turiştilor români pentru parcurile tematice vine şi din lipsa unei astfel de destinaţii în România. Disneyland Paris, parcul tematic aflat la 30 de kilometri de Paris şi care se întinde pe o supfaţă de 2.300 de hectare, este un univers al desenelor animate Disney, cu personaje şi clădiri ce amintesc de copilărie. Complexul este unul dintre cele mai vizitate parcuri tematice din Europa.

    Reprezentanţii Disneyland Paris spun că nu au date cu privire la numărul de români care au ajuns în parc anul trecut şi nici cât au cheltuit aceştia. Javier Garcia del Valle, CEO al agenţiei de turism locale Happy Tour, spune că vânzările agenţiei de turism către această destinaţie au depăşit pragul de 1 milion de euro anul trecut. „Surpriza anului trecut a fost Disneyland Paris, pentru că a fost cel mai bun an din punctul de vedere al vânzărilor în condiţiile în care tarifele au crescut.

    Din toate destinaţiile din portofoliu,  cea mai mare creştere a fost pe Disneyland Paris, unde, spre deosebire de anii trecuţi, turiştii au optat pentru hotelurile de patru stele“, spune Javier Garcia del Valle, fără să menţioneze numărul turiştilor români care au ajuns la Disneyland Paris prin intermediul agenţiei. Preţul pentru accesul în parc este în jur de 100 euro per zi, însă variază în funcţie de numărul de zile şi de perioada aleasă. Totodată, turiştii pot alege pachete complete în care să fie incluse cazarea şi accesul în parc.

    La Prater, parcul de distracţii din Viena, cunoscut şi pentru cea mai veche roată din Europa, activităţile se plătesc individual. Parcul se întinde pe o suprafaţă de 600 hectare, unde turiştii pot alege diverse activităţi. În 2022, Prater a fost vizitat de circa 6,8 milioane de persoane, însă nu toţi turiştii consumă ceva atunci când ajung în parc, astfel că numărul turiştilor a fost mai mare. Dintre aceştia, circa 33% sunt turişti străini, potrivit informaţiilor disponibile pe site-ul parcului de distracţii. Nu există date exacte cu privire la numărul de turişti români care au ajuns în Prater, însă România este în top trei ţări din care vin cei mai mulţi turişti străini în parcul de distracţii. Doar germanii şi italienii vizitează parcul într-un număr mai mare. Daniel, un turist care a fost în Prater, spune că parcul este foarte bine conectat la infrastructura publică de transport şi că are activităţi potrivite pentru fiecare categorie de vârstă. „Prater seamănă cu un parc de distracţii normal, cu puncte de atracţie potrivite pentru fiecare categorie de vârstă. Este bine conectat cu infrastructura publică de transport şi accesibil din acest punct de vedere pentru un turist care vine să viziteze Viena. Am fost şi cu siguranţă vom mai merge cu cea mică, tocmai pentru că se ajunge repede şi uşor. Un astfel de parc de distracţii necesită o infrastructură adecvată precum şi un grad ridicat de siguranţă ce trebuie oferit celor care vin să se simtă bine acolo. Se simte nevoia unui astfel de parc tematic, însă având în vedere dezastrele care au avut loc în România numai în ultimele 12 luni, m-aş gândi de două ori înainte de a merge pe la noi într-un loc unde siguranţa trebuie să fie la cel mai ridicat nivel”, spune Daniel.

    El a vizitat anul trecut şi Legoland din Germania, unde a întâlnit şi alţi turişti români. Legoland este un lanţ de parcuri tematice care se concentrează pe brandul de jucării Lego. Cel mai cunoscut parc Legoland din Europa este cel din Billund, Danemarca, acolo unde a ajuns şi Raluca, alături de băiatul ei de patru ani, cu ocazia zilei de 1 iunie de anul trecut. „Am mers din simplul motiv că băiatul meu este pasionat de Lego, şi-a ales deja meseria de constructor, asa că nu aveam încotro. Trecând peste partea amuzantă, experienţa a fost atât de drăguţă încât ne gândim să o repetăm şi anul acesta. Am aterizat pe aeroportul din Billund şi ne-am cazat la un hotel foarte aproape de parc, dar nu chiar în incinta lui, din cauza costurilor.

    Parcul de distracţii Legoland este foarte potrivit pentru copiii de vârsta aceasta, majoritatea atracţiilor fiind accesibile pentru înălţimea lor. Parcul este foarte bine organizat, inclusiv statul la coadă nu durează mai mult de 15-20 de minute”, spune Raluca. Cea mai frumoasă experienţă, spune ea, a fost la Lego House, un spaţiu separat de Legoland, dar care se află în apropierea sediului central al grupului. În Lego House se găsesc peste 25 de milioane de cărămizi Lego, iar spaţiul este organizat în zone de lucru tematice cum ar fi construcţii de maşini, trenuri, Lego Duplo, Lego Friends.  „La finalul zilei, cu greu am ieşit şi eu din Lego House.

    Ce impresionează la astfel de experienţe este faptul că sunt gândite până în cel mai mic detaliu, sunt bine organizate, sunt curate. Iar dincolo de spaţii, ce este în jurul lor, parcuri, infrastructura urbană, totul este bine organizat şi curat”, mai spune Raluca. Un alt parc tematic cunoscut pe continent este Europa Park, din Germania, care numără circa 100 de atracţii. Anul trecut, a fost vizitat de 5,4 milioane de turişti, însă reprezentanţii Europa Park nu au putut oferi un răspuns cu privire la numărul de români care vizitează anual parcul.

    România nu are niciun parc tematic, însă există câteva mici iniţiative în ţară precum Povestea Calendarului, un parc tematic din Porumbacu de Jos, Sibiu, care prezintă legendele celor 12 luni ale anului, sau Valea cu Poveşti, un parc tematic din Bran care aminteşte de poveştile copilăriei. Dimensiunea acestora este prea mică şi sunt incomparabile cu marile parcuri tematice din Europa. În lipsa unei astfel de destinaţii, românii se îndreaptă către parcurile tematice din Europa. Anul trecut, românii au cheltuit 8,5 miliarde de euro pe vacanţele în afara ţării, după o creştere de 15% faţă de anul anterior şi cu 60% mai mult faţă de nivelul din anul de referinţă 2019, potrivit calculelor ZF pe baza datelor Băncii Naţionale a României. Suma lăsată de români marchează un record, chiar şi în pofida unui an în care puterea de cumpărare a scăzut ca urmare a inflaţiei.     ■

    Legoland Billund, Danemarca

    Happy Tour, o agenţie de turism locală, a avut vânzări de 1 milion de euro anul trecut pe pachetele de vacanţă către Disneyland Paris. 

    În 2022, Prater a fost vizitat de circa 6,8 milioane de persoane. Dintre aceştia, circa 33% sunt turişti străini, potrivit informaţiilor disponibile pe site-ul parcului de distracţii. România este în top trei ţări din care vin cei mai mulţi turişti străini în parcul de distracţii. Doar germanii şi italienii vizitează parcul într-un număr mai mare.

  • Pentru ce experienţă luxoasă pot opta clienţii cu bani când merg în vacanţă

    Noi sau la mâna a doua, superiahturile încă se caută, dar printre cei care le achiziţionează nu se numără numai persoane particulare, ci şi hoteluri de lux care vor să le ofere clienţilor interesaţi experienţa unei călătorii cu asemenea nave, scrie The Telegraph.

    Acestea au început prin a pune la dispoziţia clienţilor ambarcaţiuni de lux mai mici, cu câteva cabine, care să-i plimbe în diverse locuri, în încercarea de a-i face să revină şi pentru alte vacanţe, după care au ajuns să-şi diversifice oferta. Clienţii căutaţi sunt cei cărora le place să călătorească în condiţii foarte bune, cu mai puţină lume în jur, dar nu chiar singuri, să socializeze şi să fie văzuţi, precum şi să se îmbrace elegant la cină. În plus, avantajul superiahturilor este că persoanele de la bordul lor au parte de privelişti diferite în fiecare dimineaţă, ceea ce un hotel obişnuit, oricât de luxos, nu poate oferi. Pe lângă superiahturile hotelurilor, există şi nave de croazieră preluate de companii care furnizează servicii de turism de lux, transformate în sensul reducerii capacităţii prin înlocuirea majorităţii cabinelor individuale cu apartamente. Pe de altă parte, hotelurile pot folosi superiahturile lor şi pentru a transporta clienţii între diverse locaţii deţinute de grupul din care fac parte, pentru ca aceştia să nu meargă pe cât posibil la concurenţă în timpul vacanţei. Printre lanţurile hoteliere care-şi plimbă clienţii pe ape încercând să-i facă să se simtă ca la bordul unui superiaht particular se numără Ritz-Carlton, cu a sa Yacht Collection, din care fac parte trei nave, una lansată deja şi două urmând anul acesta şi anul viitor, Four Seasons, Orient Express sau Aman, preţurile pornind de la câteva mii de euro pe noapte.

  • Expoziţia de carton

    Ajuns în imposibilitatea de a-şi expune lucrările pe care le pregătise pentru un eveniment din Mexic, un colectiv de artişti şi designeri a fost nevoit să găsească o soluţie pentru ca să poată prezenta totuşi ceva. După ce majoritatea pieselor de mobilier şi decoraţiunilor pe care le aduseseră pentru recent încheiatul Unique Design X Mexico au fost reţinute la vamă, neputând fi preluate de acolo la timp, designerii şi artiştii reuniţi în Zaventem Ateliers, care activează la Bruxelles, s-au hotărât să-şi refacă lucrările din materiale găsite la faţa locului, în speţă carton, scrie Dezeen. Aceştia au reuşit să confecţioneze reproduceri din carton ale exponatelor rămase la vamă, printre care canapele, măsuţe, candelabre şi o piesă decorativă ţesută atârnată pe un perete. După încheierea evenimentului în care standul Zaventem Ateliers a fost foarte apreciat de public, lucrările din carton au fost luate de o cunoscută arhitectă mexicană, Andrea Cesarman cu gândul de a le expune în locuinţa ei.

     

  • A apărut o meserie ingenioasă menită să ajute proprietarii animalelor de companie. Despre ce job este vorba

    O pisică năzdrăvană cocoţată într-un copac de unde nu mai poate să coboare nu e o privelişte chiar atât de rară, de cele mai multe ori stăpânii, cei care le au în grijă sau trecătorii îngrijoraţi apelând la poliţie sau la pompieri pentru ajutor. Există însă şi situaţii în care nici măcar scara pompierilor nu ajunge la pisica respectivă, aşa că mai nou se apelează la o altă categorie profesională pentru asistenţă, scrie Washington Post, şi anume căţărătorii profesionişti în copaci. Aceştia sunt special antrenaţi să se urce sus de tot într-un arbore fără scară pentru a efectua anumite lucrări de întreţinere, ceea ce-i face numai potriviţi pentru a da jos pisicile suficient de nesăbuite cât să se urce acolo. Cei care au nevoie de cineva care să le salveze pisica din copac îi pot găsi fie prin site-uri specializate, unde sunt înscrişi salvatori din diverse ţări ale lumii de pe mai multe continente, fie cu ajutorul clipurilor postate online în care cei care prestează astfel de servicii se filmează recuperând pisici cocoţate unde nu trebuie.


     

     

  • Paşi spre evoluţie în aceeaşi companie. Cum poţi avansa în carieră fără să apelezi la scrisoarea de demisie

    Când simt nevoia de o schimbare, mulţi aleg să schimbe compania şi să se îndrepte spre altă funcţie ori industrie. Cum poţi evolua însă în cadrul aceleiaşi echipe, migrând spre roluri şi responsabilităţi noi, fără să apelezi la scrisoarea de demisie? Răspunsul ni-l dau patru reprezentanţi ai furnizorului de servicii de outsourcing Genpact România.

     

    În perioada 2003 – 2007, industria serviciilor centralizate atingea doar primul prag evolutiv la nivel global, în sensul că primul eşalon al companiilor mari a adoptat modelul de Global Business Services şi au început să aibă o strategie în acest sens. În România, această industrie era la un stadiu incipient, existând doar câteva centre specializate. Nu eram foarte sigur de cum va arăta viitorul, dar perspectiva de a lucra într-o companie cu atât de multă deschidere către multinaţionale şi de a înţelege cum operează şi cum pot fi transformate în interior a fost fascinantă”, descrie Alexandru Stoenescu, country leader Romania & Bulgaria la Genpact, motivele pentru care s-a alăturat companiei. De atunci, a avut un parcurs profesional „dinamic, provocator şi versatil”. L-a ajutat în procesul de angajare şi faptul că vorbea fluent limba germană şi a intrat în Genpact preluând un rol de helpdesk pentru una dintre primele trei companii din domeniul pharma de la nivel mondial. „După scurt timp, am înţeles că pentru a contribui cu adevărat e nevoie să înţeleg ceea ce înseamnă Lean & Six Sigma, cum se aplică ştiinţa eficientizării proceselor şi cum se îmbină aceasta cu diferitele tehnologii pentru acel plus de valoare pe care îl căutau clienţii noştri. Au urmat o serie de diferite roluri în consultanţă, solutioning şi în cadrul echipei de Lean Digital Transformation înainte de a mă întoarce în ceea ce numim Operations (echipa de livrare) care le înglobează pe toate”, a povestit pentru BUSINESS Magazin Alexandru Stoenescu.

    El a adăugat că fiecare zi aduce noi provocări, mediul în care activează fiind unul foarte dinamic, pentru că lucrează cu mai mult de o treime dintre companiile incluse în Fortune 500, iar fiecare industrie are propriile particularităţi, riscuri şi oportunităţi. „Rolul nostru este de a ne înţelege clienţii şi de a crea modele de lucru care le generează valoare în domeniul reducerilor de cost, de implementare de noi tehnologii, creştere a lichidităţii sau eficientizare a diferitelor procese organizaţionale – fie că ele se află în zona financiară, de vânzări, logistică, achiziţii etc. Totodată, fiecare industrie trece printr-o perioadă relativ tumultuoasă în ultimii ani: companiile din domeniul pharma încearcă să îşi consolideze poziţiile în era post-Covid-19, cele din CPG şi retail au trecut printr-o perioadă cu multă presiune pe lanţurile de aprovizionare, iar cele din zona high tech experimentează o perioadă de acalmie după ce au crescut agresiv în ultimii ani. În acelaşi timp, revoluţia AI, cu precădere în ultimii ani, transformă modul de lucru într-un ritm alert şi există o cursă în momentul acesta pentru materializarea avantajelor derivate din folosirea noilor tehnologii. Aşadar, au fost multe provocări. Dar parcă niciodată în ultimii 15 ani lucrurile nu au fost mai interesante şi mai volatile ca acum.”

    Genpact România este furnizor de servicii de outsourcing american, compania fiind fondată în India în 1997, iar în prezent având sediul central în New York. Genpact România are la nivel naţional peste 3.000 de angajaţi, iar la finalul anului 2022 (ultimul an pentru care există dat publice) subsidiara locală a înregistrat afaceri de peste 128,2 mil. euro (peste 637,6 mil. lei – 138 mil. dolari), în creştere cu aproape 22% faţă de anul precedent. De asemenea, compania deţine birouri în Bucureşti (din 2005) şi Cluj (din 2007), iar în toamna anului 2023 Genpact România a deschis un birou şi în Iaşi.

    Întrebat cum a fost experienţa de a schimba jobul dar nu şi compania pentru care lucrează, Alexandru Stoenescu a spus că un lucru care a facilitat această „jonglare” a fost reprezentat de faptul că rolurile au fost similare. „Am lucrat pentru clienţi complet diferiţi sau pe portofolii din ce în ce mai mari care au adus cu sine întotdeauna provocări pe care nu le-am mai întâlnit şi care, inerent, au făcut rolurile foarte atractive. De altfel, unul din atributele mele prevalente este curiozitatea. Mai mult, dinamica industriei a ajutat, mediul de shared services a tot crescut în această parte a Europei, numărul de oameni care activează în industrie a crescut şi cu el şi businessul Genpact. Dar, cred că cel mai atractiv element a fost posibilitatea de a colabora cu diferite culturi şi naţionalităţi având un job, teoretic, în România. Spun teoretic pentru că în ultimii 15 ani am vizitat clienţi în peste 40 de ţări şi în prezent am echipe în multe ţări din Europa, Africa, America de Sud, India etc. Evident că toate elementele acestea reprezintă o continuă curbă de învăţare, au constituit întotdeauna un element atractiv în munca de zi cu zi şi m-au învăţat că diversitatea culturală în cadrul unei echipe e o condiţie primordială pentru că generează diversitate în gândire şi generează o coeziune foarte puternică”, a spus Alexandru Stoenescu.

    De asemenea, provocările care au venit odată cu rolul actual pe care îl ocupă sunt legate în mare parte de ritmul de creştere în regiune al companiei. „Am crescut cu 40% în ultimii trei ani şi avem peste 17 centre de livrare în Europa şi Africa. Creşterea aceasta rapidă, deşi binevenită, aduce cu sine o suită de elemente care trebuie înţelese în ceea ce priveşte pieţele în care activăm, talentele din acele pieţe şi nevoia de a fi eficienţi în momentul în care investim în locaţii noi. Inclusiv în România ne extindem aria de livrare: după Bucureşti şi Cluj-Napoca vrem să creăm un centru de livrare de până la 1.000 de angajaţi în Iaşi şi împrejurimi printr-un model de muncă hibrid. Totodată, încercăm să fim foarte atenţi cu toţi colegii noştri, pe care încercăm să îi integrăm cât mai bine în cultura Genpact şi în ritmul industriei, care este destul de alert. Din punct de vedere personal, ultimii ani au fost cu adevărat interesanţi pentru că am avut şansa de a fi parte din această creştere şi de a pune umărul la consolidarea poziţiei Genpact atât în Europa, dar mai ales în România.”

    Ultimii ani au adus o schimbare de dinamică în industria de shared services, a punctat country leaderul pentru România şi Bulgaria al Genpact. Pe de o parte scurtarea ciclurilor tehnologice a generat aşteptarea din partea clienţilor (interni şi externi ai Genpact) de a avea soluţii cu un ROI de maximum 18 – 24 luni. Pe de altă parte, pentru că acestea să fie eficiente, expertiza de proces trebuie neapărat combinată cu expertiza tehnică în implementarea şi eficientizarea diverselor ERP-uri sau a soluţiilor tehnologice, a explicat Alexandru Stoenescu. „Astfel, modelele operaţionale au devenit mult mai complexe. Marea provocare a profesioniştilor din domeniu va fi să îşi antreneze abilitatea de a continua să înveţe şi să se adapteze la un mediu tehnologic care se schimbă în mod accelerat şi care schimbă, de asemenea, mediul de lucru. Diferite joburi care existau acum 10 ani sunt în prezent complet automatizate, iar o mare parte dintre joburile de astăzi nu existau atunci, ele apărând că urmare a dezvoltărilor tehnologice. Astfel, abilitatea de a fi nu numai tolerant la schimbare, ci un liant al acesteia, va reprezenta diferenţa dintre succes şi eşec în industrie în următorii ani. Pentru 2024, mi-am propus să fiu mai curajos în experimentarea cu soluţii şi tehnologii noi şi să ofer un spaţiu de «eşec prin încercare» pentru echipele mele.” De altfel, principalele sale obiective din rolul actual sunt maximizarea avantajelor prin noile tehnologii pentru clienţii Genpact, precum şi creşterea profitabilităţii în regiune.             

    Despre industria locală de profil, Alexandru Stoenescu spune că România este un jucător important pe harta cu aproximativ 70.000 de profesionişti în zona de shared services şi mult mai mulţi în zona IT. „Cu toate astea, potenţialul ţării este încă foarte mare şi estimările noastre sunt că ar putea să crească de până la de trei ori. Desigur, este foarte important să protejăm şi să ajutăm mentalul colectiv şi profesioniştii din domeniu, iar organizaţii precum ABSL (Asociaţiei Business Service Leaders în România) – asociaţia reprezentativă a industriei de outsourcing – îşi propun exact acest lucru. Mediul academic este de asemenea foarte important şi în ultimii ani am constatat o deschidere din partea acestuia pentru că foarte mulţi studenţi aleg o carieră în domeniu, fapt care a generat colaborări în diverse forme pentru a pregăti nouă forţă de muncă încă de pe băncile facultăţii. Astăzi, România joacă un rol important în ecosistemul european al industriei de shared services, dar din punct de vedere personal cred că putem face mult mai mult”, consideră Alexandru Stoenescu.

    El a adăugat că în primul rând piaţa trebuie să realizeze că este o industrie care poate aduce beneficii României pe termen lung şi trebuie să se folosească de această poziţie pentru a limita numărul de profesionişti care îşi doresc să plece din ţară oferindu-le oportunităţi aici. „Totodată, trebuie să învăţăm de la ţări precum Polonia sau Bulgaria care prin sisteme deştepte de taxare, programe universitare susţinute naţional sau programe de repatriere reuşesc să alimenteze un cumul de forţă de muncă care le face foarte atractive pentru invesţii. Personal mi-aş dori să realizăm cât potenţial are această industrie şi ce poate oferi ea la nivel de dezvoltare personală şi carieră pentru generaţiile noi care intră în câmpul muncii.”

    Echipa pe care o conduce Alexandru Stoenescu s-au alăturat în jur de 500 de oameni cu preponderenţă din România, Polonia şi Bulgaria în ultimii doi ani, iar extinderea a venit în urma demarării a trei proiecte noi cu clienţi din zona de healthcare şi CPG. În ceea ce priveşte agenda zilnică a lui Alexandru Stoenescu, aceasta este plină. „Calendarul meu este de obicei un slalom printre situaţiile interne care au nevoie de rezolvare, şedinţe cu clienţii şi întâlniri cu diferiţi angajaţi sau şefi de departamente. Faptul că lucrez cu echipe pe mai multe fusuri orare nu este întotdeauna un avantaj în menţinerea echilibrului, dar îmi fac tot timpul timp să duc şi să aduc copiii de la grădiniţă şi să fiu cu adevărat prezent câteva ore seară, mai ales la cină. Weekendul este întotdeauna dedicat familiei şi am o regulă strictă prin care îmi impun să nu răspund la emailuri în concedii.” Alexandru Stoenescu consideră că nu există persoane care pot excela la locul de muncă dacă nu le place ceea ce fac. Astfel, sfatul lui pentru cei aflaţi la început de carieră este să meargă către ceea ce le face şi aduce plăcere. „Orice ai face, trebuie ca plăcerea de a începe ziua să fie constantă. În momentul în care acea plăcere nu mai există, ar trebui să te reorientezi. Nevoia de schimbare nu este universal valabilă şi nici imperios necesară, dar dacă nu îţi găseşti cel puţîn un motiv să zâmbeşti în timpul zilei probabil că eşti în locul nepotrivit.”

     

    Carieră definită de perseverenţă. Cosmin Crăciun, finance leader Europe, UK & Africa în cadrul Genpact, îşi dorea să devină arheolog, însă în final a ales Facultatea de Management din cadrul ASE Bucureşti. Ca proaspăt absolvent, povesteşte că s-a uitat în piaţă să vadă ce oportunităţi există, iar la acel moment, nu erau multe companii care să aibă o ofertă interesantă de roluri. „Astfel, pot să spun că am avut noroc. Aveam o prietenă, o colegă de facultate care lucra (şi încă lucrează) la Genpact. Prin intermediul ei am aflat de rolul de analist servicii clienţi. De acolo, totul e istorie.”

    El a spus că dacă şi-a rezuma într-un singur cuvânt parcursul profesional, acel cuvânt ar fi „perseverenţă”. De altfel, luând în considerare faptul că lucrează într-un domeniu aflat în continuă schimbare, una dintre principalele provocări pe care o îmbrăţişează întotdeauna este să ţină pasul cu schimbările din acest domeniu: din punct de vedere economic, tehnologic şi aşa mai departe. „În cadrul Genpact, avem un model de învăţare continuă, iar cu ajutorul platformei noastre de învăţare, Genome, informaţiile sunt mereu la îndemână. În Genpact, niciun ciclu de business nu seamănă cu celălalt. Întotdeauna au existat noi provocări care m-au atras către o altă arie de dezvoltare. De asemenea, am avut ocazia să lucrez cu oameni care mi-au oferit încredere şi noi oportunităţi de creştere. La fiecare doi sau trei ani, am schimbat rolul. Astfel, am avut şansa să mă dezvolt în cadrul organizaţiei atât pe verticală, cât şi pe orizontală.”

    Lecţiile din ultimii doi ani l-au învăţat să lucreze mai eficient de la distanţă, dar şi cum să integreze mai uşor în echipe şi procese colegii cu care nu s-a întâlnit niciodată. „Având în vedere că la bază sunt informatician, au fost multe momente în care mi s-a activat atracţia pentru tehnologie şi transformările pe care le poate aduce în domenii precum cel în care activăm. În aceeaşi notă, sunt extrem de încântat că am ocazia să fiu alături de colegi, să păşim împreună în această nouă revoluţie tehnologică: AI. În această sferă de interes se află şi obiectivele mele pentru 2024. Cum să avem proiecte sustenabile în acest domeniu, care să genereze valoare pentru clienţii noştri, pentru companie, dar şi pentru angajaţii noştri. Pe plan personal, ca în fiecare an, îmi propun să bat recordul în ceea ce priveşte timpul de calitate petrecut alături de familie şi de prieteni. Vreau să dedic şi mai mult timp unui alt hobby de-al meu: grădinăritul. Câţiva pomi îmi duc lipsa, dar promit să mă revanşez în 2024.”

    Rolul actual, de regional CFO, povesteşte că a venit cu planuri ambiţioase de creştere atât a businessului, cât şi a calităţii serviciilor pe care le oferă compania. „Noi stakeholderi, noi relaţii de afaceri, mai mult timp petrecut alături de clienţi. Lucruri care au adus un aport de valoare considerabil în munca mea la Genpact. Din poziţia de lider, am şi responsabilitatea de a ajuta la formarea unei noi generaţii de lideri, situaţie în care şi eu m-am aflat în trecut.”

    De asemenea, Cosmin Crăciun este de părere că mentorii sunt importanţi pentru dezvoltarea în carieră. „La orice nivel ai nevoie de sprijin, de idei, de critici. Am fost mereu privilegiat să am alături oameni care să mă susţină. Am făcut multe greşeli. Unul dintre liderii din Genpact care mi-a influenţat extraordinar de mult carieră îmi spunea că este în regulă să greşeşti, atât timp cât ai încercat ceva nou. Fără încrederea că pot încerca, nu aş fi putut progresa în carieră. Aşadar, sfatul meu pentru alţii ar fi: greşeşte, dar învaţă din greşeli”, a adăugat Cosmin Crăciun.

    Astfel, el consideră că empatia nu trebuie să îi lipsească unui bun lider sau manager de echipă. „Nu vei avea succes mai mult decât succesul oamenilor din echipă. Or, pentru că ei să fie de succes, trebuie să fii mereu alături de ei şi să îi sprijini în ceea ce fac. Unui angajat îi cer mereu, mai presus de orice, responsabilitate. Acest lucru nu se învaţă foarte uşor, iar într-o echipă fiecare trebuie să îşi asume ceea ce are de făcut.”

    Întrebat ce funcţie şi în ce domeniu şi-ar dori să lucreze în următorii 10 ani, Cosmin Crăciun a răspuns că, la fel ca mulţi alţi oameni, este foarte interesat de modul în care inteligenţa artificială va impacta viitorul, lucru care îl influenţează şi din punct de vedere profesional. „Iar zona financiară are o mulţime de oportunităţi de transformare la care lucrăm activ alături de clienţii noştri. Consider că experienţă umană în domeniu va fi potenţată de tehnologie, iar combinaţia om – tehnologie va face ca deciziile de business să se ia mult mai rapid şi în mai multă cunoştinţă de cauză. Acest aspect mă motivează foarte mult să continuu în acest domeniu, care de multe ori este în prima linie a schimbării. Unul dintre cele mai importante obiective este să contribui la expansiunea Genpact în România. Acum câteva luni am anunţat, odată cu deschiderea noului centru din Iaşi, că vom crea până la 1.000 de noi locuri de muncă în regiune.”

    De asemenea, Crăciun a punctat faptul că i-ar plăcea să vadă mai multă implicare în formarea de baza a elevilor şi studenţilor. „Parteneriatele cu universităţile, investiţii în
    ONG-uri care promovează egalitatea de şanse sunt totodată aspecte importante. Aş vrea să văd mai multă responsabilitate pentru a ajuta comunităţile în care sectorul nostru operează. Ritmul accelerat de creştere pe care sectorul serviciilor l-a avut în ultimii ani a făcut ca tot mai mulţi clienţi să concureze pe piaţa din România. Perseverenţa, calitatea pe care mulţi români o au, este un avantaj. Iar acest lucru sporeşte şansele ca un nou client să deschidă operaţiuni aici”, a mai spus Cosmin Crăciun.

    Parcursul profesional, o aventură. Diana Voiculescu şi-a început activitatea în cadrul Genpact în 2016, ca senior manager, iar în prezent, aceasta deţine funcţia de vicepreşedinte operaţiuni hitech Europe, UK & Africa în cadrul companiei internaţionale, deşi povesteşte că face parte din generaţia care avea două opţiuni atunci când discuţia ajungea la întrebarea „Ce îţi doreşti să ajungi când vei deveni adult?”, iar cele două opţiuni erau – medic sau balerină. „Cred că mai degrabă domeniul m-a ales pe mine. Cu toate acestea, ambiţia şi determinarea m-au făcut să vreau mereu să excelez în ceea ce fac. Dacă ar fi să rezum într-un cuvânt/sintagmă întregul meu parcurs profesional aş spune «PortAventura».”

    În cei aproximativ opt ani de activitate în cadrul Genpact, Diana Voiculescu s-a lovit de multiple provocări, însă rar a refuzat o oportunitate de a învăţa ceva nou în cadrul companiei. „Dacă ar fi să mă opresc la câteva, aş enumera: dorinţa, uneori prea aprigă, de a avansa în situaţia în care cu siguranţă mai aveam nevoie să învăţ şi să sedimentez anumite cunoştinţe, barierele culturale şi sociale în echipe globale şi abilitatea de a menţine un echilibru între carieră şi familie.”

    În ceea ce priveşte ultimii doi ani de activitate, aceştia au venit cu multe provocări, având în vedere dezvoltarea rapidă a noilor tehnologii şi implementarea acestora în diverse domenii şi arii de activitate. „Ultimii doi ani au venit cu destul de multe provocări în industrie. Un exemplu relevant ar fi diferitele Gen AI technologies care încep să revoluţioneze realitatea pe care o percepeam până de curând. Unele dintre iniţiativele principale ale departamentului pe care îl reprezint presupun să pilotăm şi să experimentăm cât mai mult cu aceste tehnologii pentru a învăţa şi pentru a fi, uneori, în faţa celorlalţi. Printre obiectivele principale aş putea enumera creşterea cifrei de afaceri în zona Europa, UK şi Africa, deschiderea unor centre noi în oraşe conexe şi invariabil crearea unor noi locuri de muncă şi continuarea dezvoltării angajaţilor prin oferirea de noi platforme de învăţare (Gen AI spre exemplu)”, a punctat Diana Voiculescu.

    Ea consideră că industria de managed services este foarte dinamică şi agilă, iar aceste caracteristici îi oferă un avantaj – fiind flexibilă în ceea ce priveştea adaptarea la tendinţele din piaţă. „De exemplu, Gen AI – fiecare dintre actorii de pe această piaţă deja pilotează mici proiecte. Aşadar, nu cred că aş schimba ceva la industrie în acest moment. De asemenea, cred că am crescut destul de mult şi am început să explorăm multe alte oraşe din România cum ar fi Iaşi, unde în 2023 am creat un nou centru care are undeva la 150 de angajaţi cu un plan agresiv de a ajunge la 600 în imediata perioadă. România rămâne un hub important în industrie împreună cu alte state, cum ar fi Polonia.”

    Cum portofoliul ei cuprinde mai multe ţări din Europa, dar şi India şi Mexic, acesta s-a dublat din perspectiva cifrei de afaceri în ultimii doi – trei ani şi a crescut şi în ceea ce priveşte numărul de angajaţi, până la aproximativ 2.300 de persoane.

    De altfel, întotdeauna cariera ei este şi a fost influenţată pozitiv de diverşi mentori, mai mult sau mai puţin formali, a adăugat Diana Voiculescu. „Dacă mă gândesc mai bine, primii mentori sunt chiar părinţii. Din punctul meu de vedere, relaţia cu un mentor este una de succes atunci când: există chimie cu persoana respectivă; reuşim să învăţăm ceva; ne provoacă să gândim diferit. Am avut de-a lungul timpului doi mentori care şi-au pus amprenta semnificativ în ceea ce priveşte cine sunt eu astăzi şi cărora le sunt recunoscătoare.”

    Voiculescu consideră că un lider bun este umil, mereu dornic de a învăţa ceva nou şi deschis la feedback. Iar aceleaşi lucruri consideră că trebuie să fie valabile şi în cazul unui angajat. De asemenea, ea este de părere că în orice context se regăseşte o persoană, important este să aibă curajul să încerce lucruri noi. „Dar la fel de important este să ai pe cineva alături, fie că este vorba despre managerul tău, de un mentor, care să te ghideze în direcţia potrivită. Uneori poate fi doar o chestiune de schimbat departamentul sau de un proiect nou. Fă-ţi o listă cu noile responsabilităţi pe care le-ai dori şi porneşte o discuţie sinceră cu managerul tău. De obicei, acesta are o vizibilitate mai mare în organizaţie şi te poate recomanda.” De asemenea, un sfat pe care îl are Diana Voiculescu pentru tinerii aflaţi la început de carieră este să înveţe din propriile greşeli. „Nu te feri să greşeşti şi să înveţi din greşeli. Învaţă şi ţine-te mereu la curent cu ultimele noutăţi, în special în domeniul tehnologiei.”

     

    Pivotare totală. Liviu Anghel, recruitment leader EMEA în cadrul Genpact, povesteşte că a ajuns în acest rol după o schimbare semnificativă, migrând, în urmă cu 10 ani, din zona de operaţiuni şi coordonare de servicii pentru clienţi către departamentul de HR. În cei 20 ani de activitate petrecuţi în acest domeniu, a întâlnit multiple provocări. „Cred că cea mai semnificativă dintre acestea este să poţi ţine pasul cu schimbările frecvente şi rapide. Lucrurile se pot schimba de la o zi la alta şi este nevoie de agilitate şi rezilienţă.” De asemenea, cuvintele „rezilienţă” şi „echilibru” consideră el că îi descriu cel mai bine parcursul profesional. El a povestit că a fost pasionat de mic de industria de IT şi i-a plăcut să afle ce este nou, tendinţele, evoluţiile şi noile tehnologii care se dezvoltă şi mereu a sperat că acesta este „drumul” lui profesional. „La început nu ştiam ce presupune acest domeniu şi cât de dinamic este. Pot spune că, iniţial, soarta m-a făcut să ajung aici. Aici nu te plictiseşti niciodată, nu sunt momente «liniştite», şi cred că acest lucru mă ţine motivat şi cu gândul la «ceea ce urmează»”, a răspuns Liviu Anghel, întrebat cum şi-a ales cariera în acest domeniu.

    De altfel, consideră că zona de recrutare este vitală într-o organizaţie, principalul obiectiv fiind acela de a avea oamenii potriviţi în locul potrivit la momentul potrivit. Iar orice aspect care nu merge conform planului poate genera o pierdere a veniturilor sau chiar pierderea anumitor clienţi. „Astfel, una dintre responsabilităţile departamentului este de a ne asigura că toate lucrurile se desfăşoară conform planificărilor, fără întârzieri în procese. Şi cred că ultimii doi ani nu au făcut decât să confirme faptul că totul se poate schimba peste noapte, iar felul în care reuşim să ne adaptăm la noile realităţi este critic pentru succes. Pe plan profesional avem ambiţii mari şi dorim să creştem agresiv. Pentru acest obiectiv echipa de recrutare este un element important.”

    În rolul său, spune că foarte importantă este comunicarea. „Astfel, o parte importantă de timp mi-o petrec fie cu membrii echipei, fie cu colegii din business pentru a ne asigura că suntem aliniaţi pe aceeaşi direcţie. De asemenea, încerc să-mi dedic zilnic o parte din timp pentru învăţare, fie că este vorba de platforma noastră Genome, de căutarea de informaţii şi noutăţi online sau de întâlniri şi evenimente cu diverşi parteneri pentru a afla şi înţelege tendinţele pieţii.”

    El consideră că mentorii sunt importanţi indiferent de cât de „înaltă” este funcţia pe care un om o deţine. „Cred că partea de mentoring devine din ce în ce mai importantă, doar că probabil se schimbă contextual şi formatul. S-ar putea ca o singură persoană să nu mai fie suficientă, trebuie să discuţi cu mai mulţi şi să alegi ce iei de la fiecare şi să înveţi din experienţele lor.”

    În plus, Anghel a punctat şi faptul că un lider trebuie să se asigure în primul rând că echipa are structura şi resursele necesare să poată performa, iar un element foarte important este ca liderul să creeze o direcţie/viziune împreună cu echipa care să fie urmată de toţi. „Dorinţa de învăţare cred că este cea mai importantă calitate pentru un angajat nou. Nimeni nu ştie tot, mai ales la început, dar dacă depui efort să înveţi, poţi să treci peste orice lipsă iniţială de abilităţi sau cunoştinţe.”

    El îşi propune ca într-un orizont de 10 ani să ajungă în zona de consultanţă în domeniul serviciilor profesionale şi HR. „În viitor, m-aş îndrepta spre zona de consultanţă în domeniul serviciilor profesionale şi HR, implementare de soluţii tehnologice în domeniu, procese, optimizare, integrări de servicii.”

    Despre piaţa de profil din România, Liviu Anghel consideră că a devenit mult mai dinamică. „Nu mai suntem o destinaţie low-cost, şi asta pune presiune pe tipurile de activităţi pe care le desfăşurăm. Companiile trebuie să evolueze şi să creeze joburi care aduc valoare adăugată mai mare, pentru a justifica prezenţa lor aici. În plus, din cauza faptului că piaţa este în continuare în lipsă de forţă de muncă în acest domeniu, se creează o presiune constantă pe salarii şi fiecare companie trebuie să devină cât mai creativă în acţiunile de retenţie.” Astfel, el este de părere că industria de servicii profesionale trebuie să fie mult mai activă în piaţa din România, trebuie să se investească mai mult în dezvoltarea industriei –începând cu mediul academic – şi să se asigurăm dezvoltarea talentelor pentru viitor.

    Un sfat pe care îl are Liviu Anghel pentru tinerii aflaţi la început de carieră este compus din următoarele cuvinte: explorează, învaţă, munceşte. „Nu te lăsa ademenit de social media, lucrurile nu vin fără muncă şi fără să depui efort. Vei face greşeli, dar e important să înveţi din ele. Cred că este foarte important să decizi ce vrei să faci şi să acţionezi în această direcţie. Nu te aştepta că alţii să ştie ce vrei sau să crezi că se întâmplă de la sine. Sfatul meu ar fi: preia controlul, nu aştepta.”    ■

     

    Carte de vizită

    Alexandru Stoenescu, country leader România & Bulgaria

    1. A absolvit şcoala şi Liceul German Goethe în Bucureşti, apoi a urmat cursurile Facultatăţii de Comerţ din cadrul Academiei de Studii Economice (ASE);

    2. S-a alăturat Genpact în 2007. De altfel, acela a fost primul său job;

    3. În prezent, conduce segmentul Life Sciences & Healthcare al Genpact în EMEA şi este, de asemenea, country leader pentru România şi Bulgaria.

    „Diferite joburi care existau acum 10 ani sunt în prezent complet automatizate, iar o mare parte dintre joburile de astăzi nu existau atunci, ele apărând cA urmare a dezvoltărilor tehnologice. Astfel, abilitatea de a fi nu numai tolerant la schimbare, ci un liant al acesteia, va reprezenta diferenţa dintre succes şi eşec în industrie în următorii ani.”

    Alexandru Stoenescu, country leader Romania & Bulgaria, Genpact

     

     

    Carte de vizită

    Cosmin Crăciun, finance leader Europe, UK & Africa

    1. A absolvit Colegiul Naţional I.C. Brătianu din Piteşti, profilul matematică-informatică. Ulterior, a urmat Facultatea de Management din cadrul ASE Bucureşti. Apoi a urmat şi un masterat în marketing şi comunicare în afaceri;

    2. El s-a alăturat echipei Genpact în urmă cu 15 ani, mai exact în 2008. Între 2010 şi 2012 a avut o etapă profesională în cadrul altei multinaţionale;

    3. În timpul liber, îi place să meargă în drumeţii şi încearcă să aibă cât mai multe activităţi petrecute în familie, alături de cele două fetiţe ale lui.

    „Am avut ocazia să lucrez cu oameni care mi-au oferit încredere şi noi oportunităţi de creştere. La fiecare doi sau trei ani, am schimbat rolul. Astfel, am avut şansa să mă dezvolt în cadrul organizaţiei atât pe verticală, cât şi pe orizontală.”

    Cosmin Crăciun, Finance Leader Europe, UK & Africa

     

     

    Carte de vizită

    Diana Voiculescu, Vicepreşedinte operaţiuni hitech, Europe, UK & Africa

    1. Diana Voiculescu este economist de profesie şi a terminat facultăţile de Relaţii Economice Internaţionale şi Limbi Străine (secţia Engleză-Greacă); deşi a cochetat cu lumea academică a decis să aleagă o companie multinaţională pentru a-şi începe cariera profesională;

    2. După multe experienţe şi creşteri profesionale în zona de hitech software, în 2016 s-a alăturat echipei Genpact ca senior manager, rol din care a evoluat până în funcţia actuală;

    3. În timpul liber, îi place să călătorească cu familia, să citească şi îşi promite de circa trei ani că în curând o să înveţe să navigheze.

    „Dacă mă gândesc mai bine, primii mentori sunt chiar părinţii. Din punctul meu de vedere, relaţia cu un mentor este una de succes atunci când: există chimie cu persoana respectivă; reuşim să învăţăm ceva; ne provoacă să gândim diferit.”

    Diana Voiculescu, VicepreŞedinte OperaŢiuni HiTech, Europe, UK & Africa

     

     

    Carte de vizită

    Liviu Anghel, Recruitment leader, EMEA

    1. A finalizat studiile la Academia de Studii Economice, specializarea Cibernetică, Statistică şi Informatică Economică;

    2. Ulterior, a absolvit masteratul de Administrare a Afacerilor din cadrul FABIZ – ASE. În perioada respectivă, acesta s-a alăturat echipei Genpact, fiind vorba de anul 2005, iar primul rol a fost cel de suport IT;

    3. De-a lungul timpului, el a avut mai multe roluri în zona de operaţiuni – specialist IT, coordonare de echipe. Ulterior, a trecut în zona de project mangement, iar într-un final s-a alaturat echipei de HR;

    4. În prezent, conduce departamentul de recrutare pentru regiunea EMEA (Europa, Middle-East & Africa);

    5. Liviu Anghel este un mare pasionat al jocurilor, astfel încât îşi petrece timpul liber fie cu jocuri online, fie cu jocuri de societate.

    „Nu te lăsa ademenit de social media, lucrurile nu vin fără muncă şi fără să depui efort. Vei face greşeli, dar e important să înveţi din ele. Cred că este foarte important să decizi ce vrei să faci şi să acţionezi în această direcţie. Nu te aştepta că alţii să ştie ce vrei sau să crezi că se întâmplă de la sine. Sfatul meu ar fi: preia controlul, nu aştepta.”

    Liviu Anghel, Recruitment Leader, EMEA

  • Povestea românului care după ce a lucrat pentru alţii 25 de ani a decis să renunţe şi să meargă pe propriul drum. Primul său loc de muncă a fost în cadrul unui mare lanţ de fast-food-uri

    Dragoş Vlagali a lucrat 25 de ani în multinaţionale, în special în domeniul materialelor de construcţii, deşi primul pas ca angajat l-a făcut în cadrul KFC. A învăţat din fiecare experienţă lucruri noi, cunoştinţe care l-au condus către noi şi noi oportunităţi în companii mari precum Henkel, Mapei sau Isomat. Iar toate aceste experienţe s-au coagulat într-un business propriu – Bauindustry DC, furnizor de materiale de construcţii pe care l-a lansat în anul 2021. Cum a fost drumul de la angajat la cel de a fi propriul şef?

    Trecerea de la angajat de multinaţională la antreprenor a venit oarecum firesc. Spun acest lucru deoarece după 25 de ani petrecuţi în multinaţionale, cu nume prestigioase în domeniul construcţiilor, am simţit că sunt pregătit să o iau pe cont propriu. De-a lungul acestor ani au mai existat momente în care am vrut să aleg acest drum, dar obişnuinţa, temerile, provocările profesionale nu m-au lăsat să fac această schimbare”, a povestit Dragoş Vlagali, antreprenorul care deţine compania Bauindustry şi magazinul online platformadeconstructii.ro.

    El a lucrat timp de zece ani, începând cu anul 2000,  în cadrul Henkel România. Aici a învăţat foarte multe lucruri despre produse, despre domeniul vânzărilor, despre publicul ţintă din zona materialelor de construcţiei, dar şi despre cum se face management într-o companie lider de piaţă. Următorii zece ani i-a petrecut Mapei România, companie despre care Dragoş Vlagali spune că i-a permis să se desăvârşească în „profesia” de manager şi să încep să analizez piaţa, produsele, jucătorii cu alţi ochi, mult mai matur şi mai pragmatic.

    „Finalul carierei mele de corporatist este legat de compania Isomat România, locul în care am conştientizat că a venit acel moment – acum ori niciodată şi că va trebui să renunţ la confortul şi provocările funcţiei de Naţional B2B Manager şi să o dau la schimb pentru cea de antreprenor.” Bauindustry DC este o companie specializată în distribuţia de materiale de construcţie. Aceasta a fost înfiinţată în Bucureşti, în iunie 2021. Din luna aprilie a anului trecut compania are în portofoliul său şi o platformă online de vânzare de materiale de construcţie – platformadeconstructii.ro.

    De asemenea, în acest moment Bauindustry DC, distribuie exclusiv în România două produse, o folie extensibilă/ fixă care protejează toate tipurile de suprafeţe împotriva murdăriei care apare în timpul construcţiilor, amenajărilor,  reabilitărilor denumită BauProtekt şi un sistem de nivelare a plăcilor ceramice. Compania a terminat anul 2023 cu o cifră de afaceri de peste jumătate de milion de euro, conform informaţiilor furnizate de Dragoş Vlagali. Compania are un angajat şi mai mulţi colaboratori pe zona de vânzări, financiar, IT şi marketing. „Intenţia noastră este ca în 2024, numărul agenţilor de vânzări să crească deoarece vrem să ne consolidăm poziţia în piaţă atât în online, cât şi în offline”, a punctat antreprenorul.

    Dragoş Vlagali consideră că Bauindustry este încă o companie foarte tănără şi încă nu a ajuns la potenţial. „Cred că o bornă importantă este şi faptul că am început acest business la 49 de ani cu o experienţă importantă şi cu o maturitate care sper că mă va feri de greşelile tinereţii. Ambiţiile mele pentru viitor au legătură cu o construcţie solidă a Bauindustry DC, cu o dezvoltare puternică a platformeideconstructii,  în care cred foarte mult şi cu formarea unei echipe de vânzări care să penetreze puternic piaţa”, a adăugat antreprenorul. El crede că pe piaţa de materiale de construcţii este loc pentru toată lumea atâta vreme cât serviciile şi produsele pe care le livrează sunt cele corecte.

    „E uşor să spui că un antreprenor trebuie să fie vizionar, tenace, pragmatic, bun organizator, cum poţi să atribui diverse calităţi şi angajatului perfect, dar eu cred că totul se reduce la un singur cuvant atât pentru angajator, cât şi pentru angajat şi acest este Corect. Eu cred că dacă suntem corecţi cu noi, cu partenerii, cu colegii, cu clienţii atunci 90 % din treabă este făcută.“ – Dragoş Vlagali

    Schimbare de mindset

    Antreprenorul spune că cea mai mare provocare de până acum a fost de a-şi schimba mindset-ul din cel de manager, în cel de antreprenor, deoarece era obişnuit să gândească ca un manager, dar nu îşi integrase în totalitate statutul de antreprenor, acela de a conştientiza faptul că business-ul Bauindustry DC depinde exclusiv de deciziile sale. „După ce uşor, uşor am înţeles cum stau lucrurile cu antreprenoriatul în România, au venit şi provocările de tipul, cum fac să fim mai buni, să ne impunem pe piaţă, cum ne diferenţiem faţă de competiţie, cum gestionez impredictibilitatea pieţei, dar mai ales a cadrului legislativ din România”, a menţionat antreprenorul.  O altă provocare este cea legată de înţelegerea corectă a noţiunii de către parteneri şi ca jucătorii din domeniu să respecte clauzele contractuale. „De fapt, îmi doresc pentru peisajul de business din România mai mult fair-play şi mai multă preţuire pentru conceptul cuvântului dat.” El îşi doreşte însă să vadă lucrurile într-un mod pozitiv pentru ca să fie mai uşor să construiască ceea ce şi-a propus. „Astfel, pozitiv în statutul de antreprenor, pentru mine este faptul că îmi aleg singur partenerii cu care lucrez, că am ocazia să urmăresc îndeaproape cum se dezvoltă o divizie online a companiei, platforma de materiale de construcţii platformadeconstructii.ro,  în care am pus mult suflet. Pozitiv este că pot să fac singur politica de vânzări, să caut noi direcţii de business, să lucrez cu producători consacraţi care să creeze pentru Bauindustry DC produse private label. De asemenea, pozitiv este şi faptul că am avut un vis să mă trezesc, să îmi savurez cafeaua şi să citesc ziarul înainte să îmi încep ziua de muncă, nu se întâmplă în fiecare zi, dar visez că voi ajunge şi acolo”, punctează el.

     

    De la reuşite la greşeli şi sfaturi

    Dragoş Vlagali spune că cea mai mare reuşită a fost că a reuşit să se dezvolte, să înveţe, să fure meserie de la profesionişti recunoscuţi şi să îşi dorească mereu mai mult. „Cred că dacă am reuşit să schimb ceva în gândirea colegilor mei din echipă, înseamnă că sunt un câştigător.” Iar greşelile făcute sunt în suma încrederii acordate unor persoane care nu meritau, adaugă antreprenorul. Printre oamenii care au pus o cărămidă solidă la evoluţia antreprenorului sunt Andrei Dumitrescu, preşedintele Henkel România, Laurenţiu Barbu, actualmente Director Comercial Druckfarben Romania şi regretatul Marius Ivan, acţionar Dufa România şi Henkel Romania, despre care Vlagali spune că a fost primul antreprenor pe care l-a cunoscut.

    „E uşor să spui că un antreprenor trebuie să fie vizionar, tenace, pragmatic, bun organizator, cum poţi să atribui diverse calităţi şi angajatului perfect, dar eu cred că totul se reduce la un singur cuvânt atât pentru angajator, cât şi pentru angajat şi acest este Corect. Eu cred că dacă suntem corecţi cu noi, cu partenerii, cu colegii, cu clienţii atunci 90 % din treabă este făcută.” Pe de altă parte, ca sfat pentru cei care intră în antreprenoriat, Dragoş Vlagali spune că în calitate de antreprenor trebuie să fii corect cu tine şi cu ceilalţi, adică să munceşti, să nu renunţi la visele tale, să lucrezi în echipă, să nu îţi pui pe tavă toate planurile pentru că puţină cumpătare nu strică nimănui.

    „Le spun de multe ori povestea mea copiilor mei, care e cea mai apropiată experienţă şi anume că în facultate, înainte să intru în domeniul vânzărilor de materiale de construcţii, am lucrat un an la KFC şi am început acolo de la a debarasa mese pentru că trebuia să mă întreţin în facultate. Au fost momente când poate mă simţeam jenat că mulţi dintre prietenii mei veneau să comande, nu să muncească, dar a fost o lecţie esenţială pentru viitorul şi cariera mea, aceea că nu e ruşine să munceşti şi e bine să nu arzi etape în evoluţia ta profesională că la un moment dat, aflat pe scara ta, s-ar putea să fii nevoit să cobori şi s-ar putea să fie o coborâre mult mai dureroasă.” Cu alte cuvinte, sfatul lui este ca antreprenorii să nu se ferească să o ia de jos fiindcă atunci când vor ajunge unde şi-au dorit vor şti şi să aprecieze ce au şi cu atât mai mult, să aprecieze munca celor din echipa lui fără de care nu poţi ajunge nicăieri, „deoarece marile afaceri se clădesc în echipă”.    ■