BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Romantismul în era COVID. Cât de romantici sunt românii în plină criză, cu tăieri de salarii sau concedieri şi convieţuirea 24/24 alături de partener

    Măştile, declaraţiile pe propria răspundere, lockdownurile prelungite sau convieţuirea non-stop alături de partenerii de viaţă nu au reprezentat cele mai propice condiţii pentru relaţiile romantice. Însă în ciuda provocărilor aduse de pandemie şi a situaţiei atipice în care ne aflăm cu toţii, oamenii încearcă să îşi creeze o nouă normalitate în care lucrurile să arate, pe cât posibil, ca în trecut. Iar romantismul nu face excepţie. Cât de romantici sunt românii în pandemie?

    Într-un interviu acordat anterior publicaţiei noastre, psihoterapeutul Oana Nicolau, cofondator al clinicilor care îi poartă numele, spunea că a observat, cu ocazia unui studiu pe care l-a realizat în primele luni de la apariţia pandemiei, trei tendinţe în rândul cuplurilor: o primă categorie o reprezentau cuplurile care înainte de pandemie aveau o relaţie bună, funcţională, şi cărora contextul actual le-a sudat şi mai mult relaţia. O altă categorie includea cuplurile care încă dinaintea pandemiei aveau dificultăţi în relaţie, pentru care nu căutau soluţii, şi care s-au acutizat odată cu actuala criză, generând conflicte majore sau chiar ruperea relaţiei. Cea de-a treia categorie cuprinde cuplurile care aveau o relaţie bună, care s-a deteriorat brusc în noul context, tendinţă remarcată în special în rândul angajaţilor din corporaţii care petreceau puţin timp cu partenerul înainte de a fi trimişi să lucreze remote. De asemenea, într-un sondaj realizat de floria.ro, 47% dintre respondenţi susţin că în ultimul an relaţia de cuplu s-a îmbunătăţit, 26,8% – că a ramas la fel, iar 12% spun că relaţia lor s-a deteriorat. Mai mult de jumătate dintre respondenţi au spus că un nou lockdown ar fi tolerabil în doi, în timp ce 20% consideră că relaţia ar supravieţui, dar cu mare dificultate. „Lucrul remote a fost cu siguranţă o provocare pentru multe cupluri, însă majoritatea consideră că acest timp împreună le-a sudat mai bine relaţia, aşa că putem, cred, să privim dintr-o lumină bună acest test de anduranţă pe care l-am dat cu toţii în lockdown”, este de părere Marina Popescu, director general floria.ro. Potrivit ei, dacă în alţi ani o sărbătoare ca Ziua Îndrăgostiţilor era pentru mulţi un prilej de a-şi aranja programul încât să poată petrece timp împreună, acum a fost o ocazie de a-şi surprinde partenerii într-un mod inedit, florile fiind nelipsite în acest sens în multe cupluri.

    La rândul său, Oana Pascu, fondator al magazinului online specializat în cadouri şi recompense experienţiale complice.ro, spune că pandemia a accentuat mai degrabă nevoia de conectare şi de timp în doi. „Paradoxal, am putea spune, dar de fapt cu toţii ne simţim mai obosiţi şi totodată mai dornici să ieşim din zona noastră de confort după un an în care am petrecut mai mult timp în casă decât ne-am fi gândit vreodată. Prin urmare, 14 februarie şi chiar Dragobetele – 24 februarie – sunt ocazii perfecte pentru a experimenta, pentru a ieşi dintr-o rutină profundă, instalată în ultimul an.”

    Pentru mulţi, pandemia a adus concedieri, tăieri salariale şi implicit reducerea cheltuielilor. De aici se naşte şi întrebarea dacă românii sunt sau nu mai reticenţi în a cheltui bani pe cadouri sau alte atenţii în acest context. „Sunt şi nu sunt”, spune Oana Pascu. „Da, există o precauţie în procesul de achiziţie, însă, în acelaşi timp, perioada aceasta a arătat, mai mult decât oricând cât de importante sunt experienţele împreună. Aşa că am avut clienţi care ne-au spus că au renunţat la cadourile obiect şi caută inspiraţie pentru o experienţă care să conecteze şi să ofere o perspectivă nouă”, adaugă ea.

    Marius Dosinescu, CEO şi fondator al FlorideLux.ro, susţine că nu remarcă o astfel de tendinţă – nu atunci când vine vorba de flori. „Mai mult, am observat că românii fac tot posibilul să îşi continue viaţa aşa cum au făcut până acum. Într-adevăr, şi-au schimbat comportamentul în ceea ce priveşte ieşirile, dar nu şi în ceea ce priveşte consumul de flori. Cei mai mulţi au migrat către online, unde cu bugete mai mici regăsesc o ofertă floristică din ce în ce mai variată pentru orice ocazie din viaţa lor.” La rândul său, Marina Popescu (Floria), este de părere că în contextul în care opţiunile de cadou sunt limitate şi mai multe cheltuieli care înainte erau destul de frecvente, precum ieşirile la restaurant sau city breakurile în Europa, au fost eliminate, micile bucurii devin mai importante ca oricând. „În sondajul pe care l-am demarat luna aceasta se arată că 21,8% din respondenţi au cumpărat anul trecut mai multe flori, în timp ce 38.9% au cumpărat la fel de mult”, notează executivul.

    Sondajul realizat de Floria relevă că mai mult de 20% dintre femei primesc flori lunar, iar la ocazii speciale –precum Valentine’s Day, aniversări, 1-8 Martie – peste 50% primesc o astfel de atenţie. „Pe floria.ro valoarea medie a comenzii este constantă atât de la an la an, cât şi pe parcursul anului şi se situează la circa 200 de lei/comandă. Apar uşoare variaţii de sărbători – de Valentine’s Day creşte uşor peste medie, iar în martie, în contextul unui număr mare de buchete oferite, scade uşor sub. Însă anul trecut nu a arătat o creştere din această perspectivă, astfel că nu mă aştept la surprize în acest sezon din acest punct de vedere”, spune Maria Popescu.

    Gabriel Molnar, fondator al reţelei de florării Magnolia, susţine că pentru multe cupluri, chiar şi pentru cele care petrec mult timp împreună prin prisma regimului de lucru remote, florile au rămas o modalitate care îi ajută să îşi exprime emoţiile, şi este de părere că nu există prea multe modificări cu privire la obiceiurile de Ziua Îndrăgostiţilor în această perioadă de pandemie. „Am observat că românii nu au devenit reticenţi în a cumpăra flori sau alte cadouri, chiar dacă ne aflăm într-un context economic mai dificil. Distanţarea impusă de contextul social şi imposibilitatea de a-i vedea cu uşurinţă pe cei dragi a condus la necesitatea de a compensa această lipsă prin oferirea de buchete de flori. La astfel de gesturi au apelat mulţi români în ultimul an. Dacă înainte o îmbrăţişare sau o vizită ajuta la transmiterea unui sentiment cald, pozitiv, astăzi florile sunt principalul ajutor pentru a ne exprima emoţiile. Românii, cu siguranţă, şi-au păstrat romantismul în ciuda evenimentelor atipice pe care le trăim.” Dacă în 2020, cu ocazia sărbătorilor de Valentine’s Day şi Dragobete, coşul mediu de cumpărături în mediul online a fost, pe platforma Magnolia, de aproximativ 300 de lei, pentru 2021 antreprenorul se aşteaptă la o creştere de cel puţin 20%. „Totodată, în 2020, coşul mediu de cumpărături din mediul offline a fost de aproximativ 100 de lei, însă ne ne aşteptăm la modificări pentru acest canal de vânzare, în 2021.”

    Şi Marius Dosinescu spune că în această perioadă de distanţare socială oamenii au început să facă astfel de gesturi mai des, „iar cuvintele iau forma unor buchete de flori sau aranjamente florale.” El observă şi o accentuare a dorinţei de a achiziţiona pe lângă flori şi cadouri din categorii precum: parfumuri, bijuterii sau home & deco. „Efectul acesta este dat, în contextul restricţiilor impuse, de dorinţa oamenilor de a-şi continua viaţa într-un mod cât mai apropiat de normal şi de a se adapta noului model de viaţă. Per total, pandemia are un efect pozitiv asupra retailerilor de flori care activează în mediul online.” În cazul FlorideLux, valoarea medie a unei comenzi în această perioadă se situează în continuare la circa 250 de lei, în uşoară creştere în această perioadă pe fondul achiziţiei şi a altor produse pe care clienţii le pot găsi în oferta companiei alături de buchetele de flori sau aranjamentele florale. „De departe, Valentine’s Day este ziua în care înregistrăm cele mai multe comenzi. În ceea ce priveşte Dragobete, deşi acesta este lăudat de mulţi români, puţini aleg să ofere flori sau cadouri în această zi. Pentru perioada 10 – 24 februarie estimăm vânzări de 60.000 euro, în creştere cu 15% faţă de anul trecut, iar la nivelul întregii pieţe floristice o creştere semnificativă, de până la trei ori”, notează Marius Dosinescu.

    Sunt însă şi români care aleg să înlocuiască sau să completeze clasicele flori cu cadouri neconvenţionale. „Am avut multe solicitări pentru experienţe personalizate, care au inclus momente de relaxare în doi, la SPA, de exemplu, ateliere private de praline sau escapade urbane, cu cine romantice. De asemenea, o opţiune populară anul acesta şi, de altfel, romantică, o reprezintă declaraţiile făcute prin intermediul cântecelor şi poeziilor personalizate”, spune Oana Pascu. Acestora li se adaugă escapade la munte, cu vizite romantice la castele sau salturi în tandem cu parapanta, pentru amatorii de senzaţii tari, ori experienţe online precum degustări gourmet (de ciocolată, de vin ş.a.m.d). Citând o serie de studii internaţionale, antreprenoarea spune că în timp ce bărbaţii aleg calea uşoară, surprinzându-şi partenera cu flori şi ciocolată, 20% dintre femei preferă însă un cadou experienţial, femeile reprezentând, de altfel, publicul majoritar al companiei. Bugetul mediu alocat anul acesta pentru un cadou de Ziua Îndrăgostiţilor pe platforma complice.ro a fost de 125 de euro, „o valoare uşor mai mică decât în anii trecuţi. De obicei, cei care sărbătoresc 14 februarie, nu sărbătoresc şi Dragobetele şi invers. Sau, cel puţin, nu la aceeaşi amploare.”    

    În rând cu florile şi experienţele-cadou se numără şi atenţiile dulci. Aura Oprea, director general Chocolissimo, spune că, dacă în anii trecuţi bugetul mediu pentru sărbătoarea de Valentine’s Day sau Dragobete era de circa 100 de lei, anul acesta s-a remarcat o creştere cu circa 30% a sumei alocate pentru cadouri. „Asta şi numărul crescut al celor care aleg să facă cadouri dulci, în locul cinelor romantice în oraş,  spre exemplu, au făcut să înregistrăm vânzări în creştere comparativ cu anii trecuţi.” Potrivit ei, cel mai apreciat produs al companiei rămâne chocotelegrama, prin care clienţii au posibilitatea de a scrie mesaje personalizate din litere de ciocolată. În această perioadă, cel mai frecvente mesaje comestibile sunt: „Te iubesc!” sau „Mă topesc după tine!”. „Ultimele sărbători importante ne-au demonstrat că (pentru români – n. red.) oferirea cadourilor a devenit un mod de a se apropia de cei dragi şi de a aduce bucurie pe chipul celor apropiaţi. Fie că au ales să trimită cadourile direct către destinatari, fie că au folosit diverse sărbători ca pretext pentru o mică întâlnire în familie, ciocolata noastră a facut parte de fiecare dată din alegeri.”

     

     

    Flori, dulciuri şi experienţe-cadou pentru corporatişti

    Dacă în rândul cuplurilor pandemia nu a risipit gesturile romantice, nici angajatorii din zona corporate nu au uitat de echipele lor, în ciuda trecerii la regimul de lucru remote. „În medie, înainte de pandemie aveam circa 700 de clienţi corporate care reveneau periodic la noi în funcţie de proiectele pe care le aveau în desfăşurare sau în funcţie de sărbătorile în care dăruirea unor cadouri din ciocolată era potrivită. În pandemie, numărul acestora a crescut cu circa 25%. Faptul că majoritatea corporaţiilor au adaptat munca remote şi din acest motiv nu au mai putut ţine acţiuni corporate sau petreceri a făcut ca întreg bugetul alocat să se ducă în direcţia cadourilor. Mai mult, de Valentine’s Day, am avut un proiect prin care am încurajat companiile să trimită surprize dulci angajaţilor, direct acasă, împreună cu un mesaj de mulţumire prin care să le sublinieze cât este de important pentru bunul mers al companiei să rămână e echipă, indiferent de unde lucrează”, spune Aura Oprea.

    În ceea ce priveşte experienţele-cadou, Oana Pascu, de la Complice.ro, spune că „abordarea clienţilor din zona corporate s-a schimbat, cum era şi natural, pentru că întreg contextul s-a schimbat”. În anii precedenţi aproximativ 60% din cifra de afaceri a companiei provenea din segmentul B2B, iar procentul s-a menţinut şi în pandemie. „Diferenţe am înregistrat în abordarea acestora, în procesul de achiziţie, care a crescut ca durată în timp, în felul în care au avut nevoie să combine experienţele online şi offline în contextul muncii remote. Contextul actual a determinat scăderi în cifrele provenite din evenimentele clasice de business (team-buildinguri sau petreceri), lucru de altfel de aşteptat.” Valoarea comenzilor din segmentul corporate a crescut însă, de fapt, cu 33% în 2020, adaugă antreprenoarea, ajungând la o medie de 1.700 de euro. „Comenzile au provenit mai ales de la companiile orientate către starea de well-being a angajaţilor şi loializarea partenerilor de business. Astfel, în contextul desfăşurării activităţii remote, angajaţii au beneficiat de cursuri de dezvoltare personală, cursuri de parenting, team-buildinguri virtuale sau de alte experienţe care au avut scopul de a menţine engagementul şi productivitatea echipelor.”

    Pe floria.ro, Marina Popescu spune că 1-8 martie e cel mai important eveniment din an şi din punct de vedere corporate, deoarece compania livrează flori pentru partenerii de business. „Ne aşteptăm să vedem o dinamică bună în sezon pentru că distanţarea transformă livrarea online într-o opţiune pentru şi mai multe companii.”

    Au fost însă şi cazuri în care companiile au fost nevoite să taie de pe listă astfel de atenţii. În cazul FlorideLux.ro, fondatorul companiei spune că segmentul corporate avea o pondere destul de mică din business şi odată cu apariţia pandemiei au fost anulate 80% din abonamente, iar comenzile din partea firmelor s-au micşorat considerabil, „însă am compensat cu creşterea numărului de persoane fizice care comandă. În mod normal, noi estimasem o creştere a numărului de comenzi corporate prin programul de beneficii pentru angajaţi, prin care companiile trimiteau acasă angajaţilor buchete de flori şi cadouri de ziua acestora. Din păcate, perspectivele sumbre prezentate au făcut ca foarte multe firme să fie precaute din punct de vedere financiar, să reducă bugete de protocol şi să renunţe rapid la aceste beneficii în favoarea altora precum abonamente de internet sau mâncare pentru acasă.”

  • Revenirea la a doua casă

    Polonezul Pawel Musial a preluat de la începutul anului conducerea  Profi – cel mai dinamic retailer prin prisma expansiunii pe piaţa locală. Executivului nu îi este străină însă ţara noastră, pe care o descrie drept a doua sa casă, dar nici compania, aceasta fiind a doua sa numire în acest rol.

    Extinzându-ne în fiecare an cu peste 200 de magazine, ne străduim să devenim vicelider al retailului modern românesc până în 2024 şi aspirăm chiar la mai mult după aceea”, descrie Pawel Musial, directorul general  al lanţului de magazine Profi, obiectivele fixate pentru următoarea etapă din strategia retailerului, care caracterizează însă şi una dintre cele mai importante etape ale carierei sale.

    Musial a venit la conducererea reţelei moderne de retail Profi la început de an, ajungând astfel din nou să fie responsabil de lanţul cu peste 1.400 de magazine, răspândite în peste 650 de localităţi şi de cei peste 22.000 de angajaţi ai reţelei. Potrivit ZF, în comerţul modern local se deschid anual 350-450 de magazine noi sub diferite formate, iar Profi, deţinut de fondul de investiţii Mid Europa Partners, este campionul expansiunii, cu peste 237 de magazine noi inaugurate doar anul trecut.

    Lui Musial nu îi este străină însă această strategie dinamică, dar nici piaţa locală: el a preluat rolul de director general al companiei pentru a doua oară – prima dată a avut acest rol între 2010 şi 2015. Acum a revenit la conducerea companiei după ce Daniel Cîrstea, care a ocupat postul după plecarea sa din 2015, a decis să îşi ia un concediu sabatic la final de 2020.

    Directorul general al Profi este de origine poloneză şi are un parcurs profesional am putea spune atipic, dacă ne gândim că a evoluat dinspre antreprenoriat, spre rolul de executiv, şi nu invers. A absolvit Universitatea din Varşovia cu studii în chimie şi o diplomă în tehnologie nutriţională înainte de a-şi deschide propria afacere, de comerţ cu pui cu ridicată. Şi-a deschis apoi propriile magazine care vindeau carne de pui şi mezeluri, iar apoi le-a vândut.

    La momentul în care retailerul german Hit a anunţat că va selecta şi va pregăti timp de doi ani un manager de supermarket, s-a înscris la concurs şi a câştigat postul, începându-şi astfel cariera în retailul modern.

    Mai târziu, din motive familiale, spune executivul, s-a mutat la Tesco unde a evoluat ierarhic, fiind chiar numit director operaţional. A refuzat această funcţie în 2004, când în cariera sa s-a ivit o nouă oportunitate, dinspre Rusia de data aceasta – propunerea de a deveni manager în Europa de Est, care are posibilitatea să gândească independent pentru o companie rusească. A devenit directorul operaţional, apoi directorul general al lanţului Perekriostok din Federaţia Rusă, care a devenit ulterior X5 Retail Group. A fost vicepreşedinte şi CCO al companiei până în 2008, iar mai târziu a rămas membru al consiliului de supraveghere X5 (20.000 de magazine) până în 2018. Pentru realizările sale, a primit şi premii naţionale ruseşti care îl consacrau drept retailerul cel mai de succes din Rusia: Man of the Retail 2006, Gold Olimp 2005 (Premiul preşedintelui naţional) în afaceri etc.

    În 2008, a deţinut funcţia de CEO al Eko-Market, Ucraina, devenind preşedinte al acestei reţele din 2009 până în 2010, când s-a alăturat Profi, în calitate de CEO. Pe multe persoane din Rusia le-a surprins plecarea sa la o firmă mică. „Aici îmi voi găsi echipa cu care să creez un viitor lider de piaţă”, îşi aminteşte el că le-a răspuns.

    Când vine vorba despre provocări, spune: „Fiecare zi aduce o nouă provocare. 2020 a fost o provocare, plecarea în Rusia a fost o provocare. Renunţarea la o funcţie bună şi munca departe de ţară timp de 17 ani a fost o provocare. Greu de spus care a fost decizia cea mai plină de provocări”, a răspuns Musial.

     

    O întoarcere cu zâmbetul pe buze

    Cât despre România, el descrie ţara ca fiind a doua sa casă. Între prima şi cea mai recentă sosire a sa aici a observat schimbări – majoritatea spre mai bine.

    „Vin dintr-o ţară în care schimbările sunt cel puţin mai lente decât aici. De aceea nu mă miră noua Românie. Astfel de schimbări am observat şi în Rusia, iar cele mai multe dintre ele sunt în bine. Construirea infrastructurii, stilul de viaţă s-au îmbunătăţit. Desigur, trăiesc şi lucrez alături de alţi români, aşa că observaţiile mele nu sunt la fel de clare ca cele ale altor străini care vin aici în vizită doar ocazional. Văd oraşe mai frumoase, clădiri istorice mai puţin urâte, infrastructuri noi. Nu pentru drumuri şi clădiri iubesc România, ci pentru că aici am găsit cea mai umană naţie cu care am lucrat vreodată. Oamenii de aici se sprijină unul pe celălalt, sunt bucuroşi să te cunoască. Iar natura României este una dintre cele mai frumoase din Europa. Nu o pot compara decât cu a Elveţiei sau Austriei”, descrie executivul schimbările pe care le-a sesizat la piaţa locală între prima şi cea mai recentă venire a sa aici. Menţionează că au oraşe frumoase şi în Polonia, dar sunt diferite, aici apreciază naturaleţea lor şi istoria pe care o poate simţi atunci când le vizitează. „Aici oraşele sunt foarte naturale. Când m-am întors în România, faţa mea era toată o banană, un zâmbet mare. Până şi satele cu găini pe stradă. În Polonia avem una dintre cele mai tragice istorii ca urmare a conflictului dintre Germania şi Rusia. Vedem totul pesimist. Istoria noastră, muzica este tristă. România este o Polonie inversă, totul îi face pe oameni fericiţi, chiar şi atunci când se plâng, chiar şi asta îi face fericiţi. Au valori şi sunt gata să se sacrifice pentru a şi le menţine.”

     

    Extindere, apoi îmbunătăţire

    În ceea ce priveşte strategia Profi, spune că dacă până anul trecut s-au concentrat pe extindere, acum iau în calcul şi alţi piloni de dezvoltare. Compania a îmbunătăţit numărul, distribuţia şi capacitatea centrelor logistice. La sfârşitul anului 2020, au inaugurat un modul cu temperatură negativă controlată la depozitul din Bolintin, pentru a-şi mări astfel portofoliul de produse congelate. Astfel de module vor fi adăugate la toate depozitele principale ale companiei. În septembrie, anul trecut, au deschis şi un concept store la Ploieşti, iar acesta va fi urmat în curând de unul similar la Craiova. „Ele ilustrează o nouă etapă în dezvoltarea reţelei care va continua să crească în acelaşi ritm alert ca până acum, dar cu un nou accent pe îmbunătăţirea considerabilă a propunerii noastre de valoare a vânzărilor. În afară de preţuri şi proximitate, care reprezintă un avantaj imens al magazinelor Profi, acum ne bazăm pe competitivitatea generată de unicitatea sortimentului nostru, calitatea serviciilor şi experienţa de cumpărare”, explică CEO-ul Profi.

    El adaugă că o parte importantă a noului lor concept comercial, numit intern Monaco, este calitatea alimentelor gata preparate pentru consum imediat. „Magazinele noastre mari, cu o suprafaţă de 500-700 mp, atunci când sunt reconstruite în maniera Monaco, se vor numi Profi Super. La fel ca la Ploieşti, ele vor fi două magazine într-unul singur, o soluţie care răspunde nevoilor diferitelor grupuri de consumatori. Când noul consumator are nevoie să-şi facă rapid cumpărăturile, nu mai trebuie să traverseze întregul magazin căci are la dispoziţie o zonă convenience ProfiGo, cu o casă de marcat la ieşirea din coffee corner şi zona gastro, unde îşi poate face cumpărături în doar 5 minute.”

    Cu o suprafaţă mai mică de 200 mp, magazinele Profi City de până acum, în mare parte fără vitrine asistate, se vor schimba şi ele în curând, fiindcă vor adăuga o gamă foarte largă de produse alimentare gata preparate. „Luna aceasta deschidem la Timişoara primul nostru magazin convenience pilot din categoria Profi Go. În consecinţă, vom funcţiona cu magazine Profi Loco dedicate mediului rural, şi cu trei formate în zonele urbane: Profi Super (care combină convenience cu supermarketul popular de proximitate), Profi City – acum diferit de fostul magazin cu suprafaţă mică, şi Profi Go.”

     

    Rolul digitalizării în „întinerirea” Profi

    Cât despre digitalizare, care joacă un rol din ce în ce mai vizibil şi în activităţile retailerilor, CEO-ul Profi spune că în cazul companiei pe care o reprezintă, aceasta se traduce prin modalităţi mult mai simple de a ţine legătura cu partenerii lor, cu furnizorii, înseamnă o mai bună înţelegere a ofertei pe care o fac clienţilor, limitează costul facturilor, al transferului fotografiillor de produs şi aşa mai departe. „Apoi, fiind cel mai mare angajator din România, implementăm cea mai actualizată, modernă şi complexă platformă pentru operaţii  ce merg de la recrutare şi până la managementul performanţei şi al programului de funcţionare, platformă bazată pe Kronos şi SAP HCM; este cea mai bună soluţie, adaptată de companiile cu cea mai mare experienţă din lume”, punctează Pawel Musial.

    Anul acesta vor începe, de asemenea, să lanseze o aplicaţie mobilă care va aduce clienţilor de pe piaţa din România o mulţime de funcţionalităţi noi şi chiar unele caracteristici revoluţionare. El explică faptul că un operator de retail din Europa de Vest a dezvoltat o soluţie foarte competitivă pentru mari reţele internaţionale şi în prezent acţionează pentru a o introduce la  Profi. „Aceasta combină soluţii de cont şi plăţi, cu o aplicaţie de cumpărături. Urmarea este că, de exemplu, clientul poate obţine o reducere procentuală pentru fiecare sumă de bani pe care o depune în contul său din aplicaţia noastră şi, atunci când îşi scanează cumpărăturile din magazin, nu trebuie să mai treacă pe la casă pentru a plăti, deoarece plata se face automat, aşa că poate pleca din magazin fără să mai stea la coadă.”

    Pawel Musial: „În ceea ce priveşte comerţul online, nu îl neglijăm, dar credem că în magazinele noastre încă nu i-a venit timpul. În momentul de faţă suntem competitivi ca vecini, oferind preţuri mici chiar lângă casă. Comerţul online creşte costul de operare. Cine ar prefera să plătească mai mult pentru a obţine produsele noastre printr-o comandă online, în loc să economisească bani.”

    Aceste sunt însă doar câteva exemple, potrivit lui Pawel Musial, alte implementări din sfera tehnologică urmând a mai fi făcute.

    „Credem că aceste soluţii vor propulsa Profi de pe actuala poziţie mai puţin avansată în ceea ce priveşte serviciul digital pentru clienţi, pe una care să devanseze concurenţa în anumite domenii. În ceea ce priveşte comerţul online, nu îl neglijăm, dar credem că în magazinele noastre încă nu i-a venit timpul. În momentul de faţă suntem competitivi ca vecini, oferind preţuri mici chiar lângă casă. Comerţul online creşte costul de operare. Cine ar prefera să plătească mai mult pentru a obţine produsele noastre printr-o comandă online, în loc să economisească bani, ba să mai şi facă un pic de mişcare punându-şi papucii şi cumpărând direct din magazinul nostru de la colţul străzii? Dar, desigur, când îi va veni vremea, vom acorda şi comerţului online atenţia cuvenită.”

    Digitalizarea este unul dintre pilonii cheie ai modernizării Profi, care urmăreşte o transformare totală, de la procesele şi tehnologia sa, până la imaginea sa externă.  „Este uimitor şi aparent împotriva legilor naturii, dar astfel Profi devine din ce în ce mai tânăr. Aceasta este misiunea mea şi ceea ce a motivat revenirea mea. Mi-aş dori ca românii să aibă Profi doar pentru ei. Aceasta este misiunea mea pentru următorii patru ani”, spune Pawel Musial.

    Ce părere are el despre frica angajaţilor umani de a fi înlocuiţi de roboţi? „Aşa sunt vremurile. Acelaşi gen de discuţii se purtau despre maşini acum 100 de ani: ba că se vor speria animalele, ba că găinile nu vor mai depune ouă, ba că vacile nu vor mai da lapte. Creşterea unei astfel de robotizări este un pas necesar. Sunt de acord că orice facem ar trebui să facem la modul uman. Trebuie însă să ne amintim şi că în spatele fiecărei aplicaţii software mobile există oameni care o programează. Este dificil să vorbeşti despre progres, dar de oprit nu îl poţi opri.”

     

    Pandemia şi retailul

    În ceea ce priveşte cea mai recentă provocare de pe agenda oricărui CEO sau fondator de companie – pandemia – Pawel Musial spune că acest context i-a determinat încă o dată să conştientizeze că în domeniul lor este nevoie de o capacitate foarte rapidă de adaptare.

    „Din motive de protejare a sănătăţii a fost necesar un anumit grad de flexibilitate. Aici vorbim despre furnizarea tuturor dezinfectanţilor, măştilor, mănuşilor, separatoarelor de protecţie transparente de la casele de marcat, a afişajelor de informaţii de toate felurile în toate magazinele şi depozitele noastre.” De asemenea, se referă şi la furnizarea de transport special pentru angajaţii care locuiesc în zone în carantină şi organizarea turelor în aşa fel încât să nu se întâlnească, pentru a diminua pericolul de contaminare de la un schimb la altul. „Organizarea orelor de vânzare preferenţiale pentru persoanele în vârstă, personalul medical, armată şi poliţie a însemnat încă o schimbare faţă de modul nostru de lucru obişnuit. În primele zile ale pandemiei, pentru a preveni panica clienţilor şi pentru a calma spiritele, a trebuit să extindem aprovizionarea cu mult dincolo de furnizorii noştri tradiţionali. La un moment dat, cererea de făină, de exemplu, a crescut de cinci ori peste noapte şi furnizorii din România nu au putut face faţă provocării. A trebuit să găsim urgent noi furnizori din Ucraina, Ungaria sau Polonia, pentru a pune marfa pe rafturi şi a-i asigura pe clienţi că nu trebuie să-şi facă îngriji în ce priveste mărfurile de bază.”

    Un alt efect al pandemiei a fost că au deschis mai puţine magazine decât au plănuit iniţial, acest context influenţând şi oficialităţile de care depindea semnarea unor documente obligatorii.

    „Profitul nu a fost la fel de mare ca cel planificat, din cauza cantităţii uriaşe de resurse neaşteptate pe care a trebuit să le investim pentru a proteja vieţile angajaţilor şi clienţilor, pentru a ne adapta reţeaua la noile condiţii de muncă. Asta se traduce în peste patru milioane de euro doar în primele două luni de pandemie”, menţionează CEO-ul Profi.

    În ciuda provocărilor grave pe care le-a ridicat, pandemia nu le-a schimbat strategia generală. „Continuăm să fim cel mai
    rapid retailer din România, vizând o reţea de aproximativ 2500 de magazine în următorii câţiva ani”, subliniază el.

    Ce urmează însă pentru cariera sa? „Nu încerc să-mi prezic viitorul dincolo de timpul petrecut în Profi în următorii câţiva ani. E posibil ca Profi să reprezinte vârful carierei mele. Oricum, nu am de gând să decid asta astăzi, dar m-aş putea imagina stând în cele din urmă alături de familie, de nepoţii mei, dedicându-le un timp de care copiii mei nu au avut parte.”

  • Antreprenorul care a reuşit în România ceea ce autorităţile nu au putut: lansează un întreg oraş medical, construit în doar doi ani. Unde se află acesta?

    Medicul antreprenor Wargha Enayati, cunoscut pentru deschiderea primei clinici private din România, dar şi pentru introducerea abonamentelor medicale pe piaţa locală, a lansat proiectul despre care spune că reprezintă încoronarea experienţei sale profesionale: primul oraş medical din România. Proiectul gigant se întinde pe o suprafaţă de 35.000 de metri pătraţi, este rezultatul unei investiţii de 60 de milioane de euro şi reprezintă dovada că o infrastructură spitalicească de asemenea anvergură se poate face de la zero, repede şi în condiţiile în care să respecte atât siguranţa pacienţilor, cât şi pe a medicilor.

    „Acest proiect reprezintă încoronarea experienţei mele profesionale, dar şi cea mai mare provocare legată de construcţia unei unităţi spitaliceşti cu atâtea funcţiuni de la zero. Este ceea ce numesc «next level» profesional şi, fără falsă modestie, setez un nou reper în sistemul medical românesc, un nou vârf medical”, descrie medicul Wargha Enayati cea mai recentă reuşită de pe lista succeselor sale din sistemul medical privat din România.

    De-a lungul a peste 25 de ani de antreprenoriat în medicină, numele lui a devenit sinonim cu primele abonamente medicale de pe piaţa locală, cu prima reţea de sănătate privată, cu prima clinică dedicată exclusiv femeilor, cât şi cu primele policlinici sociale. Acum, şi-a adăugat pe cartea de vizită lansarea celui mai mare ecosistem medical din România, primul oraş medical şi cea mai mare investiţie medicală privată din ultimii 30 de ani – Enayati Medical City.

    „Primul oraş medical din România a demonstrat că se poate face de la zero, repede şi corect infrastructură spitalicească performantă care să servească în primul rând interesului public, în condiţii de maximă siguranţă, atât medicală, cât şi umană. Investiţia s-a ridicat la 60 de milioane de euro şi a durat de la faza de autorizaţie de construcţie până la deschiderea propriu-zisă doi ani”, descrie Enayati această reuşită.

    Enayati Medical City – abreviat EMC – a fost ridicat în zona de nord a Bucureştiului şi este format dintr-un ansamblu de spitale cu o capacitate totală de 300 de paturi, imagistică, săli de chirurgie, 18 paturi ATI, radioterapie, PET CT, medicină nucleară, centru de recuperare şi fizioterapie şi 60 de cabinete medicale care acoperă toate specialităţile, de la medicină de familie până la medicină integrativă, cu toată infrastructura necesară gândită, proiectată şi executată conform cerinţelor legale şi medicale ale anului 2021. Conceptul de ecosistem se referă însă şi la faptul că proiectul aduce în acelaşi loc şi ajută să lucreze împreună mai multe instituţii medicale private cu obiectivul de a ridica la un nou nivel experienţa pacientului.

    Ideea deschiderii unui astfel de centru a pornit, spunea medicul într-un interviu anterior acordat Business MAGAZIN, de la nevoia acută de a oferi soluţii pentru îngrijirea vârstnicilor – în condiţiile în care România, ca de altfel lumea întreagă, se îndreaptă vertiginos către îmbătrânirea accentuată a populaţiei (unu din trei români va avea peste 65 ani în 2040, potrivit unui raport al Eurostat) – şi de la inexistenţa pe piaţă a unor facilităţi integrate.

    Soluţii noi pentru probleme vechi. Ce înseamnă conCierge-ul în domeniul medical?

    Enayati Medical City este aşezat pe trei piloni de integrare: integrare oncologică (diagnostic, tratament, chirurgie şi recuperare), integrarea problematicii vârstnicului (de la vârstnic independent, până la îngrijiri paliative; seniorul poate fi trecut şi asistat prin toate stadiile de dependenţă şi nevoi) şi integrarea medicală a pacientului, care poate beneficia în cea mai mare policlinică privată din România de servicii de concierge medical pentru toate specialităţile şi nevoile de diagnostic, tratament şi recuperare.  

    „Am creat acest proiect, vreau să subliniez asta, şi pentru a completa lipsuri existente pe piaţa din România: integrarea în oncologie şi problematica îngrijirii vârstnicului.”

    Unitatea spitalicească cu 300 de paturi a fost realizată în doi ani şi include toate circuitele şi nevoile pe care au considerat reprezentanţii acesteia că le-ar putea avea o asemenea structură: de la circuitul de gaze medicale, la 7 circuite diferite de ventilaţie realizate peste normele în vigoare (post-operator şi ATI, operator, transplant medular, radioterapie, cabinete medicale şi saloane), la rezervă de apă de peste 100 de metri cubi, distanţare conformă cu normativele în vigoare inclusiv epidemiologice, reţeaua electrică realizată în parametri de consum reali, toate au fost gândite şi executate de la început. „Acesta este  marele atu al spitalului construit de la zero; de aceea consider o urgenţă maximă în România investiţiile în spitale noi”, spune Wargha Enayati, care precizează şi că infrastructura spitalicească a fost realizată în parteneriat cu Monza. Investiţia în proiect, în valoare totală de 60 de milioane de euro, a fost investiţia personală a antreprenorului în proporţie de 60%. A fost completată de un credit la Banca Transilvania, dar şi de partenerii care operează anumite segmente din spital – parteneri cărora le-a încredinţat operarea spitalului de oncologie, radioterapie, PET-CT şi medicină nucleară, precum şi cei care sunt în ambulatoriu – furnizorii de servicii medicale au contribuit la dotarea spaţiilor medicale. Aceştia sunt Monza, Neolife, Concierge Medical Intermedicas, Dr. Leventer Clinics, Clinicile Dentare Dr. Leahu, Secom, Senior City (care operează centrul rezidenţial, spitalul de geriatrie, centrul de wellness şi recuperare şi ambulatoriul de geriatrie), Clarfon. În ceea ce îi priveşte pe furnizorii de servicii nonmedicale, aceştia sunt Sensiblu, Synevo, Green Food, Ted’s Coffee Co.  „Cred că se vor putea recupera aceste investiţii în aproximativ 10-15 ani şi tocmai de aceea o asemenea infrastructură nu este atractivă pentru a fi susţinută de un fond de investiţii, de exemplu, pentru că necesarul de timp pentru a recupera banii investiţi este mare.”

    RĂZVAN BRASLA, WARGHA ENAYATI, DAN DOROFTEI, ANA MARIA MARIA

    Cu voinţă, încredere, implicare şi inovaţie, toate se pot rezolva”

    În realizarea propriu-zisă a construcţiei au existat câteva borne importante – găsirea terenului, realizarea studiului de fezabilitate, „bineînţeles, care nu a durat zeci de ani”, punctează antreprenorul, PUZ şi autorizaţia de construcţie, încheierea parteneriatului cu Monza, alegerea echipei de proiect, asigurarea finanţării, selectarea antreprenorului general (printr-o licitaţie cu caiet de sarcini de sute de pagini şi 7 ofertanţi), prima săpătură. Apoi, adaugă Enayati, după ce au început ridicarea construcţiei, totul a mers strună, nu au mai fost decât câteva alte „mici” hopuri – pademia şi starea de urgenţă (erau zile în care primeau zeci de scrisori prin care furnizorii invocau forţa majoră), dotarea şi mobilarea celor 35.000 de metri pătraţi, acordurile cu multiplii furnizori de servicii medicale din cadrul centrului şi, nu în ultimul rând, obţinerea avizelor şi a autorizaţiilor de funcţionare, la concurenţă cu avizarea centrelor de vaccinare. „Este o imagine destul de densă pentru cei doi ani de construcţie, dar care mi-a dovedit că dacă ai voinţă, încredere, implicare şi inovaţie în găsirea de soluţii, toate se pot rezolva.” Chiar şi în condiţii de pandemie, pe şantierul spitalului au avut peste 400 de muncitori zilnic, iar până la urmă toţi furnizorii şi-au onorat angajamentele contractuale, inclusiv furnizorii de echipamente medicale şi mobilier.

    În prezent funcţionează policlinica şi spitalul de geriatrie, centrul rezidenţial va avea primii seniori în câteva zile, iar spitalul de oncologie, inclusiv radioterapia şi medicina nucleară, va începe imediat ce obţin toate avizele.

    „Cred că se vor putea recupera aceste investiţii în aproximativ 10-15 ani şi tocmai de aceea, o asemenea infrastructură nu este atractivă pentru a fi susţinută de un fond de investiţii, de exemplu, pentru că aşteptarea de a recupera banii investiţi este mare.”

    Cum au reuşit să ridice un proiect de asemenea anvergură în domeniul medical în doar doi ani? „Cred că dincolo de orice resurse financiare alocate, cea mai importantă este investiţia în oamenii care au ridicat proiectul”, răspunde medicul Wargha Enayati. „Am fost şi suntem cu toţii o echipă. Echipa mea, o mână de oameni care au ridicat ceea ce astăzi e deschis deja, funcţional. Dan Doroftei – directorul de dezvoltare şi acum directorul executiv al Enayati Medical City, de care sunt mândru că e parte din acest proiect, s-a întors din SUA parcă special ca să vină alături de mine şi să-şi aducă contribuţia şi expertiza.  Răzvan Brasla este project managerul, cel care a fost lângă mine de la idee şi a menţinut relaţia cu autorităţile statului, poate cea mai complicată provocare în tot acest proiect, căruia vreau să îi mulţumesc. Aurel Ocheana – omul meu de bază care ştie să coordoneze operaţional şi administrativ zecile de furnizori de echipamente, mobilier şamd şi cu care am ridicat şi deschis aproape toate clinicile şi policlinicile din Regina Maria. Echipa de project management de la CBRE fără de care miile de linii bugetare şi plasarea fiecărui şurub din clădire nu s-ar fi putut ţine sub control atât de uşor şi nu s-ar fi îndeplinit la timp.” Ideea designului proiectului a pornit de la un concept al unui birou de arhitectură din Austria – Josef Weichenberger Architects – şi a fost continuat de Square Bau în calitate de proiectant general. Punerea în execuţie a fost sarcina Synergy Construct, antreprenorul general care a ţinut şi pe timp de criză sanitară lucrările în termen astfel încât deschiderea să fie în orizontul de timp planificat.

     

    Proiectul la care personalul medical îşi doreşte să lucreze

    Enayati Medical City va avea aproximativ 600 de angajaţi, majoritatea medici, asistente şi infirmiere, iar acest proces de recrutare este început şi avansat. Contrar aşteptărilor, Enayati spune că nu a fost deloc greu să găsească oameni buni, foarte bine pregătiţi, empatici, care să se plieze pe obiectivele lor de bază, respectiv îmbunătăţirea experienţei pacientului, transformarea într-o alternativă la spitalele din străinătate şi completarea lipsurilor din sistemul medical din România.

    „Una din marile surprize în acest proiect a fost tocmai că nu am avut o problemă în a găsi forţă de muncă, mai ales personalul medical. Cred că oamenilor le-a fost uşor să se raporteze la experienţa mea şi au venit în întâmpinarea mea, nu a fost nevoie să fac campanii laborioase de recrutare.”

    O parte din cei cu care lucrează acum au venit alături de el şi din reţeaua Regina Maria, ştiind că vor fi parte a unui proiect care va schimba harta serviciilor medicale din România, printre ei aflându-se Coca Bălan – directorul operaţional al Senior City. „Cred că personalul medical din România îşi doreşte să lucreze într-un mediu în care să se poată valorifica profesional, să îşi pună amprenta, să aibă impact social şi să schimbe mentalităţi. Inovaţia şi integrarea sunt cheile cu care am deschis acest proiect.”  

    L-am întrebat pe Wargha Enayati şi care sunt calităţile pe care le apreciază cel mai mult la un angajat sau colaborator: „Toţi cei care mă cunosc ştiu că apreciez la oameni cel mai mult caracterul şi dedicarea către a servi semenii. Pe lângă acestea, întrucât experienţa pe care o oferim  vrem să fie unică, am pus accent pe empatie şi profesionalism”.  

    În tot acest oraş medical, Wargha Enayati şi-a asumat în totalitate operarea părţii de rezidenţial şi spital de geriatrie şi recuperare (Senior City), care la momentul de faţă sunt operaţionale şi unde au tot personalul medical, cât şi cel de suport, deja pe baricade. „De la medici angajaţi şi colaboratori, până la infirmiere şi mentenanţă, echipa este completă şi aşteptăm cu drag ca primii seniori să ne treacă pragul în câteva zile. Partea de policlinică vine în completare şi va fi coordonată de Ana Maria Marian, care va oferi servicii de concierge medical şi abonamente în parteneriat cu elita furnizorilor de servicii medicale şi va acoperi astfel toate specialităţile medicale oferind o experienţă integrată şi completă pacientului.”  

     

    Locul unde vârstnicii vor fi trataţi „ca afară”

    „Am construit un oraş dedicat seniorilor aşa cum nu s-a mai văzut în România, o dezvoltare care va schimba harta serviciilor şi a îngrijirii persoanelor vârstnice”, descrie el segmentul dedicat vârstnicilor. În afară de facilităţile legate de confort, calitatea produselor şi serviciilor oferite, cuvântul cheie este integrarea şi în această parte a proiectului EMC. „Oferim servicii de-a lungul întregului spectru de nevoi de îngrijire şi medicale. Îngrijirea este segmentată pe etaje în cadrul a două clădiri, una rezidenţială şi una de spital de geriatrie.”

    Seniorii au la dispoziţie un wellness center (centru cu piscină, fizio-kineto şi alte terapii de recuperare), un centru de zi în care se vor desfăşura activităţi de recreere specifice vârstei şi capacităţilor, restaurant, cafenea, terase şi spaţii verzi generoase. Dotările de ultimă generaţie, amenajările de lux, siguranţa medicală, accentuarea zonei de socializare şi îngrijirea cu personal calificat şi dedicat rezidenţilor şi pacienţilor din Senior City vin să completeze un tablou aparent desprins din altă ţară. O inovaţie este conceptul de respite, prin care pun la dispoziţia vârstnicilor şi aparţinătorilor lor un pachet de îngrijire şi recuperare pe termen scurt, de două-trei săptămâni.  

    „Una din marile surprize în acest proiect a fost tocmai că nu am avut o problemă în a găsi forţă de muncă, mai ales personalul medical. Cred că oamenilor le-a fost uşor să se raporteze la experienţa mea şi au venit în întâmpinarea mea, nu a fost nevoie să fac campanii laborioase de recrutare.”

    În ceea ce priveşte tarifele, acestea sunt diferenţiate în funcţie de nevoi: rezidenţial sau spital de geriatrie şi recuperare. Dacă un senior are nevoie doar de îngrijire, de un loc în care să se simtă bine, confortabil, monitorizat, dar independent, să se bucure de activităţi şi socializare, atunci tariful este altul faţă de cel perceput unui senior cu Alzheimer sau cu boli cronice care necesită îngrijire medicală dedicată, investigaţii, monitorizare medicală şi sesiuni de recuperare. Componentele fixe ale costului sunt chiria (care variază între 1.000 şi 1.500 euro), alimentaţia (aproximativ 500 euro, în funcţie de recomandările nutriţionistului), dar componentele ce ţin de îngrijire, recuperare sau asistenţă medicală pot varia în funcţie de starea şi necesităţile seniorilor. „Noi nu avem un medic geriatru 8 ore pe zi în centru, avem echipe medicale la dispoziţie în centru, pe lângă faptul că, în caz de necesitate, avem chiar şi paturi ATI şi serviciu de gardă la dispoziţie.”  

    Când vine vorba despre pacienţi, per ansamblu, antreprenorul spune că Enayati Medical City se adresează publicului larg, cu o amplă paletă de nevoi medicale, dat fiind varietatea şi experienţa furnizorilor prezenţi acolo, dar concentrarea va fi pe pacientul oncologic şi pe problemele vârstnicilor, cât şi pe recuperare. „De exemplu, suntem singurul spital privat cu departament de evaluare şi recuperare post-COVID, oferind într-un pachet cu spitalizare de trei zile toată seria de investigaţii şi terapii necesare pentru îmbunătăţirea stării de sănătate pacienţilor care au trecut prin forme medii şi severe de boală.” Consideră însă că marele lor diferenţiator este „conceptul de integrare”: „Pacienţii au un medic integrator care le urmăreşte evoluţia, le ghidează investigaţiile şi stabileşte cel mai bun tratament”.

    Oraşul lui Enayati, un model de reformare a sistemului medical românesc?

    Dincolo de facilităţile şi serviciile oferite în cadrul complexului medical, proiectul Enayati Medical City reprezintă şi o modalitate de inovare a sistemului de abonamente medicale. „Practic încerc să reformez sistemul de abonamente medicale prin întoarcerea la rădăcina conceptului, aşa cum l-am gândit în urmă cu 25 de ani. Abonamentul medical este personalizat pe nevoia beneficiarului, acesta este tratat cu prioritate şi include toate serviciile de care ar putea avea nevoie fără să fie ţinut în interiorul unui sistem închis de reţea”, explică Wargha Enayati.

    Abonamentele din cadrul EMC oferite prin Concierge Medical sunt abonamente deschise, altfel spus, beneficiarul ajunge la cel mai bun medic sau face cea mai performantă investigaţie exact acolo unde trebuie şi când trebuie. Medicul integrator dedicat îi oferă ghidajul şi abordarea holistică a problemei medicale, îi recomandă cel mai bun furnizor de servicii care poate să fie în EMC, dar care poate să fie şi în altă parte, îi acoperă 99% din nevoile ce pot fi satisfăcute în cadrul unei policlinici, îi dă acces la profesori şi visiting professors nerestricţionat de parteneriate academice de faţadă, într-un timp scurt, fără timpi de aşteptare. „Reforma abonamentelor înseamnă că pacientul are şansa de a pleca cu diagnostic şi tratament, lămurit şi clarificat de medicul care îl ghidează.”

    Dincolo de abonamente, speranţele lui Wargha Enayati sunt ca în viitor proiectele de tipul EMC să nu reprezinte o raritate în România. „Peste ani îmi doresc ca acest proiect să fie replicat, să fie îmbunătăţit, să fi deschis o piaţă a îngrijirii vârstnicilor în România aşa cum e ea în orice stat dezvoltat. Mahatma Gandhi spunea că «măreţia unei naţii se poate măsura după modul în care are grijă de membrii săi cei mai vulnerabili», în cazul nostru seniorii. Vreau să redăm demnitatea vârstnicului în România. Susţin şi încurajez orice proiect, de stat sau privat, care să aducă normalitate în îngrijirea acestei categorii vulnerabile.” Enayati crede că sistemul medical românesc va fi forţat să se reformeze, să creeze alternative pentru vârstnici, iar el adaugă că una dintre variante ar putea fi transformarea spitalelor ineficiente în centre de geriatrie şi recuperare în centre pentru îngrijiri paliative. „Gândiţi-vă, de exemplu, că la nivel naţional doar 11% din nevoia de paliaţie poate fi acoperită azi.”  

    „Acolo (în sistemul public – n.red.) nu este voinţă politică şi nici organizare şi eficienţă în cheltuirea banului public  şi determinare în a se asuma decizii neelectorale cum ar fi închiderea de spitale ineficiente şi transformarea lor în centre de recuperare, asta ca să dau un singur exemplu.”

    Wargha Enayati aminteşte şi că în ultimii 30 de ani în Bucureşti au fost construite doar patru spitale greenfield: spitalul Euroclinic construit în 2005 şi cumpărat în 2010 de Reţeaua Regina Maria (cu o suprafaţă de 4.000 de metri pătraţi), spitalul Monza Centru Cardiovascular (cu o suprafaţă de 18.000 de metri pătraţi), spitalul de copii Victor Gomoiu (cu o suprafaţă de 19.300 de metri pătraţi, singura investiţie a statului) şi Enayati Medical City (cu o suprafaţă de 35.000 de metri pătraţi) şi multiple funcţiuni spitaliceşti. La nivel naţional, mai sunt alte trei noi unităţi spitaliceşti construite greenfield: Institutul Oncologic Iaşi, Spitalul Mioveni şi Spitalul Regina Maria Cluj.  De asemenea, observă el, mediul privat a mers pe dezvoltare prin achiziţii de clinici sau spitale deja existente şi mai puţin organic, ca să îşi limiteze riscurile şi să fructifice investiţia rapid. „Când un proiect ca Enayati Medical City poate să îşi amortizeze investiţia în 10-15 ani, antreprenorii din sistemul medical ştiu asta şi preferă să meargă pe soluţii care să aducă cash repede. De aceea şi abonamentele au devenit un commodity, pentru că ele urmăresc volume şi nu satisfacerea nevoii medicale ale pacientului.”

    Când vine vorba de stat, lucrurile sunt diferite. „În sistemul public, e altă poveste. Acolo nu este voinţă politică şi nici organizare şi eficienţă în cheltuirea banului public şi determinare în a se asuma decizii neelectorale cum ar fi închiderea de spitale ineficiente şi transformarea lor în centre de recuperare, asta ca să dau un singur exemplu.” El consideră că astfel de proiecte înseamnă chiar mai mult decât un pas spre normalitate în România. „În contextul pandemic actual, toată lumea a înţeles că au devenit o necesitate. O obligaţie morală a oricărui factor decident de a-şi asuma construcţia de unităţi spitaliceşti noi, indiferent de cine este sau nu la guvernare. România are nevoie de spitale noi, este un proiect de ţară care ar trebui să primeze în interesele oricui.”

     

     

    Ce cuprinde Enayati Medical City:

    — un spital de oncologie şi recuperare cu 6 săli de operaţie şi 100 de paturi, din care 18 ATI şi chimiorerapie, operat de Monza, buncăre pentru radioterapie, PET-CT şi medicină nucleară operate de Neolife;

    — un spital de recuperare şi geriatrie cu secţii de recuperare de scurtă durată, recuperare de lungă durată, boli neurodegenerative şi paliaţie cu 150 de paturi;

    — un centru rezidenţial pentru vârstnici cu apartamente şi camere destinate asigurării unui trai demn seniorilor, cu 50 de locuri şi centru de zi pentru seniori cu activităţi recreative;  

    — cea mai mare policlinică, formată din 60 de cabinete în care vor funcţiona furnizori diferiţi de servicii medicale (Concierge Medical by Intermedicas, Dr.  Leventer Center, Clinicile Dentare Dr. Leahu, Integrative Medicine-Secom, Clinica Clarfon, ambulatoriu geriatrie şi recuperare Senior City, Laboratoarele Synevo) şi va acoperi toată aria de specialităţi medicale, de la recoltare, la recuperare cardio şi neuro;

    — un centru de wellness cu fizio-kinetoterapie, dotat cu o piscină, sală de fitness şi toate funcţiunile de ultimă generaţie;

    — în completarea funcţiunilor medicale, Enayati Medical City include şi un restauranat, o cafenea, farmacii, birouri, o sală de conferinţă de 200 de locuri, un spaţiu de expoziţie şi de leisure, parcare supra şi subterană cu peste 170 de locuri, grădini suspendate, curţi de lumină şi decoraţiuni de lux.

     

     

    Drumul spre oraşul medical

    30 noiembrie 1995 

    Centrul Medical Unirea ia fiinţă cu un cabinet de cardiologie într-un apartament în Piaţa Unirii.

    1996 

    Wargha Enayati introduce pe piaţă noţiunea de abonamente medicale (în prezent o piaţă de 1,5 milioane de euro).

    1999 

    Lansează primul centru medical cu functionalităţi multiple – CMU Unirea, care include o reţea de mai multe policlinici.

    2004 

    Lansează primul spital dedicat exclusiv femeilor, rezultatul unei investiţii de 1 milion de euro.

    2007

    Gigantul de investiţii 3i Plc preia un pachet minoritar de acţiuni la CMU. Este prima intrare pe piaţa medicală a unui fond de investiţii, iar din tranzacţia cu 3i Plc rezultă cea mai mare investiţie din sistemul medical privat din România.

    2008

    Are loc prima extindere din sistemul privat în afara Bucureştiului – la Cluj-Napoca, prin achiziţionarea unei clinici, în urma unei investiţii de  500.000 de euro.

    Deschide prima maternitate privată – cel mai modern spital dedicat obstetricii şi ginecologiei, cu dotări şi tehnici de ultimă oră, inclusiv cu posibilitatea naşterii în apă. A fost numită Regina Maria cu acordul Casei Regale a României.

    Încheie primele parteneriate academice stat-privat – cu cel mai mare număr de personalităţi medicale, profesori care intră să ofere consultaţii în sistemul privat.

    Lansează primul examen clinic complet, într-o singură zi, un proces complex de evaluare a sănătăţii  – VIP Health Check.

    2010

    A doua intrare a unui fond de investiţii, Advent International, care preia o participaţie majoritară la CMU, pentru extindere.

    Prima achiziţie a unui spital privat Euroclinic, de la asigurătorul Eureka, o investiţie de 15 milioane de euro.

    2011

    Deschide primul spital privat la Braşov.

    Pentru prima dată, Casa Regală oferă acordul ca o entitate privată să preia numele unui suveran român, astfel că CMU şi Euroclinic devin REGINA MARIA, Reţeaua privată de sănătate – Maternitatea Regina Maria devine REGINA MARIA Spital de obstetrică şi ginecologie, REGINA MARIA Policlinica pentru copii, REGINA MARIA Spitalul Euroclinic, Banca Centrală de Celule Stem REGINA MARIA, Divizia Laboratoare Clinice REGINA MARIA.

    Înfiinţează prima policlinică socială din România, în parteneriat cu Primăria Capitalei, Policlinica Baba Novac,  dedicată persoanelor fără venituri si asigurări medicale, sub egida Fundaţiei Inovaţii Sociale Regina Maria – ONG condus împreună cu soţia sa, Mitra Enayati.

    2012

    Deschide cel mai mare spital dedicat în totalitate sănătăţii mamei şi copilului – spitalul Băneasa, rezultatul unei investiţii de 10 milioane de euro.

    2015

    În urma celei mai mari tranzacţii de pe piaţa serviciilor medicale din România, prin achiziţia integrală a pachetelor de acţiuni de către Mid Europa, cel mai mare fond de private equity cu investiţii în Europa Centrală şi de Est, dr. Wargha Enayati iese din acţionariatul RM. Potrivit surselor din piaţă, reţeaua era evaluată la acel moment la 150 de milioane de euro şi avea 2.000 de angajaţi.

    Deschide Policlinica Sala Palatului – a doua policlinică pentru persoane cu venituri mici sub egida Fundaţiei Inovaţii Sociale Regina Maria.
    Investiţia direcţionată în aceasta ajunge la 1 milion de euro.

    2016

    Cumpără Versa Medical, pe care o transformă într-una dintre cele mai importante companii de comunicare medicală din România, MedicHub – o investiţie de 1 milion de euro.

    2017

    Investeşte în prima clinică de second opinion din România – Intermedicas. Valoarea investiţiei ajunge la 500.000 de euro.

    Cumpără prima revistă medicală din România, săptămânalul Viaţa Medicală – o emblemă a lumii medicale, fiind printre primele publicaţii nou-tipărite în decembrie 1989. Valoarea investiţiei ajunge la
    100.000 de euro.

    2018

    Intră in acţionariatul primei aplicaţii de programări la medic din România, Docbook.

    Susţine primul start-up de recrutare medicală din România – Medijobs.

    Valoarea investiţiei în MediJobs şi în Docbook ajunge la 1 milion de euro.

    Primeşte din partea Casei Regale a României Medalia Regală pentru Loialitate.

    Intră în acţionariatul MediaMEd Publicis.

    2019

    Lansează conceptul de concierge medical, o premieră în România.

    Lansează Asociaţia Medicilor Independenţi – AMI – care reprezintă o comunitate de clinici şi de cabinete medicale private independente conectate la un centru de comandă ce direcţionează pacientul către cel mai potrivit medic sau către cea mai potrivită clinică parteneră, cu scopul de a-i oferi acestuia o îngrijire integrată. Comunitatea oferă în acelaşi timp medicilor posibilitatea de a colabora şi dialoga în interesul actului medical, printr-un proces integrat, pluridisciplinar şi obiectiv.

    2020

    Lansează primul program de finanţare dedicat start-up-urilor medicale, Cleverage – cu o investiţie de 500.000 euro.

    2021

    Se deschide Enayati Medical City: deschiderea policlinicii a avut loc vineri, 29 ianuarie 2021, urmând ca până la finalul lunii martie  să fie deschise toate facilităţile:  centrul rezidenţial, centrul de wellness, spitalul de recuperare, spitalul de oncologie.

  • Cifra săptămânii 15 – 21 februarie 2021

  • Când luaţi un credit de la bancă, dobânda contează mai puţin. Rata lunară este cea mai importantă

    Când vorbeşti despre un credit, mai ales despre un împrumut ipotecar, aproape nimeni nu ştie cât este dobânda pe care o plăteşte. Cu câteva zile înainte de scadenţă, mulţi primesc un SMS cu cât este rata de plată şi că trebuie să se asigure că au banii în cont.

    Aşa că, pentru toată lumea, cel mai important lucru este cât trebuie să plătească – 1.200 de lei, 1.500 de lei, 2.500 de lei, 3.000 de lei sau 200 de euro, 300 de euro, 400 de euro etc.

    Toată lumea are asta în minte şi restul nu mai contează.

    În spatele acestei rate lunare se află o dobândă, celebra DAE, format din dobânda de referinţă,  ROBOR sau, mai nou, IRCC, la care se adaugă marja băncii. La creditele ipotecare marjele pot varia între 2,25% – 3,15% pe an. Oricum, aceste amănunte se reţin prea puţin.

    Nimeni nu stă să urmărească cum a evoluat ROBOR-ul, că-i 2,04% (cât a fost la începutul anului), că-i 1,54% (cât este acum) şi că diferenţa înseamnă o scădere de 25%, sau cum a evoluat IRCC-ul , care este acum 1,84%. Sunt prea multe cifre de ţinut minte.

    Dacă rata este de 1.500 de lei pe lună la un apartament, plus minus 50 de lei, să spunem, aşa cum şi-a făcut cineva socotelile când a luat creditul, totul este ok.

    Când scade rata cu 50 de lei pentru că a scăzut ROBOR pentru că BNR a redus dobânda de referinţă, suma câştigată este prea mică, două pachete de ţigări pe lună, şi nimeni nu o pune de-o parte pentru vremurile când dobânzile vor creşte.

    Acum 12 ani, când majoritatea creditelor din piaţă erau în euro, franci elveţieni, iar cursurile valutare leu/euro şi leu/CHF creşteau, mai ales la francul elveţian, creşteau şi principalul şi dobânda în acelaşi timp, iar acest lucru se simţea imediat.

    Este mai greu de digerat o creştere a principalului cu 30%, la care se adaugă şi creşterea dobânzii cu 30% prin creşterea cursului valutar.

    La creditele în lei avantajul este că principalul nu creşte, ci doar dobânda, aşa că fluctuaţiile se simt mai puţin.  În 2017-2019 ROBOR a crescut de la 0,67% la 2,5%, adică de 4 ori, aproape nimeni nu şi-a dat seama, pentru că rata lunară crescuse de la 1.500 de lei la 1.700 de lei, iar creşterea salariului era mai mult de 200 de lei pe lună. Am dat doar un exemplu.

    Dacă la creditele ipotecare în lei dobânzile sunt de 4%-5%, la creditele de consum dobânzile sunt între 8-12%, iar la cardurile de credit dobânzile sunt între 18%-25%.

    Una dintre cele mai mari idei din lumea bancară a fost acest card de credit, dezvoltat în America începând cu anii 1980, când trebuia să dai înapoi numai 10% sau 5% din suma trasă – ceea ce pare puţin -, iar a doua zi să o retragi din nou. Nimeni nu se uită cât sunt dobânzile, iar acest produs este cel mai profitabil pentru o bancă.

    Asta îmi aminteşte de o situaţie petrecută în România la începutul anilor 2000, când piaţa de electrocasnice se pregătea pentru celebrul credit cu buletinul.

    Retailerul Flanco avea ofertă de vânzare de televizoare în rate cu o dobândă de 40% (atunci inflaţia era de 20%, iar acum este de 2%). Clienţii, când intrau în magazin se uitau şi vedeau dobânda de 40%, li se părea enorm şi fugeau. Ca să vitalizeze vânzările, cineva a venit cu ideea extraordinară de marketing ca în loc să se promoveze dobânda de 40%, să se promoveze rata lunară de plată. Pur şi simplu a fost un şoc de marketing, pentru că atunci când clienţii au văzut că o rată pentru un televizor nou era de numai 500.000 de lei (pe atunci erau banii vechi), care reprezenta doar 5% sau 10% dintr-un salariu lunar, au dat buzna să cumpere televizoare, care erau principalul mijloc de entertainment.  O rată de 500.000 de lei putea fi destul de uşor plătită de foarte multă lume, aşa că a urmat un boom de vânzări de electrocasnice.

    Însă nimeni nu prea şi-a dat seama că acea rată de 500.000 de lei era echivalentul unei dobânzi de 60%.

    Tot ce contează este rata lunară, şi mai puţin dobânda.

    Aşa că prea puţină lume ştie că, într-un an, dobânzile la lei au scăzut cu aproape 50%.

  • Investitorii mizează în continuare pe office. Care au fost cele mai mari tranzacţii din 2020

    Birourile goale din prezent nu se reflectă şi în evoluţia segmentului office în viitor, acesta fiind în continuare unul dintre cele mai mari pariuri ale investitorilor din real-estate. Cel puţin aşa cred specialiştii de la CBRE România.

    Clădirile de birouri sunt cel mai vandabil tip de proprietate imobiliară, reprezentând cea mai mare parte din volumul investiţional din ultimii trei ani”, răspunde Gijs Klomp, Head of Investment Properties la CBRE Romania, întrebat care este viitorul acestui tip de investiţii în context pandemic. Potrivit departamentului de cercetare al companiei de servicii comerciale şi investiţii în real estate, în anul 2020, caracterizat de provocări de ordin economic şi sanitar bine-cunoscute, clădirile de birouri au reuşit să atragă 80% din volumul total tranzacţionat, iar „investitorii şi-au arătat încă o dată încrederea faţă de acest tip de proprietăţi în vremuri nesigure”. Potrivit sondajului Romanian Investment Sentiment Survey citat de CBRE, birourile rămân cel mai căutat produs imobiliar de către investitori, chiar dacă există şi un interes în creştere pentru sectorul industrial în ceea ce priveşte viitoarele investiţii.

    Per total, volumul investiţiilor imobiliare din România s-a situat la 588,5 milioane de euro în 2020, jumătate din valoarea realizată în 2019, dar similară cu cea din 2015, un an de reîncepere a dezvoltării pieţei imobiliare după criza financiară, arată raportul de cercetare CBRE Romania Real Estate Market Outlook, publicat recent.

    Chiar dacă anul trecut 68% din volumul total de investiţii imobiliare a fost tranzacţionat în primele şase luni, a doua jumătate a anului a adus cea mai mare tranzacţie din 2020, marcând intrarea unui nou investitor chinez în România – Fosun, care a achiziţionat clădirea de birouri Floreasca Park din Bucureşti pentru suma de 101,5 mil. euro, reconfirmând astfel atractivitatea pieţei de birouri din Bucureşti.

    Tot în 2020, cea mai mare tranzacţie de investiţii negociată în 2019 s-a încheiat când AFI Europe a finalizat acordul cu NEPI Rockcastle pentru trei clădiri de birouri din Bucureşti (Floreasca Business Park, The Lakeview şi Aviatorilor 8) şi una din Timişoara (City Business Park), cu un volum total estimat de 308 milioane de euro (CBRE a înregistrat vânzarea portofoliului NEPI Rockcastle în 2019, conform Contractului de vânzare-cumpărare încheiat între părţi. Dacă acea tranzacţie, care s-a finalizat în 2020, ar fi fost înregistrată în 2020, volumul tranzacţiilor din 2020 s-ar fi ridicat la 897 mil. euro, reprezentând o creştere cu 22% faţă de 2019, precizează reprezentanţii CBRE).

    În ceea ce priveşte gradul de ocupare al clădirilor de birouri, Gijs Klomp observă că la finalul anului 2020, rata de neocupare înregistrată la nivelul stocului modern de birouri din Bucureşti era de 12,4%, într-o uşoară creştere comparativ cu sfârşitul anului 2019. „Această creştere a fost influenţată şi de contextul creat de pandemia de COVID-19 care a dus la ameninţarea deciziilor de relocare pentru multe companii, însă, un alt factor care a contribuit a fost livrarea de noi clădiri  de birouri care aveau la momentul inaugurării o rată medie de ocupare de 70%”. El  previzionează că rata de neocupare a spaţiilor de birouri moderne din Bucureşti va înregistra în prima parte a anului 2021 un nivel similar celui de la sfârşitul anului anterior. „Începutul vaccinării anti-COVID şi relaxarea restricţiilor impuse de autorităţi dau startul unei remodelări a spaţiului de lucru care va aduce din ce în ce mai mulţi oameni la birou.”

    De asemenea, specialistul CBRE este de părere că nu există posibilitatea  transformării într-un trend reconfigurarea anumitor clădiri de birouri în scop rezidenţial sau în alte scopuri, proiecte în care s-au implicat anul trecut unii dintre dezvoltatori. „Până în prezent, aceste reconversii au fost limitate ca număr şi au ţinut mai mult de strategia de business a dezvoltatorilor în cauză. Piaţa de birouri se află într-un moment de reconfigurare, însă aceasta se referă la adaptarea spaţiului de lucru la noile norme impuse de pandemie şi nu la reconversia acestuia pentru alt tip de utilizare.”

    Perspectivele CBRE pentru 2021 sunt optimiste, reprezentanţii companiei fiind de părere că România continuă să atragă atenţia investitorilor, iar mixul dintre oferta limitată şi cererea mai bună faţă de estimările iniţiale ar putea declanşa schimbări neaşteptate de preţuri – dar ei nu se referă neapărat la o scădere.

    „Spre deosebire de percepţia majorităţii, s-ar putea să vedem creşteri ale preţurilor în perioada următoare. Ne aşteptăm ca cererea pentru produse de investiţii pe segmentul office  să rămână robustă, desi investitorii sunt mai atenţi la media termenului de închiriere şi mai conservatori când vine vorba despre lansarea de presupuneri în special pentru locurile vacante în prezent sau cele care au un termen de expirare mai scurt.”

    De asemenea, cei mai mulţi dintre investitori plănuiesc să achiziţioneze clădiri de birouri în următoarea perioadă, contrar aşteptărilor, aşa cum reiese dintr-un chestionar realizat de CBRE, Romanian Investment Sentiment Survey şi publicat în noiembrie. „Pentru 2021 ne aşteptăm la un trend similar în ceea ce priveşte componenţa de birouri, ţinând cont şi de faptul că anul 2020 s-a încheiat cu o tranzacţie majoră în lucru, respectiv cumpărarea clădirilor de birouri Campus 6.2 şi 6.3 de către S Immo de la Skanska într-o tranzacţie de 97 de milioane de euro. În acest context, cel mai probabil, piaţa românească de investiţii imobiliare va beneficia în continuare de cerere din partea investitorilor străini, arată CBRE. Investitorii se vor confrunta şi în 2021 cu dificultăţi privind utilizarea fondurilor proprii, deoarece oferta de capital depăşeşte oportunităţile de investiţii din întreaga lume, iar concurenţa pentru proprietăţi de tip prime pe alte pieţe din Europa Centrală şi de Est rămâne acerbă şi indică faptul că România rămâne pe radarul investitorilor. „Să nu uităm că în România oferta de produse imobiliare aflate la vânzare este în continuare scăzută, în special sectorul industrial se confruntă cu o lipsă majoră de produse, asociată cu o cerere mare (latentă). Mixul dintre oferta limitată şi cererea mai bună decât cea estimată iniţial poate declanşa fluctuaţii surprinzătoare de preţuri în 2021”, a subliniat Gijs Klomp. În Europa, volumul investiţiilor imobiliare comerciale a atins 275 de miliarde de euro în 2020, reprezentând o scădere cu 17% faţă de 331 de miliarde de euro în 2019, o performanţă mai bună decât se anticipase iniţial, având în vedere pandemia COVID-19, potrivit CBRE.

  • Cererea pentru avioane private şi superyachturi creşte, în ciuda crizei economice

    Ca să poată călători în voie, respectând totuşi necesitatea distanţării sociale, ultrabogaţii caută în ultima vreme avioane mai mari şi mai luxoase care să-i poată duce în orice colţ al lumii cu cât mai puţine opriri pentru realimentare, scrie Telegraph.

    Dacă nu-şi iau avion, atunci măcar rezervă unul mai mare, după cum afirmă oficialii companiilor care pun la dispoziţia clienţilor avioane luxoase, cum ar fi Luxaviation. Fie că-şi cumpără un avion, fie că-l închiriază, ultrabogaţii preferă mai mult spaţiu şi autonomie cât mai mare, dat fiind că locuinţa, casa de vacanţă şi biroul se află foarte departe unele de altele. Unii doresc să fie pregătiţi pentru călătoriile pe care le vor face atunci când se relaxează restricţiile provocate de pandemie, ca să poată pleca repede spre destinaţiile dorite.

    Pe lângă avioane, se înregistrează şi cereri pentru iahturi mai mari şi mai luxoase, clienţii privindu-le ca pe locuri în care se pot izola liniştiţi. Ca atare, se caută siguranţă şi diverse facilităţi cum ar fi posibilitatea unor activităţi educaţionale pentru copii, saloane de frumuseţe, spaţii de birouri pentru lucratul „de acasă”, cei care le solicită dorind să poată rămâne la bord cât mai mult posibil, după cum afirmă proiectantul de interioare de avion şi iaht, Winch Design. La fel ca în cazul avioanelor, unii preferă să nu-şi bată capul cu întreţinerea unui iaht aşa că închiriază o navă atunci când au nevoie, plătind sute de mii de euro pe săptămână.

  • De la ATV-uri, la produse pentru casă şi grădină. Cum au ajuns doi fraţi să conducă o afacere de milioane

    Cristian Giurgescu a intrat în business alături de fratele său, în 2008, când erau amândoi la facultate şi aveau în jur de 20 de ani. Au început cu ATV-uri, au introdus în portofoliul lor scuterele, au continuat cu piesele de schimb pentru acestea, iar mai târziu s-au concentrat pe produsele pentru casă şi grădină. Au reuşit astfel chiar şi în anul pandemiei să înregistreze creşteri de 40%, până la 12 milioane de euro şi ţintesc o evoluţie similară în 2021.

    În prezent, peste 70% din business-ul de distribuţie al Atomico este reprezentat de segmentul de casă şi grădină şi de produse pentru bricolaj, restul fiind generat de  piesele de schimb pentru biciclete, scutere si ATV-uri, a explicat Cristian Giurgescu în cea mai recentă ediţie a emisiunii ZF Ecosistemul Marketplace.

    Businessul, început iniţial exclusiv în zona de distribuţie, a intrat anul trecut şi în online, ca urmare a unei investiţii de circa 1 milion de euro, direcţionată spre dezvoltarea unui site şi în stocul de produse.

    Începutul a fost însă unul diferit faţă de concentrarea din prezent a companiei. „El terminase facultatea, eu eram în ultimul an de facultate. Noi provenim dintr-o familie de antreprenori şi cumva a fost o opţiune naturală să începem o afacere a noastră şi să ne luptăm ca aceasta să ajungă şi la succes”, descrie Cristian Giurgescu decizia de a înfiinţa un business alături de fratele său. Giurgescu explică şi că părinţii lor şi-au început afacerile în turism, fiind printre primii de după Revoluţie care au deschis unităţi de cazare private construite de la zero în Costineşti mai întâi, iar apoi la munte, la Rânca.

    „Ideea cu ATV-urile a venit de la un prieten care voia să importe, iar discuţia iniţială a fost să facem un business în trei. El nu a mai venit cu capitalul necesar. Noi am reuşit să începem businessul şi să-l ducem destul de sus”, adaugă el. Au făcut primul import la începutul anului 2008, iar tânărul îşi aminteşte exact că pe 15 ianuarie au descărcat primul container de ATV-uri. „În acea perioadă mergeau foarte bine şi vânzările pe credit doar cu buletinul. Vânzările cu ATV-uri mergeau bine, între timp am adus şi scutere până la momentul în care ne-am dat seama că piaţa de creditare cu buletinul începe să se restrângă şi vom întâmpina dificultăţi”, adaugă el.

    Apoi, s-au gândit la clienţii care cumpăraseră deja scutere şi ATV-uri, iar în contextul crizei nu mai aveau bani pentru unele noi, motiv pentru care au început să importe piesele necesare eventualelor reparaţii. Ulterior au văzut un potenţial de creştere şi pe piaţa de biciclete. „Aceasta s-a dovedit a fi o alegere bună pentru că în 2012 s-a introdus permisul pentru mopeduri şi scutere ce nu depăşesc capacitatea cilindrică de 50 de centimetri cubi, iar până atunci nu era nevoie de permis pentru acestea. Prin urmare, piaţa de biciclete a fost o alegere bună. Mai târziu am descoperit potenţial şi pe partea de casă şi grădină, pentru tot ce înseamnă produse folosite de oameni în gospodăria lor. Ne-am dat seama ca este o piaţă foarte mare şi am început şi acolo importurile.”

    În prezent, produsele pentru casă şi grădină generează peste 50% din venituri. Giurgescu spune că acest segment de produse nu a fost afectat ci, din contră, a înregistrat creşteri ale vânzărilor. „Am avut o creştere cu aproape 40% în 2020 faţă de 2019 pe partea de distribuţie. Am ajuns la o cifră de afaceri de peste 12 milioane de euro şi în continuare pentru 2021 estimăm o creştere tot undeva la 40%”, spune antreprenorul. Iar dacă până anul trecut s-au concentrat pe segmentul de business B2B (business to business), în 2020 au luat decizia de a vinde şi către clienţii direcţi, prin intermediul site-ului propriu, dar şi al platformei marketplace a eMag. „Începutul a fost foarte greu şi destul de frustrant, dar acum lucrurile au început să prindă viteză destul de mare”, descrie antreprenorul începuturile din online.

    Frustrările se leagă de faptul că au lansat o platformă proprie, pentru care a fost nevoie de multe customizări. Investiţia, în ore de programare, s-a ridicat astfel la 20.000 de euro în ore de programare. Apoi alături de stocul de produse, investiţia în primele şase luni s-a ridicat la undeva la 1 milion de euro. „Suntem pe punctul de a recupera investiţia. Ne-am planificat un  break even în primul an de activitate pe online, dar se pare că suntem bine şi vom ajunge la break even mai devreme”, spune antreprenorul.

    Pe eMag Marketplace au intrat în luna aprilie: „Momentul intrării noastre pe eMag Marketplace a coincis şi cu pandemia şi vânzările au crescut foarte mult. Online-ul mi s-a părut a fi un business uşor, dar în următoarele luni mi-am dat seama că am avut de fapt foarte mare noroc cu această pandemie şi cu vânzările crescute”.

    În ceea ce priveşte site-ul propriu, spune că au ajuns, după 5-6 luni, la aproximativ 150 de comenzi/zi. Pe segmentul de B2C, au clienţi din toată ţara care sunt, mai ales, „gospodari care stau în principiu în mediu rural şi care îşi caută diferite unelte pentru gospodăriile lor”. Pe segmentul de B2B, au deja o reţea de aproximativ 2.500 de clienţi activi – magazine de profil case şi grădină, scule-unelte şi utilaje agricole.

    „Momentan valoarea coşului mediu se plasează la undeva la 450 de lei şi încercăm să creştem această valoare. Cel mai bine vândute produse sunt drujbele, motocoasele, pompele de apă, generatoarele, aparatele de sudură, pentru uz rezidenţial şi comercial. Încă nu am intrat pe partea de uz profesional sau industrial”, descrie antreprenorul produsele comercializate. Planurile de dezvoltare implică axarea în continuare pe segmentul de distribuţie, dar şi vânzarea către clienţii direcţi prin online. „Lucrurile au o dinamică foarte mare în online aşa că am modificat ţintele de câteva ori şi probabil o să mai facem acest lucru până la finalul anului. În acest moment avem ca ţintă o cifra de afaceri de 3 milioane de euro pentru businessul online, pentru 2021. Pentru B2B, ţintim venituri de peste 15 milioane de euro.” Spune că nu iau în prezent în calcul concentrarea pe pieţele externe, deşi au deja clienţi din Serbia, Ungaria, Republica Moldova şi chiar şi Suedia cărora le furnizează marfă. „Momentan potenţialul de creştere este unul foarte mare pentru România şi cel puţin în următorii 3 ani nu văd să facem un pas hotărât în această direcţie din afara ţării”, spune Giurgescu. Legat de businessul realizat în familie, Cristian Giurgescu spune că există deopotrivă momente bune şi mai puţin bune. „Fratele meu este manager general şi are în atribuţii şi vânzările, iar eu mă ocup de partea de achiziţii în firmă. De partea financiară se ocupă soţia fratelui meu care ni s-a alăturat la puţin timp după ce am început businessul”, explică el. Când vine vorba despre sfaturile pe care le-ar oferi unui alt antreprenor care începe un business în online, el spune: „Să îşi caute locul în piaţă, să nu intre într-o bătălie a preţului, să vină cu oferte unice care se pot evidenţia. Sunt foarte multe instrumente cu care poţi măsura succesul sau randamentul investiţiei. Alt sfat este să încerce să îşi formeze o echipă bună de oameni după ce lucrurile încep să se mişte. De asemenea, să nu se sperie la început dacă lucrurile nu merg, să insiste şi cu muncă rezultatele vor veni.”

  • Insectele, tot mai aproape de farfurii. Vor putea românii să înlocuiască sarmalele şi alte mâncăruri tradiţionale cu astfel de alimente?

    Ca sursă dovedită de proteine într-o lume care aleargă după sustenabilitate, insectele sunt deja consumate în mai multe ţări în diferite forme. Vor putea românii să treacă peste bariera culturală înspre hrana cu acestea?

    Entomofagia defineşte hrana cu insecte, iar românii sunt pe cale să înveţe acest termen după ce Autoritatea Europeană pentru Siguranţa Alimentelor a emis o opinie pozitivă faţă de viermele de făină, larva gândacului cunoscut drept Telebrio Molitor sau mealworm.

    Opinia autorităţii deschide calea la nivel european spre aprobarea pentru vânzarea unor gustări, batoane proteice, fursecuri sau a altor preparate care conţin insecte. În acelaşi timp, insectele ar putea deveni doar o componentă mai des întâlnită în industria alimentară sub forma unor aditivi sau coloranţi.

    Aceasta a fost prima analiză de risc asupra insectelor ca nou aliment derulată de autoritatea europeană. Bloomberg notează că pe masa autorităţii mai stau încă 14 aplicaţii în curs de analiză, care vizează mai multe soiuri de insecte, de la greieri şi până la lăcuste.

    Insectele ar putea veni ca alternativă sustenabilă de hrană, în contextul în care au un aport proteic ridicat, iar populaţia planetei este într-o continuă creştere. Estimările Naţiunilor Unite atrag atenţia de mai mulţi ani că până în 2050 omenirea trebuie să găsească o modalitate prin care să hrănească 9 miliarde de oameni.

    Cu toate acestea, românii ar putea fi departe de entomofagie din punct de vedere cultural, cel puţin pe termen scurt şi mediu.

    „Toate obiceiurile de consum ţin de nişte tradiţii, iar cum noi mâncăm sângerete, adică sânge într-o combinaţie cu carne, există diverse obiceiuri pe care le au popoarele şi care ţin de patrimoniul gastronomic al fiecăruia. Cu siguranţă şi noi când mergem în afară în destinaţii exotice alegem să mâncăm poate crocodil sau chiar lăcuste. Nu cred că va deveni un obicei de consum larg răspândit”, a comentat Ştefan Pădure, expert în industria alimentară şi preşedinte al Asociaţiei pentru Promovarea Alimentului Românesc (APAR).

    El a explicat că bariera psihologică poate fi un mare obstacol în cazul românilor, iar exemplul care scoate în evidenţă acest lucru este cel al cărnii de cal.

     „La noi în ţară nu se consumă calul, deşi este o carne curată, cu proprietăţi foarte bune. Dar românul a folosit calul pentru activităţi, acesta i-a fost de ajutor şi logica este că nu îţi poţi mânca prietenul”, a adăugat Ştefan Pădure.

     Un document publicat de Parlamentul European, care ridica pentru studiu ipoteza consumului de insecte, citează mai multe studii ştiinţifice care arată că respingerea entomofagiei este un comportament învăţat. Asta înseamnă că nu ne naştem cu o repulsie pentru consumul de insecte.

    Astfel, bariera culturală ar putea fi depăşită. Spre exemplu, în alimentaţia românilor există deja produse care conţin resturile unei insecte. Colorantul alimentar cunoscut drept carmin este extras din resturile insectei cunoscute drept coşenilă. Carminul se regăseşte în mai multe alimente, printre care în anumite salamuri şi în parizer. „Ar putea exista denumiri codificate. A şti că ai aditivi bazaţi pe insecte va duce la o respingere din partea consumatorului şi probabil că va exista o formă foarte lentă de tranziţie, luând în calcul anumite posibilităţi de efecte benefice în partea de aport, proteine sau ce rol vor avea ele în compoziţia viitoarelor produse. (…) Vor exista cu siguranţă şi segmente de populaţie care vor consuma şi care vor promova astfel de produse”, a explicat o sursă cu experienţă din industria alimentară locală pentru Business Magazin.

    În ţări precum Marea Britanie, Olanda, Belgia şi Finlanda, astfel de alimente pot fi găsite chiar şi în supermarketuri, notează The Guardian. Totodată, în alte ţări europene precum Franţa, Italia şi Spania, acestea sunt interzise în mod explicit.

    În Germania, clienţii lanţului de retail Kaufland au găsit încă din 2019 pe rafturi viermi de făină cu gust de usturoi şi ierburi şi alte produse similare, potrivit Euractiv. Circa 6.000 de tone de proteină din insecte sunt produse în fiecare an în Uniunea Europeană, iar estimările asociaţiei europene pentru producătorii de insecte (IPIFF) arată că volumul ar putea creşte până la 2-5 milioane de tone în următorii zece ani. La nivel global, circa 2,5 miliarde de oameni consumă insecte, adică mai mult de o treime din populaţia planetei. Cele şapte ţări în care consumul de insecte este răspândit sunt: Mexic, Brazilia, Ghana, Thailanda, China, SUA şi Olanda.  

    Firma de cercetare Arcluster estimează că piaţa fermelor de insecte va creşte de 10 ori până în 2025 şi va depăşi 4 miliarde de dolari la nivel global, notează Bloomberg. Piaţa a început să atragă finanţări semnificative pe plan internaţional din partea unor jucători precum Nestlé. În acest context, România ar putea avea şansa de a deveni un producător la nivel european, dacă jucătorii din industrie şi-ar dori să capitalizeze oportunitatea.

    Dar în piaţa locală producătorii nu au început nici măcar discuţiile, conform surselor Business Magazin.

    „Nu există discuţii între producători pe aceasta temă. Nu am auzit să fie interesaţi nici măcar în vederea exportului către Europa sau chiar către Orientul Îndepărtat, unde există cerere. Momentan, în piaţa locală această idee este în fază embrionară, poate doar pe zona de cercetare să existe activitate. Este şi o reacţie foarte recentă a Europei de a deschide puţin porţile. (…) Nu m-ar mira să vedem în Europa două-trei state care vor deveni jucători mondiali în această zonă”, a declarat o sursă din industria alimentară. Aceeaşi sursă se îndoieşte că România ar putea deveni un producător important, întrucât industria alimentară locală a dovedit că nu depăşeşte de multe ori percepţia.

    „România avea un potenţial fabulos de a fi producător de organisme modificate genetic (GMO), respectiv soia până în 2006, înainte să devenim stat membru (al UE – n. red.). România era mare producător de soia GMO, dar imediat după aderare a fost oprită producţia. Când legislaţia a devenit mai permisivă şi Uniunea Europeană a spus că fiecare stat membru îşi hotărăşte singur soarta pe GMO-uri, România nu a mai continuat pentru că a luat în calcul aspectele pro şi contra implicate în a deveni un producător de soia GMO. La fel văd lucrurile şi aici, dacă devenim celebri că folosim în consum insecte, percepţia nefiind încă suficient de bine aşezată, s-ar putea să ţină în frâu orice astfel de oportunitate. (…) Va fi o piaţă, va fi o producţie, dar vom vorbi de cifre nesemnificative”.

    România a mai înregistrat diferite trenduri în producţia alimentară care nu au rezistat. Ca „modă” trecătoare, au existat în piaţa locală culturi de nişă precum struţi, cai sau ferme de melci.

  • Care sunt întâmplările puţin ştiute din culisele unicornului Uipath, companie evaluată acum la 35 de miliarde de dolari, povestite chiar de Daniel Dines

    Să spui despre UiPath că este cel mai spectaculos proiect generat vreodată în industria de IT din România, pornit într-un apartament din cartierul Delea Veche – în care se înghesuiau la un moment dat 12 softişti, a devenit ceva banal. Dar oricât de tocite ar părea aceste cuvinte, realitatea este că UiPath este excepţia, succesul neverosimil al unei industrii care a explodat în ultimul deceniu în principal construind bucăţele de software şi livrând părţi de servicii unor multinaţionale, unor clienţi externi – lucrând în lohn precum croitoresele din celebrele fabrici din Urziceni – nu încercând proiecte antreprenoriale şi cucerind lumea cu propriile branduri.  

    Când ai o asemenea piaţă – în care angajatorii literalmente se bat să le ofere programatorilor joburi, şi unde 4 din 5 dolari sunt generaţi de export, apariţia unei echipe de câţiva oameni care să se încăpăţâneze să facă propriul produs şi care să aibă succes la nivel global este ceva ieşit din comun.

    Când această echipă ajunge un gigant cu sediul central în New York, cu 2 miliarde luaţi de la investitori şi o evaluare de 35 de miliarde de dolari înainte de listarea pe Nasdaq, păstrându-l în poziţia de CEO pe Daniel Dines, programatorul care a lansat proiectul, lucrurile sunt cu adevărat fabuloase. Iar lecţiile lui Dines pentru antreprenorii care visează la crearea unui nou UiPath, rostite în 2018 pe scena conferinţei How to Web – din perioada în care el încă mai răspundea invitaţiilor de a participa la evenimente din România, au o cu totul altă greutate acum. Nu sunt tocmai sfaturile banale pe care le primeşti la conferinţele cu investitori, unele dintre ele chiar v-ar putea trimite alergând spre joburile mai liniştite dintr-o multinaţională. Cum construieşti un gigant de 35 de miliarde de dolari?

    1. Am crezut că poţi face un start-up doar dacă ai o tehnologie foarte bună, că poţi avea un business doar cu o tehnologie foarte bună, dar asta este departe de adevăr.

    2. Am eşuat pentru 8 ani de zile.

    3. Am început fără să înţelegem nimic despre marketing, vânzări, ce să mai spun despre juridic.

    4. Am copiat primul acord de licenţiere software după unul de la Microsoft.

    5. Cu banii tăi nu poţi să îţi asumi riscuri mari, din păcate aşa este natura omului, avem aversiune la riscuri, punem o valoare mai mare pe pierderi.

    6. Odată ce iei bani de la investitori, lucrurile se schimbă, se întâmplă ceva, la mine aşa a fost.

    7. Vă dau o veste proastă: totul ţine de timing, de un timing fantastic, iar timingul este, din păcate, noroc. Dacă nu aveţi noroc, nu veţi reuşi.

    8. 50-60% din tehnologia de azi a UiPath a fost construită până în 2013, şi totuşi până atunci nu a fost niciun semn de creştere, de succes şi asta este ceva te omoară, ce te ucide în interior. E cea mai groaznică senzaţie ca fondator.

    9. Unul dintre competitorii noştri a fost atât de arogant încât l-a enervat pe un middle manager de la o companie din India, care până la urmă ne-a ales pe noi.

    10. O piaţă mare ne-a găsit pe noi, până atunci noi construiam software de dragul de a construi software.

    11. Şi dacă vă dau tehnologia nu veţi intra pe piaţa noastră şi nu veţi avea un singur client, pentru că e vorba de un ecosistem, de o relaţie de încredere pe care noi o avem.

    12. Am început să discut cu aceşti rechini, fondurile de investiţii, şi am avut noroc să îi găsesc pe cei mai buni, au ajuns cei mai buni prieteni ai mei.

    13. Nu vă împotriviţi instinctului, e cea mai mare prostie.

    14. O lecţie – customer intimacy este totul. Când vă găsiţi primii clienţi faceţi totul să îi mulţumiţi. Pentru mine ca inginer cred că a fost un adevăr greu de digerat – dar clienţii noştri sunt mai inteligenţi ca noi. Nu neapărat ca IQ dar în ce priveşte felul în care ei folosesc tehnologia pe care noi o construim.

    15. Nimic nu bate o referinţă de la un client.

    16. Nu poţi construi o companie globală din Bucureşti, Praga sau Budapesta pentru că nu ai oamenii necesari, e tot mai greu să o faci şi în Silicon Valley.

    17. Un software nu se vinde singur, clienţii merg cu valul, iau ce este mainstream. Dacă o companie are forţă de vânzări şi tu nu ai nu o vei învinge niciodată.

    18. Oamenii tăi de vânzări trebuie să fie sofisticaţi pentru a înţelege cerinţele clienţilor.

    19. Nu subestimaţi analiştii software. Eu nu am înţeles niciodată asta, dar am învăţat de la un mentor că dacă nu eşti în cadranul liderilor realizat de companii de cercetare asta te va omorî. Nu vă daţi seama ce important este pentru noi.

    20. Mulţi oameni au această paralizie a analizei, sunt cei care nu au destule date pentru a lua cea mai bună decizie. Să vă spun ceva nebunesc: nu există decizii bune pe lume, doar decizii, toate sunt proaste. Este un model de gândire care vă va ajuta să luaţi decizii mai repede. Dacă luaţi o decizie azi dar nu aveţi o gândire fixă o puteţi schimba când aveţi mai multe date.

    21. Nu vreau să lucrez cu oameni care nu sunt conectaţi 24/7. Nu înseamnă că nu ai o viaţă personală, dar dacă te sun la 2 noaptea vreau să fii conectat, să te trezeşti, să avem o conversaţie. Dacă nu simţi aşa, nu intra într-un start-up.

    22. Dacă vreţi să vă îmbogăţiţi rapid, nu vă construiţi un start-up, lucraţi pentru o companie în hiper-creştere, aşa cum este UiPath.