BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Răzbunarea unui angajat care a fost disponibilizat: a creat o afacere gigant, cu 145.000 de angajaţi, 18 milioane de clienţi şi venituri de miliarde

    Curajul pe care Noel Stockdale l-a avut în război, când a fost pilot, s-a reflectat şi în business. El a pus bazele unuia dintre cele mai cunoscute lanţuri de retail din lume: Asda, o companie care deserveşte anual milioane de clienţi.

    Arthur Noel Stockdale s-a născut pe 25 decembrie 1920 în Yorkshire, Marea Britanie, în familia fermierului Arthur Stockdale şi a lui Florence Alberta. El a urmat cursurile şcolii Woodhouse Grove, iar la finalizarea acesteia, după ce s-a ocupat o perioadă de afacerile tatălui său, care înfiinţase cooperativa Hindells Dairy Farmers (redenumită Associated Dairies), s-a înscris la Universitatea din Reading. Studiile i-au fost întrerupte însă de Al Doilea Război Mondial. În 1940 el a făcut voluntariat pentru Royal Air Force (forţele aeriene britanice), unde a servit ca pilot şi instructor de zbor. Când a fost disponibilizat, Stockdale s-a întors să lucreze pentru Associated Dairies, fiind ales, în 1950, membru al consiliului.

    În 1964 el a fondat, alături de fraţii Fred şi Peter Asquith, compania Asda Stores Ltd., prin unirea Associated Dairies cu businessurile din retail ale familiei Asauith. În 1969 a fost ales în funcţia de preşedinte. Când s-a retras, însă, din business 17 ani mai târziu, Stockdale a primit titlul onorific de Life President of Asda (Preşedinte pe viaţă al Asda), alături de gradul de cavaler.

    Stockdale a fost căsătorit cu Betty Monica Shaw începând cu 1944, şi a avut doi fii: Michael şi Christopher. El a fost, de asemenea, preşedinte al Leeds Rugby League Football Club. Printre alte hobby-uri ale antreprenorului s-au numărat pescuitul şi grădinăritul. Fondatorul Asda a murit pe 2 februarie 2004, lăsându-le soţiei şi celor doi fii o avere de 4,3 miliarde de lire sterline.

    În anii ’70 – ’80 compania a început să îşi extindă operaţiunile în sudul Angliei şi a fost listată la Bursa de la Londra până în 1999, când a fost cumpărată, într-o tranzacţie de 6,7 miliarde de lire sterline, de gigantul american de retail Walmart. Între 2003 şi 2014 a ocupat a doua poziţie în topul retailerilor britanici, din punct de vedere al cotei de piaţă. În aprilie 2019 şi-a recăpătat locul doi în clasament, sub liderul de piaţă Tesco şi în faţa retailerului Sainsbury’s.

    În 2018, ultimul an pentru care există date disponibile, Asda a înregistrat venituri de aproape 23 de miliarde de lire sterline şi un profit operaţional de 803 milioane de lire. Compania are circa 145.000 de angajaţi care deservesc un număr săptămânal de peste 18 milioane de clienţi, potrivit informaţiilor publicate pe site-ul companiei.

  • Care este noul pariu al unuia dintre cei mai cunoscuţi antreprenori locali din IT. După succesul avut cu propriul business, a început să investească în alte companii româneşti. Care sunt criteriile la care se uită el înainte de a acorda finanţări de milioane de euro

    Acum aproape un deceniu, când mulţi dintre antreprenorii şi managerii de fonduri de investiţii tech de astăzi încă lucrau în multinaţionale, un fond de investiţii – 3TS Capital Partners, făcea un pariu neobişnuit pentru acele vremuri: 10 milioane de euro disponibili pentru companii de IT&C cu potenţial. acum, într-o nouă lume, în care fostul angajat Microsoft Daniel Dines conduce un start-up de 35 de miliarde de dolari din New York şi alte câteva fonduri locale au zilnic discuţii despre cum să pună în piaţă zeci de milioane de euro pentru start-up-uri, 3TS vine cu un nou pariu pe industria tech: 50 milioane de euro pentru companiile care au deja rezultate bune.

    După o perioadă de pauză de aproximativ cinci ani, Catalyst România, printre primele fonduri de investiţii în start-up-uri tech şi de media de pe plan local, a revenit în forţă cu un buget ţintă de investiţii de 50 milioane de euro pentru finanţarea companiilor care deja au tracţiune pe piaţă – au clienţi şi generează deja venituri. Susţinut de către fondul regional 3TS Capital Partners, Catalyst România a investit în perioada 2013-2016 peste 10 milioane de euro în zece start-up-uri româneşti de tehnologie, printre cele mai cunoscute numărându-se SmartDreamers, SmartBill, Vola.ro. Elefant.ro sau Vector Watch.

    Până în prezent, Catalyst România a strâns 30 de milioane de euro de la investitori privaţi şi de la Fondul European de Investiţii (FEI) pentru noul fond dedicat finanţării companiilor din tehnologie, media şi telecom şi continuă discuţiile pentru a ajunge la suma totală de 50  de milioane de euro. „Deja suntem acum la al doilea closing şi discutăm cu încă şi mai mulţi asemenea investitori, evident şi cu investitori instituţionali. În primul closing deja avem ca şi investitor important EIF – Fondul European de Investiţii, care a făcut un angajament de 15 milioane de euro în fondul nostru, şi, în acelaşi timp, în această perioadă, până la closingul final, discutăm în România cu bănci, asset managers şi fonduri de pensii, care cu toţii ar fi interesaţi să investească în măsura în care găsim posibilitatea să acomodăm condiţiile pe care le au ei şi care uneori sunt mai restrictive în ceea ce priveşte investiţiile, mai ales fondurile de pensii“, a declarat în cadrul emisiunii ZF IT Generation Marius Ghenea, Managing Partner pentru Fondul Catalyst România II.

    În fond au mai pus bani şi antreprenori locali – cum ar fi fondatorii companiei Fan Courier, dar şi Radu Georgescu de la Gecad sau Radu Hasan, fondatorul SmartBill. De notat este că Hasan a primit bani de la primul fond Catalyst pentru compania sa, vândută între timp către norvegienii de la Visma Software. „Noi suntem în această situaţie foarte frumoasă şi deocamdată unică în România pentru că suntem primul administrator de fonduri care a ajuns la a doua generaţie de fond – am avut Catalyst România I şi acum am lansat în luna decembrie Catalyst România cu fond II. Vom capitaliza toată experienţa pe care o avem din primul fond”, a punctat cunoscutul antreprenor local. „Investitori în fondul nou sunt, aşa cum era probabil de aşteptat, antreprenori români care au deja succes – fie au făcut exituri şi au sume de bani disponibile, fie au dezvoltat companii mari care din câştigurile, profiturile anuale care pot fi repartizate în dividende pot să coinvestească alături de noi, şi atunci au venit ca investitori în al doilea fond. Un exemplu interesant şi un trio extraordinar este cel al fondatorilor de la Fan Courier, toţi cei trei din Fan – Felix, Adrian şi Neculai“, a completat el. În cadrul primului fond, Catalyst România a investit peste 10 milioane de euro în start-up-uri de tehnologie de pe plan local care activează în zona de comerţ electronic, soluţii cloud de tipul software as a service (SaaS), agenţii de turism online şi hardware (dispozitive wearable – ceasuri inteligente). Printre start-up-urile susţinute de Catalyst în prima fază s-au numărat SmartDreamers, Elefant.ro, Vola.ro, Simartis Telecom, Green Horse Games, Avocat.net, 123contactform, SmartBill (vândut către Visma Software), Marketizator (actualul Omniconvert) şi Vector Watch (vândut către Fitbit, achiziţionat ulterior de Google). Toate investiţiile realizate au fost de tipul cash-in – majorare de capital, perioada de investiţii tipică fiind cuprinsă între 3 şi 5 ani.

    Cu noul fond, Catalyst are în plan să investească în 15 – 16 companii, care de data aceasta nu vor fi doar din România, ci şi din alte ţări din regiune. „Investiţiile în companii vor fi ceva mai mari şi numărul de companii va fi ceva mai mare, ceea ce asigură o diversificare mai bună. Geografic vorbind, tot România va fi centrul nostru de interes, dar avem posibilitatea să investim şi în ţările din regiune – Ungaria, Serbia, Moldova, Ucraina, poate şi în alte ţări din Balcanii de Vest. În ceea ce ne priveşte, ne axăm pe piaţa din România unde vedem suficiente oportunităţi“.

    În general, investiţiile realizate de Catalyst România au o valoare cuprinsă între 1-3 milioane de euro pentru sprijinirea dezvoltării şi a creşterii în etapa de early-stage, însă echipa ia în considerare şi investiţii mai mari prin crearea de parteneriate cu alţi coinvestitori, fie business angels sau alte fonduri de venture capital şi private equity.

    Deşi Catalyst România s-a numărat printre pionierii de pe plan local în ceea ce priveşte fondurile de investiţii dedicate start-up-urilor de tehnologie, fiind o bună perioadă singurul astfel de fond, în ultimii 2-3 ani efervescenţa în această zonă a crescut semnificativ pe piaţa românească. Astfel, în ultimii ani în România au apărut o serie de fonduri de investiţii printre care se numără Early Game Ventures, GapMinder, ROCA X, Simple Capital sau Smart Impact Capital. Acestea au făcut numeroase investiţii în start-up-uri româneşti de tehnologie, până acum axându-se mai mult pe faza de seed, tichetele medii fiind de câteva sute de mii de euro.

    Cum arată însă compania ideală pentru a lua bani de la noul fond? Trebuie să aibă venituri de nişte ani şi să crească rapid, a explicat Marius Ghenea. „Ca stadiu de business ne uităm la companii care au deja venituri în gama o jumătate de milion de euro şi care au 2-3 ani de istorie, de activitate operaţională. Este ceva foarte important pentru că uneori se percepe greşit acest nivel de investiţii – noi nu investim niciodată în companii care nu au deja tracţiune pe venituri şi pe clienţi, deci niciodată în companii care sunt înainte de faza de generare de venituri sau în faza de prototip. Investim numai în companii care sunt deja pe piaţă şi care au deja nişte rezultate pe piaţă şi în acelaşi companii tinere, nu neapărat cu ani foarte mulţi de existenţă, companii care fie au un ritm de creştere foarte mare fie posibilitatea de a genera un asemenea ritm de creştere dacă primesc infuzii de capital, iar ritmul de creştere necesar este undeva la minim 40-50% pe an, la care ni se pare interesant să investim într-o asemenea companie. Evident ne interesează echipe excelente, în primul rând ne uităm la oameni şi la echipe aşa cum eu întotdeauna am făcut ca investitor şi ca business angel şi de asemenea ca antreprenor.“

    Marius Ghenea este unul dintre cei mai cunoscuţi antreprenori locali, numărându-se şi printre pionerii celor care au început apoi să investească în companii din România în urma succesului avut cu propriile businessuri. Primul proiect care l-a adus în prim-plan pe Marius Ghenea a fost Flamingo Computers, iar mai apoi, acesta a fost urmat de  PC Garage.

    ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF împreuna cu Banca Transilvania, casa de avocatura Stratulat & Albulescu şi Telekom, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. În cadrul emisiunii sunt invitaţi şi antreprenori sau investitori care îşi povestesc experienţa în business şi dau sfaturi start-up-urilor. Dacă aveţi un proiect de start-up tech scrieţi-ne pe adresa de mail zfitgeneration@zf.ro.

    Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19,00 sau accesează platforma www.zf.ro/zf-it-generation

    Dacă aveţi un proiect de start-up tech scrieţi-ne pe adresa de e-mail zfitgeneration@zf.ro.

  • Dragoş Popa, Citibank România: „Mutaţiile SARS-CoV-2 şi evoluţia pandemiei ar putea genera o posibilă recesiune dublă”

    Cele mai dificile decizii bancare în pandemie s-au legat de poziţionarea în piaţă, timingul şi preţul tranzacţiilor de pe piaţa de capital, volumul, durata şi mai ales beneficiarii creditelor acordate în această perioadă. După un 2020 complex şi dificil este tentant să privim la 2021 cu multă speranţă, ca la un an al revenirii economice. Cu toate acestea, datele curente arată că volatilitatea va rămâne foarte ridicată în 2021, iar elementele legate de evoluţia pandemiei în general vor fi transpuse într-o evoluţie economică cu risc crescut, cu o posibilă recesiune dublă sau chiar o traiectorie de revenire economică în valuri, este de părere Dragoş Popa, care face parte din echipa de top management a Citibank România.

    România are un potenţial investiţional foarte mare, însă acest potenţial este în mod constant subvalorificat. Dacă vrem să trecem dincolo de eticheta de «low labor cost country», povestea pe care o prezentăm în faţa investitorilor trebuie să pună mult accent pe investiţii productive, pe încurajarea spiritului antreprenorial şi pe simplificare şi predictibilitate. E suficient să ne uităm de jur împrejur ca să vedem ce nevoie uriaşă de infrastructură performantă avem, iar, ca să citez un coleg de la Londra, problema României nu este neapărat accesul la bani, ci lipsa unor proiecte viabil structurate şi voinţa de a le executa”, consideră Dragoş Popa, director corporate bank şi companii multinaţionale la Citi România. Impactul pandemiei provocate de virusul SARS-CoV-2 s-a resimţit atât la nivel global, precum şi asupra economiei româneşti. „Motorul economic al României a fost semnificativ încetinit, atât prin perioada de carantină, cât şi prin restricţiile ulterioare impuse asupra unor activităţi sau industrii. Un alt doilea vector de influenţă s-a manifestat prin diminuarea exporturilor cu toate implicaţiile în termeni de scădere a veniturilor, a gradului de utilizare a capacităţilor de producţie, oprirea investiţiilor noi şi, implicit, creşterea şomajului.“

    Această criză este diferită de cele anterioare, fiind provocată de virusul SARS-CoV-2 şi măsurile de limitare a răspândirii sale, cu toate necunoscutele aferente, şi a arătat cât de interconectată şi interdependentă este societatea actuală, mai spune Dragoş Popa.

    „Complexitatea sistemului economic global şi variabilele legate de evoluţia pandemiei au făcut foarte dificile orice fel de predicţii cu privire la revenirea economiei şi acest lucru a semănat multă incertitudine la nivel decizional. Mai ales în trimestrul al doilea şi începutul celui de-al treilea din 2020, această incertitudine a reprezentat probabil cel mai dificil obstacol de surmontat, cu efecte punctuale atât asupra creditării, cât şi a pieţelor de capital. Cred că cele mai dificile decizii au fost cele legate de poziţionarea în piaţă, timingul şi preţul tranzacţiilor de pe piaţa de capital, volumul, durata şi mai ales beneficiarii creditelor acordate în această perioadă.“

    După un 2020 complex şi dificil este tentant să privim la 2021 cu multă speranţă, ca la un an al revenirii economice, în opinia lui Dragoş Popa. „Lichiditatea pompată în sistem de către băncile centrale are cu siguranţă un efect semnificativ, de creştere, asupra valorii diverselor active, fie că vorbim de acţiuni sau alte câteva clase de active, o dinamică ce nu reflectă pe deplin fundamentele evoluţiei economiei reale şi pericolele evoluţiei pandemiei COVID-19. Cu această notă importantă, putem totuşi observa o piaţă de capital foarte activă, cu multipli la nivel record, o piaţă a eurobondurilor cu marje extrem de reduse şi o cerere foarte mare din partea investitorilor care sunt puternic concuraţi de către Banca Centrală Europeană (BCE) pe diversele emisiuni.” Despre piaţa de fuziuni şi achiziţii (M&A), directorul corporate de la Citi spună că „există cantităţi record de capital investiţional disponibil („dry powder”) la nivelul investitorilor instituţionali, aceştia având un apetit ridicat pentru a investi în diverse ţinte de achiziţie.” De asemenea, activitatea SPAC-urilor (Special Purpose Acquisition Company) continuă creşterea accelerată din 2020, consolidând ceea ce pare a fi un trend sistemic în 2021. Cu toate acestea, datele curente arată că volatilitatea va rămâne foarte ridicată în 2021, iar elementele legate de succesul sau întârzierea campaniilor de vaccinare, mutaţiile SARS-CoV-2 şi evoluţia pandemiei în general vor fi transpuse – prin variile restricţii impuse – într-o evoluţie economică cu risc crescut, cu o posibilă recesiune dublă sau chiar o traiectorie de revenire economică în valuri, explică bancherul de la Citi. Referindu-se la activitatea Citi pe partea de advisory şi acces la pieţele de capital, Dragoş Popa spune că banca a pus la dispoziţia clienţilor expertiza unei reţele globale ce acoperă aproape 100 de ţări precum şi leadershipul în structurarea şi executarea unor produse complexe, fie că este vorba de emisiuni de obligaţiuni, tranzacţii de M&A, finanţări de achiziţii sau tranzacţii pe pieţele de capital. „Această expertiză în a găsi structurile, condiţiile şi timingul adecvate a fost pusă în evidenţă din plin în condiţiile incerte.” Nevoile clienţilor Citi au fost legate de repoziţionarea în contextul pandemiei, plecând de la adaptarea procedurilor operaţionale pentru «work from home», digitalizarea documentaţiei şi a semnăturilor, până la finanţări flexibile cu un accent puternic pe tot ce înseamnă perspective cu valoare adăugată, advisory şi accesul la pieţele de capital, menţionează Dragoş Popa. „La partea de finanţare aş vrea să pun accentul pe creşterea semnificativă a finanţării furnizorilor (supplier chain finance), unde Citi, din poziţia de lider pe piaţa serviciilor bancare pentru companii multinaţionale, a putut ajuta furnizorii acestora să beneficieze de accesul la finanţare flexibilă, cu o structură şi un preţ competitiv în perioada pandemiei.”

    Pe partea de debt capital markets, Citi a fost în 2020 coordonator global şi joint bookrunner pentru cea mai mare emisiune de obligaţiuni a unei companii din România, cele 850 mil. euro emise de RCS RDS/Digi în ianuarie, a fost joint bookruner pe Green Bondul inaugural de 500 mil. euro emis de NEPI Rockastle în luna iulie 2020 şi a fost joint bookrunner în emisiunile de obligaţiuni ale guvernului României, pe tranşa duală de 3 mld. euro din ianuarie 2020, pe emisiunea de 3,3 mld. dolari din iulie 2020, precum şi pe emisiunea de 2,5 mld. euro din luna noiembrie 2020, a amintit Dragoş Popa. Pe piaţa de capital Citi a fost în luna septembrie 2020 joint bookrunner pe vânzarea de către Fondul Proprietatea a 1,7 miliarde de acţiuni existente în OMV Petrom SA printr-o ofertă de plasament privat accelerat. Pe partea de M&A, în luna octombrie 2020, Citi a fost advisor pentru Macquarie Infrastructure and Real Assets, în tranzacţia, anunţată de achiziţie a activelor grupului CEZ în România, structurarea finanţării aferente precum şi co-underwriter şi participant în această finanţare. „Această achiziţie, odată aprobată, va fi una dintre cele mai importante tranzacţii pe piaţa de M&A din ultimii ani”. Citi a fost implicată şi în sindicatul bancar pentru cele două împrumuturi în valoare totală de 150 mil. euro pentru Digi, anunţate pe 15 decembrie 2020, mai spune directorul corporate de la Citi. În perspectivă, la nivelul României, Dragoş Popa se aşteaptă să beneficiem de impactul pozitiv al lichidităţii din pieţele globale, atât pe bursă cât şi în costul emisiunilor obligatare sau al multiplilor de evaluare utilizaţi în potenţialele tranzacţii de M&A. El consideră că paşii făcuţi în direcţia reluării proceselor de listare a companiilor de stat sunt necesari şi bineveniţi, atât ca vizibilitate/ lichiditate sporită pentru BVB, cât şi în contexul în care investitorii sunt foarte dornici să plaseze fonduri în oferte atractive. „Acestea fiind spuse, aş rămâne în continuare foarte atent la evoluţia SARS-CoV-2, la impactul unui alt val recesionar, efectul pandemiei în 2020 nefiind încă în întregime vizibil, cu anumite sectoare având o traiectorie incertă de revenire, şi mai ales la efectul de contagiune, la mişcările abrupte ale capitalului pe nişte pieţe supraînfierbântate.” Vorbind despre adaptarea băncilor la contextul pandemic, Dragoş Popa susţine că acestea vor resimţi impactul pandemiei în portofoliul de credite, în creşterea rezervelor şi a volatilităţii, în rolul lor de finanţatori ai unei economii ce a suferit o cădere bruscă, iar în perspectivă instituţiile de credit vor continua să finanţeze, poate mai selectiv, anumite sectoare, însă bankingul va trebui să se reinventeze în acest context şi să accelereze digitalizarea.

    Băncile va trebui să înveţe din agilitatea, creativitatea şi modularitatea fintech-urilor, să conlucreze cu acestea, ca să scurteze perioada de lansare a unor produse, acel „time to market“.  Iar cel mai mult vor avea de câştigat băncile care vor şti să folosească în mod agil şi eficient datele disponibile pentru a se integra în fluxurile clientului şi a acţiona simbiotic şi sincronizat cu acesta, răspunzând rapid nevoilor sale, în opinia lui Dragoş Popa. „Băncile vor continua să finanţeze, poate mai selectiv, anumite sectoare, însă bankingul va trebui să se reinventeze în acest context, să accelereze procesele de digitalizare end-to-end şi să-şi structureze procedurile operaţionale astfel încât să împace agilitatea cu siguranţa crescută necesară pentru a opera într-un mediu digital. Timpul de răspuns, personalizarea soluţiei şi flexibilitatea capătă o importanţă sporită, iar câştigătorii vor fi acele bănci care vor putea să-şi organizeze în mod constant datele existente în sistemele interne în jurul unor valori acţionabile care să le permită să răspundă primii şi în mod complet nevoilor clienţilor“, a mai spus directorul corporate bank şi clienţi companii multinaţionale al Citi.

    Odată cu venirea pandemiei de coronavirus, munca de-acasă a devenit noul normal la care a trebuit să ne adaptăm din luna martie 2020 şi până acum şi, în mod evident, a venit la pachet cu bune şi mai puţin bune. Dacă programul a devenit aparent mai flexibil, prin evitarea timpului petrecut pe drumul dus-întors până la birou, orice comunicare cu colegii a ajuns mult mai laborioasă, programul zilnic fiind umplut cu o avalanşă de tele/videoconferinţe care au suplinit conversaţiile spontane în echipă. Dincolo de eficienţa mai scăzută a acestei comunicări, a generat noi teme cărora le acordăm multă atenţie acum legate de motivarea la distanţă, rezilienţă mentală şi, mai ales, cultură corporativă, povesteşte Dragoş Popa. „Echipele bine formate şi eficiente au acel «je ne sais quoi» când lucrează în acelaşi spaţiu fizic, o coeziune inefabilă ce se simte în aer la nivel de microsemnal. Acest lucru se întâmplă şi în lucrul la distanţă, însă eficienţa scade şi anumite tipuri de persoane resimt în mod acut lipsa energiei creative pe care grupul o genera şi din care se alimentau. Un alt impact major al muncii de acasă este asupra formării juniorilor şi mai ales a noilor angajaţi. Bankingul, ca să împrumut un citat, este un fel de ucenicie, meseria «se fură» stând pe lângă bancherii cu experienţă, suntem obişnuiţi de mici copii să învăţăm prin expunere directă, prin exemplu imediat, lucru care devine mult mai dificil lucrând prin soluţii surogate, la distanţă.” Directorul corporate de la Citi mărturiseşte că nu se îndoieşte că schimbările seculare determinate de pandemie vor impacta şi modul de lucru în banking. „Cred că vom asista la o combinaţie între lucrul de la birou şi de acasă, iar acelaşi lucru se va întâmpla şi cu clienţii noştri. Am început să valorificăm şi avantajele unor astfel de situaţii – de exemplu este mult mai uşor să organizezi o întâlnire virtuală cu managementul unei companii şi experţii băncii aflaţi în Londra sau New York.”

    Dragoş Popa crede că această pandemie, prin care încă trecem, ne-a învăţat că economia globală este mai interconectată decât credem şi că reguli pe care le consideram imuabile se pot schimba peste noapte. „Flexibilitatea, adaptabilitatea şi bunul simţ trebuie să primeze în astfel de condiţii şi, ca să-l parafrazăm pe Sir Winston Churchill, nici o criză nu ar trebui irosită, ea ar trebui folosită atât pentru oportunităţile pe care le aduce cât şi pentru a învăţa lucruri noi. Despre Citi, Dragoş Popa spune că are o abordare selectivă şi flexibilă a pieţelor ţintă, însă va rămâne în continuare concentrată pe consolidarea leadershipului în segmentele principale, pe clienţii globali ai băncii, companiile multinaţionale din România, pe companiile private mari/companiile de stat, precum şi pe un registru select de IMM-uri. „Strategia noastră, pe partea de banking, capital markets and advisory, rămâne în continuare axată pe valorificarea reţelei noastre globale construite în jurul companiilor multinaţionale, pe expertiză şi leadershipul dovedit în advisory şi produse complexe. Obiectivele noastre sunt legate de densificarea ecosistemului de produse pentru susţinerea clienţilor noştri, de o ofertă care să acopere întreg spectrul de nevoi ale acestora, de la cele operaţionale de zi cu zi la dezvoltarea strategică a companiilor.“  În opinia lui Dragoş Popa, strategia Citi va trebui să fie adaptată la schimbările constante şi la incertitudinile din această perioadă. „Cu toţii ne dorim ca vaccinurile anunţate să fie soluţia ce permite revenirea rapidă la situaţia anterioară, însă, personal, cred că această pandemie este un eveniment unic la nivel generaţional şi că schimbările profunde prin care am trecut şi lecţiile pe care ni le-am însuşit cu un cost ridicat vor genera sau accelera anumite modificări sistemice. Am trecut şi încă trecem printr-o perioadă ce presupune redefinirea şi uneori restricţionarea drepturilor şi libertăţilor, în care camera de zi a devenit birou, Zoom, Netflix şi Glovo portalurile prin care interacţionăm cu lumea, social distancing o nouă normă, iar sănătatea, sectorul medical şi biotehnologia de vârf noi puncte de reper.“

    Fie că este vorba de digitalizare, comerţ şi entertainment online, soluţii pentru work from home, educaţie interactivă dar şi de supraveghere individuală, biotehnologie şi servicii medicale personalizate, vorbim de noi tendinţe care prezintă multiple oportunităţi de dezvoltare. Pe lângă acestea, se remarcă şi accelerarea masivă a curentului de Environmental, Social and Corporate Governance (ESG), precum şi impactul  fondurilor uriaşe puse la dispoziţie de UE prin Facilitatea de Redresare şi Rezilienţă şi preluate în Planul Naţional de Redresare şi Rezilienţă a României, mai spune directorul din Citi.

  • Businessul care a crescut ca Făt-Frumos din poveşti: într-un an cât alţii-n şapte. Cum a reuşit să facă un salt de la sub 500.000 de euro la 12 milioane

    Headlight Solutions, o companie de servicii IT din Braşov, a crescut ca Făt-Frumos din poveşti: într-un singur an cât alţii-n şapte. Mai precis, de la o cifră de afaceri de sub 500.000 de euro în 2019, la 12 milioane de euro în 2020. Cum a reuşit această performanţă?

    Când am fondat Headlight Solutions investiţia a fost una minimală: eram eu, un laptop şi o conexiune la internet”, povesteşte Marius Dascălu, fondatorul producătorului de soluţii software şi hardware de security IT Headlight Solutions. Antreprenorul are 41 de ani, a studiat Economie Generală la Academia de Studii Economice din Bucureşti şi spune că pasiunea sa pentru IT s-a născut în liceu, la Galaţi, „datorită unui profesor extraordinar, care m-a motivat şi mi-a arătat cât de ofertant este acest domeniu.

    De-a lungul anilor, m-am educat în această zonă şi am rămas întotdeauna la curent cu ceea ce întâmplă”. Înainte de a porni propria afacere a lucrat ca broker pe piaţa de capital, domeniu în care intrase în 2004. La doi ani distanţă a fost numit la conducerea societăţii de investiţii financiare Prime Transaction.

    „În acea perioadă am fost autorizat de Comisia Naţională a Valorilor Mobiliare în calitate de conducător, aceasta fiind, la acel moment, cea mai mare recunoaştere pe care o puteai primi în industria noastră.” În 2008 însă, când a început criza economică, spune că şi-a făcut o evaluare şi a ajuns la concluzia că această piaţă nu va creşte în următorii 3-5 ani la standardele pe care le viza, aşa că a decis să schimbe domeniul de activitate; în 2013 a pus bazele Headlight Solutions.

    „M-am orientat către tehnologie şi mi-am înfiinţat propria companie, prin care ofeream servicii de IT şi dezvoltare de software companiilor din SUA. Primele proiecte au venit pe bază de recomandare – eram doar eu, pe cont propriu şi gestionam singur solicitările clienţilor. Treptat, anvergura proiectelor a crescut, numărul clienţilor la fel, iar Headlight Solutions a devenit un furnizor de servicii IT integrate pentru companii din România şi din întreaga lume.”

    Uitându-se în spate, antreprenorul spune că cea mai mare provocare cu care se poate confrunta, din perspectiva sa, o companie fără capital este dificultatea de a dezvolta produse proprii, care să poată aduce valoare adăugată ofertei sale. „Atunci când toate resursele tale sunt implicate în proiectele pentru clienţi şi nu îţi poţi permite să investeşti în echipe şi procese de dezvoltare, e dificil să creşti şi să treci la următorul nivel. La Headlight Solutions am reuşit  să facem acest lucru, iar aceasta a fost, de fapt, oportunitatea de care aveam nevoie.”

    În 2019, compania a demarat o colaborare cu un partener local, tot din Braşov, în urma căreia a început să producă hardware şi să ofere servicii integrate, de la realizarea conceptelor hard şi soft, până la producţia în serie mică, pas în urma căruia cifra de afaceri a businessului a înregistrat o evoluţie spectaculoasă, de la sub 500.000 de euro în 2019, la 12 milioane de euro în 2020. „Am demarat activitatea de dezvoltare şi comercializare de hardware din dorinţa de a oferi servicii complete, de consultanţă şi implementare sisteme IT. Obiectivul a fost să gestionăm cap-coadă proiectele în care suntem implicaţi, pentru a avea control total asupra calităţii şi rezultatelor”, spune Dascălu.

    Pe linia de producţie, prototipurile sunt realizate în Italia, componentele, în China şi Coreea de Sud, iar asamblarea se face la Braşov. „Pentru zona de asamblare am preluat un centru al unei alte companii. Spaţiul era deja amenajat, aşa că a fost necesară o investiţie adiţională de 200.000 de euro pentru a demara activitatea.”

    Contrar opiniei generale, conform căreia domeniul IT face parte din rândul câştigătorilor actualei crize, antreprenorul spune că pe durata pandemiei a existat totuşi   o perioadă de incertitudine, de aproximativ 4 luni, în care nu ştia ce să facă mai departe. „Ştiu că există acest miraj al companiilor de servicii IT, despre care se crede că nu au fost afectate de pandemie, dar am trecut şi noi printr-o perioadă în care clienţii au îngheţat toate proiectele, fără a ne oferi un orizont de timp sau nişte perspective. Între timp, lucrurile şi-au revenit, unele proiecte au fost reluate, am avut şi solicitări noi, iar noi ne-am reluat ritmul.” Provocările pandemiei s-au resimţit şi în activitatea de producţie a companiei, unde era nevoie ca oamenii să vină fizic la serviciu. „A trebuit să dezvoltăm un sistem sigur, eficient, care să ne permită să ne îndeplinim responsabilităţile şi să livrăm proiectele. Am investit foarte mult în testele de COVID-19, pe care le făceam săptămânal celor 30 de angajaţi din procesul de producţie, am asigurat lămpi UV şi am creat proceduri şi fluxuri care să contribuie la prevenirea răspândirii virusului.”

    În prezent, echipa companiei numără 30 de angajaţi, dar se colaborează şi cu profesionişti care se alătură în regim project-based, „în funcţie de proiectele desfăşurate şi de gradul de încărcare.”

    Legat de numărul de clienţi, Dascălu spune că activând în zona de servicii IT integrate, personalizate, colaborările companiei sunt per proiect, iar potenţialul de implementare depinde de anvergura solicitării, nu de numărul propriu-zis de clienţi. „Portofoliul nostru a crescut însă, anual, cu aproximativ 15%. În prezent, avem 20 de clienţi activi, concomitent.” Pe zona de soluţii personalizate, profilul-ţintă al clienţilor businessului este reprezentat de companii mari sau foarte mari, care nu găsesc pe piaţa produsele de care au nevoie, aşa că apelează la servicii personalizate. „Acestea au un cost mai mare decât versiunile standard, dar sunt realizate targetat pentru ecosistemele şi specificul activităţii lor, asigurându-le o creştere a productivităţii şi a securităţii.” În ceea ce priveşte computerele ecranate pe care le compania le produce şi comercializează, „legislaţia obligă entităţile publice sau private să folosească această tehnologie, pentru a proteja informaţiile cu caracter sensibil, deci aici avem un public variat”. Pe zona de producţie a computerelor de birou, Headlight Solutions vizează companii medii şi mari care doresc să îşi actualizeze infrastructura şi sistemele informatice utilizate zi de zi, pentru un plus de eficienţă şi siguranţă.

    Despre competiţie, Dascălu spune că aceasta este formată din „orice furnizor de servicii de consultanţă IT, alături de companiile internaţionale care au o viziune integrată, holistică asupra industriei.”

    Pentru 2021, obiectivul principal al companiei este să deschidă un nou punct de lucru în Dubai, care să deservească toată regiunea Golfului. „Acest lucru ar contribui la dublarea zonei de vânzare, aducând oportunităţi noi companiei.”

  • Cronică de film: Locked Down. O poveste despre prezent

    Cu o actriţă de Oscar şi un actor nominalizat la premiul academiei în rolurile principale, Locked Down vine să ne amintească, prin ochii unui cuplu divorţat, dar forţat să împartă încă două săptămâni – de izolare – aceeaşi baie, bucătărie şi aceeaşi listă de cumpărături, de începuturile pandemiei, de cozile din faţa magazinelor, de furia, frustrarea sau depresia pe care majoritatea le-am simţit şi de momentele de introspecţie interioară care au scos la iveală vise şi planuri suprimate.

    Locked Down (În izolare) a strâns critici total opuse din partea publicului. Pe de-o parte, este considerat o irosire crasă de talent, deoarece, deşi îi are în roluri principale pe Anne Hathaway (câştigătoarea unui premiu Oscar pentru cea mai bună actriţă în rol secundar, în Les Misérables «Mizerabilii» şi pe Chiwetel Ejiofor, nominalizat la Oscar pentru cel mai bun actor în rol principal în producţia 12 ani de sclavie, filmul este o combinaţie ciudată între monologuri, dialoguri pe Zoom, poezie şi câteva zeci de minute de acţiune „trântite” spre final, care reuşesc să aducă un strop de suspans, însă nu şi o încheiere pe măsură.

    Pe de altă parte, pe unii tocmai monologurile vulcanice ale actorilor i-au fascinat, alături de realitatea dureroasă în care s-au putut regăsi. Ce este însă cert e că factorii principali pentru care mulţi, incluzându-mă şi pe mine, au ales să îl urmărească în ciuda prejudecăţilor pe care nota 5,1 de pe IMDB le poate naşte este numele, sursa de inspiraţie şi perioada în care a fost filmat – în numai 18 zile, în plină pandemie. Locked Down, a cărui acţiune se petrece în Londra, în primele două săptămâni de izolare impuse de autorităţi, ne aminteşte de cozile la care am stat pentru a nu supraaglomera magazinele, de clienţii care plecau cu portbagajul plin de hârtie igienică, de reţetele noi de pâine de casă cu care ne-am umplut timpul şi de întâlnirile pe Zoom cu prietenii, în locul clasicelor ieşiri la cafea.

    Dacă povestea jafului nu m-a convins, ba din contră, mi s-a părut redată pe repede-nainte, plină de clişee şi situaţii improbabile, punând-o într-o altă perspectivă, mi-am putut-o imagina drept o parabolă a evadării din temniţa de sentimente amestecate şi trăiri pe care izolarea a ridicat-o, mai strânsă decât cei patru pereţi, în jurul nostru. Pandemia ne-a pus faţă în faţă cu noi înşine şi a scos tot ce-i mai bun şi mai rău din noi. Şi asta vedem şi în Locked Down: cum situaţia disperată în care se găseşte un şomer care a pierdut totul sau un CEO nevoit să se supună fără drept de apel legilor corporaţiei şi să concedieze departamente întregi aduce la suprafaţă vechi resentimente şi frustrări, reaprinde vicii, naşte idei nebuneşti, dar reînnoadă totodată legături rupte şi pasiuni stinse: pentru poezie, pentru libertate şi pentru cei de lângă noi.

     

    Locked Down (În izolare)

    Data lansării: 14 ianuarie 2021

    Regie: Doug Liman

    Distribuţie: Chiwetel Ejiofor, Anne Hathaway, Ben Kingsley

    Buget: 3 mil. dolari

    Durată: 118 minute

  • Arta care este pe cale de dispariţie în ţara noastră. Din cauza veniturilor mici pe care le obţin artiştii în România, aceştia aleg calea străinătăţii, în speranţa unei vieţi mai bune

    Cu o investiţie totală de 2,4 milioane euro, directorul Muzeului Astra îşi propune să pregătească forţă de muncă calificată în diverse meşteşuguri, astfel încât să ajute comunităţile rurale să se dezvolte altfel decât prin agricultură.

    Arta meşteşugului a devenit o formă de manifestare artistică pe cale de dispariţie, iar puţini sunt cei care mai ştiu vechile tehnici de construit, olărit şi altele asemenea. Tinerii nu mai văd oportunitatea unei astfel de meserii, acest lucru şi pentru că mulţi dintre cei care se pot denumi meşteşugari nu au veniturile care să le asigure un trai decent.

    De cele mai multe ori, veniturile meşteşugarilor sunt mici şi din cauza faptului că aceştia nu deţin certificate care să le ateste competenţele. Astfel, mulţi renunţă la meşteşugărit şi iau calea străinătăţii în speranţa unei vieţi mai bune. Totuşi, salvarea meşteşugului nu este importantă doar din perspectivă culturală, ci mai ales din perspectivă economică. Cu cât oamenii din mediul rural au mai multe posibilităţi de a-şi găsi un loc de muncă, cu atât vor renunţa să mai plece să lucreze în ţările din afară.

    Muzeul Astra de la Sibiu a reuşit să obţină fonduri pentru renovarea unei case vechi construite în jurul secolului al XIV-lea în scopul transformării acesteia într-un centru pentru arte, unde vor putea fi învăţate diverse meşteşuguri. Ciprian Ştefan, directorul Muzeului Astra din Sibiu, îşi propune prin acest proiect să ducă mai departe arta meşteşugului, dar şi să creeze din aceasta o adevărată profesie către care tinerii ar putea să se îndrepte. „Ce ne dorim să facem la Casa Artelor este un centru de activităţi şi resurse regionale, adică să venim atât în întâmpinarea comunităţilor cât şi a autorităţilor.

    Există o problemă destul de cruntă în momentul de faţă şi anume forţa de muncă calificată şi abilitată să lucreze pe intervenţii în arhitectură vernaculară sau în arhitectura urbană istorică. Nu mai există dulgherii, care ştiu să utilizeze instrumentul specific, nu mai există tâmplarii, zidării, cărămidarii, etc. Cumva vrem să construim drumuri de rămas acasă, adică în ruralitate ce perspective ai, exceptând agricultura, să rămâi totuşi în comunitate, dar pentru asta ai nevoie de un job, bine plătit şi să fie pliabil cu ceea ce cere piaţa”, spune Ciprian Ştefan. Investiţia totală în acest proiect se ridică la valoarea de 2,4 milioane de euro, finanţare obţinută prin Granturile SEE 2014-2021 în cadrul Programului RO-CULTURA.

    Durata proiectului, adică dezvoltarea şi implementarea, este de circa 42 de luni, din 1 octombrie 2020 până la 31 martie 2025. Centrul de Arte va fi un model de business cultural, astfel că 80% din suprafaţa utilă a clădirii va fi dedicată activităţilor culturale. „Miza este uriaşă pentru noi ca instituţie, principalii beneficiari pe termen mediu şi lung ai acestui program vor fi muzeele în aer liber. Este din ce în ce mai dificil să identificăm resursa umană calificată care să lucreze. Ideea a plecat de la nevoia noastră, dar şi a comunităţii. Încercăm să dăm un imbold pe zona asta de a oferi servicii comunitare. Muzeele trebuie să îşi schimbe radical misiunea şi rolul, să lase expoziţiile cu multe obiecte care nu spun nimic şi să ofere servicii comunitare, să vină în sprijinul autorităţilor, pentru că a trecut vremea în care aşteptăm ca manageri subvenţia de la autoritate, trebuie să învăţăm să producem”, crede Ciprian Ştefan.

    În ultimii ani, din ce în ce mai mulţi antreprenori au recondiţionat case vechi pe care le-au transformat în unităţi de cazare. De cele mai multe ori, antreprenorii, deşi au avut ideea de a le oferi experienţa turiştilor de a se întoarce în timp, nu au găsit mâna de lucru necesară pentru a reda aproape în totalitate construcţiile strămoşilor. În cele mai multe cazuri, proprietarii unităţilor de cazare au luat decizia de a face ei cu mâna lor recondiţionările, chiar dacă nu aveau cunoştinţele necesare în acest domeniu. Totuşi, componenta turistică ar putea reprezenta un factor important în continuitatea meşteşugarilor.

    „În momentul de faţă nu putem vorbi despre un turism cultural în adevăratul sens al cuvântului. Vorbim de nişte trasee începute, dar cam atât, tot ceea ce vrem noi să construim este să dăm şi ruralităţii o şansă, care e la un moment de răscruce. Şansa vine tot din zona economică, nu mai putem să avem un discurs doar academic sau ştiinţific când vine vorba de patrimoniu, ci un discurs foarte aplicat, un discurs aplicat preluând obiectivele dezvoltării durabile, aceste cunoştinţe empirice sunt foarte prietenoase cu mediul”, adaugă directorul muzeului Astra. Centrul de Arte nu va fi doar locul în care cursanţii vor învăţa tehnicile meşteşugăreşti, ci vor fi învăţaţi şi cum să îşi promoveze arta, cât şi importanţa unei forme juridice. Formatorii cursanţilor sunt deja selectaţi, astfel că şi în cadrul muzeului există meşteşugari atestaţi atât în construcţii, cât şi în materie de obiecte de uz casnic. Astfel, o parte din formarea profesională va fi realizată chiar de echipa muzeului. Totodată, Ciprian Ştefan spune că au deja o bază de date cu primii cursanţi. „Există deja această resursă umană hipercalificată în zona rurală, dar ea nu este valorizată şi din punct de vedere legal, nu poate fi prezentă pe piaţa muncii conform competenţelor lor.”

    Muzeul etnografic în aer liber Astra din Sibiu a debutat în anul 1963 ca un muzeu al tehnicii populare, dorind să ilustreze întreaga creaţie tehnică populară tradiţională din România. Aflat la sud de Sibiu, la trei kilometri de mers pe şoseaua de legătură dintre Sibiu şi Răşinari, muzeul se întinde pe o suprafaţă de 96 de hectare. Expoziţia propriu-zisă ocupă 42 de hectare şi are peste 10 kilometri. Patrimoniul muzeului este format din 400 de clădiri. Cel mai vechi monument din muzeu, o moară hidraulică, a fost adusă în anul 1963 în Dumbrava Sibiului. Această moară se regăseşte în sigla muzeului.

    Muzeul din Sibiu a fost vizitat de 300.000 de turişti în 2020, adică cu 25% mai puţini faţă de anul anterior. Totodată, muzeul etnografic în aer liber Astra din Sibiu a avut anul trecut venituri de 3,3 milioane euro, cu aproape 40% mai puţin faţă de anul 2018, când a înregistrat încasări de 5,5 milioane euro.

    Ciprian Ştefan, directorul muzeului Astra din Sibiu: „Dacă se vor deschide graniţele, numărul de turişti va creşte în mod cert. Românii au început să îşi descopere ţara, pandemia a avut şi părţile sale bune. Am fost vizitaţi de români din toate colţurile ţării şi sperăm să continue acest trend.”

    „Nu a fost un an rău, ci unul mai dificil decât 2019, dar care ne-a depăşit aşteptările. Am avut muzeul închis timp de trei luni şi jumătate şi am simţit acest lucru, am avut o scădere de aproape 2 milioane euro. În schimb, anul trecut am avut în jur de 300.000 de vizitatori în muzeu pentru că nici în Sibiu nu se puteau organiza foarte multe evenimente în zona centrală, iar lumea era doritoare să iasă. Noi am avut evenimente pentru că muzeul fiind foarte mare nu am fost nevoiţi să ne concentrăm într-un singur loc, au fost împrăştiate în tot muzeul, veniturile au fost de 3,3 milioane euro”, precizează Ciprian Ştefan.

    Prognoza făcută de către reprezentanţii muzeului în luna iulie estima venituri de 2,5 milioane euro pentru anul 2020, dar a existat o evoluţie mai bună a încasărilor. Restricţiile impuse de autorităţile române, dar şi străine, i-a determinat pe mulţi turişti români să îşi facă vacanţele în ţară, ceea ce a reprezentat un avantaj pentru muzeul în aer liber din Sibiu.

    Pentru anul acesta, Ciprian Ştefan se declară optimist şi este de părere că vor avea mai mulţi turişti faţă de anul trecut. Previzionează astfel o dublare a veniturilor. Totodată, muzeul Astra pregăteşte pentru 2021 o serie de evenimente care să atragă cât mai mulţi turişti.

    „Dacă se vor deschide graniţele, numărul de turişti va creşte în mod cert. Românii au început să îşi descopere ţara, pandemia a avut şi părţile sale bune. Am fost vizitaţi de români din toate colţurile ţării şi sperăm să continue acest trend. Noi mai avem şi acei turişti occidentali care vin să viziteze România în fiecare vară, cu siguranţă şi ei vor reveni”, adaugă Ciprian Ştefan.

  • Cu paharul lângă tastatură

    Dorinţa de a bea un vin bun (sau poate mai multe) este unul dintre efectele mai optimiste ale pandemiei asupra consumatorilor „închişi” în case. Acum ei îşi pot mări lista de etichete preferate – studiind vinul, cum altfel, decât online. Cum se organizează o degustare  de vin lângă tastatură?

    Romanian Wine Academy a apărut într-un context cât se poate de neobişnuit, de vreme ce vinul a fost consumat cu precădere acasă, iar românii au dorit să devină mult mai informaţi atunci când aleg un anumit soi, intenţionând să facă alegeri corecte, în funcţie de ocazie, dar şi pentru preparatele culinare servite, spun reprezentanţii acestui business.

    „Şcoala de vin” este un proiect rezultat al schimbărilor produse de pandemie, fiind acreditată de The Wine and Spirit Education Trust (WSET). Se adresează pasionaţilor de vinuri şi profesioniştilor din industrie, dar oferă şi posibilitatea acreditării internaţionale pentru studii în domeniul vinului.

    „Cei care urmează cursurile WSET dobândesc informaţii valoroase, îşi formează un sistem de degustare standardizat, care să le permită să vorbească şi să înţeleagă limbajul universal al vinului. Cursurile prezintă şi o componenta aplicativă, degustările, care completează perfect informaţiile bine organizate. Absolvenţii pot alege corect un vin, în funcţie de ocazie, pot face asocieri culinare reuşite şi chiar inedite”, spune Diana Pavelescu, fondatorul RWA şi Secretar General al ADAR (Asociaţia Degustătorilor Autorizaţi din România).

    De asemenea, o diplomă WSET poate fi o resursă personală valoroasă, din moment ce este cea mai importantă acreditare la nivel internaţional pentru studii în domeniul vinului şi al spirtoaselor. Dincolo de limbajul tehnic, cunoscut de comercianţi şi producători, WSET ajută la stabilirea unei direcţii eficiente de comunicare cu publicul ţintă. „Aşadar, pentru pasionaţii de vin, reprezintă o îmbunătăţire a vieţii personale, iar pentru cei care lucrează în industrie, certificatul WSET implică o îmbunătăţire a vieţii profesionale”, a adăugat Diana Pavelescu.

    În lipsa contextelor de socializare, cumpărăturile din magazine şi comenzile online au crescut în mod constant de-a lungul crizei provocate de coronavirus. Totodată, chiar dacă nivelul de consum din HoReCa a scăzut dramatic, românii care au lucrat în regim remote au devenit mai înclinaţi spre cunoaşterea vinurilor, alegând în primul rând soiuri autohtone, precum Feteasca Neagră şi Feteasca Regală. Degustările din mediul virtual au devenit o variantă fiabilă în perioada de carantină, fiind avantajaţi atât oamenii din industrie, cât şi cei care îşi doreau să participe la astfel de evenimente, grup ce s-a dovedit tot mai greu de organizat în offline.

    „Am remarcat o schimbare a percepţiei privind degustările online şi prezentările de profil, am fost nevoiţi să trecem parţial în online şi cramele a fost nevoie să facă lansările în online, unele cu succes, altele cu stângăcie, dar cu toţii am fost într-o situaţie nouă. Personal, cred că am fost printre primii care au experimentat degustările online, într-un proiect realizat pentru Oficiul Naţional al Viei şi Vinului din Republica Moldova”, a adăugat fondatorul RWA. Astfel, participanţii primeau acasă sticlele produse pentru fiecare ediţie şi au putut face comparaţii între soiuri sau metodele de vinificare, însă, cel mai important, puteau vorbi direct cu producătorul şi aveau posibilitatea de a înţelege filosofia care stă în spatele fiecărui vin.

    Diana Pavelescu a intrat în această industrie din nevoia de a dezvolta un sector într-o companie care vindea enzime pentru bere şi alte produse alcoolice, preluând la un moment dat divizia dedicată vinurilor. Ulterior, totul s-a transformat în pasiune, după ce a finalizat cursurile de degustători autorizaţi din cadrul Institutului de Cercetare şi Dezvoltare de la Valea Călugărească. În plus, a participat în calitate de jurat la mai multe concursuri internaţionale, printre care se numără Asia Wine Trophy, Berliner Wien Trophy, Concours Mondial de Bruxelles, Città del Vino şi Le Mondial des Vins Blancs.

    În prezent, Diana Pavelescu este consilier de vin al ministrului Agriculturii, Adrian Oros, şi creează o piaţă de desfacere pentru vinurile româneşti în Asia şi Statele Unite. De asemenea, promovează vinul românesc pe social media în calitate de ambasador şi Alumni WSET şi organizează masterclassuri şi sesiuni de degustări private. „Străinii au făcut deja investiţii în crame din România. Ce este drept, mai puţine decât în alte domenii, fiindcă este o afacere grea, e vorba de investiţii pe termen lung, pentru generaţiile următoare, însă dacă ne uităm la faptul că Antinori a investit în România, fiind una dintre cele mai mari case de vin din lume, cu peste 500 de ani de tradiţie, înseamnă că România este într-adevăr o ţară cu potenţial foarte bun din punct de vedere viticol. Consider că este o diversificare fiabilă a portofoliului de investiţii, însă este o investiţie destul de grea şi pe termen lung. Dacă ar fi să începi un proiect şi să replantezi acum, poate, în cel mai fericit caz, în 8 ani de zile, poţi ajunge pe piaţă, să începi să fii cunoscut şi să nu mai trebuiască să investeşti bani în această afacere.”

    În consecinţă, investitorii vor avea nevoie de multă răbdare, având în vedere că via începe să producă în al treilea an de la plantare şi ajunge la o capacitate maximă abia în anul 5. Însă afacerea este fiabilă în condiţiile actuale şi ar trebui să fie un concept strâns legat de industriile turismului şi produselor naturale, spune Diana Pavelescu. Însă pentru a avea un turism viticol, ar trebui să avem mai întâi spaţii de cazare, infrastructură şi ar trebui să existe o variantă prin care cramele îşi pot construi spaţii de cazare în aceeaşi zonă cu cele de degustare. „Ar trebui să existe un plan naţional strategic, un set de prevederi şi măsuri, care, pe lângă aceste spaţii de cazare şi degustare despre care vorbeam, să includă şi un plan de comunicare, atât în ţară cât şi în străinătate.”

  • Povestea românului care în anii 2000 era unul dintre cei mai bogaţi şi puternici oameni de afaceri din ţară şi cum a ajuns el să piardă totul în anii de criză

    A venit criza şi a căzut de sus. Unele afaceri i-au intrat direct în faliment. Pe altele le-a închis chiar el, iar cele care au rezistat a trebuit restructurate uneori din temelii. După aproape un deceniu, antreprenorul renaşte din propria-i cenuşă şi revine în prim-planul businessului românesc cu câteva pariuri noi: agricultura, hotelăria şi securitatea în mediul virtual. Mai mult, tot pe „to do list” se numără şi integrarea treptată a fiului său Tiberiu în business, pentru un transfer ulterior de responsabilităţi către cea de-a doua generaţie, şi publicarea unei cărţi autobiografice în 2020, sub numele „Milionar. Falit. Milionar”. Ce titlu ar fi putut sumariza mai bine călătoria lui Radu în mediul de business?

    „Cea mai bună decizie a mea de business a fost aceea de a-mi da demisia în 1990”, spune Octavian Radu râzând. Plecase în 1987 în Germania, unde lucra pentru o firmă de distribuţie. După căderea comunismului a mers în Polonia şi în alte ţări, iar în 1994 s-a întors definitiv în România. „De fapt eu m-am întors treptat ajutând-o pe mama cu aprovizionarea unui magazin pe care l-a deschis în anii aceia la Piteşti.” Această decizie a fost şi cea mai grea totodată pentru omul de afaceri, după cum povesteşte chiar el. „Nu am avut altele care să îmi schimbe radical viaţa.” Când vine vorba de decizii greşite, nu consideră că a luat niciuna; chiar dacă ulterior s-au dovedit a fi eronate, la momentul respectiv nu au fost. „Eu în business mereu am mers cu viteza maximă, nu am pus bani deoparte. A ţinut şi de firea mea aventurieră.”

    Octavian Radu a avut multe afaceri. A avut şi multe eşecuri totodată. Dar uitându-se în urmă nu le regretă. Ba chiar recunoaşte că probabil ar face din nou la fel. Atunci însă, în condiţiile de la momentul acela, nu acum. De-a lungul anilor, Radu şi-a încercat norocul în domenii variate. Chiar şi astăzi portofoliul său cuprinde afaceri din IT, retail de carte, agricultură şi producţia de componente auto. În anii de boom, spre exemplu, a intrat în sectorul restaurantelor cu franciza Vapiano şi în modă cu o serie de 10 francize printre care Debenhams sau Mandarina Duck.

    „Ştiam că dacă nu le iau eu le va lua altcineva. În Debenhams am investit iniţial 150.000 de euro şi în primul an am făcut profit de 2 mil. euro. Trebuia să fiu nebun să nu mă extind.” A ajuns la un maxim de 9-10 magazine sub brandul britanic, dintre care unul la Budapesta şi unul la Chişinău. „Aveam în portofoliu şi brandul Bally, iar în prima lună după criză nu a intrat nimeni în magazin.”

    Criza pe de-o parte şi creşterea concurenţei pe de alta – cel puţin în modă – i-au măturat toate businessurile din domeniu. Ultimul care a picat a fost Debenhams. Octavian Radu a ieşit astfel definitiv din retailul de modă în 2013 şi nu s-a mai întors. Nici n-ar mai face-o, dat fiind că astăzi acest sector este unul dintre cele mai atrăgătoare pentru giganţii internaţionali. Peste 100 de nume străine, cele mai importante din domeniu, îşi dispută această piaţă, iar cei mai mulţi jucători sunt veniţi direct. Debenhams, spre exemplu, şi-a mai încercat o dată norocul în România, tot în sistem de franciză, şi nu a rezistat. Piaţa de modă este dominată clar de grupul Inditex, proprietarul Zara, de H&M şi mai nou de discounterul Pepco. Ultimii doi au venit după primii ani de criză şi au avut priză la public.


    „În 2009-2011 am citit multe cărţi cu informaţii care nu existau anterior şi am înţeles ce s-a întâmplat. La momentul acela raportul datorii/EBITDA era perfect în regulă”, spune Radu.

    În ceea ce priveşte restaurantul Vapiano, acesta nu a funcţionat, în opinia antreprenorului, din cauza locaţiei alese de grupul german – la parterul clădirii de birouri Anchor Plaza. Totodată, şi criza a lovit puternic sectorul HoReCa din România. Acum, după aproape un deceniu, antreprenorul reintră în joc, printr-o tranzacţie. El a preluat pachetul majoritar de acţiuni în cadrul hotelului de cinci stele Ioana Hotels din Sinaia şi în cadrul restaurantului adiacent Forest.

    Vânzătorul este omul de afaceri Narcis Zăvoianu. Radu nu a oferit detalii privind suma plătită însă a spus că a preluat şi parte din datorii, aşa că aportul de cash a fost mai mic. Hotelul este evaluat la peste 2 milioane de euro ţinând cont de preţul mediu per cameră pentru unităţile de cazare cotate la acelaşi nivel, conform datelor din piaţă. „Este un butic hotel de 23 de camere şi apartamente, toate cotate la cinci stele. În mod normal, o investiţie de acest gen nu este ideală pentru mine, este prea mică pentru genul de businessuri pe care le fac eu, însă turismul este în opinia mea un domeniu de viitor”, spune el.

    Radu afirmă că nu a pariat niciodată pe hoteluri până acum, însă are experienţă în domeniul restaurantelor, anterior operând franciza lanţului Vapiano. „Cred că valoarea afacerii preluate (Ioana Hotels şi Forest – n.red.) stă în know-how-ul acumulat în circa 10 ani de activitate. Mai mult, acum businessul stă bine pe cifre, cu un profit estimat în 2020 de 300.000 de euro şi o cifră de afaceri de peste 2 milioane de euro. Hotelul a fost deschis în urmă cu circa un deceniu în urma unei investiţii de 2,5 milioane de euro, conform datelor de la acea vreme. Acesta a fost primul hotel cotat la cinci stele în staţiunea de pe Valea Prahovei, una dintre cele mai populare din România.

    La momentul respectiv businessul era operat de firma NDI Grup Expert, care administra şi Cabana Stâna Regală din Sinaia. Firma a fost radiată între timp. „Ioana Hotels a fost în insolvenţă, a ieşit şi a intrat din nou. Acum compania care îl operează este din nou în procedură de insolvenţă, aşa că tranzacţia a avut ataşat şi un grad de risc. Financiar însă compania stă bine, la fel şi în ceea ce priveşte gradul de ocupare”, explică Octavian Radu. El mai spune că în prezent jumătate din profitul businessului e adus de hotel şi jumătate de restaurant. De altfel cele două divizii sunt interconectate şi se ajută reciproc. Restaurantul Forest poartă acest nume pentru că este deschis în pădure. „Pasul următor va fi să deschidem un restaurant Forest în Bucureşti, în zona de nord. Nu am decis încă unde, dar nu ne grăbim. Dacă găsim spaţiul, vom inaugura în 2020, dacă nu, nu. Iar dacă va merge bine, ne vom gândi să francizăm.”

    Radu spune că nu s-a gândit în vreun moment şi nici nu vrea să cumpere 100% businessul, ba din contră, vrea ca fondatorul, care este şi vărul său, să rămână implicat în business. „Cred în Sinaia, în dezvoltarea turismului românesc. Mai cred că românii vor călători mai mult odată cu creşterea venitului disponibil. O parte dintre cei care merg acum în city-breakuri afară se vor orienta către România.”

    Achiziţia vine la scurtă vreme după ce omul de afaceri a fost implicat într-o altă tranzacţie, de această dată la vânzare. Informlykos România, parte a unui grup elen fondat acum mai bine de 100 de ani, a cumpărat 65% din compania de arhivare (fizică şi electronică) şi distrugere de documente NextDocs de la antreprenorii Octavian Radu şi Vicenţiu Zorzolan. Grecii au plătit 3,5 milioane de euro pe pachetul majoritar al acestui business, potrivit unui anunţ public al cumpărătorului.

    „Eu pot vinde orice business pe care îl am. Nu am făcut afacerile cu scopul de a le vinde, dar pentru orice există un preţ”, spunea el imediat după aceea. NextDocs este o companie fondată de Vicenţiu Zorzolan, un alt antreprenor local cunoscut pentru afacerile din modă dinainte de criză. Atât Radu cât şi Zorzolan au adus local mai multe francize, pe care în criză le-au închis, mai ales după ce au venit direct giganţi precum Zara sau C&A. În businessul NextDocs cei doi şi-au unit forţele în 2014. „Cu Vicenţiu Zorzolan colaboram deja la vremea aceea pentru că şi eu aveam o franciză în domeniul arhivării şi distrugerii de documente, este vorba de Reisswolf. Ne-am unit forţele la un moment dat când eu am preluat 60% din afacere, iar el 40%, iar acum am vândut fiecare 65% din pachetul lui.”

    În momentul în care cei doi s-au asociat, Vicenţiu Zorzolan avea trei variante: să mai bage el bani în business, să închidă porţile sau să facă parteneriat cu Octavian Radu, potrivit acestuia din urmă. NextDocs este un business pentru clienţi mari precum UniCredit, Banca Transilvania, Raiffeisen, BCR, Uniqa, Metropolitan Life şi Dedeman.

    Potrivit antreprenorilor fondatori, businessul NextDocs a fost în 2016 de 1,4 milioane de euro, acesta urcând la 2,2 mil. euro în 2017 şi la 2,8 milioane de euro anul trecut. Pentru 2019 era estimat un nivel al cifrei de afaceri de 3,3-3,4 milioane de euro, pentru ca în 2021 să urce la 8-9 milioane de euro. Compania are 150 de salariaţi acum, dintre care 110 la Bucureşti şi 40 la Cluj. Omul de afaceri Octavian Radu, cunoscut mai ales prin prisma businessului de librării Diverta, are un portofoliu mult mai vast de afaceri.

    El are o afacere în agricultură, Sunny Berry, lanţul de circa 30 de librării Diverta, firma TCE care face transport paleţi la nivel naţional şi oferă servicii de curierat la nivel internaţional, compania de servicii poştale Pink Post, producătorul de componente auto Flaro şi alte businessuri în imobiliare. Portofoliul său este completat de firma de IT Sistec. Acum, peste 50% din EBITDA antreprenorul spune că îl obţine cu businessuri pe care nu le avea în criză, adică Pink Post (poştă), NextDocs şi Sunny Berry (agricultură). Acesta din urmă ar putea ajunge în 10 ani cel mai important, adaugă el fără a înainta cifre.

    Astăzi, Octavian Radu îşi evaluează toate businessurile la 30-40 de milioane de euro dat fiind că are şi 10 milioane de euro datorii de care vrea să scape. „În 2008, circa 80% din business era obţinut de la companii pe care nu le aveam cu 10 ani înainte. Lumea se schimbă şi noi nu putem sta pe loc.”

    Tocmai de aceea, unul dintre cele mai recente businessuri din portofoliul său este Sunny Berry, nume sub care operează un business în agricultură. „Avem 16 hectare cultivate cu afine în Jieni, lângă Drobeta-Turnu Severin, şi urmează să ne dezvoltăm, să plantăm în continuare. Vrem să trecem de 100 de hectare. Producţia este de 100 de ori mai mare la hectar ca la porumb.” Recolta merge la export dar şi piaţa din România a început să consume, spune el. Terenul a fost plantat în 2018 şi anul trecut a fost prima recoltă de 50 de tone, iar omul de afaceri spune că vrea ca în 2022 să ajungă la 250 de tone. „Am folosit fonduri europene pentru acest business şi ne gândim să ne extindem cu o serie de culturi complementare. La afine ai o profitabilitate fabuloasă la export.” Problema în acest tip de business este să faci rost de oameni. „Noi am găsit oameni buni care sunt fericiţi că nu mai trebuie să plece din ţară.”

    Agricultura – mai ales anumite nişe din domeniu – a devenit pariul mai multor oameni de afaceri locali care îşi diversifică astfel portofoliile. Decizia vine în contextul în care acesta este un domeniu cu potenţial uriaş în România, însă culturile sunt în general fărâmiţate. Ce se poate remarca în ultimii ani este decizia investitorilor de a paria pe culturi diferite de cele clasice, mai exact grâu sau porumb. Astfel, fructele de pădure şi legumele bio sunt doar câteva dintre opţiuni.

    „Pentru 2020 am câteva ţinte. Prima ar fi să dezvolt Sunny Berry, e un proiect mai amplu, pe zece ani.” Dezvoltarea businessurilor existente şi lansarea unora noi a fost dintotdeauna un plan de-al lui Octavian Radu. Pe lista de domenii noi se numără securitatea în mediul virtual (cybersecurity), un sector pe care-l consideră de viitor. Se gândeşte fie la un parteneriat, fie la o achiziţie. „Legislaţia europeană obligă firmele mari să se asigure, însă pariul meu ar fi pe IMM-uri. Ca în orice business, e important să fii acolo de la început.”

    Antreprenorul mai vrea să reducă datoriile pe care le are, pentru că s-a fript şi nu mai vrea să ajungă în aceeaşi situaţie, după cum spune chiar el. Ba mai mult, se gândeşte şi să facă economii.
    „Poate cel mai important plan al meu în 2020 e să îl integrez pe Tibi (fiul său cel mare – n.red.) în business. Trebuie să treacă mai întâi prin toate joburile pentru a putea prelua. Aşa am făcut şi eu.”

    O treime dintre afacerile de familie din România ajung la a doua generaţie, 10% sunt predate şi celei de-a treia generaţii şi doar 3% trec acest prag şi ajung la cea de-a patra generaţie, afirma recent Florin Madar, preşedintele Asociaţiei Reţeaua Afacerilor de Familie România (Family Business Network România – FBN), o asociaţie cu peste 25 de membri.

    Există businessuri antreprenoriale create cu gândul de a fi vândute, iar acesta este în special cazul celor din domeniul tehnologiei, un domeniu unde România şi-a creat deja un nume, dar nu numai. Există însă şi acele cazuri unde businessurile au fost create pentru a fi duse mai departe, doar că a existat un moment în care antreprenorii au realizat că nu au capitalul, forţa de negociere sau know-how-ul să meargă singuri.

    Mai sunt şi situaţii în care o afacere nu a ajuns la cea de-a doua generaţie deoarece copiii oamenilor de afaceri respectivi nu au fost pregătiţi să preia businessul sau pentru că şi-au dorit alte specializări. Şi apoi vin „excepţiile”, acele businessuri care sunt transferate către cea de-a doua generaţie. Octavian Radu e sigur că aceasta e direcţia de mers pentru „imperiul” său. Şi pentru că a venit vorba de moştenire, el nu vrea să dea mai departe doar un business, ci şi povestea lui pe care a sumarizat-o într-o carte ce va fi publicată în toamna lui 2020. Doar că povestea se scrie mai departe. În viaţa reală.

    Multe şi diverse
    Radiografia afacerilor actuale ale lui Octavian Radu

    Afacere: Diverta
    Domeniu: lanţ de circa 30 de librării
    Descriere: Este cea mai cunoscută afacere a antreprenorului, dar nu cea mai importantă ca cifre, după cum spune el. Această afacere Octavian Radu a deschis-o în 1998 însă sub alt nume – Libra -, iar după ce a trecut printr-un rebranding a ajuns la Diverta în 2002. Prima unitate a fost deschisă în centrul comercial Bucureşti Mall în 1998 şi rezistă până astăzi, deşi sub noul nume, Diverta. Omul de afaceri spune că e singurul magazin care a rezistat în toţi aceşti ani în mallul care a schimbat mulţi chiriaşi. Bucureşti Mall e primul mall din România.

    Afacere: TCE
    Domeniu: transport şi curierat
    Descriere: TCE face transport paleţi la nivel naţional şi oferă servicii de curierat la nivel internaţional. Este o afacere prezentă pe piaţă de 20 de ani. Ea a apărut după ce firmele lui Octavian Radu au externalizat transportul intern. Apoi businessul s-a deschis şi către alţi clienţi.

    Afacere: Pink Post
    Domeniu: poştă
    Descriere: Pink Post este unul dintre cele mai recente businessuri ale omului de afaceri, însă nu este primul contact cu domeniul poştei. Radu a mai avut două încercări în sector şi de fiecare dată a fuzionat cu un jucător deja existent. Povestea Pink Post a început, de fapt, în 2009, când antreprenorul Cristi Petcu a fondat compania de servicii poştale Total Post. Apoi, în 2011, Total Post a achiziţionat TCE Post, o companie înfiinţată în 2006 de Octavian Radu. Acesta din urmă a cumpărat în 2016-2017 două firme de curierat, printre care Total Post, dar şi Postmaster, companie deţinută până atunci de Austrian Post Group. Cele două au fuzionat, iar noua companie de servicii poştale s-a transformat în Pink Post.

    Afacere: Flaro
    Domeniu: componente auto
    Descriere: Flaro (nume ce provine de la Flamura Roşie) a fost înainte de ’89 cel mai mare producător de papetărie din România. Acum businessul activează pe piaţa de componente auto, având clienţi precum Aptive, Siemens sau Marquardt. Când a preluat businessul, Octavian Radu a cumpărat şi 2,5 hectare de teren.

    Afacere: mai multe proprietăţi
    Domeniu: imobiliare
    Descriere: Radu afirmă că a avut de-a lungul anilor zeci de spaţii ocupate anterior de librării şi poziţionate în diferite oraşe din ţară. A vândut însă multe dintre ele ca să scape de datorii. Nu oferă cifre referitoare la câte mai are.
    Totodată, acum mai are şi în zona Giuleşti 7 hectare de teren. Aici funcţiona înainte o fabrică, iar acum grupul lui are o hală funcţională ocupată cu diverse tipuri de activităţi.

    Afacere: Sistec
    Domeniu: IT
    Descriere: Sistec are un data center şi două ERP-uri pe care le distribuie – unul din Germania,  ABAS, care este folosit de firme din producţie, şi un altul realizat de intern, Cogito.

    Afacere:
    Sunny Berry
    Domeniu: agricultură
    Descriere: Sunny Berry este un nume sub care operează un business în agricultură. Octavian Radu are 16 hectare cultivate cu afine în Jieni, lângă Drobeta-Turnu Severin, şi urmează să dezvolte afacerea, să planteze în continuare. Vrea să treacă de 100 de hectare.

    Afacere: NextDocs (pachet minoritar)
    Domeniu: arhivare de documente
    Descriere: Antreprenorii Octavian Radu şi Vicenţiu Zorzolan au vândut la finalul anului trecut 65% din NextDocs, o companie ce se ocupă de managementul documentelor, de arhivare (fizică şi electronică) şi de distrugere de documente. Ei au rămas acţionari minoritari. Printre clienţii businessului se numără UniCredit, Banca Transilvania, Raiffeisen, BCR, Uniqa, Metropolitan Life şi Dedeman.

    Afacere: Ioana Hotels (pachet majoritar)
    Domeniu: hotelier
    Descriere: Omul de afaceri Octavian Radu a preluat în 2020 pachetul majoritar de acţiuni în cadrul hotelului de cinci stele Ioana Hotels din Sinaia şi în cadrul restaurantului adiacent Forest. Ioana este un butic hotel de 23 de camere şi apartamente, toate cotate la cinci stele.

  • Câţi bani are Vladimir Putin? Unii spun că el ar fi, de fapt, cel mai bogat om din lume, cu o avere de sute de miliarde

    Pe hârtie, Preşedintele Rusiei, Vladimir Putin, are o avere modestă, cel mult demnă de un înalt funcţionar al statului, în contrast cu somptuosul palat despre care oponentul Aleksei Navalnîi a dezvăluit că temutul politician rus şi l-ar construi. Mulţi au încercat să dea de urma banilor conducătorului de la Kremlin, însă cât de bogat este acesta rămâne un mister. Unii spun că Putin i-ar întrece pe toţi oligarhii ruşi, alţii că ar fi cel mai bogat om din lume. Cert este că în Rusia lui Putin, banii înseamnă putere.

    În 2019, cu ocazia împlinirii vârstei de 67 de ani, Putin şi-a făcut cadou o mărire de salariu, scrie Radio Europa Liberă. Bani mai mulţi la leafă au primit şi alţi oficiali guvernamentali de rang înalt. Salariul preşedintelui, aprobat prin ordin preşedinţial, a crescut cu 4,3%, în linie cu inflaţia, la echivalentul a 11.500 de dolari pe lună.

    An de an, Putin îşi semnează ajustările salariale şi, probabil, an de an respinge criticile că posedă bogăţii vaste, spunând că salariul este principala sa sursă de venit. Aceasta cu toate că oameni apropiaţi lui, oligarhi şi oficiali care fac parte din cercul său de prieteni şi aliaţi, controlează mari companii de stat şi private, deţin monopoluri şi averi fabuloase.

    Un exemplu ar fi oligarhul Arkadi Rotenberg, care s-a grăbit să revendice luxosul palat încă neterminat de la Marea Neagră despre care Navalnîi a spus că este al lui Putin. Construcţia ar costa aproape 1,4 miliarde de dolari. Şi-ar putea permite preşedintele rus un astfel de răsfăţ? În declaraţia oficială de avere publicată de Putin în 2018 înainte de alegerile prezidenţiale se arată că acesta deţine un apartament de 74 de metri pătraţi în St. Petersburg, două autovehicule din era sovietică şi o camionetă de teren.

    Veniturile din salariu îi sunt suplimentate de o pensie militară, dobânzi din economii şi profit din investiţii. Nimic deosebit. Însă un proiect de lege depus în 2019 în Congresul SUA şi numit „Vladimir Putin Transparency Act” menţiona că experţi externi estimează că „averea netă reală a lui Putin este de miliarde de dolari  sugerând corupţia extinsă care-l înconjoară pe lider şi legăturile cu activităţi de spălare a banilor şi altele fapte ilicite întreprinse  pentru a-l îmbogăţi pe Putin pe nedrept şi pentru a ascunde de public adevărata sa situaţie financiară”.

    In 2017, William Browder, un investitor care a devenit unul dintre cei mai mari critici ai lui Putin în străinătate, a declarat Comitetului Judiciar al Senatului SUA că el crede că preşedintele rus „a acumulat 200 de miliarde de dolari din câştiguri obţinute pe nedrept”. Browder este CEO-ul Hermitage Capital Management, consilierul financiar al Hermitage Fund, cândva fondul de investiţii străin cu cel mai mare portofoliu de active ruseşti.

    În cele din urmă, investitorul a fost deportat din Rusia şi declarat pericol pentru securitatea naţională. Browder a publicat şi o carte în care detaliază povestea tragică despre cum o infracţiune financiară în Rusia lui Putin a avut ca rezultat închiderea şi moartea avocatului firmei sale, Serghei Magnitschi. „Cred că Putin are o avere de 200 de miliarde de dolari”, a spus Browder. „După 14 ani la putere în Rusia şi banii pe care ţara i-a făcut şi care nu au fost cheltuiţi pentru şcoli şi drumuri şi spitale şi aşa mai departe, toţi aceşti bani sunt în proprietăţi, în conturi bancare elveţiene, în acţiuni şi fonduri speculative gestionate pentru Putin şi amicii săi.” Putin, fost spion activ în Europa în vremea Războiului Rece, ştie cu siguranţă să ascundă ceea ce nu vrea să fie găsit.

    În declaraţia oficială de avere publicată de Putin în 2018 înainte de alegerile pentru preşedinte se arată că acesta deţine un apartament de 74 de metri patraţi în St. Petersburg, două autovehicule din era sovietică şi o camionetă de teren. Veniturile din salariu îi sunt suplimentate de o pensie militară, dobânzi din economii şi profit din investiţii.

    Anders Aslund, asociat al Atlantic Council, a estimat că averea lui Putin s-ar putea ridica la 100-160 miliarde dolari. „Bineînţeles, Putin şi prietenii săi nu se pot bucura de bogăţiile lor. Totul este despre putere. Se tem că vor pierde puterea dacă nu sunt cei mai bogaţi”, a scris Aslund. Banii înseamnă putere în Rusia. În 2007 se estima că Putin avea o avere de 40 de miliarde de dolari, făcându-l „cel mai bogat om din Europa”. Suma a crescut apoi la 70 de miliarde de dolari în 2012, propulsându-l pe fostul spion pe primul loc la nivel mondial.

    Aşa cum a scris Leonid Bershidski pentru Bloomberg View în 2013, majoritatea estimărilor de până atunci puteau fi urmărite până la un singur om: Stanislav Belcovschi, un analist politic rus care a susţinut în 2007 pentru prima dată că Putin „controla” 37% din compania petrolieră Surgutneftegaz şi 4,5% din exportatorul de gaze naturale Gazprom. Dacă Belcovschi a avut dreptate, asta l-ar fi făcut cu siguranţă pe Putin foarte bogat, scrie The Washington Post. Însă estimările privind bogăţia lui Putin nu se bazau pe nici cea mai mică dovadă verificabilă. Unii consideră că sumele sunt irelevante şi că mai important este cât de multe îi oferă preşedintelui puterea pe care o deţine.

    O analiză din 2012 realizată de un grup de disidenţi ruşi şi intitulată sarcastic „Viaţa unui sclav pe galeră” a trecut în revistă luxul oferit de poziţia lui Putin. Printre numeroasele avantaje se numărau o proprietate fastuoasă numită Palatul Constantin, care a fost renovată cu cheltuieli de milioane de dolari, şi 43 de aeronave în valoare totală de aproximativ 1 miliard de dolari. Prima dovadă cu impact a mărimii averii lui Putin a fost o broşură numită „Putin şi Gazprom”, publicată în 2008 de fostul vicepremier Boris Nemţov, asasinat în 2015, şi de fostul viceministru al energiei Vladimir Milov. Cei doi autori au susţinut că cei mai apropiaţi patru oameni de afaceri ai lui Putin din St. Petersburg Iuri Covalciuc, Genadi Timcenco şi fraţii Arcadi şi Boris Rotenberg  au extras nu mai puţin de 60 de miliarde de dolari din Gazprom, monopolul rus al gazelor naturale, din 2004 şi până în 2007. Aceştia ar fi făcut acest lucru prin achiziţii publice fără licitaţie, devalizare şi manipularea acţiunilor.

    Putin a subminat toate drepturile de proprietate din Rusia. Prin urmare, preşedintele şi prietenii săi trebuie să-şi transfere averile în paradisuri offshore. În caz contrar, dacă vor pierde puterea în Rusia, vor pierde totul instantaneu.

    Guvernul SUA i-a sancţionat pe toţi patru în martie 2014, provocând proteste puternice din partea Kremlinului. Valoarea de piaţă a Gazprom, care este listată la Bursa din Londra, a atins un maximum de 369 miliarde dolari în mai 2008. Ulterior, când investitorii şi-au dat seama că Gazprom lucrează mai degrabă pentru contractanţii săi şi pentru devalizatori decât pentru acţionari, compania a scăzut în valoare. În 2019, valoarea ei de piaţă era de 60 de miliarde de dolari.

    Aceasta înseamnă că persoanele din interiorul Gazprom i-au redus valoarea cu aproximativ 310 miliarde de dolari, ceea ce trebuie să se califice fie ca un caz de management extrem de prost, fie ca unul dintre cele mai mari jafuri din toate timpurile. Directorul executiv Alexei Miller, fost asistent al lui Putin, ocupă postul din mai 2001, ceea ce sugerează că Putin este mulţumit de performanţa sa. Următoarea afirmaţie notabilă despre averea lui Putin a venit de la Serghei Koleşnicov, un partener al oligarhului Nicolai Şamalov. Koleşnicov a fugit din Rusia pentru că se temea pentru viaţa sa. El a oferit un interviu lung şi detaliat proeminentului jurnalist rus Ievghenia Albats în 2012. Koleşnicov, care a fost implicat în acest proiect, a dezvăluit că Putin îşi construia un mare palat lângă staţiunea Soci de la Marea Neagră cu fonduri de la stat.

    El a sugerat că, în mod obişnuit, jumătate din orice afacere a marionetelor lui Putin se ducea la acesta şi jumătate la partenerul său principal, în timp ce partenerii juniori primeau doar câteva procente. Ironia este că Putin a subminat toate drepturile de proprietate din Rusia. Prin urmare, preşedintele şi prietenii săi trebuie să-şi transfere averile în paradisuri offshore. În caz contrar, dacă vor pierde puterea în Rusia, vor pierde totul instantaneu.

    Documentele Panama Papers, pe care Putin le-a condamnat în termenii cei mai severi, au oferit informaţii suplimentare. Potrivit acestora, unul dintre prietenii din copilărie ai lui Putin, violoncelistul Serghei Roldugin, s-a dovedit a fi multimiliardar, aparent fără să o ştie. Cel mai mare cadou identificat în Panama Papers a fost unul de 259 milioane de dolari pe care Roldugin l-a primit de la omul de afaceri rus Suleiman Cerimov, care a fost trecut pe lista cu ruşi sancţionaţi de Departamentul Trezoreriei SUA în aprilie 2018. Unele estimări spun că marionetele lui Putin au transferat 15-25 de miliarde de dolari pe an din ţară din 2006 încoace. Jumătate din suma totală i-ar aparţine lui Putin.

    O analiză din 2012 realizată de un grup de disidenţi ruşi şi intitulată sarcastic „Viaţa unui sclav pe galeră” a trecut în revistă luxul oferit de poziţia lui Putin. Printre numeroasele avantaje se numărau o proprietate fastuoasă numită Palatul Constantin, care a fost renovată cu cheltuieli de milioane de dolari, şi 43 de aeronave în valoare totală de aproximativ 1 miliard de dolari.

    Broşura „Viaţa unui sclav pe galeră”, scrisă în 2012 de Nemţov şi de activistul Leonid Martiniuc, a concluzionat că Putin avea la dispoziţie 20 de palate, patru iahturi, 58 de avioane şi o colecţie de ceasuri în valoare de aproximativ 700.000 de dolari. La fel ca mulţi alţi critici ai regimului, Martiniuc a fost nevoit să fugă din Rusia. Dar ce mai face Putin cu atâta bogăţie, în afară de asigurarea puterii? Este generos cu anumiţi oameni. Platforma de jurnalism de investigaţie rusă Proekt a luat la bani mărunţi averea milionarei Svetlana Krivonogici, dezvăluind legăturile sale cu preşedintele Putin.

    Potrivit Proekt, Krivonogici, care s-a născut la St. Petersburg în 1975, a făcut cunoştinţă cu Putin în anii ’90. Ea şi viitorul lider rus au călătorit cu acelaşi zbor de la St. Petersburg la Moscova cel puţin o dată (în 1999). După ce Krivonogici a absolvit universitatea în 2000, „viaţa ei a început să se schimbe dramatic”  a achiziţionat acţiuni la mai multe companii importante, în special la Rossiya Bank. Foştii vecini din blocul unde Krivonogici a crescut au spus că sursa averii ei este un binefăcător bogat, pe care un vecin l-a descris drept „membru al guvernului regional”.

    În prezent, Krivonogici deţine 2,8% din Rossiya Bank şi este proprietarul principal atât al staţiunii de schi Igora (unde fiica lui Putin, Katerina, şi-a făcut nunta în 2013), cât şi al Leningrad Center, un centru al artei din St. Petersburg. Proekt estimeazăvaloarea totală a tuturor activelor deţinute de familia Crivonogici la 7,7 miliarde de ruble (aproximativ 101 milioane de dolari), din care 800 de milioane de ruble (aproximativ 10,6 milioane de dolari) în acţiuni la Banca Rossiya. Proekt susţine, de asemenea, că fiica lui Krivonogici, Ielizaveta Vladimirovna, în vârstă de 17 ani, „seamănă extraordinar de bine” cu preşedintele rus. Rossiya Bank este una dintre primele douăzeci de bănci din Rusia în ceea ce priveşte activele. Acţionarul său principal este Iuri Kovalciuc, un prieten al lui Putin. În 2014, imediat după anexarea Crimeei, banca a intrat sub imperiul sancţiunilor occidentale, dar Putin a sărit în ajutorul ei anunţând că în semn de sprijin va deschide un cont acolo pentru a-şi păstra salariul.

  • Cumpărături de MILLENNIALS

    Acuzaţi că nu prea le place să cheltuiască şi preferă în multe cazuri să stea cu părinţii, milenialii (generaţia celor născuţi între 1981 şi 1996) sau cel puţin o parte însemnată a lor par doar să fi aşteptat mai mult până să facă pasul spre cumpărarea unei locuinţe, scrie Bloomberg.

    Dacă tot s-au hotărât să cumpere o casă, mulţi preferă direct una foarte spaţioasă şi luxoasă pe care cheltuiesc milioane de dolari în SUA sau în alte ţări, arată oficialii diviziei imobiliare internaţionale a Sotheby’s, spre deosebire de generaţiile anterioare care începeau cu o locuinţă mai mică pe care o schimbau atunci când li se mărea familia.

    În plus, datorită muncii la domiciliu, milenialii îşi permit să cumpere proprietăţi mai mari şi mai dotate în oraşe mai mici unde costul de trai este mai scăzut. Se caută locuinţe gata de mutat, cu impact redus asupra mediului înconjurător şi dotate cu panouri solare, încărcătoare pentru maşini electrice. Printre destinaţiile preferate se numără Aspen sau Austin din SUA ori Peninsula Mornington din apropiere de Melbourne, de pe continentul australian.