BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Proiectul prin care o companie şi-a propus să revoluţioneze mersul la cumpărături. „Deja a devenit un exemplu pentru restul echipelor internaţionale din grup”

    Cu toţii am păstrat în amintire cozile imense de la cumpărăturile în hipermarketuri din toată lumea. Cum ar fi dacă oamenii s-ar alinia la fel pentru a face bine? Carrefour România a mers dincolo de un exerciţiu de imaginaţie şi a lansat Act For Good, un program prin care le oferă clienţilor posibilitatea de a face fapte bune, simultan cu sesiunile lor de cumpărături.

    Anul 2020 a venit cu schimbări drastice în comportamentul de consum al clienţilor marilor lanţuri de retail, fie că vorbim despre orientarea spre alt tip de produse – mai sănătoase, bio, fie de intervalul orar ales sau de durata unei sesiuni de cumpărături. În paralel cu toate aceste schimbări, s-a accentuat şi interesul pe care consumatorii îl acordă iniţiativelor de responsabilitate socială ale companiilor.

    „În ultimii ani, nivelul educaţiei pe teme de implicare în societate este în creştere. Ca o consecinţă, clienţii se aşteaptă ca implicarea companiilor să fie ţintită, concretă, cu efecte vizibile în comunitatea din care fac parte, iar factorul preţ nu mai reprezintă factorul decisiv în procesul de achiziţie”, spune Narcis Horhoianu, Chief Marketing Officer al Carrefour România. „Noi pornim de la un principiu simplu şi foarte clar: trebuie să fim constant atenţi la ce ne transmite clientul prin procesul de achiziţie. Dincolo de preţ, vorbim despre interesul pentru producţia locală, de exemplu, care devine tot mai crescut”, adaugă el.

    În acest sens, compania a dezvoltat o serie de programe prin care şi-a propus să contribuie în mod direct la creşterea producţiei locale, susţinerea fermierilor în procesul de conversie la agricultura bio, promovarea unor modele asociative, care să dea forţă micilor antreprenori din agricultură, profesionalizarea viitoarei generaţii de agricultori „şi, foarte important, să oferim piaţă de desfacere, pentru ca producătorii locali să îşi vândă marfa în magazinele noastre.”

    Cel mai recent program creat în acest sens este Act For Good, lansat de Carrefour România la începutul acestui an, pe 21 ianuarie. Spre deosebire de alte programe de fidelizare, rolul major al programului Act For Good este acela de a transforma orice tranzacţie într-o oportunitate de a face bine, explică Horhoianu. „Cu Act For Good ducem loializarea la nivelul următor, creând cadrul potrivit în care în timp ce-ţi faci cumpărăturile, faci şi gesturi de responsabilitate. Aşadar, principala formă de diferenţiere vine din binele social. Pe termen lung, ne dorim să transformăm acest tip de comportament într-un reflex şi să perpetuăm bunele obiceiuri.”

    Pentru a intra în program, clienţii trebuie să descarce aplicaţia Carrefour, disponibilă gratuit în App Store şi Google Play, să îşi creeze unui cont Act For Good, pas în urma căruia li se va genera un cod special direct în aplicaţie, pe care îl pot activa la casa de marcat din orice magazin Carrefour.

    Narcis Horhoianu, Chief Marketing Officer al Carrefour România: „În ultimii ani, nivelul educaţiei pe teme de implicare în societate este în creştere. Ca o consecinţă, clienţii se aşteaptă ca implicarea companiilor sa fie ţintită, concretă, cu efecte vizibile în comunitatea din care fac parte.”

    Cum funcţionează programul? Prin intermediul Act For Good, clienţii vor beneficia de reduceri, oferte, experienţe personalizate, extrareduceri şi puncte de loialitate la ofertele săptămânale disponibile în aplicaţie şi semnalizate la raft. Astfel, zilnic vor avea reduceri de 20 – 50% la gamele şi produsele selectate, acces exclusiv la produse premium şi vouchere speciale pentru reduceri exclusive Act For Good, iar punctele acumulate pot fi utilizate pentru a participa la experienţele dedicate din aplicaţie (evenimente, activităţi, degustări). „Fiecare achiziţie realizată pe baza codului Act For Good este răsplătită cu 1 punct pentru fiecare 20 de lei cheltuiţi (excepţie făcând băuturile alcoolice şi tutunul). În plus, ai extra puncte la produsele special semnalizate, iar punctele se cumulează exclusiv în contul individual prin scanarea codului Act For Good”, explică Horhoianu. Punctele acumulate pot fi donate pentru a susţine una sau mai multe dintre cauzele listate în aplicaţie. Astfel, acestea se convertesc în kituri cu alimente, în favoarea beneficiarilor celor patru ONG-uri prezente în acest moment în program: Crucea Roşie Română, Hospice Casa Speranţei, Ana şi Copiii şi Salvaţi Copiii România. „Organizaţiile prezente în Act For Good sunt parteneri în care noi am investit încredere şi resurse de foarte mulţi ani, însă lista este fluidă, vom integra cauze diverse, importante pentru comunitate şi pentru clienţii noştri, deopotrivă. Ceea ce ne bucură extrem de mult este faptul că feedback-ul clienţilor este unul foarte bun şi zilnic sunt donate puncte în favoarea acestor ONG-uri. Fiecare cauză are un obiectiv de puncte ataşat, iar dintre cele patru cauze, Salvaţi Copiii şi-a atins deja targetul, iar celelalte trei (Crucea Roşie, Ana şi copiii şi Hospice Casa Speranţei) sunt la peste 70% din target. „Noi cauze se vor adăuga la aceasta listă în perioada următoare”, menţionează Horhoianu.

    De la lansare, reprezentantul companiei spune că numărul de conturi este în continuă creştere. „Ne aşteptam la asta, deoarece, atunci când l-am realizat, am implicat puternic clienţii Carrefour, care ne-au oferit feedback pe întregul proces de construcţie. Cu ajutorul lor, am conceput un program bine pliat pe nevoile şi dorinţele lor, cu o componentă de responsabilitate care-l face unic în piaţa din România. Vorbim, practic, de un hub care uneşte cumpărăturile, responsabilitatea socială, susţinerea comunităţii şi experienţele personale.”

    Echipa Carrefour dedicată noii iniţiative este formată din experţi în marketing, comunicare, comercial, UX/UI, research, design şi IT. „El a fost gândit şi implementat doar la noi, pentru moment, însă, deja a devenit un exemplu pentru restul echipelor internaţionale din grupul Carrefour”, notează Narcis Horhoianu.

    Pe viitor, reprezentanţii companiei îşi doresc ca platforma Act For Good să fie principalul mod de comunicare cu consumatorii, nu doar prin politica de oferte pe care o au şi de care aceştia pot beneficia, dar şi prin experienţele oferite şi aportul comun adus comunităţii. „Va fi un program permanent, deoarece credem că a face bine» ar trebui să fie parte integrantă din vieţile oamenilor de zi cu zi – la fel cum sunt şi cumpărăturile zilnice.”

    Printre alte iniţiative în zona de responsabilitate socială lansate de companie, Narcis Horhoianu enumeră programele: „Deschidem Vinul Românesc”, „Creştem România Bio”, „Punem Preţ pe Plastic” şi „Cutia cu Bucurie”.

    Programul naţional „Deschidem Vinul Românesc”, în care sunt prezente astăzi 54 de crame din şapte regiuni, are ca obiectiv susţinerea dezvoltării producătorilor de vin, în special prin deschidere la piaţă. Prin intermediul programului, compania şi-a propus să le ofere consumatorilor „produse autentice, locale, de calitate, la preţuri accesibile”, şi să facă din vinul românesc un brand de ţară”, spune Horhoianu. Unul dintre primele beneficii aduse producătorilor participanţi în acest program a fost dobândirea unei mai bune vizibilităţi a cramelor, care au fost remarcate de alţi retaileri şi au câştigat noi pieţe – „aspecte foarte importante pentru producători, care în 2020 cu greu şi-au putut vinde produsele către partenerii din HoReCa şi, astfel, şi-au diversificat canalele de vânzare către retail şi către e-commerce, cum a fost platforma Bringo, disponibilă în 38 de localităţi”.

    „Creştem România BIO” este un program de conversie la agricultura ecologică, prin care Carrefour urmăreşte să creeze valoare pentru întreaga agricultură locală, nu doar pentru un producător sau altul. „Punem Preţ pe Plastic”, un program de economie circulară ce tratează plasticul ca o resursă şi încurajează dezvoltarea unor obiceiuri mai bune în rândul consumatorilor, având la bază conceptul „celor 3 R: reduce-reutilizează-reciclează”. În cadrul programului a fost lansată, în premieră în România,  plata cu PET, un demers în care PET-ul devine monedă de schimb pentru fructe şi legume româneşti. „Caravana Plata cu PET a ajuns în opt oraşe în anul 2019 şi în şase în anul 2020, în total, în 14 hipermarketuri, unde a strâns peste 370.000 de PETuri în schimbul a 92 tone de fructe şi legume româneşti”, spune Horhoianu. În cadrul aceluiaşi proiect a fost lansată şi iniţiativa „Colectarea uleiului folosit”, prin care, în perioada noiembrie 2019 – noiembrie 2020, au fost colectaţi peste 160.000 de litri de ulei alimentar uzat de la clienţii din hipermarketurile Carrefour şi prin Bringo, care au primit la schimb peste 55.000 litri de ulei proaspăt. Tot parte a programului „Punem Preţ pe Plastic” se numără şi „Vino cu caserola ta de acasă!, Roli Poli, staţie de colectare selectivă pentru copii, şi Duminica Verde, campanie educaţională online.

    „Cutia cu Bucurie” a venit ca un răspuns la statisticile îngrijorătoare publicate în 2019 de Salvaţi Copiii, potrivit cărora peste 33% dintre copiii din România trăiesc sub pragul sărăciei şi peste 150.000 adorm flămânzi. „Mai mult, ştim că în vremuri dificile, de criză, dominate de imprevizibil, cu toţii avem nevoie de un stoc cu produse greu perisabile în casă. Însă persoanele din zonele vulnerabile, rurale, slab dezvoltate, nu au această posibilitate”. Astfel, prin intermediul acestei iniţiative, compania a decis să ofere kituri cu alimente de bază, care să asigure necesarul de hrană pentru cel puţin două săptămâni pentru o familie cu 3 persoane. „Kitul conţine: mălai, orez, pate conservă, bulion roşii, ulei, zahăr, lapte UHT, făină, conservă fructe, supă instant, cereale, paste, griş de grâu şi biscuiţi. Conţinutul este creat alături de un specialist în nutriţie, pentru a acoperi necesarul de nutrienţi şi a oferi saţietate”, explică Narcis Horhoianu. Până în prezent, compania a oferit 4.657 de astfel de kituri.

    Retailer-ul francez Carrefour a intrat pe piaţa locală în urmă cu 20 ani, în 2001. În 2007 a achiziţionat reţeaua Artima, rebranduită Carrefour Market într-o tranzacţie de 55 de milioane de euro, iar în 2017 preia lanţul de magazine Billa. În prezent, compania a ajuns în plan local la un portofoliu de peste 360 de magazine fizice (25 deschise în 2020), care funcţionează sub formatele: hipermarket, supermarket, proximitate şi discount, cărora li se adaugă platforma online şi prezenţa pe platforma Bringo, disponibilă gratuit în Google Play şi App Store, în 38 de localităţi.

    În România grupul a raportat la nivelul anului 2020 vânzări de 2,3 miliarde de euro, cu 2,1% faţă de anul precedent, iar creşterea organică raportată în plan local a fost de 5,3% faţă de 2019. În trimestrul patru al anului, vânzările magazinelor de pe piaţa locală s-au majorat cu 3,6%, la 656 de milioane de euro. La nivel de grup, compania a raportat vânzări de 78,6 miliarde de euro, în creştere cu 7,8%. Din 1 martie, operaţiunile locale ale companiei au fost preluate de Julien Munch, succesorul lui Jean Richard de Latour, fostul CEO Carrefour România, care a fost numit în rolul de director al Departamentului de Negocieri Branduri Internaţionale în cadrul Grupului Carrefour.

  • Minilumi de poveste: o artistă a găsit un noul mod de a face artă

    Deşi par desprinse din basme, sculpturile artistei olandeze Rosa de Jong sunt cât se poate de reale. Subiectul preferat al acesteia îl constituie peisajele miniaturale care par să plutească în aer. Artista foloseşte materiale naturale din diverse părţi ale globului, cum ar fi lemnul sau scoarţa de copac, pentru a construi baza minipeisajelor sale, pe care o completează cu căsuţe din hârtie şi carton şi licheni decorativi. Sculpturile Rosei de Jong sunt apoi suspendate de nişte rame ca de tablou ori închise în recipiente de sticlă, după care sunt disponibile colecţionarilor.

  • Ce fac bogaţii planetei ca să îşi asigure imunitatea în vremea pandemiei

    În timp ce unii mănâncă sănătos, iau vitamine şi beau tot felul de sucuri din plante ca să-şi întărească sistemul imunitar, bogaţii planetei apelează la soluţii pe măsura buzunarului lor, fugind de pandemie.

    Merge astfel foarte bine un tip anume de turism, spre deosebire de tot sectorul, foarte afectat de situaţia mondială de un an încoace: vacanţele dedicate creşterii imunităţii, scrie The Telegraph. Cei care aleg asemenea vacanţe au parte de şederi în complexuri turistice dotate cu centre medicale unde li se oferă consultaţii de specialitate şi o combinaţie de tratamente din medicina tradiţională şi cea modernă.

    Printre destinaţiile de crescut imunitatea se numără Palazzo Fiuggi, din localitatea italiană Fiuggi. Situat într-o zonă cu ape minerale, Palazzo Fiuggi a introdus Medical Concept, un serviciu care pune la dispoziţia turiştilor servicii de oftalmologie, psihiatrie, radiologie sau consultaţii metabolice, pe lângă tratamente menite să crească nivelul de energie, să îmbunătăţească imunitatea şi să-i ajute să-şi păstreze sănătatea cât mai mult.

    În Germania, în localitatea Baden Baden de la poalele Munţilor Pădurea Neagră se află Villa Stephanie, care îmbie clienţii bogaţi cu programe numite „Immune Boost” şi „Immune Care”, care includ consultaţii la medici, analize, administrare intravenoasă de vitamina C sau consultaţii pentru îmbunătăţirea metabolismului ori ozonoterapie.

    Sha Wellness Clinic din provincia spaniolă Alicante se concentrează programe destinate celor cu boli digestive, autoimune sau alergii pentru a-i ajuta să-şi crească imunitatea. Cei care aleg să se trateze în acest centru au parte de un peisaj natural spectaculos şi o piscină infinity de unde pot admira apusul.

  • Accesorii umane: cum pot părţile corpului să devină bijuterii

    În căutarea unor surse de inspiraţie, creatorii de bijuterii ajung şi la corpul uman, după cum o demonstrează ultimele noutăţi în domeniu, scrie New York Times. Creatoarea americană Sophie Buhai a lansat, de exemplu, o broşă din aur în formă de nas, luând ca model nasul unei prietene. Inedita broşă se găseşte doar în ediţie limitată, fiind confecţionată pe bază de comandă şi costă 16.000 de dolari. Casa Schiaparelli a prezentat brăţări şi cercei cu dinţi, apărători de aur pentru vârfurile degetelor de la picioare şi de la mâini, acestea din urmă cu tot cu unghii, precum şi măşti din aur.

  • Cum a reuşit un designer să salveze fructele care ajungeau la gunoi

    Când sunt date la o parte pentru că nu corespund din punct de vedere al aspectului, fructele îşi pot găsi o nouă întrebuinţare şi nu mai ajung la gunoi, ţine să arate designerul spaniol Julia Roca Vera. Dorind să-i convingă pe oameni să reducă deşeurile alimentare, aceasta a creat patru produse dintr-un singur fruct refuzat de magazine, o portocală. Din miezul şi uleiurile esenţiale din aceasta a creat o cremă pentru piele şi un săpun, din coajă un amestec aromat, iar sucul l-a păstrat pentru consum. Fiecare dintre cele patru produse, scrie Dezeen, a fost ambalat într-un mic recipient ceramic care poate fi reumplut. Pe lângă portocale, s-ar putea valorifica şi alte legume şi fructe neconforme cum ar fi mere, banane sau morcovi, susţine Julia Roca Vera.

  • Noroc de antreprenor. Cum a reuşit Dragoş Anastasiu să îşi vândă afacerea din turism chiar înainte de începutul crizei cauzate de coronavirus. Acum are rezerve de milioane de euro

    „Aş putea să mă caracterizez drept un veşnic neliniştit şi un veşnic nemulţumit”, îşi începe Dragoş Anastasiu povestea celui un sfert de secol de antreprenoriat în cadrul evenimentului Meet the CEO, organizat în urmă cu aproximativ un an, chiar înainte de debutul crizei generate de pandemie în România.

    Redăm acum discuţia avută cu antreprenorul în martie 2020. 

    Început cu întoarcerea sa din Germania şi renunţarea la o carieră promiţătoare – şi tihnită într-o piaţă atât de aşezată – parcursul antreprenorial al lui Dragoş Anastasiu a avut o evoluţie plină de neprevăzut. Aşa cum a fost de altfel traseul celor mai mulţi capitalişti români care au dezvoltat afaceri în anii ’90. Pentru Dragoş Anastasiu, acesta a culminat cu 2019, „cel mai bun an”, după cum mărturiseşte chiar el, odată cu vânzarea diviziei turistice a grupului Eurolines către grupul german DerTour (Der Touristik), parte a gigantului REWE. Businessul din turism al lui Anastasiu ajunsese la o valoare cumulată de circa 150 de milioane de euro şi vânzarea pare să fi fost poate una dintre cele mai bune decizii luate de antreprenor, în contextul turbulenţelor prin care trece în prezent industria turismului.
    Acum, activităţile lui Dragoş Anastasiu se concentrează pe serviciile de ospitalitate (deţine din 2015 Green Village 4* Resort în Delta Dunării şi are participaţii la Valea Verde Resort, din satul Cund, Transilvania), închiriere de maşini (din 2014 deţine şi franciza Enteprise Rent-A-Car) şi servicii de suport (resurse umane, marketing, administrativ şi contabilitate prin Ad Wise 4 people), precum şi consultanţă în domeniul livrării de traininguri şi al dezvoltării organizaţionale. Domeniul în care şi-a început activitatea, serviciile de transport, nu lipsesc nici acum din portofoliul grupului Eurolines. Anul trecut, valoarea afacerilor generate de grup a ajuns la 13 milioane de euro, iar numărul angajaţilor, la peste 200.
    Dincolo de reuşitele sale „numerice”, din discuţia de la Meet the CEO reiese că Dragoş Anastasiu a meditat la parcursul său, la ce ar fi putut face mai bine, la milioanele pierdute, dar şi la oportunităţile pe care nu le-a ratat. De altfel, spune că se gândeşte la „cartea sa antreprenorială” în capitole: valul dezvoltărilor spontane, ceaţa adusă de numeroase provocări, iar abia apoi dezvoltarea conştientă a businessului. Neliniştea a fost însă o coordonată a tuturor capitolelor cărţii sale.
    „Eu ca om, noi ca şi companie, industria turistică sau de transport din România şi România ca ţară nu îşi ating adevăratul potenţial. Am senzaţia în fiecare zi că trebuie să facem mai mult ca să ne atingem acest potenţial, pe care pare că suntem aproape de a-l atinge şi tot nu reuşim. Nici nu mai suport să aud cuvântul potenţial, despre care tot vorbim de 30 de ani şi pare că nu îl mai atingem niciodată”, spune el.
    Îi plac oamenii, echipele care se dezvoltă şi spune că acestea îl motivează să meargă mai departe. Iar când vine vorba de decizii, spune: „Cred că întoarcerea în România a fost cea mai bună decizie conştientă a vieţii mele”. A trăit în Frankfurt, vreme de 14 ani, după ce se mutase acolo împreună cu familia când avea 18 ani. A studiat, iar apoi a lucrat ca medic timp de patru ani – acesta fiind, de altfel, un alt reper important pentru dezvoltarea sa ulterioară. „Cei 14 ani de Germania au contat mult, iar apoi un alt lucru care mi-a influenţat fundamental viaţa a fost medicina. Am înţeles cu aceasta că viaţa nu e despre mine, ci e despre ceilalţi şi că trebuie să stai în slujba celorlalţi timp de 24 de ore, nu ai voie să fii obosit, să te plângi. Cel mai mult contează cel din faţa ta şi să îi fie lui bine.”
    Mărturiseşte însă că medicina nu a fost pasiunea sa, iar acesta a fost unul dintre factorii care au contribuit la întoarcerea sa în România. Celălalt a fost sentimentul că poate să facă aici ceva diferit: „Am avut acest sentiment în stomac că dacă mă întorc în România şi fac ceva în legătură cu Germania, va fi ceva pe care mulţi nu pot să îl facă; altfel aş fi fost unul dintre sutele de mii de medici din Germania cu nume românesc”.
    Chiar dacă nu s-a simţit niciodată străin acolo, „eram totuşi Anastasiu şi mă gândeam că voi avea un cabinet pe care să scrie «Anastasiu» şi mă voi umple de ruşi, de greci, niciun Mayer, niciun Müller nu ar intra la mine acolo”. A venit astfel în România în 1995, când, spune el, nimeni nu se întorcea ca să facă ceva, ci se întorceau cei care nu reuşiseră să realizeze ceva peste hotare.

    El a înotat totuşi împotriva curentului şi şi-a propus să realizeze ceva ieşit din comun, mai cu seamă datorită unei întâmplări: medic fiind, avea pacienţi, iar unul dintre ei i-a solicitat să îl ajute cu un business de transport cu autocare între România şi Germania. După câteva zile, s-a întâmplat să aibă un alt pacient, care lucra la Ministerul Transporturilor, prin care a putut să îl ajute pe cel cu autocarele. Ulterior, a intermediat pentru el un contract cu Deutsche Touring, care era la acel moment cea mai mare firmă de transport din Europa, ajungând ca într-un final să fie el cel responsabil de dezvoltarea businessului.
    După circa opt luni în care românul responsabil de business nu a reuşise să facă un decont de peste 100.000 de mărci pentru firma germană, deşi toate autocarele erau pline „de iaurturi, de lenjerie, se cărau tone de lucruri – cele mai multe feminine”, firma din Germania l-a solicitat pe el pentru a le oferi ajutorul. „Aveam un copil de doi ani, câştigam 7.000 de mărci germane din gărzile făcute la spital, iar propunerea lor era să îmi ofere 60% din business, eu să primesc 30% din afacere şi un salariu de 1.500 de mărci.” A răspuns pozitiv ofertei şi a ajuns astfel să preia el afacerea cu autocare.
    Ulterior, fiindcă au avut o problemă cu o firmă din Sofia, nemţii nu au mai venit în România. I-au dat însă autocarele în leasing (la o dobândă mai mare decât în Germania, după cum a realizat ulterior) şi a fost partener cu ei până în urmă cu trei ani, când s-a inversat roata şi a vrut ca el să îi cumpere, după ce au intrat în insolvenţă, în contextul în care s-a lansat pe piaţă Flixbus, despre care spune că „i-a distrus pe toţi, inclusiv pe Eurolines Germania. De unde plecasem, de la coloşii din Germania care erau ei, am fost apoi pe punctul de a-i cumpăra”.
    La început însă, îşi aminteşte că „am făcut curse Bucureşti-Frankfurt de m-am săturat cât ghid am fost şi câtă Coca-Cola am vândut ca să le demonstrez şoferilor că se poate vinde Coca-Cola în autocare şi putem să scoatem 100 de mărci pe fiecare cursă, bani care să le rămână lor”. La vremea respectivă, majoritatea competitorilor săi foloseau autocare vechi, fără pernă de aer, „până la Frankfurt îţi blestemai zilele”. El primise însă de la Deutsche Touring un Mercedes nou, pe care l-a luat şi folosit şi ca obiect de marketing, nu doar de transport: l-a pus în faţa Ambasadei Germane, unde se duceau toţi să îşi ia vize.

    Unul dintre primele hopuri în business s-a legat de faptul că el încasa şi lei, şi valută şi trebuia să accepte cursul valutar impus de bănci. În 1996-1997, în urma deprecierii în care cursul s-a dublat, a fost pus în situaţia în care avea o sumă mare de bani pe care trebuia să îi plătească celor de la Deutsche Touring, dar în lei. Deutsche Touring era la vremea respectivă un business monopolist, era cea mai mare firmă de transport din Europa.

    „Am ajuns la
    14-15 autocare pe zi, dar dintre acestea, majoritatea erau umplute de oameni care plecau în Spania, prin hubul din Frankfurt.”
    Atunci, încasa biletul până în Spania, iar toţi banii urma să fie daţi la Deutsche Touring. În toamna anului 1996, leul s-a depreciat de la 4.300 de lei/dolar până la 10.000 de lei/dolar în ianuarie-februarie, iar apoi a coborât la 7.000 de lei/dolar şi s-a stabilizat până în 1998 undeva la 8.000 de lei/dolar. „Am pierdut mulţi bani fiindcă eu aveam lei, nu mi-i schimba nimeni, cei de la Deutsche Touring aşteptau mărci şi eu le spuneam, pot să vi-i trimit, dar în fiecare zi sunt mai puţini. M-am gândit să cumpăr nişte biciclete, ceva, un apartament – dar nu mă lăsau să mă ating de ei.” Nemţii au rămas fermi pe poziţii, iar el a pierdut astfel 120.000 de mărci în două-trei luni. În plus, la câteva luni după debutul afacerii, şoferul care conducea autobuzul nou a făcut un accident cu acesta, în contextul în care el trebuia să plătească în continuare ratele la Deutsche Touring. „Autobuzul a stat pe margine 3-4 luni la reparaţii în Tucia, între timp închiriau din alte locuri şi aşa s-au descurcat.”
    „Mi-am dat seama conştient de câte oportunităţi au fost, de câte ori ar fi trebuit să mor din punct de vedere antreprenorial şi nu am murit fiindcă a fost posibil în România să supravieţuiesc, altundeva nu aş fi reuşit. Conştient, potenţialul mare pe care îl avem aici l-am realizat în ultimii 10 ani, după criză”, spune antreprenorul, privind retrospectiv la dezvoltarea afacerilor sale.

    Un alt an greu a venit odată cu criza: „La criză eram practic insolvenţi: ne-au ţinut furnizorii de fapt şi banca noastră de atunci, BRD, ne-a dat credite pe care nu cred că ni le-ar da astăzi pentru că nu existau neapărat argumente solide”.
    Îşi aminteşte că în perioada respectivă făcea sute de ture în cimitirul de lângă birourile lor, în căutarea de soluţii. „Noi în faţa firmei avem un cimitir. Se cheamă Cimitirul Reînvierii, colţ cu Maica Domnului. Eu în acel cimitir am făcut sute de ture. Anul 2009 aşa l-am petrecut, mai degrabă în cimitir decât la firmă, pentru că, dacă eram la firmă, mă închideam în cameră şi nu voiam să văd pe nimeni, dacă intra cineva, vai de capul lui. Aşa ştiam eu să găsesc soluţii în criză – mă închideam în mine şi căutam, mergeam în cimitir şi căutam soluţii. Asta a fost metoda mea primitivă de a gestiona criza, mi-am spus că trebuie să îmi protejez angajaţii să nu ştie că mă plimb prin cimitir, anul 2009 a fost horror.”

    Au urmat
    apoi ani buni,
    cu o singură excepţie: anul de dinaintea de aderarea la UE din 2007, când toţi cei care plecau din România trebuia să arate la vamă 500 de euro. „Atunci ne-au omorât microbuzele ale căror şoferi împărţeau înainte de trecerea frontierei câte 500 de euro fiecărui călător, iar în Ungaria luau înapoi câte 550 de euro de la fiecare.” Chiar dacă biletul costa mult mai mult decât la autocar, microbuzul îi trecea totuşi graniţa.

    După anul 2009, lumea a redescoperit autocarul odată cu norul de cenuşă care a afectat traficul aerian din România. „Tot felul de deputaţi, senatori voiau să se întoarcă în ţară –  într-o lună am câştigat peste 100.000 de euro”, îşi aminteşte Anastasiu, al cărui spirit de întreprinzător s-a activat odată cu această criză. A sunat câţiva colegi să vină la firmă şi au dus la Otopeni un autocar, cu care au făcut o cursă formată din destinaţiile Budapesta-München-Frankfurt-Bruxelles-Londra şi au pus un preţ dublu ori doi pe bilet, în contextul în care nu ştiau cât avea să dureze situaţia. Autobuzele se umpleau rapid, astfel că a
    ajuns să câştige 150.000 de euro. Acela a fost momentul revenirii. „De atunci lucrurile au mers bine, am avut cash cu care să facem ceva mai departe.”
    Au urmat mai mulţi ani buni,
    de creşteri, mai cu seamă după ce a început să dezvolte businessul şi în domeniul turismului.

    Din momentul în care au intrat în turism, lucrurile au mers foarte bine.
    „În 2009 eram insolvent.
    În 2010 a venit norul de cenuşă. În 2011 a venit această oportunitate şi am cumpărat firma TUI din România, Danubius.” Eurolines intrase în criza economică din 2009 cu afaceri de 32 milioane de euro, iar în 2010 a surprins piaţa când a anunţat achiziţia Danubius Travel, firmă deţinută de TUI Travel PLC (70%), de Ciprian Popescu şi de Camelia Dinu. Danubius Travel era una dintre primele agenţii de turism înfiinţate în România, cu sediul central în Mamaia, şi se ocupa în special de incoming.
    „Ştiam că trebuie să intrăm în turism fiindcă aveam o reţea destul de largă în România şi vindeam numai bilete de autocar.” Începuseră să cocheteze cu turismul, dar oamenii nu asociau brandul lor cu acesta, ci cu autocarele, astfel că a luat decizia asocierii cu TUI, care era la acea vreme numărul 1 la nivel mondial şi aveau în România firma de incoming. „Făceau un business foarte bun până la gripa aviară, după gripa aviară nu şi-au mai revenit pe incoming. Ei aveau un nume, eu aveam reţea.”A cumpărat firma care avea 7-8 autocare, clădirea de birouri în Mamaia – „ei nu ştiau cum să sacpe de aceste active, că toată lumea cumpăra business”.
    A obţinut astfel franciza exclusivă pe România şi Moldova – iar din acel moment şi în anii ce au urmat creşterile au fost de 30-40% anual. „Am fost singurul travel hypermarket din România, am intrat în malluri, fiind singurii de atunci care am avut curaj să facem asta, am avut reţea, brand, content, contracte; modelul de business a fost unul câştigător, iar creşterea, impresionantă.”

    A urmat apoi un alt an dificil – 2018
    –  mai ales la nivel de psihic, din cauza unei amenzi primite de Asociaţia Naţională a Agenţiilor de Turism (ANAT) şi a 13 agenţii de turism, printre care şi a sa, pentru practici neconcurenţiale. „A fost dificil mai ales pe plan mental, din cauza amenzii primite fără sentimentul că am greşit. A fost prima dată când am spus că nu mai am ce căuta în România, a fost prea mult şi nu din cauza banilor plătiţi ca amendă, ci din cauza sentimentului profund de nedreptate. Când statul român, prin legile lui, te face pe tine ca breaslă să încerci să găseşti soluţii şi începi să cauţi soluţii, iar statul spune apoi că te-ai înţeles cu ceilalţi – este crunt.”

    Tot cam pe-atunci şi-a spus că globalizarea în turism nu poate fi evitată, astfel că a decis să vândă businessul din turism. Iniţial s-au adresat TUI, iar ei au stat la masa negocierilor, alături de nemţii de la DerTour (Der Touristik) şi de o a treia firmă. DerTour a arătat însă mai mult interes, dovedit prin faptul că „şeful companiei a intrat de mai multe ori în biroul meu”. În plus, Der Touristik este o afacere cu 6 miliarde de euro venituri, iar grupul REWE, din care face parte, generează venituri de 60 de miliarde de euro.
    Interesul lor şi modul în care s-au comportat, precum şi suma oferită (pe care antreprenorul nu o dezvăluie din cauza clauzelor de confidenţilitate stabilite prin contract) l-au determinat să nu vândă către TUI, aşa cum s-a gândit iniţial că se va întâmpla, ci către DerTour. „Nu aş fi vrut să fiu acum proprietar de agenţie de turism şi nici de transport internaţional de persoane. Dumnezeu m-a pus rău la muncă aproape 25 de ani, m-a trecut prin toate focurile, dar la sfârşit mi-a dat noroc”, spune el, referindu-se la criza din prezent a industriei.

    Veniturile generate din afacerile din turism ajunseseră la momentul vânzării la circa 150 de milioane de euro, circa 400 de angajaţi şi 2.000 de contracte. Toate acestea au fost cumpărate de al patrulea cel mai mare angajator al Germaniei după un an şi jumătate de due diligence.

    A vândut la preţul
    cel mai mare?
    „Eram dispus să nu iau preţul cel mai mare, dar diferenţa de interes a fost foarte mare. Te simţi ca un părinte al cărui copil pleacă la facultate în SUA. Contează şi unde se duce, nu doar biletul de avion până acolo. Sentimentul meu a fost că pleacă în America copilul meu, dar pleacă şi stă la familia Obama. Iar faptul că familia Obama a venit în biroul meu de mai multe ori mi-a oferit siguranţa că se duce copilul acesta bine, este cineva interesat de el, asta a contat foarte mult – că a fost oferta cea mai mare, aşa s-a întâmplat.”

    Dincolo de reuşitele acestea, spune că realizările se leagă de cele ale angajaţilor săi, care „sunt oameni tineri care chiar au tras, iar asta m-a făcut pe mine foarte mândru”. De asemenea, subliniază că după atâţia ani exitul către o astfel de companie i-a adus un alt motiv de mândrie, drept pentru care spune că „industria din România se poate şi ea mândri – Der Touristik este un punct de plecare, s-au setat nişte standarde de la care nu se poate da înapoi”.

    Uitându-se retrospectiv la parcursul său, Dragoş Anastasiu spune că prima etapă a carierei, valul, a venit fără să lase loc de prea multă strategie: „Am venit, am luat un autocar, l-am umplut, am deschis o agenţie, s-a umplut, încă o agenţie, s-a umplut, 14 autocare, s-au umplut şi aşa mai departe. Habar nu aveam de fundament. Nu ştiam ce înseamnă cultură organizaţională, business plan, nu ştiam să citesc un bilanţ, nu aveam departament de HR, eu angajam, eu dădeam afară – asta a fost toată partea de val”. Apoi, spune el, „a dispărut valul şi s-a pierdut în ceaţă”, odată cu anii 2006, 2007, după care, cu intrarea în UE, lucrurile s-au mai redresat, iar apoi au început să simtă criza.
    Partea aceasta a coincis cu participarea la un show de televiziune pentru antreprenori, care, spune el, a fost cea mai bună şcoală de antreprenoriat: „Să fi stat alături de Florin Talpeş, Marius Ghenea, Mircea Tudor timp de mai mulţi ani, să văd cum analizează planuri de afaceri a fost ca o şcoală de antreprenoriat senzaţională pentru mine”. Spune că dacă ar fi ştiut ce a învăţat de la cei trei în 1996, ar fi făcut lucrurile de un milion de ori mai bine. „Am plătit taxă pe prostie cât nu îşi poate imagina nimeni, de ordinul milioanelor”, adaugă el, fără ocolişuri. După ce i-a cunoscut pe cei trei, a experimentat partea lui conştientă de antreprenoriat, în care a înţeles ce înseamnă să aibă structură în firmă, cultură organizaţională sau măcar să încerci să ai aşa ceva, în care a înţeles care este rolul CFO-ului: „Am început să citesc, să mă duc la cursuri, am luat lecţii de la cei trei şi cei care au mai fost acolo”. Treptat, s-a dezvoltat şi pe tot ceea ce a însemnat viaţa sa asociativă – fie ANAT (Asociaţia Patronală a Agenţiilor de Turism din România), AHK România (Camera de Comerţ Româno-Germană) sau Coaliţia pentru Dezvoltarea României, iar interacţiunile permanente cu oameni pe care i-a găsit acolo s-au transformat în lecţii. Ulterior au venit multinaţionalele, de la care crede că „am învăţat cu toţii, dar piaţa «valului» ne-a dat posibilitatea să greşim şi să învăţăm din greşeli”. Acum spune că tratează fiecare şedinţă de board a tuturor acestor asociaţii drept lecţii şi consideră un mare avantaj faptul că antreprenorii la început de drum au acces la informaţii şi mentori. „Acum antreprenorii la început de drum au acces la informaţii despre cultura organizaţională şi la experienţa altor lideri – spre exemplu, la Romanian Business Leaders, au acces la proiectul Mentoria – unde sunt 60 de mentori şi trei mentees.”

    Întrebat de afaceri în care nu a intrat şi ar fi putut să genereze câştiguri mari, menţionează imobiliarele. „În anii ‘90 au existat momente în care contabilul venea şi spunea: avem 1 milion de euro la bancă, hai să facem ceva cu el.  Răspunsul meu, invariabil, era: Lasă-l acolo, ca să fim în siguranţă. În momentele acelea puteam să investesc în imobiliare – nu 1 milion, dar măcar 100.000 de euro.” A preferat să stea cu banii în bancă şi a simţit că trebuie să ţină bani mult peste necesităţi – „în situaţia în care se întâmpla ceva să pot să rezist jumătate de an”. În rest, a investit în fel şi fel de firme: design interior, transport de marfă, curierat, dar fiindcă managerii cu care a lucrat nu au performat „am ajuns să le dau cadou”. „Unele există şi astăzi, altele nu. Dacă nu am avut cu cine, nu s-au prins. Dar culmea este că nu am exersat nicio insolvenţă. Firmele respective ori există, ori le-am dat managerilor şi de acolo nu ştiu ce se întâmplă cu ele, dar cred că cele mai multe există, dar nu a fost nicio insolvenţă până acum”, spune el.

    Când vine vorba despre firmele pe care le admiră şi pe care le consideră cele mai disruptive, menţionează compania germană Flixbus – au cinci ani vechime şi au schimbat cu totul piaţa. Ce are Flixbus şi nu a avut el? „Tehnologia. Au 150 de dezvoltatori care fac tehnologie. Flixbus nu este firmă de transport, este firmă de tehnologie, nu au niciun autocar, la fel cum Airbnb are zero paturi şi Uber zero maşini”, descrie el modelul disruptiv al nemţilor. Iar din rândul firmelor de pe piaţa locală pe care le admiră, oferă exemplul Autonom, firma de închirieri auto a fraţilor Ştefan, întorşi şi ei din străinătate. În ceea ce priveşte modul în care „se încarcă” – energia lui, despre care spune că trebuie să fie mai multă decât are nevoie ca să o dea înapoi – şi-o ia din oameni: o parte sunt colaboratorii lui, precum şi proiecte ca Repatriot, Superteach, Vreau să fiu antreprenor – în care se duce în şcoli şi vorbeşte cu copiii, cu elevii –, Business Days. De asemenea, se încarcă foarte mult şi când vede proiecte care cresc – „Când văd cum înfloreşte Green Village primăvara, de exemplu”.

    Ce urmează?
    „Mizez în continuare pe turism per total, dar iar intrăm în zona de potenţial – imaginea României este mult sub realitate, cred cu tărie că turismul poate să ajungă la 10% din PIB. Ar fi bine să avem autostrăzi, dar nu asta este problema turismului, avem de lucrat la mentalitatea oamenilor din turism şi la imaginea României. Pentru asta ar fi nevoie de bani şi de o entitate de tip public – privat pe care noi o cerem de 10 ani”, spune Anastasiu.
    Zona de business angels îl fascinează şi este domeniul în care crede acum că poate să aducă plusvaloare, în afară de managementul hotelier. „Cred că lucrul care îmi aduce cea mai mare plăcere este zona de training şi consultanţă pe mindset – mentalitate deschisă.” 
    Iar acum, dacă ar avea de ales între un parcurs al doctorului Müller din Frankfurt, cu o clinică de succes, inventatorul Facebook, fondatorul DerTour sau cel de prim-ministru al României, răspunde că ar alege rolul din care ar putea influenţa cel mai mult lucrurile. „Cred că este vorba despre impactul pe care poţi să îl ai şi din acest punct de vedere aş alege să fiu prim-ministru. Îmi doresc să am impact. Am mai spus-o şi anterior, cred profund că antreprenorii trebuie să intre în politică. Întrebarea este: ce este politica? Cred că transmiterea mindsetului din antreprenoriat către oamenii de bază din partide este esenţial. Dacă politica înseamnă să ai o funcţie şi să apari la TV, atunci nu sunt implicat în politică.”

    La origine medic, Dragoş Anastasiu este unul dintre cei mai recunoscuţi oameni de afaceri de la noi şi preşedintele Grupului Eurolines România. A fondat Touring Europabus România în 1995, iar după numai doi ani compania a devenit membru al celei mai importante reţele internaţionale de transport de călători: Eurolines. Câţiva ani mai târziu, a adus pe piaţa din România brandul TUI, cu care a pus bazele celei mai mari reţele de agenţii din ţară. Grupul Eurolines România s-a dezvoltat continuu, până când a devenit un grup de referinţă în domeniul transporturilor şi turismului în România. În afara ţării a dezvoltat afaceri în Germania şi Republica Moldova. În 2017, Dragoş Anastasiu a finalizat parteneriatul cu Flixbus, prima linie de business importantă a grupului Eurolines (linii de transport internaţionale). Doi ani mai târziu, în 2019, a transferat toate activităţile turistice către Grupul DER Touristik şi a ieşit, astfel, din industria turistică.

    Sursa: compania

    Sfaturi pentru tinerii manageri

    1Înconjuraţi-vă de oameni care cred în aceleaşi valori ca şi voi.
    2Trebuie să aveţi o viziune aliniată cu oamenii voştri.
    3 Nu se poate realiza ceva bun fără o cultură organizaţională în care să mergeţi pe „What can I do for you” în loc de „What’s in it for me”? („Ce pot să fac pentru voi ” în loc de „Ce îmi iese mie”?).
    4 Dacă eşti un om care dă goluri, ia-ţi un portar şi un fundaş bun – ia-ţi un finanţist, de pildă, dacă eşti vânzător, ca şi mine.
    5 Asociază-te cu oameni complementari ţie (eu aş angaja numai vânzători ca personalitate, dar este nevoie şi de contabili).
    6 Have fun (Distrează-te). Atunci chiar nu va mai părea că vei mai munci o zi.
    7 Profesionalismul nu este greu de găsit sau pregătit, astfel că este necesar să căutaţi la oamenii cu care lucraţi  mai ales atitudinea.
    8 Nu îţi pune toate ouăle în acelaşi coş.
    9 Pune-ţi bani privaţi deoparte – dacă nu mai merge firma, nu mai merge nimic.
    10 Implică-te în proiecte profesionale şi fă networking. Este important să fii în legătură cu oameni care să îţi răspundă când ai nevoie – asociaţiile sunt ca o familie. 

  • Cum au reuşit cinci români care locuiesc în colţuri diferite ale lumii să construiască un business care a primit finanţare din Chile

    Lumea digitală în care trăim azi oferă o multitudine de oportunităţi pentru cei care vor să pornească acum un business tech chiar şi de la mii de kilometri depărtare. O echipă formată din cinci români, care trăiesc în colţuri diferite ale lumii, a reuşit să demonstreze acest lucru cu start-up-ul Cyber Dacians care a primit recent finanţare din Chile pentru dezvoltarea unui produs software de nişă pe piaţa soluţiilor de securitate cibernetică.

    Momentan, am intrat în faza programului Start-up Chile în care primeşti o finanţare de circa 13.000 de dolari pentru patru luni cu ajutorul cărora poţi să îţi dezvolţi businessul, ai acces la network internaţional – mentorat, antrenament de pitching, investitori, mai exact un pachet întreg de educaţie antreprenorială. După ce treci de această fază şi validezi produsul pe piaţă cu câţiva clienţi, poţi intra într-un alt program prin care poţi lua o finanţare curpinsă între 37.000 şi 75.000 de dolari, fără a fi nevoit să cedezi din participaţia în cadrul companiei. Este un program pe care îl poţi urma pe termen lung“, a declarat în cadrul ZF IT Generation Felix Staicu, cofondator şi International Business Development Manager în cadrul Cyber Dacians. El a adăugat că programul este oferit de Ministerul Dezvoltării din Chile pentru a atrage antreprenori internaţionali acolo şi pentru a dezvolta mediul de antreprenoriat. Ce face însă start-up-ul românesc Cyber Dacians şi cum de a ajuns să ia o finanţare chiliană?

    Povestea Cyber Dacians începe în 2018, când Mihai Bârloiu, cofondator şi CEO al firmei, împreună cu Felix Staicu şi alţi trei români – Radu Benga, Paul Barbat şi Tamas Bakos, au participat la un program organizat pentru românii stabiliţi în străinătate care vor să intre în mediul antreprenorial. În cadrul acestui program, Cyber Dacians a primit o finanţare nerambursabilă de 35.000 euro.

    „Am intrat în domeniul securităţii cibernetice în anul 2018 când am identificat posibilitatea de a participa la un program pe fonduri europene numit Start-up Diaspora organizat de Inceptus Cluj-Napoca, un program pentru români stabiliţi în străinătate pe domeniul lor de activitate puteau participa cu o idee de afaceri. Iar eu împreună cu Felix şi cu ceilalţi membri ai echipei am identificat securitatea cibernetică ca fiind domeniul care poate aduce plus valoare“, a povestit Mihai Bârloiu. El a precizat că start-up-ul a început cu servicii pentru teste de penetrare, având clienţi companii din Europa de Vest, America de Nord şi de Sud şi din Orientul Mijlociu.

    „Am avut şansa să accesăm oameni foarte valoroşi din punct de vedere tehnic. Avem în echipă foşti membri ai echipei naţionale a României care au participat la campionatele europene de securitate cibernetică şi au fost medaliaţi.“

    În urmă cu 7 luni, echipa Cyber Dacians a început să lucreze însă şi la un produs software propriu pentru a automatiza procesele de penetration testing. „Produsul se numeşte StageOne – este în fază de MVP şi practic prin acest produs facem pasul spre piaţa de Breach Automated Simulations. Este o nouă piaţă de securitate cibernetică, este o zonă de nişă. Nu sunt foarte multe companii în Europa care să deservească acest segment. Competiţia vine din SUA şi din Israel. În România, din cercetările noastre, suntem singurii care avem un astfel de produs şi care vrem să venim cu el pe piaţă în curând“, a punctat Mihai Bârloiu.

    Deşi nici el, nici Felix Staicu nu au background tehnic, ideea dezvoltării unui produs de securitate cibernetică a luat naştere în urma experienţei profesionale avute de cei doi.

    „Eu şi Mihai ne cunoaştem din liceu, am fost la acelaşi liceu şi la aceeaşi Facultate de Drept în România, iar apoi am făcut acelaşi masterat în securitate internaţională în Danemarca. Apoi, ne-am mutat amândoi la New York şi am lucrat pentru Misiunea României la ONU, unde am început să interacţionăm cu acest fenomen de securitate cibernetică. Nu avem un background tehnic, nu suntem experţi tehnici, dar înţelegem la un nivel strategic importanţa securităţii cibernetice. Fiind la New York, interacţionând cu securitatea cibernetică la nivel multilateral, la cel mai înalt nivel politic de pe planetă, ne-am dat seama că România are o capacitate extraordinară de persoane care nu este valorificată intern. Sunt multe companii străine care angajează români, dar nu sunt foarte multe companii de securitate cibernetică româneşti cu un impact internaţional”, crede Felix Staicu.

    CyberDacians

    Proiect: CyberDacians

    Ce face? Dezvoltă un produs de securitate cibernetică care automatizează procesele pentru testele de penetrare, aceasta fiind o nişă pe piaţa soluţiilor de securitate IT

    Finanţare totală atrasă: 45.000 euro

    Venituri 2020: 70.000 euro

    Ţintă venituri 2021: peste 100.000 euro

    Invitaţi: Mihai Bârloiu şi Felix Staicu, cofondatori Cyber Dacians

    Produsul de securitate cibernetică la care lucrează acum echipa Cyber Dacians se adresează pe de-o parte mediului educaţional – academii militare de poliţie şi intelligence, iar pe de cealaltă parte segmentului corporate. Fondatorii Cyber Dacians estimează că vor avea soluţia software gata pentru teste din vara acestui an, iar apoi după ce vor valida în piaţă produsul vor căuta noi surse de finanţare.

    „Suntem deschişi unei linii de finanţare după ce validăm produsul. Momentan nu avem nevoie de finanţare pentru că avem partea de servicii care susţine partea de dezvoltare de produs. Acum avem acest model hibrid – partea de servicii care ne ajută să construim produsul cu resursele proprii. Suntem deschişi la o finanţare în viitor şi în România şi în SUA, depinde de cerinţele investitorului şi de evaluarea companiei la momentul acela”, a subliniat Felix Staicu.

    Anul trecut, veniturile Cyber Dacians din zona de servicii de securitate cibernetică s-au situat la circa 70.000 euro, iar pentru anul curent start-up-ul mizează pe o creştere de minimum 50%.

    „Pentru anul acesta ne-am propus să creştem cifra de afaceri cu cel puţin 50%, mai ales având în vedere că suntem în această perioadă de pandemie care are ca şi efect direct digitalizarea pe plan economic care pe noi ne avantajează. Considerăm că acest obiectiv este realizabil şi ne îndreptăm deja spre această direcţie. Deja am început câteva contracte foarte lucrative la începutul acestui an şi estimăm o creştere de circa 50% doar în zona de servicii”, a precizat Mihai Bârloiu.

    În prezent, Cyber Dacians are clienţi din Europa de Vest, America de Nord şi de Sud, numărul total ajungând la peste 25. „În zona de securitate cibernetică, serviciile nu sunt oferite constant, lunar, ci sunt oferite atunci când clientul are nevoie”, a punctat el, adăugând că până acum pentru Cyber Dacians cea mai profitabilă este zona financiar-bancară – ATM penetration testing. „Aici am identificat câţiva clienţi care pot aduce venituri substanţiale. Deja aveam discuţii cu aproximativ cinci clienţi mari pe zona aceasta care provin din diverse zone geografice – de la Mexic şi Europa de Vest la Orientul Mijlociu.”

    Pe termen mediu, fondatorii Cyber Dacians au în plan să îmbine ambele segmente – şi cel de servicii, şi cel de produs propriu

    „O să menţinem departamentul de servicii în special pe zona de ATM penetration testing pentru bănci, iar pe zona de produs o să începem să creştem gradual. În următorii doi ani eu văd produsul într-o zonă matură, având deja cel puţin 10 clienţi pe ambele linii strategice – atât pe zona academică, cât şi pe zona corporate. Când spun 10 clienţi mă reder la 10 clienţi mari, contracte mari. Văd produsul ca fiind în primul rând un badge de onoare pentru România, fiind singurul produs de acest tip de pe piaţa locală”, a spus Mihai Bârloiu.

    Dacă aveţi un proiect de start-up tech scrieţi-ne pe adresa de e-mail zfitgeneration@zf.ro.

    1. Streamerse

    Proiect: Streamerse

    Ce face? Platformă de streaming live şi la cerere dedicată organizatorilor de evenimente – concerte, piese de teatru, evenimente sportive sau conferinţe de afaceri

    Investiţie iniţială: 100.000 euro

    Ţintă venituri 2021: 3 mil. euro

    Invitat: Claudiu Câmpean, cofondator şi CEO Streamerse.net

    2. Simbound

    Proiect: Simbound

    Ce face? Platformă de simulare pentru marketing digital folosită în mediul educaţional şi ca training pentru angajaţii din companii

    Investiţie totală: 50.000 euro

    Ţintă de venituri 2021: 100.000 euro

    Invitat: Louis Havriliuc, fondator şi CEO Simbound

    3. Recomedica

    Proiect: Recomedica

    Ce face? Platformă de telemedicină

    Finanţare totală atrasă: 375.000 euro

    Evaluare proiect: 3,5 mil. euro

    Invitat: Eduard Cioroagă, cofondator şi CEO al Recomedica.

    ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF împreună cu Banca Transilvania, Microsoft şi Telekom, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. În cadrul emisiunii sunt invitaţi şi antreprenori sau investitori care îşi povestesc experienţa în business şi dau sfaturi start-up-urilor.

    Dacă aveţi un proiect de start-up tech scrieţi-ne pe adresa de mail zfitgeneration@zf.ro.

    Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19,00 sau accesează platforma www.zf.ro/zf-it-generation

  • Povestea oamenilor care au renunţat la viaţa în aglomeratul şi poluatul Bucureşti pentru a se muta în munţi. În ce au transformat aceştia un sat cu doar doi locuitori, aflat în unul dintre cei mai sălbatici munţi din lanţul carpatic

    Gura Milii este un fost cătun de oameni de la munte, obişnuiţi cu traiul dur, în armonie cu natura, în judeţul Buzău. Este „fost”, pentru că acum nu mai locuieşte nimeni acolo permanent. Cu o excepţie. De fapt, două. Familiile Dincă şi Flesariu, care au pus în comun bani şi eforturi pentru a ridica Ferma de sub Penteleu, o oază de linişte departe, departe de lumea dezlănţuită.

    La Ferma de sub Penteleu, denumită astfel pentru că şi-a găsit locul chiar la poalele Muntelui Penteleu, mulsul caprelor este o adevărată plăcere pentru turişti la orele serii. Restul timpului şi-l ocupă cu ateliere de olărit, tâmplărie, fierărie, arte populare, plimbări pe munte cu căruţa, mers cu caprele la păscut… şi lista continuă.

    Când nu fac drumeţii sau mountain bike pe cărările Muntelui Penteleu, se pierd în visare în spaul tradiţional, adică un ciubăr cu apă caldă. Când nu se înduplecă soarele pe plaja amenajată pe malul râului Bâsca Mare, îşi încălzesc mâinile la un foc de tabără. Nicio secundă nu trece fără rost la fermă. Istoria locului a început să se scrie acum mai bine de un deceniu. Totul începea în vara anului 2009, când Valerica şi Alexandru Dincă erau în căutarea unui loc liniştit în care să se retragă din când în când departe de stresul zilnic al Capitalei şi al afacerilor lor de pe atunci. Şi l-au găsit.

    Un colţ uitat de lume, în Munţii Buzăului, nu departe de oraşul Buzău, de unde se trage Alexandru. Aşa au ajuns în fostul cătun Gura Milii, care mai avea doar doi locuitori permanenţi la acea vreme, cuibărit de-a lungul râului Basca Mare de la poalele Muntelui Penteleu – chiar dacă nu cel mai înalt, dar cu siguranţă unul dintre cei mai sălbatici munţi din lanţul carpatic, spun Valerica şi Alexandru Dincă.

    „După venirea pe lume a primului nostru copil, Toma, am extins proprietatea şi am înfiinţat o mică fermă de capre şi o grădină de legume, din dorinţa de a-i asigura fiului nostru cea mai bună hrană sănătoasă şi naturală la care puteam visa. Nu ştiam, la acea vreme, că ceea ce a început ca un hobby şi ca o încercare de a le oferi celor dragi tot ce-i mai bun va reuşi, încet-încet, să ne acapareze viaţa cu totul”, povesteşte familia Dincă.

    Când a venit pe lume şi cel de-al doilea copil, Cezar, s-a extins nu doar familia, ci şi proprietatea, iar mica fermă de capre a tot crescut. Înainte să-şi dea seama, aveau peste o sută de capre, porci, găini, raţe, vaci şi au început să împartă produsele fermei cu prietenii. Următorul pas a fost dezvoltarea unor spaţii de cazare. „Urmând stilul tradiţional ţărănesc, integrându-se în peisaj, luând tot ce este mai bun de la natură, dar dându-i înapoi cel puţin la fel, am construit, treptat, 15 unităţi de cazare. Acestea au venit împreună cu un restaurant tradiţional, unde oaspeţii îşi pot alinta simţurile cu mâncare specific românească, gătită cu ingrediente naturale şi mult, foarte mult suflet.”

    Pentru ca experienţa tradiţională să fie completă, Valerica şi Alexandru Dincă au colectat şi recondiţionat echipamente şi unelte vechi şi au înfiinţat ateliere meşteşugăreşti.

    Pentru ca experienţa tradiţională să fie completă, Valerica şi Alexandru au colectat şi recondiţionat echipamente şi unelte vechi şi au înfiinţat ateliere meşteşugăreşti. Tot ca să diversifice experienţele de la fermă, au amenajat un spa în stil rustic – ciubărul cu apă caldă şi sărată -, dar şi o saună uscată, de unde panorama asupra fermei nu lasă de dorit. „La un moment dat, Ferma ajunsese într-un punct în care complexitatea ei devenise covârşitoare pentru noi. Anul 2016 a fost momentul în care doi prieteni, familia Flesariu – Cristina şi Dan – s-au alăturat Fermei ca parteneri.

    Ne cunoscusem şi devenisem prieteni în 2009, la Gura Milii, când am cumpărat prima parcelă de teren.” Înainte de acel moment-cheie, ambele familii îşi trăiseră vieţile şi carierele în paralel în Bucureşti, fără să ştie una de alta. Valerica şi Alexandru Dincă aveau o firmă de colectare şi reciclare deşeuri industriale, Cristina Flesariu era parteneră la o firmă românească de executive search, iar soţul ei, Dan, făcea carieră în domeniul imobiliar. „În Gura Milii, am avut plăcerea şi onoarea de a-i cunoaşte şi de a fi vecini cu ultimii doi locuitori, Nea Ionică şi Tanti Vica, oameni simpli, de nădejde, dintr-o bucată, cum se spune.

    Au fost vremuri când Gura Milii a avut o viaţă economică mai tumultoasă. A existat şi o mocăniţă care trecea pe aici, în drumul său de la Nehoiu la Comandău, în special pentru transportul lemnelor. De fapt, actualul drum forestier pe care se face accesul la ferma noastră este fosta linie de mocăniţă. La Comandău mai există încă planul înclinat pe care întorcea trenul la capăt de linie, o construcţie inginerească clasificată ca monument.”

    Copilăria de la ţară a Valericăi şi a lui Alexandru Dincă a fost cea care i-a călăuzit în amenajarea Fermei de sub Penteleu, care, mai mult decât fermă, este un complex cu mai multe imobile. Casa Mare este prima casă de vacanţă, cea care i-a adus, de altfel, în Gura Milii, iar Casa Maramureşeană, Casa Tâmplarului, Casa Olarului sunt alte unităţi de cazare individuale tematice. În total, sunt 16 unităţi de cazare şi o a 17-a în curs de finalizare.Totul a fost construit din aproape în aproape, în funcţie de resurse şi de idei, iar investiţiile nu s-a oprit niciodată, nici măcar acum. De pildă, când au ajuns acolo, cei doi proprietari ai Fermei de sub Penteleu nu găsiseră nici curent electric, aşa că singuri a trebuit să se ocupe de toată infrastructura necesară.

    Valerica şi Alexandru Dincă, fondatori Ferma de sub Penteleu: „La un moment dat, Ferma ajunsese într-un punct în care complexitatea ei devenise covârşitoare pentru noi. Anul 2016 a fost momentul în care doi prieteni, familia Flesariu – Cristina şi Dan – s-au alăturat Fermei ca parteneri. Ne cunoscusem şi devenisem prieteni în 2009, la Gura Milii, când am cumpărat prima parcelă de teren.”

    „Tarifele variază de la 45 de euro pe noapte pentru Căbănuţă – cea mai mică unitate de cazare, o căsuţă cochetă pentru două persoane, până la 150 de euro pe noapte pentru Casa Tâmplarului – cea mai mare şi mai luxoasă unitate de cazare, o casă individuală cu living şi dormitor la parter şi cu un dormitor matrimonial cu şemineu şi terasă la mansardă, sau 320 de euro pe noapte pentru Casa Mare – fosta noastră casă de vacanţă, cu patru dormitoare foarte spaţioase.” La aceste tarife se adaugă cel de pensiune completă, de 45 de euro pe zi pentru un adult. Anual, peste 500 de familii ajung la Ferma de sub Penteleu să se relaxeze, iar unele revin chiar de mai multe ori pe an.

    Printre turişti, se regăsesc şi oameni din Israel, Marea Britanie, Franţa, Ucraina sau ţările nordice. Anul 2020 a fost însă cu certitudine al românilor, pentru că restricţiile internaţionale au ajutat foarte mult turismul intern. „Dacă cele trei luni de lockdown au conturat o perspectivă în cel mai bun caz gri pentru industria noastră, am reuşit să ne mobilizăm şi să creăm cadrul şi procedurile necesare pentru a oferi oaspeţilor siguranţa sanitară, imediat ce am redeschis, în luna iunie. Putem spune că, în zece luni de activitate, am reuşit să recuperăm mare parte din pierderile din prima parte a anului, astfel încât am închis anul 2020 cu rezultate apropiate de 2019, ce-i drept, şi cu trei unităţi de cazare în plus.” Valerica şi Alexandru Dincă, împreună cu partenerii lor de business, îşi doresc acum să consolideze tot ce-au realizat de-a lungul ultimului deceniu, apoi nu exclud o extindere a proiectului pe acelaşi amplasament. Dar nu vor să ajungă la mai mult de 20-25 de unităţi de cazare. De ce? Pentru că esenţele tari se ţin totuşi în sticluţe mici.

    Casa Mare este prima casă de vacanţă, cea care i-a adus, de altfel, în Gura Milii, iar Casa Maramureşeană, Casa Tâmplarului, Casa Olarului sunt alte unităţi de cazare individuale tematice.

  • Tânărul de 24 de ani din România care a deschis un business „parfumat” în perioada pandemiei

    Câteva kilograme de ceară, câteva arome şi mult entuziasm sunt ingredientele reţetei Kandela, un brand de lumânări parfumate, pe care Andrei Vrînceanu l-a imaginat şi pus în practică în vreme de pandemie.

    Numele meu este Andrei Vrînceanu, am 24 de ani şi sunt din Constanţa.” Este descrierea tânărului antreprenor pentru care lockdownul şi pandemia au fost ocazii de a da glas unor dorinţe mai vechi, dar tot aromate. „Am început să fac lumânările Kandela în timpul pandemiei şi al lockdownului din martie 2020, după ce am vrut iniţial să import diverse obiecte pentru împrospătarea casei, precum spray-uri pentru haine, uleiuri esenţiale, difuzoare de aromaterapie, urmând să deschid un magazin online cu ele.

    După trei luni de research (cercetare – trad.), am ajuns şi la lumânări, care erau destul de costisitoare şi în cazul cărora transportul era dublu faţă de produsul în sine”, povesteşte Andrei Vrînceanu. A făcut calcule peste calcule, iar la sfârşit, punând totul pe o foaie de hârtie, a ajuns la concluzia că nu este rentabil să mai importe. Totuşi, nu şi-a putut lua gândul de la lumânările înmiresmate, aşa că următorii paşi au fost simpli: a comandat câteva kilograme de ceară, câteva arome ieşite din tipare şi aşa a început drumul de la import la producţie. „Şi m-a prins. Destul de tare, aş putea spune”, mărturiseşte Andrei Vrînceanu.

    El este one-man show-ul din spatele Kandela, este singurul angajat şi cel care gestionează totul. Absolvent al studiilor de prelucrare a petrolului şi petrochimie în cadrul unei universităţi din Constanţa, tânărul şi-a extins zona de experienţă şi în domeniul construcţiilor, unde de asemenea deţine un business. Lumânările sunt aşadar partea boemă din antreprenoriat pentru Andrei Vrînceanu. „Investiţiile în Kandela au fost undeva la 3.000-4.000 de euro, iar mare parte din această sumă s-a cheltuit pentru promovări, reclame şi colaborări.”

    Kandela a atras o gamă variată de cumpărători în cele câteva luni de funcţionare. Din statisticile făcute automat pe baza traficului de pe reţelele de socializare şi de pe site, o pondere covârşitoare– de 78% – din totalul clienţilor o au femeile cu vârste cuprinse între 18 şi 48 de ani. Li se alătură, cu un procent considerabil mai mic, bărbaţii între 25 şi 38 de ani. Andrei Vrînceanu lucrează în continuare în propria bucătărie, unde meştereşte lumânările ale căror preţuri variază între 25 de lei – pentru cea mai mică lumânare, care cântăreşte 80 de grame – şi 120 de lei – pentru cele mai mari, de 500 de grame. Care este planul de business pentru perioada următoare? Ei bine, paşii sunt mai mulţi. „Planurile pentru 2021 sunt să-mi închiriez un spaţiu pentru producţie, ca să nu mai ocup toată bucătăria, să încerc să deschid un magazin fizic, să-mi lărgesc plaja de consumatori, urmând ca apoi să vin cu produse noi.” Impactul pe care Kandela l-a avut în piaţă l-a luat prin surprindere chiar şi pe fondatorul businessului, care spune că a avut un 2020 neaşteptat de bun. Paradoxal, poate, ţinând cont de vremurile pe care le trăim.

    Din statisticile făcute automat pe baza traficului de pe reţelele de socializare şi de pe site, o pondere covârşitoare – de 78% – o au femeile cu vârste cuprinse între 18 şi 48 de ani. Li se alătură, cu un procent considerabil mai mic, bărbaţii între 25 şi 38 de ani.

    Andrei Vrînceanu lucrează în continuare în propria bucătărie, unde meştereşte lumânările ale căror preţuri variază între 25 de lei – pentru cea mai mică lumânare, care cântăreşte 80 de grame – şi 120 de lei – pentru cele mai mari, de 500 de grame.

     

    Cinci idei de afaceri de la zero

     

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

     

    Cabana Berg – cabană în stil scandinav (comuna Someşu Rece, jud. Cluj)

    Fondator: Bogdan Suciu

    Investiţie iniţială: 150.000 de euro

    Prezenţă: Munţii Apuseni

    GourmeTradiţional – brand de zacuscă, dulceaţă, sosuri (Făgăraş)

    Fondatoare: Daniela Graura

    Investiţie iniţială: 38.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2020: 34.000 de euro

    Prezenţă: naţională, în băcănii

    Hipster Coffee – cafenele (Bucureşti)

    Fondator: Alexandru Marin

    Cifră de afaceri în 2020: 300.000  lei (62.500 de euro)

    Prezenţă: Bucureşti, online

    Delicii de odinioară – restaurant tradiţional românesc (Buzău)

    Fondator: Florentin Drăgoiu

    Investiţie iniţială: 10.000 de euro

    Prezenţă: Buzău

    Marabou Boutique – brand de pălării personalizate (Bucureşti)

    Fondatoare: Carolina Aldea

    Cifră de afaceri în 2020: 70.000 de euro

    Prezenţă: online

    ZF şi Banca Transilvania au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • Care este obiectul pe care îl folosim cel mai mult zi de zi şi cum au speculat asta doi români. Câştigă zeci de milioane din asta

    Dacă e să ne numim un obiect pe care îl folosim cel mai des de-a lungul zilei, cei mai mulţi vom alege, probabil, smartphone-ul. Utilizarea atât de frecventă a acestor dispozitive a dat naştere unei industrii de miliarde: husele de protecţie. Pe această nişă au mizat , când era încă la început în piaţa locală, şi antreprenorii Darius Petric şi Cosmin Preda, care au lansat şi crescut, cu ajutorul unui al treilea partener de business – Marcel Ioftor, o companie cu o cifră de afaceri de 60 de milioane de lei.

    Povestea businessului Contakt a început în 2002, la Timişoara, oraşul în care Darius Petric şi Cosmin Preda se mutaseră, la 18 ani. Unul este din Dej, iar celălalt din Hunedoara, şi au luat drumul oraşului de pe Bega pentru a studia la Facultatea de Mecanică din cadrul Universităţii Politehnica. Cei doi şi-au descoperit pasiunea pentru business încă din studenţie, când au început să cumpere telefoane, să le decodeze şi apoi să le vândă. În 2002, cu o investiţie iniţială de 300 de dolari, au deschis un prim magazin de telefoane, într-un garaj.

    „Chiar dacă acum pare mică, raportat la perioada aceea era o sumă mare. În anii 2000, preţul unui telefon nou cumpărat fără abonamentul unui operator de telefonie mobilă era destul de mare, fapt pentru care cererea pentru telefoane second hand sau pentru servicii de reparaţii era pe măsură. Astfel, am început treptat să strângem clienţi şi am deschis zona de service şi reparaţii telefoane, angajându-ne propriul nostru technician care ne-a ajutat să dezvoltăm acest segment”, îşi aminteşte Darius Petric. Ulterior, au deschis încă un magazin lângă gara din Timişoara – unul dintre cele mai tranzitate puncte din oraş, acesta fiind urmat de alte două-trei magazine.

    Pe o perioadă de circa opt ani au activat în retailul GSM, iar din 2010 au început să comercializeze huse şi, mai apoi, alte accesorii, pe cont propriu. „Trebuie să menţionăm că la începutul activităţii noastre, segmentul de accesorii pentru telefoane era practic inexistent, în lipsa unei oferte variate de modele cum este astăzi, cu excepţia unor produse de bază de conectică precum încărcătoarele sau căştile.

    De fapt, zona de accesorii pentru telefoane a crescut exponenţial odată cu lansarea pe piaţă a iPhone 4, în a doua parte a anului 2010, şi odată cu el au început să apară şi accesorii pentru alte modele de la alte branduri. Printre accesoriile care s-au vândut foarte bine la început au fost încărcătoarele, căştile, cablurile de date şi, ulterior, husele şi foliile de protecţie, care într-un timp scurt au început să fie solicitate”, spune Cosmin Preda.

    Anul 2012 a fost un an de cotitură pentru activitatea companiei, deoarece a fost momentul în care au deschis primul magazin într-un centru comercial mare, în Iulius Mall Timişoara, unde observaseră că există o cerere foarte mare pentru accesorii. Din acest motiv, la un an distanţă, au luat decizia de a mai deschide o insulă dedicată exclusiv segmentului de accesorii în aceeaşi galerie comercială.

    „După numai două luni de funcţionare, ne-am dat seama că aceasta este direcţia în care trebuie să mergem şi să dezvoltăm această nişă pe piaţa locală. Următorul oraş în care ne-am extins, în afara Timişoarei, a fost Arad, moment în care ni s-a alăturat şi Marcel Ioftor, de care ne lega o prietenie de mai mulţi ani.” Aşadar, şi-au unit forţele toţi trei şi au început extinderea în ţară, mai ales că Marcel Ioftor are o experienţă mult mai mare în zona de retail.

    Darius Petric, fondator şi acţionar Contakt: „Din datele noastre, coşul mediu pe care românii sunt dispuşi să îl plătească pe categoria de accesorii GSM este cu aproximativ 25% mai mic faţă de media altor ţări europene şi aici ne referim în special la ţările din Estul Europei, respectiv ţările balcanice.”

    Originar din Ploieşti, el se mutase la rândul său la Timişoara în 1994, unde a urmat Facultatea de Transporturi din cadrul aceleiaşi instituţii absolvite de partenerii săi de business. Ioftor şi-a început cariera în vânzări, ca agent comercial la un importator şi distribuitor zonal, ulterior naţional, de produse alimentare. „Din funcţia de manager regional, ocupată timp de 5 ani, am reuşit să impunem pe piaţa din România branduri din FMCG recunoscute în piaţa vestică a Europei. Ulterior, timp de doi ani am ocupat postul de director de vânzări la un distribuitor zonal de materiale de construcţii. Un job care consider că m-a dezvoltat şi împlinit ca expertiză şi experienţă profesională a fost cel de area manager la unul dintre cei mai mari producători de bere la nivel mondial. În 1997, am făcut pasul către zona de antreprenoriat, când am luat decizia de a dezvolta împreună cu alţi doi parteneri o firmă de distribuţie de servicii de telefonie şi internet mobil în segmentul B2B pentru o mare companie de telecomunicaţii. După şapte ani, m-am alăturat prietenilor şi partenerilor mei, Cosmin şi Darius, pentru a dezvolta o reţea naţională de magazine în care să comercializăm accesorii pentru telefoane, tablete şi gadgeturi. Aceştia sunt cei mai frumoşi ani din viaţa mea profesională, întrucât am reuşit prin propriile noastre forţe să dezvoltăm reţeaua Contakt, lider în domeniul nostru de activitate, care în prezent numără peste 200 de locaţii la nivel naţional şi un magazin online în continuă creştere”, povesteşte Ioftor.

    În prezent, grupul controlat de cei trei antreprenori deţine în portofoliu două branduri de retail: Contakt şi magazinele premium Hoco, şi dezvoltă trei linii principale de business: zona de retail tradiţional în regim propriu, retailul online (site şi aplicaţie) şi partea de distribuţie către lanţuri comerciale mari şi online.

    Anul trecut, compania cu 530 de angajaţi a înregistrat o cifră de afaceri de aproximativ 60 de milioane de lei, apropiată veniturilor anului 2019 (63 de milioane), „în condiţiile în care o bună parte a anului veniturile din offline au fost practic inexistente”. „În pofida contextului economic, după cele aproape trei luni de lockdown a trebuit să rebugetăm ultimele şase luni, iar la finalul anului am reuşit să atingem obiectivul de vânzări pe care ni l-am propus. Desigur că acest obiectiv rebugetat a fost considerabil mai mic faţă de ceea ce ne propusesem iniţial la începutul anului 2020. Însă cel mai important lucru este că am reuşit să finalizăm anul cu o uşoară creştere a profitului comparativ cu anul anterior, majorare generată de politica de expansiune a numărului de locaţii precum şi de optimizarea proceselor interne”, spune Darius Petric. Pentru anul în curs, antreprenorii estimează o creştere de două cifre a veniturilor, precum şi o creştere a profitului direct proporţională.  

    În ultimii cinci ani, grupul Contakt s-a dezvoltat accelerat, timp în care reţeaua de unităţi proprii s-a extins la peste 200 de locaţii din 36 de judeţe, alături de municipiul Bucureşti, fiind prezenţi în peste 98% dintre cele mai importante galerii comerciale deschise în România. În topul oraşelor care generează cele mai multe vânzări se află: Bucureşti, Cluj-Napoca şi Timişoara, urmate de Braşov şi Iaşi.  

     

    Antreprenori noi, pe o piaţă şi mai nouă

    Fondatorii companiei povestesc că una dintre cele mai mari provocări cu care s-au confruntat de-a lungul anilor de activitate a venit în anul 2010. „În acea perioadă eram la început în ceea ce priveşte vânzarea de accesorii. Reuşisem să identificăm o nevoie în piaţă şi ne era foarte clar că aceasta era direcţia în care voiam să ne dezvoltăm, însă era extrem de dificil să găsim marfă pentru toate modelele de telefoane nou apărute, ceea ce ne-a adus o serie de obstacole legate de identificarea furnizorilor şi de procesul de achiziţie”, spune Darius Petric. Iniţial, cea mai mare parte din accesorii o aduceau din Europa sau de la furnizori locali şi foarte rar le achiziţionau de la cei care le cumpărau din China. „Aceasta era varianta optimă pentru noi, întrucât nu aveam nevoie de volume foarte mari, astfel încât să le putem lua noi direct din China la preţuri avantajoase.” Odată cu extinterea businessului şi implicit a volumelor, au început să participe şi la târgurile de profil din China, unde au putut să selecteze furnizorii, acolo fiind prezenţi cei mai mari producători din industrie. În prezent, pe lângă furnizorii din China, compania colaborează încă cu furnizori locali din Europa, mai ales în cazul brandurilor premium din zona de fashion. „Privind retrospectiv, toată acea perioadă de pionierat pe piaţa de accesorii a fost una în care am învăţat foarte multe despre cum să cumpărăm eficient şi mai ales cum să evităm suprastocurile.”

    O altă provocare întâmpinată la început a fost cea legată de organizare, pentru că întâlneau tot felul de situaţii pe care trebuia să le gestioneze „din mers”, şi odată cu extinderea businessului se remarca nevoie de oameni calificaţi pentru diferite departamente care să preia sarcinile şi să îi ajute să depăşească dificultăţile. „Aceeaşi provocare continuă şi astăzi, fiind foarte dificil să găsim resursă umană care să fie implicată şi interesată să îşi facă treaba într-un mod profesionist, mai ales în zona de vânzare. Dacă înainte de pandemie era un proces anevoios să găsim oameni pe care să îi angajăm la deschiderea de noi magazine, acum este şi mai greu să îi găsim pe cei potriviţi şi mai ales serioşi, aceştia fiind până la urmă cei care interacţionează direct cu clienţii şi reprezintă direct brandul Contakt”, subliniază Cosmin Preda.

    Anul trecut, compania a investit în optimizarea segmentului online aproximativ 70.000 de euro.

    Anul trecut, antreprenorul spune că pandemia a adus indubitabil o serie de provocări mai ales în prima parte a lui 2020. „Cea mai mare dintre acestea a fost să menţinem businessul într-un echilibru, în contextul în care toate locaţiile noastre au fost închise complet pe toată perioada stării de urgenţă. Nu suntem o companie multinaţională şi nu avem un grup în spate care să ne susţină financiar în astfel de momente dificile. Din veniturile pe care le realizăm trebuie să plătim angajaţii, marfa şi chiriile, dar şi să obţinem profit pe care să îl reinvestim mai departe în dezvoltarea afacerii. Astfel, provocarea a fost cu atât mai mare cu cât veniturile au încetat brusc să mai vină, însă putem spune că am fost printre cei care au beneficiat de ajutorul statului în ceea ce priveşte somajul tehnic pentru angajaţi.” Acesteia i s-a adăugat şi efortul de a-şi păstra angajaţii aproape. În acest sens au gândit, împreună cu echipa managerială, un plan săptămânal de comunicare internă prin care i-au informat despre proiectele la care lucrau, estimări şi alte detalii operaţionale. „Acest lucru a fost esenţial, pentru că în momentul revenirii la activitate, după ridicarea stării de urgenţă, nu a mai fost nevoie de o perioadă de reacomodare, fiecare om din echipa noastră ştiind exact ce are de făcut.”

    Pandemia a fost responsabilă şi de o reorganizare a obiectivelor strategice ale companiei. Pe de-o parte, pe unele dintre acestea au decis să le pună în aşteptare, în timp ce pe altele le-au accelerat. Din prima categorie face parte şi planul celor trei antreprenori de a extinde compania şi în afara graniţelor, plan care a trebuit însă amânat din cauza restricţiilor de călătorie impuse de autorităţi în cea mai mare parte a anului trecut. „Acelaşi lucru s-a întâmplat şi cu obiectivul nostru de distribuţie internaţională de accesorii, unde discuţiile erau într-un stadiu avansat şi chiar am avut câteva vânzări punctuale către diverşi parteneri din Europa. Din nefericire, pentru a putea dezvolta parteneriate de lungă durată sunt necesare întâlniri directe şi negocieri, care sunt destul de complicat de intermediat cu ajutorul platformelor online, în condiţiile în care în timpul acelor discuţii se setează toate aspectele importante ale unui parteneriat şi de care, până la urmă, depinde succesul său. În continuare, acestea sunt două dintre direcţiile strategice la care nu vrem să renunţăm, iar când situaţia ne va permite şi vom putea reveni la o mobilitate fără restricţii, le vom relua.”

    Pe de altă parte, pe perioada stării de urgenţă, Petric spune că au lucrat intens pentru a pregăti segmentul de online, astfel încât la începutul lunii iunie site-ul a migrat pe o platformă cu totul nouă. „Ulterior am lansat şi aplicaţia mobilă Contakt, cu o interfaţă foarte uşor de utilizat, disponibilă pentru descărcare în App Store, Google Play şi Huawei AppGallery. De asemenea, tot în timpul lockdownului, am lucrat la îmbunătăţirea proceselor, procedurilor şi fluxurilor interne care necesitau optimizări şi am instalat un sistem de evaluare a performanţei pe fiecare tip de activitate în parte, atât la nivel de departamente, cât şi la nivelul fiecărui post.” Anul trecut, compania a investit în optimizarea segmentului online aproximativ 70.000 de euro.

     

    Un accesoriu popular indiferent de vârstă

    Compania se adresează unui public ţintă foarte divers. „Având în vedere că toată lumea, de la copii la cei mai în vârstă, indiferent de ocupaţie, venit sau gen, are un telefon mobil, înseamnă o diversitate foarte mare pentru noi în ceea ce priveşte clienţii şi nevoile lor. Din acest motiv, încercăm să avem un portofoliu foarte variat de produse, de la produse funcţionale de bază până la accesorii premium de la branduri de renume din zona fashion, care să acopere fiecare preferinţă.” Portofoliul businessului cuprinde produse cu preţuri pentru toate categoriile de venit ale clienţilor. Cea mai mare pondere din totalul vânzărilor Contakt o reprezintă foliile de protecţie şi husele pentru telefoane, urmate de produsele de conectică, iar luna cu cele mai mari vânzări este decembrie, urmată de lunile februarie, respectiv martie, „prin prisma evenimentelor pe care le sărbătorim, ce crează prilejuri de a primi şi oferi cadouri: Valentineăs Day, Dragobete, apoi 1 şi 8 Martie.” Cererea mare pentru produsele de protecţie este susţinută de preţul din ce în ce mai ridicat al dispozitivelor mobile şi mai ales al ecranelor acestora. Un alt factor, explică Preda, este diversitatea mare de produse şi de tehnologii folosite pentru care clienţii pot opta: folii de sticlă, folii anti şoc, folii privacy sau cele de silicon, mult mai elastice şi mai rezistente. „Mai mult, noi oferim nu doar o gamă variată de opţiuni, ci şi montajul foliei, fiind printre primii retaileri de pe piaţă care oferim acest serviciu gratuit tuturor clienţilor”, notează Preda.

    Darius Petric spune că în rândul românilor se remarcă, în ultimii ani, o creştere accentuată a interesului pentru protecţia telefoanelor. „Industria în care noi activăm satisface această nevoie de siguranţă a telefonului, în contextul în care este de preferat să dai câteva zeci de lei pe o folie de protecţie sau o husă pentru un telefon pe care îl ai în permanenţă cu tine, decât să plăteşti în cazul unui accident chiar şi până la 1.000 de lei pentru un ecran nou, în funcţie de model. Totodată, adaugă el, există o tendinţă tot mai mare de unicitate, „în sensul în care deşi avem aceleaşi modele de telefoane, putem foarte uşor să ne diferenţiem de ceilalţi cu o husă care să împrumute caracteristicile personalităţii noastre.” De aceea, anul trecut compania a lansat un nou serviciu profesionist de personalizare a huselor de telefon, în parteneriat cu brandul polonez de accesorii de protecţie premium pentru telefoane 3MK, opţiune disponibilă acum atât pentru comenzi online cu livrare în toată ţara, cât şi offline în magazinele selectate Contakt. În ciuda creşterii interesului pentru accesoriile de protecţie, piaţa locală este încă în urma altor pieţe vecine. „Din datele noastre, coşul mediu pe care românii sunt dispuşi să îl plătească pe categoria de accesorii GSM este cu aproximativ 25% mai mic faţă de media altor ţări europene şi aici ne referim în special la ţările din Estul Europei, respectiv ţarile balcanice”, spune Petric.

     

    Miza pe brandul propriu

    În octombrie anul trecut cei trei au lansat Mobico, un brand propriu de accesorii precum huse şi folii de protecţie pentru telefoanele mobile, care se adresează segmentului de piaţă mediu şi mediu-superior, cu preţuri începând de la 39,99 lei. Prin lansarea brandului, antreprenorii au avut ca obiectiv principal eficientizarea costurilor de producţie şi pe cele logistice, „astfel încât să oferim clienţilor un preţ accesibil, fără a face rabat de la calitate.”

    Pentru anul în curs, antreprenorii spun că au în plan mai multe obiective strategice de business menite să susţină dezvoltarea companiei. „În primul rând, vom continua extinderea la nivel naţional cu cel puţin 15 noi unităţi. În acelaşi timp, vom dezvolta şi un segment nou, pe care nu suntem prezenţi, dar în care credem – locaţiile stradale”, notează Cosmin Preda. Un alt obiectiv este consolidarea pe piaţă şi distribuţia la nivel internaţional a brandului propriu Mobico, care va genera, potrivi estimărilor lor, peste 10% din cifra de afaceri în primul an de la lansare şi un volum de peste 200.000 de produse vândute.

    În plus, cei trei lucrează în prezent la proiectarea unui model nou de business de tip franciză, prin care să poată continua extinderea companiei în mod exponenţial. „Din datele noastre, suntem printre puţinii jucători din piaţă care controlăm direct afacerile celor peste 200 de magazine, majoritatea jucătorilor operând în regim propriu o pondere mică din numărul total de magazine, restul funcţionând în sistem franciză.” În paralel, se axează pe creşterea segmentului online şi pe crearea unui sistem de loializare a clienţilor, „astfel încât să oferim clienţilor fideli acces la diverse beneficii în online şi în offline”, spune Darius Petric.

    Extinderea pe noi pieţe rămâne, de asemenea, o direcţie strategică pentru dezvoltarea companiei, chiar dacă acest pas a trebuit amânat în contextul crizei generate de pandemie. „În momentul în care situaţia se va îmbunătăţi, iar restricţiile de circulaţie la nivel internaţional vor fi reduse sau chiar ridicate, vom relua toate demersurile în acest sens.”

    Potrivit datelor GlobeNewswire, piaţa globală a huselor de protecţie pentru smartphone-uri se estimează că va înregistra, în intervalul 020-2028, o rată anuală de creştere de 6,5%, de la valoarea de 21,46 miliarde de dolari înregistrată în 2019.