BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Cum au gestionat criza angajatorii din România: de la crearea de roboţi şi campionatele de discursuri, până la asigurarea unui salariu mai mare

    Discuţiile despre piaţa muncii în pandemie (ca de altfel  mai toate discuţiile), nu au fost tocmai optimiste şi s-au referit, de cele mai multe ori, la şomaj tehnic, tăieri de bonusuri şi reduceri de salarii sau chiar la disponibilizări. Totuşi, unele companii au luptat pentru a-şi păstra aprecierea angajaţilor chiar şi în contextul pandemic. Cum s-au adaptat unii dintre cei mai relevanţi angajatori din România la acesta şi cum va evolua piaţa muncii în 2021, am aflat în cadrul evenimentului „Top angajatori Undelucram.ro”, realizat recent în parteneriat cu Business MAGAZIN.

     

    În cadrul evenimentului organizat, cum altfel, decât hibrid, atât prin intermediul platformei Zoom, cât şi faţă în faţă cu Costin Tudor, fondatorul şi CEO-ul platformei Undelucram.ro, am vorbit despre cum a fost anul 2020 pentru piaţa muncii şi despre perspectivele pentru 2021. Au răspuns întrebărilor noastre reprezentante ale celor mai apreciate companii de către angajaţi, potrivit clasamentului „Top angajatori Undelucram.ro”:

    ♦ Adina Vidroiu
    HR Lead România, Grecia, Malta şi Cipru în cadrul Microsoft

    ♦ Elena Nedelcu
    Head of PR & Employer Branding Department, Libra Internet Bank

    ♦ Irina Verioti
    Talent Acquisition Manager în cadrul Orange România

    ♦ Irina Mînzală
    Director HR EY România & Moldova

    ♦ Simona Carp
    HR Manager România şi Bulgaria JYSK

    ♦ Georgiana Alecu Manager Recrutare & Employer Branding, LIDL

    ♦ Lucia Brădean-Iliescu
    Country HR Manager, Continental

     

    Business MAGAZIN: De ce aţi decis să faceţi un clasament al angajatorilor prin prisma opiniilor angajaţilor şi în ce a constat metodologia realizării acestuia?

    Costin Tudor: Ideea a venit în 2016, iar în acest moment suntem la a cincea ediţie a topului angajatorilor
    Undelucram.ro. Acesta este singurul top din România ce include un clasament pe baza recenziilor pe care le dau angajaţii care lucrează sau au lucrat în cadrul companiilor respective. Prin intermediul platformei Undelucram.ro, măsurăm percepţia acestora şi felul în care se simt ei la locul de muncă şi apoi transmitem acest feedback în piaţă pentru ca alţi candidaţi, aflaţi în căutarea unui loc de muncă, să se poată informa. Topul publicat anul acesta este realizat pe baza recenziilor din 2020, anul pandemiei, în care companiile angajatoare a trebuit să se adapteze. Anul acesta am lansat şi un catalog, ce va fi în curând disponibil şi în format fizic.

     

    Costin Tudor, fondator şi CEO Undelucram.ro: „Există în continuare un dinamism ridicat pe piaţa de recrutare, care se vede în numărul de aplicaţii pe platforma noastră la nivel regional, nu doar în România. În continuare, cred că balanţa de putere pe piaţa muncii va înclina uşor în favoarea candidaţilor.”

     

    Business MAGAZIN: Dar ce apreciază cel mai mult angajaţii la un angajator?

    Costin Tudor: Există cinci criterii pe care noi le afişăm şi prin care angajaţii pot să-şi evalueze angajatorii: oportunităţile de carieră pe care un angajat le are într-o anumită companie, pachetul salarial, relaţia cu managementul – iar despre acest capitol aş putea spune că,  în afară de pachetul salarial, este cel mai important criteriu – , de asemenea, vorbim despre timpul petrecut la muncă versus timpul liber. Totodată, angajaţii au apreciat şi procedurile şi valorile existente în companii. Vorbim despre un clasament subiectiv, dar care devine din ce în ce mai relevant.

    Aş vrea să accentuez, de asemenea, că partea de comunicare şi interacţiunea dintre angajat şi angajator au contat foarte mult în anul 2020. Angajaţii şi-au dorit să ştie ce se va întâmpla şi, chiar dacă în mod evident, niciun angajator nu avea un răspuns sigur înspre o direcţie sau un obiectiv în contextul pandemic, comunicarea şi transparenţa au contat foarte mult.

     

    Business MAGAZIN: Care credeţi că au fost principalele trei practici organizaţionale ce v-au adus aprecierea angajaţilor în anul atipic ce a trecut?

    Adina Vidroiu: Ne bucurăm de această recunoaştere (locul I în clasamentul general, cât şi în domeniul IT&C în topul angajatorilor Undelucram.ro n.red.) tocmai în contextul efectelor menţionate, ne bucurăm că viziunea şi eforturile pe care le depunem pentru angajaţii noştri au fost recunoscute. În ceea ce priveşte deciziile anului 2020 sunt câteva aspecte pe care aş vrea să le menţionez: reacţia rapidă la situaţia globală referitoare la pandemia de COVID-19 şi faptul că tranziţia spre a lucra de acasă a fost rapidă şi uşoară pentru angajaţii noştri, compania având deja procese şi tehnologii pentru telemuncă; trecerea în totalitate în digital a proceselor de onboarding, semnătura digitală, dispozitivele trimise acasă pentru angajaţi, trainingurile la distanţă şi, evident, digitalizarea completă a procesului de recrutare.

    Apoi, atât pe plan intern, cât şi la nivel global, compania a făcut trecerea înspre mai multe programe de wellbeing, precum cursurile de gătit, yoga, sport, workshopuri cu psihologi care ne-au ajutat să trecem mai uşor peste această perioadă, sesiunile cu un terapeut specializat plătite de organizaţie, mai multe săptămâni libere pe care noi le-am acordat părinţilor având în vedere faptul că şcolile şi grădiniţele au fost mai mult închise, iar aceasta s-a întâmplat cu precădere la începutul pandemiei, concediu pentru îngrijirea unui membru al familiei.

    Cel de al treilea aspect important ţine de concentrarea constantă pe cultura organizaţională şi pe modul în care putem funcţiona în mediul remote, rolul managerului fiind unul fundamental pentru a înţelege nevoile tuturor angajaţilor.

     

    Elena Nedelcu: Aş vrea să subliniez că munca făcută cu pasiune aduce rezultate. Spun asta deoarece cultura organizaţională a fost întotdeauna în atenţia noastră, iar locul de cel mai bun angajator din domeniul financiar-bancar are în spate ani de muncă.

    Cele trei practici organizaţionale care ne-au asigurat acest loc sunt: facem o afirmaţie curajoasă care spune că suntem mai mult decât o bancă şi am folosit această afirmaţie chiar şi într-o campanie de employer branding, punem accent pe idei, pe creativitate, pe iniţiativă şi oferim susţinerea necesară pentru a-i ajuta pe angajaţi să-şi implementeze ideile, vrem să fim inovatori, digitalizaţi şi să fim „prima bancă din România” din mai multe puncte de vedere.

    13% dintre colegii noştri lucrează în domeniul digitalizării, al inovaţiei, al tehnologiei. În al doilea rând, susţinem dezvoltarea profesională a fiecărui coleg şi am făcut asta inclusiv în 2020, prin oferirea de programe de training, de pregătire şi de dezvoltare a fiecărui coleg în parte. Ceea ce ne face diferiţi este că implementăm constant programe de pregătire out of the box: Spre exemplu, Libra Cultural, care este un program ce pune în plan central – arta, cultura, frumosul.

    Elena Nedelcu, Head of PR & Employer Branding Department în cadrul Libra Internet Bank: „Cea mai importantă măsură pe care am luat-o anul trecut a fost legată de faptul că am reuşit să le asigurăm tuturor colegilor condiţiile necesare pentru a putea lucra eficient şi de acasă, păstrând totodată un climat de lucru pozitiv în companie.”

    În condiţiile în care programele tradiţionale nu mai puteau să fie desfăşurate în contextul distanţării sociale, ne-am reinventat:  am construit unele programe noi, exclusiv online, care au stârnit interesul colegilor noştri la fel de rapid ca şi anterior pandemiei. În acest sens, aş aminti programul de discursuri sau programele de dezbateri şi argumentare între angajaţi. Ne-am axat în continuare pe programe de dezvoltare personală şi profesională, având şi un amestec interesant între spiritul de competiţie şi spiritul de echipă.

    Nu în ultimul rând, susţinem dezvoltarea şi ascensiunea în carieră a angajaţilor, iar 60% dintre cei care ocupă poziţii manageriale sunt promovaţi din intern.

     

    Irina Verioti, Talent Acquisition Manager în cadrul Orange România: „Criza sanitară provocată de COVID-19 a fost cea mai mare provocare şi un factor major perturbator al activităţii noastre. Am fost forţaţi să ne adaptăm rapid şi să ne repliem peste noapte pentru a asigura sănătatea şi siguranţa tuturor colegilor noştri. Am reuşit să facem acest lucru în primul rând prin comunicare.”

    Irina Verioti: Dincolo de acţiuni concrete pe care le-au menţionat şi colegele mai devreme şi pe care le-am implementat şi la noi, au existat trei aspecte care au fost definitorii pentru noi în anul 2020, iar în jurul acestora s-au concentrat toate practicile, acţiunile şi iniţiativele noastre.

    Primul şi cel mai important aspect este curajul: este clar că noi ca şi organizaţie, prin prisma resurselor umane, am dat dovadă de foarte mult curaj, iar toate aceste iniţiative, care sunt de ordinul zecilor sau chiar sutelor, nu ar fi putut fi făcute fără curaj. Mă refer inclusiv la curajul de a le spune angajaţilor că ne confruntăm cu o situaţie fără precedent şi că nu putem să le oferim răspunsuri clare.  Anul 2020 nu a oferit posibilitatea angajatorului de a spune angajatului exact ceea ce se va întâmpla cu el peste trei luni, peste şase luni sau peste un an şi a fost extrem de dificil din acest punct de vedere, dar, în schimb, am mers către colegii noştri şi am avut constant discuţii cu ei, fie formale, prin sondaje, fie informale, admiţând faptul că nu ştim cum se simte fiecare angajat şi încercând astfel să ne dăm seama care sunt aşteptările lor de la noi.

    Al doilea element extrem de important este încrederea. Să muţi o companie cu 3.600 de angajaţi cu totul acasă nu s-ar fi putut realiza fără să existe o relaţie bazată 100% pe încredere şi totul a mers excepţional din prima, inclusiv aspectele de ordin tehnic pentru care şi noi eram pregătiţi anterior pandemiei din punct de vedere tehnic şi al procedurilor pentru munca de acasă.   

    Un alt aspect extrem de important a fost transparenţa: în toate comunicările cu colegii noştri, în toate privinţele care ţin de activitatea noastră. Folosindu-ne de aceste trei ingrediente am reuşit ca pe parcursul anului 2020 să avem grijă de sănătatea angajaţilor atât din punct de vedere fizic,  cât şi psihologic şi financiar.

    Lucia Brădean: Continental este cel mai mare angajator privat din România, avem în cadrul acestuia peste 20.000 de angajaţi şi, aşa cum vă puteţi imagina, în momentul în care această pandemie a venit peste noi ne-am pus multe întrebări referitoare la ce urmează să facem. Am avut câteva ore în care ne-am spus că în mod cert nu vom putea continua ca şi până acum, dar în acelaşi timp am privit această pandemie şi ca pe o oportunitate şi am trăit la maximum cele trei valori fundamentale ale Continental: încrederea, mentalitatea de învingător şi solidaritatea.

    Prin urmare, a fost un prilej bun să gândim out of the box. Realizaţi că să faci schimbări peste noapte pentru o organizaţie cu 20.000 de oameni, care include şi centre de dezvoltare, dar şi de producţie, nu este uşor. Prima şi cea mai importantă iniţiativă a fost că ne-am adaptat: am reuşit printr-un efort imens de echipă să ne adaptăm la noul fel de a lucra. Apoi, pe baza valorii noastre de încredere, am acordat angajaţilor flexibilitate orientată spre învăţarea continuă. Nu în ultimul rând, am făcut un efort uriaş în direcţia grijii faţă de sănătatea şi siguranţa oamenilor. Am vrut să creăm toate condiţiile pentru a preveni răspândirea acestui virus, să îi ducem acasă sănătoşi pe oameni şi să-i aducem de acasă sănătoşi. 

    Lucia Brădean, Country HR Manager, Continental: „În perioada pandemiei, am trăit la maximum valorile fundamentale ale grupului Continental: încrederea, mentalitatea de învingător şi solidaritatea. Prima şi cea mai importantă iniţiativa a fost că ne-am adaptat: am reuşit printr-un efort imens de echipă să ne adaptăm la noul fel de a lucra. Apoi, pe baza valorii noastre de încredere, am acordat angajaţilor flexibilitate orientată spre învăţarea continuă.”

     

    Irina Mînzală: Topul despre care discutăm astăzi este unul al percepţiei, iar percepţia este extrem de importantă, percepţia este reală. Eu am şi un alt nume pentru platforma Undelucram.ro, cel de „Big Brother” pentru angajatori, care este o sursă foarte importantă şi de inspiraţie pentru ceea ce înseamnă o strategie sănătoasă de employer branding. Mulţumită platformei şi contribuţiilor candidaţilor şi angajaţilor, poţi să înţelegi care sunt zonele unde performezi bine ca angajator, dar şi care sunt zonele unde mai ai de lucrat.

    În ceea ce priveşte cele trei practici care ne-au ajutat pe noi să obţinem  locul întâi în domeniul nostru, acestea sunt: faptul că oportunităţile de a avansa în cadrul companiei au existat şi în 2020  – suntem mândri că anul trecut am reuşit să promovăm şi să oferim oportunităţi de carieră unui procent egal de colegi ca şi în anii anteriori, iar aceasta reprezintă şi o dovadă de sănătate a businessului. Apoi, ce a fost important se leagă de lucruri care deja s-au spus: am trecut printr-un nivel de incertitudine şi de frici aşa cum nu am mai experimentat niciodată.

    Am vorbit mult mai mult cu oamenii, chiar dacă nu eram siguri referitor la modul în care vor evolua lucrurile. Îmi aduc aminte că în luna aprilie am avut o sesiune cu 600 – 800 de colegi în care am vorbit despre frică şi în care un terapeut ne-a explicat de ce am cumpărat atât de multă hârtie igienică atunci când am intrat în perioada de lockdown. Am învăţat cum să trăim cu fricile respective, iar pe măsură ce am avansat în lockdown şi veneau veşti despre o potenţială criză economică, am încercat să vorbim cu ai noştri colegi despre cum am putea să ne pregătim pentru acest lucru, dar şi să facem anumite promisiuni faţă de siguranţa locurilor de muncă în cadrul companiei. Zona aceasta de siguranţă a locurilor de muncă a devenit foarte importantă pentru noi toţi de altfel.

    Şi noi am derulat sondaje în companie şi ne întrebam la un moment dat inclusiv dacă oamenii au obosit să ne răspundă la toate întrebările pe care le puneam, însă era foarte important ceea ce spuneau ei.

    Ne-am axat şi pe zona de învăţare, iar în acest sens există două iniţiative pe care le-aş menţiona – în primul rând, vorbesc despre o iniţiativă globală în care pentru prima dată un angajator a democratizat educaţia executivă, mai exact, am introdus,  începând cu vara anului trecut, un program de MBA gratuit pentru toţi angajaţii.

    Un alt lucru pe care l-am făcut pe plan local a fost dezvoltarea unei platforme pentru îmbunătăţirea competenţelor digitale ale angajaţilor odată cu trecerea în mediul de muncă remote, în care să ne împrietenim cu roboţii din procesele de automatizare şi să vedem cum ne poate ajuta asta în viaţa de zi cu zi.

    Recunoaşterea oferită este un rezultat al efortului tuturor angajaţilor, de la cel mai mic, la cel mai mare, de la cel mai vechi, la nou veniţi, până la angajaţii din departamentul de resurse umane, care au devenit chiar şi „asistente medicale” , rolul nostru s-a transformat în această perioadă şi, uitându-mă înapoi, a fost o experienţă interesantă, care în mod clar ne-a schimbat şi care schimbă piaţa muncii. În ceea ce priveşte recrutările, îmi amintesc că în curând se împlineşte un an de când am intrat în starea de urgenţă, tocmai eram în plină campanie de recrutare de juniori, un proces care îmi este foarte drag şi care reprezintă o experienţă foarte bogată pentru că ne pasă foarte mult de experienţa pe care o ofeream candidatului prin interacţiunea faţă în faţă. A trebuit însă să regândim totul, iar până în septembrie 2020, aproximativ 100 de colegi ni s-au alăturat şi experienţa a fost totalmente virtuală, cred că am făcut o treabă destul de bună încercând să oferim aceeaşi experienţă de recrutare pe care o ofeream şi într-o lume normală.

     

    Simona Carp: La debutul pandemiei, noi ne-am trezit dintr-o dată într-o duminică seară că trebuie să trimitem 900 de colegi acasă, să închidem toate magazinele, dar şi birourile şi să aşteptăm să vedem ce se va întâmpla. Nimeni nu ştia ce urmează, în ce perioadă de timp vom fi închişi şi a fost o experienţă din care am învăţat destul de multe, inclusiv legate de cum să gestionăm o astfel de criză.

    În ceea ce priveşte practicile organizaţionale, cea mai importantă a fost pentru noi comunicarea. În această situaţie inedită pentru noi, am discutat foarte deschis şi transparent cu toţi colegii noştri din prima zi în care am fost nevoiţi să închidem magazinele, până la ziua în care am stabilit de ce avem nevoie pentru deschiderea magazinelor.

    ,

    Simona Carp, HR Manager România & Bulgaria JYSK: „Cea mai importantă măsură luată pentru sprijinirea angajaţilor, care a avut şi cel mai mare impact pentru colegii noştri, a fost susţinerea cu până la 75% a salariului lor în perioada în care toate cele 900 de magazine JYSK din ţară au fost închise.”

    Şi noi am introdus sondaje, i-am întrebat şi am discutat despre tot ce au nevoie, care sunt dorinţele lor şi cum văd ei că se pot realiza acestea, iar cel mai important lucru este că am ascultat feedbackul lor şi am implementat tot ce şi-au dorit.

    A doua practică importantă a fost că ne-am dorit foarte mult să ne păstrăm toţi colegii. În perioada de lockdown, când am intrat cu toţii în şomaj tehnic am încercat să menţinem toate beneficiile pe care colegii noştri le-au avut, am profitat de portiţa de lege care ne-a permis să oferim 75% din salariu angajaţilor, astfel încât ei să piardă cât mai puţin în acele două luni. O altă practică importantă şi care a fost recunoscută de colegi, pe lângă tot ce au menţionat colegele mele de mai sus despre mutarea trainingurilor în online, este că noi suntem o companie care se extinde în continuare:  deschidem în jur de 15 magazine pe an şi oferim anual circa 45 de poziţii de manager, astfel că avem nevoie de promovabilitate internă. În acest sens, avem programe de pregătire de la cel mai mic nivel în sus.  

    Oportunităţile de carieră şi de avansare apreciate de colegii noştri au rămas în continuare şi în contextul pandemic, chiar am crescut în ultimele şase luni rata de promovabilitate internă pentru care suntem recunoscuţi.  

     

    Georgiana Alecu: Noi nu am avut niciun fel de pauză, ba din contră, volumul de muncă în anumite perioade a fost mai mare decât cel pe care-l aveam noi previzionat pe parcursul anului. Locul ocupat în top ne face să fim mândri de noi ca şi organizaţie.

    În ceea ce priveşte practicile care ne-au adus pe locul acesta din punctul de vedere al agendei de resurse umane, cred că cel mai important aspect pe care noi l-am putut sesiza în 2020 a fost acela al lucrului în echipă pentru că noi, ca organizaţie, ne-am concentrat pe solidaritatea între colegi şi pe importanţa spiritului de echipă, ce ne-a fost confirmată în contextul pandemiei. Fiecare coleg, oriunde s-ar afla el, a adus în echipa Lidl foarte multe poveşti legate de performanţă, implicare, ambiţie. Suntem o echipă de oameni ambiţioşi.

    Un alt punct de concentrare a fost pe siguranţa, dar şi pe motivarea colegilor, care au fost şi sunt în continuare în aşa numita „linie I”.  A fost nevoie să ne adaptăm extrem de rapid şi am implementat inclusiv o linie telefonică la care colegii noştri puteau suna şi primi informaţii în timp real despre situaţia pandemică fiindcă ştim cu toţii că deciziile autorităţilor erau luate în ultimul moment, iar noi trebuia să comunicăm rapid cu colegii noştri aflaţi în diferite puncte ale ţării. Comunicarea transparentă şi rapidă ne-a ajutat destul de mult şi a fost un real folos. Avem şi o aplicaţie internă, un fel de Facebook intern, unde am putut comunica foarte uşor cu colegii şi am primit feedback din partea lor.

    De asemenea, am continuat să ne dezvoltăm, iar noi ca echipă de HR vrem să ne asigurăm în continuare relevanţa prin investiţii în formarea  colegilor, în acordarea de beneficii şi în pachetul de compensaţii. Ne bucurăm că împreună am reuşit să depăşim perioada critică în care ştim cu toţii că volumul de cumpărături a fost destul de mare.

     

    Business MAGAZIN: Ce se va întâmpla în 2021 şi care va fi prioritatea numărul 1 pentru compania pe care o reprezentaţi?

    Adina Vidroiu: Prin prisma resurselor umane, cred că prioritatea noastră anul acesta va fi în continuare axată pe sănătatea psihică, pe wellbeingul angajaţilor. Asta pentru că nu a fost o perioadă uşoară, nu este uşor să lucrezi cu un prieten virtual, nu este uşor să nu mai interacţionezi  zilnic cu colegii de la muncă şi sunt efecte ale acestui stil de muncă pe care le vedem din ce în ce mai mult în organizaţie şi nu doar în România, ci şi în celelalte ţări pentru care lucrez în momentul de faţă.

    Adina Vidroiu, HR Lead România, Grecia, Malta şi Cipru în cadrul Microsoft: „Prioritatea noastră principală va fi şi anul acesta axată pe sănătatea psihică, pe wellbeingul angajaţilor. A fost o perioadă dificilă, nu este uşor să lucrezi cu un prieten virtual, nu este uşor să nu mai interacţionezi zi de zi cu colegii de la muncă şi vedem efectele acestui mod de muncă nu doar în organizaţia din România, ci şi din celelalte ţări pentru care lucrez în momentul de faţă.”

    De asemenea, ne pregătim şi pentru a lucra într-un mediu hibrid pentru că lucrurile nu cred că vor ajunge la o normalitate 100% în următoarele luni. Este important să ne asigurăm că angajaţii noştri au toate resursele, fie că vorbim despre beneficii, despre facilităţi, despre dezvoltare – sunt lucruri pentru care noi ne dorim să avem stabilitate şi aceastea sunt priorităţi, de asemenea. Ne dorim ca angajaţii să-şi desfăşoare activitatea într-un mediu în care să crească în continuare şi în care să se simtă mândri că sunt incluşi. Tot anul acesta, plănuim să ne mutăm într-o clădire nouă, astfel că sper ca imediat ce lucrurile vor intra în normal să putem să lucrăm şi de la birou. La nivel de piaţă există în continuare o dinamică, cel puţin în sectorul de IT&C sunt multe lucruri care se întâmplă, spre exemplu zona tehnică, de inginerie software este una care se dezvoltă foarte tare, iar Microsoft este una dintre companiile care are o creştere în această zonă.

     

    Elena Nedelcu: Prioritatea anului 2021 nu este diferită de cea din anii anteriori pentru că are în centru cultura noastră organizaţională şi se referă la starea de bine a colegilor noştri. Le asigurăm acestora un mod de lucru adaptat preferinţelor lor, aspect important mai ales în acest an. Dacă preferă să lucreze de acasă pot face acest lucru, iar dacă preferă să vină la birou îi aşteptăm aici în condiţii de siguranţă maximă. Mai mult, oferim posibilitatea de a lucra în regim total online oricărui angajat al sediului central din Capitală, care se află în orice localitate din România sau Republica Moldova.  

    De asemenea, vrem să ne asigurăm că ideile oamenilor vor fi valorificate, că găsesc aici un mediu în care să experimenteze, să creeze şi să se simtă bine făcând asta.

    În al treilea rând, vom continua să construim programe de wellbeing şi de dezvoltare, de formare personală şi profesională cum ar fi, un program care a apărut în pandemie şi prin care am plecat de la premisa că suntem vorbitori în public în fiecare zi – am vrut ca cei care au acceptat provocarea de a participa la acest program să nu vorbească din reflex, ci să aibă mesaje clar formulate. Vom continua să construim astfel de programe şi anul acesta. Toate programele pe care le facem au trei obiective comune: spiritul de echipă, spiritul de competiţie şi dezvoltarea colegilor pe plan personal şi profesional. În concluzie, prioritatea principală este starea de bine a colegilor, iar tot ceea ce facem este construit în această direcţie.

     

    Irina Mînzală: Observăm că dinamica pieţei muncii nu este foarte diferită de ceea ce se întâmpla înainte de pandemie, iar în continuare trăim într-o piaţă a candidaţilor, nu cred că lucrurile s-au schimbat foarte mult, cel puţin în domeniul în care activăm noi. În continuare un angajat primeşte lunar câteva telefoane sau propuneri de la departamente de HR cu diverse oferte.

    Acest lucru înseamnă că employer brandingul este un efort care nu se termină niciodată repede, este mai degrabă un maraton decât un sprint.

    Irina Mînzală, Director HR EY România & Moldova: „Dacă ritmul anului 2020 a fost unul galopant şi a stat sub semnul pandemiei, 2021 este un an care stă sub semnul optimismului. Aşadar, am pornit la drum în noul an cu lecţiile învăţate şi am descoperit că putem oferi aceleaşi servicii profesionale, cu acelaşi standard calitativ, indiferent de formula prin care le livrăm.”

    Pentru noi este foarte important să redefinim toate punctele de intersecţie ale angajatului cu organizaţia şi să vedem cum le putem adapta astfel încât compania să aducă mai mult, mai bine, mai autentic, mai transparent tot ceea ce angajatul are nevoie.

    O altă prioritate este zona de sănătate psihică şi de wellbeing care au fost menţionate şi de colegele de mai devreme. Lucrul de acasă a diluat puţin barierele dintre viaţa personală şi viaţa profesională şi este responsabilitatea noastră să ne ajutăm angajaţii să navigheze cât mai bine în această provocare.

     

    Irina Verioti: Ce mi-a arătat anul 2020, iar 2021 nu face decât să ne confirme acest lucru, este că atenţia sporită faţă de sănătatea psihică şi de modul în care se simt angajaţii noştri depăşeşte clar zona pe care noi o numim în resurse umane zona de beneficii. Această atenţie ar trebui să intre într-o zonă de normalitate, la fel cum la final de lună iei un salariu.

     

    Simona Carp: Nu cred că vom face schimbări foarte multe faţă de anul trecut, în contextul în care o strategie de resurse umane trebuie să dureze câţiva ani. Vom merge în continuare în campaniile de employer branding pe o intersecţie între dezvoltarea angajaţilor noştri – este foarte important pentru noi să-i pregătim, să-i pregătim intern este primordial pentru noi.

    Al doilea lucru important pentru noi va fi o campanie de recrutare pentru că, aşa cum am povestit, deschidem multe magazine şi le deschidem şi în oraşe foarte mici. Campania de recrutare va începe la începutul lunii mai şi ne propunem să angajăm până la final de an circa 300 de angajaţi.

     

    Georgiana Alecu: Din perspectiva noastră, continuarea digitalizării proceselor va fi pentru noi o zonă de concentrare, dar acum, o prioritate mai mare dată şi de contextul acesta se referă la o creştere accelerată. Vrem să atragem talente, colegi noi, potriviţi pentru rolurile pe care le avem deschise – atât în magazine, cât şi în birourile şi depozitele din Bucureşti şi din ţară.

    Ne-am propus să creştem anul acesta cu aproximativ 1.500 – 2.000 de colegi, raportat la cei peste 9.000 de angajaţi pe care îi avem în momentul acesta. Ne susţinem echipa de leadership, investim în continuare în programele de dezvoltare şi formare pe care le avem pentru colegii noştri şi investim de asemenea şi în partea de employer journey, per ansamblu, cât şi în beneficiile oferite colegilor noştri.

    În piaţă se vorbeşte despre o criză, dar noi ca organizaţie am anunţat recent că venitul mediu în organizaţie a crescut şi va creşte şi anul acesta pentru colegii noştri.

     

    Business MAGAZIN: : Ce se întâmplă cu mobilitatea în contextul pandemic – atât când vorbim despre dorinţa angajaţilor de a schimba locul de muncă, cât şi la mobilitatea internaţională – dorinţa de a merge către un post în străinătate?

    Adina Vidroiu: Ca dinamică, din perspectiva domeniului de IT&C, mobilitatea rămâne acolo – cel puţin din ce-am observat noi până acum nu a fost o scădere în zona aceasta. Prin prisma mobilităţii internaţionale, din perspectiva Microsoft, primul lucru la care noi ne uităm este siguranţa angajaţilor noştri. Cu siguranţă există mobilitate şi anumite persoane pot evolua în cariere internaţionale, dar ce-a fost primordial în această perioadă a fost siguranţa lor. Ne-am asigurat că dacă se face o mutare, se va face în toate condiţiile de siguranţă; nu aş spune că am limitat mobilitatea internaţională,  ci că ne-am concentrat pe siguranţa persoanelor astfel încât lucrurile să se desfăşoare normal.

     

     

    Business MAGAZIN: Dar cum rămâne cu telemunca – în contextul în care se vorbea în cadrul unor giganţi din domeniul tehnologiei despre munca pentru totdeauna în regim remote?

     

    Adina Vidroiu: Noi ne vom axa pe un model hibrid de muncă fiindcă angajaţii simt nevoia să facă parte dintr-o comunitate şi să se întoarcă la birou – probabil vom face acest lucru în funcţie de evoluţia vaccinării şi de deciziile autorităţilor.

     

    Irina Verioti:  În această perioadă testăm ceea ce înseamnă pentru noi acest model hibrid, iar ceea ce încercăm să facem din punctul de vedere al acestui model hibrid este să devenim suficient de flexibili astfel încât să-i ajutăm pe fiecare dintre colegii noştri să îşi definească propria relaţie cu locul de muncă.  

    Simţim şi noi din sondaje şi discuţii cu ei că sunt foarte mulţi colegi cărora le lipseşte venitul la birou, însă pe de altă parte constatăm că avem colegi care şi-ar dori să rămână pe termen nelimitat în acest regim de telemuncă, iar cel mai important în definirea acestei normalităţi şi a modelului hibrid este să integrăm constrângerile externe generate de contextul pandemic, elementele care ţin de roluri şi de activităţi care ar trebui desfăşurate cel puţin parţial la birou cu zona aceasta subiectivă,  legată de ceea ce îşi doreşte fiecare angajat să facă raportat la locul efectiv de muncă. Perioada aceasta pilot de testare va dura până în septembrie – octombrie în cazul nostru, dar este clar că şi pentru noi modelul hibrid va fi o opţiune.

     

    Irina Mînzală: Este exclusiv alegerea angajatului dacă vrea să vină la birou. Anul trecut când am intrat în starea de urgenţă, eram în plin sezon de audit, iar asta se întâmplă şi acum. Colegii noştri din echipele de audit sunt în plin sezon de audit şi am reuşit să păstrăm la un anumit nivel telemunca pentru această activitate şi cu ajutorul clienţilor; ambele părţi, atât noi, cât şi clienţii, am avut ca prioritate sănătatea şi siguranţa angajaţilor noştri.  Am încercat ca expunerile să fie cât se poate de limitate şi în continuare un procent mult mai mic decât se întâmpla anterior trebuie să meargă la sediul clientului pentru a desfăşura activităţi de audit. În afara acestor activităţi, venitul la birou este exclusiv opţional, dar totuşi, deşi am câştigat unele lucruri prin zona aceasta de virtual, cred că am şi pierdut câteva lucruri poate intangibile care definesc cultura organizaţională, este o „drojdie invizibilă” care cred că se pierde prin lucrul acesta online şi în următoarea perioadă. Partea virtuală nu va înlocui niciodată interacţiunile de la birou.

    Avem colegi proaspăt angajaţi în pandemie care au dezvoltat abilităţi noi – îşi recunosc colegii după voce, mai degrabă decât după felul în care arată.

    Trendul telemuncii se va menţine, dar un model hibrid va avea din ce în ce mai multă greutate şi va fi un model care să ţină cont de dorinţele fiecăruia dintre noi.

     

     

    Business MAGAZIN: Acum că am văzut perspectivele pentru piaţa muncii din partea angajaţilor, spune-ne Costin, ce se vede din punctul de vedere al angajaţilor care au oferit recenzii şi comentarii pe platforma pe care o reprezinţi.

     

    Costin Tudor: În piaţa muncii este în continuare dinamism, dar totuşi unele industrii sunt mai afectate decât altele. Aş vrea să subliniez un aspect pe care toată lumea l-a observat şi pe care l-am văzut şi noi în urma unui sondaj pe care l-am derulat în regiune, în patru dintre ţările în care suntem prezenţi şi din care a rezultat că este din ce în ce mai importantă starea emoţională a angajaţilor. Am reuşit să lucrăm de acasă sau să lucrăm într-un mediu hibrid, însă ne lipseşte interacţiunea fizică. Toate aceste limitări care ţin de interacţiunea fizică se reflectă în starea emoţională. Ce a reieşit din sondaj este că circa 60% dintre angajatori îşi doresc ca angajaţii lor să se întoarcă la birou. Piaţa muncii trebuie urmărită pe mai multe niveluri: sunt persoane care şi-au pierdut locurile de muncă, sunt persoane care au greutăţi în a-şi găsi un loc de muncă, altele dimpotrivă, au parte de zeci de oferte zilnice prin intermediul LinkedIn. Ceea ce pot spune din perspectiva noastră este că acest dinamism când vine vorba despre recrutare se vede şi din punctul de vedere al numărului de aplicaţii – de la nivel de regiune, nu doar din România. Cred că în continuare va avea un cuvânt de spus candidatul, ca şi anterior pandemiei.  Potrivit platformei noastre, candidaţii de pe piaţa muncii se interesează în legătură cu viitorul loc de muncă, citesc recenzii, sunt din ce în ce mai informaţi când vine vorba despre alegerea unui nou loc de muncă.

    Candidatul este cel care până la urmă va decide pe baza tuturor informaţiilor pe care le va culege din piaţă, iar balanţa înclină puţin în favoarea lui.  

    Topul angajatorilor mai reflectă un lucru foarte important şi anume faptul că acele companii care nu au oprit comunicarea cu angajaţii lor au avut de câştigat. Angajaţii sunt şi ei empatici cu angajatorii şi înţeleg şi le-au dat recenzii bune celor cu care au putut comunica, iar cei care nu au primit un feedback despre ce se întâmplă şi despre direcţia companiei în contextul pandemic au lăsat recenzii mai puţin favorabile, au încercat să îşi schimbe locul de muncă şi chiar au reuşit acest lucru.

     

     

    Business MAGAZIN: Un sfat pentru candidaţi şi pentru angajaţi?

     

    Costin Tudor: Fiecare dintre noi trebuie să ne dăm interesul să facem un pas în direcţia de a face lucrurile mai bine. Să ne asumăm decizia unei aplicări informate când vine vorba despre alegerea unui nou loc de muncă, candidaţii să îşi asume deciziile luate, iar acestea să fie făcute în urma unei informări foarte bune în prealabil. Am o recomandare şi pentru angajatori, chiar şi pentru cei din top: presiunea este pe angajator, adică fiind în acest top se ştie că este destul de greu să se şi menţină acolo. Vă rog să păstraţi acest echilibru şi faceţi toate eforturile necesare pentru a vă menţine acolo.

     

    Adina Vidroiu: Eu aş spune destul de simplu să se pună pe ei pe primul loc şi să se asigure că menţin echilibrul între viaţa personală şi viaţa profesională. Ceea ce putem asigura din partea organizaţiei noastre este să ne dăm silinţa să facem ca acest lucru să se întâmple.

     

    Irina Verioti: Este foarte important ca angajaţii să se pună pe primul loc, să ia decizii importante, să profite de toate sursele de informare pe care le au astăzi la dispoziţie versus acum 10 -15 ani când era totul arbitrar atunci când îţi găseai un loc de muncă. Cele mai multe lucruri pe care le descopereau atunci despre angajator, le descopereau ulterior angajării.  Acum există foarte multă transparenţă şi există multe locuri din care se pot informa.

     

    Elena Nedelcu: Când ne gândim la colegii noştri, vrem ca ei să se pună pe primul loc, să aibă grijă de ei, fiindcă şi noi facem tot ce putem în acest sens.

     

    Irina Mînzală: Poate după această perioadă care, clar va continua este important să ne găsim motivul, pentru care să ne ridicăm din pat dimineaţa, acel „de ce” atât de mult tranzacţionat în ultima perioadă. Cred că este un moment bun pentru a reflecta asupra acestor lucruri şi cred că noi suntem norocoşi, în contextul în care peste tot lume şi în România sunt multe inegalităţi în continuare. Poate în organizaţiile din care noi facem parte nu se simte atât de mult inegalitatea din punctul de vedere al genului sau din alte puncte de vedere, dar cu toţii putem să reflectăm la asta şi să ne asumăm o responsabilitate. Poate că inegalităţile s-au accentuat în această perioadă şi ar trebui să ne gândim la acest lucru. Important este să fim bine, dar şi să facem bine.

     

    Simona Carp: Cred că cel mai important pentru angajaţi este să aibă grijă de echilibrul dintre viaţa personală şi profesională ţinând cont de toate aspectele care au apărut acum, în această perioadă. Pentru un candidat, cred că cel mai important lucru ca şi sfat este ca atunci când decide să meargă spre un nou loc de muncă, să se gândească la lucrurile care l-au făcut să facă o schimbare şi la ceea ce caută la o companie.

     

    Georgiana Alecu: Cred că este foarte important pentru noi, ca angajatori în primul rând, să comunicăm foarte transparent către piaţă, către candidaţi şi prin mesajele pe care le transmitem să le vorbim despre realitatea din organizaţie astfel încât să ia decizii informate, conform aşteptărilor pe care ei le au. De asemenea, candidatul ar trebui să citească şi să se documenteze cât de mult se poate în legătură cu angajatorul, acesta este de departe cel mai important aspect când vine vorba despre viitorul lor angajator. Angajaţilor  noştri, bineînţeles, le doresc să continue să acorde o atenţie deosebită siguranţei, deosebit de importantă în prezent, precum şi echilibrului dintre viaţa profesională şi cea personală.

    Georgiana Alecu, Manager Recrutare & Employer Branding LIDL: „Ne-am propus să creştem anul acesta cu aproximativ 1.500 – 2.000 de colegi raportat la cei peste 9.000 de angajaţi pe care îi avem în momentul acesta. Ne susţinem echipa de leadership, investim în continuare în programele de dezvoltare şi formare pe care le avem pentru colegii noştri şi investim de asemenea şi în partea de employer journey per ansamblu, cât şi în beneficiile oferite colegilor noştri.”

  • Criza ne-a transformat în nemţi fără să ne dăm seama

    Conform unui studiu internaţional realizat de banca olandeză ING, românii au ajuns în fruntea clasamentului european în această criză în ceea ce priveşte intenţia de economisire – 83% faţă de 82% – polonezi, 80% – turci, 71% – cehi şi o medie europeană de 66,5%.

    Cu imaginea crizei de acum un deceniu în faţă, decizia conştientă a românilor de a economisi mai mulţi bani este corelată şi cu faptul că, la nivel european, românii (52%) se aşteaptă cel mai mult să se confrunte cu dificultăţi financiare pe fondul pandemiei, în timp ce la polul opus se află olandezii cu 16%, luxemburghezii cu 20%, belgienii şi germanii cu 23%, spune studiul ING.

    Este adevărat că această intenţie de economisire este susţinută şi de dublarea salariilor în ultimul deceniu: salariul mediu a crescut cu 100%, iar salariul minim cu 120%, în timp ce cursul valutar leu/euro a crescut cu numai 15%, iar inflaţia cu 20%.

    Pentru a-şi creşte veniturile, 40% dintre români spun că au lucrat mai multe ore la locul de muncă, acesta fiind, de asemenea, cel mai ridicat procent la nivel european. În telemuncă lucrezi mult mai mult decât dacă eşti la birou.

    Mai mult, 37% dintre români ar fi dispuşi să efectueze muncă suplimentară dacă ar avea această posibilitate, menţionează ING.

    Dacă citim rezultatele acestui studiu, parcă nu suntem noi, românii, parcă ING ne-a confundat cu germani.  

    Dar datele statistice ale Băncii Naţionale vin să susţină studiul ING în ceea ce priveşte economisirea.

    Depozitele în lei ale populaţiei  au crescut cu 16,5% în ultimul an, respectiv între ianuarie 2021 şi ianuarie 2020, ajungând la 153 de miliarde de lei.  Depozitele în valută au crescut cu 16,2%, până la 106 miliarde de lei (21,76 miliarde de euro). Dacă scădem creşterea cursului valutar leu/euro, ajungem la o creştere reală în valută de 14,2%.

    Creşterea depozitelor bancare ale persoanelor fizice a avut loc în ciuda faptului că dobânzile la lei au fost în scădere, iar cele în valută sunt de „zero şi ceva la sută pe an”.

    Dacă ne uităm la credite, în această perioadă de criză creditele în lei ale populaţiei au crescut cu 9% ajungând la un sold de 119 miliarde de lei, iar creditele în valută au scăzut cu 9,1%, soldul fiind de 30,9 miliarde de lei.

    Teama de criză şi faptul că am fost închişi în casă în perioada de lockdown total – 15 martie 2020 – 15 mai 2020 -, plus celelalte restricţii în perioada de semilockdown ne-au pus în postura de a reduce cheltuielile, ceea ce remarcă şi studiul ING.

    „Aproape 75% dintre români au luat decizia de a-şi reduce cheltuielile, peste media europeană de 57,5%, ocupând primul loc în topul european. Pe următoarele locuri se află turcii cu 73%, polonezii cu 70%, italienii şi spaniolii cu 66%”, menţionează studiul ING.

    Pentru că piaţa financiară românească nu este bogată în produse de economisire, cei mai mulţi dintre români preferă să-şi ţină banii la bancă şi foarte puţini investesc pe piaţa de capital, adică în acţiuni, fonduri mutuale sau obligaţiuni private.

    Noroc că Ministerul Finanţelor a vândut în premieră titluri de stat Fidelis pe Bursă, ceea ce a scos din hibernare câteva mii de români, care au cumpărat aceste titluri de stat, fiind atraşi de dobânda mult mai mare oferită de generosul stat, faţă de bănci: 4,5% vs. 3% la lei sau 1,5% la euro vs. 0,75%. Ca să nu mai vorbim că titlurile de stat nu sunt impozitate, în timp ce câştigurile din depozitele bancare, adică dobânda, poartă un impozit de 16%.

    Problema băncilor din România, dar şi a tuturor băncilor din Europa, este că populaţia a ajuns să economisească prea mult, nu mai ia atât de multe credite şi şi-a limitat consumul.

    Pentru că au prea mulţi bani şi nu au ce să facă cu ei, iar dobânzile pe care le plătesc costă, băncile europene au început să introducă treptat dobânzi negative şi pentru persoanele fizice. Cine nu vrea ca la scadenţă să aibă în cont mai puţini bani decât a depus, trebuie să scoată banii din bancă şi să-i ducă în altă parte. Chiar băncile recomandă clienţilor acest lucru. Germanii, campionii economisirii, se confruntă cu această situaţie, respectiv cu dobânzi negative.

    Noroc că în România băncile nu pot da la depozite dobânzi negative, conform legii.

    Această criză, care poartă urmări pozitive din criza anterioară, de acum un deceniu, ne-a făcut să fim mai conservatori, mai prudenţi, şi să ne transformăm, fără să vrem, în nemţi.

    Acest model este bun, dar să nu dureze prea mult, pentru că ar frâna revenirea economică.


    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • O companie cu mii de angajaţi în România recrutează personalul cu ajutorul unui robot

    Ema este „noua colegă virtuală” din echipa de Resurse Umane a Carrefour România, un ecosistem digital ce integrează prima interfaţă de chatbot de recrutare de pe piaţa din România.

     

    Descrierea inovaţiei:

    Inovaţia a fost construită cu tehnologie UiPath, în parteneriat cu două companii locale: DRUID şi RPAbox. Acest nou sistem revoluţionează procesul de recrutare şi automatizează interacţiunea cu angajaţii şi cu candidaţii, spun reprezentanţii companiei. Integrată atât intern cât şi extern, prin două interfeţe simple şi intuitive, Ema este un ecosistem digital care automatizează procesele de resurse umane. Prin interfaţa externă activă pe pagina de cariere a site-ului Carrefour, Ema ghidează candidaţii şi îi acompaniază pas cu pas pentru a ajunge cât mai rapid şi mai simplu la jobul dorit, printr-o conversaţie personalizată şi intuitivă, respectând toate normele GDPR. Candidaţii au posibilitatea de a aplica pentru orice magazin în care există o poziţie vacantă, alegând oraşul şi tipul jobului căutat. Odată înregistrată aplicaţia, profilul candidatului ajunge direct la managerul recrutor, interviul poate fi confirmat instantaneu, iar atât candidaţii, cât şi managerii, sunt informaţi prin SMS, în momentele importante ale procesului de recrutare. Interfaţa internă este integrată în aplicaţiile interne ale companiei şi este uşor de accesat de pe orice dispozitiv cu conexiune la internet. Prin recunoaşterea automată a utilizatorului şi parolei aferente din organizaţie, Ema poate reda alte două interfeţe diferite, în funcţie de tipul de poziţie pe care îl ocupă angajatul. Prima, care automatizează procesul de recrutare şi angajare, este dedicată managerilor recrutori şi echipei de resurse umane, fiind integrată cu pagina de cariere a website-ului Carrefour. Cea de-a doua este accesibilă tuturor angajaţilor din companie care deţin un utilizator Carrefour intern. Pentru aceştia, Ema ştie să răspundă, imediat şi la orice oră, la cele mai frecvente întrebări legate de adeverinţe, concedii, asigurare de sănătate sau alte informaţii legate de pachetul de compensaţii şi beneficii, mobilitate, politici şi procese diverse de resurse umane. În afară de cei trei parteneri externi, Druid, RPAbox şi Centrade, componenţa echipei de proiect a fost formată din angajaţi din diverse departamente ale companiei: de la echipa Operaţională, Resurse Umane, la IT, Îmbunătăţire Procese şi Digital.

    Elementul de noutate:

    Chatbotul uşurează, în primul rând, activitatea managerilor recrutori din magazine. În al doilea rând, angajaţii din companie pot apela la Ema 24 ore din 24, 7 zile din 7 cu întrebări frecvente la care anterior putea răspunde doar echipa HR. În funcţie de întrebările primite, Ema este permanent instruită şi actualizată de echipa de proiect pentru a răspunde singură, cât mai corect şi pentru o categorie cât mai variată de întrebări, fără să fie nevoie să direcţioneze utilizatorul către un coleg din echipa de HR.

    Efectele inovaţiei:

    Chatbotul are un obiectiv bine stabilit: să eficientizeze şi să simplifice procesele din organizaţie şi să îmbunătăţească experienţa angajaţilor şi a candidaţilor în procesul de recrutare şi selecţie, scopul final fiind însă flexibilitatea – dezvoltarea şi implementarea pe parcurs a mai multor funcţii, pentru a aduce o contribuţie şi mai mare în organizaţie.

  • Cum poţi să-ţi faci reclamă stradală în New York cu bani puţini. Soluţia găsită de o echipă de români

    Pentru multe businessuri, să îşi facă reclamă pe unul dintre panourile stradale din Times Square, New York, era un vis pentru când vor ajunge la venituri de milioane şi milioane, mai ales dacă nu erau afaceri americane. O echipă de români a gândit o soluţie care să îi permită oricărui business, indiferent de dimensiune şi de resursele financiare, să îşi afişeze reclama pe orice panou stradal din lume, la costuri foarte accesibile. Acum, soluţia, numită TPS Engage, valorează peste 12 milioane de euro şi este prezentă în peste 35 de ţări din întreaga lume. Ba chiar a făcut valuri în toată povestea cu GameStop din SUA.

    „Ce ne dorim să facem prin marketplace-ul TPS Engage este să democratizăm accesul oricărui tip de business, mic sau mare, la canalul out-of-home digital, fie că vorbim despre ecrane outdoor sau indoor. Una dintre noutăţile pe care le aduce platforma noastră este că le oferim posibilitatea publicitarilor să cumpere acest spaţiu media standardizat la nivel de oră pe oricare dintre ecranele care sunt conectate în platforma noastră în momentul respectiv. În cadrul unei ore, fiecare îşi poate alege un număr fix de spoturi care să ruleze în acea periodă şi practic modelul contribuie la eliminarea bufetelor minime care erau cerute în trecut de oricare reţea pentru a facilita accesul publicitarilor în acest spaţiu de comunicare”, a explicat Sergiu Gruiţă, director comercial TPS Engage, în cadrul emisiunii ZF IT Generation. Mai exact, înainte un brand avea nevoie de câteva mii sau zeci de mii de dolari pentru a-şi afişa reclama pe un ecran din Times Square într-o campanie de digital out-of-home, iar acum, prin intermediul TPS Engage, acestea îşi pot cumpăra expunere la nivel de oră la preţuri de 280 de dolari pentru spaţiu pe unul dintre cele mai mari ecrane din Times Square. „Acesta este un buget pe care şi-l poate permite orice tip de advertiser şi de aici vine şi noutatea – democratizarea acestui serviciu către orice business care acum îşi face reclamă online pe Facebook sau Google şi care era limitat din punctul de vedere al bugetelor să intre în acest spaţiu de comunicare”, a completat el.

    Povestea start-up-ului TPS Engage a început în 2012, însă de la idee până la o soluţie comercială lansată oficial pe piaţă au mai trecut circa 5-6 ani. Investiţia iniţială pentru demarea proiectului s-a situat la circa 200.000 dolari – fonduri proprii ale fondatorilor.

    „Proiectul a început ca şi idee prin 2012 şi a plecat de la o necesitate – aveam nevoie să promovăm o companie şi era extrem de dificil să ajungem pe panouri publicitare stradale. Ne-am uitat un pic mai mult la piaţă şi am zis să încercăm să democratizăm cumva accesul la panourile acestea pentru că este una dintre ultimele industrii de publicitate în care contează cât de mare eşti şi cât de mulţi bani ai ca să poţi să ajungi acolo”, a punctat Bogdan Savonea, cofondator şi CEO TPS Engage.

    După o perioadă de proiecte pilot şi teste, TPS Engage a lansat în 2017 prima iteraţie a softului, iar în 2018 platforma a fost lansată commercial, start-up-ul atrăgând atunci şi o finanţare pre-seed de la Techstars în valoare de 120.000 dolari.

    „Platforma este pe piaţă la nivel comercial de circa trei ani – timp de un an înainte a fost o versiune în care aveau acces doar anumiţi clienţi, nu era publică. Industria de publicitate stradală încă este o industrie depăşită la nivel tehnologic la nivel global, nu doar în România. Noi stăm totuşi destul de bine. Pentru a dezvolta o platformă deschisă pentru toată lumea, care să poată fi folosită de oricine şi de oriunde de pe planetă, este nevoie de mai multă muncă decât pentru a face o platformă de cumpărat reclamă online”, a precizat el.

    Platforma TPS Engage se adresează businessurilor mici, mijlocii, independente sau agenţiilor de digital care în mod tradiţional nu folosesc publicitatea stradală din cauza costurilor ridicate.

    „Prin prisma utilizării, este un process self-service, adică se creează un cont şi de acolo mai departe se caută ecranele pe care le vrea fiecare, se creează campania, se urcă media, se setează dacă să fie media contextuală sau nu, se plăteşte şi acesta este finalul procesului”, a menţionat Bogdan Savonea, adăugând că folosirea platformei este gratuită pentru toată lumea. „Se plăteşte doar când se cumpără media, iar în spate există înţelegerile pe care noi le avem cu proprietarii sau operatorii panourilor.”

    Acum, start-up-ul lucrează cu aproximativ 250.000 de ecrane prezente în circa 35 de pieţe din lume, ecranele fiind deţinute de aproximativ 200 de reţele diferite. „Dacă vorbim de parteneri, în plus faţă de cei care deţin aceste ecrane, avem parteneriate extinse şi în zona de date care sunt folosite atât pentru îmbunătăţirea targetării campaniilor respective pe panotajul stradal, cât şi pentru măsurarea eficienţei acestora”, a completat Sergiu Gruiţă.

    Extinderea internaţională a TPS Engage a venit cu o creştere importantă a veniturilor care anul trecut au depăşit pragul de un milion de dolari.

    „Avem pieţe prioritare ca SUA, Marea Britanie, Germania, Franţa, Italia. Din punctul de vedere al cotei de piaţă, în România am ajuns la 30% din totalul pieţei de outdoor şi indoor digitale, pondere care este în creştere an de an. Veniturile, dacă ne raportăm la 2020 faţă de 2019, au avut o evoluţie pozitivă”, a spus directorul comercial al TPS Engage.

    În a doua jumătate a acestui an, start-up-ul vrea să aloce mai multe resurse pentru extinderea pe piaţa din SUA.

    Sergiu Gruiţă, director comercial TPS Engage: „Produsul nostru este disponibil în varianta comercială de circa trei ani. În 2018 ne-am concentrat foarte mult pe o etapă de testare şi învăţare în care am încercat să îmbunătăţim constant produsul şi să rafinăm aceste instrumente pe piaţa locală, urmând ca în următorii doi ani să intrăm într-o fază de dezvoltare accelerată care ne-a permis să ajungem la etapa în care suntem acum.”

    „Obiectivul nostru, de fiecare dată când ne extindem pe o piaţă nouă, este ca gradual să ajungem să acoperim circa 80-90% din inventarul de ecrane disponibile în piaţa respectivă”, a subliniat el. Anul acesta, start-up-ul mizează pe venituri de peste 5 mil. dolari.

    Clienţii TPS Engage provin din verticale multiple – de la restaurante, firme de software până la firme de e-commerce ş.a.m.d. „Vorbim de orice tip de client care îşi face reclamă în online, fie că vorbim de clienţi de mici dimensiuni care investesc în medie 500 dolari în zona de panotaj digital stradal, fie că vorbim de clienţi mari pentru care valoarea medie a unei comenzi începe de la 50.000-60.000 dolari”, a punctat Sergiu Gruiţă. Printre brandurile mari cu care lucrează TPS Engage se numără P&G, Uber Eats, Samsung sau Coca-Cola.

    Una dintre funcţionalităţile inovative ale platformei TPS Engage este cea care permite adaptarea conţinutului publicitar în funcţie de diferite surse de date sau realităţi din faţa oricărui ecran selectat. „Ce înseamnă acest lucru? Dacă vrei să ai un conţinut care rulează când plouă afară şi unul care rulează când e soare şi unul care rulează când trece un anumit model de maşină, poţi seta toate aceste vizualuri în platformă şi se pot adăuga surse de date care vor declanşa schimbarea conţinutului automat”, a explicat Bogdan Savonea.

    Costurile reduse pentru afişarea conţinutului publicitar pe ecrane stradale şi funcţionalităţile multiple au permis ca TPS Engage să se remarce în povestea GameStop din SUA în care investitorii de pe bursă au pariat pe scăderea acţiunilor lanţului american de magazine, iar investitorii privaţi s-au aliat pe platforma Reddit pentru a răspunde practicii considerate imorale. Matei Psatta, cofondator al TPS Engage a decis să cumpere spaţiul publicitar de pe un panou din Times Square şi să afişeze un vizual cu GameStop care a devenit viral în scurt timp. Totul cu doar cu 18 dolari.

    1. TPS Engage

    Proiect: TPS Engage

    Ce face? Platformă pentru publicitate indoor şi outdoor prin intermediul căreia orice business, indiferent de tipul şi mărimea acestuia, îşi poate permite să îşi afişeze reclamele pe panourile stradale sau din centrele comerciale

    Investiţie iniţială: 200.000 dolari

    Finanţare atrasă: 1 mil. dolari

    Venituri 2020: peste 1 mil. dolari

    Ţintă venituri 2021: peste 5 mil. dolari

    Evaluare proiect: 12 mil. euro

    Invitaţi: Bogdan Savonea, cofondator şi CEO TPS Engage şi Sergiu Gruiţă, director comercial TPS Engage

    „De circa 6-7 luni am tot testat diverse metode de promovare neconvenţională. Matei era foarte pasional în legătură cu întreaga situţie şi era implicat în grupul acela de pe Reddit, aşa că a zis să vadă cum merge o oră pe acel ecran din Times Square anunţul referitor la GameStop. Şi a mers bine”, a precizat cofondatorul şi CEO-ul TPS Engage.

    În prezent, echipa TPS Engage este formată din 14 persoane împărţite între birourile din New York, Bucureşti, Dubai şi Seul.

    „Vom mai creşte echipa şi sperăm ca la final de an să ajungem la o echipă de peste 50-60 de persoane la nivel global, din care circa jumătate va fi în România. Tot businessul european va fi gestionat din România.”

    Pentru a se putea extinde în continuare la nivel global, start-up-ul mai are nevoie de investiţii, iar în prezent se află în curs de a obţine o finanţare de tip serie A care va creşte substanţial evaluarea firmei. În urmă cu un an, TPS Engage a reuşit să obţină o investiţie de tip seed de un milion de dolari de la fondul american Cadron Capital Partners, start-up-ul fiind evaluat atunci  la circa 12 milioane dolari. „În următoarele trei luni vom închide o nouă rundă de finanţare de tip serie A. În primul rând este o rundă de achiziţie de piaţă, va fi folosită cu precădere în SUA – 70%, Europa de Vest – 20% şi Asia – 10%. Au început să fie foarte multe cereri din zona Asia şi Australia. O parte bună din finanţare va fi folosită în dezvoltarea birourilor de programare din România”, a menţionat Bogdan Savonea. În următorii 2-3 ani, start-up-ul şi-a propus să ajungă într-o poziţie dominantă pe ceea ce înseamnă programmatic şi micro buying, strict pe zona de outdoor.  „Principalul nostru scop în următorii 2-3 ani este să creştem cota de piaţă pe care o avem pe programmatic outdoor la nivel global. Dacă în 2019, piaţa de programmatic era cam 1% din outdoor, se preconizeze o creştere masivă în 2020, dar a venit virusul. Anul acesta cu siguranţă va fi o creştere pentru că există cerere pentru ecrane digitale mult mai personalizat”, a conchis el.

    2. 3minutesjob.com

    Proiect: 3minutesjob.com

    Ce face? Platformă care conectează angajatorii cu utilizatorii de 18-25 de ani care îşi caută un job cu ajutorul a 3 clipuri video de câte un minut

    Necesar de finanţare: 180.000 euro

    Invitat: Andrea Adamo, fondator 3minutesjob.com

    3. BOOKR

    Proiect: BOOKR

    Ce face? Aplicaţie mobilă pentru realizarea şi gestionarea programărilor dedicată clienţilor şi businesurilor din industria de servicii

    Ţintă venituri 2021: 100.000 euro

    Invitat: Andrei Covaciu, fondator şi CEO BOOKR

    4. FintechOS

    Proiect: FintechOS

    Ce face? Dezvoltă soluţii de transformare digitală pentru industria financiară

    Finanţare totală atrasă: 16 mil. euro

    Venituri 2020: 7,5 mil. dolari

    Ţintă venituri 2021: peste 15 mil. dolari

    Invitaţi: Sergiu Neguţ, cofondator FintechOS

    ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF împreună cu Banca Transilvania, Microsoft şi Telekom, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. În cadrul emisiunii sunt invitaţi şi antreprenori sau investitori care îşi povestesc experienţa în business şi dau sfaturi start-up-urilor.

    Dacă aveţi un proiect de start-up tech scrieţi-ne pe adresa de mail zfitgeneration@zf.ro.

    Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19,00 sau accesează platforma www.zf.ro/zf-it-generation

  • Argentinianul care vinde cu sute de mii de dolari lucruri care nu există. Cum e posibil

    Unii se chinuie să-şi vândă produsele, alţii reuşesc să vândă şi ce nu există, după cum o demonstrează designerul argentinian Ardres Reisinger. Acesta, scrie Dezeen, s-a făcut remarcat prin vânzarea online a unor piese de mobilier virtual, pentru cea mai scumpă dintre acestea plătindu-se aproape 70.000 de dolari

    Toate piesele scoase la licitaţie s-au adjudecat pentru suma de 450.000 de dolari. Colecţia intitulată „The Shipping” poate fi văzută în spaţii virtuale tridimensionale accesibile publicului cum ar fi Minecraft şi Decentraland ori folosite în aplicaţii de realitate virtuală sau augmentată, precum şi pe platforme de creare de jocuri şi de filme de animaţie realizate pe computer. „The Shipping” cuprinde şi aşa-numite „obiecte imposibile”, cum ar fi un balon dezumflat pe post de canapea sau o măsuţă roz care aduce cu un balon de gumă de mestecat.

     

  • Noua modă în rândul miliardarilor. Ce ceasuri îşi cumpără

    Colecţionarii se bat în mod normal pe ceasuri scumpe, privite ca investiţii. Mai nou însă, unii dintre ei se orientează spre ceasuri mai ieftine care şi-au dovedit valoarea în timp, scrie Wall Street Journal. Un motiv pentru pasiunea lor este şi faptul că, odată cu răspândirea lucratului de acasă, ţinuta poate fi mai lejeră, iar la ea se potrivesc mai bine ceasurile din a doua categorie. Se caută astfel ceasuri Timex de 100 de dolari, Swatchuri cu preţ doar puţin mai mare ori Seiko 5 Sports, ceva mai scump, la peste 300 de dolari. N-au scăpat atenţiei colecţionarilor de modă nouă nici diverse modele din gama G-Shock de la Casio, fapt care a determinat compania japoneză să lanseze un model în ediţie limitată, G-Shock Ref 6900, realizat în colaborare cu cântăreţul şi producătorul John Mayer şi un blog dedicat orologeriei, Hodinkee, model epuizat în 15 minute de la punerea sa în vânzare online.

  • Românii fac bani din piatră seacă. Cum au transformat doi tineri din Cluj o bacterie într-un business de succes

    Peste colonia de bacterii, adică ciuperca numită kombucha sau scoby, se adaugă ceai negru sau verde şi zahăr, care urmează a fi transformat şi consumat în procesul de fermentaţie, ce durează în jur de două săptămâni. Şi aşa apare Kombucha it’s alive!, o băutură ieşită din tipare, dar intrată în baruri şi cafenele. Ideea le aparţine lui Mihai Sbîrciu şi Florin Moldovan, doi antreprenori care au ales ca drumul lor în antreprenoriat să ia formă de kombucha produsă artizanal, după reţeta tradiţională.

    „Povestea noastră a început în anul 2018, după ce Florin a venit la o serie de evenimente în ceainăria Samsara, unde eu sunt şi asociat, şi a împărtăşit cu noi kombucha. Mi-a plăcut efectul ei energizant şi, înţelegând şi efectul terapeutic, s-a trezit o pasiune care, ulterior, a născut ideea unui business. Aşadar, suntem singura companie producătoare de kombucha după o reţetă tradiţională, dezvoltată de-a lungul a douăzeci de ani de experienţă”, spune Mihai Sbîrciu. Aşa se face că Florin a adus în echipă reţeta experimentată o perioadă îndelungată, iar Mihai a venit cu contribuţia financiară şi know-how-ul necesar pentru a gestiona o afacere. De la zero. Toată magia se întâmplă într-o fabrică din Cluj-Napoca, dar se răspândeşte peste tot în ţară, până în Braşov, Bucureşti, Sibiu, Iaşi, Târgu-Mureş. Curioşii sunt primii care aleg să cumpere Kombucha it’s alive.

    „Având în vedere că este o băutură nouă pe piaţa din România şi oarecum de nişă, feedbackul clienţilor a fost pozitiv, am putea să spunem chiar că există o piaţă receptivă şi curioasă, însă este necesară o muncă de cultivare a calităţii consumului în general.” Motivele pentru care clienţii aleg kombucha sunt diferite: unii o fac din pură curiozitate, alţii – pentru efectele benefice pe care le are asupra florei intestinale şi a aparatului digestiv, alţii – pentru efectul de energizare. Gustul unic atrage şi el o altă categorie de cumpărători. „Avem aşadar un nucleu constant de oameni care au adoptat un mod de viaţă sănătos şi au încorporat produsul în dieta lor”, mai spune Mihai Sbîrciu. Iar planul este ca publicul să devină şi mai mare, aşa că un obiectiv pe care fondatorii Kombucha it’s alive şi l-au setat pentru 2021 este să iasă cât mai mult posibil din zona de nişă, mai ales că trendul actual este de susţinere a afacerilor autohtone, un moment prielnic aşadar, pentru produsele fabricate în România din domeniul alimentar şi nu numai. „Această perioadă s-a resimţit şi pentru noi la fel ca pentru multe alte businessuri, în principal pentru că ne desfăşurăm o mare parte din activitatea de distribuţie în domeniul HoReCa. Momentan, accesibilitatea cea mai mare este pe piaţa de magazine naturiste şi suntem deschişi şi către zona de retail, chiar dacă, din păcate, nu am avut parte de nicio propunere până acum. „În magazinele în care brandul este deja prezent, o sticlă de 330 de mililitri de Kombucha it’s alive costă între 10 şi 14 lei, iar varianta de jumătate de litru are preţuri între 13 şi 20 de lei. Kombucha nu ar fi prins însă viaţă dacă cei doi antreprenori nu ar fi făcut investiţii, care s-au ridicat, în timp, la aproximativ 30.000 de euro, bani din sursele proprii ale celor doi. Afacerile din 2020 au depăşit acest prag, situându-se la 35.000 de euro. Dar Kombucha it’s alive (Kombucha este vie – trad.), aşa că sunt toate premisele să mişte rezultatele către ţinte şi mai înalte.

    În magazinele în care brandul este deja prezent, o sticlă de 330 de mililitri de Kombucha it’s alive costă între 10 şi 14 lei, iar varianta de jumătate de litru are preţuri între 13 şi 20 de lei.

    Cinci idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

    Atelierul de Murano – atelier de bijuterii şi mărţişoare (Cluj-Napoca)

    Fondatoare: Andreea Tölgyi şi Iza Kiss

    Prezenţă: online, naţională

    Ekara – firmă de curăţenie (jud. Constanţa)

    Fondator: Cătălin Carabelea

    Investiţie iniţială: 1.500 de lei (300 de euro)

    Cifră de afaceri în 2020: 600.000 de euro

    Prezenţă: judeţul Constanţa

    Harpai – producţie de paie din hârtie (comuna Ceraşu, jud. Prahova)

    Fondator: Gabriel Bălăceanu

    Investiţie iniţială: 92.000 de euro

    Cifră de afaceri estimată pentru 2021: peste 70.000 de euro

    Prezenţă: naţională

    Rawmantic – atelier de prăjituri şi torturi fără zahăr (Bucureşti)

    Fondatoare: Miruna şi Andreea Toanchină

    Cifră de afaceri estimată pentru 2021: 120.000 de euro

    Prezenţă: Bucureşti

    Lemn în dar – atelier de accesorii (Sibiu)

    Fondatoare: Mădălina Olteanu

    Investiţie iniţială: 10-20.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2020: 46.000 de euro

    Prezenţă: online, naţională

    ZF şi Banca Transilvania au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • Oraşul după Covid

    Viaţa urbei s-a oprit în loc în Londra, Berlin şi în mai toate oraşele mari ale Europei ameninţate de pandemie. Acum, îngrijorările cu privire la un exod de durată al cetăţenilor forţează autorităţile orăşeneşti să abordeze problemele care supurează de mult timp.

     

    Când pandemia a explodat în toată Europa în martie, a schimbat radical viaţa oraşului, forţându-i să stea acasă pe cei cu muncă de birou, închizând hotelurile şi spaţiile de cazare şi schimbând viaţa a milioane de oameni, scrie The New York Times. Eliberaţi din birouri – mulţi pentru prima dată în viaţa lor profesională – locuitorii oraşelor din întreaga Europă au început să plece, unii pentru a se feri de virus, alţii pentru a scăpa de apartamentele înghesuite şi scumpe şi pentru o conexiune mai bună cu natura şi naturalul.

    Acum, la aproape un an după primele lockdownuri şi cu alte câteva luni de restricţii care se apropie, este pusă sub semnul îndoielii presupunerea, făcută cu prea mare uşurinţă, că majoritatea exilaţilor din pandemie se vor întoarce în mod natural odată ce virusul va fi îmblânzit. Marea întrebare nu mai este cum pot fi ţinuţi oamenii cât mai mult la ţară, ci cum pot fi descurajaţi să se mute acolo definitiv. Pentru planificatorii urbani şi experţii în proiectare urbană, aceasta înseamnă să înceapă să se confrunte cu probleme care au afectat mult timp oraşele – accesibilitatea locuinţelor, transportul în condiţii de siguranţă şi accesul la spaţiul verde – dar care au devenit mai urgente din cauza pandemiei. Mai general, oraşele vor trebui să răspundă noilor dorinţe legate de conectarea cu natura şi „reconectarea cu viaţa”, spune Philipp Rode, directorul executiv al LSE Cities, un centru de cercetare de la London School of Economics. Un exod urban asemănător s-a produs şi în Statele Unite în timpul pandemiei, cu newyorkezi bogaţi care se retrăgeau în casele de la ţară şi cu tehnicieni din Silicon Valley împrăştiaţi prin toată ţara. Fenomenul ar putea fi chiar mai pronunţat în Statele Unite decât în Europa. „În linii mari, ataşamentul faţă de locuri este semnificativ mai mare în Europa decât în SUA”, a spus Rode, indicând spre studii anterioare care arată că până şi în oraşele europene aflate în declin economic pierderile de populaţie au fost după anumite măsuri, mai mici. „Multe dintre aceste locuri au istorii foarte vechi, o cultură foarte profundă.” Cu toate acestea, multe oraşe europene încep să încurajeze naveta pietonală şi cu bicicleta şi extinderea spaţiilor verzi. Milano, lovit puternic de primul val al pandemiei, s-a îmbogăţit cu peste 30 de km de piste pentru ciclism, precum şi cu părculeţe în fostele parcări. Oficialii londonezi au început anul trecut un proiect, „Streetspace”, ce constă în crearea de piste de biciclete temporare şi lărgirea zonelor pietonale pentru ca navetiştii să poată evita pericolele din metrou sau din autobuzele aglomerate. Parisul şi Barcelona au făcut paşi similari. Modificări ca acestea, care de obicei ar dura ani, se fac practic peste noapte, a constatat firma britanică de inginerie Arup. Iar ritmul programului londonez a provocat bătălii juridice. Însă Léan Doody, care conduce secţia de oraşe integrate şi reţeaua de planificare pentru Europa de la Arup, este optimistă cu privire la schimbări. Ea spune că, deşi pandemia a evidenţiat unele dintre problemele mai profunde ale vieţii urbane, aceasta ar putea provoca şi un impuls pentru îmbunătăţire. „Se creează o oportunitate pe măsură ce pandemia dispare din vedere, pentru a introduce noi comportamente”, a spus ea. „Poate că autorităţile oraşelor, autorităţile de transport şi angajatorii s-ar putea gândi la politici pentru un viitor care să funcţioneze pentru toată lumea”, crede ea. Cuantificarea cu precizie a numărului de oameni care au părăsit oraşele Europei este dificilă, deoarece pandemia a complicat colectarea datelor. Însă un studiu publicat la începutul lunii februarie estimează că aproape 700.000 de persoane au părăsit Londra în ultimul an, majoritatea muncitori născuţi în străinătate, care ar fi putut reacţiona astfel şi la Brexit. Londra ar putea fi un exemplu extrem. Un sondaj realizat de Arup arată că aproximativ 41% dintre londonezi s-au mutat din oraş la un moment sau altul al pandemiei, comparativ cu aproximativ 10% în Madrid, Milano şi Berlin şi cu 20% în Paris. Compania imobiliară Century 21 a anunţat vara trecută că a înregistrat o creştere a interesului pentru părăsirea Parisului, dar nu a existat un „exod în masă”. Datele imobiliare au arătat că angajaţii din domeniul tehnologiei au părăsit în masă Dublinul anul trecut, pe măsură ce munca la distanţă s-a extins. Locuinţele inaccesibile ca preţ au fost un punct dureros în multe oraşe europene şi înainte de pandemie, care a expus şi a adâncit inegalităţile. „Însă munca la distanţă slăbeşte legătura dintre locuinţe şi ocuparea forţei de muncă”, spune Doody.

    Léan Doody, care conduce secţia de oraşe integrate şi reţea de planificare pentru Europa de la Arup, este optimistă cu privire la schimbări. Spune că, deşi pandemia a evidenţiat unele dintre problemele mai profunde ale vieţii urbane, aceasta ar putea provoca şi un impuls pentru îmbunătăţire. „Se creează o oportunitate pe măsură ce pandemia dispare din vedere, pentru a introduce noi comportamente”, a spus ea.

    Preţurile proprietăţilor din Dublin au explodat în ultimii ani, după o prăbuşire a pieţei imobiliare în urma crizei financiare din 2008; o scădere accentuată a ofertei s-a suprapus cu o cerere copleşitoare, agravată de o creştere a chiriilor pe termen scurt. Doody a explicat că planurile guvernului irlandez de a crea un drept legal pentru angajaţi de a solicita munca la distanţă ar putea face paşi spre detensionarea pieţei locuinţelor din Dublin, distribuind în acelaşi timp angajaţi cu venituri mari în altă parte. Brendan McLoughlin, 29 de ani, analist de afaceri pentru serviciul poştal naţional al Irlandei, se numără printre cei mulţi ale căror locuri de muncă vor rămâne cel puţin parţial, la distanţă; el intenţionează să se mute din cazarea la comun din Dublin în propria casă dintr-un oraş-port la nord de capitală în această vară.„Cred că este forţată această reevaluare a ceea ce contează în ceea ce faci şi în viaţa de acasă”, a spus el. Există o idee care pune puternic stăpânire pe sociologi şi economişti că pandemia a accelerat doar schimbările deja în curs în oraşe, amplificând aşa-numitul „efect de gogoaşă”, în care preţurile ridicate îi împing pe rezidenţi la periferie şi supraalimentează o tendinţă anterior sinuosă spre munca la distanţă. Însă schimbările mai rapide au concentrat atenţia autorităţilor urbane, care abordează acum din ce în ce mai mult plângerile privind zgomotul, poluarea aerului, apartamentele înghesuite şi chiriile exagerate. La Paris, care pierdea locuitori chiar şi înainte de pandemie, primarul Anne Hidalgo susţinea deja ideea „oraşului de 15 minute” – o viziune a viitorului pentru cartiere care să asigure toate facilităţile necesare pe o rază care poate fi parcursă printr-o scurtă plimbare de la ieşirea pe uşă. Ea a făcut eforturi pentru a reduce traficul auto în centrul oraşului şi pentru a promova mai mult spaţiu verde. Când pandemia a creat o nouă urgenţă, primăria Parisului a transformat rapid Rue de Rivoli, o arteră principală, într-o autostradă pentru biciclete, a tăiat traficul de lângă şcoli pentru a îmbunătăţi calitatea aerului şi a transformat spaţiile de parcare în locuri extinse unde oamenii îşi pot savura cafeaua. Oraşul promite  să facă unele dintre proiectele sale din pandemie permanente. Însă găsirea voinţei politice pentru o schimbare durabilă va fi o provocare, crede Rode, de la LSE Cities, şi ar depinde în mare măsură de nivelul de implicare şi acceptare al publicului. Malcolm Smith, specialist în proiectare urbană la Arup, a arătat într-un raport recent că pandemia a adus deja oraşele mai aproape de viziunea “oraşului de 15 minute” şi că există acum potenţialul de a reduce traficul, de a face aerul mai curat şi de a petrece mai mult timp cu familia profitând de caracteristici permanente ale vieţii urbane. „Ni s-a arătat în lumină importanţa dezvoltării oraşelor în module mai mici, cu servicii esenţiale concentrate în jurul centrelor comunitare”, a scris el. „În secolul al XIX-lea, răspunsul la epidemia de holeră din Londra a adus o infrastructură mare, reţeaua de canalizare. Sper că Covid-19 va conduce la intervenţii la scară mai mică, dar mai răspândite.”

    Oraşele vor avea întotdeauna locuitori, şi nu toată lumea poate fugi la ţară. Însă pentru centre urbane precum City of London, unul din nucleele financiare ale Europei, pandemia s-a dovedit deosebit de distructivă la capitolul demografie. Al doilea val a fost la fel de perturbator ca primul, cu activitatea redusă la mai puţin de jumătate. Tendinţa a fost observată atât în Europa, cât şi în SUA, scrie Financial Times. Criza i-a făcut pe unii oameni să se întrebe dacă nu cumva asistăm la sfârşitul dominanţei economice şi sociale a acestor oraşe. Răspunsul este „Nu”, conform lui Andrés Rodríguez-Pose, profesor de geografie economică la London School of Economics. În ceea ce priveşte „macrogeografia” – diferenţa dintre metropole, oraşe şi zone rurale – „diviziunea generală dintre oraşele dinamice şi locurile mai puţin dinamice va rămâne”, spune el. În schimb, „cele mai mari schimbări vor avea loc înăuntrul oraşelor şi între oraşe şi periferiile lor rurale – microgeografia”. O nevoie mai redusă de a face naveta, având în vedere persistenţa muncii la distanţă, mai multe cumpărături online şi mai puţină socializare „va reduce cererea de spaţiu în centrele oraşelor, pentru birouri şi poate chiar şi pentru locuinţe, şi o va creşte în suburbii”, spune profesorul. Acest lucru înseamnă „o redefinire a centrelor oraşelor”, spune el. „Odată ce începeţi să eliberaţi centrul, acesta nu rămâne gol, alţii încep să se mute.” Provocarea este de a „facilita o reproiectare şi reamenajare a centrelor oraşelor” cu noi funcţii, inclusiv activităţi culturale, activităţi în aer liber şi sport.

    Milano, lovit puternic de primul val al pandemiei, s-a îmbogăţit cu peste 30 de km de piste pentru ciclism, precum şi cu părculeţe în fostele parcări. Oficialii londonezi au început anul trecut un proiect, „Streetspace”, ce constă în crearea de piste de biciclete temporare şi lărgirea zonelor pietonale pentru ca navetiştii să poată evita pericolele din metrou sau din autobuzele aglomerate. Parisul şi Barcelona au făcut paşi similari.

    O alta este evitarea segregării de facto care a avut loc în SUA între anii 1960 şi 1980, cu „oraşul interior mai puţin important şi suburbii care sunt mult mai omogene în termeni de etnie şi venituri”. Mecanismele pieţei vor produce schimbările în modul în care funcţionează oraşele, spune Rodríguez-Pose, „însă conducerea oraşelor care insistă pe o astfel de dezvoltare va avea un avantaj. Trebuie să faceţi centrele oraşelor mai prietenoase”. Lockdownul a reuşit să facă până şi din cele mai poluate oraşe locuri cu aer curat, demonstrând astfel cum dispariţia traficului poate îmbunătăţi calitatea vieţii. Însă când restricţiile au fost retrase, lumea a evitat transportul public pentru a merge la lucru, preferând în schimb maşinile. În cartierul său londonez, Jon Burke, consilier pe teme de transport din Hackney, a încercat să evite tocmai acest lucru. „A trebuit să trecem la acţiune pentru a evita o revenire care să aibă în centrul ei maşina”, povesteşte el. În alte cartiere nu s-a făcut nimic şi nivelul traficului a crescut cu 150% în ritm anualizat în septembrie. Acest lucru arată că oraşele se află în centrul acţiunii atunci când vine vorba de schimbări economice structurale, spune Francesca Bria, consilier pentru oraşe digitale la ONU. „Oraşele sunt cele mai avansate laboratoare de experimentare” într-o serie de transformări structurale, cum ar fi tranziţia verde, digitalizarea şi abordarea inegalităţii şi coeziunii sociale. Transformările nu ţin doar de strategie, ci şi de politică. „Nu se pot lua doar decizii de sus în jos, deoarece este nevoie de o schimbare masivă de comportament, aşa că trebuie lucrat pe teren şi trebuie avute resursele financiare pe teren”, a mai spus Bria.

    Potrivit lui Rodríguez-Pose, întrebarea este cine va avea „cele mai bune şi mai strălucite idei” pentru măsuri care vor „valorifica declinul activităţii comerciale pe stradă şi vor promova alte activităţi care ar putea fi motoare ale noilor centre urbane?”. Scepticii se pot întreba dacă redistribuirea activităţii pe care ar presupune-o astfel de schimbări nu ameninţă chiar densitatea care face ca oraşele să fie atât de productive din punct de vedere economic. Cu alte cuvinte: ne permitem transformarea? Unele dintre răspunsuri depind de modul în care impozitul şi puterea de decizie sunt împărţite între diferite niveluri de guvernare. „Veniturile fiscale se vor schimba” dacă activitatea economică este distribuită diferit, în funcţie de „diviziunea administrativă” a teritoriului, spune Rodríguez-Pose. „Dacă aveţi un oraş care corespunde zonei urbane funcţionale, atunci nu contează atât de mult. Dacă suntem de exemplu, la Paris, şi vorbim doar de primăria centrului oraşului, atunci aveţi nevoie de politici teritoriale naţionale care-l iau în considerare pe cel care pierde. „În contrast, spune el, „în majoritatea ţărilor puterile de planificare sunt în mâinile factorilor de decizie locali”, ceea ce permite „experimente de strategie” care vor diferi de la un oraş la altul. Este posibil ca unele oraşe să nu îmbrăţişeze transformarea, ci mai degrabă să încerce să „menţină în viaţă magazinele locale şi activităţile tradiţionale locale, chiar promovând folosirea maşinii”. Rodríguez-Pose consideră că acest lucru „ar fi contraproductiv pe termen lung”. Burke este de acord. „Politica în materie de transport nu se referă doar la transport – este vorba despre a găsi modalităţi de a administra oraşele în moduri mai umane şi care sunt dovedite în mod obiectiv că atrag tipul de oameni care fac aceste oraşe de succes.” El adaugă că „este foarte clar că afacerile independente au avantaje mai mari dacă în comunităţi oamenii sunt încurajaţi să meargă pe jos sau cu bicicleta – şi sunt mai predispuşi să cumpere din cartier”. „Nimeni nu ar mai susţine acum o autostradă cu şase benzi prin parcul Washington Square, aşa cum a făcut Robert Moses” la mijlocul secolului al XX-lea în New York. „Când închidem ochii şi ne gândim la cum arată viaţa bună din oraş, nimeni nu se mai gândeşte la kilometri şi kilometri de SUV-uri poluante.”

    Preţurile proprietăţilor din Dublin au explodat în ultimii ani, după o prăbuşire a pieţei imobiliare în urma crizei financiare din 2008; o scădere accentuată a ofertei s-a suprapus cu o cerere copleşitoare, agravată de o creştere a chiriilor pe termen scurt. Doody a explicat că planurile guvernului irlandez de a crea un drept legal pentru angajaţi de a solicita munca la distanţă ar putea face paşi spre detensionarea pieţei locuinţelor din Dublin, distribuind în acelaşi timp angajaţi cu venituri mari în altă parte.

  • Provident Financial România: MyNews, aplicaţie de comunicare internă

    Comunicarea cu cei aproape 1.900 de angajaţi ai Provident România nu este un demers uşor, mai ales atunci când sunt răspândiţi în toată ţara şi majoritatea sunt agenţi de teren. În acest sens, compania a lansat MyNews, o aplicaţie de comunicare internă.

     

    Descrierea inovaţiei:

    MyNews reprezintă răspunsul la nevoia de comunicare rapidă, dar printr-un canal accesibil şi angajaţilor din teren, care poate nu sunt complet familiarizaţi cu e-mailul, ţinând cont şi de faptul că activitatea lor se bazează aproape exclusiv pe telefoanele mobile. De aceea, aplicaţia permite accesul pe baza numărului de telefon şi, deoarece toţi reprezentanţii de vânzări au un smartphone furnizat de companie, cu trafic de date inclus, a fost soluţia potrivită pentru un prim canal de comunicare, facil de utilizat, dar şi securizat, comparativ cu aplicaţiile clasice de mesagerie, precum Whatsapp sau Messenger. Tipul informaţiilor comunicate prin MyNews sunt: recomandări de sănătate şi siguranţa; update despre starea businessului naţional – mesaje video ale CEO-ului; update despre evoluţia businessului la nivel de grup – mesaj video al CEO-ului IPF International; sesiuni de întrebări şi răspunsuri cu boardul companiei; update-uri legislative; mesaje video de tip tutorial; scripturi pentru furnizarea de răspunsuri clienţilor care solicitau informaţii despre modul de lucru din perioada pandemiei şi activităţi de mobilizare a echipei (jocuri, concursuri foto etc.) În proiect s-au implicat: Alina Bobircă, sales and service performance change lead, creierul tehnic al aplicaţiei, Elena Ungureanu, communications manager, cea care gestionează strategia de conţinut, atât în acord cu cerinţele locale, cât şi cu viziunea de grup şi asigură coordonarea administratorilor şi Mihuţ Năstăsache, internal communication specialist, persoana care asigură fluxul zilnic de comunicare, de la planificarea comunicărilor, la editare şi creare de conţinut.

     

    Elementul de noutate:

    Pentru a evita „zgomotul” informaţional, cum se întâmplă adesea cu alte aplicaţii de mesagerie, MyNews targetează distribuirea mesajelor în mod personalizat, astfel încât acestea să ajungă doar la acei angajaţi vizaţi de comunicare, iar managerii să fie siguri că aceştia au recepţionat şi citit mesajele, printr-o funcţie asemănătoare „read receipt”-ului din e-mail. În plus, aplicaţia permite transmiterea unor notificări strict către acei utilizatori care nu au deschis un anumit mesaj, de tipul „kind reminder”. Notificările pot fi, de asemenea, configurate, astfel încât să vizeze doar angajaţii care nu au deschis mesajele, pe cei care le-au citit sau întregul grup, iar informările sunt personalizate în mod specific fiecărei categorii. Concret, dacă managerii au nevoie de un anumit tip de informaţie, angajaţii din teren necesită o altă structură de informare, în timp ce departamentele de suport au propriul stil de comunicare, adaptat la resursele tehnologice. MyNews permite, astfel, diseminarea mesajelor pentru fiecare categorie distinctă, până la nivel individual.

     

    Efectele inovaţiei:

    Ţinând cont de specificul situaţiei generate de pandemia de coronavirus, MyNews a fost un pilon de bază în menţinerea unei comunicări permanente cu angajaţii companiei. Aceştia au putut primi în timp real informaţii cu privire la actualizări ale modului de lucru, în acord cu măsurile anunţate de autorităţi, recomandări de sănătate şi protecţie, măsuri interne noi, cu actualizare permanentă, noi politici şi proceduri, toate cu caracter urgent şi, uneori, cu public diferit. Informaţia, deşi personalizată pentru fiecare grup în parte, a ajuns în acelaşi timp la toate categoriile de public. La nivel operaţional, aplicaţia a generat rapiditate în oferirea de răspunsuri la întrebările clienţilor, în special în perioada de carantină naţională. Mai mult, a permis şi colectarea feedbackului din teren, în raport cu măsurile aplicate în contextul pandemiei. Astfel, managerii au avut informaţii concrete, despre eficienţa şi oportunitatea măsurilor luate, ceea ce a permis actualizarea constantă a modului de lucru în acord cu nevoile reale din teren.

  • BCR Group: Laboratoarele digitale BCR

    Laboratoarele digitale reprezintă o inovaţie care acoperă mai multe segmente: un nou stil de management (pe modelul Agile), resurse umane (o reorganizare agilă a echipelor interne), soluţii tehnice eficiente şi rapide (iniţiative care înainte durau luni sau ani acum pot fi realizate în câteva săptămâni) şi marketing (promovare de soluţii digitale dezvoltate in-house).

     

    Descrierea inovaţiei:

    Laboratoarele digitale sunt rezultatul strategiei de transformare a băncii, iniţiată în 2019. Laboratoarele sunt formate din echipe mixte, din mai multe departamente ale companiei, care dezvoltă rapid şi eficient noi soluţii digitale. Laboratoarele reprezintă entităţi independente în interiorul băncii: de la conceperea ideii de produs, la desemnarea unui coordonator de proiect (Product Owner), la formarea unei echipe multidisciplinare (este nevoie şi de angajaţi care se ocupă de credite, care ştiu cum se concepe şi cum se calculează un credit, dar şi de programatori, care ştiu cum să traducă produsul în linii de cod) şi lucrează împreună până când produsul e gata. Fiecare pas din proces este testat săptămânal cu clienţii în cadrul unor interviuri detaliate.

     

    Elementul de noutate:

    În 2020 au fost lansate în cadrul laboratoarelor digitale mai multe proiecte care au susţinut procesul de transformare digitală a băncii:

    1. Laborator Digital Lending- Produse de creditare prin aplicaţia George

    O echipa formată din specialişti BCR din mai multe departamente a pregătit primul credit realizat 100% digital. De la prima întâlnire a echipei, până la acordarea primului credit George 100% online au trecut doar trei luni. Clienţii au în prezent de făcut mai puţin de 10 paşi de la deschiderea aplicaţiei până la primirea banilor în cont, într-un proces care durează 10-15 minute.

    Echipa care a dezvoltat Creditul George a dezvoltat şi alte produse – premiere în piaţa bancară din România, printre care primul card de credit accesibil 100% online, care poate fi obţinut pe loc, printr-un proces digital de acordare ce durează în medie 7 minute, overdraft 100% online direct din George: care va fi activat pe loc, printr-un proces digital de acordare ce durează mai puţin de 10 minute.

    2. Laborator Daily Banking – a facilitat ca deschiderea unui cont şi asigurări  online, fără hârtii sau drumuri la bancă – de a deveni client BCR – să devină realitate. De asemenea, şi clienţii care doresc să vină în sucursală pentru deschiderea contului au posibilitatea de a deschide un cont 100% digital direct de pe telefonul lor mobil. Mai mult, în perioada stării de urgenţă a facilitat livrarea cardurilor bancare acasă prin curier, tot prin intermediul lui George, pentru a evita deplasările clienţilor. În plus, laboratorul a lansat asigurarea Multiprotect prima asigurare de bunuri 100% digitală – prin care se pot asigura bunurile pe care le avem în permanenţă la noi: telefon, laptop, aparat foto, portofel cu bani, cheia de la maşină. Aceasta poate fi achiziţionată atât în procesul de deschidere digitală a contului, cât şi ulterior, în George. O altă facilitate este portarea salariului  de la altă bancă. Adăugarea banilor  se realizează instant în George, indiferent de bancă sau de ziua săptămânii. La sfârşitul acestui an, o noua funcţionalitate a fost adăugată în George: clienţii pot acum să realizeze actualizarea obligatorie a datelor personale în doar 3 minute, atât de pe web cât şi în aplicaţia de mobil.

    3. Laborator George – gestionează viitoarele dezvoltări ale platformei de digital banking.

    Platforma inteligentă George are propriul laborator digital care a luat naştere ca parte a proiectului de implementare a ecosistemului prin care BCR a oferit o nouă experienţă digitală pentru clienţi. Acesta acţionează ca un liant între celelalte laboratoare digitale şi core-ul platformei George. El asigură coeziunea şi guvernanţa tuturor laboratoarelor în ecosistemul George şi implementează soluţiile core împreună cu Grupul Erste.

    4. Laborator Advanced Analytics –  îşi propune să utilizeze mai bine datele clienţilor, pentru eficientizarea proceselor din Front Office şi nu numai.

    Advanced Analytics Lab este „vocea datelor”, care vizează creşterea relevanţei comunicării prin direcţionarea clienţilor cu mesaje personalizate bazate pe profilarea acestora prin utilizarea unor modele statistice avansate de analiză şi folosirea mai multor canale într-o manieră unitară, cu accent pe soluţii digitale. În Advanced Analytics, au dezvoltat noi canale de comunicare cu clienţii: digitale – promocarduri şi notificările push în George; în sucursală – pop-up pentru consilieri în aplicaţia principală a băncii.

    5. Laborator My Advisory Platform – un proiect care adună într-un singur loc toate datele existente despre clienţi pentru a-i putea deservi mai bine, un fel de platformă mamă. Concret, cu ajutorul acestei platforme consilierul bancar va putea înţelege mai bine comportamentul clientului cu care discută (venituri, cheltuieli, credite, economii, asigurări etc.), astfel încât să-i poată oferi mai bună soluţie. Este o platformă la început de drum concepută pentru a deveni principala platformă BCR pentru echipele interne şi un instrument de consiliere financiară (financial advisory) pentru toate canalele de comunicare cu clienţii. MAP a început cu o echipa de 14 oameni şi a ajuns în mai puţin de un an la 32 de angajaţi din diverse arii care au ca scop dezvoltarea şi întreţinerea acestei platforme. În prezent se află în lucru încă două laboratoare digitale pentru produse şi servicii dedicate antreprenorilor – firme micro şi IMM-uri.

     

    Efectele inovaţiei:

    Laboratoarele digitale au transformat modul în care banca interacţionează cu clienţii şi vine în întâmpinarea acestora, mai ales în contextul actual în care nevoia de servicii digitale este în creştere continuă. 2020 a fost un an al schimbărilor rapide, al adaptării la ceea ce viitorul ar fi trebuit să aducă în câţiva ani. Cu ajutorul echipelor din laboratoarele digitale, reprezentanţii băncii spun că au transformat platforma inteligentă George într-unul dintre cele mai complete şi evolutive ecosisteme digital bancare, având la bază ceea ce defineşte evoluţia industriei – experienţa clientului.

     

    Digital Lending:

    • 30% din creditele noi acordate anul acesta au fost accesate prin George. Numărul clienţilor care îşi achiziţionează creditul George fără să ajungă într-o sucursală BCR a ajuns la 45%.

    • Peste 3.600 de cereri de amânare de plată, circa 10% din totalul cererilor, au fost realizate 100% online, prin platforma George.

    • Acum, circa 50% din clienţii care iau credite prin George o fac direct de acasă (şi pandemia a contribuit la această cifră, pentru că oamenii şi-au redus foarte mult drumurile la bancă).

    • 50% din clienţi aleg să ia varianta digitală a Cardului de credit, fie că merg în sucursală sau direct de acasă, şi aproximativ 20% din clienţi aleg varianta digitală a overdraftului.

     

    Daily Banking:

    • 200.000 de conturi BCR au fost deschise prin aplicaţie, 100% digital evitând consumul de hârtie.  

    • 6.400 de actualizări de date KYC prin George în doar 3 săptămâni de la lansare.

    • Peste 8.500 de tranzacţii de tip Top Up.

    • Peste 52.000 de carduri au fost trimise la adresele indicate de clienţi direct prin George.

    • Au fost deschise peste 2.000 de asigurări Multiprotect

    Laborator George

    • Platforma inteligentă de banking George a ajuns la 1 milion de utilizatori, în creştere cu 60% faţă de primele 9 luni din 2019.

    • Numărul de tranzacţii prin George a crescut cu 112% în primele nouă luni 2020 comparativ cu aceeaşi perioadă din 2019.

    • Nouă din zece utilizatori folosesc varianta mobile.

    • Conturile în valută au crescut cu peste 200% în primele 9 luni din 2020 faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut.

    • George Moneyback, programul de loialitate care oferă bani înapoi, ca reducere, clienţilor care folosesc plata cu cardul, a ajuns la 230.000 de utilizatori în doar trei luni.

    Laborator Advanced Analytics

    • Prin promocarduri şi notificările push în George, au fost trimise circa 6 milioane de mesaje către clienţi în 2020.

    • În sucursală – calculează până la nouă oferte pentru clienţi bazate pe modele statistice de probabilitate (circa 2 milioane de oferte calculate/ lună pt circa 1 milion de clienţi în 2020)

    Laborator My Advisory Platform (MAP).

    • Platforma a început faza pilot în luna septembrie 2020 cu 50 de consilieri BCR, iar la începutul lunii decembrie 2020 a intrat în faza a doua a pilotului cu o extindere a utilizării până la 270 de consilieri BCR.

    • Platforma îşi propune ca până la mijlocului lui 2021 să fie disponibilă în toate unităţile BCR, dar şi în Contact Center.

    7. Persoanele implicate în dezvoltarea proiectului şi o descriere a activităţilor lor.

    Anca Petcu, chief transformation officer – coordonează toate laboratoarele digitale din BCR.

    Fiecare laborator digital are un coordonator:

    • Irina Gheorghe – product owner laborator digital lending;

    • Petruţ Lixandru – head of digital distribution channels & product owner Laborator George;

    • Anda Păştean – Product Owner Laborator Daily Banking;

    • Ovidiu Kislaposi – product owner laborator My Advisory Platform;

    • Diana Păunescu – product owner Laborator Advanced Analytics.