BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Cum a ajuns Turda un hub global de medicamente pentru un gigant farmaceutic german?

    La un an de la inaugurare, fabrica de la Turda a eliberat peste 1.000 de loturi, ceea ce înseamnă peste 23 de milioane de cutii de medicamente, distribuite către pacienţi din mai mult de 20 de ţări din Europa şi Balcani. Cum şi-a propus STADA România să demonstreze că producţia locală poate să devină un avantaj strategic pentru siguranţa aprovizionării şi accesibilitatea tratamentelor?

     

    „Producţia locală contribuie la scăderea costurilor şi la îmbunătăţirea fluxului de aprovizionare pentru tratamentele critice. Atunci când folosim resurse, talent şi un lanţ de aprovizionare local, putem oferi siguranţă în aprovizionare, preţuri competitive şi stabilitate”, explică Mihai Fugarevici, General Manager STADA România. Dincolo de aspectele economice, el subliniază importanţa strategică a acestei direcţii: „O producţie naţională solidă ne asigură un control mai bun asupra stocurilor şi distribuţiei şi, în acelaşi timp, garantează disponibilitatea constantă a medicamentelor pentru pacienţi. Această independenţă este vitală, mai ales în situaţii de criză”.

    STADA România a devenit în ultimii ani unul dintre cei mai importanţi jucători din piaţa farmaceutică locală, cu un portofoliu de peste 200 de produse, care acoperă atât segmentul spitalicesc, cât şi cel al medicamentelor eliberate fără reţetă. Compania a intrat pe piaţă acum mai bine de trei decenii şi a crescut constant, consolidându-şi poziţia prin integrarea Walmark în 2022 (companie cehă fondată în 1990, specializată în suplimente alimentare şi OTC-uri, cunoscută pentru branduri precum Minimarţieni, Urinal, Proenzi sau GinkoPrim) şi prin investiţia de 70 de milioane de euro în fabrica de la Turda, inaugurată în octombrie 2024.

     

    De la Turda spre Europa

    Astăzi, portofoliul STADA România include produse inovative, biosimilare şi generice (Zaldiar, Lecigon, Apo-Go, Kympeigo), medicamente utilizate în spitale (Hidrocortizon, Refen, Lemod, Clindamicină, soluţii perfuzabile), dar şi branduri binecunoscute pentru publicul larg – Hepathrombin, Minimarţieni, Proenzi, Urinal, Bronhoklir. „În ultimii ani, am dezvoltat şi am diversificat portofoliul cu un obiectiv clar: să asigurăm accesibilitate, calitate şi eficienţă pentru pacienţi şi parteneri. Colaborarea directă cu medicii şi farmaciştii ne-a permis să identificăm rapid nevoile pacienţilor şi să lansăm soluţii adaptate, cum sunt Urinal Blue şi Proenzi Complex”, spune Fugarevici.

    La un an de la inaugurare, fabrica de la Turda se îndreaptă spre 400 de angajaţi şi a livrat deja peste 1.000 de loturi, echivalentul a peste 23 de milioane de cutii de medicamente, distribuite în mai mult de 20 de ţări din Europa şi Balcani. „Cea mai importantă lecţie pe care am învăţat-o este că în spatele oricărui proiect de succes se află o echipă de experţi pasionaţi. Am deplină încredere în echipa noastră şi le mulţumesc pentru efortul, dedicarea şi profesionalismul de care au dat dovadă. Datorită lor am depăşit şi vom continua să depăşim cu succes orice provocare”, subliniază Mihai Fugarevici. Pentru el, producţia locală nu este doar o opţiune de business, ci un angajament pe termen lung: „Sănătatea nu are graniţe, dar soluţiile vin de acasă. Cred că viitorul industriei farmaceutice va depinde tot mai mult de capacitatea noastră de a răspunde nevoilor locale, cu resurse locale.” Investiţia în unitatea de producţie de la Turda a adus pentru STADA avantaje strategice importante. „Am redus dependenţa de importuri pentru produsele finite şi astfel am consolidat lanţul de aprovizionare. Acest lucru ne dă şansa să fim mai agili şi mai prezenţi în piaţă, dar şi să răspundem mai rapid nevoilor ei. În plus, activitatea locală ne consolidează angajamentul faţă de economia şi comunitatea din jurul fabricii”, explică Mihai Fugarevici. Privind înainte, compania are planuri clare pentru dezvoltarea operaţiunilor din România. „Pentru fabrica din Turda avem în vedere proiecte şi investiţii pe termen lung, care vizează extinderea şi multiplicarea liniilor de producţie şi consolidarea echipei locale. În acelaşi timp, analizăm oportunităţi de diversificare, inclusiv în segmente precum cel al soluţiilor injectabile şi perfuzabile. Scopul nostru rămâne să venim în întâmpinarea nevoilor pacienţilor şi să avem grijă de sănătatea lor ca un partener de încredere.” Echilibrul între generice şi produsele de tip Specialty este, de asemenea, o parte centrală a strategiei STADA România. „Pentru noi, sunt importante atât medicamentele generice, cât şi produsele din segmentul Specialty Care. Ele creează un echilibru în sistemul de sănătate, întrucât combină optimizarea bugetară cu accesul la inovaţie şi tratamente de ultimă oră. Genericele sunt un pilon esenţial, oferind soluţii accesibile. În acelaşi timp, segmentul Specialty Care reflectă angajamentul nostru de a aduce soluţii inovatoare pentru afecţiuni complexe. Ambele joacă un rol crucial, iar prioritizarea lor depinde de nevoile pieţei şi de modul în care putem oferi un sprijin real pacienţilor şi soluţii durabile sistemului de sănătate.”

    Mihai Fugarevici alături de (de la dreapta la stânga): Christos Gallis – Executive Vice President at STADA, Miguel Pagan – Chief Technical Officer STADA, Frank Staud – Executive Vice President Global Communications, Branding & Sponsoring STADA, Jesus Corchero – Senior Vice President Global Operations STADA, în cadrul unui eveniment dedicat angajaţilor pentru inaugurarea fabricii din Turda.

    Farmacistul, ambasadorul produselor „Made in Romania”

    Privind spre viitor, Mihai Fugarevici recunoaşte că industria farmaceutică din România se confruntă cu provocări structurale. Unul dintre cele mai mari riscuri este deficitul de personal calificat, mai ales în zona farmaciştilor. Numărul absolvenţilor din facultăţile de profil a scăzut constant în ultimii ani, ceea ce pune presiune pe întregul ecosistem – de la producţie la distribuţie şi servicii farmaceutice. „Fără resursa umană, nicio investiţie în infrastructură sau tehnologie nu poate să producă efectele dorite. Avem nevoie de specialişti bine pregătiţi şi motivaţi să rămână în ţară”, subliniază el. Pentru Mihai Fugarevici, rolul farmacistului nu se limitează la a elibera tratamentele prescrise, ci merge mult mai departe. În viziunea sa, farmacistul este un veritabil consilier de sănătate, cel care poate orienta pacientul către produse sigure şi de calitate, inclusiv către medicamente sau suplimente produse local. „Atunci când medicul stabileşte diagnosticul şi tratamentul, pacientul se bazează pe farmacist pentru recomandări suplimentare. Dacă farmacistul alege să promoveze un produs românesc de calitate, el consolidează încrederea pacientului şi devine, indirect, un ambasador al producţiei locale”, explică Fugarevici.

    De aici şi convingerea că industria trebuie să investească în educarea şi informarea farmaciştilor. Doar oferindu-le acces la studii clinice, date despre calitate şi standarde de fabricaţie, aceştia pot recomanda cu încredere medicamente „Made in Romania”. În completare, autorităţile pot crea politici publice care să stimuleze alegerea produselor autohtone şi să le facă mai vizibile în faţa pacienţilor. „Eforturile comune, industrie şi stat, ar da farmaciştilor şansa de a deveni parteneri strategici pentru producţia locală, ceea ce ar avea efecte benefice nu doar pentru industrie, ci şi pentru pacienţi şi pentru economie în ansamblu”, subliniază managerul STADA România. Această perspectivă este susţinută şi de datele culese în Raportul de sănătate STADA 2025, un studiu derulat anual la nivel european. Ediţia pentru România arată un paradox îngrijorător: peste jumătate dintre respondenţi – 52% – sunt nemulţumiţi de sistemul public de sănătate, dar în acelaşi timp, 62% nu merg la controale medicale de prevenţie. Motivele invocate variază de la convingerea că nu sunt necesare (30%) până la lipsa de informare cu privire la ce tip de controale ar trebui făcute (21%). „Aceste cifre ne arată că, dincolo de limitările sistemului, avem şi o problemă de mentalitate. Prevenţia nu este încă percepută ca o investiţie în sănătate, ci ca o opţiune facultativă”, spune Fugarevici. El observă şi o reţinere faţă de tehnologie: aproape jumătate dintre respondenţi refuză ideea de a consulta un sistem bazat pe inteligenţă artificială, preferând interacţiunea directă cu medicul. Există totuşi şi motive de optimism – sănătatea mintală, de exemplu, este percepută pozitiv de 84% dintre români, un nivel peste media europeană. Pornind de la aceste date, STADA şi-a fixat ca prioritate educaţia pacienţilor şi promovarea prevenţiei. Compania sprijină proiectele organizaţiilor de pacienţi şi ale asociaţiilor medicale, oferind know-how şi resurse, dar şi folosind rezultatele raportului anual ca bază pentru campanii de conştientizare. „Numai prin educaţie medicală continuă putem schimba obiceiurile populaţiei şi putem ridica nivelul de cunoaştere în sănătate publică”, afirmă Fugarevici. În paralel, grija pentru sănătatea mintală a devenit o direcţie internă de responsabilitate. Toţi angajaţii STADA au acces gratuit la aplicaţia Kyan Health, care le pune la dispoziţie sesiuni de terapie, coaching şi instrumente digitale pentru echilibru emoţional. Compania încurajează şi mişcarea prin competiţii precum Step Challenge, iar prin evenimentul Caring Day, implică angajaţii în voluntariat şi donare de sânge.

    În cadrul evenimentului organizat pentru lansarea Urinal Blue şi Proenzi Complex.

    Vorbind despre provocări, pe lângă lipsa forţei de muncă, politica de preţ şi mecanismele fiscale aplicate medicamentelor generează un alt tip de vulnerabilitate. Taxa clawback, coroborată cu preţurile de referinţă şi cu termenele lungi de plată, face dificilă menţinerea pe piaţă a produselor de bază, cele mai accesibile pentru pacienţi. „Există un risc real ca medicamente esenţiale şi ieftine să dispară de pe rafturi, iar acest lucru ar afecta direct milioane de pacienţi”, avertizează Fugarevici. În acelaşi timp, el atrage atenţia şi asupra barierei tehnologice. Multe fabrici autohtone funcţionează cu linii de producţie învechite, ceea ce limitează capacitatea de a creşte producţia într-un context în care populaţia României îmbătrâneşte şi nevoia de tratamente creşte. Această combinaţie de factori creează presiune, dar şi oportunităţi.

     Fugarevici crede că România are şansa să îşi transforme provocările în motor de dezvoltare prin politici publice inspirate din alte modele europene. „Un exemplu relevant este Grecia, care compensează 30% din valoarea investiţiilor cu taxa clawback plătită de producători. Această abordare creează un mediu atractiv pentru investiţii şi oferă stabilitate pe termen lung.” Aplicarea unor măsuri similare în România ar însemna mai multe investiţii în producţie, cercetare şi dezvoltare, locuri de muncă mai bine plătite şi, cel mai important, autonomie în aprovizionarea cu medicamente în perioade de criză. „Industria farmaceutică românească poate deveni un pilon de stabilitate dacă este susţinută prin politici coerente. Iar producţia locală este cheia pentru a proteja pacienţii şi pentru a întări sistemul de sănătate”, concluzionează managerul STADA România.   

     

    Stada – repere esenţiale

    ► Fondată în 1895, ca o cooperativă de farmacişti în Germania.

    ► Sediu central: Bad Vilbel, Germania.

    ► Prezentă în peste 120 de ţări, cu circa 13.000 de angajaţi.

    ► Două direcţii principale de business: generice şi produse Consumer Healthcare (OTC, suplimente, îngrijire).

    ► Portofoliu global: Nizoral, Grippostad, Zoflora, Lacovid şi altele.

    ► 2017 – preluată de fondurile de investiţii Bain Capital (SUA) şi Cinven (Marea Britanie), într-o tranzacţie de
    5,3 mld. euro.

    ► În 2020, STADA achiziţioneză Walmark, o companie farmaceutică fondată în 1990 în Republica Cehă, specializată în suplimente alimentare, vitamine şi produse de tip OTC (over-the-counter, adică fără prescripţie medicală).

    ► 2025 – CapVest preia pachetul majoritar de 70%, într-o tranzacţie care evaluează compania la 10 mld. euro.

    ► România: peste 30 de ani de prezenţă, aproximativ 1.000 de angajaţi.

    ► 2024 – inaugurarea fabricii din Turda (judeţul Cluj), investiţie greenfield de 70 mil. euro, una dintre cele mai moderne unităţi de producţie din grup.

     

    Cinci întrebări şi răspunsuri din interviul cu Mihai Fugarevici, General Manager, STADA România:

    1. Ce decizii de carieră au contat cel mai mult pentru a ajunge în poziţia actuală?

    Curaj şi încredere. Pentru a ajunge în poziţia actuală, cele mai importante decizii de carieră au fost cele care au avut la bază curajul şi încrederea că imposibilul poate deveni posibil. Am investit în expertiza mea în industria farmaceutică şi am avut o viziune clară: aceea de a contribui la consolidarea industriei farmaceutice din România, într-un mod diferit de cel practicat de la Revoluţie încoace. Această viziune s-a concretizat prin găsirea unei modalităţi de a atrage investiţiile unei companii multinaţionale pe piaţa românească, o decizie care a marcat o etapă esenţială în parcursul meu profesional.

    2. Ce sfaturi aţi da unui tânăr care îşi doreşte o carieră în industria farmaceutică?

    Pentru a avea succes în industria farmaceutică, un tânăr trebuie să aibă principii solide, curaj, ambiţie, sa se autoeduce şi să fie pregătit pentru multă muncă. Acestea sunt ingredientele necesare pentru a reuşi.

    3. Ce calităţi apreciaţi cel mai mult la colegii şi angajaţii dumneavoastră?

    Apreciez cel mai mult tenacitatea şi ambiţia de a fi mereu în frunte, dublate de o orientare puternică către oameni.

    4. Care au fost cele mai dificile decizii de leadership pe care le-aţi luat şi ce v-au învăţat acestea?

    Am pariat pe un start de la zero şi o echipă tânără. Această decizie de leadership m-a învăţat că potenţialul, caracterul, curajul şi entuziasmul pot depăşi experienţa şi pot aduce rezultate excepţionale.

    5. Cum definiţi succesul personal şi profesional dincolo de cifre şi rezultate financiare?

    Dincolo de cifre şi de rezultatele financiare, succesul personal şi profesional înseamnă să laşi o moştenire, să construieşti ceva de impact pentru binele celorlalţi. Pentru mine, asta a însemnat să contribui la consolidarea industriei farmaceutice din România, să aduc o abordare diferită faţă de cea existentă după Revoluţie şi să atrag investiţiile unei companii multinaţionale. Împreună cu echipa din România lăsăm moştenire o fabrică ce va fi aici multe generaţii.

  • Dacă ieşi la pensie nu prea ai bani să fii longeviv, o idee care costă foarte mult. Dar dacă vrei să lucrezi mai mult, nu te angajează nimeni

    Acum două luni, Business MAGAZIN a avut o copertă – 100 de ani de viaţă, 70 de muncă şi o viaţă întreagă de consum. Cine câştigă? – legată de longevitate, atât ca speranţă de viaţă, cât şi ca ani de muncă. Multă lume zice că, odată ce speranţa de viaţă creşte – trăim mai bine, accesul la tratament este mai bun – vom munci şi mai mult. La toţi consultanţii vedem această teorie. Spre exemplu, profesorul Riaz Shah spune: „De ce să nu lucrez atâta timp cât sunt sănătos? Companiile care îşi dau seama de asta şi care valorifică această schimbare vor avea mult succes.” De ce cariera nu trebuie să se încheie la 60 de ani şi ce avem de câştigat din asta? Conform datelor statistice, până în 2024 populaţia europeană de peste 65 de ani a depăşit numeric populaţia sub 15 ani. În teorie, aceste idei sunt extraordinare. În practica de acum nu prea se aplică, pentru că, odată ce înaintezi în vârstă, de la o anumită vârstă începi să devii neangajabil dacă ai nenorocul să fii dat afară de undeva.

    Deşi cei peste 50 de ani au experienţă, sunt obişnuiţi cu rutina muncii, nu prea sunt doriţi de companii. Un angajat de peste 50 de ani, ca să nu mai vorbim de unul peste 60 de ani, aproape întotdeauna va pierde bătălia cu un angajat de 25-30-35 de ani. Din ce în ce mai mulţi angajaţi care au peste 50 de ani se confruntă cu situaţia în care, când îşi caută un alt job, au surpriza să nu-l găsească, să nu primească feedback, să nu-i caute nimeni. Dacă realizezi că începi să devii neangajabil odată cu trecerea anilor, soluţia salvatoare este de a ieşi la pensie cât mai repede. Problema este că, în momentul în care ieşi la pensie, veniturile scad cu 50-60%, ceea ce este o reducere destul de drastică. Cu această reducere de venituri, s-ar putea să nu mai poţi să susţii atât de bine longevitatea, un concept care costă bani. Ca să trăieşti bine după ce ieşi la pensie ai nevoie de bani pentru întreţinerea curentă şi pentru sănătate. Chiar ai nevoie de mai mulţi bani ca atunci când erai angajat full time.

    Longevitatea se ţine, se menţine cu bani mulţi, pe care trebuie să îi acumulezi până când ieşi la pensie sau până când nu mai munceşti ca să obţii un venit curent. În teorie, longevitatea sună bine, speranţa de viaţă este mult mai ridicată ca acum 10-20-30-40-50 de ani, dar ca să nu trăieşti de la o pensie la alta, de la un CAR la altul, de la un Provident la altul, trebuie să ai bani. Tratamentele costă, medicamentele costă, tratamentul stomatologic costă, chiar foarte mult, totul costă. Noi vorbim despre faptul că la pensie vom călători în lume, dar pentru asta trebuie să ai bani şi din pensie nu prea poţi să ai bani pentru călătorii. În practică, ce companii ar vrea să lucreze cu angajaţi care au 70-80 de ani decât doar în cazuri excepţionale, când aceştia acoperă o poziţie care nu poate fi ocupată de către altcineva? Companiile au politici de a-i scoate imediat la pensie pe angajaţii care ating vârsta de pensionare. În acest caz, unde îşi mai pot găsi aceştia un job, pentru că poziţiile la stat nu sunt infinite? Statul, indiferent cât de social ar fi, nu-i poate angaja pe toţi, pentru că oricum are propriile probleme şi trebuie să dea oameni afară.

    Sectorul privat nu are unde să îi angajeze, pentru că vin roboţii, vin aplicaţiile, vine automatizarea, vine digitalizarea. Iar acum vine şi inteligenţa artificială. Profesorul Geoffrey Hinton, considerat părintele inteligenţei artificiale, spune în FT de Weekend, numărul 6-7 septembrie, că „inteligenţa artificială îi va face săraci pe foarte mulţi oameni”. Această inteligenţă artificială, acest ChatGPT care înghite trilioane de dolari în investiţii, îşi va face simţită prezenţa, deja o face, în toate sectoarele economice şi, mai devreme sau mai târziu, va înlocui resursa umană. Elon Musk, patronul de la Tesla, este într-o cursă continuă pentru a ajunge să producă maşini numai cu roboţi. Şi începi să-l crezi după ce vezi ce a făcut cu Tesla, unde produce maşini pe bandă rulantă cu o fracţiune din forţa de muncă folosită de marii producători auto, care peste noapte au devenit vechii producători auto. Nu ştiu cum va arăta realitatea peste 10 ani, dar, deşi consultanţii cred că vom munci mai mult, companiile încearcă să înlocuiască cât mai repede forţa de muncă cu roboţi. Aşa că întrebarea este: unde vom munci la pensie?

    Cine îi va mai angaja pe pensionari şi ce să facă, pentru că experienţa va pierde lupta cu roboţii, cu aplicaţiile şi chiar cu generaţiile mai tinere, chiar dacă aceştia au mai puţină experienţă. Cred că viitorul ne va duce într-un conflict generaţional, dar nu între generaţii, ca acum, ci între modele sociale şi tehnologice. Ca să poată susţine pensiile, în condiţiile în care veniturile încasate de stat nu vor creşte pe măsura necesităţii statelor sociale, capitaliste, pentru că forţa de muncă se va reduce, guvernele vor creşte impozitele şi taxele pe companii, vor impozita mai mult averile şi vor impozita, într-o formă sau alta, roboţii, aplicaţiile, serviciile digitale. Dar rămâne întrebarea: cine va plăti această longevitate, care va fi din ce în ce mai scumpă?   

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Discreţia costă: cum au ajuns licitaţiile private de artă noul refugiu al miliardarilor

    Nu toţi colecţionarii vor să se ştie când au ceva de vânzare, motiv pentru care aceştia încep să apeleze tot mai des la licitaţii private cu ajutorul caselor specializate, ca să se asigure că obţin un preţ bun fără a renunţa la discreţie, scrie Financial Times.

    În cazul în care se alege o astfel de metodă de vânzare, se apelează la o casă de licitaţii care prezintă lucrările disponibile şi invită amatorii pe care-i ştie interesaţi să liciteze. Pe lângă discreţie, unii vânzători apelează la licitaţii private şi pentru a evita să fie percepuţi ca având probleme financiare pentru că se despart de un obiect din colecţia lor.

    Cu toate că atât casele de licitaţii, cât şi galeriile de artă oferă de mult posibilitatea colecţionarilor să vândă discret lucrări, abia în ultimii câţiva ani au luat amploare licitaţiile private, unde potenţialii cumpărători văd produsul, de regulă la un depozit specializat, după care li se comunică un interval în care pot face o ofertă pentru el.

    Printre motivele care au dus la creşterea interesului pentru licitaţii private de artă, afirmă specialiştii din domeniu, se numără scăderea numărului de persoane care participă la licitaţii publice cu lucrări foarte scumpe, precum şi pandemia de Covid, care a avut drept consecinţă reducerea apetitului pentru călătorit al celor care altădată ar fi participat la licitaţiile obişnuite.

    Licitaţiile de artă private care se desfăşoară pe bază de invitaţie nu se organizează, spun specialiştii, pentru opere evaluate la sume „mici” de genul a 10 milioane de dolari, ci pentru unele mult mai scumpe, un miliardar vânzând anul trecut o lucrare a artistului Mark Rothko pentru suma de aproximativ 195 de milioane de dolari, de exemplu.

     

  • De la Fetească Neagră la provocările climatice: cum se reinventează prima cramă privată din România

    15% este avansul cifrei de afaceri realizat de producătorul de vinuri Serve anul trecut, iar despre acest rezultat Silviana Petre-Badea, director general, spune că este foarte mult pentru industrie. Firma a derulat în ultimii trei ani investiţii de 3 milioane de lei, pentru a pune fundaţia de creştere viitoare. Dar 2025 se poate dovedi un an de cotitură pentru mulţi jucători din industrie.

    „2025 va fi un an greu pentru Serve. Este al doilea an de transformare organizaţională şi rezultatele abia încep să se vadă. În ceea ce priveşte piaţa vinului din România, este un an cu multe provocări care vor impacta consumul. Statisticile făcute de Organizaţia Naţională Interprofesională Vitivinicolă (ONIV) pe consumul de vin din 1960 până în prezent arată că este deosebit de sensibil la deranjamente economice – ceea ce ne aşteaptă cu siguranţă în ţară. Asta, peste războiul tarifar pornit de SUA, care lasă mult vin european fără piaţă de desfacere şi ameninţă în mod particular vinul românesc pe piaţa locală, precum şi cramele mici şi mijlocii. După părerea mea, va fi un an de cotitură pentru mulţi oameni din industrie”, afirmă Silviana Petre-Badea. Ea a preluat conducerea companiei de familie anul trecut, avându-i alături pe mama sa, care rămâne implicată şi acompaniază tranziţia, şi pe fratele său, Paul Badea.

    Despre 2024, reprezentanta companiei spune că a fost un an greu, dar cu satisfacţii şi realizări importante care să „asigure” Serve pentru următorii 31 de ani. Cifra de afaceri a crescut cu 15%, ceea ce este foarte mult în industria vinului, compania a standardizat procesele în cramă şi îmbuteliere, a implementat un ERP modern şi un SFA care să eficientizeze back office-ul. „Deci, multe investiţii şi un proces de evoluţie care a început deja să dea roade”, punctează reprezentanta companiei.

    Un business patrimonial

    Serve a fost înfiinţată în 1994, fiind prima cramă privată din România, după Revoluţia din ’89, iar crama a fost construită pe amplasamentul actual între anii 1999 şi 2001. „Investiţiile spectaculoase au fost, aşadar, deja realizate, însă în domeniul vinurilor nu există an în care să nu fie necesare noi investiţii în echipamente care, în special, să uşureze efortul, să fie mai ergonomice şi să amelioreze calitatea procesului de vinificaţie, maturare şi îmbuteliere”, afirmă Silviana Petre-Badea. Ultima plantare a avut loc în 2021, cu 2 ha de Fetească Neagră, într-o poziţie cu orientare estică, la o altitudine de 425 m.

    În ultimii trei ani, compania a investit 3 milioane de lei, investind în patru direcţii: modernizarea rezervoarelor de vinificaţie şi stocare; modernizarea liniei de îmbuteliere şi a laboratorului; obţinerea unei autonomii energetice, prin instalarea unei centrale fotovoltaice care să acopere necesarul de energie pe tot parcursul anului; achiziţia de echipamente viticole care să reducă munca manuală grea. Cât priveşte elementele cheie luate în considerare în construcţia strategiei companiei, directorul general spune că pe primul loc se plasează consumatorul şi preferinţele lui, mai cu seamă că există multe schimbări în această zonă, la nivel mondial. În al doilea rând, contează sustenabilitatea în cramă, supply chain şi în vie – „suntem un business patrimonial. Lucrăm pământul generaţiilor care vor veni după noi şi avem o responsabilitate. Înainte ca sustenabilitatea să devină un concept la modă şi înainte să avem un nume pentru totalitatea acţiunilor responsabile pe care le facem în decursul activităţii noastre, fondatorii au impus această grijă pentru ce lăsăm în urma noastră, iar aceasta a rămas în ADN-ul Serve”.

    În al treilea rând, contează semnalele din piaţă, primite atât prin intermediul distribuitorilor şi partenerilor din reţelele de magazine, cât şi a colegilor de breaslă. Şi, nu în ultimul rând, în construirea strategiei companiei contează schimbările climatice – influenţa lor asupra plantaţiilor, asupra alegerilor pe care le fac reprezentanţii companiei; acest factor a crescut în importanţă pentru Serve în ultimii cinci ani.

    Schimbările climatice au început acum 20 de ani, dar au fost treptate, ducând în principal la devansarea datei de pornire în vegetaţie a viilor, prin lipsa aproape totală a anotimpului de iarnă, explică Silviana Petre-Badea. „Astfel, astăzi culegem, în medie, cu trei săptămâni mai devreme decât acum 30 de ani şi, datorită căldurilor foarte mari şi prelungite, acumularea mare de zahăr din struguri face ca vinurile noastre să aibă şi din ce în ce mai mult alcool.” În plus, în ultimii 10 ani, au intervenit şi fenomene extreme de genul grindinilor extinse pe suprafeţe foarte mari (2019), secetelor endemice (2021–2024) sau îngheţurilor foarte târzii de primăvară (aprilie 2025). „Toate acestea fac ca producţiile la hectar să diminueze, să fie mai puţin sau deloc predictibile şi ne afectează major rentabilitatea.” Ce înseamnă practici sustenabile într-un business de vinuri? Poate un business să le susţină şi să fie şi viabil financiar? Silviana Petre-Badea spune că aceasta este dilema pe care încep să o aibă toţi cei care lucrează în agricultură; „cu toţii ne dorim sustenabilitate, o agricultură respectuoasă faţă de mediul înconjurător. Dar în condiţiile actuale de nesiguranţă climatică (pentru că modificările climatice au adus, în primul rând, fenomene extreme şi nesiguranţă, impredictibilitate) este foarte greu să fii profitabil fără să îţi iei nişte minime măsuri de protecţie. Nu spun că este imposibil, există exemple, dar riscurile devin din ce în ce mai mari”.

    Un alt subiect care suscită un interes tot mai mare se leagă de amprenta de carbon şi gradul de poluare, un domeniu despre care reprezentanta Serve spune că este încă la începuturi. Dar, arată ea, irigaţiile care, până nu de mult, nu erau considerate un element poluant au devenit dificile, prin simplul fapt că apa, ca resursă, devine din ce în ce mai limitată. „Dintre toate activităţile agricole se ştie că viticultura, atunci când este făcută cu responsabilitate (fără irigaţii şi fără abuz de pesticide), este în categoria celor mai puţin poluante activităţi, alături de apicultură şi agricultura biologică.”

    Una dintre marile victorii ale companiei, punctează repezentanta Serve, este dezvoltarea pepinierei de Fetească Neagră, prima pepinieră privată pentru acest soi din ţară, care a avut „o contribuţie enormă la răspândirea acestui soi în anii care au urmat. A fost o mare victorie, mai ales că din ea am furnizat plante tuturor colegilor din zonă”, declară Silviana Petre-Badea.

    Un moment important pentru companie a fost în 2021, când prima Fetească Neagră pură care a obţinut peste 90 de puncte la Wine Advocate (Robert Parker) a fost Cuvee Guy de Poix. Dealtfel, Serve este şi compania care a lansat primul vin rosé sec din România, într-o perioadă în care mare parte dintre vinurile autohtone, dar toate rosé-urile erau demiseci, demidulci sau dulci. Un alt moment important în parcursul Serve este realizarea tranziţiei către generaţia următoare, în 2024, când managementul companiei a fost preluat de Silviana Petre-Badea, iar tânărul Sabin Banita a preluat poziţia de oenolog al cramei, de la Aurel Rotărescu.

    TERENURILE SERVE sunt situate exact pe paralela 45, la altitudini de până la 45o m, versanţii din Ceptura având atât orientare sudică, cât şi nordică. Zona a atras ulterior şi alţi investitori în vin.

    Particularităţile generaţiilor

    Piaţa vinului în România s-a maturizat mult, dar fiecare generaţie de consumatori are particularităţile ei, puncteză Silviana Petre-Badea. Consumatorii care au în jur 50 de ani, pe segmentul pe care activează compania (premium), sunt cunoscători – oameni care călătoresc, care cunosc vinuri, care se educă şi explorează. „Este o plăcere să îi vedem la cramă şi să citim interesul şi înţelegerea pentru munca care merge în vinurile pe care le au în pahar. Consumatorul de 35-45 de ani este curios, încearcă. Tinerii beau mai puţin şi sunt agnostici vizavi de ce beau – încearcă din toate categoriile, caută experienţe, caută ceva nou”, declară reprezentanta Serve.

    Cât priveşte exporturile de vinuri româneşti, în general, acestea se realizează la preţuri mici sau în cantităţi foarte reduse. Domeniul „are nevoie de o investiţie susţinută de 10-15 ani, cu buget de minimum 5 milioane euro/an (din care nu mai mult de 10% să se ducă pe salariile celor care îl gestionează) şi marketing judicios gestionat de o entitate a statului extraordinar de bine condusă de oameni responsabili care să coaguleze eforturile la export şi intern”. Pentru a sprijini domeniul, ar fi necesară, conform Silvianei Petre-Badea, doar puţină aplecare către acest sector de activitate, cu viziune către viitor, atât pe piaţa internă, cât şi la export. În primul rând, este necesară finanţarea activităţilor educaţionale despre tradiţiile viticole şi consumul responsabil de vin în România, dar şi promovarea consumului responsabil de vin produs în România.

    În plus, ar fi utilă „gestionarea fondurilor UE cu încrederea că ele sunt folosite judicios de către viticultori şi că ajung unde trebuie. Şi nu în ultimul rând, ceva ce se poate face imediat: reactivarea şi extinderea sistemului antigrindină, oprit în acest moment de Ministerul Agriculturii”, conchide Silviana Petre-Badea.   

    FONDATORUL Contele Guy de Poix, pasionat de arta vinului, a descoperit România şi a ales să dezvolte o afacere pe plan local, începând din 1994, alături de cea care a fost iniţial partenera sa în afaceri şi ulterior şi în viaţă – Mihaela de Poix. Guy a fost şi moştenitorul Domeniului Peraldy, din Corsica, cu o tradiţie de peste 300 de ani în producerea vinului.

    CARTE DE VIZITĂ

    ►Œ Silviana Petre-Badea este, din 2024, noul director general al Cramei Serve, unul dintre cele mai prestigioase businessuri din domeniul viticol din România. După o experienţă îndelungată în real estate, Silviana Petre-Badea a preluat responsabilitatea conducerii SERVE de la mama sa, Mihaela Tyrel de Poix, co-fondatoare a primei crame private din România.

    ► Silviana a condus JLL Romania timp de 8 ani, iar în prezent a rămas membru nonexecutiv in în Boardul CEE al iO Partners.

    ►Ž Este absolventă a Academiei de Studii Economice şi are o experienţă de 20 de ani în consultanţă real estate, dintre care ultimii zece ani în top management.

    1990

    Prima recoltă a unei vinării moderne pe piaţa locală, la Ceptura, sub conducerea lui contelui Guy de Poix, pasionat de vinificaţie, şi Aurel Rotărescu. Este lansată marca Vinul Cavalerului.

    În acelaşi an în parteneriatul afacerii Serve şi ulterior în viaţa privată intră Mihaela de Poix, co-fondatoare a afacerii.

    2000

    Primele încercări de cultivare a soiului Fetească Neagră

    2003

    Este lansat brandul Cuvee Amaury, asamblaj între soiuri locale şi internaţionale. Doi ani mai devreme fusese lansat primul cuvee românesc, Cuveé Charlotte

    Începe exportul către Canada

    2005

    Este lansat brandul Terra Romana, exclusiv pentru horeca

    Sunt platate 45 ha în Cogealac, regiunea Babadag

    2011

    Este inaugurat primul loc de degustare din Ceptura, un pas în dezvoltarea oenoturismului

    2019

    În cramă, Sabin Banita începe să preia de la Aurel Rotărescu meşteşugul vinului

    2022

    Începe tranziţia către noua generaţie de proprietari Serve. Paul Badea se alătură echipei

    2024  Silviana Petre-Badea devine noul director general al companiei şi începe preluarea atribuţiilor de la Mihaela de Poix.

    De vorbă cu Silviana Petre-Badea, director general Serve

    Care este potenţialul pe care îl vezi, pe termen mediu, pentru afacere şi pentru domeniu, în general, în România?

    Văd un potenţial enorm pentru vinul românesc de calitate – un potenţial construit pe autenticitate, sustenabilitate şi diferenţiere. La Serve, ca afacere de familie, ne concentrăm pe cultivarea sustenabilă a viilor şi pe vinuri single vineyard, cu identitate şi care exprimă terroirul pe care îl lucrăm. Mai mult, aşa cum începuturile noastre la Serve au fost despre salvarea soiului Fetească Neagră şi cultivarea lui pentru a exprima potenţialul vinurilor româneşti, în perioada următoare vom orienta producţia către vinuri din soiuri româneşti cu caracter şi viitor, atât pe piaţa locală, cât şi pe piaţa externă.

    Care sunt vedetele portofoliului?

    Cuvee-urile noastre – Charlotte, Amaury, Alexandru, Guillaume, Clemence, Sissi, Pacs, Lysandre, Maxence (vinuri de top care purtau numele copiilor – şi mai apoi ale nepoţilor – familiei) – sunt vinuri pe care le lucrăm numai în ani în care ştim că pot evolua în vinuri excepţionale; reprezintă volume mici de vin (de cele mai multe ori „single vineyard” – adică din aceeaşi parcelă) pe care le „creştem” separat de restul vinurilor, sunt experesia pură a ceea ce noi ştim să facem la Serve în terroirul din Dealu Mare. 

    Sticlele sunt simple, nu ne dorim să atragem atenţia prin designul sticlei, etichetele poartă un număr de identificare individual. În general, producem cel mult 10.000 sticle din fiecare sortiment, mai puţin cele două „supervedete”, Cuvee Sissi şi Cuvee Pacs, care sunt două vinuri tinere, cu mare succes la publicul nostru, şi pe care le producem în volume de peste 20.000 sticle.

    Care este cea mai importantă lecţie pe care ai învăţat-o în antreprenoriat?

    Fără oamenii potriviţi nu se poate obţine performanţă.

    Care au fost cele mai grele momente? A fost vreun moment în care te-ai gândit să renunţi?

    Nu, am avut multe momente grele, dar de când am intrat în acest business am ştiut că nu voi putea renunţa: via nu este ceva la care să poţi „renunţa”, ea te ţine legat de pământ, de locul în care ai crescut-o şi de oamenii cu care munceşti. Este o meserie profund legată de natură şi de umanitate, iar ca business este unul de patrimoniu, pe care îl clădeşti pentru generaţiile viitoare; din acest motiv mă consider extrem de norocoasă, pentru că atât în Corsica, la Domeniul Peraldi, cât şi aici la Serve, copiii familiei au preluat conducerea afacerilor.

    Dacă nu ar fi fost domeniul vinului, ce altceva ţi-ar fi plăcut să faci?

    Mi-au plăcut ştiinţele exacte – matematica şi fizica, dar şi ştiinţele naturii; m-aş fi văzut mai degrabă tot aproape de natură, în domeniul horticulturii.  

  • Cum au ajuns asistenţii AI să ştie ce planuri ai pentru prânz, ce năzbâtii ţi-a mai făcut pisica şi până şi glumiţa aceea deplasată făcută cu colegul pe care şeful nu trebuia s-o ştie

    În graba de a adopta instrumente bazate pe inteligenţă artificială care îmbunătăţesc productivitatea, este posibil ca firmele şi persoanele private să nu îşi dea seama de un cost esenţial: confidenţialitatea, sau intimitatea.

     

    Un articol publicat recent de The Wall Street Journal evidenţiază modul în care aplicaţiile de luat notiţe în conversaţii folosind inteligenţa artificială, concepute pentru a eficientiza întâlnirile şi comunicarea, captează şi distribuie în mod accidental conversaţii private, remarci nonşalante şi chiar picanterii personale. De la preferinţe legate de sandvişuri la accidente implicând cartofi dulci, aceste instrumente transcriu mai mult decât li se cere. Şi, în timp ce unii utilizatori râd de stânjeneală, alţii sunt lăsaţi să navigheze printre trădările neintenţionate ale încrederii. Tiffany N. Lewis era îngrijorată că este victima unei păcăleli. Un posibil client o contactase pentru a colabora cu agenţia ei de marketing digital pro-bono, dar mesajul său a ajuns direct în spam. Apoi a ratat mai multe întâlniri programate cu domnişoara Lewis. Să fi fost acesl om un impostor? Când clientul a rugat-o să se întâlnească din nou, Lewis l-a adăugat la un apel pe care îl purta deja cu asistentul ei. Înainte de a deschide conversaţia, Lewis a glumit: „Vom vorbi cu legendarul prinţ nigerian?” În ciuda semnalelor de alarmă că are de-a face cu o escrocherie, personajul s-a dovedit a fi o persoană legitimă. Lewis s-a simţit uşurată – până când şi-a dat seama că noul ei client  a primit un rezumat complet al apelului în căsuţa sa poştă electronică, inclusiv remarca ei cu „prinţul nigerian”. Tot timpul ea folosea un sistem de notiţe bazat pe inteligenţă artificială. „Am avut mare noroc că persoana avea un bun simţ al umorului”, a spus Lewis, care locuieşte în Stow, Ohio. Inteligenţa artificială îţi ascultă şedinţele  de lucru – inclusiv părţile pe care nu vrei să le audă nimeni. Înainte ca participanţii să se înscrie sau când un coleg îi cere altuia să se retragă pentru a discuta o problemă separat, cei care iau notiţe prin intermediul inteligenţei artificiale pot intercepta conversaţiile şi discuţiile private destinate unui public select, apoi pot transmite citate brute tuturor celor prezenţi la întâlnire. Nicole şi Tim Delger conduc o firmă de branding din Nashville numită Studio Delger. După o întâlnire de afaceri de la sfârşitul anului trecut, cuplul a primit un rezumat de la asistentul de inteligenţă artificială al Zoom, care în mod clar nu avea legătură cu munca. „Studio a discutat despre posibilitatea de a obţine ingrediente pentru sandvişuri de la Publix”, spunea un paragraf. O altă concluzie cheie: „Nu-mi place supa”. Clientul lor nu s-a prezentat la întâlnire, iar cei doi îşi petrecuseră timpul discutând despre ce să pregătească pentru prânz. „Aceasta a fost prima dată când a prins o conversaţie privată”, a spus Nicole. Din fericire, rezumatul nu a ajuns la client. Andrea Serra, coordonator de strategie la o agenţie de comunicare, a simţit pe pielea ei ce înseamnă incursiunile inteligenţei artificiale în viaţa privată. Într-o transcriere, un asistent AI de luat notiţe a surprins-o descriindu-şi frustrarea faţă de noul magazin Whole Foods din cartierul ei. Deşi îşi setase preferinţele astfel încât notiţele să ajungă doar la gazdă, a distribuit e-mailul cu alte două persoane participante la apel pentru a se amuza. O altă recapitulare a întâlnirii cuprindea paragrafe în care ea discuta despre faptul că aproape că şi-a dat foc bucătăriei încercând să facă o nouă reţetă cu cartofi dulci. „Erau acolo toţi paşii noştri de acţiune, toată strategia pe care am discutat-o în timpul întâlnirii şi apoi, la întâmplare, ceva despre viaţa noastră personală despre care am vorbit săptămâna trecută şi am vrut să recuperăm şi săptămâna aceasta”, a povestit Serra. „Doar o mică propoziţie, ca o surpriză, acolo.” Deşi şefa ei, Debora Lima, sperase că rezumatele lucrului cu inteligenţa artificială vor reduce munca echipei, încă aşteaptă ca tehnologia să se îmbunătăţească. Între timp, ea şi colegii ei au îmbrăţişat noua tehnologie ca pe o rătăcire comică. În timp ce se uita peste notiţele unei întâlniri pe care a găzduit-o recent, a observat expresia „hei, plăcinţică drăgălaşă” în transcriere. Lima a spus că ar trebui să existe un canal la nivelul întregii companii unde să fie arhivate cele mai amuzante exemple. Aplicaţiile de luat notiţe pot îndeplini o varietate de sarcini, de la înregistrarea şi transcrierea apelurilor, generarea de acţiuni pentru echipe şi recapitularea a ceea ce s-a spus deja pentru oricine se alătură cu întârziere. Multe semnalează participanţilor că o întâlnire este înregistrată şi transcrisă. Funcţia AI Companion de la Zoom, care a generat peste 7,2 milioane de rezumate ale întâlnirilor până la sfârşitul lunii ianuarie 2024, afişează o casetă de dialog în partea de sus a ecranului pentru a anunţa participanţii când este activată. Atâta timp cât este activă, o pictogramă diamant cu AI Companion continuă să clipească în colţul din dreapta sus al întâlnirii. De asemenea, utilizatorii pot solicita gazdei să nu mai utilizeze funcţia AI Companion. „Vrem ca utilizatorii să simtă că deţin cu adevărat controlul”, a declarat Smita Hashim, director de produs la Zoom. Funcţia de notiţe AI de la Google funcţionează similar, doar gazdele întâlnirilor sau angajaţii organizaţiei gazdă având posibilitatea de a o activa sau dezactiva. Când este activată, utilizatorii vor vedea o notificare şi vor auzi un semnal audio, iar o pictogramă creion albastru va apărea în colţul din dreapta sus. „Lucrăm cu multă atenţie pentru a ne asigura că participanţii la întâlnire ştiu exact dacă şi când sunt utilizate instrumentele AI din Meet”, a declarat Awaneesh Verma, director senior de management de produs şi comunicare în timp real la Google Workspace. Rezumatele automate pot fi informative şi pot economisi timp sau, în mod neintenţionat, pot fi amuzante. Kelsey Ogletree, director executiv al unei platforme tehnologice pentru profesioniştii din mass-media, a primit un rezumat Zoom AI intitulat „Dimineaţa dezordonată a lui Monty”, care descrie cum câinele ei, Monty, a mâncat resturi de mâncare de pe tejghea şi a vomitat prin casă. În continuare, se arată că „Kelsey a fost dezgustată de incident şi s-a gândit să-i spele capul lui Monty cu detergent de vase Dawn”. A fost o conversaţie între ea şi soţul ei, care este şi partenerul ei de afaceri. (Şi Monty este de fapt o pisică, nu un câine.) John Barentine, astronom şi consultant în Tucson, Arizona, nu foloseşte dispozitive de notiţe bazate pe AI, dar a avut numeroase apeluri în care  acestea au fost activate. Cel mai recent, a fost surprins de ce a înţeles AI dintr-o convorbire care i-a fost trimisă.  Rezumatul de la începutul conversaţiei spunea: „John Barentine menţionează cu umor că există o doză letală de apă pentru oameni”. Barentine a explicat că a discutat despre inundaţiile devastatoare din Texas cu un client; inteligenţa artificială a înţeles complet greşit contextul. El apreciază că acum este mai probabil să folosească funcţia de chat privat în cadrul întâlnirilor, în loc să spună ceva cu voce tare în timp ce inteligenţa artificială ascultă. „Cel puţin ştiu că, dacă fac o remarcă cuiva în privat, deocamdată aceasta nu este înţeleasă de inteligenţa artificială care ia notiţe”, a spus astronomul.    

    Traducere şi adaptare: Bogdan Cojocaru

  • Cristina Ivasuc, SABON: „Nu trebuie să ai toate răspunsurile. E mai valoros să ştii să aduni oamenii potriviţi şi să le dai spaţiu să construiască”

    Cristina Ivasuc este, din octombrie 2024, International Omnichannel Marketing Director la SABON. Înainte de acest pas, a condus filiala din România, unde brandul a trecut de la statutul de marcă de nişă la o prezenţă constantă în marile oraşe, cu o comunitate loială. Cum se schimbă perspectiva unui lider atunci când trece de la o piaţă locală la responsabilităţi internaţionale?

     

    Cariera Cristinei Ivasuc nu a început în retail, ci în banking, domeniu în care a petrecut peste un deceniu. „Anii petrecuţi în bancă m-au ajutat să înţeleg în profunzime mecanismele financiare şi strategiile de business. Acolo am învăţat disciplina şi rigoarea, lucruri care îţi rămân ca reflex, indiferent unde mergi mai departe.” Trecerea în retail a schimbat modul în care privea relaţia dintre business şi oameni, după cum îşi aminteşte ea evoluţia în carieră într-un interviu amplu pentru BUSINESS Magazin. „Retailul m-a adus mai aproape de client şi de deciziile lui. Mi-am dat seama cât de mult contează experienţa, felul în care intri într-un magazin, cum eşti întâmpinat, ce trăire îţi rămâne după ce pleci. Toate acestea fac diferenţa, nu doar produsul în sine.” Când a preluat conducerea SABON România, a pus accent pe echipă şi pe felul în care oamenii se raportează la brand. „Nu m-am gândit niciodată că voi lucra la nivel global, dar am înţeles repede că dacă munceşti cu pasiune şi rămâi deschis la învăţare, oportunităţile apar. Pentru mine, rolul la SABON România a fost momentul în care am putut să adun toate experienţele din trecut şi să le aplic într-un context unde emoţia şi businessul merg împreună.” Despre lecţiile de leadership, Ivasuc vorbeşte fără ocolişuri: „Am învăţat să ascult. Pe oamenii din echipă, pe clienţi, pe parteneri. Nu cred că un lider bun trebuie să ştie totul. Mai degrabă trebuie să fie capabil să pună împreună oamenii potriviţi, să creeze contextul şi apoi să le dea spaţiu să construiască. Este important să păstrezi direcţia clară, dar să respecţi diversitatea şi felul diferit în care lucrează oamenii în pieţe variate.” Această adaptare se vede cel mai mult în noul ei rol internaţional. „În Europa, echipele apreciază autonomia şi valorizarea ideilor. În Asia, lucrurile se mişcă altfel: există un respect profund pentru ierarhii şi detalii, iar încrederea se clădeşte în timp. Nu pot aplica aceleaşi soluţii peste tot. Încerc să fiu atentă la nuanţe, să fiu sprijin pentru echipe şi, în acelaşi timp, să le dau libertatea să creeze.”

    În ceea ce priveşte strategia omnichannel a SABON, aceasta este este construită pe un set clar de valori: ospitalitate, bucurie, răsfăţ personal, surpriză şi emoţie. „Încercăm să creăm un parcurs armonios pentru client, indiferent de canal. Dacă intri într-un magazin şi eşti întâmpinat la fântâna noastră, devenită laitmotiv, sau dacă comanzi online şi interacţionezi cu brandul pe social media, scopul este acelaşi: să trăieşti o experienţă autentică şi să te simţi răsfăţat.” Ea povesteşte cum, într-o piaţă europeană dominată de eficienţă şi trenduri rapide, SABON încearcă să rămână fidel unei abordări diferite. „Nu vindem doar produse, ci creăm ritualuri. Designul poetic, inspiraţia din natură şi atenţia la detalii fac ca fiecare contact cu brandul să fie mai mult decât o achiziţie. Este o experienţă multisenzorială. Într-un fel, ceea ce diferenţiază SABON este tocmai această autenticitate.” România joacă un rol special în această poveste. „Este una dintre pieţele cele mai importante din grup, atât prin cifră de afaceri şi profit, cât şi ca exemplu de loialitate şi apropiere faţă de brand. Am construit aici o comunitate puternică şi o echipă care a inovat constant. Experienţele de pe piaţa românească au devenit surse de inspiraţie şi bune practici şi pentru alte ţări.”

    TENDINŢE ÎN BEAUTY & SELF-CARE – PE CE MIZEAZĂ SABON ÎN ROMÂNIA

    ►Œ Natural & organic – consumatorii devin tot mai atenţi la ingrediente şi cer formule curate, sigure şi sustenabile.

    ► eCommerce în expansiune – canalele online câştigă teren pentru varietate şi convenienţă, în special în rândul clienţilor fideli.

    Ž► Formate sustenabile – refill-urile şi ambalajele eco-friendly devin tot mai populare, mai ales în zona produselor pentru baie şi îngrijire.

    ► Premiumness – cererea pentru branduri premium rămâne solidă, susţinută de loialitate şi accesibilitate mai mare.

    După pandemie, tendinţele din beauty şi self-care s-au schimbat vizibil. „Consumatorii sunt mult mai atenţi la echilibrul dintre minte, corp şi suflet. Nu mai e vorba doar de estetic, ci de cum te simţi. Oamenii caută produse care le aduc bucurie, momente de linişte, ritualuri care dau sens zilelor. Online-ul a câştigat mult teren, dar magazinul fizic rămâne esenţial pentru a testa texturi şi arome. În România, clienţii noi preferă să descopere SABON direct în magazin, iar cei loiali comandă simplu online.” Diferenţele culturale sunt evidente şi în raport cu consumatorii. „În România, cumpărăturile sunt adesea legate de starea de spirit, de emoţie. În Asia, deciziile sunt mai planificate, cu atenţie la simboluri şi detalii. Fiecare ţară are propriul său calendar emoţional şi comercial, iar pentru noi asta înseamnă că nu putem face copy-paste la nivel global. Campaniile trebuie gândite pe specific.”

    Cât despre viitorul pieţei de beauty din România, unde, potrivit datelor publice disponibile, SABON înregistrează afaceri de cca. 9,6 mil. euro,  Cristina Ivasuc mizează pe câteva direcţii clare: „Consumatorii devin tot mai atenţi la ingrediente, există o cerere reală pentru formule curate şi sustenabile. eCommerce-ul va continua să crească, la fel şi formatele refill sau ambalajele eco-friendly. În acelaşi timp, cererea pentru branduri premium rămâne solidă, pentru că nu vorbim doar de trend, ci şi de loialitate şi de disponibilitate mai mare a acestor produse.” În final, pentru cei care îşi doresc o carieră în industrii dinamice, Ivasuc se întoarce la un sfat simplu: „Curiozitatea e esenţială. Dacă nu întrebi, nu cauţi şi nu vrei să înveţi, te blochezi repede. Nu trebuie să ai un plan rigid, ci disponibilitatea de a te adapta şi de a creşte odată cu contextul.” România rămâne în centrul atenţiei, chiar dacă rolul Cristinei Ivasuc este astăzi unul global. „Ne concentrăm pe consolidarea prezenţei în oraşele şi magazinele cheie, prin experienţe mai bune, programe de loialitate şi campanii locale relevante. Nu planificăm noi magazine permanente, dar explorăm pop-up store-uri şi formate flexibile, care ne apropie de clienţi în momente speciale. Piaţa românească este promiţătoare, cu un ritm sănătos de creştere şi un public receptiv la inovaţie şi sustenabilitate.” Comparată cu pieţe mai mature din Europa sau Asia, România oferă spaţiu real pentru experiment. „În Franţa, Italia sau Japonia competiţia e acerbă şi saturaţia mult mai mare. România, în schimb, e într-o etapă de dezvoltare care permite să construim loialitate şi să educăm piaţa în privinţa unor concepte precum refill, sustenabilitate sau personalizare. Consumatorii sunt conectaţi la trendurile internaţionale, dar şi foarte ataşaţi de experienţele care au suflet.”

    Obiectivele internaţionale ale SABON pentru următorii ani se leagă tot de această coerenţă între pieţe. „Îmi doresc să dezvolt mai departe strategia omnichannel, să întărim prezenţa în pieţele cheie şi să aducem mai multă inovaţie în experienţa de brand. România va rămâne o piaţă strategică şi un loc de test & learn, dar şi o comunitate care confirmă faptul că brandul poate creşte sănătos atunci când este apropiat de oameni.”

    Definiţia succesului pentru Cristina Ivasuc nu are legătură doar cu cifrele. „Pentru mine, succesul nu înseamnă poziţii sau rezultate financiare, ci sentimentul că ceea ce fac are sens şi impact, pentru brand, pentru echipă şi pentru mine ca om. Succesul e evoluţie constantă şi momentele în care simt că am construit ceva durabil şi autentic.”

    Pentru cei care îşi doresc o carieră în cadrul unui brand global, mesajul ei este simplu: „Să fie curioşi, răbdători şi autentici. Să nu se teamă să înceapă de jos şi să înveţe din fiecare etapă. Să îşi păstreze valorile, dar să fie deschişi la diversitate şi culturi diferite. Şi, mai ales, să nu uite că fiecare om contează. În final, nu doar experienţa profesională te face valoros, ci şi felul în care contribui cu empatie, energie şi viziune.”    

     

     

    Cinci întrebări şi răspunsuri din interviul cu Cristina Ivasuc, International Ommnichannel Marketing Director, Sabon:

    Ce lecţii din parcursul profesional consideraţi esenţiale pentru a conduce o echipă şi un brand cu prezenţă internaţională?

    Cred că una dintre cele mai importante lecţii este să ştii să asculţi, oamenii din echipă, clienţii, competiţia. Să rămâi curios şi deschis, să poţi adapta mesajul în funcţie de ceea ce funcţionează în piaţa în care îl transmiţi, pentru că ceea ce funcţionează într-o ţară nu se aplică mereu peste tot. Am învăţat şi că nu trebuie să ai toate răspunsurile – e mai valoros să ştii să aduni oamenii potriviţi şi să le dai spaţiu să construiască. Iar în tot acest proces, e esenţial să păstrezi viziunea clară, dar cu mult respect faţă de diversitatea culturală în contextul meu actual.

    Care este rolul României în povestea SABON la nivel internaţional – este doar o piaţă de consum sau şi un hub strategic?

    România este cea mai importantă piaţă din România, atât prin cifră de afaceri cât şi din punctul de vedere al profitului, dar şi un exemplu de creştere sănătoasă, loialitate şi apropiere faţă de brand. De-a lungul anilor, am reuşit să construim aici o comunitate puternică şi o echipă care inovează constant. Experienţele din România au devenit surse de inspiraţie şi bune practici şi la nivel internaţional.

    Cum s-a schimbat comportamentul consumatorilor postpandemie, mai ales în zona beauty şi self-care?

    Postpandemie, consumatorii au devenit mult mai atenţi la echilibrul dintre minte, corp şi suflet. În zona de beauty şi self-care, nu mai e vorba doar de estetic, ci de cum te simţi. Oamenii caută produse care le aduc bucurie, momente de linişte şi ritualuri care dau sens zilelor. Grija faţă de sine a devenit o prioritate, iar brandurile care oferă emoţie, nu doar funcţionalitate, au câştigat teren. Bineînţeles, dacă vorbim de experienţa multicanal, comerţul online a crescut în pondere versus perioada de dinaintea pandemiei, clienţii loiali preferă să îşi comande produsele preferate mai simplu şi mai rapid. Clienţii noi vor alege mereu magazinul fizic, pentru că au şansa să testeze texturile şi aromele care le încântă cel mai mult simţurile.

    Observaţi diferenţe majore între consumatorii din România şi cei din Asia în ceea ce priveşte percepţia brandului şi obiceiurile de cumpărare?

    Da, diferenţele există şi sunt fascinante. În România, consumatorii sunt foarte loiali şi conectaţi emoţional cu brandul, iar cumpărăturile sunt adesea impulsionate de starea de spirit. În Asia, mai ales în Japonia, deciziile de cumpărare sunt mai planificate, iar atenţia la detalii şi simbolistică este esenţială. Diferenţele culturale, momentele comerciale cheie şi chiar anotimpurile influenţează puternic modul în care lansăm un produs. Fiecare ţară are propriul său calendar emoţional şi comercial, iar activarea campaniilor trebuie să ţină cont de aceste nuanţe pentru a fi relevantă cu adevărat.

    Cum se diferenţiază stilul dvs. de leadership în contextul Europei şi Asiei, două regiuni cu dinamici de piaţă foarte diferite?

    Am învăţat să-mi adaptez stilul de leadership în funcţie de context, fără să-mi pierd autenticitatea. În Europa, echipele caută autonomie şi valorizarea ideilor, aşa că abordarea mea este mai colaborativă. În Asia, am observat o cultură a respectului profund şi a detaliilor, unde e important să construieşti încrederea în timp şi să comunici cu multă fineţe. În ambele cazuri, rămân atentă la nuanţe, încercând să fiu un sprijin real pentru echipe, să ofer direcţie clară, dar şi libertatea de a crea. Apreciez autonomia, încurajez iniţiativele însă toate trebuie aplicate în ritmul fiecărei echipe.

  • Ce trebuie să facă un lider în ziua de azi ca să nu fie depăşit de inteligenţa artificială?

    Continuăm seria despre superliderii anului 2025. După primul val de răspunsuri care a conturat triada empatie–claritate–rezilienţă, revenim cu partea a II-a: o nouă selecţie de perspective din banking, tech, real estate, energie, retail şi industrii creative. Întrebarea rămâne aceeaşi — „Numiţi trei superputeri profesionale. Ce abilităţi sunt esenţiale pentru succesul în carieră?” — iar concluzia este simplă şi complexă în acelaşi timp: în era AI, avantajul imposibil de replicat rămâne omul care ştie să livreze rezultate fără să piardă din vedere oamenii.

     

    Superliderul anului 2025 nu este cel cu cele mai multe like-uri, ci acela care reuşeşte să livreze rezultate fără să piardă din vedere oamenii. Răspunsurile adunate din industrii diferite desenează un portret comun, cu trei linii importante: empatie, claritate, rezilienţă – la care se adaugă, inevitabil, curiozitatea şi orientarea spre soluţii. „Algoritmii pot analiza date şi automatiza procese, dar nu pot simţi. Nu pot înţelege nuanţele emoţionale şi nu pot naviga prin complexitatea relaţiilor umane”, spune un lider din banking, care subliniază că empatia rămâne un avantaj imposibil de replicat. Din zona antreprenorială, alt răspuns vine ca o lecţie de rezilienţă: „Cele mai reziliente afaceri şi cei mai rezilienţi profesionişti au prosperat în momentele de incertitudine şi o vor face şi în următorii ani”.

    Într-o industrie creativă, accentul cade pe echilibrul dintre consecvenţa necesară pentru a transforma o viziune în realitate şi abilitatea de a te adapta în momentele-cheie. În real estate, negocierea nu e privită ca o luptă, ci ca o punte între două lumi, iar răbdarea strategică devine un atu. În tehnologie, superliderul e cel care se uită la date ca un detectiv, nu doar pentru a confirma ipoteze, ci pentru a descoperi ce poate fi îmbunătăţit. „Succesul nu vine peste noapte, ci se clădeşte cărămidă cu cărămidă, întotdeauna în echipă”, spune un executiv din zona pensiilor private, rezumând una dintre cele mai puternice lecţii adunate.

    Poate cea mai puternică concluzie vine din felul în care aceste voci se suprapun, deşi vorbesc din industrii diferite. Superliderul este o sumă de practici, nu o imagine, este un om care ascultă mai mult decât vorbeşte, clarifică fără să simplifice excesiv, caută datele care contrazic ipoteza, nu pe cele care o confirmă. Îşi dozează energia între o viziune pe termen lung şi  nu confundă viteza cu graba, nici empatia cu indulgenţa.

    Într-o frază, superliderul este acel profesionist care reuşeşte să livreze şi să crească oameni în acelaşi timp. În era AI, acesta va fi avantajul imposibil de replicat.

    Cel mai bine este să vedeţi însă voi cea mai mare parte din răspunsurile primite, parte din cele incluse în anuarul „100 tineri manageri de top”, ediţia 2025. Redăm modul în care văd ecuaţia leadershipului în era AI 40 de lideri sub 40 de ani din România, care au răspuns la întrebarea: „Numiţi trei superputeri profesionale. Ce abilităţi sunt esenţiale pentru succesul în carieră?”.

     

    Călin Candea

    Fondator, Maidan Events

    A început, povesteşte chiar el, „la firul ierbii”, făcând de toate, de la curăţenie la contracte şi facturi. Azi, cu o echipă formată din 80 de oameni, se concentrează pe strategie, cultură organizaţională, marketing şi lansarea unei noi linii de business: mâncarea ready meal. Pentru el Maidan rămâne ca o echipă de fotbal: când e nevoie, şi portarul urcă în careu să dea gol.

    ► Perseverenţa m-a învăţat să rămân pe drum chiar şi când e greu. Curajul m-a făcut să fac paşi pe care alţii îi evitau. Iar ambiţia – să nu mă mulţumesc niciodată cu „merge şi-aşa”. Dacă aş adăuga o a patra superputere, ar fi adaptabilitatea. Într-o lume care se schimbă mai repede decât apuci să-ţi faci planuri, ea m-a ţinut mereu în joc. Combinaţia asta e, cred, ce m-a adus până aici.

     

    Alexandru Adrian Şoaică

    Partener Asociat, KPMG Delivery Center SRL – Audit Delivery Academy

    Alexandru Şoaică şi-a construit cariera pas cu pas, urmărind obiective pe termen lung şi dorinţa de a demonstra că poate reuşi – pentru el, familie şi prieteni. De la primele aspiraţii de a deveni un contabil bun sau de a dezvolta o firmă de construcţii, traseul său profesional l-a condus către audit, domeniu în care a crescut constant: de la o echipă restrânsă de şapte persoane şi un rol de supervizare la coordonarea unui departament cu peste 380 de profesionişti.

    ► Determinarea – refuzul de a renunţa în faţa obstacolelor şi dorinţa de a găsi soluţii chiar şi atunci când drumul pare dificil. Determinarea te menţine pe traiectorie, indiferent de provocări.

    ► Persuasiunea – capacitatea de a comunica eficient, de a convinge şi de a influenţa deciziile într-un mod constructiv. Un lider trebuie să inspire şi să mobilizeze oamenii, iar persuasiunea este un instrument esenţial în acest proces.

    ► Perseverenţa – succesul nu vine peste noapte; el este rezultatul eforturilor susţinute şi al capacităţii de a continua, indiferent de dificultăţi. Perseverenţa transformă obiectivele ambiţioase în realitate şi deschide noi oportunităţi.

     

    David Schiefer

    director D&T, Heineken România

    Cu un background multicultural – tată german, mamă poloneză – a locuit în toată Europa, din Germania până în UK, iar din 2015 România este casa lui. Această diversitate i-a alimentat curiozitatea pentru tehnologie şi inovaţie.

    ► Să rămân calm în haos şi să nu iau lucrurile personal, să traduc nevoile de business în impact concret şi să construiesc şi să împuternicesc echipe.

     

    Vlad Neamu

    Engineering Manager, Creative Cloud, Firefly, Adobe

    Este managerul echipei de ingineri software din cadrul organizaţiei Firefly Digital Media din Adobe, care implementează soluţii de generare imagini, video şi documente, cu inteligenţă artificială. Scopul său, povesteşte el, este să aducă cele mai noi inovaţii tehnice din generative AI, în produsele Adobe folosite de milioane de utilizatori.

    ► Empatia – lucrăm cu oameni, pentru oameni, empatia este crucială atât în relaţiile cu colegii de muncă, cât şi pentru a te ajuta să înţelegi perspectiva utilizatorului care va folosi produsul la care lucrezi. Empatia stă şi la baza creării unui mediu de lucru în care oamenii se simt în siguranţă şi pot să greşească, în drumul lor spre succes.

    ► Concentrarea (Focus) – activăm într-un domeniu (Generative AI) în care inovaţia are un ritm de creştere accelerat, în care apar modele noi literalmente peste noapte iar competiţia se intensifică de la o zi la alta. Fără capacitatea de a şti să selectezi pe ce să te concentrezi şi să înţelegi în profunzime prin focus deliberat, nu poţi face performanţă în acest domeniu.

    ► Curiozitatea continuă – legat tot de progresul tehnologic accelerat din domeniul inteligenţei artificiale, capacitatea de a fi curios te face să fii deschis la abordări noi, esenţiale în diferenţierea faţă de competiţie şi crearea unor funcţionalităţi care să le facă viaţa mai plăcută utilizatorilor produselor tale.

     


    Irina Dragon 

    Sales Operations Support Manager, Mercedes-Benz România 

    Sărbătorind un deceniu alături de Mercedes-Benz, Irina Dragon are 15 ani de experienţă, făcând tranziţia din corporaţii IT şi sectorul bancar către industria auto. La 35 de ani, Irina Dragon a navigat prin patru poziţii dinamice în trei echipe din cadrul Mercedes-Benz România, demonstrând creştere şi adaptabilitate. Ca manager de peste şase ani, nu doar că a condus echipe deja formate, dar a şi construit cu succes o echipă de la zero. Echilibrând o carieră prosperă cu bucuriile maternităţii, Irina este mândră de băieţelul ei de un an şi jumătate. Călătoria Irinei la Mercedes-Benz exemplifică dedicare, leadership şi pasiune pentru dezvoltare continuă.

    ► Flexibilitate şi adaptabilitate: unul dintre principiile noastre de leadership la Mercedes-Benz este agilitatea şi adaptarea rapidă la un mediu de lucru divers şi dinamic. Prezenţa noastră globală înseamnă interacţiunea cu oameni din diverse culturi şi generaţii, fiecare aducând perspective unice. Îmbrăţişarea acestor diferenţe şi adaptarea la ele nu este doar esenţială pentru colaborarea eficientă, ci şi pentru stimularea inovaţiei şi succesului. Această agilitate ne permite să rămânem înainte într-o lume complexă şi volatilă.

    ► Autenticitate: leadershipul în compania noastră este înrădăcinat în a face lucrurile cu sens, cu scop. Prin menţinerea autenticităţii, conducem cu integritate şi pasiune, oferind însemnătate acţiunilor noastre. Această autenticitate îi inspiră pe alţii şi asigură că drumul noastru nu este doar plăcut, ci şi satisfăcător. Este vorba despre obţinerea rezultatelor cu o înţelegere clară a motivului pentru care facem lucrurile, insuflând pasiune şi inspirând performanţe superioare.

    ► Accesibilitate şi deschidere la dialog: la Mercedes-Benz, promovăm o cultură a învăţării prin accesibilitate şi deschidere la dialog. În ciuda cerinţelor leadershipului, este crucial să rămânem abordabili. Crearea unui spaţiu în care membrii echipei se simt încrezători să îşi împărtăşească gândurile, să vorbească şi să admită greşeli cultivă încredere şi inovaţie. Această deschidere este cheia învăţării şi dezvoltării continue, asigurându-ne că creştem atât individual, cât şi colectiv.

     

    Viviana Corneţeanu

    cofondatoare şi COO al HempAID şi Molecules of Youth

    Se visa procuror criminalist, motiv pentru care a absolvit Facultatea de Drept la Universitatea Bucureşti, dar acum este un antreprenor care construieşte afaceri. Spune că a schimbat siguranţa carierei clasice pe construcţia de afaceri care educă, inspiră şi rezistă. „Nu bifez liste. Construiesc businessuri care contează: pentru mine, echipă şi societatea în care trăiesc.”

    Am trei constante care m-au însoţit peste tot:

    ►Încrederea. În oameni, în proces, în intuiţie. Când o ai, o transmiţi. Şi e contagioasă.

    ► Adaptabilitatea. Am învăţat că nu câştigă cel care ştie totul, ci cel care ştie să se adapteze la schimbare.

    ► Problem-solving. Îmi plac puzzle-urile. De la bugete la echipe, de la lansări la strategii, mă activez când ceva nu merge şi trebuie reparat.


    ► Bonus: răbdarea şi echilibrul într-o echipă. Când alţii nu mai pot, mai pot eu puţin.

     


    Matei Stratan

    CEO şi cofondator, Ogre AI

    Acum este CEO şi cofondator al Ogre AI, o companie deep-tech în domeniul energiei, unde conduce o echipă de 25 de specialişti aflaţi în şase ţări. Compania dezvoltă soluţii de prognoză şi management energetic bazate pe AI şi machine learning, care ajută clienţii din energie să ia decizii mai bune, mai rapide şi mai sustenabile.

    ► Într-un mediu profesional în continuă transformare, există câteva competenţe care se dovedesc esenţiale indiferent de industrie sau rol: pasiunea, inteligenţa emoţională şi gândirea orientată spre soluţii.

    ► Pasiunea aduce energie, implicare autentică şi dorinţa constantă de a depăşi aşteptările. Este forţa care susţine progresul pe termen lung, mai ales în domenii dinamice şi exigente.

    ► Inteligenţa emoţională facilitează construirea de relaţii de încredere, comunicarea eficientă şi capacitatea de a gestiona momentele dificile cu echilibru. În leadership, aceasta devine un diferenţiator major. Iar orientarea spre soluţii – abilitatea de a analiza rapid o problemă şi de a identifica paşi concreţi spre rezolvare – este o calitate indispensabilă într-un ecosistem profesional marcat de incertitudine, presiune şi decizii rapide.

     

    Vlad Mihălăchioiu

    fondator, the N space

    Este un antreprenor care a organizat peste 1.000 de evenimente. Gestionează Romanian Business Club, o organizaţie cu peste 500 de membri, şi construieşte primul spaţiu de evenimente într-o clădire de birouri, the N space.

    ► Superputerile mele: viziune pe termen lung, capacitate de mobilizare şi storytelling. Dacă ştii să vinzi povestea, vinzi şi realitatea.

     

    Adrian Pânzaru

    Director General, Banca de Celule Stem, Regina Maria

    Are 20 de ani de experienţă în domeniul sănătăţii, dintre care ultimii 17 în reţeaua de sănătate Regina Maria. Cele mai importante lecţii din carieră le-a deprins de la fiecare om alături de care a lucrat, iar astăzi, coordonează echipe de oameni, de la care, spune el, continuă să înveţe zilnic.

    ► Dacă ar fi să-mi descriu cele trei superputeri profesionale, aş spune: 1. Adaptabilitatea – capacitatea de a rămâne flexibil şi deschis, mai ales în contexte dificile; 2. Perseverenţa – nu renunţ atunci când lucrurile devin complicate; şi 3. Ambiţia – dorinţa de a construi ceva care contează. Cred că aceste calităţi m-au ajutat nu doar să merg mai departe în carieră, ci şi să fiu un sprijin real pentru echipele pe care le conduc.

     

    Elena Bodislav

    Director Date, Raiffeisen Bank România

    Elena Bodislav este director date la Raiffeisen Bank, unde coordonează o echipă de peste
    200 de specialişti – de la ingineri şi arhitecţi de date la analişti de business, dezvoltatori Business Intelligence, DevOps şi administratori de baze de date. În acest rol, este responsabilă de definirea şi implementarea strategiei şi viziunii privind datele în bancă, de la cazuri de utilizare în timp real până la soluţii menite să răspundă cerinţelor de zi cu zi şi transformărilor tehnologice.

    Superputerile ce mi-au fost de ajutor în această călătorie profesională:

    ► Abilitatea de a lua decizii rapide şi bine fundamentate aş zice că este esenţială într-un mediu atât de dinamic. Aceasta implică evaluarea rapidă a informaţiilor disponibile, anticiparea consecinţelor şi alegerea celei mai bune opţiuni pentru organizaţie.

    ► Abilitatea de a comunica clar şi concis cu toate nivelurile organizaţiei este, de asemenea, vitală pentru succesul în carieră. Comunicarea eficientă asigură că toţi membrii echipei sunt aliniaţi la obiectivele comune şi că informaţiile esenţiale sunt transmise corect şi la timp.

    ► Capacitatea de a inspira şi de a motiva echipa – e crucială pentru atingerea obiectivelor. Un lider eficient trebuie să fie capabil să comunice viziunea şi să creeze un mediu de lucru colaborativ şi productiv. În plus, leadershipul feminin aduce o perspectivă valoroasă, promovând empatia, colaborarea şi diversitatea în echipă.

     


    Cezar Ciot

    Manager, Pofta FoculuI

    Absolvent al Facultăţii de Medicină Veterinară, promoţia 2011, este căsătorit, are un copil de 5 ani şi activează în cadrul Pofta Focului alături de mamă şi de soţie.

    ► Având în vedere contextele actuale şi viitoare, care sunt în continuă schimbare, consider că este nevoie de o combinaţie echilibrată de abilităţi şi superputeri profesionale şi cred că cele mai importante ar fi adaptabilitatea şi gândirea critică, rezilienţa si flexibilitatea, curiozitatea şi învăţarea continuă, inovaţia şi nu în ultimul rând inteligenţa socială şi comunicarea eficientă.

     

    Silviu Nistorescu

    Digital Business Manager, Porsche Inter Auto Romania

    Coordonează proiectele de transformare digitală pentru reţeaua de dealeri a companiei. A început să lucreze la Porsche Inter Auto Romania din al doilea an de facultate, având iniţial o poziţie part-time şi, povesteşte el, era bun să tasteze repede (100 WPM). Pas cu pas a avansat ulterior în organizaţie, ajungând în să conducă programul Online Dealer, lansat ca pilot în România.

    ► Intuiţia – am învăţat să citesc oamenii.

    ► Sinceritatea constructivă – spun ce trebuie spus, chiar dacă nu e confortabil. Deşi poate m-ar ajuta mai mult să am o abordare mai politică, nu cred că mai suntem în contextul în care să pierdem timp menajând sensibilităţi exagerate.

    ► Setarea obiectivelor pe termen lung – dacă pe termen scurt şi mediu obiectivele se schimbă din cauza dinamicii vieţii, cel pe termen lung îl am setat şi a devenit ca o doctrină pentru mine. De acolo reuşesc să-mi extrag motivaţia, de acolo reuşesc să trec peste obstacole şi tot timpul să caut o soluţie la orice moment critic întâmpinat.

    ► Orientarea către soluţii – mereu caut soluţii odată cu problema ridicată. Deşi acum Elon Musk a avut atâtea derapaje cât să devină persona non-grata, în biografia lui are câteva învăţături bune – undeva în carte spune că era obligatoriu ca oricine venea la el cu o problemă să aibă pregătită şi soluţia, indiferent dacă era una bună sau una rea. Dacă veneai doar să te plângi… nu era bine.

    ► Succesul arată diferit pentru fiecare. Am văzut un numitor comun: motivaţia şi proactivitatea. Oameni care nu-şi fac doar treaba, ci trag organizaţia după ei.

     

    Bogdan Ionuţ Sorescu

    Senior Director Seller Experience & Advertising, eMAg

    Bogdan Sorescu este senior director seller engagement & advertising la eMAG, rol în care coordonează dezvoltarea soluţiilor de promovare şi a instrumentelor menite să sprijine antreprenorii din eMAG Marketplace să îşi crească afacerile. A împlinit recent zece ani în cadrul companiei, unde a început în perioada de debut a revoluţiei aplicaţiilor mobile, fiind implicat în dezvoltarea aplicaţiei eMAG chiar din primele etape. De-a lungul carierei sale, fiecare rol a avut ca punct central construcţia de produse care aduc valoare atât clienţilor, cât şi partenerilor din marketplace.

    ► Capacitatea de a construi împreună cu echipe diverse. Curiozitatea – să pui întrebările care desfac problema. Şi, poate cea mai importantă, să ştii să te uiţi la date ca un detectiv, nu doar ca să validezi, ci ca să descoperi ce poţi îmbunătăţi.

     

    Claudia Cetăţoiu

    Corporate Transaction Director, iO Partners

    Claudia Cetăţoiu este Corporate Transaction Director, cu peste 15 ani de experienţă în real estate, acumulată într-un parcurs profesional început chiar în plină criză, în 2009. A pornit ca asistentă într-o echipă renumită la acea vreme, atrasă de mediul de business şi de oamenii eleganţi din industrie, fără să bănuiască atunci cât de repede va învăţa lecţiile pieţei. Astăzi, coordonează portofolii complexe pentru companii multinaţionale, de la strategii de relocare şi optimizare, până la decizii de portofoliu cu impact local şi global.

    ► Traduc nevoile de business în soluţii de spaţiu. Am învăţat că biroul nu este un spaţiu, este un instrument de lucru, de cultură, de brand. Ştiu să citesc dincolo de brief, astfel încât pot transforma cerinţele generale într-o strategie reală de ocupare.

    ► Găsesc echilibru între interesul chiriaşului şi realitatea pieţei. Negocierea nu e o luptă, e o artă. Reprezint chiriaşul, dar ştiu foarte bine cum gândesc proprietarii şi dezvoltatorii. Această dublă înţelegere mă ajută să obţin condiţii excelente pentru clientul meu, fără să blochez procesul. Sunt puntea dintre două lumi – şi cred că asta e o superputere esenţială în piaţa actuală.

    ► Răbdare strategică. Suntem într-o industrie cu presiune, termene şi KPI. Dar am învăţat că cele mai bune decizii se iau atunci când ai răbdare să asculţi, să analizezi şi să spui „nu acum”, dacă e cazul. Nu împing tranzacţii doar pentru a se închide. Îmi pasă de ceea ce se întâmplă după semnare, şi asta mă face un partener pe termen lung, nu un intermediar.

    Adrian Florin Ivan

    Head of Accounting & Tax, MOL Romania Petroleum Products SRL

    Cu o fundaţie solidă construită în aproape un deceniu de experienţe operaţionale în domeniul financiar – de la bancă şi trezorerie la roluri într-o multinaţională financiar-contabilă – şi-a început cariera confruntându-se cu provocări care i-au modelat rezilienţa şi simţul responsabilităţii. Tranziţia către leadership a venit firesc: mai întâi prin proiecte mici şi echipe restrânse, apoi prin coordonarea unei echipe de circa 50 de colegi. Astăzi, îşi vede rolul nu doar ca pe un pas spre viitor, ci ca pe un angajament de a consolida prezentul, oferind stabilitate, claritate şi rezultate, ca bază pentru ceea ce urmează.

    ► Consider că este esenţială o combinaţie între disciplină, capacitatea de a învăţa din feedback, fără ego şi capacitatea de a susţine echilibrul între performanţă şi sănătate emoţională în echipă. Toate acestea respectând standarde de calitate şi profesionalism, corectitudine şi încredere în decizii. O superputere ce m-a ajutat de fiecare dată este calmul în haos – în perioade tensionate devin mai calm şi structurat.

     

    Dragoş Şimonescu

    Group Key Accounts Manager, Ursus Breweries

    Dragoş Simonescu şi-a legat întreaga carieră de Ursus Breweries, unde a intrat în 2015 ca trainee în departamentul de Key Account Management. A descoperit atunci pasiunea pentru vânzări şi pentru dinamica oamenilor care gestionau relaţii şi contracte importante cu retailerii din întreaga ţară. După trei ani dedicaţi proiectelor din Trade Marketing, s-a întors în Key Accounts, domeniul în care şi-a dorit mereu să evolueze, pentru a deveni unul dintre profesioniştii pe care îi admira la început de drum. Astăzi, coordonează jumătate din businessul de retail modern al Ursus Breweries, alături de o echipă experimentată şi profesionistă.

    Nu există o reţetă universală, frumuseţea stă în faptul că nu avem toţi aceleaşi puncte forte, calităţi native sau carismă. Dacă ar fi să mă rezum la 3 lucruri ele sunt următoarele:

    ► Rezilienţa – curajul de a încerca încă o dată şi de a sta constant în afară zonei de confort. Ultimii 5 ani ne-au arătat că rezilienţa a fost mai importantă că niciodată, mai ales în business. Cele mai reziliente afaceri şi cei mai rezilienti profesionişti au prosperat în momentele de incertitudine şi o vor face şi în următorii ani.

    ► Motivaţia pozitivă – unii o numesc „mentalitate de creştere”, eu o numesc motivaţie pozitivă – capacitatea de a privi provocările cu curiozitate şi încredere, iar eşecul ca pe o experienţă de învăţare.

    ► Caracterul puternic şi controlul impulsului – calitatea de a fi cea mai calmă persoană din încăpere în situaţii complicate este o superputere în viaţă în general, care dă linişte în jur şi îi face pe ceilalţi să se simtă în siguranţă şi ia decizii mai bune.

    ► Bonus: consider că autenticitatea  este de asemenea o supercalitate a unui profesionist desăvârşit. Autenticitatea construieşte încredere, iar încrederea construieşte business sustenabil. Este o reţetă care la mine a funcţionat întotdeauna.

     

    Ştefan Surcel

    Head of Industrial Agency, Cushman Wakefield Echinox

    Ştefan Surcel a preluat coordonarea unui departament înainte de a împlini 30 de ani, o responsabilitate pe care o priveşte atât prin prisma bugetelor companiei, cât şi a impactului pe care îl poate avea asupra parcursului profesional al colegilor săi. Ambiţia lui este ca, în următorii trei ani, echipa pe care o conduce să devină lider de piaţă pe segmentul imobiliar în care activează şi să fie prima alegere pentru clienţi atunci când iau decizii ce implică o componentă imobiliară.

    ► Capacitatea de a reţine informaţii

    ► Empatia

    ► Capacitatea de a transforma un eşec în combustibil pentru viitor

    Mihai Zugrăvescu

    CEO, OBI Systems

    Mihai Zugrăvescu şi-a început cariera în IT, în cadrul unor multinaţionale, cu planul de a acumula experienţă până la 30 de ani, pentru ca apoi să pornească pe cont propriu. Lucrurile au evoluat însă mai repede decât anticipase: în 2013, la doar 25 de ani, a primit oportunitatea de a colabora cu o companie din Marea Britanie la dezvoltarea unui CRM personalizat, proiect care a devenit punctul de pornire al propriei afaceri. Astăzi coordonează o echipă de zece programatori, dezvoltând soluţii software web şi mobile pentru clienţi din industrii diverse.

    ► Munca susţinută şi autodisciplina – fără ele, talentul sau ideile bune nu pot fi valorificate pe termen lung. Gândirea logică şi structurată este esenţială mai ales în rezolvarea situaţiilor complexe sau în luarea deciziilor critice. Comunicarea clară şi adaptabilitatea – capacitatea de a te plia rapid pe schimbări, de a înţelege contextul şi de a interacţiona eficient cu oameni foarte diferiţi. Lista nu se opreşte aici, dar acestea sunt, în opinia mea, topul abilităţilor care fac diferenţa în carieră.

    Raluca Băetu

    Manager Customer Experience, Depanero

    Raluca Băetu şi-a început parcursul profesional ca agent customer support, un rol din care a descoperit pasiunea pentru oameni – pentru vocea din spatele fiecărei probleme şi pentru energia unui „mulţumesc” sincer. Astăzi coordonează echipe, creează structuri şi se asigură că oamenii potriviţi ajung la locul potrivit, păstrându-şi însă aceeaşi dorinţă: să crească oameni, nu doar cifre.

    ► M-aş opri asupra a trei abilităţi pe care le consider esenţiale pentru a avea succes în carieră. Empatia activă este una dintre ele. Consider că nu poţi crea echipe fără să „vezi” individul. Curajul de a spune lucrurilor pe nume, mai ales atunci când adevărul este inconfortabil sau când tăcerea ar însemna complicitate, este o altă abilitate importantă. Pentru mine, acest curaj nu înseamnă lipsă de diplomaţie, ci onestitate asumată, orientată spre soluţii şi progres. Înseamnă, în fond, respect pentru ceilalţi şi pentru valorile în care credem. Şi, nu în ultimul rând, capacitatea de a transforma haosul în strategie – să reuşeşti să identifici rapid esenţialul dintr-o situaţie confuză, să prioritizezi, să aduci claritate şi direcţie. Nu e vorba doar despre organizare, ci despre viziune, adaptabilitate şi asumarea responsabilităţii pentru decizii. E ceea ce face diferenţa între a reacţiona la probleme şi a construi pe termen lung.

  • Cum a devenit un colţ de grădină amenajat pentru nuntă inspiraţie de business?

    Florina Bobar lucrează din 2009 în domeniul designului vestimentar, iar deoarece creativitatea a fost mereu motorul său, a început să-şi construiască un business în acest domeniu. Mai întâi a lucrat alături de sora ei în atelierul de design vestimentar Bobar, iar mai apoi s-a decis să se dedice proiectului Colţul Boho, inspirat de ideea unui colţ relaxant în grădină, gândit pentru cununia ei civilă împreună cu prietena ei Anca Lupu, pe care a pierdut-o între timp.

     

    Colţul Boho a luat naştere oficial în 2022, dar povestea lui începe de fapt în 2020, în pandemie. Eram în plină carantină, urma să mă căsătoresc civil şi căutam un decor special pentru acel moment. Am descoperit un backdrop macrame care m-a cucerit, dar nu am găsit nimic de închiriat sau cumpărat în România. Aşa că mi-am spus: «Dar eu nu pot să fac asta?»”, povesteşte Florina, fondatoarea brandului Colţul Boho, care astăzi are un portofoliu concentrat pe genţi lucrate manual şi obiecte textile de zi cu zi, ce păstrează un spirit boho, liber şi autentic.

    Ea îşi aminteşte că o vreme Colţul Boho a însemnat şi decoruri pentru evenimente – închirieri de obiecte, decoruri boeme, piese de accent – o activitate care a prins foarte bine şi care a fost susţinută în mare parte de colaborările frecvente cu prietena ei Anca şi cu aranjamentele florale pe care le făcea aceasta. „După dispariţia ei, ceva s-a schimbat în mine şi, fără să-mi dau seama, nu am mai avut acelaşi entuziasm pentru zona aceasta. Am simţit nevoia să merg în altă direcţie, mai aproape de obiecte practice, durabile, purtabile.”

    Astăzi, ea îşi împarte timpul între Colţul Boho şi un job part-time în social media, unde colaborează cu restaurante, cabinete, saloane sau galerii din Timişoara.

    De altfel, promovarea Colţului Boho o face în principal prin social media – Instagram, Facebook şi Google Ads. „Când sunt consecventă cu postările (3–4 pe săptămână), se vede clar şi în comenzi. Deşi fac marketing pentru alţii cu uşurinţă, pentru Colţul Boho e mai greu să-mi ţin propriul ritm – dar lucrez la asta cu umor şi răbdare”, punctează ea. Florina spune că a pornit businessul cu fonduri proprii, a reinvestit constant ce a câştigat în materiale, accesorii, aparate şi experimente, iar cel mai important susţinător al ei este soţul ei.

    Astăzi, în portofoliul Colţul Boho sunt trei modele de genţi: The Adorable Bucket, The Sexy Baguette şi The Market Bag – fiecare cu o funcţionalitate clară şi un vibe propriu, după cum descrie fondatoarea brandului. „Sunt piese gândite pentru femeia activă, cu stil, care îşi doreşte un obiect practic, dar şi diferit de ce găseşti în magazinele de serie. The Baguette e companionul ideal pentru o seară în oraş, Bucketul adaugă acel strop de «cute & cool» unei ţinute casual, iar Market Bagul e nelipsit în weekendurile la piaţă sau la plajă.” Pe lângă acestea, antreprenoarei îi place să lanseze, din când în când, colecţii capsulă sau serii mici de obiecte lucrate manual. „Fie că e vorba de o ediţie limitată de decoraţiuni de perete, suporturi de ghivece, suporturi de farfurii sau piese tufted (tapiserii sau mini covoare), toate au acelaşi ADN creativ: sunt colorate, expresive şi făcute cu grijă, într-un stil care combină boemul cu modernul. Îmi ofer libertatea să experimentez, să creez fără presiune şi să aduc varietate în viaţa brandului şi a clienţilor mei”, a menţionat Florina Bobar.

    Clienţii Colţul Boho sunt, în cea mai mare parte, femei între 25 şi 50 de ani – femei creative, independente, cu un simţ al stilului bine definit. Sunt genul de femei care nu cumpără „doar o geantă” sau „doar un obiect”, ci caută produse autentice, cu suflet, care le reflectă personalitatea, după cum explică Florina. „The Sexy Baguette” e pentru serile de ieşit, „The Market Bag” e geanta preferată pentru ieşirile la piaţă sau plajă, iar „The Adorable Bucket” e pentru momentele în care vrei să adaugi un strop de delicateţe unei ţinute casual”, a punctat ea. „Dar conexiunea nu se opreşte la accesorii purtabile. Acelaşi tip de clientă se regăseşte şi în obiectele decorative boho – fie că e vorba de un suport de ghiveci cu personalitate, o decoraţiune de perete care schimbă complet o cameră sau un obiect tufted pe care nu-l găseşti nicăieri altundeva. Sunt femei care iubesc detaliile, care dau sens spaţiului în care trăiesc şi vor să fie înconjurate de obiecte care le inspiră – în moduri mici, dar semnificative, zi de zi.” Produsele se găsesc atât online pe site-ul propriu, dar şi fizic în atelierul din Timişoara, pe care îl împarte cu Bobar Atelier (design vestimentar), Josephine (bijuterii) şi Adriana Unguraş MUA (make-up studio). „Cele mai apreciate produse sunt The Adorable Bucket, The Sexy Baguette şi The Market Bag – fiecare cu personalitatea ei, dar toate gândite pentru femeia modernă.” Iar anul trecut, Colţul Boho a intrat în comunitatea Iarmaroc, a participat la târguri în zona Transilvaniei şi a avut parte de un feedback extraordinar. „Lucrăm deja la 2–3 modele noi de genţi. Vreau să reluăm şi partea de tufting – dar nu neapărat covoare, ci mai degrabă obiecte decorative ca feţe de pernă, tapiserii sau piese unicat de perete.    

    De asemenea, vreau să particip din nou la târguri şi să dezvolt mai mult latura experimentală a brandului – obiecte creative, cu mesaj şi funcţionalitate.” Practic, tehnica de tufting implică folosirea unui aparat care arată ca un pistol – tufting gun – care împinge aţa (de diferite tipuri) printr-o pânză, o taie, şi repetat de mai multe ori procesul se creează un strat gros de fire, ca un covor. În final, ţesătura este foarte densă. Obiectivul Florinei este să ajungă la un ritm de 10 comenzi pe săptămână, care să-i permită să se dedice full-time brandului. Însă, în paralel, ea dezvoltă alături de Florina Erimescu (designer de bijuterii – Josephine) şi de Traian Bugescu, soţul ei, care face parte din echipa brutăriilor Prospero, proiectul Masa Lungă, unde organizează evenimente lunare – mese comunitare lungi, cu meniu de sezon, decor inspirat, mâncare gătită cu grijă şi o atmosferă relaxată. „Îmi doresc ca, într-o zi, să mă pot dedica 100% Colţului Boho – să fie activitatea principală, nu doar o parte din mine. Poate asta înseamnă chiar o extindere într-o direcţie mai puţin tradiţională – cum ar fi combinarea părţii creative cu experienţa din social media. Glumesc uneori că aş putea deschide prima agenţie de marketing în care toate produsele folosite în ad-uri şi campanii să fie de la Colţul Boho.” Dar până acolo, ia fiecare zi aşa cum vine: cu bucurie pentru fiecare comandă, pentru fiecare mesaj frumos de la un client, pentru fiecare produs care iese din mâinile ei şi pentru fiecare mic progres. „Poate nu mai visez la scară mare, dar trăiesc cu sens – şi asta e mai important pentru mine acum.”

    Cinci idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

     

    Tothek – brutărie

    Locaţie: Săcele (jud. Braşov)

    Fondatori: Gabriel şi Noemi Toth

    Investiţie iniţială: peste 60.000 de euro

    Număr produse în portofoliu: peste 30

    Număr produse realizate/zi: peste 500

    OutdoorFUN – platformă de închirieri, cursuri de schi

    Fondator: Vlad Nimăt

    Anul lansării: 2017

    Locaţie: Poiana Braşov

    Număr angajaţi: 20

    Cărţile pe faţă – asociaţie şi proiect cultural

    Fondator: Victor Miron

    Număr copii ajutaţi: 10.000

    Echipă: 8 persoane

    Număr voluntari: peste 100

    Help Autism – centre dedicate tinerilor şi copiilor cu tulburări de spectru autist

    Iniţiatoare şi coordonatoare: Daniela Bololoi

    Număr centre: şapte

    Locaţii: Bucureşti, Suceava şi Târgovişte

    Număr familii ajutate: peste 3.000

    Plan de dezvoltare: deschiderea de noi locaţii

    D-Light by Mazdrunka – atelier de bijuterii

    Fondatoare: Luciana Răducanu

    Anul lansării: 2019

    Planuri de viitor: lansarea propriului site şi a unei noi colecţii

    ZF şi Banca Transilvania au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

  • „Tomeito‟ Tomato: bulionul care cucereşte lumea

    Într-un sat de 1.000 de locuitori de lângă Parma, o familie de italieni ajunsă la cea de-a patra generaţie produce bulion, dar şi alte alimente pe bază de roşii, care sunt trimise apoi în mai bine de 100 de ţări – inclusiv România. Compania Mutti, căci despre ea este vorba, are o istorie de mai bine de 125 de ani, o istorie marcată de războaie, de revoluţia internetului, dar şi de transferul între generaţii. Ce urmează?

     

    „O afacere de familie e un proiect pe termen lung, nu e doar un business, nu e doar ceva legat de cifre. E despre moştenire, mai degrabă decât despre făcut bani”, spune Francesco Mutti, CEO-ul şi acţionarul majoritar al grupului. El adaugă că reprezintă cea de-a patra generaţie a familiei implicată în acest proiect. E singurul moştenitor. Mai departe, povestea poate fi continuată de fiica sa, care are 30 de ani. „Avem o istorie lungă şi complicată. Spre exemplu, în timpul Primului Război Mondial, trei dintre cei patru fii ai unuia dintre fondatori (au fost doi reprezentanţi ai familiei Mutti cei care au pornit businessul – n.red.) au plecat să lupte. Din fericire, toţi s-au întors acasă după, dar a fost o perioadă foarte dificilă pentru companie. Şi acum trăim momente complexe, dar nimic comparabil cu ce a fost atunci.” Totuşi, el recunoaşte că la nivel global situaţia e marcată de incertitudine. Aşadar, când vorbeşte despre viitor, spune că vrea să ducă povestea mai departe, dar dincolo de a-şi face prea multe planuri îndepărtate, alege să se ancoreze în prezent. Spre exemplu, pentru anul acesta, grupul Mutti estimează vânzări de circa 800 de milioane de euro. Spre comparaţie, în 2010, cifra de afaceri a companiei era de aproape cinci ori mai mică. Această creştere accelerată a venit chiar în era lui Francesco Mutti.

     

    O scurtă poveste

    „Mi-am petrecut tinereţea în cadrul Mutti, însă apoi am decis să îmi croiesc propria cale, aşa că am plecat.” Timp de şapte ani, a făcut altceva. Nu credea că o să se mai întoarcă. La un moment dat însă, compania avea ceva probleme, iar tatăl său l-a întrebat ce să facă pe mai departe. „Mutti era o firmă mult mai mică la acel moment. Încă suntem un business relativ mic, dar am crescut mult de atunci, de la jumătatea anilor ’90. Spre exemplu, acum am ajuns la 550 de angajaţi permanenţi.”

    A fost o decizie grea să revină în business. Era tânăr şi a trebuit să se dedice unei afaceri cu roşii într-o eră a internetului. Aşadar, i-a spus tatălui său că se întoarce la Mutti doar dacă îl lasă să conducă firma. L-a lăsat. „Şi am început să schimb unele lucruri.” Acum, privind retrospectiv, el realizează că a crescut împreună cu Mutti. „Tata iubea mult natura. De altfel, noi am trăit în comuniune cu ea. Casa familiei mele a fost la câţiva metri de fabrică.” La momentul acela, satul avea doar vreo 400 de locuitori. Acum are circa 1.000. „Eu locuiesc la câteva sute de metri de fabrică astăzi. Sunt în continuare apropiat de natură. Tata m-a plimbat prin natură, nu prin muzee.” Fiica sa, spune Francesco Mutti, are un simţ şi mai dezvoltat al naturii. E vegană, are un porc, un porc de guineea salvat şi doi câini. El are doi măgari, un câine şi o pisică. De altfel, şi businessul în care activează se dezvoltă în comuniune cu natura. „Suntem un business care e la mâna vremii.”

    Despre roşi

    Roşiile sunt un produs-cheie pentru economia oraşului Parma şi pentru economia zonei. La final de secol XIX, Italia era în criză. Economia era inundată de importuri ieftine, mai ales de carne de porc. „Noi aveam aici porci negri, cu o greutate medie de 80 de kilograme. Din import veneau unii de alt tip, dar de 150 de kilograme la aceeaşi vârstă. Şi erau mult mai ieftini.” Italia avea o economie agrară la acel moment, iar roşiile au readus-o pe creştere. Astfel, orice familie care avea teren a început să cultive roşii. „Familia Mutti s-a mutat aici de la deal. Şi a luat teren în arendă, pe care să cultive tot roşii. Apoi, a început să le fiarbă şi a ajuns să realizeze primele produse procesate.” Acum, Mutti se ocupă doar de procesare, nu mai are propriile terenuri cultivate cu tomate. „Folosim 100% roşii italiene. Lucrăm cu fermieri care se găsesc pe o rază de circa 100 de kilometri faţă de fabricile noastre. Noi nu cultivăm, lucrăm cu 800 de fermieri, din care unii grupaţi în cooperative. În maximum trei ore de la momentul în care au fost culese, roşiile ajung în fabricile Mutti”, spune Francesco Mutti. În sezon, circa 500 de camioane cu tomate ajung în cele trei unităţi de procesare ale grupului – două situate în nordul Italiei, iar una în sud. Un camion are 27 de tone. Din total, 2,5% dintre camioane sunt refuzate pe motive de calitate.

     

    Un model de funcţionare diferit

    Preţurile la roşii se stabilesc în avans, la începutul anului. La cereale, ele fluctuează în funcţie de ce se întâmplă pe bursa de mărfuri, explică oficialii companiei. „La tomate, le stabilim înainte, fără să ştim cum va fi anul. Fermierii ştiu însă pe ce se pot baza. În 2024, am plătit în medie 140 de euro pe tonă, iar în 2025 preţul e de 145 de euro pe tonă. El diferă în funcţie de calitate, cele mai bune produse putând fi achiziţionate la un preţ cu până la 10% mai mare”, explică un reprezentant al companiei. De la momentul în care se plantează o roşie şi până este coaptă durează cam 100 de zile. Fermierii nu plantează însă tot terenul în acelaşi timp. Încep cu 10% din el în aprilie. Apoi, săptămânal, mai adaugă câte 10%, ajungând astfel până în iunie. Partenerii Mutti lucrează deja pentru a se putea adapta încălzirii globale, mai spun reprezentanţii grupului. Spre exemplu, discută cu producătorii de seminţe pentru a pregăti seminţe care să reziste la temperaturi extreme. E nevoie însă de circa 7 ani ca totul să fie gata. Totodată, ei pregătesc terenurile pentru a putea cultiva în continuare. „În businessul nostru, avem 70 de zile de foc, atunci când au loc culesul şi procesarea celor mai multe produse Mutti. Ce realizăm vara depozităm şi vindem tot restul anului. În sezon, lucrăm în fabrici şapte zile din şapte, în trei schimburi”, explică Francesco Mutti. Compania are 550 de angajaţi permanenţi (în 2019 avea doar 209), plus alţi 1.300 sezonieri. „Sunt mai ales studenţi care vin să muncească pe vară. E un job bine plătit şi nici nu plătesc taxe. Nu avem mulţi români care să facă asta, sunt mai degrabă italieni.”

     

    Despre portofoliu

    Mutti are în total nouă familii de produse – de la bulion la sosuri de paste.

    „E greu de spus un număr exact de SKU-uri dat fiind că avem dimensiuni diferite pentru fiecare articol şi avem etichete diferite pentru fiecare ţară în parte.”

    Spre exemplu, doar pe sosuri pentru paste sunt undeva la 20-25 de SKU-uri. Totul a pornit cu bulionul, iar apoi portofoliul s-a extins către alte produse mai proaspete – piure de roşii, roşii tăiate sau decojite. „Suntem un jucător important din acest domeniu, dar nu suntem cei mai mari.” În alte companii mai mari decât Mutti, cum ar fi unele din SUA, spune CEO-ul grupului. „Noi am fost şi am rămas o afacere de familie. Am început să procesăm roşii în 1899. De-a lungul istoriei, ne-am remarcat prin două inovaţii – tubul de bulion (anterior erau doar conserve) şi pulpa de roşii.” Trecerea de la conservă la tub a reprezentat o inovaţie pentru că a permis consumatorilor să folosească pe moment cât au nevoie şi, apoi, să refolosească bulionul. „Sosurile de paste reprezintă un pariu mai nou al nostru, dar mizăm mult pe el. Vorbim de o piaţă de 3,2 mld. euro doar în Europa.” Francesco Mutti completează că grupul pe care îl conduce activează într-o industrie cu marje mici de profit, cu CAPEX mare. E un business dificil, de aceea corporaţiile nu se înghesuie. „Avantajul nostru ca firmă e că facem doar produse din roşii. Alte companii merg pe mai multe legume simultan”, explică Juan Pablo Carnevale, CEO-ul Mutti pentru regiunea Europei Centrale şi de Est. Plus că Mutti produce doar sub brand propriu. Nu face marcă privată. „Suntem foarte specializaţi. Ne ajută şi faptul că suntem un brand italian. Lumea ne asociază automat cu gastronomia italiană, care e cunoscută în întreaga lume.”

    Mutti, o afacere de familie din Italia, ajunsă la cea de-a patra generaţie, vrea să câştige teren pe piaţa de 80 mil. euro a bulionului, unde unul dintre principalii competitori sunt chiar gospodinele românce.

     

    O strategie aparte

    Când Francesco Mutti a decis să se reîntoarcă în companie, la jumătatea anilor ’90, în industria aceasta existau două tendinţe, două direcţii de mers – produse de tip discount, cu preţuri mici, şi mărci private. „Am ales să mergem contra curentului, să ne poziţionăm pe segmentul premium. Am avut nevoie de 10 ani să ne repoziţionăm, dar am făcut-o. Ne-am selectat cu atenţie fermierii, am realizat investiţii, iar apoi a trebuit să îi convingem pe consumatori să ne cumpere. Cel mai uşor au înţeles cu ce venim noi cei din HoReCa.” Acum, tot mai mulţi oameni sunt dispuşi să plătească suplimentar pentru produse de calitate, crede el. Dar între timp s-au schimbat şi alte lucruri. La începutul anilor 2000, Mutti vindea în multe ţări, dar vindea puţin. Treptat însă, datorită noii strategii, au început să crească volumele. Şi acasă, în Italia, au crescut. „Astăzi, suntem prezenţi în peste 100 de ţări, iar 99% dintre ele cresc în continuare.” Cele mai importante pieţe pentru companie sunt Italia, Franţa, Germania şi Australia. Vin tare din urmă Marea Britanie şi Polonia. „Europa contribuie cu 80% la vânzări şi este în focusul nostru. Pe de altă parte, internaţionalizarea se vede în ceea ce priveşte contribuţia Italiei la business.” În 2017, cota de piaţă a ţării-mamă era de 60%. La final de 2024 a ajuns la 40%. Vânzările acasă s-au dublat în aceşti ani, dar celelalte au crescut de patru ori. „De altfel, vrem ca pieţele externe să ajungă la 70% cotă de piaţă. În Italia, suntem lider şi avem 33,3% cotă de piaţă. În Europa, în ansamblul său, suntem undeva la 15,1%.”

     

    Dar în România?

    În România, compania e prezentă de 13 ani, iar produsele sunt distribuite de Parma Food. Firma a fost preluată însă în 2024 de grupul Aquila, unul dintre cei mai mari actori din zona de distribuţie de bunuri FMCG. Mutti lucrează în fiecare ţară cu distribuitori (câte unul per ţară), iar la nivel european are un parteneriat cu grupul METRO. Altfel, nu are relaţii directe cu retailerii. Pe viitor, grupul ţinteşte trei canale de vânzare în România – comerţ modern, comerţ tradiţional şi HoReCa. „Ţinând cont de forţa grupului Aquila, vedem potenţial mare de dezvoltare aici. E important pentru noi şi că România e apropiată cultural de Italia. Astfel, vrem să dublăm cota de piaţă în 4-5 ani. De altfel, la nivel de Europa Centrală şi de Est ne dorim o cotă de piaţă de două cifre (peste 10%).” Cota de piaţă actuală în România e de puţin sub 5%, dar creşte repede, spune Juan Pablo Carnevale, CEO-ul Mutti pentru regiunea Europei Centrale şi de Est. Consumul de produse din roşii e undeva la 1,5 kilograme per capita pe an, al doilea cel mai mare din regiune, după Polonia (2 kg). În restul ţărilor e la 1 kilogram, mai completează el. „În România, mărcile private au circa 40% cotă de piaţă în domeniul nostru. Dincolo de ele însă, e o industrie foarte fragmentată. Liderul are undeva la 13% cotă din vânzările totale – e vorba de brandul Sultan. Pe poziţia secundă vine Olympia cu 10%. Ambele mărci activează pe un alt segment de preţ faţă de noi, pe cel economic. În România nu există un brand premium puternic.” Şi nu există nici un lider detaşat. Piaţa totală a produselor din roşii (bulion, suc de roşii, etc) e undeva la 80 mil. euro în România, explică Juan Pablo Carnevale. „La produsele din roşii nu sunt diferenţe mari de preţ între jucători, chiar şi între cei care activează pe segmentul premium (cum suntem noi) şi cei din segmentul economic. Nu suntem în piaţa de şampanie ca să avem diferenţe mari de preţ. Aşadar, cred că putem convinge consumatorii să facă uptrading şi să ne aleagă.” Totuşi, oficialii Mutti recunosc că în România, în continuare, bulion şi alte produse din roşii se realizează şi în casă. E o tradiţie. La fel e şi în sudul Italiei. Totuşi, pe măsură ce trece timpul, tot mai puţini oameni fac asa. „Generaţiile noi nu vor să muncească pentru a-şi produce singure bulionul, preferă să îl cumpere.”

    Cele mai importante pieţe pentru companie sunt Italia, Franţa, Germania şi Australia. Vin tare din urmă Marea Britanie şi Polonia.

    Din Italia în toată lumea

    Compania are producţie doar în Italia şi vrea să rămână aşa. „Avem trei fabrici, două în nord şi una în sud. Şi avem şapte subsidiare – Franţa (deschisă în 2013), SUA (2017), Scandinavia (2018), Australia (2019), Germania (2022), Marea Britanie (2024) şi Polonia (2025)”, afirmă Francesco Mutti. În 2010, grupul avea vânzări de 170 de milioane de euro, iar exporturile reprezentau 32 mil. euro, cu Franţa ca piaţă principală. Anul acesta, estimările sunt de vânzări de circa 800 mil. euro, din care jumătate pe pieţele străine (toate mai puţin Italia).

    „În ordine cronologică, primele pieţe pe care am pătruns sunt Franţa, ţările nordice, Australia, SUA, Germania, Marea Britanie şi, apoi, cele din Europa Centrală şi de Est.” În 2025, grupul ce are sediul lângă Parma a deschis un birou comercial în Polonia, de unde administrează 10 ţări din Europa Centrală şi de Est, printre care şi România. „Polonia e una dintre cele mai competitive pieţe din Europa”, spune Juan Pablo Carnevale. În România, grupul Mutti şi-a dublat cota de piaţă între 2022 şi 2024. „Suntem între cele mai importante patru branduri şi suntem cel care creşte cel mai rapid.” Sunt 20 de jucători care au cote de piaţă cuprinse între 1 şi 13%, explică executivul. „Excludem aici mărcile private. E vorba de companiile care sunt prezente pe segmentul de bulion. Noi, la Mutti, acoperim şi alte segmente. Pe unele dintre acestea suntem chiar singurul actor.”

     

    În concluzie

    Pe piaţa locală a bulionului şi a altor produse din roşii, Mutti se luptă aşadar atât cu alte companii locale şi internaţionale precum Sultan şi Olympia, cât şi cu gospodinele românce care în continuare produc acasă asemenea alimente. Într-o perioadă în care însă comportamentele se schimbă, iar timpul înseamnă bani, Francesco Mutti, CEO şi acţionar al grupului Mutti, crede că producţia domestică de astfel de bunuri va scădea, pe măsură ce tinerii vor alege să îşi petreacă altfel timpul. Aşadar, există loc pentru creşterea businessului. Iar asta nu doar în România, ci şi pe toate cele peste 100 de pieţe unde brandul italian e prezent. Deşi grupul a rămas în continuare o afacere de familie, în 2016, Mutti a atras în acţionariat un investitor de tip family office care a cumpărat 24,5% din business. „Noi am păstrat diferenţa. Ei sunt însă, ca şi noi, investitori de cursă lungă. Asta ne-am dorit. Vom rămâne o afacere de familie”, conchide Francesco Mutti.    

  • Harry Meintassis, Partener, Meintassis Partners: De ce iubirea este cheia succesului nostru

    „A atins succesul cel care a trăit frumos, a râs des şi a iubit mult” — Bessie Anderson Stanley.

    Zborul spre Paris era plin. Când mi-am ocupat locul, ochii mi-au căzut pe tânăra stewardesă, care întâmpina pasagerii cu căldură, profesionalism şi un zâmbet larg. Îi saluta pe toţi cu o voce jucăuşă, se mişca asemenea unei balerine pentru a-i ajuta pe toţi să se simtă confortabil. Danae (aşa o chema) făcea totul pentru a-şi încânta oaspeţii. Când am întrebat-o „Cum reuşeşti să faci asta?”, a zâmbit… „Ştii… pur şi simplu iubesc ceea ce fac… şi le fac ziua mai bună.”

    Trăim vremuri extraordinare. Niciodată până acum nu am avut atât de mult succes material, atâtea opţiuni, dar nici nu am suferit atât de multă epuizare sau goliciune interioară. Ca societate, schimbăm sensul pentru divertisment. Autenticitatea pentru popularitate. Cei mai mulţi dintre noi mergem la mormânt „cu muzica încă în noi, neascultată”, aşa cum spunea Oliver Wendell Holmes. Dar există o cheie a succesului adevărat – şi a unei vieţi împlinite. Cei mai buni lideri şi cei care aduc schimbarea împărtăşesc această putere secretă: conduc prin iubire.

    Iubire pentru ceea ce fac. Iubire pentru ceilalţi.

    Aceasta nu este o idee „utopică”, ci va fi avantajul competitiv suprem şi diferenţiatorul în era AI.

    Una dintre cele mai mari erori este să credem că suntem homo economicus – nu suntem… Suntem homo amor, conexiunea, intimitatea, grija sunt esenţa experienţei noastre umane. Ele sunt piatra de temelie a încrederii, prieteniilor, loialităţii şi a impactului cu adevărat semnificativ. Mai ales acum, când există atât de multă dezbinare, frică, războaie – dar şi culturi care eşuează, lipsă de loialitate a angajaţilor şi burnout la locul de muncă.

    Permiteţi-mi să sugerez ce înseamnă asta pentru lideri.

    1. Succesul adevărat cere sufletul nostru – nu doar abilităţile.

    Viitorul aparţine celor care conduc cu inima, nu doar cu mintea. Celor care pot lumina o încăpere când intră. Celor care apar cu intenţia de a servi, de a face lucrurile mai bine, de a fi acolo pentru ceilalţi, cu orice preţ. Soluţia nu este să ne facem doar fişa postului, ci să turnăm iubire în tot ce facem. Să oferim muncă excelentă şi să adăugăm iubire „în amestec”: Nu există „clienţi” – doar parteneri. Nu există „pasageri” – doar oaspeţi. Nu există „joburi” – doar fiinţe umane. Nu există „reţele” – doar prietenii.

    2. Iubirea este un act. Este mai mult decât un sentiment…

    Iubirea ne dă curajul să navigăm în larg, să descoperim noi tărâmuri. Fiecare antreprenor simte această flacără în interior. Iubirea dă aripi pentru a zbura mai sus, pentru a urmări extraordinarul. Iubirea nu ne lasă să ne mulţumim cu „destul de bine” sau „mediocru”. Nu e despre a căuta un „echilibru” confortabil. Este un act curajos, dar şi vulnerabil.

    3. Relaţiile sunt noua măsură a succesului

    Există o legătură directă între relaţii, cultură şi performanţă. Cei mai buni performeri au culturi bazate pe relaţii. Şi totuşi, suntem obsedaţi de măsurile de productivitate şi eficienţă. E greu să măsori relaţiile… Şi iată cea mai mare ironie: cu cât ne concentrăm mai mult doar pe acei KPI uşor de măsurat, cu atât atingem mai puţin potenţialul nostru uman… Cei mai buni antrenori din sport îi privesc pe jucători nu doar ca pe atleţi, ci ca pe indivizi. Îi ajută să fie cele mai bune persoane care pot fi.

    4. Inteligenţa artificială vs intimitatea autentică

    „Intimitatea autentică” îţi va oferi avantajul ca lider. Explozia de informaţie şi inteligenţă artificială va crea un „spaţiu” pentru experienţe umane reale. Această biochimie umană este făcută din iubire. Aceasta este cea mai valoroasă investiţie a ta. Aceasta este ultima frontieră a umanităţii, pe care inteligenţa artificială nu o va putea reproduce.

    5. Etosul războinic-artist

    Să iubeşti este o muncă grea, cum spunea Dostoievski. Te poate aduce în genunchi. Dar te poate duce şi pe Lună. Ai nevoie de forţă pentru a merge împotriva cinismului şi pentru a avea încredere în îngerii noştri mai buni. Niciun performer de top, atlet, lider sau inovator nu a reuşit fără iubire. Să îndure pregătirea, adversitatea, feedbackul dur, eşecurile, dezamăgirile – şi să-şi păstreze focusul pe creaţia lor. Liderii luptă precum războinicii şi simt precum artiştii. A conduce prin iubire nu este „moale”, nu evită conflictul, ci îl direcţionează către sinceritate şi reconectare. Este alegerea de a vedea binele în fiecare situaţie, în fiecare persoană.

    6. Ajută oamenii să se îndrăgostească de ceea ce fac

    Oamenii nu fac lucruri uimitoare pentru un bonus, ci pentru că iubesc ceea ce fac, cu cine o fac şi pentru cine o fac. Iubirea este calul sălbatic din fiecare dintre noi care cere să fie eliberat. Leadershipul înseamnă să ajuţi oamenii să se îndrăgostească de ceea ce fac.

    7. Iubirea este carismatică

    Îţi aminteşti profesorul care a făcut o diferenţă în viaţa ta? Liderul care te-a inspirat cu adevărat să fii mai bun? Ceea ce aveau în comun era cât de profund simţeai că le pasă de tine, nu cât de deştepţi erau. Şi asta este carisma reală. Acum gândeşte-te la tine, liderul, ca la Soarele care răspândeşte căldură şi lumină asupra altora, generos, altruist şi constant, fără să calculeze „ce câştig eu din asta”. Străluceşti pentru ceilalţi, pentru că „asta eşti tu” – şi apoi priveşti cum se întâmplă magia. Unii ar spune că ceea ce avem nevoie astăzi este mai puţină pasiune şi mai multe limite, o mentalitate stoică atunci când totul este atât de haotic. Joacă la sigur. Fii calculat. „Prea multă iubire te va ucide”, cânta Freddie Mercury. Poate… Dar cu prea puţină iubire vom rămâne mici, incapabili să ne atingem visul. Prea speriaţi să sărim mai sus, să trăim pe deplin.

    A conduce prin iubire înseamnă să faci din fiecare zi o capodoperă. Să atingi viaţa cuiva, să-i faci ziua mai bună. Iubirea câştigă mereu la final. Viaţa şi leadershipul sunt o poveste de iubire.