BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Povestea tinerei cofondatoare Tinder care a fost eliminată din afacere şi cum s-a răzbunat ea pe foştii parteneri de afaceri

    Povestea aplicaţiei de dating Bumble, care a stârnit recent atenţia investitorilor de pe Wall Street, începe, în mod paradoxal, cu unul dintre fondatorii principalului competitor – Tinder. Cum a ajuns Whitney Wolfe Herd să scrie noi reguli în lumea iubirii digitale?

    Fondatorul Bumble, Whitney Wolfe Herd, în vârstă de 31 de ani, a devenit recent cea mai tânără femeie care a listat vreodată o companie pe Bursa din New York şi cea mai tânără miliardară self-made din lume, cu o avere netă care se apropie de două miliarde de dolari. Însă traseul antreprenoarei a fost presărat în mod constant cu obstacole. Wolfe Herd este unul dintre cofondatorii Tinder, aplicaţie căreia i-a creat numele şi pe care a ajutat-o să obţină popularitate în campusurile universitare din Statele Unite, mişcare crucială pentru o platformă de dating la început de drum.

    Totuşi, perioada petrecută în cadrul acestei companii nu avea să dureze prea mult, de vreme ce Wolfe Herd a părăsit Tinder la doar doi ani de la înfiinţare din cauza unui caz de hărţuire sexuală. În 2015, viitoarea miliardară era „ştearsă din istoria companiei”, însă reuşea să câştige un proces împotriva companiei-mamă, IAC, în urma căruia a primit despăgubiri în valoare de un milion de dolari, dar şi acţiuni la Tinder, potrivit Reuters. Herd a declarat în presa internaţională că nu plănuia să mai dezvolte vreodată o aplicaţie de dating, ci mai degrabă să creeze un rival pentru Instagram, unde oamenii să posteze doar comentarii pozitive.

     Ea a fost abordată de cofondatorul platformei de întâlniri online Badoo, Andrei Andreev. Antreprenorul ruso-britanic a convins-o să îşi îndrepte atenţia asupra unui proiect nou, Bumble, ce avea să se diferenţieze de celelalte aplicaţii de dating printr-o caracteristică unică.

    Platforma a fost lansată în 2014 cu ajutorul unei investiţii de 10 milioane de dolari din partea lui Andreev, sumă ce îi oferea la acea vreme o participaţie de 79%. Wolfe Herd a devenit CEO, cu o participaţie de 20%, potrivit Business Insider. La bază, Bumble seamănă extrem de mult cu Tinder: Utilizatorii pot aprecia nivelul de compatibilitate al persoanelor din cadrul aplicaţiei în funcţie de imaginile şi textele pe care au decis ei să le afişeze.

    Dar Wolfe Herd dorea o aplicaţie care să le ofere mai multă putere femeilor, aşa că a construit platforma cu un obiectiv clar: femeile vor fi nevoite să facă prima mişcare. Spre deosebire de Tinder, unde numărul bărbaţilor este de două ori mai mare decât cel al femeilor, Bumble înregistrează o rată de 50/50, iar utilizatorii folosesc, de regulă, aplicaţia pentru a-şi construi o relaţie serioasă.

    În medie, utilizatorul Bumble este politicos, atractiv şi se află în timpul studiilor universitare. Deşi aplicaţia prezintă un număr mai mic de potenţiali parteneri,  calitatea conversaţiilor tinde să fie mai bună prin comparaţie cu Tinder, iar algoritmii platformei înlesnesc nivelul de compatibilitate a utilizatorilor.

    De asemenea, Bumble tinde să ofere preţuri mai mici pentru serviciile premium. Preţul unui „Boost” pentru o perioadă de o lună este de 24,99 dolari, faţă de 29,99 dolari pentru Tinder Gold.

    Printre principalii investitori ai companiei se găsesc fotomodelul Priyanka Chopra, câştigătoarea ediţiei din 2000 a Miss World, şi jucătoarea de tenis Serena Williams, a cărei avere depăşeşte 200 de milioane de dolari.

    O cruciadă împotriva discriminării

    În ianuarie 2015, la aproape o lună după lansare, Bumble înregistra circa 100.000 de descărcări, totalul ajungând la 22 de milioane la sfârşitul lui 2017. Pe atunci, compania a fost abordată de Match Group, aceeaşi firmă care deţine Tinder, cu o ofertă de cumpărare de 450 de milioane de dolari. Reprezentanţii Bumble au refuzat oferta.

    Între timp, aplicaţia s-a extins în afara segmentului de dating: prima dată în 2016 cu Bumble BFF, un serviciu concentrat pe relaţiile de prietenie platonică, apoi în 2017 cu Bumble Bizz, o reţea de socializare axată pe business.

    Printre principalii investitori ai companiei se găsesc fotomodelul Priyanka Chopra, câştigătoarea ediţiei din 2000 a Miss World, şi jucătoarea de tenis Serena Williams, a cărei avere depăşeşte 200 de milioane de dolari.

    În martie 2019, Wolfe Herd a convins autorităţile din Texas, statul de baştină al Bumble, să adopte o lege prin care să scoată în afara legii trimiterea de imagini indecente fără aprobarea persoanei afişate. În scurt timp, Bumble a creat o tehnologie care elimină acest tip de imagini înainte să fie văzute de persoanele care folosesc aplicaţia.

    Astfel, numărul de utilizatori a ajuns la 100 de milioane în iulie 2020, moment în care compania-mamă, MagicLab, şi-a schimbat numele în Bumble, iar Whitney Wolfe Herd a fost numită în funcţia de CEO al întregii firme, conducând 750 de angajaţi la nivel mondial. Recent, platforma a numărat 42 de milioane de utilizatori lunari activi, potrivit estimărilor companiei. „Dacă eşti un investitor orientat spre creştere, Bumble este cea mai bună variantă”, spune Jim Cramer, gazda unei emisiuni financiare difuzate de CNBC şi cofondator al trustului media TheStreet.

    Listarea pe Bursa din New York, efectuată la jumătatea lunii trecute, a fost o mişcare firească de-a lungul traseului spectaculos al companiei. Debutul pe Nasdaq a venit cu o evaluare de 8,26 miliarde de dolari, un preţ de 76 de dolari per acţiune, cu mult peste estimările iniţiale de 43 de dolari, şi cu finanţări din partea Blackstone, unul dintre cele mai mari fonduri de investiţii din lume.

    De asemenea, printre firmele care au condus listarea se numără giganţi precum JPMorgan, Goldman Sachs, Citigroup şi Morgan Stanley – companii care înregistrează împreună o capitalizare bursieră de peste 860 de miliarde de dolari.

    Bumble a raportat venituri de 416 milioane de dolari în ultimul an, perioadă care a oferit provocări în mod constant întâlnirilor din online şi offline, sumă fiind generată de cele 2,4 milioane de abonamente premium şi de achiziţiile din interiorul aplicaţiei.

    În plus, compania a crescut de aproape zece ori mai rapid decât rivalii de la Badoo, înregistrând un plus de 70% între 2018 şi 2019, conform unei analize Protocol.com.

  • De la munca de acasă, la munca de oriunde şi la… mai puţină muncă

    În primul val al pandemiei, pentru milioane de oameni din întreaga lume munca de la birou a devenit muncă de acasă. Apoi, pe măsură ce restricţiile s-au mai domolit, cei care şi-au putut permite şi-au luat munca în semivacanţele petrecute la ţară, pe terasele aerisite de vară sau aiurea. Iar de la un timp, pentru tot mai mulţi weekendurile devin minivacanţe.

    Pandemia a schimbat cultura muncii, mai ales pe cea de la birou. Multe companii spun că tendinţele vor rămâne. Alţii, precum CEO-ul colosului bancar american Goldman Sachs, cred că munca de la distanţă nu va deveni un standard, scrie Deutsche Welle. Când Kelly Sutamto s-a mutat din Germania în China în 2019 pentru a fi alături de soţul ei, care muncea acolo, designerul grafic indonezian a avut nevoie de o permisiune specială de la angajatorul său german pentru a lucra de la distanţă.

    Doi ani şi o pandemie mai târziu, Sutamto s-a întors în Germania şi lucrează tot de acasă. La fel şi toţi ceilalţi colegi de birou. „De vreme ce muncesc de acasă dinainte de pandemie, situaţia mea nu s-a schimbat cu adevărat”, a spus ea pentru DW. Dar a devenit mult mai uşor „acum că toată lumea se află în aceeaşi situaţie cu mine”. Când pandemia de COVID-19 a început să se răspândească pe tot globul, în primăvara anului 2020, mulţi au considerat că munca de la distanţă va fi ceva pe termen scurt.

    Dar, cu un virus care încă reprezintă un risc ridicat un an mai târziu, atât managerii, cât şi angajaţii se întreabă dacă nu cumva modul în care muncim s-a schimbat fundamental. Un sondaj global realizat cu participarea a 800 de directori de HR în primăvara trecută de firma de cercetare a pieţei Gartner a constatat că 88% dintre companii au încurajat sau au cerut angajaţilor să lucreze de acasă pentru a limita riscul de a face COVID-19. Astăzi, mulţi dintre acei angajaţi încă lucrează de la distanţă.

    Sutamto se bucură de timpul pe care îl economiseşte, nemaifiind nevoită să facă naveta şi înlocuind şedinţele îndelungate cu e-mailuri şi conferinţe online. Există şi dezavantaje. Pentru proiectele complexe, întâlnirile virtuale sunt mai problematice decât o întâlnire fizică pentru brainstorming sau doar pentru a aşterne idei pe hârtie. De asemenea, îi lipsesc interacţiunile sociale cu echipa ei. Acele Happy Hours digitale pe care compania ei le organizează pentru a menţine optimismul sunt în mare parte ciudate, spune ea.

    Aceste dezavantaje ar putea fi ceea ce şeful de la Goldman Sachs, David Solomon, a avut în vedere atunci când a respins ideea că angajaţii băncii de investiţii vor continua să lucreze de acasă după ce pandemia s-a terminat. „Nu este noul normal”, a spus Solomon într-o conferinţă recentă. „Este o aberaţie pe care o vom corecta cât mai curând posibil”. Comentariile lui Solomon se izbesc de cultura pe care o creează companii precum Microsoft, Twitter şi Facebook, care cred că lucrul de la distanţă va deveni o opţiune permanentă pentru o mare parte sau pentru toţi angajaţii lor.

    Deci, care este viitorul muncii de birou? Pandemia nu a schimbat traiectoria pe care o avea deja munca de birou, explică Kaitlyn Frank, directorul de marketing al Crossfuze, o companie din SUA care ajută clienţii din afaceri să-şi îmbunătăţească performanţa prin transformare digitală. „Cred că ceea ce a făcut a fost să-i oblige pe oameni să ia decizii mai repede, să adopte tehnologii mai repede şi să descopere fluxuri de lucru mai bune pentru a permite lucrul eficient de acasă”, spune ea pentru DW. Munca de acasă poate funcţiona bine dacă echipele sunt sănătoase şi dacă oamenii se ajută şi se sprijină reciproc, spune profesorul Guido Friebel, preşedinte pentru resurse umane la Universitatea Goethe din Frankfurt. Dacă nu, există riscul ca oamenii să se simtă singuri sau stresaţi.

    Un sondaj global realizat cu participarea a 800 de directori de HR în primăvara trecută de firma de cercetare a pieţei Gartner a constatat că 88% dintre companii au încurajat sau au cerut angajaţilor să lucreze de acasă pentru a limita riscul de a face COVID-19. Astăzi, mulţi dintre acei angajaţi încă lucrează de la distanţă.

    „Ar fi greşit să crezi că doar pentru că oamenii lucrează de acasă trebuie să ai mai puţină grijă de ei”, avertizează profesorul. „Din contră, probabil că trebuie să ai mai multă grijă de ei”. Într-un birou, spune el, dacă aveţi o problemă, puteţi merge alături şi îi puteţi cere colegului să o rezolve. Lucrul de acasă face acest lucru mai complicat. Tehnologia necesară rezolvării acestor probleme şi pentru a-i ajuta pe angajaţi să lucreze eficient de oriunde există de ani de zile, subliniază Frank. „Adică, indiferent dacă angajaţii lucrează de acasă, la birou sau de pe o plajă din Tahiti, modul în care ei îşi efectuează cea mai mare parte a muncii este în esenţă acelaşi”.

    În ciuda acestui fapt, multor manageri nu le place ideea ca oamenii lor să lucreze de acasă. Motivul? Încrederea. „Oamenii care oferă forţei de muncă posibilitatea de a lucra de acasă fie o fac pentru că nu au altă opţiune, fie pentru că ei consideră că de acest lucru nu se va abuza”, spune Friebel. „Cercetările arată că, de obicei, nu se fac abuzuri. Însă mulţi manageri nu înţeleg acest lucru”. Cercetările privind lucrul la distanţă evidenţiază şi alte aspecte. În primul rând, spune Friebel, poate reduce costurile imobiliare pentru companii.

    Apoi, ar putea reduce infecţiile cu COVID-19. Un studiu despre efectele muncii de acasă în Germania în timpul pandemiei – de Jan Schymik şi Harald Fadinger – arată că regiunile cu o pondere mai mare de posturi unde munca poate fi făcută de acasă au avut mai puţine cazuri de COVID-19. Companii precum Goldman Sachs, unde angajaţii lucrează adesea peste program şi au termene limită strânse, au devoie de multă coordonare în mişcare, spune Friebel. „Dacă lucrezi de acasă există situaţii neprevăzute pentru care nu te-ai pregătit”, explică el. „Este posibil ca internetul să nu funcţioneze. Copiii să plângă. Deşi, cred că, pe termen lung sau mediu, primeşti mai mult decât pierzi, pentru aceste vapoare conduse cu mare atenţie munca de acasă este un lucru greu de făcut”, adaugă el.

    Kaitlyn Frank, de la Crossfuze, spune că nu-şi poate imagina vreun aspect anume al acelei lumi care nu ar putea fi făcut de la distanţă. „Nu este ca un spital sau un restaurant sau ceva în care există interacţiuni fizice”, spune ea. „Totul este digital oricum”. Sutamto spune că revenirea la viaţa de birou cu program de la 9 la 17 nu mai este o opţiune pentru ea. Rutina actuală a devenit o parte solidă a vieţii ei de zi cu zi. „Nu-mi pot imagina că trebuie să angajez un om pentru a avea grijă de câinele nostru şi să pierdem o oră sau două în fiecare zi pentru a ne pregăti pentru muncă şi pentru a face naveta”, spune ea.

    Pentru Sutamto, un scenariu ideal ar fi să ai flexibilitatea de a veni la birou o dată sau de două ori pe săptămână pentru a te întâlni şi a lucra împreună cu echipa. „Oamenii sunt diferiţi”, spune Friebel. „Unora le place să lucreze de acasă. Altora le place mai puţin. Aproape nimeni nu vrea să lucreze doar de acasă.” Este important să ne amintim că locul de muncă este o sferă socială şi că apropierea socială este o nevoie pe care oamenii şi-o satisfac atunci când merg la birou, a adăugat el. Din acest motiv, nu crede că lucrul de acasă va înlocui complet biroul fizic. „Dar va reduce cantitatea de muncă care se va face în birouri şi o va creşte pe cea care se va face de acasă”. Dacă aşa va fi, companiile care rezistă tendinţei, cum ar fi Goldman Sachs, pot constata că ţinerea oamenilor la birou implică alte costuri.

    „Cred că va fi foarte limitativ în ceea ce priveşte tipul de talent pe care îl pot atrage şi nu doar în ceea ce priveşte oamenii care vor să lucreze de acasă”, spune Frank. „Doar geografic vorbind, vă limitaţi la un fond de talente concentrat în oraşele în care vă aflaţi.” Pentru unii, munca de acasă s-a transformat în munca de oriunde, ceea ce poate influenţa nu doar cultura muncii şi a biroului, ci şi demografia oraşelor, remarcă Bloomberg. Unii angajatori acceptă şi chiar se laudă că încurajează această tendinţă. Spre exemplu, directorul executiv al Facebook Mark Zuckerberg a declarat că până la jumătate din personalul companiei sale nu va lucra de la birou în următorul deceniu. Alte firme de tehnologie, precum Microsoft şi Twitter, au îmbrăţişat şi ele aranjamente de lucru mai flexibile. Unii angajatori, precum Deutsche Bank, prevăd programe „hibrid” în care angajaţii îşi petrec o parte din săptămâna de lucru acasă şi o parte la birou. Companiile mizează pe faptul că munca de la distanţă le-ar putea ajuta să recruteze şi să păstreze o forţă de muncă mai diversă şi să sporească productivitatea. Afacerile ar putea beneficia, de asemenea, dacă companiile pot reduce spaţiul de birouri de care au nevoie sau pot plăti mai puţin pentru oameni deoarece angajaţii aleg locaţii mai ieftine. În plus, pot fi reduse chiar şi plăţile pentru oameni, cum ar fi alocaţiile pentru transport sau pentru locuinţa din apropierea locului de muncă.

    Unii angajatori, precum Deutsche Bank, prevăd programe „hibride” în care angajaţii îşi petrec o parte din săptămâna de lucru acasă şi o parte la birou. Companiile mizează pe faptul că munca de la distanţă le-ar putea ajuta să recruteze şi să păstreze o forţă de muncă mai diversă şi să sporească productivitatea. Afacerile ar putea beneficia, de asemenea, dacă companiile pot reduce spaţiul de birouri de care au nevoie sau pot plăti mai puţin pentru oameni deoarece angajaţii aleg locaţii mai ieftine. În plus, pot fi reduse chiar şi plăţile pentru oameni, cum ar fi alocaţiile pentru transport sau pentru locuinţa din apropierea locului de muncă.

    În Germania, şi nu numai, se produce o altă schimbare. Când oamenii au fost izolaţi în case anul trecut, cei 1.000 de angajaţi ai companiei de tehnologie Awin din Berlin au făcut ceea ce au făcut alte milioane: şi-au deschis laptopurile şi au început să lucreze din bucătărie sau sufragerie. În acelaşi timp, Awin a început să funcţioneze la capacitate maximă, pe măsură ce afacerea cu retailerii online a crescut, ceea ce a pus presiune intensă asupra personalului. Prin urmare, în primăvara anului trecut, compania le-a spus tuturor să se delogheze în jurul prânzului în fiecare vineri, pentru a se relaxa mai mult în weekend. Experimentul a fost atât de reuşit – vânzările, implicarea angajaţilor şi satisfacţia clienţilor au crescut – încât, în ianuarie, Awin a decis să facă un pas mai departe, lansând săptămâna de lucru de patru zile pentru întreaga companie, fără reduceri de salarii sau de beneficii. „Credem cu tărie că angajaţii fericiţi, dedicaţi şi bine echilibraţi produc o muncă mult mai bună”, spune directorul executiv Adam Ross. „Ei găsesc modalităţi de a lucra mai inteligent şi sunt la fel de productivi”.

    Awin este în avangarda unei tendinţe care atrage o atenţie sporită în întreaga lume. Site-ul Jobs ZipRecruiter a constatat că ponderea postărilor care menţionează un program săptămânal de lucru de patru zile s-a triplat în ultimii trei ani, de la 62 la 10.000 de anunţuri. În decembrie, gigantul de bunuri de larg consum Unilever a iniţiat un experiment de un an cu personalul său din Noua Zeelandă. Guvernul Spaniei are în vedere o propunere de subvenţionare a companiilor care oferă o săptămână de lucru de patru zile. Şi chiar şi în Japonia cea obsedată de muncă, a cărei limbă include cuvântul karoshi – deces din cauza muncii excesive –, parlamentarii discută despre o propunere de a acorda angajaţilor o zi liberă în fiecare săptămână pentru a le proteja bunăstarea. „Săptămâna de patru zile prinde avânt”, spune Will Stronge, director de cercetare la Autonomy, un think-tank din Marea Britanie. „Pentru majoritatea firmelor, reducerea programului de lucru este un obiectiv complet realist.”

    Muncitori şi chiar mulţi funcţionari obişnuiau să lucreze şase sau şapte zile pe săptămână, deşi până la sfârşitul secolului al XIX-lea cei mai mulţi aveau duminica liberă. În 1926, Henry Ford a decis să ofere lucrătorilor două zile libere plătite în fiecare săptămână, fiind convins că oamenii vor cumpăra mai multe maşini dacă ar avea mai mult timp liber. Şi chiar aşa s-a întâmplat şi, până la sfârşitul deceniului următor, majoritatea producătorilor americani i-au urmat exemplul. A durat ceva mai mult în altă parte, Germania renunţând la schimburile de sâmbătă doar în anii 1960, după ce sindicatele au organizat campanii spunând că taţii au nevoie să petreacă mai mult timp alături de copiii lor. În Europa comunistă sâmbăta era program scurt şi duminica liberă. În ultimele două decenii, timpul de lucru în ţările dezvoltate a scăzut treptat; Franţa a condus calea în 2000 prin adoptarea unei săptămâni de lucru de 35 de ore. „Multe economii dezvoltate se confruntă cu o lipsă de forţă de muncă calificată”, spune Terry Gregory, cercetător la Institutul German de Economie a Muncii. „Acest lucru oferă angajaţilor mai multă putere pentru a solicita program mai scurt.” Acceptarea pe scară largă a unei săptămâni de patru zile poate fi mai dificilă. Jack Ma, miliardarul cofondator al gigantului chinez de comerţ electronic Alibaba, laudă frecvent cultura muncii istovitoare „996” din ţara sa – 9 a.m. –9 p.m., şase zile pe săptămână – ca fiind vitală pentru succesul pe termen lung. În Marea Britanie, Partidul Laburist a pierdut alegerile generale din 2019, chiar dacă a făcut campanie pentru angajamentul de a reduce săptămâna de lucru standard la 32 de ore într-un deceniu. Şi şefii sunt reticenţi să reducă orele fără a diminua salariile, temându-se că producţia va scădea. „Angajaţii îndeplinesc o sarcină mai eficient cu cât o repetă mai mult”, spune Holger Schäfer, analist al pieţei muncii la Institutul Economic German din Köln. „Nu cred că vor exista cu adevărat creşteri de productivitate provenite din timpul de lucru mai scurt.” Cu toate acestea, întrucât pandemia a încetinit creşterea economică şi a crescut inegalitatea, există o nouă presiune pentru reinventarea locurilor de muncă. Aproape două treimi dintre companiile cu săptămâni de lucru de patru zile raportează o productivitate îmbunătăţită, potrivit unui studiu realizat de Universitatea din Reading. Un grup condus de fostul cancelar britanic John McDonnell le-a scris liderilor lumii, printre care Joe Biden, Boris Johnson şi Angela Merkel, îndemnându-i să adopte o săptămână de patru zile pentru a salva locuri de muncă, a regândi modelele de muncă şi a reduce consumul de energie. În august, sindicatul german IG Metall, cu 2,3 milioane de membri, a propus o săptămână de lucru mai scurtă ca răspuns la criza de sănătate şi la schimbările fundamentale din industria auto, unde va fi nevoie de mai puţină forţă de muncă în  producţie pe măsură ce aceasta trece la maşini electrice. Constructorul auto francez Renault dă pentru aproximativ 13.000 de angajaţi vinerea liberă până la mijlocul lunii august în timp ce încearcă să reducă costurile deoarece comenzile au căzut. Muncitorii vor fi plătiţi la fel, dar numai pentru că salariile lor sunt întregite cu ajutor de la stat.

    Constructorul auto francez Renault dă pentru aproximativ 13.000 de angajaţi vinerea liberă până la mijlocul lunii august în timp ce încearcă să reducă costurile deoarece comenzile au căzut. Muncitorii vor fi plătiţi la fel, dar numai pentru că salariile lor sunt întregite cu ajutor de la stat.

    CEO-ul de la Awin, Adam Ross,   spune că săptămâna de patru zile este menită să păstreze inginerii de software şi managerii de conturi care ajută companii ca Asos, Nike şi Samsung să se conecteze cu bloggerii, influencerii şi editorii. Au existat unele probleme, cum ar fi atunci când s-a ales cine va avea liber şi când (personalul poate alege ziua în care vrea liber sau să ia două jumătăţi de zi libere), când a cerut departamentului financiar să muncească cinci zile pe săptămână în perioada de raportare financiară din ianuarie şi asigurarea că solicitările clienţilor care vin vineri primesc o atenţie promptă. Aproximativ 80 de angajaţi s-au oferit voluntari să muncească în grupuri de lucru pentru a face trecerea cât mai uşoară posibil, discutând posibile modificări ale contractului, reducând lungimea şedinţelor şi introducând software pentru a uşura colaborarea.

    Awin va evalua rezultatele programului de probă în această vară, dar Ross spune că experienţa a fost atât de pozitivă încât nu-şi poate imagina să revină la programul normal. CEO-ul a simţit el însuşi schimbarea: după ce a făcut săptămânal naveta de la Londra la Berlin timp de şase ani, acum se bucură de o zi în plus în fiecare săptămână alături de familie sau pentru a se gândi la ce urmează. Companiile obişnuiau să „facă rezerve pentru sănătatea fizică a oamenilor, dar niciodată pentru sănătatea lor mentală”, spune Ross. „Văd că lucrurile se schimbă şi vrem să fim un motor al schimbării.

  • Cifra săptămânii 15 – 21 martie 2021

  • Un an de la lockdown. Efectele pandemiei şi izolării asupra unora dintre cei mai importanţi oameni de afaceri din România. Anca Vlad, fondator Fildas-Catena: „A fost un an al schimbării de ritm, al adaptării la o situaţie nouă şi neaşteptată, cu temeri şi pierderi de prieteni dragi”

    Un an de la lockdown. Care au fost efectele pandemiei asupra oamenilor de business din România?

    Oameni

    Pandemia a fost propice lecturii. A fost o perioadă pentru gătit acasă, în familie. Ultimul an a fost despre grădinărit şi reconfigurarea propriei case. A fost despre haine comode, lejere. 2020 a fost un an cu sport, călătorii în România, mers la biserică sau participări virtuale la spectacole.

    Asta a fost partea bună, partea plină a paharului, yang.

    YIn-ul, partea negativă sau goală sună astfel: pierderi de oameni dragi, alienări, temeri, o luptă cu un adversar invizibil şi prea puternic. O criză mai prelungă şi dificilă decât se aştepta oricine. Un an mai lung decât veacul. Aşa descriu, pe scurt, ultimul an, unii dintre cei mai puternici executivi şi antreprenori locali, alături de care am încercat să scriem un jurnal despre pandemie, aşa cum a fost ea, cu bune şi cu rele.

     

    Anca Vlad, fondatoarea grupului farma Fildas – Catena

    „Pandemia a fost propice lecturii şi aş începe cu cele trei volume ale cărţii autobiografice «My Way», scrisă de antreprenorul Octavian Radu, pe care am citit-o pe nerăsuflate şi pe care o recomand şi celor care au avut experienţa anilor de început ai antreprenoriatului românesc de după Revoluţie, dar şi tinerilor care îşi pun întrebări despre cum a fost. Recomand şi «Pământul făgăduinţei», a lui Barack Obama, pe care am ascultat-o citită de Barack însuşi, cu suflet, intonaţie şi o dicţie impecabilă. Dar şi traducerea în română poate fi la fel de captivantă.

    La capitolul ficţiune, sunt în mrejele lui Margaret Atwood acum, tocmai am terminat «Asasinul orb», după «Povestea slujitoarei», «Testamentele» şi «Alias Grace». Scrie frumos, profund, cu elemente din lumi distopice sau fragmente de science fiction inserate în tumultuoase poveşti moderne. Un efort intelectual, dar care merită. Faptul că am regăsit bucuria de a citi este minunat.

    Am avut timp şi de seriale, de genul Vikings, Borgen, Marseille, dar şi de documentare: The Family, Trump, Franca. Urmăresc acum un şir de interviuri realizate de Martin Scorsese cu Fran Leibowitz – Pretend It’s a City, un exerciţiu captivant de umor şi intelect. În ceea ce priveşte vacanţele, peisajul românesc de la munte rămâne o bucurie constantă, dar am avut ocazia anul trecut să-mi descopăr mica grădină. Am urmărit pe rând cum a înflorit liliacul, apoi magnolia, apoi trandafirii, lucruri pe care, practic, nu le observam înainte.

    Am comandat mâncare destul de des, chiar am făcut o cură cu produsele de la rawdia. Am şi încercat reţetele lor – cu mai puţin succes. A fost un an al schimbării de ritm, al adaptării la o situaţie nouă şi neaşteptată, cu temeri şi pierderi de prieteni dragi. Dar a fost şi un an al tenacităţii, al rezistenţei, al reconsiderării valorilor, prietenia rămânând cea mai importantă.”

     

    Grigore Horoi, preşedintele Grupului Agricola Bacău, unul dintre cei mai mari jucători din industria cărnii din România

    „Îngrijorare; teamă; speranţă; optimism; încredere. Sunt stări prin care am convingerea că au trecut majoritatea oamenilor, întreprinzătorilor – în special cei conştienţi că menirea lor este să găsească în orice situaţie soluţii, direcţii, resursele necesare pentru a continua. «Viaţa întotdeauna găseşte o cale» – aş parafraza o vorbă cunoscută. Oamenii de ştiinţă… ştiu asta, iar întreprinzătorii ştiu şi ei că flexibilitatea şi adaptabilitatea sunt căi de a duce lucrurile mai departe. Şi nu vorbesc doar despre ce simt eu; coordonez o echipă care manageriază businessurile Agricola, iar colegii mei vorbesc despre dificultăţile inerente instabilităţii, despre flexibilizarea operaţiunilor şi obiectivelor, dar şi de un nou început.

    Am învăţat în pandemie că avem o echipă competitivă, capabilă să facă. O companie, ca şi o familie, trebuie să fie pregătită în orice moment pentru ce este mai rău (să trăieşti o sută de ani sau să mori mâine – probabil, Confucius). O echipă competitivă şi un bilanţ echilibrat au fost atuurile noastre în această poveste bazată pe încredere în faţa provocărilor.

    Lucrăm într-o industrie care gestionează şi transformă material viu. De regulă, în aceste industrii se face planificarea producţiei cu un an înainte pe fiecare verigă a fluxului: producerea ouălor de reproducţie, incubarea, creşterea, pregătirea fermelor pentru repopulare, abatorizare şi procesare. Abateri de la parametrii planificaţi se pot face foarte, foarte greu şi cu asumarea unor costuri extrem de mari. Aşadar, temerea cea mai mare a fost şi mai este încă aceea ca, în contextul evoluţiilor din domeniul sanitar, să ne confruntăm cu un focar de infectare pe verigile fluxurilor de producţie – vânzare. Un astfel de eveniment ar provoca daune foarte mari, de toate felurile. Evident că au fost luate măsuri stricte care să limiteze posibilitatea răspândirii virusului: triaj epidemiologic sever, echipamente de protecţie (măşti, mănuşi, combinezoane), materiale dezinfectante, program periodic de dezinfecţie totală a spaţiilor şi echipamentelor, lucrul în schimburi, telemuncă, transport asigurat cu un număr suplimentar de mijloace, teste rapide, teste PCR gratuite, medicaţie suport. Cu toate acestea, compania are locuri de muncă unde activitatea se desfăşoară în flux, pe linii cu posturi clar definite, unde lucrează un număr mare de oameni şi ca atare pericolul de infectare a rămas la un nivel înalt. Apreciez că oamenii noştri au reacţionat responsabil în faţa provocărilor, au înţeles necesitatea efortului pentru protecţia sănătăţii proprii, a membrilor de familie, a colegilor lor şi, nu în ultimul rând, protecţia locurilor de muncă. Suntem o companie care produce hrană şi toată lumea a văzut importanţa companiilor de acest tip, în special la debutul crizei sanitare, când lanţurile de aprovizionare s-au întrerupt.

    M-am mai temut şi să nu pierd pe cineva drag: membru al familiei, prieten, coleg.

    «Povestea» (pandemia – n.red.) a fost mai serioasă decât ne aşteptam. Vă amintiţi că în perioada stării de urgenţă, în afara necunoscutului, neprevăzutului erau şi mesaje că «sacrificiul» cetăţenilor ne va ajuta să ne apropiem de o nouă normalitate. Cei mai mulţi dintre noi ne aşteptam ca odată parcursă starea de urgenţă să facem trecerea la noua normalitate. În realitate criza sanitară a fost şi mai este una cu efecte foarte severe din punct de vedere economic: industrii întregi (HoReCa, evenimente, transport – în special aerian), activităţi precum educaţia sau cultura au avut foarte, foarte mult de suferit, multe dintre acestea fiind constrânse să apeleze la creativitate şi să sporescă eforturile de adaptare la situaţiile nou create, altele să piardă bătălia. Personal, nu am apelat la terapeut sau psiholog. Însă am colegi care mi-au mărturisit că cea mai bună formă de terapie pentru ei este familia, mişcarea în aer liber, alţii mi-au spus că au apelat la psihoterapie şi că i-a ajutat să conştientizeze că, inclusiv în business, sănătatea este pe primul loc, după care vin celelalte.

    Cineva spunea că răul nu este niciodată absolut; când este rău cuiva, cu siguranţă altuia îi este bine. Aşadar, deşi sunt iubitor de sport, nu întotdeauna am parteneri potriviţi pentru acele activtăţi pe care le prefer. De câţiva ani joc, cu anumită regularitate, tenis de masă. Deoarece nu aveam parteneri disponibili, acest lucru se întâmpla în special în weekend, când partenerul meu venea acasă, la familie, locul lui de muncă fiind în Bucureşti. Odată cu criza sanitară, compania la care lucrează a decis să treacă la regim de telemuncă, aşa că eu am devenit «responsabil» să-i ofer posibilitatea să petreacă 1-2 ore în afara locuinţei. În afară de sport, am mai practicat plimbări, scurte călătorii auto, NETFLIX, am urmărit la TV emisiuni sportive şi show-uri, lectură cât mai multă. Dintre cărţi aş aminti «Echipa de vis» de Shane Snow; „Măsoară ce contează» de John Doerr; «Dark Cockpit – Cum să comunici, cum să conduci să fii în control tot timpul. Ca un comandant de aeronavă» de Emil Dobrovolschi; «Povestea mea» a lui Michelle Obama; «Triburi. Avem nevoie de tine să ne conduci», scrisă de Seth Godin; «Frica. Trump la Casa Albă» de Bob Woodward; «Farida. Fata care a învins ISIS» sau «Cronica unei morţi anunţate» a lui Gabriel Garcia Marquez. Nu în ultimul rând, am citit Ziarul Financiar şi Business Magazin.

    Cel mai tare în pandemie mi-e dor de călătorii, în special în afara ţării (unele, pregătite pentru 2020, au fost contramandate), de întâlniri cu partenerii, întâlniri cu prietenii, evenimente sociale.” 

     

    Dragoş Militaru, general manager al Kandia Dulce, cel mai mare producător de ciocolată de pe plan local

    „În cinci cuvinte, ultimul an a fost despre îngrijorare, stres, incertitudine, prevenţie, prudenţă. A fost un an marcat de incertitudine, teamă pentru sănătatea personală, a celor dragi şi a celor apropiaţi şi un an în care viaţa noastră a fost de multe ori bulversată de decizii administrative, ordonanţe militare, informaţii publice care au fost de multe ori contradictorii sau distructive. Vieţile noastre au fost marcate de schimbări semnificative ale comportamentului de consum şi ale obiceiurilor de viaţă, multe dintre aceste schimbări urmând să aibă efecte pe termen lung. Cel mai trist este faptul că ne-am distanţat de oamenii dragi sau importanţi din vieţile noastre, iar alternativa de socializare virtuală nu poate umple golul emoţional produs. Este de aşteptat să rămânem cu traume, care sper totuşi să poată fi vindecate în timp.

    Am citit cam dublu faţă de obicei şi mi-am făcut timp pentru crescut raţe, pentru gătit aproape zilnic – în condiţiile în care înainte găteam maxim una, două zile pe săptămână – şi pentru vizionat filme pe Netflix. Cred că am văzut peste zece seriale. Printre ele, Designated Survivor, Lupin, River Valley, Prison Break, Mesiah.

    Din punct de vedere turistic, nu am descoperit nimic nou, priorităţile mele fiind Limanu şi Moieciu de Jos. Am comandat mâncare cel puţin săptămânal şi am pus în practică diverse reţete de pâine cu seminţe, cu maia, tortilla, risotto din ce în ce mai sofisticat, mâncăruri de smochine, de gutui. A fost un an cu incertitudine, dar şi cu adaptare continuă.”

     

    Doina Cepalis, fondator şi CEO al producătorului de scaune auto pentru copii Te-Rox, parte a grupului Holmbergs

    „Anul trecut am descoperit plăcerea de a grădinări, am citit mai mult şi am făcut zilnic sport în sala improvizată acasă. Mai mult, am avut răgazul să reorganizez casa, inspirată fiind de cartea „Arta simplităţii”. Întotdeauna e ceva de schimbat în casă, iar eu amânasem – din cauza orelor lungi petrecute la birou – multe proiecte pe care doream să le fac în casă. Aşa că, am avut, în sfârşit, timpul să mă ocup de ele şi a fost foarte relaxant, o adevărată terapie.

    Nu am apelat la un psihoterapeut, dar pot să spun că am un psiholog al casei, care mi-e şi prietenă şi cu care mă sfătuiesc uneori. Ce m-a ajutat foarte mult a fost că am avut ocazia să stau mai mult acasă, în grădină şi am profitat de situaţie pentru a mă relaxa. Recunosc că nu îmi cunoşteam propria curte, timp de un an eu nu am reuşit să ies în grădină din cauza ritmului infernal de muncă.

    Cel mai mult în pandemie mi-au lipsit călătoriile, de afaceri sau de relaxare. Aştept cu nerăbdare ziua în care vom putea să ne bucurăm din nou de plăcerea de a călători în siguranţă, de a merge la o întâlnire de business în loc să optăm pentru o interacţiune online. Nu am vizitat muzee în mediul virtual şi nu am participat la piese de teatru ori spectacole de operă pe internet în această perioadă, dar am redescoperit muzica clasică.

    O ascult cu plăcere, mă ajută să mă relaxez şi îmi transmite o stare de bine. O altă descoperire extraordinară pentru mine a fost meditaţia, cu ajutorul căreia     trăiesc fascinaţia prezentului, am redescoperit plăcerea de a trăi clipa. Am trăit mereu între trecut şi viitor – între liste interminabile de sarcini încheiate şi paşi care trebuie făcuţi în continuare. De aceea mi se pare reconfortant să poţi să te bucuri de prezent.

    În acest an pot să spun nu doar că am citit mai mult, dar am selectat cu atenţie cărţile de pe noptieră, fiind mai atentă la momentele de relaxare. Am citit «Sapiens Scurta istorie a omenirii», de Yuval Noah Harari, care mi-a plăcut enorm. O altă carte pe care o recomand este «Bucuria vieţii», de Irving Stone, care redă viaţa incredibilă a artistului Vincent Van Gogh. Ţin de asemenea să recomand şi «Arta simplităţii», de Dominic Loreau.

    În pandemie, în perioada de lockdown, am renunţat la serviciile de beauty externe şi mi-am făcut diverse măşti cosmetice acasă. Bineînţeles, acum am reluat acest răsfăţ şi sunt tare bucuroasă că sunt deschise iar centrele de înfrumuseţare.

    Totodată, lucrând de acasă în lockdown, ca toată lumea, am abandonat ţinutele office, iar treningul a devenit piesa de rezistenţă. De fapt nu doar unul, pentru că am acum o colecţie întreagă.

    Este limpede că nu vom ieşi la liman prea curând (cu pandemia – n.red.). Pentru mine însă, schimbarea de ritm a fost mai scurtă decât m-aş fi aşteptat iniţial. Şi asta pentru că marele avantaj a fost că exportăm în multe ţări, iar dinamica pandemiei a fost de aşa natură încât odată cu ieşirea din lockdown a unor ţări s-a reluat consumul şi a fost din nou cerere pentru produsele noastre. În plus, marea oportunitate a fost blocajul logistic cu China, care ne-a permis să câştigăm noi pieţe. Anul trecut a fost unul pertubator, provocator, solicitant, imprevizibil, incert.

    Perturbator, pentru că toţi am avut de-a face cu o ruptură de ritm, cu discontinuitatea producţiei în cazul Te-Rox, care însă, din fericire, a fost temporară. Provocator, pentru că noul context, complet imprevizibil, ne-a scos din zona de confort şi ne-a provocat să fim flexibili, creativi, să găsim soluţii şi pentru situaţii aparent imposibile. Solicitant, pentru că a trebuit să ne adaptăm din mers, uneori de mai multe ori pe zi, strategia de business. Imprevizibil, pentru că nicio zi nu a semănat cu cealaltă, cel puţin în prima jumătate a anului, iar incert din toate motivele de mai sus.

    Am învăţat în pandemie că este esenţial să fii pregătit pentru situaţii dificile, mai precis să ai un fond de rezervă care să asigure continuitatea businessului chiar şi în cele mai grele momente. Când ai o afacere de producţie ca Te-Rox, cu 700 de angajaţi în trei fabrici, nu poţi să tragi obloanele nici măcar o zi. Responsabilitatea faţă de oameni e uriaşă şi pentru mine prima grijă este echipa, ea fiind şi cea mai mare valoare a mea ca antreprenor. Din fericire am avut bani albi pentru zile negre. Au fost de fapt mai mult decât atât, adevărate diamante.

    Incertitudinea, teama de o formă nouă de necunoscut, a fost principala mea temere. Au fost, cred, pentru toată lumea, zile în care n-am avut nici cea mai vagă idee cum va fi mâine. Cum am depăşit-o? Concentrându-mă pe ce pot să fac, ce îmi stă în putere, ce pot controla şi ce soluţii pot să găsesc rapid.”

     

    Gabriel ZBÂRCEA, managing partner al casei de avocatură Ţuca Zbârcea & Asociaţii

    „Eram fericiţi şi nu ştiam” a spus Íñigo Domínguez (jurnalist al publicaţiei spaniole El Pais – n.red.). Aceasta este revelaţia anului 2020. Teamă. Nelinişte. Provocare. Solidaritate. Adaptare. Sunt cuvintele care ar putea descrie cel mai bine ultimul an.

    Anul 2020 a fost cu siguranţă anul incertitudinilor. Nu ştiam ce vine peste noi din punct de vedere medical, social, economic. A fost o continuă provocare şi, împreună cu colegii mei, am căutat să ne adaptăm cât mai repede şi mai potrivit cu nevoile clienţilor. Temerea cea mai mare a fost să rezistăm, să putem plăti salarii şi onorarii, să nu dăm oameni afară, să păstrăm clienţii şi volumul de business.

    Criza generată de pandemie este mai adâncă decât ne-am aşteptat, nu că „a fost”, nu a trecut. Nici acum nu ştim totul, pipăim, bâjbâim încă, primul val, al doilea, al treilea, al zecelea, tulpina britanică, sud africană, braziliană, lockdown 1, 2, 3. Este încă haos peste tot în lume.

    Cu toate acestea, nu am mers la terapeut, trăiesc cu unul în casă. Am continuat să merg la biserică, mă ajută.

    Nu am avut răbdarea să citesc cărţi, aşa cum o fac în concediu. În ultimul an părea că în fiecare zi se întâmplă ceva. Am citit 5-6 cărţi, iar cea care mi-a rămas în inimă este „Antifragil” de Nicholas Taleb. Totodată, am urmărit Nextflix şi HBO şi am făcut sport. Treningul, ţinutele foarte lejere şi sneakerşii au devenit cele mai folosite produse din garderobă. Am renunţat la cravată, costume, pantofi.

    Mi-am făcut abonament la două aplicaţii cu filme atent selectate MUBI, TIFF Unlimited şi am reuşit să văd câteva interviuri excepţionale de pe aplicaţia GAIA. Nu, nu am vizitat virtual muzee, nu simt că aş putea să mă bucur, nu am răbdare.

    Cel mai tare mi-au lipsit şi îmi lipsesc contactul cu oamenii, îmbrăţişarea, e sfâşietor să mă văd cu mama şi să nu o pot pupa şi îmbrăţişa, cu fratele, cu prietenii.

    În plus, de esenţa profesiei de avocat este empatia, e diferit să ne manifestăm empatia cu clienţii prin Microsoft Teams sau Zoom, nu-mi place, nu mi se potriveşte. Vreau înapoi!”

     

    Dan Goicea, CEO al agenţiei de turism Cocktail Holidays

    „În cinci cuvinte, ultimul an a fost despre necunoscut, provocare, reinventare, oportunitate, disciplină. La noi activitatea nu a încetat niciodată. Dar pot spune că, după primele luni de criză, în care a trebuit să ne adaptăm imediat la situaţia aceasta nemaiîntâlnită şi cât de cât am înţeles cum trebuie să procedăm, am început şi eu să mă mai destind pe Netflix.

    Îmi plac filmele şi serialele documentare. Serialul Unorthodox, de exemplu, mi-a plăcut pentru că am aflat multe despre cultura, tradiţiile sau istoria evreilor ultraortodocşi. Acelaşi lucru îl facem şi prin călătorii, dar dacă pandemia ne-a cam împiedicat să facem acest lucru, filmele şi serialele online au venit ca o alternativă potrivită.

    Nu prea am avut timp de călătorit în România, deoarece, noi fiind concentraţi mai mult pe partea de extern, am călătorit în continuare în afară pentru a verifica măsurile de siguranţă din destinaţii, înainte de a trimite turiştii şi pentru a le arăta că nu au de ce să se teamă de vacanţe.

    Am comandat mâncare, dar nu de la supermarketuri, ci de la restaurante, atunci când mai voiam o pauză de la gătitul de acasă şi pentru a susţine şi HoReCa. În special noi, cei din turism, înţelegem foarte bine prin ce au trecut cei din HoReCa şi de aceea am vrut să-i susţinem cât am putut. Când vine vorba de gătit, cum la bază eu sunt inginer, soţia este cea care alege reţetele, iar eu doar achiziţionez ustensilele potrivite pentru a duce gătitul la rang de perfecţiune.

    Starea generală a fost una foarte agitată. Dar ne bucurăm că lucrurile încep să se stabilizeze. Lumea pare dornică de călătorii, avem multe cereri pe destinaţii cu soare şi mare, precum Egipt, iar toţi turiştii par că anul acesta vor să se revanşeze pentru călătoriile pierdute de anul trecut. Aşadar, chiar dacă a fost un an haotic, 2020 ne-a învăţat multe. De fiecare dată când zici că nu mai are ce să te surprindă şi că ai destulă experienţă, iată că există şi lucruri noi, care te pot da complet peste cap.”

     

    Fulga Dinu, country manager operations al dezvoltatorului imobiliar Immofinanz România

    „Afost un an despre adaptabilitate, viteză, creativitate, răbdare, solidaritate. Fiind un an cu totul atipic, totul a venit iniţial ca o surpriză. De la lucratul acasă, la orele online ale copiilor, la a te obişnui cu noua stare de lucruri, la evenimente de business şi sociale în faţa unor ecrane, totul a fost nou. Însă, atât în privat, cât şi în business, consider că adaptarea a fost rapidă şi permanent am încercat să navigăm prin această perioadă cu profesionalism şi optimism. A fost un an complicat, dar din care am învăţat multe lecţii, iar rezultatele au fost peste aşteptări.

    Am citit «Prevestirea» de Ioana Pârvulescu, «Becoming» de Michelle Obama, câteva volume de Ken Follett, revista Historia. În locul întâlnirilor ce nu au mai putut avea loc, mi-am făcut timp pentru mult mai mult sport şi multe plimbări.

    Am văzut şi destul de multe seriale – Breaking Bad şi Better Call Saul, The Crown, The Queen’s Gambit şi am reluat cu mare plăcere Seinfeld pentru a-mi reaminti de perioada mea newyorkeză. Am redescoperit satele pitoreşti din Transilvania; pentru anul acesta am în plan Delta Dunării.

    Cam o dată pe săptămână am comandat mâncare acasă prin aplicaţii, dar am şi pus în practică foarte multe reţete, italieneşti, asiatice, de prăjituri; a fost o explozie culinară alături de ajutorul meu de nădejde, fiica mea. Am fost foarte liniştită, calmă, cu multă claritate în gândire. Şi, ca întotdeauna, foarte optimistă.”

     

    Mona Muşat, fondatoarea şcolii private Aletheea

    „Afost un an provocator, creativ, uman, solidar, inovativ. Şcoala nu este un business în sine, în sensul clasic al cuvântului, însă, ca mai toate afacerile private, a trebuit să găsim soluţii să supravieţuim, fără a ne îndepărta de la misiunea noastră. Am norocul să fiu înconjurată de oameni creativi şi umani, care şi-au arătat solidaritatea necondiţionată faţă de copii şi familiile lor, dar şi unii faţă de ceilalţi. Am supravieţuit printr-un efort comun extraordinar, prin deschiderea tuturor de a fi flexibili şi inovativi.

    Am valorificat timpul petrecut acasă şi am citit mai multe cărţi pe teme de educaţie pe care le aveam pe noptieră, cum se spune (cum ar fi «Mindset» de Carol S. Dweck, «Mentalitatea deschisă», de Institutul Arbinger, «Ipoteza fericirii» de Jonathan Haidt, «Cum să-ţi dezvolţi sănătatea emoţională» de Oliver James, «The Power of Habit» de Charles Duhigg), dar şi multă poezie, sunt o mare iubitoare a genului.

    Am profitat şi mi-am îndeplinit mai multe dorinţe mai vechi. Am făcut cursuri de actorie şi de dezvoltare personală, am avut timp de plimbări lungi şi de mai multă odihnă ca de obicei, precum şi pentru jocuri de familie (puzzle, provocări, jocuri pe calculator).

    Au fost câteva seriale pe care le-am urmărit, am citit recent că multe familii au supravieţuit pandemiei astfel. La începutul perioadei, am revăzut cu Luca, fiul meu, seria Fast & Furious, filmele cu supereroi de la Marvel, dar şi seria Harry Potter. Iar cu soţul meu am văzut (şi ne-a plăcut) The Queen’s Gambit, The Crown şi alte seriale englezeşti.

    Faptul că am fost pusă în situaţia să caut zone mai puţin umblate din ţară a fost unul din cele mai frumoase lucruri în pandemie. Am descoperit astfel ceea ce eu numesc România sălbatică, fie că am fost la mare sau în zone cu munte – mereu am găsit cărări neumblate şi m-am bucurat de liniştea naturii.

    Am norocul că soţului meu îi place să gătească. Am şi comandat mâncare acasă, în medie de 2-3 ori pe săptămână, însă de obicei am gătit noi – fie soţul meu, fie eu. Şi aici ne place să facem descoperiri, să încercăm lucruri şi combinaţii noi, să fim inventivi. În materie de gătit, am pus în aplicare cam tot ce ne trecea prin minte. Am încercat diverse combinaţii de legume făcute la cuptor sau pe plită, cu diverse condimente şi arome, mai multe reţete de deserturi. Şi am descoperit pâinea făcută în casă.

    Recunosc că uneori m-am simţit însingurată, mai departe de cei dragi, părinţi şi prieteni. Dar am depăşit aceste momente cu ajutorul celor din jurul meu, Luca şi Theo (fiul şi soţul meu). Cred că marele câştig al perioadei este – nu doar pentru mine – faptul că am devenit mai flexibili şi mai pregătiţi pentru orice s-ar putea întâmpla. Nu în sensul «gata de luptă», ci în sensul de a aprecia mai mult lucrurile simple din viaţă şi de a primi provocările cu o mai mare relaxare.”

     

    Alin Burcea, CEO Paralela 45

    „Acest an «pandemic» ne-a schimbat total modul de gândire. În primul rând, s-a redus mult numărul de destinaţii unde puteau să meargă turiştii. A fost «noutatea» cu testul RT-PCR, care a reprezentat şi o îngreunare a plecării, timp pierdut, cât şi un cost suplimentar. Au «explodat» destinaţii noi: Maldive, Republica Dominicană, Zanzibar. Cine ar fi crezut că vor pleca trei chartere în Maldive de Revelion? A fost «şocul» transformării unei destinaţii «verzi» într-una galbenă. Practic, acum nu mai poţi să faci planuri pe mai mult de trei luni, iar locurile la chartere se vând în ultimele două săptămâni. E «un alt fel de turism».

    Am văzut câte costuri inutile am avut şi le-am tăiat, urmărindu-le pe celelalte cu mai multă atenţie. Am învăţat să luăm decizii rapid, totul fiind într-o permanentă schimbare. Am învăţat să ne preţuim oamenii, am învăţat să lăsăm orgoliile deoparte şi să colaborăm, în buna credinţă.

    Cea mai grea «provocare» a fost relaţia cu turiştii. Fie că erau destinaţiile închise, fie că se retrăgeau de frica virusului, oamenii au fost extrem supăraţi şi, bineînţeles, ne-am confruntat cu toate stările prin care ei au trecut. Aici, fiecare turoperator a avut propria politică. Noi am încercat să empatizăm cu toată lumea, cu turiştii, dar şi cu agenţiile detailiste, care erau şi ele sub o mare presiune. Eu cred că ne-am descurcat onorabil.

    O altă mare provocare au reprezentat-o charterele exotice pe care le-am menţionat. Acum regret că nu am avut mai multe locuri, pentru că cererea pentru astfel de vacanţe a fost foarte mare. A fost şi este în continuare o mare provocare alegerea unei destinaţii. Din păcate, astăzi criteriul principal este dacă acea destinaţie este verde, galbenă sau roşie. Am citit destul de mult şi de toate. O carte foarte interesantă, «Zelotu»”, de Reza Askan sau «Să nu greşeşti», de Lee Child sau «Informatorul», de John Grisham.

    În toată această perioadă am folosit blugii cel mai mult. Nu am mai purtat costume, nu am mai avut unde să le port, aproape toate întâlnirile fiind online.

    Cred că principala stare a fost starea de «veghe», adică să fii tot timpul pregătit pentru orice. Informaţiile, veştile, în general nu foarte bune, au venit ziua, la orice oră, chiar şi noaptea şi reacţia a trebuit să fie imediată.

    Am comandat destul de rar. În general, am gătit acasă şi am ieşit la masă de fiecare dată când a fost posibil, mai mult pentru socializare. Cel mai mult mi-a fost dor de viaţa liniştită, de zile normale, în care să nu aştepţi cu precădere ştiri negative, zile în care, dacă îţi făceai o analiză corectă, îţi umpleai locurile la avioane, zile în care aveai satisfacţia unor circuite culturale noi şi interesante. Mi-au lipsit întâlnirile cu colegii, evenimentele, târgurile de turism, lansările de produse noi, tot ceea ce ne definea viaţa de agent de turism. În plan personal, mi-au lipsit călătoriile în străinătate, fie ele delegaţii sau vacanţe, întâlnirile cu prietenii, un Revelion normal.

    Nu am apelat la psihoterapeut, pentru că ştiam că, pe fond, trebuie să îţi regăseşti tu însuţi echilibrul interior. Familia este, în final, cel mai bun psihoterapeut.”

  • Clubul select din social media: care este cea mai nouă reţea socială şi cum a devenit aceasta total diferită faţă de ce oferă celelalte platforme din prezent

    ► Chatul audio Clubhouse,o platformă hibrid de podcasting şi social media, a devenit noua distracţie online a elitelor, scrie presa internaţională. Accesul acesteia este permis doar utilizatorilor de iPhone, pe baza invitaţiei primite de la alţi utilizatori;

    ►Discuţiile pe platformă sunt diverse: temele variază de la gătit, până la securizarea investiţiilor într-un start-up;

    ►Aplicaţia a fost lansată în luna martie a anului trecut, iar până în mai 2020, a ajuns la o valoare de 100 de milioane de dolari, potrivit CNN.

    ►Afacerea este evaluată acum la 1 miliard de dolari;

    ►Membrii Clubhouse includ nume care variază de la celebrităţi precum Oprah, Drake sau Kanye, până la Elon Musk şi Mark Zuckerberg;

    ►Fondatorii Clubhouse sunt Paul Davison şi Rohan Seth, ambii cu experienţă în lumea start-up-urilor tech;

    ►Potrivit presei internaţionale, cei doi s-au întâlnit prin intermediul unui prieten în anul 2011 şi au descoperit pasiunea lor comună pentru produsele de social media. În 2019 s-au reîntâlnit şi au decis să înfiinţeze platforma.

    „Scopul nostru a fost să construim o experienţă social media mai umană – unde în loc să postezi, poţi să te întâlneşti cu oamenii şi să discuţi. Obiectivul nostru este să creăm o platformă prin care după ce închizi aplicaţia la finalizarea unei sesiuni să te simţi mai bine decât atunci când ai deschis-o pentru că ai consolidat prietenii,
    ai cunoscut noi prieteni şi ai învăţat.”
    Paul Davison (dreapta) şi Rohan Seth (stânga)

  • Adevărul despre prăbuşirea economică. Ce spun principalii indicatori economici la un an de la debutul pandemiei

    Un an de pandemie. Şi pandemia nu s-a terminat. Tăvălugul unui an în care am intrat cu teamă şi temeri în lockdownul din martie 2020 crezând că atunci când vom ieşi totul se va fi terminat. Şi nu s-a terminat. A urmat „alerta”. Starea de alertă pe care o trăim şi azi, alertă care înseamnă, printre altele, nelinişte. Şi pentru mulţi dintre noi, neliniştea defineşte şi prezentul. „Criza generată de pandemie este mai adâncă decât ne-am aşteptat, nu că „a fost”, nu a trecut. Nici acum nu ştim totul, pipăim, bâjbâim încă, primul val, al doilea, al treilea, al zecelea, tulpina britanică, sud africană, braziliană, lockdown 1, 2, 3. Este încă haos peste tot în lume”, spune Gabriel Zbârcea, managing partner al Ţuca Zbârcea & Asociaţii, una dintre cele mai mari case de avocatură din România.

    Neliniştea este încă acolo, la fel şi incertitudinea. „Au fost, cred, pentru toată lumea, zile în care n-am avut nici cea mai vagă idee cum va fi mâine”, arată Doina Cepalis, fondator şi CEO al producătorului de scaune auto pentru copii Te-Rox, parte a grupului Holmbergs.

    Ce am câştigat după un an de pandemie? Am citit mai mult, am gătit, am redescoperit grădina, muzica, satele pitoreşti din Transilvania, Delta Dunării, România sălbatică, am făcut plimbări lungi, am urmărit cele mai multe filme şi seriale din ultimul deceniu, am renunţat la cravată, costume, pantofi şi le-am înlocuit cu pijamale, trening, ţinute foarte lejere şi sneakerşi, spun oamenii din business care au răspuns la întrebările Business MAGAZIN.

    Ce am pierdut după un an de pandemie? Prieteni dragi, călătoriile, veştile bune. Ne-am simţit însinguraţi, departe de cei dragi, de părinţi, de prieteni, am fost mereu în stare de veghe, pregătiţi pentru orice. Ne-am distanţat, iar alternativa de socializare virtuală nu poate umple golul emoţional produs. Am avut nevoie de terapie, fie că terapeutul nostru a fost un specialist, fie familia. Dar nevoia a fost reală.

    „Anul pandemic a fost ca un meci de box în care am intrat în ring cu un adversar mult prea puternic, de la o categorie superioară (pandemia de COVID-19) căruia trebuie să îi facem faţă, iar gongul de final nu mai sună”, povesteşte Călin Ile, preşedintele Federaţiei Industriei Hoteliere din România (FIHR).

    Turismul şi industria HoReCa sunt număraţi de arbitru, în meciul de box despre care vorbeşte Călin Ile. Se luptă să nu fie K.O, dar rezistă cu greu. Cifra de afaceri a industriei a scăzut în numai un an cu 60-70%, sunt 4 miliarde de euro care s-au evaporat într-un an, rezultate care trimit industria într-o călătorie în timp, înapoi în 2010. Transporturile aeriene sunt la pământ, la fel şi toată industria evenimentelor. Indicatorii anului 2020 au început să apară, unii arată mai bine decât se estima, alţii doar confirmă proporţiile dezastrului.

    „A fost un an provocator, neaşteptat, paralizant. Industria turistică s-a oprit, practic, peste noapte. Complet paralizant, pentru că nu mă gândeam că în 2020 avioanele pot rămâne la sol cu lunile sau că ţările se pot închide ca nişte fortăreţe. Şi, pe măsură ce speram că lucrurile vor reveni rapid la normal, vedeam că nu e aşa, iar ce ştiam noi a fi normal, devenea doar o amintire sau o aspiraţie”, spune Dragoş Anastasiu, fondatorul grupului Eurolines şi al unor afaceri în domeniul hotelăriei.

    Pentru companii, anul 2020 a fost un adevărat roller coaster, în funcţie de industria din care fac parte. O pagină de ziar cu rezultatele unor firme din turism, energie, comerţ online sau IT&C ar fi o pagină a extremelor. Filmul anului 2020 a fost, în funcţie de „regizor” şi de „actorii principali” o comedie, o dramă, un film de aventură, iar în unele cazuri a luat elemente din filmele de groază.

    A trecut un an. Şi pandemia nu s-a terminat. Paginile scrise sunt mărturia unui an care a schimbat lumea. „Este de aşteptat să rămânem cu traume, care sper totuşi să poată fi vindecate în timp.”

    Indicatori

    Între cele mai negre scenarii, prudenţă şi realitate Cât de severă va fi prăbuşirea? Cât ne va costa pandemia pe fiecare dintre noi, indivizi, companii, societate? Cât pierde economia într-o zi? Câţi oameni rămân fără loc de muncă. Acestea erau câteva dintre întrebările pe care ni le adresam în fiecare zi după lockdownul din martie 2020. Cifrele anului 2020 au început să vină, rând pe rând şi parcă proporţiile dezastrului nu au fost atât de negre.

    Nu doar economia a avut o evoluţie peste aşteptări, însă. Consumul a crescut cu 2,2% în 2020, ţinut în teritoriu pozitiv de apetitul pentru produse electro-IT, mobilă şi medicamente. La polul opus, vânzările de haine, pantofi şi carburanţi au scăzut cu 8-13% în 2020 în contextul în care libertatea de mişcare a fost limitată mai ales în prima parte a anului trecut, iar munca de acasă a devenit deja o normă. Acest context este de altfel şi cel care a dus la o explozie a consumului în online – pentru toate tipurile de produse, de la alimente la bunuri nealimentare -, datele INS indicând un avans de aproape 40%. Cifra de afaceri în comerţul cu amănuntul, cel mai important indicator pentru consum, a crescut în 2020 cu un ritm de peste trei ori mai lent decât în 2019. Totuşi, acest indicator a rămas în teritoriu pozitiv, în pofida pandemiei de Covid-19. Spre comparaţie, în 2009, primul an de criză financiară, consumul a scăzut cu peste 10%.

    ♦ Economia României a scăzut anul trecut cu doar 3,9% faţă de 2019 – faţă de o cădere anticipată de cel puţin 5% – un rezultat care uimeşte pentru că nimic din seriile de date lunare publicate de Statistică nu anticipau un astfel de răspuns. Rezultatele din trimestrul al patrulea sunt şi ele nu neapărat uimitoare, dar neanticipate de nimeni, pentru că mereu ultimul trimestru din an este ceva mai slab – este un sezon al sărbătorilor, oamenii îşi iau vacanţe, iar economia încetineşte. În trimestrul al patrulea din 2020, faţă de T4/2019, economia a scăzut cu doar 1,5%, ceea ce înseamnă o recuperare semnificativă.

    ♦ Economia ar urma să crească în acest an cu o rată cuprinsă între 3% şi 5%, recuperând însă doar o parte din pierderea din 2020. Totul depinde de campania de vaccinare şi de evoluţia situaţiei medicale. Tot mai multe voci se arată însă optimiste şi încrezătoare într-un 2021 care ar putea să şteargă cu buretele amintirea unui an anterior marcat de pandemie.

    Companiile locale au început anul 2020 cu „un bagaj” în care au strâns trei ani consecutivi de creşteri de două cifre, cu marje de profit pe care nu le ating pe alte pieţe pe care activează, cu planuri de investiţii şi de expansiune. Criza generată de pandemia de Covid-19 a resetat însă toate aceste planuri, a determinat reaşezări rapide ale strategiilor şi a provocat companiile să gândească planuri pe termen scurt construite în principal pe siguranţa angajaţilor. Din acest punct de vedere, 2019 va fi anul reper pentru businessul românesc. Cifra de afaceri este aşteptată să scadă în 2020 cu 20%, însă datele oficiale vor veni abia în toamna acestui an.

    ♦ Cum arată sectoarele din business? Sunt pieţe care suferă puternic. Un raport BNR arată că din 85 de sectoare din economie analizate, pentru 51 de sectoare dinamica a fost negativă, în timp ce pentru 34 de domenii, dinamica a fost una pozitivă în prima jumătate a anului trecut.

    ♦ Turismul şi industria HoReCA sunt cele mai lovite. Datele oficiale pe cele trei sectoare de activitate – hoteluri şi alte spaţii de cazare, restaurante, baruri şi cafenele şi agenţii de turism – industrii cu o cifră de afaceri cumulată de 6,3 mld. euro în 2019 arată un cutremur puternic în 2020. Scăderile sunt semnificative, astfel că în 2020, operatorii economici au încasat cu circa 60-70% mai puţin faţă de 2019. Nota de plată a industriei în 2020 a fost cu 4 miliarde euro mai mică faţă de anul anterior, conform estimărilor pe baza datelor din piaţă. Şi nu doar atât, câteva mii de localuri şi-au închis definitiv porţile şi 120.000 de oameni au rămas fără loc de muncă într-o industrie care angaja direct sau indirect 400.000 de persoane în 2019. Acum, la început de 2021 mai sunt doar 280.000, iar cifrele pot scădea dacă incertitudinea actuală se prelungeşte.

    ♦ Scădere masivă a înregistrat şi industria auto, motor al economiei şi al exporturilor româneşti. Aceasta a pierdut într-un singur an 5 mld. euro, cât cifra de afaceri a celei mai mari companii din România. Acest sector reprezintă circa un sfert din toate exporturile ţării, astfel că orice dezechilibru e transmis în lanţ.

    ♦ În 2020 exporturile totale, de 62 mld. euro, au fost în scădere cu 9,9%  faţă de anul anterior, arată datele Institutului Naţional de Statistică. Importurile, de 80,5 mld. euro, au scăzut cu 6,6% faţă de anul anterior. Prin urmare, deficitul comercial a crescut la 18,4 miliarde de euro, cu aproape 1,1 mld. euro peste nivelul din 2019.

    ♦ Numărul de companii nou create (înmatriculările profesioniştilor, cum apar ele la Registrul Comerţului) a scăzut cu 18% anul trecut faţă de 2019. Mediul antreprenorial din 2020 a înregistrat scăderi faţă de anul 2019 atât în ceea ce priveşte radierea companiilor, cât şi în numărul de înmatriculări, dizolvări şi suspendări.

    ♦ Producţia industrială din România, cel mai important indicator pentru mersul industriei, a crescut în decembrie 2020 cu 0,2%, potrivit metodologiei Eurostat, biroul european de statistică. Astfel, evoluţia industriei româneşti este peste evoluţia industriei europene, care a scăzut cu 0,4% în decembrie 2020 an/an. La nivelul întregului an însă, datele de la Institutul Naţional de Statistică (INS) arată că industria a scăzut cu 9,2%, pe metodologia naţională. Industria face peste 20% din economia României şi circa trei sferturi din exporturile de bunuri.

    ♦ Inflaţia a fost de 2,06% în decembrie 2020, un nivel perfect sănătos potrivit analiştilor şi economiştilor. Inflaţia în România urcase până aproape de 8% la începutul crizei trecute, în 2008, iar apoi a scăzut gradual până în 2016. Atunci, indicatorul privind preţurile s-a aflat în teritoriu negativ, la minus 1,6%.

     

    Salariul mediu net s-a majorat anul trecut cu 8,4%, ajungând la 3.620 lei în luna decembrie, cele mai mari valori fiind înregistrate în domenii precum fabricarea produselor de cocserie şi a produselor obţinute din prelucrarea ţiţeiului (8.350 lei), iar cele mai mici în hoteluri şi restaurante (1.685 lei), un domeniu lovit de pandemie din plin. Angajaţii din HoReCa nu doar că au salarii la jumătate faţă de media pe economie, dar câştigul lor net a scăzut în 2020.

     

    Investitorii străini au creat anul trecut doar 4.080 de companii noi în România, în scădere cu 26% faţă de 2019 şi cel mai redus nivel din ultimele două decenii. Nu doar numărul de firme bate recorduri negative, ci şi valoarea capitalului social adus de străini în firmele locale, şi ea la al doilea cel mai redus nivel din 2002 încoace. În 2020, numărul firmelor noi cu capital străin a fost de 4.080 de entităţi, cu o valoare a capitalului subscris de acţionari străini de 975,6 mil. euro, comparativ cu anul 2019 când au fost create 5.558 de companii şi un capital de 374,6 mil. euro. Deşi în creştere faţă de 2019, capitalul străin plasat în firme locale rămâne pentru al doilea an consecutiv sub 1 mld. euro.

     

    ♦ Volumul creditelor noi în lei pentru populaţie şi companii a urcat în 2020 la maximul ultimilor 14 ani, plasându-se la 68,5 mld. lei. Comparativ cu nivelul din urmă cu un deceniu, volumul creditelor noi în lei este dublu. Iar faţă de 2019, creditele noi în lei au crescut cu 3,4%.

    Pe palierul creditelor noi în euro, retail şi corporate, volumul a ajuns în 2020 la 2,6 mld. euro, echivalentul a 12,6 mld. lei, cu circa 17% sub nivelul din 2019. Faţă de nivelul din urmă cu
    14 ani, volumul creditelor noi în euro este de 5 ori mai mic. Cumulat, creditele noi acordate de bănci în lei, euro şi dolari s-au apropiat de 84 mld. lei în 2020, un an marcat de criza de sănătate COVID-19, fiind uşor peste împrumuturile noi din 2019.

     

    ♦ Măsurile guvernamentale de sprijin oferite mediului de afaceri anul trecut au redus considerabil numărul de insolvenţe, astfel că doar 5.564 de companii care au intrat în insolvenţă în 2020, numărul fiind cu 13% mai mic faţă de anul anterior. Deşi la nivelul lui 2020 pandemia a lovit întreaga economie, mediul de business a fost ţinut pe perfuzii de banii statului. Astfel, la nivelul întregului an au intrat în incapacitate de plată doar 5.600 de firme, cel mai redus număr din ultimul deceniu. Spre comparaţie, în 2019, un an de creştere economică, au fost 6.500, iar în anii de „glorie“ 2012-2013, numărul firmelor care intrau în insolvenţă sărea de 25.000, ba chiar se apropia de următorul prag. Rămâne de văzut cum va evolua 2021 în funcţie de o serie de factori precum evoluţia pandemiei, măsurile pe care le va lua guvernul şi contextul internaţional.

     

     

    Companii

     

    Filmul corporate al anului 2020. Dramă, comedie, film de aventură sau thriller?

    Pentru companii, anul 2020 a fost un adevărat roller coaster, în funcţie de industria din care fac parte. O pagină de ziar cu rezultatele unor firme din turism, energie, comerţ online sau IT&C ar fi o pagină a extremelor. Filmul anului 2020 a fost, în funcţie de „regizor” şi de „actorii principali” o comedie, o dramă, un film de aventură, iar în unele cazuri a luat elemente din filmele de groază.

    Dar cum arată pagina de ziar imaginată de Business Magazin cu rezultatele din 2020 în cazul unor companii lider de piaţă?

    ♦ Antibiotice Iaşi, cel mai mare producător de medicamente cu capital românesc:

    -12% la vânzări în 2020, până la 340 mil. lei

    -16% la profit în 2020, până la 25 mil. lei

     

    ♦ Românii au cumpărat medicamente în valoare de 18 mld. lei în 2020, în creştere cu 1,3% faţă de anul anterior. În ultimii ani, piaţa medicamentelor a crescut cu peste 10%, însă pandemia a ţinut pacienţii departe de farmacii.

    ♦ Banca Transilvania, cea mai mare bancă din România după active:

    -20% la profit în 2020, până la o valoare de 1,4 mld. lei

    +17,2% la active în 2020, până la 107 mld. lei la nivel de grup

     

    ♦ Criza cauzată de COVID-19 a surprins băncile într-o postură mai bună faţă de criza financiară anterioară din 2008 – 2009, cu o capitalizare şi o lichiditate mai bune. Majoritatea măsurilor fiscale şi financiare luate de autorităţile locale în timpul pandemiei de COVID-19 au ţintit sectoarele grav afectate de pandemie, dar au beneficiat şi băncile de aceste măsuri, în mod indirect.

     

    ♦ BCR – a doua cea mai mare bancă din România după active:

    +37% la profitul net al grupului din care face parte banca în 2020, până la o valoare de 814,1 mil. lei

     

    ♦ Profitul net al sistemului bancar a scăzut în 2020 cu circa 19,5% faţă de câştigul din 2019, în condiţiile deteriorării mediului macroeconomic, în contextul pandemiei de COVID-19, care a impus constituirea unor provizioane mai mari la nivelul băncilor pentru eventuale dificultăţi viitoare ale clienţilor în rambursarea creditelor.

    ♦ Construcţii Erbaşu, cel mai mare constructor român după cifra de afaceri:

    +8% la cifra de afaceri în 2020, până la 760 mil. lei

    +4% la profit în 2020, până la 43 mil. lei

     

    ♦ Industria construcţiilor a fost una dintre puţinele care au continuat să meargă bine în ultimul an, în contextul pandemiei. Anul 2020, cu tot cu pandemie, a adus construcţiilor a doua cea mai bună evoluţie an la an din ultimul deceniu, după cum reiese din datele publicate de Institutul Naţional de Statistică (INS). Faţă de 2019, volumul lucrărilor de construcţii a crescut cu 15,9%. Totuşi, mulţi dintre jucătorii din construcţii se tem ca efectele negative ale pandemiei să nu se vadă abia în 2021 asupra acestei industrii.

    ♦ Carrefour România, unul dintre cei mai mari trei retailerii din comerţul alimentar local

    +3,6% la vânzări în 2020, până la 2,3 mld. euro

    24 de magazine noi inaugurate în 2020, până la un total de circa 370 de unităţi, dar şi o serie de închideri, în total circa 30 de spaţii de vânzare

     

    ♦ Cifra de afaceri în comerţul cu amănuntul, cel mai important indicator pentru consum, a crescut cu doar 2,2% în 2020, un ritm de peste trei ori mai lent decât în 2019. Totuşi, acest indicator a rămas în teritoriu pozitiv, în pofida pandemiei de Covid-19.

    ♦ MedLife, cea mai mare companie antreprenorială din piaţa privată de sănătate din România:

    +11,5% la vânzări în 2020, până la 1,1 mld. lei

    +246% la profitul net în 2020, până la 62 mil. lei

     

    ♦ OMV Petrom, singurul producător local de petrol şi gaze şi cea mai mare companie listată la Bursa de la Bucureşti, după capitalizare:

    -23% la vânzări în 2020, până la 19,7 mld. lei

    -64% la profit în 2020, până la 1,28 mld. lei

     

    ♦ Orange, liderul pieţei de telecom din România:

    -1% la afaceri în 2020, până la 1,076 mld. euro (5,2 mld. lei)

     

    ♦ Romgaz, singurul producător român de gaze naturale controlat de stat:

    -19% la afaceri în 2020, până la 4,1 mld. lei

    -15% la profit în 2020, până la 1,2 mld. lei

     

    ♦ Zentiva, unul dintre cei mai mari producători de medicamente din România:

    +7,7% la afaceri în 2020, până la 602 mil. lei

    +40% la profit în 2020, până la 61,3 mil. lei

     

    ♦ FanCourier, liderul pieţei locale de curierat, companie antreprenorială

    +27% în 2020, până la afaceri de 1 miliard de lei

    10-15% este creşterea bugetată a cifrei de afaceri în acest an, în funcţie de evoluţia crizei sanitare

  • Vorbind de unul singur pe Calea Victoriei

    Scriu acest articol marţi/miercuri, 9-10 martie 2021, ora 00.40.

    Exact în urmă cu un an, marţi, pe 10 martie 2020, după-amiaza, am avut întâlnirea Meet the CEO cu Dragoş Anastasiu de la Eurolines ca personaj principal şi am văzut ce nu credeam că se poate întâmpla decât în război – ce înseamnă o pandemie, de fapt până atunci nu ştiam deloc şi căutam pe Wikipedia informaţii despre un asemenea eveniment.

    Hotelul Radisson din centrul Bucureştiului, care cu o săptămână în urmă era plin, atunci era pur şi simplu gol, pustiu în afară de noi, care eram la întâlnirea Meet the CEO, nu mai era niciun alt eveniment, nicio conferinţă. De la personalul hotelului am aflat că rata de ocupare se prăbuşise la 5%, toată lumea fugea din calea Covid-ului pentru că se închideau economia, ţara, graniţele, lumea etc.

    Dana Dima, vicepreşedinte BCR, venise la întâlnirea noastră cu Dragoş Anastasiu ca să scape două ore de panica şi psihoza care începeau să se instaleze la bancă şi în discuţiile din jurul ei.

    Nimănui nu-i venea să creadă ce se întâmplă şi cum este posibil ca în secolul XXI un virus venit de nicăieri să facă atât de multe ravagii în jur.

    Cu câteva zile înainte aflasem, în urma unei discuţii avute cu avocatul Silviu Stratulat, care tocmai se întorsese de la Londra, că City-ul londonez se pregătea pentru cea mai mare criză din istoria lumii. Pieţele financiare, investitorii, băncile intraseră deja în alertă, în panică, iar informaţiile care veneau de acolo indicau începutul unei apocalipse cu care lumea nu se mai confruntase.

    A doua zi, la Bucureşti, în România, la redacţie, am trimis pe toată lumea să lucreze de acasă într-o panică ordonată, pentru că ştiam că urmează şi la noi să se închidă economia. Deja începuse să  câştige teren sloganul „Staţi acasă!”. Cu toţii trăiam un film kafkanian.

    Nimeni nu ştia ce se va întâmpla, aproape toată lumea credea că acest eveniment inedit va dura o lună, două luni şi lucrurile vor reveni la normal.

    Acum, aniversând un an de criză Covid-19 şi fără perspectiva clară a unui sfârşit, am dat timpul înapoi pentru a-mi reaminti cum a fost atunci.

    Eu am avut şansa să vin la redacţie aproape în fiecare zi, dar eram singur într-un spaţiu care altădată era arhiplin, care nu experimentase niciodată ceea ce astăzi se cheamă distanţare socială, ci dimpotrivă, eram continuu într-o apropiere socială.  

    Apariţia Covid-ului, la care ne uitam în februarie cu detaşare pentru că era numai la chinezi şi nu credeam că poate ajunge şi la noi, însemna şi apariţia unei noi crize economice şi mă gândeam cu groază la criza anterioară, care fusese foarte dură pentru noi, cu întârzieri de salarii, tăieri de salarii şi plecări de oameni etc.

    Pentru că evenimentele/conferinţele/întâlnirile fuseseră interzise, eram loviţi în plin. Mă gândeam la expresia pe care a avut-o Dragoş Anastasiu la Meet the CEO povestind cum a trăit el criza anterioară: „Noi în faţa firmei aveam un cimitir, se cheamă cimitirul Reînvierii, colţ cu Maica Domnului. Eu în acel cimitir am făcut sute de ture. Anul 2009 aşa l-am petrecut, mai degrabă în cimitir decât la firmă, pentru că dacă eram la firmă mă închideam în cameră şi nu voiam să văd pe nimeni – aşa ştiam eu să găsesc soluţii de criză.”

    Zile la rând, seara, plecam de la redacţie luând-o pe jos pe Calea Victoriei, prin Centrul Vechi, până la Unirii, şi vedeam în jurul meu totul închis şi nu credeam că este posibil aşa ceva. Cred că şi în război sau într-o apocalipsă era mai multă viaţă decât vedeam eu. Aşa am ţinut-o două luni de zile şi noroc că un Steve Jobs a inventat smartphone-ul, iar un chinez-american Zoom-ul, care ne-a permis să trecem prin această criză din punct de vedere social, al comunicării şi prin încercarea de a derula lucrurile exact ca înainte.
Noi am putut scoate Business MAGAZIN şi Ziarul Financiar lucrând de acasă şi eu de la redacţie, ceea ce ne-a permis să stăm în picioare şi să traversăm mai bine această nouă criză.

    Nimeni nu ştie când se va termina această pandemie, probabil că o vom mai ţine tot aşa cu mască, cu distanţare socială, cu lucrul de acasă, cu interacţiune limitată încă doi ani.

    Oricum, aceste timpuri sunt extrem de interesante, unice, nu ştiu ce vom învăţa din ele, dar cum spune noua generaţie, ne ajută să căpătăm o nouă experienţă.

    Dacă Dragoş Anastasiu vorbea de unul singur prin cimitir, eu vorbeam de unul singur pe Calea Victoriei.


    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Ideile de afaceri par nesfârşite. Doi tineri din Cluj au reusit sa transforme o BACTERIE într-o afacere de succes

    Peste colonia de bacterii, adică ciuperca numită kombucha sau scoby, se adaugă ceai negru sau verde şi zahăr, care urmează a fi transformat şi consumat în procesul de fermentaţie, ce durează în jur de două săptămâni. Şi aşa apare Kombucha it’s alive!, o băutură ieşită din tipare, dar intrată în baruri şi cafenele. Ideea le aparţine lui Mihai Sbîrciu şi Florin Moldovan, doi antreprenori care au ales ca drumul lor în antreprenoriat să ia formă de kombucha produsă artizanal, după reţeta tradiţională.

    „Povestea noastră a început în anul 2018, după ce Florin a venit la o serie de evenimente în ceainăria Samsara, unde eu sunt şi asociat, şi a împărtăşit cu noi kombucha. Mi-a plăcut efectul ei energizant şi, înţelegând şi efectul terapeutic, s-a trezit o pasiune care, ulterior, a născut ideea unui business. Aşadar, suntem singura companie producătoare de kombucha după o reţetă tradiţională, dezvoltată de-a lungul a douăzeci de ani de experienţă”, spune Mihai Sbîrciu. Aşa se face că Florin a adus în echipă reţeta experimentată o perioadă îndelungată, iar Mihai a venit cu contribuţia financiară şi know-how-ul necesar pentru a gestiona o afacere. De la zero. Toată magia se întâmplă într-o fabrică din Cluj-Napoca, dar se răspândeşte peste tot în ţară, până în Braşov, Bucureşti, Sibiu, Iaşi, Târgu-Mureş. Curioşii sunt primii care aleg să cumpere Kombucha it’s alive.

    „Având în vedere că este o băutură nouă pe piaţa din România şi oarecum de nişă, feedbackul clienţilor a fost pozitiv, am putea să spunem chiar că există o piaţă receptivă şi curioasă, însă este necesară o muncă de cultivare a calităţii consumului în general.” Motivele pentru care clienţii aleg kombucha sunt diferite: unii o fac din pură curiozitate, alţii – pentru efectele benefice pe care le are asupra florei intestinale şi a aparatului digestiv, alţii – pentru efectul de energizare. Gustul unic atrage şi el o altă categorie de cumpărători. „Avem aşadar un nucleu constant de oameni care au adoptat un mod de viaţă sănătos şi au încorporat produsul în dieta lor”, mai spune Mihai Sbîrciu. Iar planul este ca publicul să devină şi mai mare, aşa că un obiectiv pe care fondatorii Kombucha it’s alive şi l-au setat pentru 2021 este să iasă cât mai mult posibil din zona de nişă, mai ales că trendul actual este de susţinere a afacerilor autohtone, un moment prielnic aşadar, pentru produsele fabricate în România din domeniul alimentar şi nu numai. „Această perioadă s-a resimţit şi pentru noi la fel ca pentru multe alte businessuri, în principal pentru că ne desfăşurăm o mare parte din activitatea de distribuţie în domeniul HoReCa. Momentan, accesibilitatea cea mai mare este pe piaţa de magazine naturiste şi suntem deschişi şi către zona de retail, chiar dacă, din păcate, nu am avut parte de nicio propunere până acum. „În magazinele în care brandul este deja prezent, o sticlă de 330 de mililitri de Kombucha it’s alive costă între 10 şi 14 lei, iar varianta de jumătate de litru are preţuri între 13 şi 20 de lei. Kombucha nu ar fi prins însă viaţă dacă cei doi antreprenori nu ar fi făcut investiţii, care s-au ridicat, în timp, la aproximativ 30.000 de euro, bani din sursele proprii ale celor doi. Afacerile din 2020 au depăşit acest prag, situându-se la 35.000 de euro. Dar Kombucha it’s alive (Kombucha este vie – trad.), aşa că sunt toate premisele să mişte rezultatele către ţinte şi mai înalte.

    În magazinele în care brandul este deja prezent, o sticlă de 330 de mililitri de Kombucha it’s alive costă între 10 şi 14 lei, iar varianta de jumătate de litru are preţuri între 13 şi 20 de lei.

     

  • Ciudăţenii de designer: un material ieftin, folosit în construcţii de exterior, a devenit acum material de înfrumuseţare a locuinţelor

    Percepute drept material ieftin care nu trebuia lăsat la vedere, plăcile OSB (panouri din aşchii de lemn presate) au intrat în atenţia designerilor de interioare, care nu se mai sfiesc să le scoată la iveală, scrie Financial Times. OSB-ul a ajuns acum să fie folosit în renovarea unor case de piatră, la tavane şi uşi, alteori pentru podea. În alte cazuri de renovare de clădiri istorice panourile din acest material servesc la compartimentarea spaţiilor. OSB-ul a ajuns şi până la căsuţe de vacanţă construite din containere, unde este utilizat pentru placat pereţii şi tavanul.

  • Cum au ajuns proprietarii de grădini să îşi închirieze spaţiile deţinute în aer liber

    Posesorii de grădini au un spaţiu de relaxare la care pot apela oricând, dar nu trebuie să-l folosească neapărat numai ei, ci îl pot pune şi la dispoziţia altora, câştigând ceva bani din asta.

    Un nou serviciu disponibil pentru moment doar în California, Healing Gardens (Grădini vindecătoare), preia modelul Airbnb, punând în legătură proprietarii de grădini sau chiar ferme cu cei care doresc să evadeze de acasă în natură, scrie LA Times.

    Grădinile şi fermele pot fi închiriate pe termen scurt pentru relaxare sau pentru lucru. Cei care aleg să lucreze pot s-o facă pentru serviciu sau să ajute la muncile fermei. Afacerea Healing Gardens a pornit de la constatarea fondatorilor săi că oamenilor le place să petreacă timp în grădini, ca să scape de stres sau de anxietate, de unde şi ideea de vindecare.

    În grădinile de închiriat disponibile în zona Los Angeles şi la San Diego se ţin şi lecţii de yoga sau arte marţiale, şedinţe de meditaţie ori activităţi pentru familii cu copii, cum ar fi cursuri de pictat. Lansat în pandemie, serviciul Healing Gardens a prins la cei sătui de izolarea la domiciliu. Deţinătorii de grădini le pot înscrie pe site-ul firmei, iar proprietarii acesteia speră să crească numărul de grădini disponibile de la 17 câte sunt acum odată relaxarea restricţiilor impuse de contextul actual.