BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Cum facem din agricultura românească o multinaţională?

    Pentru agricultori, pentru cei care au afaceri în agrobusiness, cea mai mare problemă nu este seceta, ci faptul că găsesc foarte greu oameni cu care să lucreze, iar tinerii, cei care trebuie să ducă mai departe businessul, nu sunt deloc interesaţi de acest sector şi de aceea fug din zonele rurale către zonele urbane.

    E mai bine să stai la Starbucks pe terasă cu un caffe latte în faţă, lucrând la un laptop, decât să te trezeşti dimineaţa şi să te duci pe câmp, în cizme, ca să te uiţi la porumb şi în zare, pe cer, după ploaie.

    La ZF Agropower 2021, Nina Gheorghiţă, acţionar şi director tehnic al companiei Triagroexim, o afacere de familie pornită în 2011, a declarat: Astăzi, percepţia oamenilor cu privire la agricultură este rămasă cu mulţi ani în urmă, agricultura nu mai este o îndeletnicire, este o ştiinţă, şi să produci hrană sănătoasă pentru societate este la fel de onorabil ca şi când tratezi un om de o boală. Ea spune că ruptura produsă între 1990 şi 2000, când liceele agricole au început să rămână fără elevi, se vede în prezent, când nu mai avem tehnicieni şi mecanizatori.” Alina Creţu, directorul executiv al Asociaţiei Producătorilor de Porumb din România, spune că în 2020, dintre toate CV-urile pe care le-a primit, cel mai bun a fost al unui tânăr student din Franţa.

    Irina Florea, administratorul companiei Agrovision, spune că anul trecut nu a primit niciun CV de la vreun tânăr absolvent, dar în schimb a primit cereri de la zilieri care înainte lucrau în străinătate. Agricultura are nevoie de forţă de muncă specializată, pentru că nu putem să dăm utilaje care costă între 250.000 şi 500.000 de euro pe mâna unor angajaţi care nu au capacitatea de a le utiliza”, menţionează Alina Creţu.

    Emilia Gillard, administrator la Colina Verde, spune că ar trebui să învăţăm din exemple de la nivel european ce ar trebui să facem ca să avem forţă de muncă calificată în agricultură.

    Mihai Miriţescu, director la Saaten Union, o companie care produce hibrizi pentru cereale, spune: Fermele noastre devin din ce în ce mai specializate şi avem nevoie de oameni bine pregătiţi. Inclusiv managementul trebuie făcut pe elemente foarte clare, bine stipulate în tehnologie, pentru că fără ele agricultura românească nu va ajunge la standardele europene. În zece ani, femierii profesionişti vor deveni mai performanţi şi nu vor face rabat de la tehnologie şi de la dotare tehnică.”

    Saaten Union, parte a unui grup german, are 100 de angajaţi în România, unde face cercetare: Se găsesc foarte greu persoane care să lucreze în acest domeniu, noi încercăm să luăm tineri de pe băncile facultăţii şi să-i învăţăm la faţa locului. Dar cercetarea nu este un domeniu prea atractiv, iar tinerii se uită să-şi facă propriul business.”

    Pe lângă tractorişti, mecanizatori, ingineri, companiile agricole încep să aibă nevoie şi de softişti, de programatori, de IT-işti, având în vedere că acest domeniu devine din ce în ce mai tehnologizat şi digital.

    Agricultura plânge după oameni, după tineri. Dar unde se duc ei?

    Conform unui studiu BestJobs, a doua companie de recrutare online de pe piaţă, 56% dintre români ar vrea să lucreze într-o companie privată, dar să fie mare, de preferat o multinaţională. 33% dintre români vor să lucreze la stat, iar ce rămâne, în companii antreprenoriale româneşti.

    Domeniile cele mai căutate sunt administrativ şi BPO (20%), marketing şi comunicare (16%), resurse umane (15%), sănătate, logistică, financiar-contabil, IT, retail, consultanţă şi transport (9%).

    Deci românii vor să lucreze la multinaţionale, la birou, jobul să fie stabil, adică sigur, să aibă oportunităţi de promovare, inclusiv la nivel internaţional.

    Domeniul agricol nu prea figurează în topul dorinţelor românilor. De unde şi frustrarea companiilor care operează în agricultură că nu găsesc oameni, că acest sector nu reprezintă o opţiune pentru tineri, care preferă clădirile de birouri sau munca în format hibrid, în faţa unui laptop cu internet de mare viteză.

    Aşa că întrebarea este: Cum devine agricultura românească o multinaţională, acolo unde românii vor să lucreze?

    cristian.hostiuc@zf.ro

  • Superbogaţii planetei s-au săturat de clasicele destinaţii de călătorie. Este incredibil pe ce cheltuie ei acum milioane de dolari

    După ce au călătorit pe unde şi-au dorit pe Pământ, superbogaţii planetei caută alte destinaţii. Cei care nu se mulţumesc să fie plimbaţi de compania Virgin Galactic în condiţii de lux într-un zbor suborbital (la circa 100 de kilometri) deasupra nivelului mării iau în calcul o călătorie pe Lună atunci când acest lucru va fi posibil.

    Printre aceştia se numără, de exemplu, miliardarul japonez Yusaku Maezawa, care a plătit deja pentru o plimbare în jurul Lunii în următorii ani, deziderat pe care urmează să i-l împlinească SpaceX, compania de transport spaţial a unui alt miliardar, Elon Musk, scrie The Telegraph. Potrivit informaţiilor din presa internaţională, preţul acestor călătorii este de ordinul milioanelor de dolari.

    Chiar dacă  pe moment călătoria spre Lună nu se poate realiza în condiţii de lux, diverse companii, state şi chiar persoane particulare investesc în a o face posibilă. Se doreşte, bineînţeles stabilirea unor baze care să asigure o prezenţă continuă pe satelitul Pământului, care ar putea fi simple centre de cercetare ori ceva mai complex, aşa cum o arată proiectul anunţat anul trecut de către firma de arhitectură danezo-americană Bjiarke Ingels Group în colaborare cu Space Exploration Architecture şi compania de tehnologie Icon de a construi, cu ajutorul tehnologiei de printare 3D clădiri din praf selenar. La rândul său, arhitectul Jean-Michel Gathy, care a proiectat hoteluri de superlux pentru multe companii hoteliere, a anunţat că-şi doreşte crearea unui centru de relaxare pe Lună.

    Printre cei înscrişi în cursa selenară se numără şi fondatorul retailerului online Amazon, miliardarul Jeff Bezos, a cărui companie, Blue Origin, va construi modulul în care vor aseleniza astronauţii trimişi de NASA prin programul Artemis.

  • Idei (dulci) de afaceri: cum poţi să lansezi un business cu ciocolată în România şi în cât timp poate acesta să devină profitabil

    Compania românească ChocoBox, care vinde în mediul online coşuleţe cu produse cadou, ce pot fi personalizate, a fost fondată la finalul anului trecut de Florian Oltean şi Ovidiu Velchean. Au investit în business aproximativ 2.000 de euro, iar în primele patru luni de activitate aceasta a înregistrat deja afaceri de 10.000 de euro.

     

    Am făcut un calcul şi probabil o să ne dublăm cifra de afaceri până la finalul anului. În primele patru luni am reuşit să atingem jumătate din cât ne-am propus, deoarece targetul nostru era de 20.000 de euro, dar suntem optimişti că în 2021 ajungem la această valoare”, spun Florian Oltean şi Ovidiu Velchean, fondatorii ChocoBox, în cadrul celei mai recente emisiuni ZF Ecosistemul Marketplace. Businessul ChocoBox a luat naştere dintr-o nevoie, spun cei doi antreprenori, iar totul a pornit de la o discuţie amicală. „Totul a început ca o glumă. Ideea a prins contur în septembrie anul trecut şi în luna octombrie business-ul exista. Am avut o discuţie prin care am ne-am propus să începem o activitate pe care să o desfăşurăm în timpul liber şi care să ne aducă un venit suplimentar. Nu ne-am gândit că poate lua amploare şi că o să creştem atât de repede”, spune Ovidiu Velchean. Investiţia a fost de aproximativ 2.000 de euro, iar banii au susţinut achiziţia de produse cu care au fost realizate primele coşuleţe cadou, care au format primul stoc al companiei.

    Având în vedere contextul în care a fost creat businessul, adică în plină pandemie care a modificat comportamentul de consum şi a accelerat tranziţia populaţiei spre mediul online, ChocoBox şi-a început activitatea în online, mai exact pe reţelele de socializare Instagram şi Facebook. „Apoi ne-am propus să trecem la următorul nivel şi ne-am lansat pe platforma eMAG Marketplace. Am început demersurile de a intra pe platformă la finalul lunii octombrie a anului 2020, iar în noiembrie deja aveam prima comandă. În acea lună am avut circa 15 comenzi, iar în decembrie numărul acestora a crescut la aproximativ 60”, a adăugat Florian Oltean. Astfel, în prezent, compania îşi vinde coşuleţele prin intermediul reţelelor de socializare – unde are pagini proprii – şi prin intermediul platformei eMAG Marketplace, care generează între 70% şi 80% din business. „Prima comandă înregistrată pe platforma eMAG a fost mare şi a inclus trandafiri, o şampanie Moet şi multă ciocolată. Momentan, pe platformă sunt listate undeva la 120 de coşuleţe cu produse cadou. Dar o să ne concentrăm mai mult pe acest segment şi o să creştem numărul de produse şi volumele de comenzi de pe platformă.”

    În plus, în luna februarie a anului în curs, ChocoBox a înregistrat un număr de circa 130 – 140 de comenzi, iar jumătate dintre acestea au fost onorate până în data de 15 februarie. De asemenea, înainte de a fi prezent pe platforma Marketplace a eMAG, circa 90% din comenzile înregistrate de ChocoBox veneau din Sibiu şi Bucureşti. „Când eram activi doar pe reţelele de socializare comenzile veneau aproape doar din Sibiu şi Bucureşti, dar şi noi făceam promovare agresivă pe aceste două oraşe. Însă, când am extins businessul, când am intrat pe platforma eMAG şi l-am promovat la nivel naţional, am început să primim comenzi din toată ţara, din sate, oraşe, comune”, a adăugat Ovidiu Velchean.

     Însă, deşi mediul online oferă acces businessurilor la o piaţă mai largă, până în prezent, ChocoBox nu a livrat comenzi peste graniţele României, concentrarea celor doi antreprenori rămânând în continuare pe piaţa locală.

    Ovidiu Velchean, cofondator ChocoBox: „Momentan ne-am axat doar pe vânzarea către persoane fizice, dar vrem să intrăm şi pe sectorul corporate unde să pregătim coşuri cadou pentru angajaţi.”

    „Nu am livrat în afara ţării pentru că nu putem face faţă acum acestei «provocări». Vrem să păstrăm calitatea produselor şi pentru a ne extinde peste graniţele României avem nevoie de o echipă mai mare, spre exemplu.” În prezent, în cadrul companiei lucrează doar cei doi fondatori şi soţiile acestora. Astfel, pe măsură ce numărul de comenzi începe să crească, împins cumva şi de sărbătorile primăverii, echipa se descurcă tot mai greu. „Am avut creşteri mari în perioada sărbătorilor de Crăciun şi Valentine’s Day. Abia facem faţă în momentul de faţă, pentru că sunt prea multe comenzi şi ne aşteptăm să crească numărul acestora şi în perioadele în care nu sunt astfel de sărbători tematice. Probabil, următorul pas va fi să recrutăm şi să mărim echipa”, a spus Ovidiu Velchean.

    Coşurile cu produse cadou realizate sub brandul ChocoBox, conţin diverse produse, precum dulciuri, flori, trandafiri criogenaţi, trandafiri de săpun, diverse băuturi şi au între 30 cm şi 70 cm, iar preţurile acestora variază între 150 de lei şi 1.000 de lei.

     „Avem două – trei tipuri de coşuleţe mai scumpe. Cea mai scumpă este o cutie plină doar cu ciocolată, spre exemplu. Însă, cutiile mai scumpe conţin ciocolată fină, şampanie Moet şi trandafiri”, a menţionat Florian Oltean.

     De asemenea, Ovidiu Velchean a adăugat că ChocoBox a înregistrat comenzi cu coşuri care conţineau aproximativ opt kilograme de dulciuri. În prezent, acestea sunt depozitate în spaţiul propriu al celor doi antreprenori, iar planurile acestora vizează dezvoltarea unui spaţiu logistic, unde coşuleţele cu produse cadou să fie realizate şi depozitate. „Unul dintre obiective este dezvoltarea unui centru în care să aibă loc atât partea de realizare a coşuleţelor, cât şi depozitarea acestora”, a mai spus Florian Oltean. De asemenea, bonul mediu lunar este în valoare de aproximativ 250 – 300 lei, potrivit celor doi antreprenori. „A crescut puţin media bonului odată ce am început să aducem şi să integrăm în coşuleţe şi produse mai scumpe.”

     Printre planurile celor doi antreprenori se regăseşte dezvoltarea unui site propriu, care să contribuie la creşterea businessului, dar şi extinderea pe segmentul corporate.

     „Vrem să mergem în paralel şi cu site-ul propriu şi cu platforma eMAG. Momentan ne-am axat doar pe vânzarea către persoane fizice, dar vrem să intrăm şi pe sectorul corporate unde să pregătim coşuri cadou pentru angajaţi”, a mai spus Ovidiu Velchean.

     Până în prezent, cei doi fondatori ai ChocoBox nu au iniţiat discuţii cu companii, însă au înregistrat deja câteva astfel de comenzi mai mici, anul trecut în perioada sărbătorii de Crăciun.

  • Cum a reuşit un antreprenor să transforme un blog într-un business de milioane, care are mii de angajaţi

    Pentru mulţi antreprenori şi oameni de afaceri, inclusiv pentru cei din mediul de business local, cărţile de marketing ale scriitorului Brian Halligan au servit drept sursă de inspiraţie în dezvoltarea carierei şi a organizaţiei la cârma căreia se află. Sfaturile sale nu sunt însă doar pe hârtie, şi asta pentru că au fost inspirate din propria experienţă de fondator şi lider al unei companii de succes.

     

    Brian Halligan s-a născut pe 1 septembrie 1967 în Westwood, Massachusetts. El a urmat cursurile Universităţii din Vermont, pe care a absolvit-o cu o diplomă de licenţă în inginerie electrică, şi şi-a consolidat pregătirea teoretică printr-un MBA în cadrul MIT Sloan School of Management.

    Antreprenorul şi-a început cariera în cadrul Parametric Technology Corporation, ajungând ulterior Senior Vice President al Pacific Rim. Deoarece dorea să lucreze pentru o companie mai mică, a renunţat la această poziţie şi s-a alăturat producătorului de software Groove Networks ca vicepreşedinte de vânzări, unde a lucrat timp de patru ani, între 2000 şi 2004, când firma a fost achiziţionată de Microsoft. În iunie 2006, după o perioadă în care a fost partener de investiţii în cadrul Longworth Ventures, el a pus bazele dezvoltatorului şi comercializatorului de produse software pentru marketing, vânzări şi servicii pentru clienţi HubSpot, alături de Dharmesh Shah, pe care îl întâlnise la MIT.

    Anterior, ei lansaseră un blog cu acelaşi nume, pe care l-au folosit ca unealtă de marketing. Între 2014 şi 2016 antreprenorul a fost membru al consiliului de administraţie al Fleetmatics, un furnizor de programe de gestionare a flotei software-as-a-service, achiziţionat ulterior de Verizon pentru 2,4 miliarde de dolari. În paralel cu activitatea antreprenorială şi de business, Halligan este activ şi în zona literară, fiind unul dintre cei mai apreciaţi scriitori de literatură de marketing.

    Prima sa carte, Inbound Marketing, scrisă alături de partenerul său de business, Dharmesh Shah, şi publicată în 2009, a fost tradusă în circa zece limbi şi a fost vândută în peste 40.000 de exemplare. A doua sa carte publicată împreună cu David Meerman Scott este „Marketing Lessons from the Grateful Dead”. El este, de asemenea, speaker la numeroase conferinţe, printre care celebrele TEDx şi, ocazional, lector universitar. În 2019, ultimul an pentru care există date disponibile, HubSpot, cu sediul în Cambridge, Massachusetts, a înregistrat venituri de 674,9 milioane de dolari. Compania are aproape de 3.400 de angajaţi.

  • O meserie pe cale de dispariţie în România, reînviată de pandemia de COVID-19

    Deşi croitoria este una dintre meseriile tot mai rare şi cu o popularitate în scădere la noi în ţară, pandemia a (re)trezit în români vechi sau nedescoperite talente. De acest nou interes crescut au beneficiat distribuitorii de maşini de cusut, din rândul cărora face parte şi Bro Rom, un business pornit în urmă cu un deceniu de câţiva foşti angajaţi ai reprezentanţei locale din portofoliul unui producător de maşini de cusut japonez.

    Afacerea a fost dezvoltată de noi, cei care am activat ca angajaţi ai reprezentanţei Brother pentru Europa Centrală şi de Est a firmei Brother Japonia, divizia de maşini industriale de cusut. Bro Rom Bucureşti a apărut doar din nevoia de a putea acorda o susţinere mai bună pentru vânzarea maşinilor si pieselor în lei. Prin decizia celor de la Brother Japonia de a schimba modelul de distribuţie, Bro Rom a devenit din reprezentanţă, dealer autorizat, în 2001. Am beneficiat din plin de expertiza şi susţinerea financiară ale firmei mamă”, povesteşte Dan Coandă, director operaţional şi unul dintre fondatorii Bro Rom Bucureşti. El a dezvoltat afacerea locală alături de Bogdan Niculae, director general, în trecut inginer la Centrala Industriei Bumbacului şi Claudia Apostu – tehnolog şi inginer textilist, cu experienţă în zona de producţie.

    „În cei aproape zece ani de activitate a reprezentanţei locale, am căpătat experienţă nu doar de vânzători ai unor branduri, ci şi ca furnizori de soluţii financiare de finanţare. A fost o experienţă foarte utilă într-o ţară cu schimbări economice, sociale şi politice foarte mari”, spune el, adăugând că schimbările în structura de activitate au fost majore, începând cu structura de produse şi furnizori şi până la transformarea din angajaţi în antreprenori.

    De altfel, trecerea de la statutul de persoane angajate la o multinaţională – „destul de puţine în 1992” – la cel de antreprenori a fost, potrivit lui Dan Coandă, una dintre primele şi cele mai mari provocări. A doua se leagă de păstrarea unităţii şi a echilibrului dintre ei, asociaţi şi angajaţii firmei, o altă provocare fiind traversarea crizei economice din 2009 şi, nu în ultimul rând, de nevoia de adaptare permanentă la evoluţia societăţii şi a mediului economic.

    Anul trecut, compania a înregistrat o cifră de afaceri de 18,39 de milioane de lei, în scădere de la 19,28 milioane, veniturile cu care încheiase anul 2019. „Pandemia a afectat majoritatea fabricilor de confecţii şi, în general, pe producătorii de articole de serie. Producţia de măşti şi combinezoane este un subiect separat. În schimb, au crescut foarte bine vânzările de maşini de uz casnic, accesorii şi consumabile. În continuare, o bună parte din venituri a fost asigurată de implementarea de proiecte pentru producţia unei game diverse de articole, din diverse surse de finanţare. Din acest motiv, vânzările au avut doar o uşoară scădere în 2020”, remarcă antreprenorul.

    Vânzările din anul precedent au fost susţinute şi de segmentul casnic. Datorită schimbărilor economice şi sociale produse de pandemie, foarte multe persoane, nu doar din România, ci din întreaga Europă s-au apucat de croitorie, spune el, trend care a generat o creştere importantă pentru maşini de cusut de uz casnic şi produse în zona hobby, pentru maşini industriale simple, potrivite în activitatea de croitorie sau producţia de serie mică, dar şi pentru zona de broderie şi creaţii personalizate.

    Pentru anul curent, rezultatele sunt, însă, foarte dificil de estimat. „Probabil că din cauza declinului sectorului industrial de confecţii cifra de afaceri va înregistra o scădere şi în acest an. Legat de maşinile pentru uz casnic şi afaceri mici, împreună cu tot ce înseamna accesorii şi consumabile, vor continua să aibă un trend ascendent şi în acest an şi sperăm să compenseze cel puţin parţial scăderea din domeniul industrial.”

    Dan Coandă, director operaţional Bro Rom: „Multe fabrici s-au închis, altele continuă să se închidă şi cerinţa de investiţii în echipamente scade.”

    Pe partea de maşini industriale, el este de părere că vânzările vor fi influenţate negativ decăderea dramatică a vânzărilor de haine în magazinele din Europa, care afectează volumul de comenzi către fabrici. „Multe fabrici au închis, altele continuă să se închidă şi cerinţa de investiţii în echipamente scade.”

    Printre brandurile cu care compania colaborează de peste 25 de ani se numără Brother, dar şi Pegasus, Barudan, Wilcom, Kansai, Bernina sau Batistella, „din ce în ce mai multe de-a lungul anilor”. Aceste nume reprezintă mărcile care asigură cea mai mare parte a cifrei de afaceri, însă în portofoliul businessului include alte aproximativ 50 de branduri cu care compania realizează volume mai mici, în funcţie de cereri. Piaţa furnizorilor de maşini şi soluţii se diversifică în timp, la fel şi gama de nevoi ale clienţilor, subliniază Coandă. „Ca urmare, suntem foarte atenţi la dezvoltările de produse şi servicii care apar, oferind nu numai o gamă mult mai diversă de maşini şi aplicaţii, ci şi soluţii de automatizare, cu ajutorul mai multor firme colaboratoare.” Principalele categorii de produse comercializate de companie sunt: maşinile de cusut industriale si casnice, maşinile de brodat industriale şi casnice, software digitalizare broderie, utilaje de călcat, utilaje şi maşini de croit, piese de schimb, dispozitive şi soluţii de automatizări şi alte utilaje specifice industriei confecţiilor. Produsele din oferta Bro Rom sunt destinate atât croitoriei, activităţii de tip hobby, cât şi producţiei industriale de serie mare. „Valoarea maşinilor şi pieselor variază aşadar de la câţiva zeci de lei, până la zeci de mii de euro per utilaj. Ca idee, maşinile de cusut ofertate sunt de ordinul sutelor ca număr, dar piesele de schimb ofertate sunt de ordinul zecilor de mii”, explică antreprenorul.

    Coandă spune că în ultimii 2-3 ani au apărut din ce în ce mai multe ateliere mici, care îşi vând propriile colecţii, iar unele evoluează în businessuri destul de mari, „de la 2-3 croitori ajungând până la zeci de angajaţi.” Pe lângă acest tip de clienţi, Bro Rom furnizează diferite echipamente, maşini şi soluţii atât fabricilor de confecţii şi tricotaje, cât şi către cele din domenii precum automotive sau articole tehnice – firme care au de la 20-30 de angajaţi, până la sute, sau chiar peste 1.000 de angajaţi în producţie.

    „Ca pondere în vânzări, în ultimul an vânzările din segmentul B2C au ajuns să fie la un nivel similar cu cele B2B şi tendinţa este de creştere pe B2C.”

    În ceea ce priveşte canalele de vânzare, antreprenorul spune că maşinile industriale de cusut şi brodat sunt distribuite atât prin dealeri şi colaboratori, cât şi direct către firmele de producţie din toată ţara, iar maşinile profesionale de cusut şi brodat de uz casnic şi pentru mici ateliere sunt distribuite prin parteneri cu magazine din ţara, vânzări online directe, e-tailers, dar şi prin marii retaileri cum ar fi Auchan, Carrefour sau Kaufland pentru o selecţie mai mică de modele de maşini.

    În prezent, echipa businessului este alcătuită din 14 angajaţi, alături de mai mulţi parteneri colaboratori în toată ţara, atât pentru vânzare, cât şi pentru suport tehnic. Deoarece interacţiunea cu clienţii a fost limitată în primele luni ale pandemiei, asta a îngreunat procesul de vânzare, şi asta pentru că în
    acest domeniu clienţii doresc
    să vadă maşinile, să le testeze înainte de achiziţie. Un alt efect al pandemiei asupra businessului a fost anularea unui eveniment organizat alături de atelierele Ilbah, specializate pe cursuri autorizate, prin care obişnuiau să prezinte principalele categorii de produse distribuite, probe şi demonstraţii practice. „Din păcate, în 2020 nu am mai organizat acest eveniment şi nu ştim încă dacă îl vom organiza în toamna lui 2021.

    Ca planuri de viitor, pe zona de maşini industriale reprezentanţii businessului au în vedere diversificarea gamei de produse şi soluţii şi furnizarea experienţei companiei către un număr din ce în ce mai mare de vânzători de maşini din ţara şi din străinătate.  

    „Fiind vorba de maşini, acestea presupun de multe ori instalare şi punere in funcţiune, acordare de servicii de garanţie şi post garanţie. Deja colaborăm cu parteneri din Bulgaria şi Republica Moldova în acest sens şi intenţia noastră este să lărgim această colaborare pe o gamă cât mai mare de produse.”

  • Afacerea interesantă începută de doi veri de 26, respectiv 25 de ani, din Curtea de Argeş

    Răzvan Retevoescu şi Andrei Turcu au 26, respectiv 25 de ani, sunt veri, prieteni şi antreprenori. Împreună sunt Hommy Concept, un brand de lămpi pentru copii, produse în Curtea de Argeş şi răspândite în camerele tuturor piticilor care au nevoie, pe lângă veghea părinţilor, şi de cea a unor obiecte de iluminat prietenoase.

    Am început cu lămpi de veghe, dar nu ne vom opri aici. Feedbackul primit de la clienţi ne-a bucurat enorm, pentru că ni s-a transmis că lămpile Hommy îi ajută cu adevărat pe cei mici: ei nu se mai trezesc speriaţi pe timpul nopţii, dorm liniştiţi până dimineaţa. Lampa are lumină caldă, iar intensitatea este atent setată, astfel încât în cameră se creează ambientul perfect în care cei mici să doarmă liniştiţi”, spun împreună Răzvan şi Andrei.

    Au schimbat până acum mai mulţi furnizori până au ajuns la o conexiune perfectă cu un atelier din Curtea de Argeş, la fel de mic ca Hommy, dar şi ca beneficiarii acestor lămpi de veghe. Răzvan Retevoescu este absolvent al Academiei de Studii Economice din Bucureşti şi a profesat vreme de trei ani în domeniul bancar, iar Andrei Turcu a îmbinat pasiunea pentru finanţe cu cea pentru online, dar şi pentru muzică. Primul lor business împreună a fost în domeniul transporturilor, însă pandemia nu i-a ajutat, aşa că au fost nevoiţi să o ia de la capăt cu o nouă idee de afacere, care s-a concretizat în Hommy.

    „Până acum, nu am avut nevoie de angajaţi, întrucât aceasta este o activitate pe care o putem realiza doar noi doi, cel puţin deocamdată. Andrei se ocupă de partea de marketing online, iar eu mă ocup de clienţi şi de administrare”, explică Răzvan Retevoescu. Hommy le-a adus în 2020 afaceri de 112.000 de lei (circa 23.000 de euro) şi un profit de 27.000 de lei (5.500 de euro), după investiţii care s-au ridicat la 3.000 de euro, în produsele necesare, înfiinţarea magazinului online şi marketing. De altfel, site-ul este singurul punct de desfacere pentru Hommy în acest moment. „Suntem recunoscători pentru anul 2020, pentru că, deşi a fost anul nostru de debut, în plină pandemie, am reuşit să avem vânzări foarte bune. În prima lună, am facturat aproximativ 40.000 de lei, vânzând doar patru tipuri de produse. Nu considerăm că pandemia ne-a afectat businessul în mod direct.”

    În 2021, cei doi tineri antreprenori vor să crească, să dezvolte noi produse, pentru mai multe categorii de clienţi. De asemenea, Răzvan şi Andrei şi-au propus să atragă fonduri pentru a putea scala businessul şi se gândesc chiar la un atelier propriu, în care să producă de la zero lămpile de veghe pentru cei mici. „Clienţii noştri sunt preponderent părinţi, bunici, dar şi persoane care doresc să facă un cadou personalizat unui copil drag din viaţa lor, fie al prietenilor sau rudelor mai îndepărtate. Preţurile variază, în funcţie de modelul şi culoarea dorite, între 249 lei şi 329 lei”, spun cei doi antreprenori.

     

    Cinci idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

     

    Bee Farming – brand de miere (jud. Vâlcea)

    Fondator: Silviu Ionuţ Tărăsincă

    Investiţie iniţială: 10.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2020: 12.000 de euro

    Prezenţă: online, naţională

    Generock – brand de cosmetice (Bucureşti)

    Fondatori: Georgiana Pană şi Ion Cătuţoiu

    Investiţie iniţială: 200.000 de euro

    Cifră de afaceri estimată pentru 2021: 500.000 de euro

    Prezenţă: online

    Ramona Pintea – artist

    Cifră de afaceri în 2020: 50.000 de lire sterline (58.300 euro)

    Prezenţă: internaţională

    Sweet Sophie – atelier de dulciuri (Bucureşti)

    Fondatoare: Adelina Cîrstian

    Investiţie iniţială: 12.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2020: 25.000-
    30.000 de euro

    Prezenţă: Bucureşti

    ECRIN – ATELIER DE BIJUTERII (BUCUREŞTI)


    Fondatoare: Mihaela Sari Drăgoiu

    Investiţie iniţială: 7.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2019: 60.000 de euro

    Prezenţă: naţională şi internaţională

    ZF şi Banca Transilvania au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.

    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • Povestea familiei care duce tradiţia la nivel de artă şi câştigă premii la nivel internaţional cu produsele noastre, pe care majoritatea românilor le iubesc

    George este economist, Silviu este medic veterinar, iar Ionuţ este dresor de cai şi cascador. Sunt trei dintre fraţii familiei Căţean. Le sunt alături Dana – soţia lui Silviu, şi părinţii – Leonţică şi Elena. Împreună dau viaţă şi energie fermei Căţean, pe care cei din urmă au preluat-o, de la părinţii lor. Sunt un tot unitar care nu se poate diviza, atâta timp cât Ferma Căţean există ca liant între generaţii.

    Ferma Căţean este o afacere de familie care continuă activitatea neîntreruptă a mai multor generaţii, o modalitate de a duce mai departe tradiţia locală din zona de munte: creşterea animalelor şi producţia de brânzeturi. Am ales să creştem animale din rase locale – vaci Bălţată românească, oi Ţurcană şi Ţigaie de Bran. Începând din 2019, am început să dezvoltăm şi divizia de vaci de carne din rasă specializată”, povesteşte George Căţean, unul dintre responsabilii fermei din Rotbav, judeţul Braşov.

    Ferma Căţean lucrează 150 de hectare de teren arabil şi 200 de hectare de păşuni cu înaltă valoare naturală (HNV – high nature value farming), certificate ecologic. Păşunile NHV sunt acele zone unde agricultura industrializată nu a reuşit să ajungă şi în care biodiversitatea este extrem de ridicată, ceea ce se traduce printr-un număr crescut de plante şi flori al căror gust se resimte în lapte şi, mai apoi, în brânzeturi.

    Fiind o fermă integrată, are capacitatea de a produce aproximativ 90% din materia primă necesară creşterii animalelor – fân, lucernă, porumb, grâu. Acolo se obţine laptele, care este mai apoi prelucrat pentru obţinerea brânzeturilor tradiţionale, precum telemeaua de vacă, telemeaua de oaie, caşul, urda dulce, caşcavalul maturat, telemeaua maturată, brânza de burduf, brânza în scoarţă de brad, caşul şi caşcavalul afumat. Pentru toate acestea, contribuie zi de zi, pe lângă membrii familiei Căţean, şi cele 100 de vaci şi 1.500 de oi, la care se adaugă sacrificiul celor 40 de vaci de carne.

    „Sănătatea animalelor joacă un rol extrem de important în calitatea materiei prime. Pe timpul verii, ele pasc pe păşunile din zonă, iar iarna sunt hrănite cu fân, lucernă şi alte nutreţuri produse pe timp de vară.”

    Strategia de marketing a Fermei Căţean a urmat drumul interacţiunii directe cu oamenii: brunch-uri la faţa locului, organizate periodic, vizite desfăşurate la fermă, participări la târguri sau evenimente culinare.

    „Totodată, această strategie a presupus şi participarea la evenimente care susţin şi promovează hrana sănătoasă şi competiţii internaţionale care atestă calitatea produselor. Brânzeturile Fermei Căţean au câştigat premii la nivel european, precum
    O stea de Aur pentru brânza de burduf, acordată de Institutul pentru Gust şi Calitate Bruxelles, medalie de bronz pentru telemeaua proaspătă şi premiul special al juriului pentru telemeaua maturată, din partea International Taste Award.”

    Cu atâtea premii la purtător, brânza din Braşov nu avea cum să nu-şi formeze un public fidel. Consumatorii sunt, de fapt, „co-producători”, aşa cum îi place lui George Căţean să spună, pentru că ei sunt motivaţia şi determinarea necesare pentru a produce lactate şi mai bune de fiecare dată. Dar contribuţii pentru dezvoltarea afacerii aduce şi colaborarea cu alţi producători zonali.

    Strategia de marketing a Fermei Căţean a urmat drumul interacţiunii directe cu oamenii: brunch-uri la faţa locului, organizate periodic, vizite desfăşurate la fermă, participări la târguri sau evenimente culinare.

    „În 2014, alături de încă patru producători de produse tradiţionale din zona Braşov şi o mare reţea de comercializare – Carrefour mai exact –, sprijiniţi şi de Direcţia Sanitar-Veterinară Braşov, am pus bazele primelor insule cu produse locale din hipermarket. Iniţial a fost Braşov, după care au urmat Ploieşti (în mallul AFI – n. red.) şi Bucureşti (în Carrefour Orhideea – n. red.).”

    Astăzi, Ferma Căţean vinde aproximativ 70% din producţie prin intermediul acestor insule, restul fiind comercializat prin magazine proprii şi parteneri. Şi HoReCa este un client important, deşi 2020 a fost un an greu pentru acest sector. Asta a impulsionat însă familia Căţean să dezvolte sistemul de comerţ online.

    Investiţii? Antreprenorii spun că le-ar fi greu să le adune pe toate într-un singur număr, istoria businessului având prea mulţi ani în spate.

    „Tot venitul pe care l-am obţinut s-a reîntors în fermă sub formă de investiţie: utilaje agricole, achiziţii de terenuri, adăposturi pentru animale, depozite, procesare şi promovare. Faptul că este vorba despre o fermă integrată, aşadar produce materie primă pe care o şi procesează şi comercializează, ne-a oferit o siguranţă financiară consistentă. Bineînţeles, un rol important în zona financiară îl au şi subvenţiile destinate activităţilor agricole: de la cele la care au acces toţi fermierii, până la cele cu specificitate locală”, spune George Căţean.

    Ferma are, pe lângă fondatorii care muncesc zi şi noapte, încă 24 de angajaţi implicaţi în diverse activităţi la fermă, indiferent că este vorba despre comercializare, producţie sau treburi administrative. O parte dintre ei sunt sezonieri, pentru că, de pildă, laptele de oaie este un produs care există doar în lunile de vară, nu tot timpul anului.

    Oilor şi vacilor de la Ferma Căţean li se alătură şi caii din rasa PRE (Pura Raza Española”. Ei au un grajd dedicat şi sunt pe mâinile lui Ionuţ Căţean, dresor de cai şi cascador, aceste animale de rasă nobilă ajungând astfel să fie pregătite pentru competiţii de dresaj, spectacole şi, uneori, pentru a performa în industria cinematografică.

    Dincolo de fascinaţia atâtor activităţi idilice, Ferma Căţean este însă un business, care a adus în 2020 venituri de 2,4 milioane de euro.
    Într-un an în care au fost nevoiţi să se reinventeze şi să găsească noi metode pentru a fi mai aproape de clienţi, membrii familiei Căţean au reuşit să ţină afacerea în picioare.

    „Brusc, spaţiile în care ne puteam întâlni în mod direct cu clienţii au devenit o sursă de spaimă sau locuri unde nu se mai putea sta la discuţii. Astfel, am luat decizia de a le da posibilitatea să se bucure în continuare de produse locale, creând un sistem de livrare la uşă, punând în practică expresia «de la fermă-n farfurie». Aşa am reuşit să ne menţinem nivelul vânzărilor, dar şi să dezvoltăm parteneriate durabile cu alţi mici producători din zonă.”

    Oilor şi vacilor de la Ferma Căţean li se alătură şi caii din rasa PRE (Pura Raza Española”. Ei au un grajd dedicat şi sunt pe mâinile lui Ionuţ Căţean, dresor şi cascador de cai, aceste animale de rasă nobilă ajungând astfel să fie pregătite pentru competiţii de dresaj, spectacole şi, uneori, pentru a „performa” în industria cinematografică.

    S-a dovedit a fi o soluţie bună, mai ales că târgurile şi evenimentele la care familia Căţean participa în trecut au fost anulate. În continuare, antreprenorii caută noi şi noi modalităţi pentru a fi mai aproape de clienţi.

    „Suntem foarte aproape de relansarea website-ului nostru şi de definitivarea unui magazin online, prin care vom comercializa la nivel naţional nu doar brânzeturile noastre, ci şi produse de la alţi producători din zonă. În momentul de faţă, vindem online printr-un sistem de home delivery, dar, doar în zona Braşov.”

    Produsele obţinute în unitatea de procesare de la Rotbav, Braşov, ajung în câteva magazine din Braşov, Ploieşti, Bucureşti şi în Măcelăria Ferma Căţean.

    În plus, tot în 2021, familia Căţean se află în proces de implementare a unui proiect care prevede un nou adăpost pentru vacile de lapte şi gestionarea gunoiului de grajd.

    „Tot anul acesta, am vrea să demarăm o nouă unitate de procesare a laptelui, care să aibă posibilitatea de a fi vizitată. Începând din 2020, alături de Colegiul pentru agricultură şi industrie alimentară, am început să fim implicaţi în sistemul de învăţământ dual, un sistem prin care elevii vin în fermă pentru a învăţa aplicat”, explică George Căţean.

    Tot 2021 ar urma să aducă participarea la competiţii internaţionale, dar şi certificarea DOP (Denumire de Origine Protejată) pentru brânza de burduf de Bran.

    „Mai avem în plan autorizarea unui punct gastronomic local la Rotbav, unde vom putea primi musafiri care vor putea savura bucate pregătite după reţete de familie, cu produse locale”, promite George Căţean.

    Familia Căţean se află în proces de implementare a unui proiect care prevede un nou adăpost pentru vacile de lapte şi gestionarea gunoiului de grajd.


     

  • Generaţia de milionari creată de Uipath – compania gigant născută în cartierul Delea Veche din Bucureşti, începe să îşi facă simţită prezenţa pe piaţa locală

    Generaţia de milionari creată de Uipath – gigantul din industria roboţilor software născut în cartierul Delea Veche din Bucureşti, începe să îşi facă simţită prezenţa pe piaţa locală  Hi-Tech. Vlad Ionescu, unul dintre oamenii cunoscuţi din echipa de conducere a UiPath nu a plecat din companie doar pentru a contribui la dezvoltarea unui nou start-up, ci are în plan să pună bani şi
    într-un nou fond de capital de risc. Este doar începutul unui val de investiţii în ecosistemul local de start-up-uri tech care va fi susţinut de listarea la bursă a UiPath în SUA.

    Sper ca în câteva luni să discutăm mai multe despre un proiect de venture capital în care cel mai probabil o să fiu implicat. Cred că ar fi cazul să apară şi alte fonduri de investiţii pe plan local. Acum există într-adevăr fonduri de investiţii pe plan local, şi investitori, şi soluţii de crowdfunding, doar că încă este foarte mult loc pe piaţă. Cred că este foarte important şi segmentul pe care vrei să îl adresezi în viaţa unui start-up. Dacă ne uităm chiar la o ţară vecină cum este Bulgaria, acolo deja sunt fonduri care sunt la a treia versiune a fondului, adică ridică fondul nr. trei şi sunt mult mai avansate. Acolo există un fond de 80 de milioane de euro aflat a treia rundă şi alt fond de 50 de milioane de euro, aflat cred că tot la a treia rundă şi asta într-o ţară mult mai mică. Nici ei nu acoperă doar Bulgaria, dar este clar că Europa de Est este subfinanţată comparativ cu alte regiuni”, a declarat în cadrul emisiunii ZF IT Generation Vlad Ionescu, fost membru în echipa de conducere a UiPath, cel mai valoros start-up creat în România, şi actualul director de marketing al start-up-ului Tokinomo.

    El s-a alăturat echipei UiPath în 2015, chiar atunci când proiectul a pivotat spre tehnologia RPA (robotic process automation), fiind astfel implicat în tot procesul de ascensiune al companiei – de la primele investiţii primite până la atingerea nivelului de unicorn. „Am avut şansa să lucrez şi să învăţ de la oameni foarte talentaţi şi speciali. Eu am venit la UiPath în vara lui 2015, adică acum aproximativ 6 ani, la invitaţia unui foarte bun prieten care lucra acolo. Era o companie mică, era înainte de investiţia care ne-a dus atunci la o evaluare de 6 milioane dolari, deci prima investiţie de tip seed – runda în care au participat EarlyBird, Credo Venture şi Seedcamp. Era o companie mică, însă cu ambiţii foarte mari. A fost o perioadă foarte interesantă. Echipa încerca să atragă talent şi eu la rândul meu am adus un bun prieten în companie şi cumva echipa s-a construit în jurul unor valori şi culturi comune”, a relatat el, adăugând că a învăţat foarte multe lucruri din experienţa UiPath.

    „Am învăţat foarte mult, pe lângă lucruri care ţin de marketing. Este vorba despre cum să construieşti o companie, cum să dezvolţi departamente, cum să atragi talente, de ce este important să ai un plan de stock options şi cum să motivezi echipa prin acest plan. Cum să gândeşti mare şi să faci planuri strategice.” Vlad Ionescu s-a ocupat încă la început de zona de marketing în cadrul UiPath, atunci când mai avea doar încă doi colegi în departament. Ulterior, odată cu creşterea companiei, departamentul de marketing a ajuns să aibă circa 150 de persoane, iar în ultimii ani el s-a ocupat în principal de partea de marketing automation. „Eu am venit în etapa de early stage a companiei când la marketing eram 2-3 persoane chiar în perioada de început. La momentul respectiv era mai mult vorba de tactici de genul guerrillla marketing – aveam bugete foarte mici şi trebuia să aducem rezultate disproporţionate faţă de bugetele pe care le foloseam. Ne-am axat mult pe content marketing şi pe SEO, social media. În etapele următoare, departamentul a crescut foarte mult, de la câţiva oameni am ajuns la un department de 150 de personae şi de la bugete lunare de mii sau zeci de mii de euro la bugete anuale de câteva zeci de milioane de euro. Asta s-a întâmplat în 5-6 ani”, a precizat el.

    Tokinomo

    Proiect: Tokinomo

    Ce face? Soluţie care ajută retailerii să-şi crească vânzările la raft

    Finanţare atrasă: 700.000 euro

    Necesar actual de finanţare: 1,5 mil. euro

    Evaluare proiect: 12 mil. euro

    Invitaţi: Vlad Ionescu, director de marketing Tokinomo

    După ce a petrecut mai bine de cinci ani în cadrul unicornului UiPath, Vlad Ionescu a decis în vara anului trecut să plece şi să se implice într-un nou proiect de tehnologie de pe piaţa locală. De ce a ales însă să părăsească echipa UiPath?

    „Mă gândeam mai mult timp la varianta asta. Structura sistemului de stock options într-un start-up este construit aşa, cumva pe patru ani – cam atât se presupune că poţi da randament maxim şi fără să ajungi la burn-out (nu era cazul la mine). UiPath este o companie matură acum şi impactul/aportul pe care puteam să îl aduc eu în companie s-a schimbat de-a lungul timpului. De la câţiva oameni în marketing am ajuns la un departament mare şi rolul meu devenise mult mai specializat cu trecerea timpului. Iar eu personal sunt pasionat de start-up-urile early stage, care se află la început de drum, şi pentru care cred că pot aduce cea mai mare valoare cu cunoştinţele mele, să am cel mai mare impact – rezultate asimetrice cu nişte resurse limitate. La asta cred eu că mă pricep cel mai bine”, a răspuns el.  

    Deşi a părăsit echipa UiPath, Vlad Ionescu, milionar acum, a ales să îşi păstreze acţiunile deţinute la compania unicorn şi să investească în continuare în start-up-uri de tehnologie. „Am păstrat majoritatea acţiunilor în UiPath şi cred că le voi păstra pe termen lung, chiar şi după IPO. UiPath este o companie valoroasă pe termen lung şi în afară de nevoile de lichiditate nu aş avea niciun motiv să vând”, a punctat el, menţionând că este pasionat de investiţii în start-up-uri. „M-am alăturat asociaţiei TechAngels din România şi am investit în mai multe start-up-uri locale – TypingDNA, TPS Engage, EmailTree şi Tokinomo.”

    El nu a vrut să ofere detalii despre suma totală investită până acum în proiecte de tehnologie, însă a precizat că a investit suficient până acum. De altfel, start-up-ul în care acum este director de marketing este totodată şi una dintre investiţiile lui – Tokinomo. Start-up-ul a dezvoltat o soluţie ce ajută retailerii să-şi crească vânzările la raft, iar până acum Tokinomo a reuşit să ia până acum o investiţie de 0,7 mil. euro, la care a contribuit şi Vlad Ionescu, aceasta fiind de altfel şi modalitatea prin care a ajuns în contact cu fondatorii start-up-ului.

    „Am cunoscut echipa Tokinomo printr-o investiţie la runda anterioară de tip seed şi mi-a plăcut foarte mult echipa – am lucrat împreună de dinainte să devin chief marketing officer, am făcut brainstorming, am făcut strategii şi planuri şi după multe astfel de ore petrecute împreună mi-am dat seama că îmi place să lucrez pentru ei şi asta a contat cel mai mult şi bineînţeles potenţialul pe care îl văd în companie.”

    1. STAILER.ro

    Proiect: Stailer.ro

    Ce face? Platformă pentru programări şi atragere de clienţi noi pentru saloanele de înfrumuseţare şi stilişti

    Investiţie iniţială: 150.000 euro

    Necesar actual de finanţare: 500.000 euro

    Evaluare proiect: 5 mil. euro

    Invitat: Andrei Ursachi, cofondator şi CEO Stailer.ro

    2. IZIDOC

    Proiect: IziDoc

    Ce face? Platformă online prin care companiile pot include în pachetul de beneficii extrasalariale şi un abonament pentru servicii stomatologice

    Investiţie iniţială: 70.000 euro

    Necesar actual de finanţare: 150.000-200.000 euro

    Invitat: Diana Enăchescu, fondator şi CEO al IziDoc

    3. SECURIFAI

    Proiect: SecurifAI

    Ce face? Soluţie software care analizează cu ajutorul inteligenţei artificiale înregistrările de la camerele de supraveghere

    Investiţie iniţială: 200.000 euro

    Finanţare totală atrasă: 425.000 euro

    Invitat: Andrei Gogan, cofondator, director general: SecurifAI

    ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF împreună cu Banca Transilvania, Microsoft şi Telekom, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. În cadrul emisiunii sunt invitaţi şi antreprenori sau investitori care îşi povestesc experienţa în business şi dau sfaturi start-up-urilor.

    Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19,00 sau accesează platforma www.zf.ro/zf-it-generation

    Dacă aveţi un proiect de start-up tech scrieţi-ne pe adresa de e-mail zfitgeneration@zf.ro.

  • Cum a reuşit o companie românească care se luptă cu giganţii internaţionali pentru un loc la raft în industria cosmetică să depăşească un nou an de criză

    Când ai un istoric şi o experienţă de peste un secol într-o industrie, crizele financiare nu mai par la fel de înspăimântătoare, dar aduc, totuşi, particularităţile şi provocările lor. Mircea Turdean, directorul general al Farmec, a oglindit în paginile Business Magazin experienţa celei mai recente crize traversate de companie şi ne-a povestit ce reuşite a avut, ce piedici a depăşit şi ce strategii a adoptat în ultimele 12 luni.

    Anul 2020 a fost unul plin de provocări, atât pentru industria de cosmetică, cât şi pentru întreaga economie. Compania Farmec a traversat de-a lungul istoriei mai multe crize, iar pandemia de COVID-19 ne-a provocat să ne autodepăşim, să ne adaptăm la un nou context social şi să transformăm acest context într-o oportunitate”, spune Mircea Turdean. Astfel, adaugă el, odată cu debutul pandemiei şi pe măsură ce criza sanitară a evoluat, compania a regândit cu atenţie planurile stabilite la început de an.

    „Am început cu identificarea nevoilor pieţei, aşa că în perioada martie – aprilie am prioritizat producţia săpunurilor antibacteriene, a produselor pentru curăţenie şi a celor pentru igienizarea mâinilor. Concomitent, am dezvoltat în regim de urgenţă o categorie nouă de produse – biocide. Pentru a fi cât mai eficienţi, am creat o echipă dedicată, care s-a ocupat de lansarea produselor biocide în timp record de nici două luni, în condiţiile în care, în mod normal, lansarea unui nou produs poate dura până la doi ani.”

    Printre dificultăţile cu care producătorul s-a confruntat în anul precedent se numără în primul rând cea a asigurării de stocuri necesare de alcool şi ambalaje, importul în perioada de urgenţă fiind restricţionat. „Dar am găsit soluţii şi am adăugat astfel în portofoliu dezinfectanţii Farmec pentru mâini cu 70% alcool pentru uz personal şi dezinfectanţii pentru mâini şi suprafeţe din gama Dermofarm, pe bază de alcool etilic 80%, creaţi special pentru uz medical şi profesional.” În plus, executivul spune că şi-au adaptat strategiile de comunicare şi campaniile de marketing prin promovarea categoriilor de produse pentru care exista o cerere mai mare.

    „Totodată, am gestionat şi prioritizat numărul mare de comenzi din acea perioadă, mai ales din partea instituţiilor şi companiilor, care au avut nevoie de cantităţi foarte mari de dezinfectanţi. Am depus eforturi constante pentru a păstra standardele de calitate pentru serviciile oferite. În acest sens, Farmec a dezvoltat un nou punct de lucru în Bucureşti şi a suplimentat personalul la departamentul de vânzări online din Cluj-Napoca pentru a răspunde eficient volumului mare de comenzi.”

    Pentru că, în ceea ce priveşte producătorii de cosmetice, testarea produselor în magazine reprezintă un serviciu esenţial, deoarece ajută consumatorul să aleagă produsul cosmetic potrivit nevoilor sale, compania a fost nevoită să se reinventeze şi din acest punct de vedere. „Am încercat să căutăm soluţii alternative, respectând în acelaşi timp regulile de protecţie. Mai exact, am implementat în reţeaua naţională de magazine Farmec şi Gerovital testarea produselor cosmetice pe cartonaşe de unică folosinţă şi am început să oferim mostre pentru mai multe categorii de produse.”

    Având o echipă formată din 750 de angajaţi, implicaţi în toate departamentele şi reprezentanţele businessului, şi gestionarea acestora a necesitat o nouă strategie.  Astfel, odată cu apariţia pandemiei, s-a luat o serie de măsuri de protecţie, începând cu informarea angajaţilor prin intermediul e-mailului, al afişelor amplasate în zonele de lucru şi prin discuţii cu managerul direct despre pericolul şi implicaţiile virusului SARS – CoV – 2, dar şi despre normele de conduită şi noile reglementări la nivel de companie, adoptate în conformitate cu recomandările autorităţilor şi ale Organizaţiei Mondiale a Sănătăţii.

    „Am pus la dispoziţie materialele igienico-sanitare necesare: măşti, mănuşi de protecţie, dezinfectanţi pentru mâini şi suprafeţe, am achiziţionat termoscannere pentru verificarea temperaturii la intrarea în companie, am asigurat dezinfecţia tuturor zonelor de lucru înainte de începerea activităţii şi pe durata zilei, cu o frecvenţă de 3 ori/zi. De asemenea, ventilaţia şi climatizarea au trecut periodic prin servicii de întreţinere, verificare şi supraveghere.”

    Un alt pas a fost implementarea unui program de lucru flexibil pentru a evita aglomerarea, dar şi introducerea posibilităţii de a lucra de acasă, doar personalul esenţial din domenii precum producţie, depozite-logistică, transport, vânzări şi pază fiind permanent la locul de muncă. „În plus, întâlnirile faţă în faţă sau discuţiile one-to-one au fost înlocuite cu videoconferinţe. Pentru cei care vin în fabrică, măsurile de protecţie igienico-sanitare au fost şi sunt în continuare foarte stricte pentru a ne asigura că toată lumea este în siguranţă.”

    Stagnarea nu e o soluţie

    Chiar dacă anul 2020 a fost unul atipic, Mircea Turdean spune că au reuşit să îşi continue totuşi planurile de modernizare şi dezvoltare a produselor cosmetice. „Astfel, la începutul verii am modernizat gama de dermatocosmetice solare cu formule adaptate la ultimele trenduri în dermatocosmetică şi cu noi ambalaje moderne, am lansat şase nuanţe noi de rujuri sub umbrela gamei Gerovital Beauty şi am introdus două noi geluri de duş în portofoliu. În cadrul categoriei de produse cosmetice pentru bărbaţi am adăugat o nouă loţiune după ras cu acid hialuronic Gerovital Men şi am continuat cu modernizarea celui mai longeviv brand anti-age românesc, Gerovital H3 Classic. În plus, am lansat extensia de gamă Perfect Look, sub umbrela Gerovital H3 Evolution, care a aniversat 10 ani.”

    Nici planurile de extindere nu au fost abandonate. „Am continuat investiţiile şi am deschis două noi unităţi Gerovital în Shopping City Târgu-Mureş şi în Afi Palace Braşov. De asemenea, am relocat magazinul din Centrul Vechi din Bucureşti în incinta Centrului Comercial Cocor, fiind mai accesibil consumatorilor.” Replierea şi adaptabilitatea de care compania a dat dovadă în anul precedent au dus la o creştere de aproximativ 9% a cifrei de afaceri în primele 11 luni din 2020, comparativ cu aceeaşi perioadă a anului 2019. Potrivit datelor publicate pe site-ul Ministerului Finanţelor Publice, în 2019 businessul a înregistrat o cifră de afaceri de peste 262 de milioane de lei. „Privim cu încredere către 2021 şi ne propunem să ne menţinem cifra de afaceri, care s-a dublat în ultimii
    7 ani”, spune şeful Farmec.

    Profilul consumatorului de criză

    Executivul susţine că perioada pandemiei a fost una de conştientizare şi schimbare de comportament pentru români, iar identitatea de brand şi alegerea unor produse fabricate de un producător local au fost prioritare, majoritatea consumatorilor venind în sprijinul companiilor locale pentru a le ajuta să depăşească această perioadă. „Astfel, consumul de produse româneşti a crescut considerabil, pentru că businessurile româneşti au fost şi sunt mai afectate decât cele străine, iar românii aleg produse locale pentru a sprijini producţia la nivel naţional. În acelaşi timp, consumatorii optează pentru brandurile româneşti, pentru că oferim produse la un raport corect calitate-preţ.”

    În ceea ce priveşte numărul de consumatori din comerţul tradiţional, afectat puternic de pandemie, numărul vizitatorilor a scăzut în 2020 în unităţile fizice ale companiei. „Dar în acea perioadă, consumatorii au resimţit lipsa experienţei din magazinele fizice şi revin, uşor, la shoppingul in-store, aplicând noile reguli de protecţie.” Majoritatea consumatorilor sunt femei, între 35 şi 55 ani, cu venituri medii spre mari din mediul urban, „persoane interesate de noutăţi, educate, care caută produse de calitate, astfel că vin în magazine şi pentru a se informa direct şi a primi consiliere personalizată. Categoria de clienţi mai interesată de promoţii cumpără în principal din supermarketuri.”

    De altfel, notează şeful Farmec, în ultimii ani industria cosmetică locală poate fi caracterizată de o rafinare a preferinţelor consumatorilor, care manifestă acum cerinţe mai elaborate, determinate de creşterea gradului de informare cu privire la produsele de îngrijire şi particularităţile acestora. „Tendinţa îmbucurătoare este că românii se orientează către produse mai calitative, avansate, cu efecte demonstrate pe termen mediu şi lung şi care au la bază ingrediente de ultimă generaţie. Consumatorii români alocă acum timp pentru a studia compoziţia produselor, iar, pe baza eficienţei şi a performanţei acestora, aleg din multitudinea de opţiuni disponibile la raft ce li se potriveşte.” Referitor la procentul B2B, compania are o serie de contracte importante cu companii mari din domeniul sanitar, sportiv, HoReCa, „dar participăm şi la licitaţii pentru instituţii publice.”

    Potrivit lui Turdean, în ciuda faptului că 2020 a fost un an dificil pentru magazinele de brand în zona vânzărilor pe retail, fiind afectate de scăderea traficului şi de închiderea acestora în prima parte a anului, valoarea coşului de cumpărături al companiei rămas la acelaşi nivel din 2019. Pe de altă parte, anul trecut segmentul de e-commerce a avut cea mai mare creştere, acest lucru datorându-se, spune el, strategiilor trasate de departamentele de marketing şi vânzări, dar şi datorită noilor trenduri generate de pandemie. „Am înregistrat o creştere de peste 80% a vânzărilor în magazinul online farmec.ro, în comparaţie cu 2019. În acest context, traficul general pe site a crescut cu 45% faţă de 2019, iar volumul tranzacţiilor efectuate pe telefonul mobil s-a dublat, peste 42% din totalul comenzilor înregistrate fiind achitate online. În plus, clienţii au preferat să comande mai mult de pe dispozitive mobile, astfel că volumul tranzacţiilor plasate de pe device-uri s-a dublat la rândul său.”, valoarea coşului de cumpărături a rămas aproximativ la acelaşi nivel din 2019.

    În 2020, categoria produselor de curăţenie pentru casă din portofoliul Farmec a înregistrat o creştere a vânzărilor de aproximativ 10,8% faţă de anul precedent, gamele consacrate Nufăr şi Triumf înregistrând o creştere de 18,1%, respectiv 10,9% comparativ cu 2019. Pe segmentul produselor cosmetice, vânzările s-au diminuat cu 8,5%, divizia de make-up înregistrând cel mai mare declin, de 38,5%, în timp ce produsele de îngrijire corporală au fost pe un trend ascendent. Săpunurile, cremele de mâini, produsele depilatoare şi produsele pentru corp au fost cel mai bine vândute din segmentul personal care. Din rândul celor mai apreciate game pe toate canalele de vânzare, acestea au fost: Farmec, Nufăr, Triumf, Gerovital Evolution, Gerovital Tratament Expert, Gerovital Sun, Gerovital H3 Classic, Gerovital Men, Aslavital şi Gerovital Equilibrium. „În ceea ce priveşte segmentul dezinfectanţilor, este încă o categorie nouă pentru noi şi nu avem date comparative, dar suntem încrezători în evoluţia acestei categorii, deoarece pe zi ce trece reuşim să câştigăm încrederea pieţei şi a partenerilor”, menţionează Mircea Turdean.

     

    Branduri cu tradiţie în ţară, dar şi în afara ei

    Deşi industria cosmetică este un domeniu extrem de dinamic, competitiv, cu actori din ce în ce mai activi, „poziţia avantajoasă a brandurilor din portofoliul Farmec este determinată de tradiţia, eficienţa şi calitatea dovedită a produselor pe piaţa locală şi nu numai”, spune executivul. „Avem branduri, ca Doina, Aslavital, Gerovital, care au fost transmise din generaţie în generaţie, în calitate de simbol al ritualurilor de îngrijire personală. Totodată, acestea au rămas relevante pentru fiecare nouă generaţie de consumatori prin modernizarea proceselor şi inovarea reţetelor în linie cu cele mai recente descoperiri ştiinţifice şi cu trendurile din domeniul cosmeticii internaţionale, dar şi prin extinderea portofoliului de produse. Astfel, ne bucurăm să avem unele dintre cele mai solide branduri româneşti care, prin valorificarea tradiţiei şi înscrierea inovaţiei în ADN-ul acestora, răspund tuturor noilor necesităţi şi preferinţe ale consumatorilor şi continuă să fie apreciate şi iubite de români, dar şi peste hotare.”

    Ca obiective viitoare, executivul spune că reprezentanţii Farmec se vor baza pe planul de business pe termen mediu pentru a-şi menţine prezenţa solidă pe piaţa locală şi pentru a creşte cota de piaţă pe plan extern. Astfel, pentru anul în curs au stabilit un program investiţional de peste 3 milioane de euro, care va fi alocat atât extinderii şi modernizării reţelei magazinelor de brand, cât şi proceselor de retehnologizare, modernizare şi automatizare a producţiei. „În acest mod, ne asigurăm că venim pe piaţă cu o ofertă complexă şi variată de produse inovatoare, de maximă performanţă. În 2021, pe segmentul e-commerce, focusul va fi pe relansarea magazinului online şi lansarea unei aplicaţii mobile. În plus, ne dorim să completăm parcul auto, astfel că vom continua investiţiile în dezoltarea propriei flote de distribuţie. În prezent avem una dintre cele mai complexe reţele de distribuţie la nivel naţional. De asemenea, ne vom concentra şi pe core-businessul nostru reprezentat de segmentul face care, atât prin lansarea de noi game şi produse inovatoare, cât şi prin modernizarea constantă a liniilor actuale.”

  • Noua eră a afacerilor a venit mai repede decât crede toată lumea şi asta doar pentru că pandemia i-a obligat pe toţi să îşi digitalizeze businessurile pentru a supravieţui

    „Transformarea digitală” a fost fără îndoială expresia cea mai des utilizată în toate organizaţiile din România pe parcursul anului 2020. Ne punem întrebarea dacă am asistat la o transformare digitală în masă? Răspunsul este simplu: nu chiar.

    Perioada de „lockdown” cauzată de pandemia de COVID-19 a condus la implementarea muncii de acasă (telemunca) pentru unele companii, iar acestea au fost nevoite să se adapteze rapid şi să pună mai mult accentul pe tehnologie pentru a putea continua desfăşurarea activităţilor de zi cu zi. În cazul multor afaceri din România a fost pentru prima dată când echipele lor au fost nevoite să lucreze de la distanţă, iar comunicarea şi accesarea informaţiilor necesare a trebuit să fie efectuată exclusiv prin folosirea unor instrumente digitale.

    Terminologia folosită cu preponderenţă în spaţiul public în ultima perioadă a fost inconsistentă, fenomenul de „transformare digitală” fiind utilizat în mod eronat ca sinonim pentru „digitalizare” sau „digitizare”. Fiecare termen descrie un proces distinct de adoptare a tehnologiei în cadrul unei companii. Folosirea incorectă, implicit necunoaşterea diferenţelor dintre cei doi termeni de către conducerea unei organizaţii atrage după sine şi pierderea unor oportunităţi legate de aşteptările clienţilor şi angajaţilor, evoluţia întreprinderii respective, agilitatea acesteia în desfăşurarea activităţii, precum şi obţinerea unui avantaj competitiv.

    Primul pas spre digitalizare se realizează, în general, cu ajutorul digitizării. Digitizarea se referă la colectarea unor informaţii analogice, disponibile pe hârtie şi transpunerea acestora într-un format digital, astfel încât să poată fi stocate, procesate şi transmise pe un computer. Procesul de transformare a mai multor tipuri de documente analogice în format digital poate fi, de asemenea, denumit dematerializare, acesta fiind, de cele mai multe ori, pasul către procesele complet digitalizate. Procesul de digitizare este realizat printr-o serie de acţiuni precum: primirea documentului, sortarea şi indexarea acestuia, scanare, OCR – Recunoaşterea Optică a Caracterelor (o tehnologie prin care textul scanat este transformat in imagine, care la rândul ei este analizată în mod automatizat pentru recunoaşterea de caractere), validări fiscale şi personalizate, exportul către aplicaţiile de business sau arhiva electronică.

    Digitizarea reprezintă un prim pas, dar unul temporar. Informaţiile disponibile doar pe hârtie vor crea întotdeauna probleme; prin urmare, organizaţiile moderne ar trebui să aibă în vedere renunţarea definitivă la hârtie. Trecerea la digitizare este de obicei primul pas spre procesul complet electronic. Acest aspect este vizibil în special la companiile care primesc şi validează facturile în câteva minute de la emiterea acestora. Datorită acestei continuităţi a datelor electronice, companiile pot vizualiza în timp real procesele lor financiare – toate aceste lucruri nu ar fi posibile fără renunţarea definitivă la hârtie.

    Al doilea pas în procesul de transformare digitală este digitalizarea. Este puţin probabil ca digitalizarea să fie realizată fără un proces de digitizare efectuat în prealabil, deoarece de cele mai multe ori este necesar accesul la un istoric de documente. Digitalizarea constă în utilizarea de tehnologii şi informaţii digitale pentru automatizarea operaţiunilor şi proceselor din cadrul unei organizaţii. Exemple de digitalizare includ implementarea unui ERP (Enterprise Resource Planning), CRM (Customer Relationship Management), adoptarea unei soluţii electronice de gestionare a contractelor (Contract Management), automatizarea Purchase-to-Pay (de la achiziţie la plată) şi a fluxurilor Order-to-Cash (de la comandă la încasare). Digitalizarea necesită aproape întotdeauna pregătirea angajaţilor şi rearanjarea anumitor procese şi fluxuri de lucru ce vor conduce la optimizarea activităţii. Digitalizarea creşte eficienţa, îmbunătăţeşte transparenţa datelor şi reduce costurile, stimulând astfel creşterea afacerii. De cele mai multe ori, digitalizarea este o strategie care înseamnă mai mult decât simpla implementare a tehnologiei, deoarece pentru a avea impact implică o schimbare mai profundă a modelului de afaceri şi a evoluţiei muncii. Digitalizarea reprezintă fundaţia în ceea ce priveşte transformarea digitală.


    Digitalizarea creşte eficienţa, îmbunătăţeşte transparenţa datelor şi reduce costurile, stimulând astfel creşterea afacerii. De cele mai multe ori, digitalizarea este o strategie care înseamnă mai mult decât simpla implementare a tehnologiei, deoarece pentru a avea impact implică o schimbare mai profundă a modelului de afaceri şi a evoluţiei muncii. Digitalizarea reprezintă fundaţia în ceea ce priveşte transformarea digitală. FOTO: Josh Riemer / Unsplash  

    Prin digitalizare, companiile îşi pot crea un ecosistem de afaceri complet automatizat, unde relaţia cu furnizorii partenerii şi clienţii companiei este consolidată, iar vizibilitatea asupra tuturor proceselor sale de-a lungul întregului lanţ de aprovizionare este deplină. Un impact imediat poate fi observat în orice companie.

    Deşi liderii unor organizaţii folosesc des digitalizarea ca termen general pentru transformarea digitală, termenii sunt diferiţi. Transformarea digitală nu este despre tehnologie, ci despre oameni. Aceasta necesită adoptarea la o scară mai largă a tehnologiei digitale şi a schimbărilor culturale. Transformarea digitală înseamnă schimbări organizaţionale orientate spre client, susţinute de conducerea companiei, determinate de provocările radicale privind cultura corporativă şi presupune utilizarea de tehnologii care să ajute şi să motiveze angajaţii.

    Cum poate fi implementată transformarea digitală de către orice companie? Într-o primă etapă trebuie identificat un partener ce are o experienţă substanţială în acest domeniu. În următoarea etapă trebuie elaborat un plan de gestionare a schimbărilor necesare şi compania aflată în procesul de transformare digitală să fie sprijinită în comunicarea cu angajaţii, deoarece orice schimbare la nivel tehnic trebuie susţinută şi de o schimbare a mentalităţii angajaţilor.

    Majoritatea tehnologiilor digitale oferă posibilităţi de creştere a eficienţei. Dar cea mai mare problemă cu care companiile se confruntă în implementarea cu succes a transformării digitale este teama că tehnologia va înlocui oamenii, prin urmare angajaţii tind să respingă, în mod conştient sau nu, transformarea digitală. Dacă oamenii nu deţin mentalitatea potrivită pentru a se schimba, iar practicile curente ale organizaţiei sunt defectuoase, transformarea digitală va amplifica şi mai mult acele defecte. Astfel, pentru ca transformarea digitală să aibă succes, schimbările trebuie să înceapă la nivelul culturii şi proceselor organizaţionale, înainte de a fi implementate noi instrumente. Este esenţial ca liderii organizaţiei să recunoască aceste temeri şi să evidenţieze că procesul de transformare digitală este de fapt o oportunitate pentru angajaţi de a-şi adapta expertiza la cerinţele pieţei muncii din viitor.

    Trecerea de la hârtie la facturi în format structurat; semnarea electronică a documentelor – sunt noţiuni de bază ale digitizării. Pentru a începe cu adevărat călătoria spre transformarea digitală, companiile trebuie să îşi revizuiască procesele de afaceri. Principalul obstacol care stă în calea digitalizării companiilor româneşti nu este legat de bani sau timp, ci de procesele operaţionale care sunt implementate fără o logică anume – de exemplu, procesele prin care sunt negociate şi aprobate contractele sau modul în care sunt gestionate procesele de plată către furnizori. Aceste întreprinderi ar trebui să îşi găsească parteneri care să le poată asista în călătoria spre transformarea digitală, care începe întotdeauna cu revizuirea proceselor interne şi externe şi apoi, cu adaptarea resurselor digitale precum automatizarea. Aceste procese sunt absolut necesare pentru furnizarea unei imagini complete a activităţii oricărei companii.