BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Ambiţia mea este să conduc banca nr. 1 din România

    Absolvent al Facultăţii de Finanţe-Bănci din cadrul Academiei de Studii Economice în anul 2003, Bogdan Neacşu povesteşte că atunci când a trebuit să îşi aleagă facultatea tatăl său i-a pus pe masă două opţiuni: Matematică sau Finanţe-Bănci. A ales fără să stea pe gânduri Finanţe-Bănci, iar meseria de bancher i-a plăcut de la primul contact. „Mie îmi place meseria. Poţi să te ghidezi şi după salariu. Dar ca să ajungi să câştigi un salariu bun trebuie să munceşti, nu e simplu. Toţi am început de undeva de jos, nu am aterizat în funcţii de conducere. Şi cred că e valabil în orice segment. Cine stă şi construieşte la cariera lui întotdeauna trece prin diferite stadii. Cred că e important să îţi placă ce faci. Dacă nu îţi place ce faci, mai bine schimbi meseria.”
    Executivul spune că şi-a construit singur cariera, avându-l totuşi drept mentor pe unul dintre profesorii săi, care i-a sugerat că în primii ani profesionali e bine să încerce lucruri, diferite particularităţi ale meseriei de bancher, tocmai pentru a căpăta experienţă, aceea fiind vârsta potrivită pentru a face diverse schimbări. Aşa a şi făcut. „Chiar dacă experimentasem post-Revoluţie o primă trecere prin construcţia sistemului financiar, până la urmă toate erau noi. Privatizarea BCR-ului s-a făcut destul de târziu, nu chiar imediat după revoluţie, la fel şi a Băncii Agricole sau altor bănci deţinute de statul român. Pentru mine era un domeniu de noutate. Am considerat întotdeauna că fac parte din primele generaţii care puteau să construiască în zona asta de profesionişti în domeniul bancar şi am mers pe calea aceasta.”
    Primul său job a fost însă în zona de consultanţă, la Soter & Partners, companie de la care spune că a rămas cu multe învăţăminte şi unde a lucrat în jur de doi ani şi jumătate. „Aici am activat în zona de taxe şi business consultancy şi ulterior audit.” Îşi aminteşte chiar şi de primul salariu din perioada aceea, cam 300 de lei net, precum şi unul dintre cele mai importante lucruri pe care le-a învăţat la primul job – Codul fiscal. „Atunci lucram foarte mult cu clienţi străini, care voiau consultanţă pe taxe şi evitarea dublei impuneri. Voiau să se ridice de la masă cu un răspuns. Şi atunci am învăţat că de fapt în faţa unui client trebuie să spui foarte clar o opinie şi să îi comunici foarte bine termenii în care poţi să faci şi poţi să nu faci un lucru, ce este la limită şi ce nu este permis. Pentru că el asta aşteaptă. Dintr-un sfat aşteaptă un lucru foarte clar, nu o decizie care să rămână la latitudinea lui. Asta am învăţat şi cu asta am mers mai departe în cariera de bancher.” Neacşu spune că la fel de important este să îi explici chiar şi salariatului cum trebuie să ducă la îndeplinire o decizie sau de ce o decizie trebuie să fie aşa şi nu altfel. „La fel şi clienţilor. În momentul în care discutăm de finanţări şi de a pune la dispoziţia lor diferite structuri trebuie să le comunicăm foarte clar termenii în care se pot face anumite lucruri sau de ce se pot face anumite lucruri aşa şi nu altfel.”
    După ce a stat timp de trei ani în consultanţă, s-a angajat apoi la Banca Naţională prin concurs, la sfârşitul lui 2005. „M-am angajat la direcţia de reglementare şi autorizare. Am lucrat foarte mult la implementarea cadrului prudenţial şi transpunerea directivei Basel II – primele etape de implementare a cerinţelor de prudenţialitate în România.” (Basel II este al doilea dintre acordurile de la Basel, care cuprinde recomandări privind legile şi reglementările bancare emise de Comitetul de Supraveghere Bancară de la Basel. Printre obiectivele acestui acord se numără: crearea unui cadru mai sensibil la risc, îmbunătăţirea managementului riscului şi creşterea transparenţei. Între timp reglementările au fost actualizate până la Basel IV n. red.) De altfel, spune că acesta a fost de la bun început gândul cu care s-a dus la BNR: să înveţe ce înseamnă reglementări şi să înţeleagă bine cadrul procedural şi de prudenţă bancară. „Din start nu mi-am propus să stau foarte mult în Banca Naţională, pentru că mi-a plăcut mereu să lucrez în zona privată, să fiu mai antreprenor, să fiu mai aplicat în momentul în care vorbim de banking. Dar am învăţat multă reglementare atunci.” La BNR a rămas tot în jur de doi ani şi jumătate, iar următorul pas făcut a fost la Banca Română de Dezvoltare, pe un program în zona de risc. „Ei scoseseră un post la concurs pentru că voiau să implementeze Basel II ca cerinţe la nivelul grupului. M-am dus pe această poziţie, de şef proiect coordonare Basel II, unde am stat până la final de 2009. Am stat puţin, dar a fost o şcoală foarte intensă.” Neacşu spune că, din punctul său de vedere, BRD-ul are la momentul actual cea mai bună şcoală de risc.
    Pe final de 2009 s-a mutat la Volksbank pe poziţia de director de administrare a riscurilor. „Trebuia restructurată banca. Volksbank se afla într-un moment care a urmat după o etapă foarte intensă de investit masiv în piaţa locală şi s-a dovedit a fi o investiţie nu prea prudentă, care începuse să creeze probleme la nivelul întregii pieţe.” În consecinţă, spune executivul, asta a fost şi prima sa misiune: să îl facă pe acţionar să înţeleagă care sunt riscurile pe care echipa de conducere şi le asumă şi care sunt consecinţele dintr-o astfel de criză financiară. „Aici a fost cea mai complexă misiune pe care am putut s-o am până acum, de la curăţarea portofoliului la a gestiona acţionarul în două etape de capitalizare, cu peste 200 de milioane de euro, una la final de 2010, a doua în cursul anului 2012.” Este foarte complicat, adaugă Neacşu, să discuţi cu un acţionar privat, care a pompat în piaţă cam 5 miliarde de euro, şi dintr-o dată să mergi să îi ceri bani de capital – nu 20 de milioane de euro, ci peste 200 de milioane de euro. „Până atunci fuseseră decizii de management neadecvate, greşite pe alocuri. Probabil nu şi-au dat seama cum poate să evolueze sau care pot fi consecinţele unui management agresiv, de a acorda credite într-o piaţă fără să ţii cont de foarte multe rigori.” În Volksbank a stat aproape şase ani, timp în care a trecut prin foarte multe etape, de la curăţarea portofoliului, înfiinţarea sistemelor de control – funcţii de audit, conformitate, risk management, la construirea funcţiei astfel încât să aibă reprezentare la nivelul conducerii băncii, dar şi prin procese de capitalizare, de restructurare a băncii din punct de vedere comercial, „pentru că în perioada 2010-2013 Volksbankul a fost aproape inexistent comercial, nu mai vindea mare lucru”.
    „Făceam operaţiuni de restructurare, write-off (reducere a valorii – n. red.) şi descopeream tot timpul tot felul de lucruri. Şi câteodată ai senzaţia că munceşti fără un scop. Este destul de greu acest sentiment, să nu vezi un rezultat în faţa ta”, îşi amineşte executivul. După 2013 a început totuşi să vadă efecte pozitive, de turnaround, până prin 2015, când banca a trecut prin procesul de vânzare către Banca Transilvania. De la Banca Transilvania spune că a învăţat acest spirit antreprenorial al lor. „Ştiu să facă banking şi o integrare. Au făcut-o prin forţe proprii şi în termen foarte scurt. Am văzut o determinare foarte mare în rândul lor, în momentul în care au făcut această achiziţie, de la momentul în care s-au aşezat la masa negocierilor până au integrat această bancă. Am urmărit modul în care şi-au stabilit planurile de integrare, abordarea faţă de clienţi, abordarea tehnologică, pentru că eram bănci cu sisteme relativ diferite – nu foarte diferite, dar cu sisteme informatice diferite, proceduri diferite, o experienţă cu clientela diferită, o abordare diferită din perspectiva resurselor umane. Pentru că şi asta contează într-un proces de integrare. Ei au avut totuşi o determinare foarte mare să facă acest lucru şi au fost eficienţi.”
    După ce BT a cumpărat Volksbank, a mai rămas un timp în cadrul echipei de management păstrate de Banca Transilvania pentru a asigura procesul de integrare a Volksbank în BT, „pe care l-am gestionat de comun acord până în august 2015, imediat după preluare”, apoi a plecat la Garanti Bank.
    „În Garanti am învăţat să fac business. Ei m-au recrutat. Era o poziţie deschisă şi am trecut printr-un proces de selecţie. Recrutarea a fost directă, fără head hunter. Am început în august 2015.” Despre Garanti Neacşu spune că era, ca şi acum, o bancă foarte bună, care ştia să facă business. „Turcii ştiu să facă business”, susţine executivul.  
    După Garanti a urmat un proiect scurt, „mai degrabă personal”, cu Patria Bank. „Patria era într-un moment în care şi-a propus ca strategie să facă achiziţii şi să consolideze capitalul românesc în sistemul bancar din România, cred că şi acum şi-au păstrat această strategie, şi mai mult pentru asta m-am dus. Chiar dacă era o bancă mai mică am vrut să încerc şi un astfel de rol, în care să participăm activ la consolidarea capitalului românesc.” Neacşu numeşte Patria Bank o bancă despre care tot timpul va povesti cu plăcere. „Cumva mă bucur că mai sunt astfel de pionieri în sistemul bancar românesc, care mai vor să încerce astfel de businessuri.”
    Plecarea la CEC spune că a fost, de altfel, o continuare a acestui proiect personal, doar că la altă scară, preluând funcţia actuală într-un moment în care reprezentanţii băncii doreau o schimbare de guvernanţă, traiectorie şi strategie.
    „Acţionarul de la CEC este Ministerul de Finanţe. Mi-am exprimat intenţia de a merge într-o astfel de echipă şi într-un astfel de proiect.” La baza deciziei de a se alătura echipei CEC spune că au stat două lucruri importante – o dată dorinţa de a schimba guvernanţa acestei bănci şi apoi dorinţa de a schimba strategia şi poziţionarea CEC în piaţa bancară. „Am lucrat destul de mult la momentul respectiv ca să punem o viziune pe masă. Multe le vedeţi chiar şi astăzi – dorinţa de a ajunge în top 5, dorinţa de capitalizare, dorinţa de a creşte intermedierea şi incluziunea financiară. Sunt lucrurile pe care le-am promovat, le promovez, şi cred că acesta este scopul băncii CEC.” Ceea ce a contat foarte mult în numirea sa la conducerea instituţiei a fost, spune el, „reputaţia şi faptul că vreau să îmi asum o misiune. Norocul contează într-o proporţie foarte mică. Când vorbim de zona de banking şi mai ales de bankingul din România, care este un domeniu foarte bine reglementat şi destul de competitiv, calităţile politice nu prea contează, cred, cel puţin nu în echipa executivă”.
    Preluarea conducerii CEC a fost, spune el, cel mai important rol şi cea mai bună decizie pe care a luat-o în cei peste 15 ani de carieră în banking. „Am vrut să aduc un plus de valoare şi de tinereţe, de energie acestei bănci, pentru a-şi continua tradiţia pe care cu atâta străduinţă a construit-o.” A doua decizie importantă a fost cea de transformare a Volksbank. „Nu am fi avut altă şansă în procesul de vânzare dacă nu făceam nişte lucruri premergătoare.” Mărturiseşte şi că şi-a propus să rămână aici vreme de două mandate.
    Neacşu se descrie drept „un profesionist în zona bancară” şi spune că, dintre toate domeniile în care a activat până acum, precum consultanţă, taxe şi audit, meseria de bancher este cea care îi place cel mai mult. „Îmi place să construiesc modele şi să văd cum se implementează modele în zona de banking, adaptate la o societate într-o continuă mişcare, aşa cum este societatea noastră. Şi când spun societate mă refer şi la economia reală, şi la ce se întâmplă în România.”
    „Cărămida” care a cântărit cel mai mult la construirea unei cariere până la acest nivel spune că a fost profesionalismul. „Ce faci să faci bine şi să fii recunoscut ca un profesionist în domeniul respectiv”, este unul dintre principiile sale. Viziunea a fost, de asemenea, esenţială, spune el. „Survine până la urmă şi ideea de viziune, ce vrei să pui pe masă în faţa unui acţionar sau a unei echipe de management care vrea să te angajeze. Nu poţi să te duci să spui că eşti capabil să faci un lucru sau altul fără viziune şi o strategie pe care să o prezinţi acţionarului şi să o poţi implementa. Asta cumpără acţionarul, pe el asta îl interesează.” Iar la acţionar, adaugă Neacşu, ajungi doar construind pe reputaţia ta.
    Executivul consideră că în meseria de bancher este important ca fiecare să îşi înţeleagă rolul şi că face parte dintr-o strategie. „Şi trebuie să vedem cum ni-l exercităm. Asta urmăresc de obicei la persoanele din conducere: cum îşi asumă lucruri, cum implementează viziunea şi strategia pe care au asumat-o în faţa celorlalţi, a acţionarilor, a colegilor pe care-i coordonează.” El mai spune că întotdeauna i-a plăcut ideea de construcţie. „M-am uitat foarte atent la cum construiesc oamenii, nu cum distrug managerii ce au făcut alţii înainte. Sigur că toţi luăm lucrurile dintr-un punct. Unele sunt bine făcute, altele mai puţin bine făcute. Unele au sens, altele nu. Dacă ne apucăm să aruncăm cu cărămida în spate, nu vom face niciodată nici carieră, nici nu vom fi buni manageri. Trebuie să construim. Asta cred că e foarte important în meseria pe care mi-am ales-o.”
    Potrivit lui Neacşu, cele mai complicate discuţii din acest domeniu sunt întotdeauna cele legate de capital. „Gândiţi-vă că vorbim de banii acţionarului, care aşteaptă un return pentru capitalul respectiv. Tot ce aduce atingere acestui scop stârneşte foarte multe discuţii. Dacă vrei să faci o restructurare sau un turnaround, acţionarul te întreabă cât îl costă, la ce rezultat pozitiv să se aştepte şi în cât timp faci asta. Dacă nu reuşeşti să îl convingi, apar întotdeauna discuţii mari.” În schimb, cea mai mare provocare pe care o poate întâmpina în rolul actual spune că este cercetarea unui client care nu a făcut chiar ce trebuia şi de a trimite un dosar într-o instanţă pe un caz cu o suspiciune de fraudă. Alte decizii grele sunt cele legate de restructurarea băncii şi a unor activităţi, „unde sigur e mai neplăcut să spui unor oameni că din acel moment trebuie să schimbi abordarea, oamenii, rolurile. Acestea în general sunt decizii care au impact personal sau aduc atingere securităţii personale, sunt decizii mai grele”.
    Cu toate că jobul său de vis este cel de bancher, dacă nu ar fi avut o carieră în domeniul bancar spune că i-ar plăcea să facă agricultură, să proceseze fructe şi legume. Una dintre cele mai mari ambiţii ale lui Bogdan Neacşu este să ducă CEC Bank în top 5, în prezent aceasta fiind pe locul 7 în ierarhia băncilor comerciale în funcţie de activele deţinute în 2018, potrivit ZF. „Evident că am şi ambiţii mai mari, să ajung numărul 1. Cu această bancă sau cu alta.”
    La ce trebuie să fie însă atent întotdeauna un bancher? În primul rând, spune Neacşu, un bancher trebuie să ştie întotdeauna când este sau nu cazul să dea un credit. „Despre un credit care e mai riscant ştim să-l dăm, ştim să nu-l dăm. Trebuie să învăţăm asta, face parte din meseria noastră de bancheri.” La fel de important, adaugă el, este să îşi menţină cadrul prudenţial, foarte bine reglementat, şi să nu facă rabat de la acest lucru. „Rolul nostru nu e să dereglementăm, ci să fim atenţi şi să transpunem în activitatea noastră de zi cu zi toate aceste lucruri.” De asemenea, din poziţia de manager, Neacşu spune că rolul său este şi unul de a media între opinii, şi mai ales între opinii diferite, apoi să ştie ce riscuri să îşi asume sau nu.
    „Eu sunt genul de om care îmi asum riscuri şi mi-am asumat şi credite care au avut opinie de risc negativ. Sunt anumite lucruri pe care nu le fac. Dacă avem un risc de spălare de bani nu intrăm. Dacă sunt domenii interzise – armament, jocuri de noroc – iarăşi nu intrăm. Dacă anumite lucruri depăşesc limitele de expunere, la fel. Sunt câteva repere minime pe care ni le stabilim ca echipă de management şi încercăm să le aplicăm în comitetele de credit, dar altfel, în momentul în care sunt şi opinii negative, unele ni le mai asumăm. Asta are legătură foarte mare cu specificul economiei în care activăm.”
    Ar trebui oare un tânăr să petreacă timp într-o carieră bancară când lumea e plină de fintech-uri, monede virtuale şi start-up-uri ca Revolut? „Poate tocmai acesta e un motiv foarte bun – să adaptăm sistemul bancar şi la astfel de lucruri. Clienţii români au accesat Revolutul din afară. Nu e un produs născut de vreo bancă din România. Dar poate e o oportunitate bună”, spune executivul de la CEC. Neacşu spune că ar îndruma pe cineva în zona de banking în primul rând pentru că sunt încă multe lucruri de transformat la nivelul bankingului din România. „Cred că este fascinant să vedem cum, de la un an la altul, clasa antreprenorilor evoluează într-un sens pozitiv, ajutaţi de aceste finanţări. Cred că personal tot experimentez modele de business în zona bancară şi e fascinant să vezi cum anumite lucruri se pot transforma, sau să fii parte din aceste lucruri care se transformă.”
    Legat de creditarea antreprenorilor, Neacşu spune că încă mai avem foarte mult de învăţat şi de experimentat în această zonă, deoarece suntem abia la a doua generaţie de antreprenori. „Trebuie să ne asumăm riscul dacă vrem să creştem acest antreprenoriat, altfel nu vom ajunge nicăieri. Vom rămâne doar cu reglementările şi cu cei câţiva clienţi care se încadrează în câteva şabloane. Nu evoluăm aşa.” Cel mai mare mare credit aprobat de CEC din zona antreprenorială a fost de circa 25 de milioane de euro, din zona de crescătorie de pui şi abatorizare, pentru un jucător mare din segmentul avicol, iar în industrie – un client din segmentul energetic, cu un credit de circa 150 de milioane de lei. „Cel mai mare ca un singur tichet. Nu cel mai mare client”, notează Neacşu. 
    Întrebat cum reuşeşte totuşi să ţină în echilibru cerinţele birocratice ale unei bănci deţinute de statul român cu revoluţia digitală în banking, executivul a spus că acest lucru este cumva parte a misiunii sale. Când a venit la CEC, povesteşte el, ştia că este o bancă destul de rigidă, destul de birocratică sau conservatoare.
    „Media de vârstă a clienţilor CEC este de aproximativ 47-48 de ani. Într-adevăr, există percepţia că CEC este mai birocratic. Aşa este. Este o percepţie corectă, nu pot să neg realitatea. Cumva de aici am şi pornit multe lucruri – digitalizare e mult spus – de a deschide proiecte în zona asta, pentru a scăpa clientela de hârtii. Şi va fi un efort constant, care durează şi presupune investiţii semnificative.” În opinia sa, CEC îşi va păstra această notă de conservatorism „pentru că asta cumva dă şi multă încredere”. De altfel, deşi spune că la CEC învaţă câte o lecţie în fiecare zi, cea mai importantă a fost, probabil, tocmai să înveţe să lucreze cu o bancă a statului şi într-o birocraţie excesivă. „Mă văd ca un bancher care a adaptat CEC-ul la bankingul actual şi l-a făcut o bancă de utilitate publică.” Pe de altă parte, adaugă el, „am spus şi când am intrat în această bancă că trebuie să avem un program de adaptare. Societatea se adaptează. Trebuie să găsim acel ritm prin care şi modul în care ne oferim serviciile să ţină pasul cu această dezvoltare a societăţii noastre”. Câteva dintre schimbările pe care le-a adus în cadrul CEC după preluarea funcţiei actuale spune că au fost înrolarea clienţilor de la distanţă şi Apple pay-ul, dar şi finalizarea instant paymentului, „început cu câteva luni înainte să ajung”. „Nu deschidem foarte multe proiecte dintr-o dată, ca să ne sufocăm resursele. Prefer să facem unul, să îl livrăm şi să batem toba, să spunem clienţilor despre aceste reuşite. Eu nu mă grăbesc să fac această digitalizare mai repede decât o cer consumatorii.” Neacşu spune că CEC Bank, având cea mai întinsă reţea de unităţi – 1.022 de agenţii şi 1.222 de ATM-uri –, deserveşte categorii sociale foarte diverse: şi oraşe mari, şi oraşe mai puţin mari, şi comune, şi ruralul mai mic. „Evident că în acelaşi timp vedem că toată lumea are un telefon mobil. Şi mai devreme sau mai târziu lucrurile se vor întâmpla în acel mediu. Şi noi vrem să ajungem acolo şi cumva să ne adresăm categoriei de consumatori.”
    În general, adaugă el, tinerii de astăzi nu mai vor să meargă la agenţie, să stea la cozi, să stea în faţa cuiva, pentru că nu mai vor, nu au timp, au alte lucruri de făcut, „şi atunci sigur că trebuie să ne găsim un anumit model de a face astfel de lucruri şi de a adresa produsele noastre şi într-un mod electronic, de genul omnichannel. Şi asta construiesc acum. Ca filosofie bancară experimentez această platformă de omnichannel, încercând să oferim clienţilor produse în acest mediu virtual, şi, de ce nu, posibilitatea să îşi producă singuri acele pachete de servicii bancare în viitor.” În acest sens, anul acesta CEC a demarat nişte proiecte pentru înrolarea clienţilor de la distanţă, care, potrivit lui, vor ieşi în curând. „E un produs extraordinar, pentru că oferă clienţilor posibilitatea să îşi deschidă un cont curent de pe orice terminal, fără să mai vină la bancă. Durează cam cinci minute şi câteva secunde. Fără să vină să semneze documente în faţa colegilor din bancă, să fie nevoie să facă un drum inutil la bancă – va fi prin videocall.” Neacşu spune că acesta e primul pas făcut pentru a-i face pe clienţii pe care-i deservesc sau pe care vor să îi atragă să conştientizeze importanţa acestui lucru, „nu să ne repezim să le vindem direct un credit. Întâi hai să vii să vezi cum e să îţi începi relaţia cu noi”.
    „Probabil că încet, încet vom începe să urcăm diferite produse şi în acest spaţiu virtual. Pe de altă parte societatea nu este încă atât de hotărâtă să consume aceste produse bancare în mod electronic. Mai facem tot felul de focus grupuri în care încercăm să vedem care este tendinţa clienţilor. Încă mai vor consiliere financiară”, adaugă el. Pe de altă parte, spune executivul, CEC joacă un rol foarte important în incluziunea financiară, care înseamnă să te adresezi clienţilor care nu sunt bancarizaţi. „Lor trebuie să le explici lucruri, să îi înveţi să îşi desfăşoare relaţia cu banca. Nu au o educaţie atât de avansată încât să înţeleagă toţi termenii, şi asta înseamnă prezenţă fizică. Şi eu cred că nişte ani importanţi de acum încolo nu vom renunţa la acest mod de a face banking. Cumva eu vreau să conduc un business în paralel prin reţeta tradiţională, reţeta clasică prin care ne adresăm clientelei on spot, dar în acelaşi timp să pregătim banca şi pentru consumatorii care preferă zona online. Deocamdată la noi majoritatea clienţilor sunt tradiţionali, preferă să intre în agenţie sau să fie contactaţi de un coleg de al nostru.”
    Legat de o posibilă decizie a reprezentanţilor CEC de a lista instituţia la BVB, Neacşu spune că în acest moment strategia băncii este să se dezvolte organic. „Pentru moment, ce avem aprobat din partea acţionarului este această strategie. El este cel care poate să o schimbe, eu mi-aş propune doar să studiez subiectul, să evaluez, nu pot să fac strategii singur, nu sunt acţionar. Un proces de listare cu siguranţă are atât avantaje cât şi dezavantaje, cu siguranţă sunt momente când e oportun să faci asta, dar poate fi şi neoportun. Dacă ne uităm la listările din ultimii ani trebuie să vedem în ce momente s-au ales aceste listări. Poate fi o piaţă în cădere şi nu ştiu dacă e bine.”
    Neacşu spune că principala strategie pe care şi-a setat-o în 2020 este profesionalizarea. „Pentru mine e un obiectiv constant. Oamenii trebuie să se pregătească, să îşi descopere competenţele şi să meargă la locul potrivit. Apreciez foarte mult oamenii care îşi asumă decizii. E foarte important ca sub noi, echipa de conducere, să avem oameni care îşi asumă deciziile şi care fac lucruri din proprie iniţiativă şi duc la bun sfârşit astfel de lucruri, nu să le spun eu cum să facem sau să iau decizii în locul lor. În momentul în care în echipele de conducere de nivel inferior există oameni care îşi asumă şi îşi exercită decizia, lucrurile merg mult mai repede. Până la urmă ai un nucleu care simţi că se mişcă în aceeaşi direcţie cu tine. Cumva asta îmi doresc – să transfer responsabilitatea sub mine.”
    În viitor, Neacşu crede că în piaţa locală va veni o creştere economică. „Mă bazez pe cifrele pe care le dau entităţile specializate şi mă aştept ca ceea ce s-a prognozat să se şi întâmple.”
    În prezent, CEC Bank este prezentă în 781 de localităţi din România, 60% dintre acestea fiind în mediul rural. Potrivit datelor preliminare, neauditate, CEC Bank va raporta un profit net de circa 400 de milioane de lei în 2019, cu o creştere de două cifre faţă de 2018, creşterea rezultatului provenind în principal din optimizarea şi eficientizarea activităţii şi din diversificarea serviciilor. Veniturile din produse tranzacţionale au crescut mai mult decât veniturile din dobânzi; veniturile operaţionale sunt estimate la circa 1,2 miliarde de lei în 2019, în creştere cu circa 15%, în condiţiile în care banca a înregistrat o creştere mai mare pe produse tranzacţionale (de circa 20%). Depozitele pentru persoane fizice reprezintă principala sursă de finanţare şi au o pondere de circa 75% din totalul depozitelor. În cursul anului 2019, CEC Bank a reuşit majorarea capitalului social cu suma de 940 de milioane de lei, prin aportului acţionarului unic, statul român, devenind astfel singura bancă românească, deţinută de stat, pentru care Comisia Europeană a aprobat un astfel de demers în condiţii concurenţiale de piaţă şi care nu reprezintă ajutor de stat. Pentru anul acesta Neacşu spune că şi-au propus să crească ca volume cu circa 5,8%, „cam 5 miliarde de lei noi de plasat în piaţă, ca şi credite noi, din punct de vedere bilanţier. Ne propunem să creştem mult pe zona de retail, şi asta înseamnă persoane fizice şi antreprenori mici, şi cam 30% din portofoliul nostru din această zonă să se ducă pe zona IMM-urilor şi a tranzacţiilor mari.”

    O istorie bancară  de 155 de ani

    1864
    Este anul în care se pun bazele CEC Bank de astăzi. La acea vreme. Alexandru Ioan Cuza decide să facă ordine în finanţele ţării şi înfiinţează Casa de Depuneri şi Consemnaţiuni (CDC), strămoşul actualei CEC Bank.

    1875
    Se construieşte primul palat al Casei de Depuneri şi Consemnaţiuni; instituţia a devenit unul dintre primele „stabilimente publice”
    ale României.

    1897
    Piatra de temelie a Palatului CEC a fost pusă în 8 iunie 1897, în prezenţa Regelui Carol I şi a Reginei Elisabeta. Planurile clădirii au fost elaborate de arhitectul Paul Gottereau, iar de construcţia propriu-zisă s-a ocupat arhitectul Ion Socolescu.

    1900
    Se finalizează lucrările la Palatul CEC. La acea vreme, cel mai mare număr de depunători era încadrat în categoria minori şi elevi, care deţineau aproape 25% din totalul soldurilor depunerilor.

    1936
    Se înfiinţează Casa de Pensii CEC. 

    1942
    Conform noii legi, Casa de Depuneri şi Consemnaţiuni a preluat toate conturile curente pe care statul şi instituţiile de stat le aveau deschise la Banca Naţională a României. De asemenea, în acest an se înfiinţează primele sucursale.

    1943
    Au fost introduse inovaţii în sistemul cecurilor; a fost pregătită o reformă a casieriilor publice, prin care furnizorii statului îşi efectuau toate plăţile prin bancă.

    1949
    Începând cu acest an, banca va cunoaşte o dezvoltare explozivă a reţelei teritoriale. Până la sfârşitul anului 1949, Casa de Economii, Cecuri şi Consemnaţiuni a înfiinţat 409 unităţi, din care 63 de sucursale, 38 de agenţii cu local propriu, 308 agenţii fără local propriu şi 2.100 de ghişee.

    1970
    Introducerea operaţiunilor de creditare pentru achiziţionarea de locuinţe în 1970 a condus la atingerea pragului maxim al dezvoltării în următorii zece ani. CEC  avea 1.560 de filiale şi agenţii, în mediul rural funcţionând 1.167 de agenţii.

    1999
    CEC a început activitatea de creditare a persoanelor juridice, prin acordarea de credite în baza programului KFW; a acordat întreprinderilor mici şi mijlocii credite din resurse proprii şi în baza programului PHARE RO 9711; a început şi creditarea autorităţilor administraţiei publice locale.
    Casa de Economii şi Consemnaţiuni devine membră a Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication – SWIFT. CEC avea 7 milioane de clienţi şi gestiona circa 11.000 de miliarde lei vechi, adică aproape o treime din economiile depuse la bănci de populaţie.

    2007
    Acţionarii CEC aprobă „Strategia  de dezvoltare a CEC pentru perioada 2007-2011”, prin care şi-a propus să fie lider pentru operaţiunile bancare desfăşurate de populaţia României şi aferente activităţilor economice din zona rurală şi urbană, cu o populatie de până la 50.000 de locuitori.

    2008
    CEC a devenit CEC Bank şi a adoptat o nouă imagine. În 2008, activele băncii erau de circa 13,5 miliarde de lei.

    2014
    CEC Bank sărbătoreşte 150 de ani de la înfiinţare. Activele băncii erau de circa 28 de miliarde de lei.

    2019
    CEC Bank a reuşit majorarea capitalului social cu suma de 940 de milioane de lei, prin aportului acţionarului unic, statul român, devenind astfel singura bancă românească, deţinută de stat, pentru care Comisia Europeană a aprobat un astfel de demers în condiţii concurenţiale de piaţă şi care nu reprezintă ajutor de stat.

    Bogdan Neacşu, preşedinte – director general, CEC Bank
    Cu o extinsă experienţă profesională, de peste 15 ani în domeniul financiar-bancar, Bogdan Neacşu ocupă poziţia de preşedinte – director general al Comitetului de Direcţie al CEC Bank.

    El s-a alăturat CEC Bank la începutul anului 2019 în funcţia de director şi prim-vicepreşedinte al Comitetului de Direcţie al CEC Bank, de unde a evoluat în octombrie anul trecut în rolul actual.

    Neacşu a ocupat funcţii de conducere în mai multe bănci din România: BRD, Volksbank, Garanti Bank şi Patria Bank.

    Executivul  a absolvit Facultatea de Finanţe-Bănci din cadrul ASE în anul 2003.

    Sfaturi pentru tinerii manageri

    1. Este foarte important să devii profesionist pe zona ta, să îţi iubeşti meseria şi să o faci cu răspundere.
    2. E important să îţi exerciţi dreptul la decizie.
    3. Asumă-ţi lucruri şi învaţă tot timpul. Lucrurile sunt într-o continuă schimbare – ne place, nu ne place, asta e realitatea.
    4. Găseşte-ţi curajul să încerci lucruri noi, necunoscute.
    5. Comunică-ţi foarte bine aşteptările, indiferent de poziţia în care te afli.
    6. E foarte important să îţi alegi modele şi te înconjori de specialişti, tocmai ca să ai libertatea să creezi pe urmă.
    7. E important să construieşti strategii şi să te ţii de ele, dar şi să le validezi împărtăşindu-le şi cu marele public, cu oamenii interesaţi. 

  • Cumpărăturile au ajuns la un alt nivel, iar pantofii cumpăraţi online pot fi probaţi cu telefonul

    O soluţie ar fi, scrie Wall Street Journal, realitatea augmentată inclusă în diverse aplicaţii pentru telefon pentru a le permite celor interesaţi să probeze înainte să cumpere. Nike foloseşte aşa ceva în aplicaţia sa pentru ca utilizatorii să poată afla exact cât poartă la picior, în timp ce Adidas permite probatul virtual al unui număr redus de modele. Pe lângă acestea, există aplicaţia Goat, destinată în principal revânzătorilor de pantofi sport, care pot totuşi să vadă cum le-ar sta o pereche sau alta de încălţări, îndreptând telefonul spre picioare şi selectând un model. Tehnologia care face posibil acest lucru a fost creată de firma din Belarus Wannaby, care a acordat licenţă pentru ea şi celor de la Gucci sau Farfetch China. 

  • Colaje cu gunoaie: cum face artă din ceea ce mulţi dintre noi aruncă un artist din San Francisco

    Artistul, scrie San Francisco Chronicle, refuză să cumpere altceva decât clei sau cuttere, preferând să caute materialele pentru lucru prin gunoaiele oraşului. Ideea i-a venit atunci când, angajat de un restaurant dintr-un loc izolat să realizeze nişte lucrări, nu a putut ajunge la un magazin pentru cele necesare şi a fost nevoit să utilizeze ce găsea, cum ar fi hârtie şi carton rămase de la local. La San Francisco, Zombres colindă pe la anumite magazine de unde cere deşeuri, în special ambalaje cu anumite culori, din care realizează diverse tablouri. 

  • Execuţiile continuă să îi fascineze pe oameni, dovadă acest muzeu din Londra

    Dedicată execuţiilor care au avut loc la Londra între anii 1196 şi 1868, expoziţia se mândreşte cu o raritate, mai precis cămaşa de corp pe care a purtat-o pe eşafod regele Angliei, Scoţiei şi Irlandei Carol I, executat în 1649. Hainele pe care acesta le-a purtat la execuţie au fost date mulţimii, scrie The Independent, cămaşa ajungând la muzeu în anul 1925 împreună cu un certificat de autenticitate.

  • Tinerii care s-au asociat cu unul dintre cei mai cunoscuţi antreprenori români din Silicon Valley şi vor să cucerească lumea cu roboţii lor

    Start-up-ul local MissionCritical a dezvoltat propria platformă pe tehnologia Robotic Process Automation (RPA) prin intermediul căruia creează roboţi software reutilizabili în diferite industrii, abordarea sa bazându-se astfel pe un model de tip app-store şi nu pe modelul de licenţiere tradiţional de RPA. În prezent, portofoliul MissionCritical numără aproape 70 de clienţi, în principal din industria hotelieră.

    „Modelul tradiţional de RPA presupune licenţe pentru roboţi, licenţe pentru work-flow designerului cu ajutorul căruia se creează roboţii ş.a.m.d. Apoi intervine necesitatea de a-şi face un centru de excelenţă cu persoane care să fie specializate pe acea tehnologie şi proces şi să pună lucrurile cap la cap. Noi lovim fix aici: dacă există un robot şi e deja creat, tu ca şi companie îl poţi implementa deja”, a explicat Mario Popescu, CEO şi cofondator al MissionCritical, în cadrul emisiunii ZF IT Generation. El a adăugat că toţi clienţii se aşteaptă să aibă o rată mare de recuperare a investiţiei într-o astfel de soluţie de automatizare, iar în varianta tradiţională de RPA costurile sunt mult mai mari până se ajunge la un rezultat palpabil, în timp ce durata de dezvoltare este mult mai îndelungată.

    Mario Popescu a înfiinţat start-up-ul în urmă cu cinci ani împreună cu Cristian Oftez, iar de curând a intrat în acţionariat şi George Haber – unul dintre cei mai cunoscuţi antreprenori români din Silicon Valley. Prin modelul de app-store propus de MissionCritical, companiile care au nevoie să îşi automatizeze anumite procese pot implementa direct un robot software care să le uşureze munca, fără a fi nevoie să plătească mai multe licenţe pentru tehnologie şi să aştepte dezvoltarea robotului. „La început, noi am validat modelul de app-store de roboţi, de tip B2B, în industria hotelieră – am automatizat un proces de check-in în hoteluri care minimizează timpul necesar pentru această activitate. Recepţionerul trebuie doar să plaseze documentul pe suprafaţa scannerului, se colectează toate datele, iar apoi acestea sunt integrate în sistemul de gestiune hotelieră”, a precizat CEO-ul MissionCritical. Odată creat robotul pentru acest tip de proces din industria hotelieră, start-up-ul a putut să îl revândă apoi către 60 de hoteluri din România. „Am început să vindem robotul pentru industria hotelieră în 2016 pe plan local, iar acum începem să vindem şi în Ungaria.”


    Pentru a ajunge mai uşor la clienţi, start-up-ul a încheiat un parteneriat cu Bit Soft România, principalul furnizor de soft în industria hotelieră de pe plan local.
    În prezent, pe lângă clienţii din industria hotelieră, MissionCritical are şi clienţi din alte domenii, cel mai recent proiect fiind cel realizat pentru subsidiara locală a gigantului american Xerox. Pentru acesta, start-up-ul a automatizat procesul de raportare al vânzărilor de la distribuitorii Xerox.  „În momentul de faţă, avem între 60 şi 70 de clienţi, luând în calcul clienţii din industria hotelieră, 60 la număr, la care se adaugă Xerox, plus roboţi care automatizează procesul de validare a conturilor în platforme de bugetare participativă”, a punctat Mario Popescu. Până acum, start-up-ul s-a axat în principal pe dezvoltarea şi îmbunătăţirea platformei, reuşind să atragă clienţi plătitori. „Veniturile nu sunt foarte mari, însă în momentul de faţă ne susţinem businessul – am trecut de pragul de rentabilitate.”
    Anul acesta, MissionCritical are în plan să intre pe trei noi pieţe din străinătate şi să îşi dubleze numărul de clienţi. „Vrem să intrăm în alte trei ţări – Polonia, o ţară din Asia şi în SUA. Din Polonia avem deja propuneri de colaborare, iar în Asia avem o discuţie cu un potenţial partener. În Asia, cei trei mari competitori ai noştri nu au o prezenţă atât de crescută, iar acolo este o piaţă imensă. De asemenea, suntem în discuţii cu trei potenţiali viitori clienţi din Fortune 100 pe piaţa din SUA”, a precizat el.
    Fondatorii MissionCritical se află în prezent în discuţii cu investitori locali pentru a obţine o finanţare. „Scalarea presupune şi o investiţie. Până acum nu am ridicat niciun ban, pentru că ne-am axat pe a atrage clienţi. Am vrut să aducem clienţi în companie şi nu bani de finanţare deoarece considerăm că este mai important să aducem valoare adăugată clienţilor. Este un întreg joc al investiţiei şi nu vrem să pierdem timp prea mult în angrenarea unor discuţii în acest sens. Cu toate acesta, în prezent avem discuţii cu potenţiali investitori de pe piaţa locală, care s-ar concretiza în curând”, a menţionat CEO-ul MissionCritical. Finanţarea va fi alocată resurselor umane –pentru extinderea echipei şi pentru activităţi de marketing şi vânzări. „Scopul nostru este să ajungem la clienţi, iar finanţarea ne va ajuta în acest sens”, a subliniat el. Cum va arăta businessul MissionCritical peste cinci ani? „Vrem să concretizăm modelul în toate industriile care există în momentul de faţă. Modelul nostru este agnostic de geolocaţie sau de industrie; pleacă doar de la fluxul de lucru sau ERP-ul folosit în acea companie/industrie”, a conchis cofondatorul MissionCritical. 

    ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF împreună cu Banca Transilvania şi casa de avocatură Stratulat & Albulescu, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. În cadrul emisiunii sunt invitaţi şi antreprenori sau investitori care îşi povestesc experienţa în business şi dau sfaturi start-up-urilor.

    Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19,00 sau accesează platforma www.zf.ro/zf-it-generation

    Proiect: Socialinsider
    Ce face? O platformă care le permite clienţilor să analizeze performanţa brandurilor lor în reţelele sociale
    Invitat: Andrei Şerbănoiu, cofondator al Socialinsider

    Proiect: drop&go
    Ce face? Aplicaţie mobilă care le permite utilizatorilor să-şi trimită hainele la spălătorie
    Investiţie iniţială: 350.000 euro
    Invitat: Cristian Toanchină, cofondator drop&go

    Proiect: Tokinomo
    Ce face? Un dispozitiv inteligent cu ajutorul căruia produsele de la raft „prind viaţă”, ajutând astfel retailerii să-şi crească vânzările din magazine
    Finanţare totală primită: 1 milion euro
    Evaluare proiect: 10 milioane euro
    Ţintă venituri 2020: 1-2 milioane euro
    Invitat: Ionuţ Vlad, cofondator şi CEO al Tokinomo.

    Proiect: Morphl
    Ce face? O soluţie bazată pe inteligenţa artificială (AI) pentru a ajuta magazinele online să-şi majoreze vânzările,
    Finanţare totală primită: 150.000 euro
    Necesar actual de finanţare: 1 milion euro
    Evaluare proiect: 4-6 milioane euro 
    Invitat: Ciprian Borodescu, cofondator şi CEO al Morphl

    Proiect: Quikk
    Ce face? O platformă de publicitate video pentru dispozitive mobile
    Necesar de finanţare: 400.000 euro
    Invitat: Cornel Gheorghe, cofondator al Quikk

  • Antreprenorul care, după ce a fost nevoit să abandoneze şcoala, şi-a urmărit în continuare visul şi a construit o companie de miliarde. Acum face zeci de mii de oameni fericiţi prin produsul său

    William Rosenberg nu a avut o copilărie prea fericită, fiind nevoit să abandoneze şcoala şi să lucreze încă de la vârsta de 14 ani. Totuşi, asta nu l-a împiedicat să facă milioane de oameni fericiţi prin businessul său: afacerea Dunkin’ Donuts, care generează venituri anuale de peste 1,3 miliarde de dolari.

    William Rosenberg s-a născut pe 10 iunie 1916 în Boston, Massachusetts, în familia lui Nathan şi a lui Phoebe Rosenberg. Părinţii săi imigraseră din Prusia în SUA şi îşi deschiseseră aici o băcănie. Crescut într-o familie cu patru copii, din clasa muncitoare, antreprenorul a urmat o şcoală publică, însă în clasa a VIII-a a fost nevoit să abandoneze cursurile din cauza problemelor financiare ale familiei, care pierduse magazinul în timpul Marii Recesiuni. După o serie de joburi, la vârsta de 14 ani s-a angajat în cadrul companiei Western Union, unde livra telegrame full-time. La 17 ani a început lucrul la Simco, o companie care distribuia îngheţată, ajungând în doar patru ani de la poziţia iniţială de livrator, la cea de manager naţional de vânzări, funcţie din care supraveghea producţia, transportul, depozitarea şi fabricarea a până la 100 de camioane de îngheţată.
    Odată cu începerea celui de-Al Doilea Război Mondial, el s-a alăturat companiei Bethlehem Steel din Hingham, Massachusetts, unde avea să devină primul delegat al sindicatelor evreieşti. După război, Rosenberg a împrumutat suma de 1.000 de dolari, pe care i-a adăugat celor 1.500 de dolari pe care îi deţinea deja în titluri de război, şi folosindu-se de cunoştinţele sale din domeniul distribuţiei de alimente şi-a deschis prima companie, Industrial Luncheon Services. Aceasta se ocupa cu livrarea meselor şi a snacksurilor pentru pauzele de cafea către muncitorii din fabricile aflate în împrejurimile Bostonului. Antreprenorul şi-a creat propria dubiţă de catering, cu laturi care se ridicau pentru ca oamenii să poată vedea sandvişurile şi gustările stocate pe rafturile din oţel inoxidabil, un prototip pentru van-urile mobile de catering de astăzi.
    În scurt timp, ajunsese la un parc de 200 de maşini de catering; ulterior s-a extins şi în zona afacerilor cu tonomate. Observând că 40% dintre veniturile sale veneau din vânzarea de cafea şi gogoşi, s-a decis să pornească un magazin de retail specializat în aceste produse, deschizând primul magazin de cafea şi gogoşi – Open Kettle – cu ocazia sărbătoririi Zilei Eroilor, în 1948, redenumit doi ani mai târziu Dunkin’ Donuts. În loc de cele cinci tipuri de gogoşi pe care le ofereau magazinele tradiţionale de profil, Rosenberg avea o gamă de 52 de varietăţi. În 1955, când a deschis cel de-al şaselea magazin, a decis să francizeze businessul pentru a-l putea extinde mai uşor. În 1959, după ce ideea de franciză a început să prindă avânt, el a făcut lobby în cadrul unei expoziţii comerciale pentru a pune bazele a ceea ce avea să devină, în 1960, Asociaţia Internaţională a Francizelor.
    În 1968 Rosenberg a cumpărat ferma Wilrose din New Hampshire. După ce a fost diagnosticat cu cancer pulmonar în 1971, şi-a dedicat timpul acesteia, devenind unul dintre cei mai cunoscuţi crescători de bovine din New England. În 1980 el a donat ferma universităţii din New Hampshire, implicându-se ulterior în alte acţiuni caritabile, destinate în special spitalelor.
    În 2001 Rosenberg a publicat o autobiografie, „Time to Make the Donuts: The Founder of Dunkin’ Donuts Shares an American Journey”, scrisă cu ajutorul autoarei Jessica Brilliant Keener. Antreprenorul a fost căsătorit de două ori: în 1937 s-a căsătorit cu Bertha Greenverg, cu care a avut trei copii – Robert, Carol şi Donald; după divorţul de Bertha s-a recăsătorit cu Ann Aluisy. Pe 22 septembrie 2002 Rosenberg a murit de cancer la vârsta de 86 de ani în locuinţa sa din Mashpee, Massachusetts.
    În 2018 compania Dunkin’ Donuts a înregistrat venituri de 1,32 de miliarde de dolari şi în prezent deţine în jur de 12.800 de puncte de lucru în 36 de ţări. Anul trecut reprezentanţii businessului au hotărât să redenumească compania sub o variantă mai scurtă, Dunkin’. 

  • Câţi români au cumpărat smartphone-uri de la Huawei anul trecut şi care sunt cele mai noi produse pe care le va lansa gigantul chinez în România

    „2019 a fost un an foarte bun, iar în decembrie, o treime dintre consumatori au cumpărat un smartphone Huawei. Aceste rezultate reprezintă o onoare pentru noi şi o mare responsabilitate fiindcă trebuie să avem grijă de aceştia, trebuie să ne asigurăm că sunt fericiţi”, a spus Whisky Wangwei, country manager al Huawei Consumer Business Group, divizia Huawei responsabilă de comercializarea dispozitivelor Huawei pe piaţa locală. Smartphone-ul Huawei Matei 30 Pro, lansat în octombrie în Europa şi recent şi pe piaţa locală, prilejul unui eveniment organizat săptămâna trecută de companie, nu a fost singura noutate dezvăluită de chinezi, Wangwei fiind la prima sa întâlnire cu presa. El l-a înlocuit la începutul acestui an pe Zachary Jianglinchao, cel care a ocupat rolul de country manager al Huawei Consumer Business Group începând cu februarie 2018. Noul executiv al diviziei destinate consumatorilor a Huawei a lucrat timp de doi ani în Australia, iar anterior, în Malaysia, Singapore, Indonezia. „România este o ţară foarte frumoasă, cu oameni deschişi şi prietenoşi. Australia nu este chiar atât de deschisă şi acolo există o lipsă de competiţie. Prin urmare, acolo internetul broadband este foarte scump, tarifele de internet sunt foarte mari, cred că este una dintre cele mai scumpe ţări din lume la acest capitol, din cauza lipsei competiţiei. Cred că România are un mediu mai bun – sunt foarte deschişi şi încurajează competiţia, iar acest lucru este bun pentru dezvoltare, dar şi pentru consumatori, ei se pot bucura de un preţ mai bun pentru utilizarea celor mai recente tehnologii”, a spus Wangwei, referindu-se la ţara noastră, unde s-a mutat în decembrie.


    Cota de piaţă a smartphone-urilor Huawei a ajuns în decembrie pe piaţa locală la 30%, potrivit datelor GfK, citate de executivul de la Huawei. „Anul acesta vrem să îmbunătăţim cota de piaţă, vom avea mai multe centre de servicii. Anticipăm o creştere a vânzărilor de 20-30% pe baza rezultatelor de anul trecut; vrem o cotă de piaţă mai mare de 30%. Vrem să continuăm să creştem”, a spus el. Unul dintre motoarele creşterii este cel mai recent produs lansat de companie, smartphone-ul Huawei Matei 30 Pro, pe care mai mult de 700 de consumatori români l-au precomandat. „Smartphone-urile vor fi în continuare centrul afacerii noastre, suntem numărul 2 pe piaţă pe acest segment, dar vindem şi multe alte dispozitive – tablete, laptopuri, dispozitive wearable. Anul acesta plănuim să lansăm chiar şi un televizor smart în România”, descrie country managerul portofoliul de produse al companiei. De asemenea, el spune că în planurile lor de anul acesta intră şi organizarea unui eveniment dedicat dezvoltatorilor de software. „Există foarte mulţi dezvoltatori de software aici – vrem să îi încurajăm”, spune el.
    Ciprian Mirea, head of trade marketing & ecosystem business development lead al Huawei România, prezent şi el la eveniment, a spus că echipa din România se concentrează pe integrarea celor mai folosite aplicaţii româneşti în app store-ul Huawei, în contextul în care smartphone-ul recent lansat este primul care nu include Google Play Services. Până acum, au fost adăugate peste 40 din cele mai populare 80 aplicaţii româneşti. În prezent, echipa lui Mirea este formată din trei persoane, dar în planurile lor intră extinderea acesteia. „Vrem să extindem echipa până la 6-7 persoane.” În prezent, colaborează cu o echipă de dezvoltatori de software din China formată din 1.000 de persoane, iar cel mai apropiat centru de dezvoltare de software al companiei se află în Polonia: „Lucrăm intens cu comunitatea de dezvoltare software atât din Bucureşti, cât şi din Cluj pentru a fi la curent cu soluţiile şi nevoile lor de dezvoltare din punct de vedere hardware şi software. Nu este exclus ca în viitor să aducem şi aici un laborator de dezvoltare; acest lucru însă nu este încă în plan”.


    De asemenea, el a precizat că şi-au propus să se extindă în zona de vest a ţării, prin deschiderea de magazine şi centre de servicii în Cluj-Napoca şi Timişoara. „Deocamdată avem în plan extinderea reţelei de magazine Huawei – încă nu am decis în ce oraş, foarte probabil va fi însă în zona de vest – unde vom deschide câteva în următorii ani. Anul acesta vom deschide cel puţin un magazin într-un oraş mare din vest”, explică el. Potrivit datelor citate de Mirea, Huawei se plasează pe locul doi la nivel global din punctul de vedere al cotei de piaţă şi al numărului de telefoane livrate – anul trecut compania a livrat peste 240 de milioane de telefoane la nivel global, în creştere cu aproape 30 de milioane de unităţi de la un an la altul. Producătorul chinez a surclasat astfel Apple, care a vândut anul trecut 197 milioane de telefoane, urmând Samsung, cu 295 de telefoane inteligente vândute anul trecut.
    Compania este lider de piaţă în China, unde cota de piaţă este de circa 41% (aceasta reprezintă o treime din piaţa globală de telefoane), iar creşterea companiei la nivel de venituri şi vânzări este de 18% de la an la an. Ciprian Mirea a precizat şi că Huawei se plasează pe locul 5 la nivel global din punctul de vedere al investiţiilor în cercetare şi dezvoltare – 17,4 miliarde de dolari alocate anul trecut (faţă de 0,7 miliarde de dolari alocate în 2005).
    Cota de piaţă a smartphone-urilor Huawei a ajuns în România la 30%, potrivit datelor GfK.

  • O tânără cu experienţă în agenţii de publicitate a renunţat la job-ul ei pentru propria afacere, în industria textilă. Câţi bani poţi să mai faci dintr-un brand de haine românesc?

    Despre yoga se spune că este, în sine, o formă de inspiraţie. Este concentrare, meditaţie, atenţie şi calibrare a simţurilor. În final, toate laolaltă duc la zen, nu-i aşa? Mai mult decât zen, pe Ramona Sima yoga a condus-o şi la o idee de business. Şi aşa, cu mişcări line şi paşi atent aşezaţi, a creat Suav, o afacere cu un nume ca o şoaptă, dar bine ancorat în realitate.

    „Suav a apărut ca idee în vara anului 2016 şi ca firmă în noiembrie 2016. A apărut din nevoia de îmbrăcăminte comodă pentru yoga, din fibre naturale, care să lase corpul să se mişte şi să respire, în condiţiile în care «uniforma» era formată din colanţi şi topuri mulate din materiale sintetice, la fel ca echipamentul pentru aproape orice sport”, povesteşte Ramona Sima, fondatoarea Suav. Nu avea experienţă în domeniul textilelor, mai mult decât pasiunea pentru modă, însă şi-a pus la bătaie toată experienţa celor aproape două decenii pe care le-a petrecut în agenţii publicitare precum McCann-Erickson, Graffiti BBDO, GMP sau Papaya şi a mers pe calea antreprenoriatului. „La început, firma a avut doi asociaţi, dar, începând din august 2019, are un asociat unic.” În persoana Ramonei Sima. Din atelierul Suav din Bucureşti ies salopete, pantaloni şi bluze numai bune de purtat în sala de port. Sau, pentru cine vrea, şi de purtat pe stradă sau pentru orice alte activităţi sportive. „Investiţia financiară a fost mică, în jur de 7.000 de euro, însă am avut noroc cu prieteni şi colaboratori din «cealaltă viaţă» (domeniul publicităţii – n. red.), care ne-au ajutat cu competenţele lor de design, fotografie, consultanţă, creaţie vestimentară şi aşa mai departe. Practic, aproape tot ce este nevoie pentru etapa de început a unui brand”, spune Ramona Sima. Businessul creşte încet, dar sigur, iar anul trecut a generat venituri de 21.000 de lei. Afacerea are însă toate premisele pentru a evolua şi mai mult. „În 2019, am decis să ne extindem obiectul de activitate şi în zona serviciilor şi am început să organizăm retreaturi de yoga, care, pe lângă experienţa de auto-cunoaştere şi de explorare interioară, oferă şi o experienţă de călătorie memorabilă. În 2020, vom creşte numărul retreaturilor oferite şi vom include şi destinaţii din afara ţării.” Din planuri fac parte şi alte idei de linii secundare de business, tot din sfera yoga, wellness şi wellbeing. Dar fiecare pe rând. În ceea ce priveşte îmbrăcămintea, concentrarea va fi pe parteneriate cu magazine de haine destinate activităţilor fizice, dar şi magazine de design românesc şi studiouri de yoga. Momentan, Suav are o colaborare cu magazinul Monoton, deschis în Timişoara. „Clienţii noştri, atât pentru îmbrăcăminte, cât şi pentru retreaturi, sunt majoritar femei din mediul urban, preocupate de un stil de viaţă sănătos şi responsabil, de dezvoltare personală, care practică sau predau yoga. Majoritatea sunt din România, dar avem şi câteva cliente fidele din străinătate”, spune Ramona Sima. Un top sub brandul Suav costă între 150 şi 200 de lei, pantalonii – între 150 şi 240 de lei, iar salopetele – 300 de lei. Totul, pentru o deconectare ca la carte.

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

    ZF şi Banca Transilvania au lansat proiectul Afacerilor de la zero, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero. În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Frica de zbor – seminarii pentru învingerea fricii de zbor (Bucureşti)
    Fondatori: Sebastian Radu, Luminiţa Constantin, Ioana Blaj, Cătălin Prală
    Prezenţă: Bucureşti

    Travlocals – platformă de turism (Bucureşti)
    Fondator: Radu Fusea
    Investiţie iniţială: 100.000 de euro
    Prezenţă: online

    Wegloo – concept de facilităţi de cazare (Azuga)
    Fondator: Larisa Puşcaşu
    Cifră de afaceri în 2019: 10.000 de euro
    Prezenţă: Azuga

    Panseea – producţie de cosmetice (Voluntari)
    Fondator: Carmen Zaiu
    Investiţie iniţială: 50.000 de euro
    Cifră de afaceri în 2019: 12.000 de euro
    Prezenţă: online, târguri şi evenimente

    Pineberry – producţie de cămăşi (Olteniţa)
    Fondator: Alina Rachieru
    Cifră de afaceri în 2019: 165.000 de euro
    Prezenţă: online, Bucureşti

  • Când românii intră-n joc: Ce este Machinations, startup-ul fondat de români care a atras deja 500.000 de euro şi ia cu asalt industria de jocuri

    Patru braşoveni, un clujean şi un olandez au înfiinţat start-up-ul Machinations, care oferă o platformă de dezvoltare şi testare a jocurilor video online. După ce unii dintre fondatori au colaborat cu giganţi precum LEGO, start-up-ul îşi propune să schimbe total modul în care se face astăzi game design. 

    Înfiinţat în martie 2018 în Luxemburg, start-up-ul Machinations este o platformă de game design (de creare, vizualizare, testare şi optimizare a jocurilor – n.r.) care îşi propune să schimbe modul în care se lucrează în prezent într-o industrie care a generat venituri de aproape 150 miliarde dolari la nivel global în 2019.

    Construit în baza lucrării de doctorat a olandezului Joris Dormans, profesor în cadrul Amsterdam University, proiectul Machinations este condus astăzi de braşoveanul Mihai Gheza, care are 34 ani. Inovaţia adusă de Dormans prin varianta academică a proiectului Machinations şi utilizată mai târziu de Gheza şi echipa lui constă în utilizarea unui limbaj de tip UML (Unified Modeling Language) – reprezentând un limbaj standard pentru descrierea de modele şi specificaţii software – creat specific pentru industria de jocuri.

    Practic, prin intermediul platformei utilizatorii pot modela orice fel de sistem, oricât de complex, într-o diagramă interactivă pentru a vizualiza modul în care aceasta funcţionează. „Diagramele Machinations sunt concepute pentru a reprezenta mecanici de joc într-un mod accesibil, dar care totuşi păstrează caracteristicile structurale şi dinamicitatea jocurilor pe care le reprezintă. Mai mult decât atât, diagramele sunt «vii», sistemele pot fi testate şi vizualizate într-un mod interactiv, animat. Modelele care sunt folosite în general pentru a reprezenta aceste mecanici de joc sunt complexe şi câteodată inaccesibile designerilor şi de cele mai multe ori nu au un nivel potrivit de abstractizare”, explică Mihai Gheza, cofondator şi CEO al Machinations, într-un interviu acordat Business MAGAZIN.

    Revoluţia în domeniu vine din posibilitatea de a urmări în timp real caracteristicile structurale şi mecanicile jocului. Aşa cum explică fondatorii start-up-ului, platforma vine şi oferă un limbaj necesar pentru designeri, încât aceştia au nevoie de o modalitate de a discuta şi de a descrie aceste mecanici care sunt ascunse de multe ori în spatele codului. „Cu Machinations vrem să schimbăm modul în care se face acum game design: bazat foarte mult pe intuiţie, foi de calcul (spreadsheet) de mii de rânduri şi numeroase cicluri de iteraţii costisitoare. În stadiul actual, pentru game designeri, Machinations facilitează crearea, vizualizarea, simularea, testarea şi optimizarea sistemelor complexe, identificarea posibilelor defecte care pot apărea şi corectarea rapidă a acestora. Aceste posibile defecte sunt aproape imposibil de anticipat fără Machinations”, spune Gheza.  

    Cum a început povestea Machinations

    Mihai (CEO) şi Dana Gheza (CMO) se cunosc încă din liceu, încât amândoi au crescut în Braşov. Cei doi au lucrat împreună în Danemarca în industria jocurilor, unde Mihai Gheza a fost angajat al SYBO Games, studioul care a dezvoltat Subway Surfers – cel mai descărcat joc mobil din ultimul deceniu. În acelaşi timp, Dana a lucrat în cadrul companiei GameAnalytics, care furnizează instrumente de analytics pentru jocuri. Cei doi braşoveni au decis să înfiiinţeze o firmă de consultanţă în industria de jocuri, alături de Radu Crăciun – un prieten de-al lor şi actual COO al start-up-ului. Cu ajutorul acestei firmei şi-au oferit serviciile unor companii gigant precum Lego şi Nickelodeon. Parcursul profesional început în acest punct i-a determinat să înveţe despre varianta academică a limbajului Machinations.

    „Am început să îl folosim în munca pentru clienţi, pe scenă la conferinţe sau în timpul workshopurilor de game economy design, prin Scandinavia. Am observat că în jurul Machinations exista deja o comunitate underground de profesionişti în domeniu şi am concluzionat că instrumentul poate fi soluţia la o problemă universală pentru întreaga industrie. Intuiam că Machinations ar putea deveni acea unealtă care să ajute toate rolurile profesioniştilor implicaţi în dezvoltarea de jocuri să vorbească acelaşi limbaj, să colaboreze mai uşor şi să îşi valideze ipotezele cu minimum de efort, pentru a livra jocuri mai bune”, îşi aminteşte Mihai Gheza. Deşi proiectul Machinations oferea şi atunci ocazia unei inovaţii majore, reprezentanţii start-up-ului au înţeles rapid că instrumentul avea limitări. Una dintre acestea era cartea de 400 de pagini denumită „Game Mechanics: Advanced Game Design” semnată de olandezul Joris Dormans, pe care utilizatorii erau nevoiţi să o parcurgă pentru a putea utiliza limbajul. Pentru că voiau să ducă proiectul la următorul nivel, următorul pas a devenit clar pentru ei: întâlnirea cu profesorul Joris Dormans.

    „Am început să visăm la modul în care Machinations ar putea să devină un standard în industrie, iar în visele cele mai frumoase poate chiar standard deschis (open standard – care este disponibil public şi căruia i se asociază diverse drepturi de utilizare – n.r.). Aşa că am făcut ceea ce era evident pentru noi: ne-am suit în avion şi ne-am întâlnit cu Joris în Amsterdam, iar după ceva timp, ne-am apucat de treabă”, povestesc reprezentanţii start-up-ului. Ceea ce urma să devină echipa de bază a Machinations s-a completat cu Vlad Centea, un coleg de liceu de-al lui Mihai, şi cu clujeanul Alin Moldovan, cu care Radu a lucrat în trecut în cadrul Astral Telecom/UPC. Cei doi au în prezent funcţii de director de analiză (CAO), respectiv director de tehnologie (CTO).

    Astăzi, start-up-ul oferă singurul instrument prin care se pot realiza diagrame în mod interactiv în industria jocurilor, iar planurile fondatorilor îi poziţionează în viitor drept o platformă exhaustivă pentru întreg procesul de game design. În timp, pe măsură ce dezvoltă proiectul, Gheza îşi propune ca Machinations să perturbe actualele practici din industrie şi să devină noul instrument utilizat de toţi actorii implicaţi în activităţi de game design. „Metafora pe care o folosim des este că Machinations va fi pentru industria de dezvoltare de jocuri ceea ce high-frequency trading (algoritmi de tranzacţionare cu frecvenţă ridicată – n.r.) a fost pentru Wall Street: profesionişti care iau decizii controlând roboţi cu precizie chirurgicală, nu doar pe baza intuiţiei sau a unor opinii semi-informate”, notează el.

    Cine pariază pe succesul Machinations

    Fondurile pe care le-a atras până acum proiectul se ridică la jumătate de milion de euro, iar Gheza spune că sunt tot timpul interesaţi să cunoască investitori noi. „Până acum am strâns fonduri de peste 500.000 de euro, însă cofondatorii au investit şi timp şi fonduri proprii, pentru că am făcut bootstraping (au investit propriile resurse – n.r.) în primul an şi jumătate”, explică CEO-ul. După ce a fost recrutat de fostul său coleg de liceu, Vlad Centea, director de analiză, a îndemnat echipa să se orienteze înspre acceleratorul Fit4Start din Luxemburg pentru a atrage prima finanţare. Ideea a fost un succes pentru start-up, încât a atras o finanţare de 150.000 de euro. Mai mult, Machinations a realizat şi o rundă de tip pre-seed în primăvara anului 2018, când a fost înfiinţat. În 2019, start-up-ul s-a făcut remarcat şi în ecosistemul din România după ce a câştigat premul cel mare, „Cel mai bun startup”, la competiţia Startup Spotlight, organizată de How To Web.

    Aici, ei au reuşit să câştige o finanţare de 125.000 de euro, dar şi să câştige atenţia investitorilor, întrucât premiul a fost sindicalizat de mai mulţi investitori din reţeaua TechAngels, dar şi de fondurile de investiţii GapMinder Venture Partners şi RocaX. „How To Web Startup Spotlight pentru noi s-a transformat în deschiderea unei noi runde de finanţare, care este momentan în curs de derulare, deci nu putem oferi detalii. Majoritatea fondurilor merg înspre dezvoltarea platformei. Şi, pe lângă fonduri, competiţia a însemnat popularizare pe plan local, ceea ce ne-a ajutat să atragem câteva roluri cheie în echipă şi, să sperăm, să creştem echipa în viitorul apropiat”, explică Mihai Gheza. Reprezentanţii start-up-ului spun că au nevoie de finanţări pentru a grăbi procesul de dezvoltare şi de cercetare, astfel încât să câştige teren în faţa viitorilor potenţiali competitori.

    Echipa Machinations a ajuns la 15 persoane, sau chiar mai mult în funcţie de nevoi, care lucrează din Cluj, Braşov, Luxemburg şi Amsterdam. În timp ce dezvoltarea platformei este realizată la Cluj, managementul este operat de la Braşov, iar partea de produs, din Bucureşti.

    În ceea ce priveşte promovarea produsului şi vânzările, echipa Machinations s-a bazat în ultimii doi ani pe o adopţie organică, fondată pe notorietatea câştigată în mediul academic deja de acest limbaj – care este predat la cursurile de game design din universităţi de top din întreaga lume, precum Cornell, Columbia sau Cardiff. Platforma este încă în etapa de testare beta şi a atras deja peste 10.000 de utilizatori unici în mod organic. După ce vor finaliza runda de finanţare aflată în curs, fondatorii start-up-ului îşi propun să lanseze pachete de tip SaaS (Software as a Service – plăteşti cât foloseşti – n.r.), urmând să utilizeze şi alte pârghii de monetizare în viitor. Prototipul iniţial a fost dezvoltat ca parte din proiectul de doctorat al lui Joris Dormans, însă echipa de români a reuşit să dezvolte platforma până la forma actuală, urmând să dezvolte noi funcţionalităţi şi să aplice tehnologii precum machine learning şi inteligenţă artificială pentru a da naştere unei platforme complexe, care să ajungă complet integrată în fluxul de muncă al studiourilor de dezvoltare de jocuri din toată lumea.

     „În 2019 am reuşit să atingem organic 10.000 de utilizatori înregistraţi, să ridicăm o rundă de finanţare şi să agreăm termenii principali pentru a doua. În 2020, vom încheia această a doua rundă, vom începe să monetizăm, vom lansa o serie de integrări API şi câteva elemente cheie care ne vor ajuta să creştem platforma”, declară Gheza. 

  • Cine este omul care conduce la nivel internaţional cea mai mare afacere din România

    La aproape un an şi trei luni de când Carlos Ghosn a plecat de la conducerea Grupului Renault, francezii apelează la Luca de Meo pentru a prelua frâiele companiei.

    Luca de Meo este celebru pentru activitatea sa de la Alfa Romeo din a doua parte a anilor 2000 când reînnoia gama constructorului italian. Urmau Alfa MiTo, Giulietta şi ulterior Giulia.
    Consiliul de administraţie al grupului auto francez Renault, care deţine şi marca Dacia, l-a numit săptămâna trecută pe italianul Luca de Meo în funcţia de director general. Italianul a mai fost anterior directorul mărcii Seat, deţinută de germanii de la Volkswagen, timp de patru ani.
    Renault derulează în prezent un proces de recrutare pentru un nou management în contextul în care compania încearcă să-şi consolideze alianţa cu japonezii de la Nissan după ieşirea din scenă a fostului director Carlos Ghosn.
    Numirea italianului în vârstă de 52 de ani va deveni efectivă la 1 iulie în contextul în care acesta are o clauză de neconcurenţă în contractul cu Seat. Luca de Meo a mai fost în trecut vicepreşedinte pe marketing la Fiat şi şef pe marketingul mărcilor Volkswagen.
    Totodată, actualul director general interimar, Clotilde Debos, va rămâne în grupul francez ca director general adjunct.
    Decizia celor de la Renault vine în condiţiile în care acesta încearcă să tragă linie după un an plin de probleme, marcat de arestarea fostului şef Carlos Ghosn, prin finalizarea unei îndelung aşteptate restructurări a managementului său.
    Asemenea constructorilor rivali, Renault se confruntă cu un declin al cererii şi a anunţat că se aşteaptă la o uşoară scădere a pieţei auto din Europa, Rusia şi China în acest an.
    La începutul anului Luca de Meo anunţa că a demisionat de la Seat cu efect imediat, iar ulterior Seat a anunţat că despărţirea a avut loc de comun acord şi De Meo avea astfel deschis drumul spre Renault.
    De partea cealaltă, după demiterea lui Thierry Bollore de la conducerea grupului Renault, francezii au rămas fără CEO, temporar fiind Clotilde Delbos, care de la 1 iulie, de când Luca de Meo intră în funcţie, va rămâne director general adjunct.
    Luca de Meo nu este la primul job în cadrul Renault, el lucrând în cadrul grupului francez în urmă cu circa 20 de ani. El a mai lucrat şi în cadrul Toyota şi Fiat, înainte de a merge la Volkswagen. Sunt încântat de noua numire, care marchează un pas decisiv pentru Grupul Renault şi alianţă. Luca de Meo este un foarte mare strateg şi vizionar într-o industrie auto în rapidă schimbare“, a spus Jean-Dominique Senard, preşedintele consiliului de administraţie al grupului Renault.
    Venirea lui Luca de Meo la şefia Renault are loc în vremuri tulburi. După ruptura dintre alianţa Renault-Nissan-Mitsubishi şi Daimler, acum Nissan vrea să iasă din alianţă într-o industrie în care toţi constructorii încearcă să intre în noi parteneriate.
    Executivii seniori ai Nissan au accelerat planul secret de urgenţă care prevede o potenţială despărţire de francezii de la Renault, în contextul în care scandalul iscat în jurul fostului director al companiei, Carlos Ghosn, continuă să clatine alianţa de 20 de ani dintre cei doi giganţi auto.
    Planul prevede o separare totală a diviziilor de inginerie şi a producţiei, precum şi o serie de schimbări în boardul Nissan, iar eforturile pentru implementarea acestuia au accelerat de când Carlos Ghosn a fugit din Japonia în Libia în luna decembrie.
    Decizia de a contura o potenţială despărţire este cea mai recentă evoluţie într-o alianţă pe care Carlos Ghosn a ţinut-o la un loc aproape două decenii din poziţia de CEO şi preşedinte al ambelor companii.
    O despărţire totală ar forţa probabil ambele companii să îşi caute parteneri noi, încât industria auto se confruntă cu o scădere a vânzărilor şi o creştere a costurilor de producţie, pe fondul reorientării industriei auto către vehicule electrice.
    Mai mult, o astfel de decizie i-ar face pe ambii producători mai mici, într-o piaţă globală care se consolidează prin mutări precum fuziunea dintre Fiat Chrysler şi PSA, compania-mamă a Peugeot, sau o potenţială alianţă între Volkswagen şi Ford.