BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Familia care schimbă total piaţa imobiliară din Bucureşti. Ei construiesc acum un nou tip de apartamente şi locuinţe speciale pentru bonele filipineze

    Într-o piaţă imobiliară efervescentă, cu proiecte noi anunţate constant, o familie de dezvoltatori vrea să se diferenţieze prin construirea unui complex rezidenţial care să aducă detaliile unui butic pentru peste 300 de apartamente. „WIN Herăstrău este cel mai mare complex imobiliar rezidenţial tip butic pe care eu l-am văzut, cu detalii care se regăsesc acum în proiecte cu

    20 de apartamente. Spre exemplu, parasolarele cu care vor fi dotate logiile vor avea o valoare totală de 860.000 de euro”, descrie Cristian Pascu (35 de ani), CEO al
    PSC Group, cel mai nou pariu al afacerii de familie pe care acum o conduce.
    Proiectul presupune dezvoltarea, pe o suprafaţă de 11.500 de metri pătraţi din Cartierul Francez, din proximitatea parcului Herăstrău, a unui complex rezidenţial format din şase clădiri. Valoarea de piaţă a proiectului este estimată de dezvoltator la 70 de milioane de euro. Primele cinci imobile din complexul rezidenţial WIN Herăstrău vor cuprinde 252 de apartamente cu 2 până la 5 camere, structurate pe un regim de înălţime de tipul 2S plus D plus P plus 5E. Cel de-al şaselea – pentru care vor obţine autorizaţiile anul acesta – va include încă 50 de apartamente, evaluarea de 70 de milioane de euro fiind pentru întregul proiect. În prima fază a fost cumpărat terenul aferent pentru dezvoltarea a cinci dintre clădiri, iar ulterior, la finalul anului trecut, a fost suplimentată achiziţia lotului de teren pe care se va construit cel de-al şaselea corp de clădire. Valoarea terenului, la preţul actual al pieţei, ar fi de 1.500 euro/mp, preţul total situându-se astfel la o valoare de piaţă de 3 milioane de euro, potrivit lui Pascu.
    Termenul de finalizare a proiectului este estimat la martie 2021 pentru primele patru clădiri, iar pentru clădirea 5, la septembrie 2021, cea de-a şasea clădire urmând a fi livrată în martie 2022. Preţul de vânzare a pornit de la 1.700 euro/mp, iar pe măsură ce au avansat lucrările, a ajuns la 2.100 euro/mp. Proiectul include însă şi penthouse-uri de până la peste 340 de metri pătraţi, pentru care preţul porneşte de la 2.700 de euro/mp. Până acum, dezvoltatorul a vândut 101 apartamente, cu o medie a avansului primit de la clienţi de 53%. „Dintre clienţi, 35-40% sunt investitori. Există  şi persoane care au plătit integral, eu am cerut 20% avans, dar pentru că şi-au dorit discount, a venit această propunere din partea lor. Apartamente în regim normal am vândut încă înainte de a avea autorizaţie 20 de bucăţi (cu 1.700 – 1750 euro/mp)“, spune Cristian Pascu. „Proiectul e gândit ca 30-35% să se finanţeze din vânzări, nu am luat în calcul să se finanţeze doar din surse proprii 100%“, adaugă el.
    PSC Group include şi firma  PSC Property Management, care administrează apartamentele vândute în regim de investiţie. Dezvoltatorul promite astfel clienţilor care îşi doresc achiziţia unui apartament în scop investiţional, administrat prin firma lor de property management, un randament de 7%. „Randamentul este calculat la valoarea totală investită – la un apartament de 150.000, calculăm 7%, garantat, în fiecare an“, explică el. Cel de-al cincilea imobil din complex este cel gândit, încă din stadiul de proiectare, pentru clienţii orientaţi pe investiţii – fiind format mai ales din apartamente cu două camere, dar care va include şi 17 garsoniere: „Este din ce în ce mai la modă tendinţa bonelor filipineze – poate două familii vor să împartă o bonă filipineză, care va sta într-o garsonieră“, descrie Pascu argumentul structurării imobilului astfel.
    Compania lucrează cu BTD Construct în prezent, care este antreprenorul general al proiectului, în condiţiile în care firma cu care au demarat proiectul, grecii de la Octagon Group, au intrat în procedură de insolvenţă după demararea proiectului. „Am discutat cu Octagon şi cu administratorul lor judiciar să ne lase utilajele, să ne lase oamenii, iar cu utilajele lor şi oamenii lor, dar plătiţi de noi, am executat lucrările sub coordonarea noastră. Am devenit constructori peste noapte. A fost şi o ambiţie de a demonstra că de fapt un proiect ţine foarte mult de dezvoltatorul lui, nu de firma de construcţii, firmele de construcţii pot să păţească multe şi nu pot să răspund eu de ele în faţa clienţilor. Am predat amplasamentul constructorului BTD aşa cum se predă unui antreprenor general“, descrie Cristian Pascu modul în care au realizat fundaţiile speciale ale proiectului.
    El reprezintă cea de-a doua generaţie de antreprenori a businessului de familie românesc – un grup fondat în 1997, format din opt companii care acoperă o sferă de discipline printre care se numără construcţiile, proiectarea, arhitectura, project managementul, finanţarea şi consultanţa juridică. Grupul are încasări totale de circa 15-20 milioane de euro, potrivit lui Pascu.
    Afacerea a fost înfiinţată de tatăl lui Cristian Pascu, Dumitru Pascu, de profesie inginer în construcţii, precum şi de naşul său, Costi Ştefănescu, care a înfiinţat fabrica de tâmplărie şi aluminiu WIN Impex. După Revoluţie, tatăl său a fost şef de şantier la spitalul municipal din Bremen, apoi a revenit în ţară, unde naşul său punea bazele uneia dintre primele fabrici de tâmplărie PVC şi aluminiu din ţară, respectiv WIN Impex, prezentă şi acum în grupul de companii pe care îl conduce. În 2007, când a terminat studiile, a făcut echipă cu ei, tatăl său concentrându-se pe aspectele tehnice ale afacerii, iar el, pe strategie. Nu sunt străini însă de proiectele imobiliare – printre acestea se numără un complex de imobile şi la Piteşti, în Băneasa – Stejari, cât şi în Baloteşti şi, ca orice dezvoltator imobiliar cu vechime, au fost şi ei afectaţi de criză. „Cred că nu ajungeam la WIN Herăstrău dacă nu era corecţia din piaţă generată de criză”, spune tânărul care a intrat în imobiliare chiar în plin avânt al acestora, în 2007, la 22 de ani. 

    CONTEXT:
    Piaţa imobiliară îşi continuă efervescenţa, cu noi proiecte anunţate de către dezvoltatori pe toate segmentele acesteia. Dezvoltatorii din rezidenţial par să fi învăţat din lecţiile crizei şi construiesc acum proiecte prin care să se diferenţieze, pe care să le vândă mai ales clienţilor cu venituri medii spre mari.  

    DECIZIE:
    Dezvoltarea de către PSC Group a unui complex rezidenţial în regim de înălţime redus, în zona Parcului Herăstrău, care va include circa 300 de apartamente, dar care va prezenta caracteristicile unui butic de câteva zeci de apartamente.

    Finanţarea proiectului – din fonduri proprii şi din banii investitorilor (circa 35%), care ar trebui să primească un randament de 7% pentru investiţia
    într-un apartament. 

    CONSECINŢE:
    PSC Group a vândut deja 101 de apartamente, din fazele incipiente ale proiectului, cu un avans mediu de 53%. 

  • Maşinile electrice, la turaţie maximă

    România are în momentul de faţă cel mai generos program pentru achiziţia de maşini electrice – 45.000 de lei prin Rabla Plus alături de 6.500 de lei prin programul Rabla „normal“, iar de la circa 1.500 de tichete disponibile anul trecut, anul acesta bugetul a alocat suficienţi bani pentru 3.000 de unităţi.

    În acest context, dacă în urmă cu nouă ani putea fi cumpărat doar Mitsubishi iMiEV, o maşină de clasă mini, cu mai bine de 35.000 de euro, în prezent sunt aproape 20 de maşini electrice pe toate segmentele, de la limuzine la SUV-uri, la compacte şi maşini de clasă mică sau mini. Iar din acest an şi Volkswagen intră pe segment cu primul său automobil electric proiectat de la zero.

    Vânzările de maşini electrice sunt estimate să se dubleze în 2020, la peste 3.000 de unităţi, faţă de 1.522 livrate în 2019, aşa cum s-au dublat şi în 2019 pe fondul susţinerii programului Rabla Plus.

    Piaţa automobilelor electrice va continua creşterea în următorii ani, însă evoluţia acesteia va depinde de programul Rabla Plus, dar şi de autorităţi, dacă şi în ce ritm vor investi în staţii de încărcare de mare putere pe drumurile naţionale şi autostrăzi.

    De asemenea, poate nu în 2020 dar sigur în viitorul apropiat, Dacia va veni cu propriul model electric în gamă. În plus, pentru prima dată avem în ofertă pe piaţa locală două maşini electrice cu preţuri de aproximativ 20.000 de euro cu TVA – Skoda Citigo electric şi VW e-Up! –, ceea ce înseamnă că vor putea fi achiziţionate prin program cu circa 10.000 de euro, adică la un preţ mai mic decât versiunea pe benzină a acestora.

    „Au trecut cinci ani din momentul în care vindeam în România primul model electric, Volkswagen e-Golf, şi montam la sediul central prima staţie electrică de încărcare rapidă, anunţând începutul unei noi ere în industria automobilistică. Acum suntem în punctul în care ţintim ca până la finalul anului să avem în portofoliu un total de 25 de modele electrice (BEV) şi hibride plug-in (PHEV) şi o reţea de staţii de încărcare care să acopere toţi distribuitorii noştri“, a spus Brent Valmar, directorul general al Porsche România, cel mai mare importator de pe piaţa auto locală, care reprezintă mărcile Volkswagen, Skoda, Seat şi Audi.

    Anul trecut Porsche România a făcut un pas important pe segmentul maşinilor electrice prin lansarea Audi e-tron, un SUV 100% electric, cu autonomie de peste 400 de kilometri.
    „Anul acesta vom ridica ştacheta şi mai sus prin modele precum e-tron Sportback  – un SUV electric coupe cu autonomie de până la 446 km – sau ID.3, unul dintre cele mai accesibile modele electrice din piaţă, cu o autonomie care porneşte de la 260 km“, a subliniat Brent Valmar. Clienţii din România vor putea comanda noul e-tron Sportback începând cu luna martie, în timp ce vânzările pentru ID.3 vor demara în martie, iar modelul va fi lansat oficial în luna iunie, înainte de startul competiţiei Euro 2020.

    În acest moment Porsche România are disponibile spre comandă opt modele electrice şi hibride de tip plug-in, precum VW e-Golf e-Up!, Audi e-tron, electric şi plug-in, Skoda Citigo, două modele PHEV de la Audi (SUV-ul Q5 TFSIe, primul hibrid plug-in al mărcii, şi berlina A6 TFSIe – ambele modele permit parcurgerea unor distanţe uzuale exclusiv în mod electric), unul de la Volkswagen (Passat GTE – primul model care permite condusul în mod autonom la viteze mari) şi unul de la Škoda (Superb iV).

    În 2020 Audi va miza puternic pe electric cu şase modele – trei limuzine: A6 TFSIe, A7 TFSIe şi A8 TFSIe, două versiuni SUV: Q5 TFSIe şi Q7 TFSIe şi hatchbackul A3 Sportback TFSIe. „De altfel, din a doua parte a anului vom vedea o ofertă bogată de PHEV la aproape toate mărcile din portofoliu. Škoda va adăuga actualului Superb iV o versiune hibridă pentru noua generaţie de Octavia, iar Seat va oferi clienţilor primul model 100% electric, el-Born, precum opţiuni hibride pentru SUV-ul Tarraco şi pentru ultima generaţie de Leon, dar şi pentru două dintre modelele mărcii Cupra (Leon şi Formentor)“, a subliniat directorul Porsche România.

    În primele luni ale anului vom demara vânzările pentru ID.3, iar din primăvară, vom avea la vânzare şi noul e-tron Sportback. Anul trecut am livrat clienţilor lunar modele electrice, iar la finalul anului 2019 ajunseserăm la un total de 250 de unităţi electrice livrate.
    Anul 2020 este anul revoluţiei electrice în România. Numărul de modele electrice disponibile în piaţă va fi cel puţin dublu, iar preţurile vor varia între 20.000 de euro şi 100.000 de euro. Lansarea ID.3 va reprezenta un pas major în procesul de democratizare a mobilităţii electrice. Astfel, un model ID.3 va putea fi achiziţionat, după aplicarea voucherului de la stat, la un preţ similar cu cel al unui Golf TDI. Piaţa de maşini electrice are un potenţial foarte mare. Clienţii vor maşini sigure, eficiente, care necesită mai puţine reparaţii şi care să aibă încorporate cele mai moderne tehnologii“, a subliniat Brent Valmar.
    În ceea ce priveşte evoluţia, directorul Porsche România a subliniat că în 2020 ţinteşte o cotă de piaţă de cel puţin 50% până la finalul anului pe segmentul de maşini electrice şi hybrid plug-in. „Estimăm că până la finalul anului livrările de modele electrice şi hybrid plug-in ale mărcilor Porsche România vor fi de patru-cinci ori mai mari faţă de anul precedent. Dorim să devenim lideri pe acest segment, în urma investiţiilor consistente alocate de fiecare marcă pentru dezvoltarea unor modele cu performanţe de top. Audi, de exemplu, îşi propune să vândă anul acesta un total de 50 de BEV şi 80 de PHEV“, a subliniat Brent Valmar.
    El este de părere că vânzările de BEV – maşini complet electrice – şi PHEV – hibride plug-in – pot urca până la circa 3.000 de unităţi livrate clienţilor în 2020.

    „Cota de piaţă a acestui segment va ajunge la circa 1,7% până la finalul anului – dacă luăm în calcul un volum total al pieţei de maşini noi de circa 170.000 de unităţi. Potenţialul segmentului electric şi hibrid este foarte ridicat, prin urmare cred că putem asista la creşteri susţinute ale vânzărilor pe termen mediu“, a subliniat Brent Valmar.

    El este de părere că evoluţia segmentului BEV are la bază cererea din partea utilizatorilor privaţi, antreprenori sau profesionişti cu un stil de viaţă activ, persoane interesate de sustenabilitate şi tehnologie.
    „Evident, ne aşteptăm şi la o cerere susţinută pe segmentul de flote, pe măsură ce mai multe companii vor face trecerea către modele electrice şi hibride. De asemenea, autorităţile publice vor opta din ce în ce mai mult pentru modele cu emisii aproape de zero“, a subliniat Brent Valmar.

    Hakim Boutehra, directorul general al Renault Commercial Roumanie şi director general al clusterului pentru Europa de Sud-Est în cadrul Renault pentru România, Bulgaria şi Republica Moldova, explică faptul că la Renault spre exemplu se vede o cerere tot mai mare din partea companiilor care au flote de maşini electrice, serviciile de car sharing se dezvoltă, iar clienţii persoane fizice sunt tot mai interesaţi.
    Spre exemplu, serviciul de car sharing Spark a fost lansat în vara anului trecut în România cu o flotă de 50 de maşini electrice Renault ZOE şi Nissan Leaf, iar planul era să ajungă la 100 de maşini la final de 2019.

    „Sunt companii care schimbă flotele de maşini clasice cu cele electrice. Sunt tot mai multe companii care încep cu un test şi încep treptat să înlocuiască, să cumpere câte 20 de ZOE, sunt proiecte ecologice tot mai puternice. De asemenea, şi firmele de leasing operaţional promovează astfel de maşini“, a spus Hakim Boutehra.

    Renault a lansat la finalul lunii trecute cea de-a doua generaţie a modelului de clasă mică ZOE, cu o autonomie de 395 km. La nivelul anului trecut, Renault Commercial Roumanie avea o cotă de piaţă pe segment, cu Renault ZOE, Kangoo şi Nissan Leaf, de 54%. La nivelul livrărilor, Renault a vândut anul trecut 439 de maşini electrice ZOE din generaţia anterioară, potrivit datelor companiei. Cel mai puternic impact asupra pieţei maşinilor electrice îl are programul Rabla Plus, prin care statul oferă un tichet de 45.000 de lei sau circa 9.400 de euro, fiind totodată şi cel mai mare la nivel european. Prima este necesară în condiţiile în care cel mai ieftin autoturism electric costă circa 20.000 de euro. „Anul trecut piaţa s-a dublat în comparaţie cu anul anterior, nu văd de ce nu vom avea aceeaşi evoluţie şi în 2020. Înseamnă că putem vinde 3.000 de maşini electrice, dacă bugetul Rabla Plus va putea susţine. Livrările pot fi susţinute de acum înainte. La Renault avem planuri clare în Europa pentru maşini electrice“, a spus Hakim Boutehra.

    Odată cu creşterea vânzărilor de maşini electrice, businessul centrelor auto ar putea fi influenţat, în condiţiile în care mentenanţa acestora este mult mai simplă, neavând nevoie de schimb de ulei, filtru de ulei, distribuţie, filtru de carburant sau cutie de viteze.
    „În 2030 vânzările de maşini electrice vor fi între 10 şi 15%, încă vom vinde foarte multe maşini cu motoare clasice, total volum în piaţă. Vom avea în continuare maşini clasice, iar şi cele electrice vor avea mentenanţă şi reparaţii la nivel de caroserie. În timp partea de mecanică va dispărea, iar cea electrică va creşte“, a spus directorul RCR.

    Dincolo de modelele electrice, Renault va completa gama cu modele hibrid, hybrid plug-in şi inclusiv GPL – GPL-ul are emisii de dioxid de carbon mai mici decât benzina sau motorina. „Urmează să lansăm Captur Plug-in Hybrid şi Clio Hybrid. Vom avea acoperirea necesară în piaţă. Este o ofertă complementară, iar în gamă sunt şi motorizări GPL. Piaţa hibridelor creşte an de an, însă calea maşinilor electrice va fi mai puternică. Acum vom avea toate combinaţiile, odată cu noile regulamente, şi lucrăm la alternative cu motoare verzi şi noi tehnologii pe care le avem disponibile la nivel de grup“, a subliniat Hakim Boutehra. Miza noilor motorizări este ca din 2021 la nivel de flotă Grupul Renault să atingă o medie de sub 95 de grame de dioxid de carbon per kilometru, ţintă care nu poate fi atinsă fără versiuni electrice şi hibrid.
    Gama Dacia va include atât un model hibrid, cel mai probabil următorul SUV Duster facelift, cât şi un model 100% electric în gamă. Accelerarea planurilor are loc în contextul în care începând cu anul viitor fiecare grup auto din Europa va trebui să se încadreze într-o medie de 95 de grame de dioxid de carbon per kilometru la nivel de flotă.

    „Dacia va avea un model electric. Se va întâmpla. Dar nu pot spune când. Trebuie un automobil făcut cu ADN-ul Dacia, altfel nu are sens. Avem tehnologia, avem tot ce ne trebuie, decizia e luată, Dacia va avea acest automobil şi vom anunţa când va fi momentul“, explică Hakim Boutehra, directorul general al Renault Commercial Roumanie şi director general al clusterului pentru Europa de Sud-Est în cadrul Renault pentru România, Bulgaria şi Republica Moldova.

    Cel mai probabil scenariu pentru Dacia ar fi ca modelul Renault K-ZE lansat de francezi în China sub brandul propriu să fie adaptat la piaţa europeană. Acesta a fost prezentat în septembrie 2018 în cadrul Salonului Auto de la Paris pentru a fi lansat pe pieţele emergente, fiind şi ultima lansare importantă sub conducerea lui Carlos Ghosn înainte de a fi arestat de procurorii japonezi.

    Maşina ar putea costa circa 15-20.000 de euro pentru a veni în concurenţă directă şi va veni la un preţ sub cel de circa 20.000 de euro al VW e-Up!, care însă promite o autonomie de 270 km, faţă de circa 250 km în cazul modelului Renault. Francezii mai au în portofoliu modelul ZOE, care însă are un preţ de la circa 30.000 de euro cu TVA. Cu o maşină de 20.000 de euro şi un volum anual de 50.000 de unităţi, Dacia ar produce anual maşini electrice de un miliard de euro. Într-un interviu acordat ZF, Christophe Dridi, directorul general al Automobile Dacia, declara că Dacia va avea în gamă hibride şi maşini electrice, iar întrebarea este când, nu dacă. Dacă în urmă cu 15 ani, când Renault a lansat Logan, modelele Dacia primeau motorizări „amortizate“, în prezent maşinile produse sub brandul românesc sunt echipate cu cele mai noi propulsoare, inclusiv cu motorul de 1,33 litri dezvoltat de Renault alături de Mercedes-Benz, sau noul 1,0 TCe dezvoltat alături de Nissan.
    Pentru a respecta limita de dioxid de carbon, Renault a lansat în acest an cea de-a cincea generaţie a modelului de clasă mică Clio într-o versiune hibridă, în timp ce noul Captur, SUV-ul mic al mărcii, şi Megane, modelul compact, vor veni în versiuni plug-in hybrid – hibride care pot fi alimentate cu energie electrică şi de la priză. La nivelul pieţei auto locale, autoturismele verzi“ (electrice şi hibride) au ajuns la nivelul anului trecut la o cotă de circa 3%.

  • De la tablou la Tablon. Sau o idee altfel de afacere care merge tot mai bine

    Eugenia şi Mihai Ragea au plecat de la joaca alături de fetiţa lor în creionarea Tablonului, un joc care se transformă în tablou de agăţat pe perete. Primul prototip a fost creat la sfârşitul anului 2015 şi a trecut ulterior prin mai multe runde de perfecţionare.

    „Tablon a apărut dintr-o joacă creativă în familie şi a evoluat cu ajutorul prietenilor. Entuziasmul utilizatorilor a dus la ideea comercializării obiectului. Îşi doreau să-l aibă acasă, să-l facă cadou şi ne cereau din ce în ce mai multe exemplare. Atunci am început să analizăm ce presupune producţia în serie, costurile şi implicaţiile acestora”, povesteşte Mihai Ragea. Concret, Tablon înseamnă combinarea mai multor forme, modele şi culori diferite, întâi ca o joacă, iar rezultatul – care poate fi schimbat de nenumărate ori – ia forma unui tablou.

    Numele „tablon” este o combinaţie între „tablou” şi „oblon”, pentru că, la interior, produsul arată ca un oblon multiplu stratificat. Cei doi antreprenori care constituie, practic, creierul creativ din spatele Tablon sunt absolvenţi ai Universităţii de Urbanism şi Arhitectură şi lucrează în acelaşi domeniu – arhitectură, design grafic, design de interior – de la absolvire şi până astăzi. Pentru dezvoltarea Tablon, s-au asociat cu un prieten care s-a îndrăgostit de produs.

    „În vederea comercializării produsului Tablon am înfiinţat o nouă societate în august 2019. Produsul a fost lansat în decembrie 2019. Investiţia până în prezent este în jur de 20.000 de euro şi a fost dedicată dezvoltării produsului – design, branding, website, ambalaj, producţie. Desfăşurarea activităţii s-a bazat pe implicarea şi resursele asociaţilor, iar producţia şi serviciile complementare au fost externalizate”, spune Mihai Ragea.

    Un tablon care poartă denumirea „Abstract” costă 185 de lei şi se livrează sub formă de kit, compus din mai multe piese. Pe site-ul Tablon figurează alte două modele – un set pentru construcţie format din cifre şi un altul format din litere. Din decembrie până acum, familia Ragea a vândut 100 de astfel de produse. „Suntem încă în procesul de identificare a tipologiei clientului nostru. Până acum l-au cumpărat cu bucurie şi am primit aprecieri de la toate categoriile de vârstă, indiferent de gen, ocupaţie sau educaţie. A fost foarte bine primit şi de zona business, după ce companiile au comandat serii personalizate pentru cadoul de Crăciun către partenerii lor.”

    Produsul Tablon este confecţionat şi asamblat cu ajutorul unei firme de producţie publicitară din Bucureşti, iar producţia efectivă este supervizată de Mihai Ragea. Fiecare piesă care compune obiectul presupune, în afară de materiale, şi manopera de finisare şi asamblare. Un tablon este compus din 21 de planşe. „Urmează verificarea ramei şi integrarea magneţilor, asamblarea ambalajului şi includerea instrucţiunilor de montaj”, adaugă Mihai Ragea.

    Un tablon costă 185 de lei şi se livrează sub formă de kit, compus din mai multe piese. Din decembrie până acum, familia Ragea a vândut 100 de astfel de produse.

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

    AlbAlb – magazin de artă şi design (Bucureşti)
    Fondator: Cristina Olteanu
    Prezenţă: Calea Dorobanţilor din Bucureşti

    Imperma – producţie de cădiţe pentru duş (Oradea)
    Fondator: Cosmin Foltuţiu
    Investiţie iniţială: 70.000 de euro
    Cifră de afaceri în 2019: 37.000 de euro
    Prezenţă: România (prin distribuitori), online (site propriu, eMag)

    Hai Hui – brand de lumânări parfumate (Bucureşti)
    Fondator: Alina Cazacu
    Investiţie iniţială: 2.200 de euro
    Cifră de afaceri estimată pentru 2020: 50.000 de lei (peste 10.000 de euro)
    Prezenţă: online

    Mormi – producţie de obiecte pentru joacă (Bucureşti)
    Fondator: Patrick Morăraş
    Cifră de afaceri în 2018: 45.000 de lei (aproape 10.000 de euro)
    Prezenţă: online şi în magazine fizice din Bucureşti

    Potcoava – centru de echitaţie (Runcu, judeţul Dâmboviţa)
    Fondator: Ionuţ Popescu
    Investiţie iniţială: 500.000 de euro
    Cifră de afaceri în 2018: 1,6 mil. lei (aproape 350.000 de euro)
    Prezenţă: satul Runcu, jud. Dâmboviţa, la poalele munţilor Leaota, la 120 km de Bucureşti

    ZF şi Banca Transilvania
    au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de
    70-80 mld. euro. Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • Cu ce se ocupă fiul marelui politician Ion Raţiu, stabilit la Londra: „Cel mai dor îmi este de legumele şi fructele pe care le găseşti în pieţe, acestea fiind mai gustoase decât orice poţi găsi în Occident”

    Nicolae Raţiu a studiat în Marea Britanie la Marlborough College, continuându-şi pregătirea la New York University, în Statele Unite. „Am început să lucrez în industria de transport imediat după absolvirea facultăţii, în 1971. Aveam o diplomă în transporturi maritime şi economie”, îşi aminteşte el. După doi ani de lucru s-a alăturat afacerii tatălui său, Ion Raţiu, o afacere tot în domeniul trasportului care avusese rezultate bune în anii ’60 dar care întâmpina dificultăţi în acea perioadă din cauza apariţiei containerelor, cu care ei nu puteau concura. „Businessul s-a închis în 1980 şi astfel ne-am concentrat atenţia pe investiţiile în real estate.”

    În paralel, Nicolae Raţiu a lucrat şi ca broker în industria petrolieră şi ţinând cont de evoluţia pieţei în acea perioadă a reuşit să câştige bani mulţi, după cum spune chiar el. Apoi a venit 1989, iar ianuarie 1990 l-a găsit în România, unde-l ajuta pe tatăl său la campania prezidenţială. „Am fondat împreună ziarul «Cotidianul» şi am dezvoltat o tipografie pentru a-l putea tipări.” El este cel mai mic dintre cei doi fii ai omului politic Ion Raţiu. Născut la Davos, în Elveţia, Nicolae Raţiu a venit în România în anii ’90, când avea deja 40 de ani, după ce regimul comunist se prăbuşise, iar tatăl său se întorsese acasă pentru a candida la preşedinţie.

    „În afară de asta (de «Cotidianul» – n.red.) nu am avut alte businessuri în România în anii ’90, însă am administrat afacerile familiei din Marea Britanie din domeniul imobiliar.” A investit în clădiri de birouri, în depozite şi chiar în sectorul rezidenţial, iar businessul a crescut puternic, după cum spune el.

    Începând cu anii 2000 a investit şi în România în domeniu – în terenuri, proprietăţi industriale, parcuri logistice, proiecte rezidenţiale şi hoteluri. „De asemenea, am pariat pe alte domenii, respectiv materiale de construcţii, fabrici de mobilă şi placaj. Cea mai recentă investiţie a mea în România este într-un centru de date în Câmpulung Muscel, mai exact pe fosta platforma Aro.”

    Datele publice arată că omul de afaceri este acţionar în circa zece firme din România. El a preluat de-a lungul timpului mai multe proprietăţi. Spre exemplu, prin firma Turda Development, Nicolae Raţiu a preluat în 2007 fosta fabrică de bere Ursus din Turda. Pe acest teren el trebuia să construiască un centru comercial de 15.000 mp, o investiţie estimată iniţial la 15 milioane de euro. Venirea crizei a pus pe pauză proiectul, astfel că în prezent firma apare a avea venituri zero. O altă firmă a omului de afaceri este Landmark Management, care a preluat în anul 2007 licenţele de fabricaţie şi platforma industrială Aro Câmpulung. Automobilul de teren Aro, produs la Câmpulung, a ieşit din fabricaţie în anul 2003. Iniţial Nicolae Raţiu anunţa chiar că ia în calcul reluarea producţiei, fapt ce nu s-a petrecut.

    Platforma industrială Aro Câmpulung are o suprafaţă de 49 de hectare, conform celor mai recente date ale Business MAGAZIN. După preluare, compania controlată de Nicolae Raţiu a derulat investiţii pentru reabilitarea platformei prin reconstrucţia infrastructurii şi reconversia unor hale. Aici a apărut şi centrul de date menţionat de omul de afaceri.

    „Un astfel de business are nevoie de curent electric constant, fără întreruperi, iar la Eurodatapark avem 36 de megawaţi, în special energie verde. Clienţii de centre de date din România ignoră faptul că Bucureştiul este amplasat pe o falie seismică şi se află doar cu trei metri deasupra nivelului mării.” Astfel, spune el, când se va produce un cutremur masiv, şi invariabil se va produce, întregul sector financiar se va prăbuşi şi nu va avea o rezervă. Niciunul dintre centrele de date din Capitală – majoritatea amplasate în subsolurile unor clădiri de birouri – nu va supravieţui. „Va fi o catastrofă.

    Acesta e motivul pentru care ne-am poziţionat în Eurodatapark pentru a avea back-up (rezervă), pentru a putea asigura continuitate în business. Eu sunt o persoană răbdătoare, oamenii se vor trezi la realitate, însă sper să fie înainte să se petreacă dezastrul. Dacă nu, va fi prea târziu. În România însă cine ştie dacă sau când se va întâmpla?”

    Se declară ca fiind antreprenor şi afirmă că nu îi place să lucreze pentru altcineva. A lucrat pentru tatăl său timp de şapte ani şi chiar şi aşa a fost dificil. „Am supravieţuit; deşi ne-am certat, am rămas prieteni.”

    Dacă ar fi să adune toate operaţiunile businessurilor pe care le deţine, ar reieşi că are circa 500 de oameni în subordine, deşi unii nu ştiu că lucrează pentru el. „Dacă ar fi să îmi evaluez businessul, aş zice probabil 30 de milioane de euro. Jobul meu presupune administrarea unui business folosindu-mă doar de tastatura computerului şi de telefonul mobil. Stau cu degetele fixate pe tastatură şi cu mobilul lipit de ureche.” Totodată, ca preşedinte al The Ratiu Family Charitable Foundation, o fundaţie înregistrată în Marea Britanie şi care are sediul la Londra, el prezidează un board care oferă anual până la 100 de burse – cu o valoare totală de 200.000 de lire – pentru studiu în varii domenii, pentru cercetare şi călătorii. „Eu nu am plecat din România, am venit aici. De altfel, revin destul de des, de regulă în fiecare lună. Se remarcă schimbări de fiecare dată însă lucrurile se mişcă greu.”

    Spune că cel mai dor din România îi este de legumele şi fructele pe care le găseşti în pieţe, acestea fiind mai gustoase decât orice poţi găsi în Occident. La polul opus, cel mai puţin îi e dor de letargie şi de defetism, de birocraţie şi de lipsa de flexibilitate. „Dacă ar fi să aleg trei lucruri care ar trebui îmbunătăţite în România aş opta pentru reţeaua de autostrăzi, pentru reţeaua de cale ferată şi pentru guvern şi acţiunile sale.” Traficul din Bucureşti îl descrie ca fiind îngrozitor. Şoferii români pare că insistă să meargă prin centru de fiecare dată, spune el. „Trebuie să recunoaştem însă că şoselele de centură sunt într-o stare deplorabilă, încă o dovadă că infrastructura e slab dezvoltată.” La polul opus, cafeaua şi scena culinară sunt remarcabile, asta dacă poţi ajunge la ele ţinând cont de trafic şi de infrastructură.

  • Povestea omului care a convins sute de mii de români să renunţe aproape de tot la bancă. Ce le oferă acestora pentru a renunţa

    Fondat în 2015 de estonianul Norris Koppel în Marea Britanie, fintech-ul Monese este utilizat astăzi de peste 300.000 de români, dintre care jumătate fac parte din Diaspora stabilită în Regatul Unit.

    „Monese s-a născut din experienţa mea personală. Acum câţiva ani, când m-am mutat în Marea Britanie, nu am putut accesa sistemul bancar timp de 6 luni. Nu mă încadram în condiţiile necesare pentru a deveni client, iar asta se întâmpla undeva în 2013. Apoi am observat evoluţia neaşteptată a telefoanelor mobile şi am început să lucrez la proiectul Monese”, povesteşte Norris Koppel, fondator şi CEO al fintech-ului britanic. Inspirată din nevoia personală a estonianului, platforma Monese este folosită astăzi de peste 300.000 de români la nivel global, dintre care jumătate locuiesc în Marea Britanie.

    Ei o folosesc mai ales pentru că permite transferuri transfrontaliere rapide şi pentru că modelul de business al start-up-ului permite utilizarea conturilor Monese pentru încasarea salariului, spre exemplu. „Este important pentru noi ca oamenii plecaţi peste graniţă să poată folosi un singur serviciu financiar.

    Cred că multor români le place ideea de conturi multiple, dar şi faptul că se pot muta şi pot fi români oriunde, îşi pot menţine continuitatea vieţii financiare”, explică Norris Koppel, într-o discuţie cu Business MAGAZIN. Cu 2 milioane de utilizatori la nivel global, Monese s-a lansat oficial pe piaţa din România la începutul lunii februarie, când a anunţat că va introduce conturi în lei, cu IBAN românesc oferit de Libra Internet Bank, a 16-a bancă din sistemul bancar românesc.

    Lansarea conturilor în lei reprezintă o premieră atât din punctul de vedere al pieţei fintech-urilor – unde românii sunt obişnuiţi până acum cu Revolut, care nu oferă însă conturi în lei – cât şi prin prisma industriei bancare din România. „Este pentru prima dată în România când un fintech global lansează o ofertă semnificativă clienţilor români prin IBAN-uri româneşti, cu ajutorul nostru. Este un moment foarte important în industria financiară din România. Parteneriatul nu este întâmplător. Noi ne-am afirmat ca intenţie şi prin rezultate solide drept o organizaţie orientată pe tehnologie şi spre parteneriate cu fintech-urile”, spune Emil Bituleanu, CEO-ul Libra Internet Bank.

    Pe lângă IBAN-uri româneşti, fintech-ul oferă pentru clienţi şi suport în limba română – ceea ce nu pare ieşit din comun pentru o companie, însă în era aplicaţiilor de puţine ori ai un număr de telefon la care poţi suna atunci când aplicaţia îţi dă eroare, în contextul în care jucători din alte industrii, precum Glovo, nu oferă suport telefonic pentru clienţii care au întâmpinat probleme. „Conturile multiple” la care se referă Koppel şi despre care spune că sunt de interes pentru români înseamnă că atunci când îţi faci un cont în lei îţi poţi deschide automat cont gratuit în euro şi în lire sterline, permiţând transferuri gratuite între conturile aceluiaşi utilizatori şi între conturi Monese.

    „Decizia de a lansa acest serviciu în România ca parte din planul nostru de extindere a fost un lucru cât se poate de natural. Deja avem sute de mii de clienţi români în întreaga Europa, prin conturile noastre de euro şi lire sterline. Ştim că mulţi dintre clienţii noştri aşteaptă deja cu mare interes lansarea Monese în România şi îşi doresc o ofertă de servicii localizate, rapide şi uşor de utilizat. Aceşti clienţi sunt nemulţumiţi de serviciile tradiţionale bancare, care se adaptează prea greu la nevoile şi stilul lor de viaţă. Noi oferim o alternativă perfectă atât pentru românii din ţară, cât şi pentru cei din străinătate”, completează Norris Koppel.

    Parteneriatul fintech-ului cu o bancă din România înseamnă că utilizatorii care optează pentru aceste conturi cu IBAN românesc pot utiliza contul Monese ca pe orice alt cont bancar. Astfel, utilizatorii îşi pot încasa salariile în cont, pot face plăţi, cumpărături online şi transferuri bancare instant.

    Pornind de la premisa că din cei 2 milioane de utilizatori la nivel global, 300.000 sunt români, fondatorul Monese speră ca aplicaţia să îşi tripleze numărul de utilizatori din România în 2020, până la 900.000, în contextul în care natura aplicaţiei se pliază pe trendul de migraţie din realitatea românească. „Adopţia a fost constantă, dar în a doua parte a anului 2019 ritmul a accelerat. Popularizarea brandului cred că a fost principalul factor. Aproape 80% din înrolările noi pe care le avem astăzi în platformă se datorează promovării prin viu grai”, explică fondatorul Monese.

     Acest succes al „viului grai”, cu care s-a lăudat şi Revolut, se bazează de fapt pe bani gratis oferiţi celor care se înrolează. Dacă Revolut a avut succes cu o campanie prin care a oferit câte 50 de lei celor care abia ce s-au înrolat cât şi celor care i-au invitat, Monese derulează deja de un an o astfel de campanie, oferind echivalentul a 15 euro.  

    „În fiecare piaţă avem o campanie de înrolare, iar în România o avem de un an. Am făcut multe experimente pentru a vedea ce funcţionează, iar în fiecare ţară este diferit. Dar în România funcţionează acest model”, detaliază CEO-ul Monese. Disponibil astăzi în 31 de ţări, fintech-ul Monese funcţionează în fiecare dintre acestea ca un potenţial înlocuitor al serviciilor oferite de industria bancară. Aplicaţia funcţionează în acest sens în toate ţările în care este prezentă, oferind o alternativă pentru încasarea salariului. „Suntem în 31 de ţări, cu conturi momentan în euro, lire sterline şi lei. Astfel, în 21 de ţări oamenii pot folosi Monese cu moneda lor. Totuşi, avem utilizatori care îl folosesc pentru salarii în toate cele 31 de ţări. Este puţin mai dificil pentru că unele conturi în monedă locală nu sunt încă integrate, cum ar fi coroanele suedeze, dar nu este imposibil”, spune el.

     Cu o ţintă de 900.000 de utilizatori români până la finalul anului, Monese vine puternic din urmă în cursa cu Revolut – care a anunţat la începutul anului că deja 1 milion de români au descărcat aplicaţia. Platforma vine cu trei pachete tarifare, dintre care unul este gratuit. Prin intermediul pachetului gratuit, clienţii pot face transferuri gratuite şi instante între conturile proprii în lei, euro sau lire sterline, precum şi între conturi Monese. Clienţii mai pot face retrageri de la bancomate din toată lumea în limita a 1.000 lei pe lună. De asemenea, clienţii pot utiliza servicii precum Apple Pay sau Google Pay şi pot solicita extrase de cont.

    Printre ambiţiile de viitor ale fintech-ului se numără implicarea în produse de tip credite şi depozite, pregătind lansarea acestora pentru 2020 atât în Marea Britanie, cât şi în România. „Vom lansa prima dată ceva în Marea Britanie şi căutăm şi pentru România acest gen de parteneriate. Momentul lansării nu este încă stabilit, dar sperăm să reuşim să aducem şi pentru utilizatorii din România produsul de creditare în 2020”, spune Noris Koppel, CEO şi fondator al fintech-ului Monese. Fintech-ul britanic este pe cale de a deveni cel mai recent „unicorn” – start-up de tehnologie evaluat la peste 1 miliard de dolari – în contextul în care Monese derulează în prezent o nouă rundă de finanţare de peste 100 milioane dolari, potrivit FT.  

    Monese, cu peste 400 de angajaţi la nivel global, urmăreşte să încheie cea mai recentă rundă de finanţare în prima jumătate a anului 2020, iar din aceasta fac parte atât investitori vechi, cât şi investitori noi. Printre competitorii Monese se numără Monzo, N26 şi Starling Bank, însă pariul principal pe care îl face compania ţine de imigranţii din toată lumea, care se confruntă cu problema accesului limitat la servicii bancare tradiţionale, pentru că nu au istoric. Aşa cum spun reprezentanţii, ei vor să le ofere utilizatorilor ocazia să folosească serviciile bancare „de parcă ar fi peste tot localnici”.

    Evoluţia Monese a accelerat pe parcursul anului 2019 în contextul în care numărul de utilizatori s-a dublat la 2 milioane din luna mai până în luna decembrie. Ţinta pentru finalul anului este de 5 milioane de utilizatori la nivel global. Ultima rundă de finanţare semnificativă a fost încheiată în septembrie 2018, când a atras 60 de milioane de dolari de la mai multe companii, printre care PayPal şi IAG, compania din spatele British Airways.

  • 40+ în carieră: intru în antreprenoriat, schimb jobul, compania sau rămân unde sunt?

    Criza vârstei mijlocii este definită de experţi drept o tranziţie a identităţii şi a încrederii în sine care poate apărea la persoanele cu vârsta cuprinsă între 45 şi 55 de ani. Studiile în domeniu sugerează că există o interdependenţă puternică între viaţa personală şi cea profesională. Când apare o criză de vârstă mijlocie, aceasta are cu siguranţă impact asupra vieţii profesionale, iar rezolvarea crizei din carieră o va vindeca adesea şi pe cea din viaţa personală.
    Viorel Panaite, managing partner al firmei de training şi consultanţă în dezvoltare organizaţională Human Invest, crede că vârsta mijlocie este o perioadă pentru un al doilea început, atât pe plan personal, cât şi profesional. Manifestările crizei de vârstă mijlocie în carieră includ intrarea bruscă în antreprenoriat, demisii din funcţie sau întoarcerea acasă din rolul de expaţi, spune el. „Tema crizei vârstei mijlocii este prea puţin dezbătută public la noi în ţară, deşi este una foarte bogată, plină de efervescenţă. Deşi în spaţiul public se vorbeşte prea puţin, aud în jurul meu, în conversaţii private, cu prieteni din aceeaşi generaţie cu mine (fac parte din generaţia 45 plus, Generaţia X) foarte multe poveşti prin care noi trecem acum: unii renunţă brusc, din propria iniţiativă, la un job de CEO pentru a intra în antreprenoriat, gândind „acum sau niciodată”, alţii primesc o notificare neaşteptată că nu li se mai prelungeşte contractul de executiv sau sunt prea scumpi pentru rolul pe care îl au şi trebuie să preia responsabilităţi suplimentare pentru a-şi putea păstra rolul. Aud cum unii care sunt antreprenori se despart de asociaţii lor pentru a o lua pe căi separate, cum unii se întorc acasă din roluri de expatriaţi pentru a trăi mai aproape de părinţi şi de restul familiei din ţară”, spune Viorel Panaite.
    În companiile multinaţionale, cu sisteme „up or out” în care trebuie să evoluezi sau să părăseşti organizaţia, vine multă presiune să schimbi ceva, să îţi sporeşti ambiţiile dacă ai stat prea mult într-un rol, astfel încât organizaţia să fie vie. „Plecarea într-o ţară străină devine nenegociabilă dacă vrei să continui în acea organizaţie, la fel şi invitaţia de a deveni partener într-o firmă mare de consultanţă, cu tot efortul suplimentar pe care îl cere această invitaţie”, explică liderul companiei Human Invest.
    În ceea ce priveşte diferenţele de comportament dintre angajaţii cu vârsta cuprinsă între 40 şi 55 de ani, cei încadraţi în Generaţia X, aşteptările de la locul de muncă şi nivelul de energie diferă în funcţie de planurile pe care le au pentru a doua parte a activităţii lor profesionale. „De la caz la caz, cred că aşteptările şi nivelul de energie diferă în funcţie de planurile pe care ţi le faci pentru «a doua parte». Cei care nu iau în considerare sau nu ştiu că acesta este un moment cu mult potenţial devin blazaţi, cinici şi caută să se agaţe cu orice preţ de statutul şi statu-quo-ul în care au investit atât de mulţi ani. Aşteptările acestora sunt mai degrabă de tipul: vreau mai mult confort şi mai mulţi bani pentru loialitatea pe care am arătat-o. Cei care simt şi recunosc că sunt în plină criză a vârstei mijlocii învaţă să se adune, învaţă să se mobilizeze şi învaţă cum să-şi construiască a doua parte a vieţii profesionale. Aşteptările lor sunt de tipul: simt că am un potenţial mai mare decât credeam, întrevăd noi orizonturi, uite cum aş vrea să contribui”, explică Panaite.
    El crede că dificultăţile pe care le întâmpină angajaţii din Generaţia X pe piaţa muncii depind de la persoană la persoană şi de felul prin care individul a trecut prin această tranziţie. „Unora le este greu să conducă tineri, altora le este greu să se lase conduşi de tineri, unora le este greu să-şi găsească proiecte sau joburi similare cu ceea ce erau obişnuiţi să facă, altora le este greu să lucreze în proiecte intra sau antreprenoriale. (…) Cred că principala dificultate pe care o întâmpină cei care se află la criza vârstei mijlocii este renunţarea la aşteptările pe care şi le-au construit de-a lungul timpului pentru a face loc unor ambiţii diferite şi unui mod diferit de a munci şi trăi”, afirmă Viorel Panaite. Criza vârstei mijlocii în carieră este definită de o senzaţie de blocaj. Unii dintre angajaţii aflaţi la criza vârstei mijlocii simt nevoia să îşi reinventeze cariera şi să scape de acest blocaj, iar alţii nu. „Unii simt, intuiesc, dar nu fac nimic, nu au curaj să facă ceva diferit. Alţii nici nu simt, nici nu intuiesc că e timpul să facă ceva diferit şi rămân blocaţi în indecizie mult timp, momentul de criză trece şi foarte greu vor mai regăsi o ocazie atât de bogată în emoţii care să le aducă şi creativitatea necesară construirii «celei de-a doua curbe», aşa cum o numeşte filosoful şi autorul multor cărţi de leadership şi dezvoltare organizaţională Charles Handy”, concluzionează liderul Human Invest.

  • După şase ani de tăcere, Sergiu Biriş şi Andrei Dunca vorbesc despre ce înseamnă, cu adevărat, o tranzacţie cu Facebook. Unele momente au fost exact ca în desenele animate

    Cei doi români implicaţi în construcţia LiveRail – care era în 2014 cel mai valoros produs al industriei de IT din România – au confirmat pentru prima oară – în cadrul unei discuţii filmate şi publicate chiar de ei – faptul că valoarea tranzacţiei cu Facebook a fost într-adevăr de o jumătate de miliard de dolari – la cât fusese estimată la acea dată de portalul american TechCrunch. Ce alte detalii a inclus una dintre cele mai mari tranzacţii din IT-ul românesc?

    După şase ani de la tranzacţia prin care Facebook a cumpărat LiveRail – o platformă de publicitate online care îşi are originile în Cluj – cei doi români care au fost cofondatori în cadrul start-up-ului au dezvăluit în premieră detalii spectaculoase despre tranzacţia care a făcut valuri în 2014, inclusiv că au cerut gigantului condus de Mark Zuckerberg 1,1 miliarde de dolari pe ideea lor, însă iniţial oferta americanilor a fost de doar 78 de milioane de dolari. Sergiu Biriş şi Andrei Dunca, cei doi români implicaţi în construcţia LiveRail au confirmat pentru prima oară şi faptul că valoarea tranzacţiei cu Facebook a fost într-adevăr de o jumătate de miliard de dolari – la cât fusese estimată la acea dată de portalul american TechCrunch.
    Andrei Dunca, un personaj puţin cunoscut în România, care a început să lucreze în anul 2007 în Cluj la dezvoltarea LiveRail şi mai apoi a plecat în Londra şi San Francisco pentru a continua dezvoltarea produsului, a povestit în cadrul unei ediţii a emisiunii „Neascultătorii” realizate online de Sergiu Biriş, fostul său partener în construcţia start-up-ului, detalii în premieră despre dezvoltarea produsului, negocierile cu Facebook, vânzarea companiei şi apoi despre închiderea proiectului şi experienţa în cadrul celei mai mari reţele sociale din lume chiar în campusul din Menlo Park. Până în prezent cei doi români implicaţi în construcţia şi dezvoltarea LiveRail au fost extrem de secretoşi în legătură cu acest subiect şi au oferit puţine detalii despre business şi tranzacţia cu Facebook.
    LiveRail – o companie care s-a născut după ce britanicul Mark Trefgarne şi-a externalizat în Cluj dezvoltarea de software şi astfel i-a întâlnit pe Sergiu Biriş şi Andrei Dunca – a atacat o zonă de nişă la acea vreme, publicitatea în clipurile video, ajungând la momentul vânzării către Facebook la venituri anuale de 250 de milioane de dolari şi înregistrând profit, au dezvăluit în cadrul emisiunii cei doi români.
    Iată principalele detalii ale afacerii LiveRail dezvăluite de cei doi în cadrul emisiunii „Neascultătorii”.

    Negocieri ca în desene animate: „Vrem totul. Nu vă dăm nimic. Vrem ceva. OK, ne-am înţeles!”

    Andrei Dunca povesteşte pentru prima oară în cadrul discuţiei câţi bani au cerut Facebook şi ce replică au primit. A fost ca în serialul de desene animate Family Guy, s-a amuzat acum Dunca.

    Andrei Dunca: Este o scenă în Family Guy în care Peter negociază cu cineva, este o scenă superscurtă. Şi Peter zice „We want everthing (Vrem totul)”, primeşte ca răspuns  „We give you nothing (Nu vă dăm nimic)”, iar atunci el zice „I want something (Vreau ceva)” (şi tranzacţia se încheie – n. red.). Cam aşa a fost şi la noi, noi am mers cu formulele noastre şi cu calculele noastre şi cu prezentarea noastră că vrem un miliard şi o sută de milioane de dolari. Nu, ei au venit cu formulele lor, cu calculele lor, cu justificările lor, cu (o ofertă de 78 de milioane – n. red.) .”
    Sergiu Biriş: Oh, my God.

    Emoţii în Hawaii – Facebook nu vrea să dea prea mult cash, va trebui să îi refuzăm

    Andrei Dunca povesteşte şi cum negocierile cu Facebook au trecut prin mai multe momente critice, când totul părea că se va prăbuşi.

    Andrei Dunca: Au fost multe momente în care vorbeam cu Mark Trefgarne şi spuneam că o să cadă tranzacţia, că nu o să se mai întâmple. Cel mai nasol a fost când eram în Hawaii, într-un un weekend prelungit de vineri până duminică, era ziua mea, împlineam 30 de ani şi am zis, chiar dacă eram în mijlocul negocierilor, că trebuie să plec trei zile, că nu mai pot aşa. Şi ştiu că conduceam şi mă sună Mark că am avut încă o discuţie şi (cei de la Facebook – n. red.) nu vor să facă niciun compromis şi că vesting schedule e prea lung şi că nu vor să facă compromisuri, că nu vor să dea cash prea mult şi că va trebui să spunem nu. Am spus OK, asta e.

    Project Vertigo. La ce s-a uitat Facebook: a contat tehnologia, nu oamenii de vânzări, nu PR-ul. Prima dată totul a murit

    Prima etapă a negocierilor cu Facebook s-a concentrat pe evaluarea tehnologiei LiveRail, după care a urmat discuţia despre bani. Firma pornită în Cluj a fost aleasă dintr-un număr total de peste 40 de firme aflate pe radarul Facebook.

    Andrei Dunca: Cam în perioada respectivă – în toamna lui 2013, deci cam cu 9 luni înainte de achiziţia finală – am început să avem discuţii cu Facebook. Discuţiile au fost mai degrabă de curiozitate – poate (pentru) un eventual parteneriat fiindcă, na, Facebook era o platformă mare, cu o grămadă de utilizatori şi timp petrecut în reţea şi nu aveau nicio soluţie de video. Avea sens să discutăm să vedem dacă putem lucra împreună şi aşa mai departe. Am discutat puţin, nu s-a ajuns la nicio concluzie. Relaţia a murit după discuţia respectivă. Facebook s-a întors la noi prin ianuarie 2014: „Hai să povestim încă o dată că ne gândim la o achiziţie şi o să ne înâlnim cu 40 de companii şi voi sunteţi una dintre ele“.
    În tot acest proces focusul s-a pus foarte mult pe tehnologie, voiau să vadă cine are tehnologia, cine are produsul, nu cine are echipa de vânzări sau de PR mai bună. Concluzia lor a fost că din toate cele 40 şi ceva de companii noi avem tehnologia cea mai bună. Am trecut printr-un due diligence foarte, foarte adânc şi foarte detaliat, ştiu că apogeul procesului a fost la un moment dat când tot managementul LiveRail – toţi cei de la C level şi VP level – timp de o săptămână am fost în birourile Facebook. Nu am apărut la noi la birou şi atunci toată lumea s-a întrebat ce se întâmplă. A trebuit să găsim scuze, că nu puteam să le zicem angajaţilor că asta se întâmplă, că era confidenţial. Am intrat şi în campusul Facebook prin altă clădire, sub un alt nume de companie, ca să nu se ştie cu cine discută. Eram Vertigo, project Vertigo – acesta era numele nostru de cod.

    Sergiu Biriş: Negocierile au început după due diligence, nu a fost pus un preţ pe masă dinainte.

    Primele oferte de achiziţie au venit în 2012-2013. Ne-am dat seama că trebuie să vindem unui gigant

    Compania a purtat negocieri de vânzare aproximativ doi ani până la achiziţia de către Facebook, a dezvăluit Andrei Dunca. El a precizat pentru prima dată şi câţi bani făcea compania la momentul vânzării.

    Andrei Dunca: Am avut mai multe oferte de achiziţie în 2012 – 2013 fiindcă începea să existe puţină consolidare în piaţă şi erau jucătorii mijlocii care încercau să-şi consolideze activele şi produsele. Am avut câteva oferte dar foarte, foarte slabe. De genul acţiuni în companie care nu era publică – „monopoly money“ – oferte cash foarte, foarte slabe, şi nu le-am dat foarte multă atenţie. Dar ne-am dat seama odată cu creşterea aceasta exponenţială că ajungem la un punct în care nu există aşa multe opţiuni, pentru că vor exista doar 3-4 companii care ar putea să-şi permită să ne cumpere şi celelalte două variante ar fi fost IPO sau să vindem către private equity. Ideea de IPO era interesantă dar în continuare ne era puţin groază de tot overheadul care se adaugă pentru a ajunge o companie publică şi a continua să fii o companie publică. Varianta optimă era o vânzare către un player mare. Ce opţiuni aveam – doar Google, Microsoft, Facebook, deci nu prea erau foarte multe variante. În 2014 am făcut cam 250 de milioane de dolari venituri. În 2013 probabil 80-90 mil. dolari. Eram profitabili din primăvara lui 2013. Deci eram deja profitabili de un an.

    Sergiu Biriş: Deci făceaţi 250 de milioane de dolari pe an şi eraţi profitabili. Asta dă o perspectivă.

    Emoţii cu banii. Şi dacă nu ne mai dau tot?

    Discuţia dintre Biriş şi Dunca atinge şi subiectul sensibil al banilor primiţi de la Facebook şi emoţiile că suma nu va fi încasată în totalitate după ce americanii au decis să închidă proiectul LiveRail.

    Sergiu Biriş: A deal is a deal, banii s-au luat, dar e foarte ciudat să vezi din exterior că pur şi simplu după ce ai muncit atâta, ai trecut prin due diligence, o grămadă de detalii, de frustrări, de nopţi nedormite, până la urmă, pică – nu pică, iese – nu iese, ajungi acolo, eşti la Facebook şi apoi boop.

    Andrei Dunca: Nici partea cu banii nu este foarte optimistă, să zic aşa, în sensul că ei nu au plătit toţi banii deodată, nimeni nu plăteşte toţi banii deodată. O grămadă din valoarea totală a fost împărţită pe un vesting schedule de 3 ani sau 4 ani, în funcţie de cât rămâi în companie. Vreo 20% din valoarea totală în escrow în caz că sunt probleme cu fraude si alte probleme legale timp de 18 luni, deci un an şi jumătate o grămadă de bani sunt în escrow, şi te întrebi: dacă nu mai este LiveRail şi nu mai lucrăm pe LiveRail, mai primim banii ăia? Nu îi mai primim, care e faza? Deci complicat.

    Ceva „destul de nasol”, când banii se terminaseră şi nimeni din Silicon Valley, în plină criză, nu mai răspundea la mailuri şi telefoane. „Dădusem deja 40% din companie”

    În plină criză, compania rămăsese fără bani şi nu reuşea să facă rost de alţii. Aşa a ajuns fondul care a dat primii bani firmei să ajungă la 40% din firmă din doar câteva runde.

    Andrei Dunca: Prima finanţare de 500.000 de dolari ne-a ajuns până în toamna lui 2009, un an şi un pic, în mijlocul recesiunii. Foarte, foarte greu nu doar să faci rost de bani, să te întâlneşti cu VC-uri, nimeni nu răspundea la mailuri, la telefoane, nimeni nu avea apetit de investiţie şi a fost destul de greu. Ţin minte că eu şi Mark nu ne-am mai plătit salariile de la un moment dat. I-am dat nişte bani împrumut lui Mark să-şi plătească chiria. Destul de nasol. Am avut noroc că Pond Ventures, investitorul nostru iniţial, a fost de acord, în momentul în care au văzut că nu există nimeni altcineva, au fost de acord să continue să investească doar ei, deşi nu e recomandabil să tot meargă aceiaşi investitori fără participare externă. Dar au crezut în produs, în echipă şi în misiunea noastră şi au continuat să investească. (Au fost – n. red.) termeni foarte buni pentru ei la momentul respectiv şi practic cred după primele două runde deja dădusem peste 40% din companie. Aveam venituri mici, nu destul cât să desenăm nişte grafice interesante. Cred că veniturile erau la nivelul miilor de dolari, deci destul de puţin.

    Cum moare o achiziţie de o jumătate de miliard de dolari: a plecat susţinătorul nostru în altĂ echipă. „Am fost pur şi simplu nervoşi şi frustraţi”

    Discuţia face lumină în premieră şi asupra motivului care a determinat Facebook să închidă LiveRail după ce a plătit o jumătate de miliard de dolari pe această tehnologie.

    Sergiu Biriş: Dacă te uiţi din afară la asta, zici What the fuck?, ăştia dau juma’ de miliard pe tehnologia asta şi după doi ani o închid şi nu o mai folosesc. De ce? Cum s-a ajuns acolo?

    Andrei Dunca: Problema este că orice achiziţie de genul acesta are un sponsor, sau o echipă internă care sponsorizează ideea, adică ei din intern merg la leadership şi spun că vrem să cumpărăm compania asta fiindcă ne ajută pe strategia respectivă. Şi noi am avut sponsori un director care a fost foarte angajat să se întâmple achiziţia. Totul a fost ok în timpul negocierilor şi due diligence şi toată lumea era pe aceeaşi lungime de undă. La 3 – 6 luni după achiziţie persoana respectivă s-a mutat intern în altă echipă, s-a mutat din Menlo Park în Londra pe un alt produs Facebook. Au venit persoane noi care au întrebat: „Ce facem aici?, Despre ce este vorba? A, păi nu ştiu, chiar asta să fie strategia, nu e cam complicat?, hai să facem altceva.“ Deci ne-am pierdut „internal champion“şi nu am avut niciunul dintre noi experienţa politicilor ăstora corporatiste, nu am ştiut cum să navigăm problemele de genul acesta, am fost pur şi simplu nervoşi şi frustraţi şi ne-a fost foarte greu să trecem peste ideea că LiveRail nu mai este copilul nostru.

  • Record negativ

  • (P) Cafeaua, liantul dintre oameni în era digitalizării


    În august 2019 Nespresso Professional a inovat gama destinată companiilor cu sedii de birouri cu un nou model de espressor – Nespresso Momento – inspirat de evoluţia noilor spaţii şi moduri de lucru. Nespresso Momento este proiectat astfel încât să livreze experienţa unei cafele de cea mai înaltă calitate, care aduce oamenii împreună şi încurajează conversaţiile între colegi şi schimbul de idei. Dacă în trecut fiecare persoană dintr-un birou avea alocat un spaţiu de lucru şi un program fix, astăzi lucrurile stau diferit – programul de 8 ore a devenit flexibil, statul la birou este alternat de desfăşurarea activităţilor la distanţă, statutul de angajat cu cel de freelancer, iar piaţa este invadată de meserii sau industrii la care nici nu ne-am fi gândit în urmă cu câteva decenii.
    Prin prisma tehnologiilor disruptive, care au revoluţionat sistemele şi procesele de lucru, companiile au fost nevoite să se adapteze la schimbare, dar şi la nevoile şi cerinţele apărute în rândul angajaţilor care au crescut în era digitalizării: milenialii şi generaţia Z. Aceştia pun accent pe alte lucruri – libertate, autenticitate, un stil de viaţă echilibrat, protejarea mediului înconjurător – şi vor să regăsească aceleaşi valori şi în organizaţiile în care lucrează, satisfacţia la locul de muncă şi echilibrul vieţii profesionale fiind mai importante pentru ei decât compensaţiile băneşti. Ei aleg experienţele în locul deţinerii de bunuri materiale şi au aşteptări diferite cu privire la modul în care ar trebui să arate locul de muncă, inclusiv aspectul biroului şi facilităţile pe care le oferă. Pentru mileniali şi cei din generaţia Z interacţiunea cu oamenii este primordială. Relaţiile constructive sunt cheia unui business de succes, indiferent că vorbim de relaţiile cu clienţii sau cele între membrii echipei. Companiile care sprijină evoluţia angajaţilor, personalitatea acestora, interesele şi diversitatea sunt cele care vor reuşi să menţină o echipă mulţumită şi stabilă.
    „Mediul de afaceri din prezent se schimbă rapid: mai puţin structurat, mai global, mai diversificat, cu echipe care lucrează mai mult pe teren decât la birou. Asta face interacţiunea dintre oameni mai valoroasă – ştim că discuţiile faţă în faţă pot genera idei valoroase. Am creat espressorul Nespresso Momento deoarece o cafea de cea mai înaltă calitate poate fi combustibilul unor discuţii şi experienţe care generează valoare în business”, a declarat Sonia Năstase, Business Executive Officer – Divizia Nespresso. Clienţii acordă o atenţie specială cafelei care le este oferită în cadrul unei întâlniri de afaceri, aceasta putând să demonstreze valorile şi calitatea unei organizaţii. Oferirea unei cafele premium transmite o imagine pozitivă a companiei şi a serviciilor acesteia. Selectarea unei soluţii de cafea premium, de înaltă calitate, este o dovadă a aprecierii pe care companiile o au faţă de clienţi şi angajaţi deopotrivă.
    Dotat cu o tehnologie de ultimă oră, care reflectă lumea din ce în ce mai conectată în care trăim, espressorul Nespresso Momento reprezintă cel mai intuitiv produs din gama Nespresso Professional. Având în vedere preferinţele în continuă schimbare ale iubitorilor de cafea, espressorul dispune de un ecran tactil şi recomandă modalitatea optimă de extracţie, oferind totodată informaţii despre notele aromatice şi intensitatea celor 13 sortimente de cafea din gama Nespresso Professional. Nespresso înţelege că fiecare companie are nevoi şi cerinţe distincte, aşa că espressoarele Nespresso Momento au fost special create pentru a răspunde tuturor exigenţelor. Cu un design intuitiv, modern, cu linii simple şi în acelaşi timp elegante, espressorul se va potrivi în orice configuraţie a spaţiilor de lucru sau de relaxare. Espressorul Nespresso Momento poate fi încadrat fără efort în orice spaţiu disponibil: de la suprafaţe dedicate, de mici dimensiuni, până la bucătării, cafeterii sau chiar lounge-uri – cu sau fără conexiune la apă. Nespresso Momento se integrează perfect şi în săli de întâlniri sau săli de conferinţe, fiind espressorul cu cel mai înalt grad de silenţiozitate din gama destinată birourilor şi având capacitatea de a prepara rapid chiar şi două cafele simultan, în cazul modelelor care dispun de două unităţi de extracţie. Prin urmare, este soluţia de cafea pentru locurile de muncă de astăzi.
    Şi cum responsabilitatea faţă de mediu este în centrul preocupărilor companiei Nespresso, noul espressor este realizat conform celor mai înalte standarde privind protejarea mediului înconjurător şi reducerea amprentei de carbon, având componente obţinute durabil, uşor de reparat sau de înlocuit, ambalaje reciclabile şi setări personalizate care asigură un consum minim de apă şi energie. Astfel, s-au luat toate măsurile pentru a reduce impactul sistemului asupra mediului, iar angajaţii companiilor partenere nu numai că vor savura o ceaşcă de cafea extraordinară, dar vor fi de asemenea siguri că, implicit, contribuie la protejarea mediului înconjurător.
    Mai mult, cafeaua Nespresso este obţinută de la peste 100.000 de fermieri ale căror plantaţii sunt certificate prin programul propriu Nespresso AAA Sustainable Quality. Realizat împreună cu Rainforest Alliance, programul certifică producţia de cafea verde de cea mai înaltă calitate obţinută durabil. Tot prin acest program Nespresso sprijină comunităţile fermierilor şi investeşte în infrastructură, programe de formare profesională, pensii şi sănătate, asigurându-se de continuitatea colaborării cu fermieri iscusiţi dintr-unele dintre cele mai bune zone de cafea din lume, menţinându-şi astfel angajamentul faţă de iubitorii de cafea din întreaga lume.

  • Cine sunteţi voi şi ce aţi făcut?

    A fost o întâmplare fericită pentru Business MAGAZIN că s-au găsit aceste foi, pentru că această revistă are şansa să-şi nu piardă o parte din istorie, aşa cum îşi pierd multe din companiile româneşti înfiinţate după 1990.
    Nu ştiu câţi dintre cei care au intrat în business de-a lungul celor 30 de ani de capitalism din România mai au documente originale, foi, arhive, poze despre începuturile afacerilor şi companiilor lor.
    Cred că sunt foarte, foarte puţini.
    Pentru că anii trec şi amintirile se pierd, iar mulţi se trezesc că nu mai ştiu nimic, nu mai au nicio dovadă despre cum au început să construiască capitalismul în România.
    Viziunea lor, planurile, poveştile, speranţele se pierd dacă nu sunt spuse şi scrise.
    Dar mai mult decât atât, cei care nu şi-au scris povestea companiilor lor se vor trezi că nu au ce să lase moştenire. Aici nu discutăm despre bani.
    Generaţiile se schimbă, tot timpul vin şi pleacă oameni din companie, iar generaţiile actuale nu ştiu cu cine au de-a face. Nu scrie nicăieri cine este patronul, proprietarul, omul de afaceri, antreprenorul care a înfiinţat compania pentru care lucrează.
    Dar dacă scrie ceva, dacă se găseşte ceva pe Google, este vorba în primul rând despre partea mai puţin fericită a unui business sau a unui om.  
    Toată lumea vorbeşte despre brand, cum un brand bun îţi poate aduce o valoare adăugată mai mare, dar sunt prea puţini antreprenori români care au scris povestea brandului sau brandurilor pe care le-au creat.
    Dacă vor să se bată cu multinaţionalele, dacă vor să conteze în piaţă, dacă vor să vină oameni tineri să lucreze la ei şi pentru ei, antreprenorii români trebuie în primul rând să-şi scrie povestea, să spună cine sunt ei, ce au făcut, cum au făcut, de ce au făcut, cum a fost atunci când lucrurile mergeau, dar şi când nu mergeau, ce pot ei să spună despre cum şi-au condus businessul şi au făcut afaceri, despre înţelegerile scrise, dar mai ales nescrise, despre leadership, despre leadership la locul de muncă, nu cel din cărţi, despre cum au reuşit să stea în picioare şi după 30, 20 sau chiar 10 ani.
    Cei care vin din spate au nevoie să ştie care este moştenirea pe care o primesc şi pe care trebuie să o ducă mai departe.
    Dacă aveţi documente, hârtii, poveşti – Business MAGAZIN s-ar bucura să le poată publica sau scrie.