BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Dezvăluiţi compania şi salariul oferit

    George Butonoiu, unul dintre cei mai cunoscuţi head-hunteri, cu aproape 30 de ani în spate de recrutare de manageri pentru companii pe piaţa românească, cere firmelor ca în anunţurile de recrutare să-şi spună numele şi să indice salariul pe care îl oferă, ceea ce le-ar permite să atragă mai multe talente.

    „Toate studiile arată clar că informaţiile detaliate şi precise şi, mai ales, salariul oferit inspiră foarte multă încredere candidaţilor. Şi, pe cale de consecinţă, numărul aplicaţiilor creşte substanţial, uneori şi de 10 ori faţă de cazul unui anunţ superficial şi prost redactat. Mai mult, calitatea candidaţilor este semnificativ mai bună.”

    El mai are o precizare importantă: ascundeţi-vă numele ca angajator doar atunci când aveţi motive foarte serioase să o faceţi. Toate studiile şi statisticile arată că dacă un angajator îşi ascunde numele într-un anunţ de recrutare, pierde între 60-70% dintre potenţialii candidaţi care ar fi aplicat în situaţia în care  ar fi ştiut pentru cine. Şi nu pe cei mai slabi candidaţi îi pierde, ci chiar pe cei mai buni.

    Pe Managero, site-ul lui de recrutare, există câteva poziţii unde se indică compania sau salariul. De exemplu Octobank din Cehia vrea să recruteze un CEO pentru România din sectorul bancar. Nu precizează salariul. În schimb o multinaţională din domeniul serviciilor financiare caută un Finance Director pentru care oferă un salariu fix lunar de la 4.000 de euro net în sus. O companie din Elveţia, din sectorul de sănătate şi cercetare, caută un Country Manager pentru România, salariul oferit fiind de la 6.000 de euro net în sus.

    O companie românească, Rasub Construct, cu o cifră de afaceri de 4 mil. euro, caută un Project Manager pentru care oferă un salariu lunar fix de 1.700 de euro net. Piaţa românească de recrutare se împarte între cererile şi ofertele de volum de pe eJobs, BestJobs, olx, etc., unde firma care vrea să angajeze îşi spune de obicei numele şi piaţa candidaţilor care îşi depun CV-uri şi indică o piaţă salarială vizată. La polul opus se află piaţa de recrutare de top, de head-hunteri, de discuţii la cafenele şi restaurante, de networking, unde cel mai mult contează să fii pe listele unui head-hunter. Aici contează bugetul salarial oferit de companie şi condiţiile pe care le mai are un candidat. Dar cel mai mult contează relaţiile şi networkingul.

    Foarte mulţi se întreabă cum ajung unii sau alţii într-o poziţie care este bine plătită, cum poţi să ştii de aceste poziţii, cum poţi să afli când se scot aceste posturi la concurs. Aici contează mai puţin CV-ul şi mai mult unde te afli pe lista head-hunterului sau, dacă recrutarea se face direct de către companie, cine te anunţă de poziţie, cine te susţine, cine „îţi pune o pilă”. Aici head-hunterul te poate pune în faţă pe lista de candidaţi şi garantează pentru tine sau, varianta a doua, trebuie să te anunţe şi să te recomande cineva, fie directorul de HR, care te recrutează, fie cineva din conducerea executivă. Pentru poziţiile de top, acolo unde salariile sunt mult mai mari, cel mai mult contează reţeaua de networking, cum te vinde head-hunterul şi cum te susţine directorul de HR din cadrul companiei.

    Pentru poziţiile de top nu se face niciun concurs cu note, ci doar unul de formă.

    Experţii în resurse umane spun că piaţa de top din România este mult mai scumpă decât celelalte pieţe din jur în privinţa pachetelor salariale oferite sau cerute de directori.

    De multe ori sunt şi cazuri, într-adevăr nu foarte multe, unde pachetele salariale sunt la nivelul unor poziţii chiar din ţările vestice, fără însă ca businessul să aibă aceeaşi dimensiune.

    La polul opus, însă, salariile de mijloc, de middle management şi de jos sunt mult mai mici decât nivelul echivalent din regiune. Mai degrabă România are un model salarial sud-american decât european. Multinaţionalele, care vin cu politici de recrutare clare, reuşesc să atragă mai multe talente şi sunt mai relaxate când discută despre salarii şi fac oferte.

    Companiile româneşti, antreprenoriale, unde fondatorul face de toate, fie oferă salarii mai mari decât piaţa pentru top management, chiar şi peste multinaţionale, dar aceste cazuri sunt foarte puţine, fie oferă pachete salariale mai primitive, fără obiective clare de management, ceea ce creează mari confuzii în rândul celor care aplică sau preiau aceste poziţii.

    Poate firmele antreprenoriale româneşti, patronii sau antreprenorii lor, vor avea curajul să asculte sfatul lui George Butunoiu, să pună poziţii cu numele companiei şi cu salariul oferit, ceea ce ar putea să le aducă mai multe CV-uri cu candidaţi de o calitate mai bună.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Cifra săptămânii 05 – 11 aprilie 2021

  • Motivul incredibil pentru care un miliardar lucrează ca şofer de Uber. Are suficienţi bani şi nu ar trebui să mai muncească nici măcar un minut toată viaţa sa

    Un nonconformist, Paul English a lansat business după business. Sursa sa de inspiraţie în afaceri nu a venit din cărţi de succes sau din familie, ci „de pe teren”, deoarece, în ciuda averii de miliarde, antreprenorul lucrează uneori ca şofer Uber pentru a se pune la curent cu nevoile clientului de rând.

    Paul M. English s-a născut în 1963, în Statele Unite. Încă din liceu a cochetat cu antreprenoriatul, înfiinţând Speed Games, un producător de jocuri. El a absolvit Boston Latin School în 1982 şi a studiat apoi informatica la UMass Boston, urmând şi un master în acelaşi domeniu, iar în urmă cu doi ani a obţinut titlul de doctor onorific din partea instituţiei pe care a absolvit-o. Între 1995 şi 1998 antreprenorul a lucrat ca SVP (Senior Vice President – n. red.) of Engineering şi SVP of Product Management and Marketing la Interleaf în Waltham, Massachusetts, şi ca preşedinte al Boston Light Software, o companie de e-commerce pe care a cofondat-o în 1998 şi a vândut-o un an mai târziu către Intuit. Începând cu 1999, el a fost directorul Intermute, o companie pe care a lansat-o alături de fratele său, Ed şi care a fost achiziţionată şase ani mai târziu de Trend Micro.

    În 2004 English a pus bazele Kayak împreună cu Steve Hafner, companie achiziţionată de Priceline în noiembrie 2012 pentru 1,8 miliarde de dolari. Ulterior, antreprenorul a fost numit în funcţia de Chief Technology Director al Diviziei de Medicină Socială şi Integalitate Sanitară în cadrul Brigham and Women’s Hospital din Boston, Massachusetts.

    În iulie 2015 el a fondat start-up-ul de călătorii Lola.com, unde a folosit inteligenţa artificială pentru a crea un mod mai eficient de rezervare a călătoriilor. English este şi fondatorul GetHuman.com, o platformă care urmăreşte restabilirea contactului personal în domeniul serviciilor pentru clienţi. Până în iulie 2016, el a lucrat part-time şi ca instructor al MIT Sloan School of Management, unde a predat antreprenoriatul.

    English are obiceiuri neobişnuite pentru un miliardar. În trecut, în unele nopţi lucra ca şofer Uber în Boston, la volanul automobilului său Tesla, „sperând să obţină informaţii practice despre dorinţele clienţilor din noua economie, deoarece fiecare călătorie îi aduce idei «pe care nu le-aş obţine dacă aş sta la birou, înconjurat de conspiraţionişti»”, după cum a declarat el, citat de publicaţia internaţională Forbes. În plus, obişnuia să noteze câte o propoziţie despre fiecare pasager, scriu cei de la Inc.com.

    Implicat şi în acte filantropice, English a pus bazele unui centru de iarnă pentru persoanele fără adăpost din Boston şi a cofondat un sistem şcolar care să deservească 10.000 de elevi din Haiti. Antreprenorul suferă de bipolaritate, deficienţă cu care a fost diagnosticat încă din 1996. În 2018, ultimul an pentru care există informaţii disponibile, el avea o avere de 2 miliarde de dolari.

    Kayak, cel mai cunoscut business fondat de English, face acum parte, alături de nume ca Booking, Agoda sau Rental Cars, din portofoliul Booking Holdings, un business cu venituri de peste 15 miliarde de dolari în 2019.

  • Foştii angajaţi care au construit o companie de milioane de dolari după ce angajatorul lor a decis că nu mai au nevoie de serviciile lor

    Povestea antreprenorului Dietmar Hopp şi a companiei SAP, pe care a fondat-o alături de patru colegi, demonstrează că marile provocări se transformă, uneori, în oportunităţi. Când IBM, organizaţia pentru care lucrau, a trecut prin transformări care au făcut ca serviciile lor să nu mai fie necesare, cei cinci şi-au fondat propria afacere. Acum, aceasta este unul dintre cei mai importanţi producători de software la nivel mondial.

    Dietmar Hopp s-a născut pe 26 aprilie 1940 în Germania şi a crescut în Hoffenheim, un mic sat din sudul ţării. După ce a absolvit liceul, a studiat ingineria telecomunicaţiilor şi un program masteral în cadrul universităţii Karlsruhe. La terminarea facultăţii s-a angajat ca software developer şi consultant în cadrul IBM. Când Xerox a renunţat la activitatea din zona de producţie de hardware, în 1971, le-a cerut celor de la IBM să le permită transferarea sistemelor de business pe infrastructura acestora. Ca şi compensare pentru transfer, IBM a primit dreptul de exploatare a suitei de programe SAPE pentru suma de 80.000 de dolari. Cinci ingineri din cadrul departamentului de AI – Dietmar Hopp, Hans Werner Hector, Klaus Tschira, Claus Wellenreuther şi Hasso Plattner, care lucrau la o aplicaţie de tip ERP (Enterprise Resource Planning) bazată pe suita SAPE au fost anunţaţi că nu mai e nevoie de serviciile lor, aşa că au decis să părăsească IBM şi să pornească o nouă companie.

    În 1972, au pus bazele SAP SE (ulterior SAP AG). Hopp a deţinut funcţia de CEO între anii 1988 şi 1998, pe cea de preşedinte al Consiliului de Supraveghere din 1998 până în 2003 şi pe cea de membru al consiliului între 2003-2005. După ce s-a retras din conducerea businessului a păstrat un pachet de 10% din acţiuni.

    Ulterior a continuat să investească în diverse companii şi în propria organizaţie filantropică, Dietmar-Hopp-Stifung, prin intermediul căreia a donat sute de milioane de euro pentru medicină, educaţie şi alte acte de binefacere în regiunea Rhine-Neckar. El este şi principalul finanţator al clubului german de fotbal TSG 1899 Hoffen­heim, pentru care a jucat în copilărie.

    În prezent, Hopp locuieşte în Walldorf, Germania, şi este căsătorit cu Anneliese Zeuner, alături de care are doi fii. Potrivit Forbes Internaţional, antreprenorul are o avere de 25,3 miliarde de dolari.

    În 2019, SAP a avut venituri de 27,5 miliarde de dolari. Compania are peste 100.000 de angajaţi la nivel mondial şi este prezentă în circa 180 de ţări. În acelaşi an, SAP România – cu o echipă de 661 de angajaţi – a înregistrat o cifră de afaceri de 516 milioane de lei, potrivit datelor publicate de Ministerul Finanţelor Publice.

  • Povestea unui tânăr care a dezvoltat o afacere de peste 15 miliarde în camera de cămin a facultăţii şi care acum are 14.000 de angajaţi

    Pentru Tao Wang, pasiunea pentru aparate de zbor pe care a avut-o încă din copilărie nu a rămas doar un vis. El a transformat-o într-un business profitabil – DJI, companie care deţine astăzi detaşat titlul de cel mai mare producător de drone comerciale din lume.

     

    Tao Wang (cunoscut în special sub numele de Frank Wang) s-a născut în anul 1980 în Hangzhou, o localitate din provincia Zhejiang, China. Încă de la o vârstă fragedă el şi-a manifestat interesul pentru aparate de zbor, însă la şcoală a avut rezultate slabe.

    În facultate însă, pe care a urmat-o la Universitatea de Ştiinţă şi Tehnologie din Hong Kong – a fost remarcat de profesorul de matematică Li Zexiang, după o performanţă impresionantă din cadrul unui proiect, pentru care Tao a construit un sistem de zbor destinat elicopterelor. În 2005, el a participat, alături de echipa universităţii, la concursul de robotică ABU Robocon, câştigând locul al treilea. Facultatea l-a recompensat cu un premiu de 2.300 de dolari, pe care tânărul i-a folosit pentru a proiecta o dronă.

    El a dezvoltat primele prototipuri de drone în camera de cămin din campusul facultăţii, vânzând componente pentru controlul zborului către diverse universităţi şi companii electrice din China. A folosit apoi încasările pentru a se muta în centrul industrial din Shenzen, unde a pornit un mic business în 2006: producătorul de drone şi de alte sisteme de filmat şi de zbor DJI (Da-Jiang Innovations).

    Iniţial, compania a avut un start greoi, mai ales din cauza cerinţelor foarte stricte ale antreprenorului faţă de angajaţii săi, dar cu ajutorul unui prieten de familie, care l-a împrumutat cu 90.000 de dolari, a reuşit să o menţină pe linia de plutire. În 2010, Wang a angajat un prieten din liceu, Swift Xie Jia, pentru a se ocupa de departamentul de marketing. Un an mai târziu, el l-a întâlnit pe Colin Guinn la un târg de profil, iar cei doi au decis să fondeze subsidiara DJI North America.

    În 2017, Wang a devenit cel mai tânăr miliardar din zona de tech al Asiei. Până în 2020, DJI a ajuns la o cotă de aproape 70% din totalul pieţei globale de drone comerciale, ceilalţi competitori având o cotă de piaţă de maximum 5%. În 2017, cel mai recent an pentru care există date disponibile, compania a înregistrat venituri de 2,83 de miliarde de dolari, iar în 2018 avea o echipă de circa 14.000 de angajaţi. În acelaşi an, a fost evaluată la 15 miliarde de dolari. Potrivit publicaţiei internaţionale Forbes, Wang are o avere de 4,8 miliarde de dolari şi deţine circa 40% din companie.

  • Răzbunarea unui angajat care a fost disponibilizat: a creat o afacere gigant, cu 145.000 de angajaţi, 18 milioane de clienţi şi venituri de miliarde

    Curajul pe care Noel Stockdale l-a avut în război, când a fost pilot, s-a reflectat şi în business. El a pus bazele unuia dintre cele mai cunoscute lanţuri de retail din lume: Asda, o companie care deserveşte anual milioane de clienţi.

    Arthur Noel Stockdale s-a născut pe 25 decembrie 1920 în Yorkshire, Marea Britanie, în familia fermierului Arthur Stockdale şi a lui Florence Alberta. El a urmat cursurile şcolii Woodhouse Grove, iar la finalizarea acesteia, după ce s-a ocupat o perioadă de afacerile tatălui său, care înfiinţase cooperativa Hindells Dairy Farmers (redenumită Associated Dairies), s-a înscris la Universitatea din Reading. Studiile i-au fost întrerupte însă de Al Doilea Război Mondial. În 1940 el a făcut voluntariat pentru Royal Air Force (forţele aeriene britanice), unde a servit ca pilot şi instructor de zbor. Când a fost disponibilizat, Stockdale s-a întors să lucreze pentru Associated Dairies, fiind ales, în 1950, membru al consiliului.

    În 1964 el a fondat, alături de fraţii Fred şi Peter Asquith, compania Asda Stores Ltd., prin unirea Associated Dairies cu businessurile din retail ale familiei Asauith. În 1969 a fost ales în funcţia de preşedinte. Când s-a retras, însă, din business 17 ani mai târziu, Stockdale a primit titlul onorific de Life President of Asda (Preşedinte pe viaţă al Asda), alături de gradul de cavaler.

    Stockdale a fost căsătorit cu Betty Monica Shaw începând cu 1944, şi a avut doi fii: Michael şi Christopher. El a fost, de asemenea, preşedinte al Leeds Rugby League Football Club. Printre alte hobby-uri ale antreprenorului s-au numărat pescuitul şi grădinăritul. Fondatorul Asda a murit pe 2 februarie 2004, lăsându-le soţiei şi celor doi fii o avere de 4,3 miliarde de lire sterline.

    În anii ’70 – ’80 compania a început să îşi extindă operaţiunile în sudul Angliei şi a fost listată la Bursa de la Londra până în 1999, când a fost cumpărată, într-o tranzacţie de 6,7 miliarde de lire sterline, de gigantul american de retail Walmart. Între 2003 şi 2014 a ocupat a doua poziţie în topul retailerilor britanici, din punct de vedere al cotei de piaţă. În aprilie 2019 şi-a recăpătat locul doi în clasament, sub liderul de piaţă Tesco şi în faţa retailerului Sainsbury’s.

    În 2018, ultimul an pentru care există date disponibile, Asda a înregistrat venituri de aproape 23 de miliarde de lire sterline şi un profit operaţional de 803 milioane de lire. Compania are circa 145.000 de angajaţi care deservesc un număr săptămânal de peste 18 milioane de clienţi, potrivit informaţiilor publicate pe site-ul companiei.

     

  • Antreprenoarea care a lăsat Australia pentru a-şi deschide o afacere în România

    1 ianuarie 2017. Momentul în care Mihaela Toma şi soţul ei au decis să emigreze în Australia. Sfârşitul aceluiaşi an le aducea viza mult dorită. Au vândut tot ce aveau în România, printre care şi un business pe care îl aveau la vremea aceea, concentrat pe cadouri corporate. Un an mai târziu, Mihaela se întorcea în România împreună cu cei doi copii, dar fără soţ. Ce a urmat?

    Pentru că eram lefteră, m-am gândit să încep ceva în imobiliare, căci m-am gândit că este un domeniu în care câştigurile pot veni repede, fără prea mari investiţii. Ceea ce am şi făcut pentru câteva luni, însă, în toamna lui 2019, am început să primesc cereri pentru cadouri corporate de la foşti clienţi care aflaseră că m-am întors în ţară.” Aşa că a început să lucreze la un portofoliu şi la un site de prezentare. Rezultatul poartă numele Delicatessen, o platformă de vânzare de produse gourmet – de la ulei de măsline, la ciocolată, miere, ceaiuri, sosuri. Sunt mărci importate din Europa, dar şi câteva nume locale, „alese cu grijă”. „Oricum, eu niciodată nu m-am oprit din căutat produse/ branduri deosebite, chiar şi în Australia, unde am învăţat multe lucruri despre business”, spune Mihaela Toma. A pus la bătaie o investiţie de 25.000 de euro, bani împrumutaţi de la un prieten, iar în 2020 a ajuns la o cifră de afaceri de 300.000 de euro, cu un singur angajat în echipă. Vânzările s-au divizat între cele venite din mediul online – 35% din total, adică persoane fizice care cumpără mici răsfăţuri pentru plăcerea personală, ingrediente originale pentru gătit sau cadouri pentru apropiaţi –, iar restul, împărţit în mod aproape egal între cadouri corporate, din partea companiilor, şi reselleri, adică parteneri care revând produsele atât online, cât şi offline. „Preţurile sunt medii şi mari, în funcţie de foarte multe lucruri: brand sau ţară de origine, tip de produs, sezonalitate. Încerc să păstrez preţurile la un nivel acceptabil pentru piaţa românească, iar asta înseamnă ca uneori să păstrez un profit foarte mic, cum este în cazul produselor din Anglia, spre exemplu”, spune Mihaela Toma.

    Brandurile sunt totuşi din gama premium, astfel că o sticlă de ulei de măsline extravirgin cu aromă de trufe, de 250 de mililitri, ajunge să coste 48 de lei, iar o cutie cu praline belgiene – 90 de lei. Şi clienţii sunt însă din aceeaşi sferă. Pe 1 martie 2021, Mihaela aniversează un an de existenţă a site-ului Delicatessen, o afacere născută aşadar aproape odată cu pandemia. La început, s-a gândit mult cum să se promoveze şi a învăţat tehnici şi strategii zi şi noapte. „Abia spre sfârşitul lui mai am început să am rezultate şi a fost foarte satisfăcător să văd că funcţionează. Pentru mine, 2020 a fost un an foarte bun, ţinând cont că este un business nou, însă foarte greu, în care am muncit de zece ori mai mult decât în anii anteriori şi mi-am văzut copiii mult mai puţin. Pandemia a fost un mare avantaj pentru mine, ca start-up online.” Pentru a-şi face simţită prezenţa în piaţa brandurilor locale, Mihaela Toma creează acum cutii pentru cadouri, pungi pentru cadouri, carduri şi cataloage care să completeze designul deosebit al produselor pe care le importă. Atenţia cu care face totul în businessul ei se vede în cei 15% din clienţi care tot revin către Delicatessen, pentru „aprovizionare”. „În 2021 este foarte mult de lucru. Aş vrea să mă mut în alt sediu, să angajez cel puţin doi oameni, să-mi extind considerabil portofoliul, să îmbunătăţesc site-ul şi toată partea de marketing, să optimizez tot ce se poate optimiza.”

    O va lua însă cu paşi mici, încet. La fel cum savurezi o delicatesă.

    O sticlă de ulei de măsline extravirgin cu aromă de trufe, de 250 de mililitri, ajunge să coste 48 de lei, iar o cutie cu praline belgiene – 90 de lei

    Cinci idei de afaceri de la zero 

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori.
    Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

     

    Filgud – brânzeturi vegane (Bucureşti)

    Fondator: Andrei Roşu

    Prezenţă: trei magazine din Bucureşti

    Fancy Pots – ghivece handmade din ciment (Bucureşti)

    Fondatori: Andra Pintican şi
    Liviu Fartade

    Investiţie iniţială: peste 2.000 de euro

    Loft Chalet – casă de oaspeţi (Gura Humorului, jud. Suceava)

    Fondatori: Andreea şi Cristian Moroşan

    Investiţie iniţială: 250.000 de euro

    Prezenţă: Gura Humorului

    Jovis – brand de cosmetice naturale (Constanţa)

    Fondatoare: Filofteia şi Ioana Matei

    Investiţie iniţială: 30.000 de euro

    Prezenţă: online, naţională

    StarMaps – tablouri cu hărţi stelare (Turda, jud. Cluj)

    Fondatori: Leonardo Mărincean, Ovidiu Damian, Sergiu Tritean şi Horia Roman-Crişan

    Investiţie iniţială: circa 100 de euro

    Cifră de afaceri în 2020: 5.000 de euro

    Prezenţă: online, naţională şi internaţională

    ZF şi Banca Transilvania au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • Potenţialul de creştere a soluţiilor de automatizare cu ajutorul roboţilor software este într-atât de mare încât România are şanse palpabile să dea lumii al doilea unicorn

    Potenţialul de creştere a soluţiilor de automatizare cu ajutorul roboţilor software este într-atât de mare încât România are şanse palpabile să dea lumii al doilea unicorn dupĂ UiPath. Acesta este crezul echipei conduse de Mario Popescu care îşi concentrează eforturile pe un uriaş segment de piaţă – întreprinderile mici şi mijlocii, oferindu-le acestor companii o platformă de roboţi software uşor de instalat şi utilizat.

    Cheltuim banii pe care îi avem in firmă pentru a creşte şi a atinge un segment de piaţă neexploatat – al soluţiilor de automatizare pentru IMM-uri, şi să fim primii care reuşim să demonstrăm că segmentul acesta de piaţă este foarte valoros, poate produce foarte mulţi bani şi că ne poate duce la un nou unicorn”, a declarat în cadrul emisiunii ZF IT Generation, la rubrica Start-up Update, Mario Popescu, CEO şi cofondator al Tailent. El a pus bazele Tailent (anterior MissionCritical) în urmă cu şase ani împreună cu Cristian Oftez, iar ulterior a intrat în acţionariatul businessului şi George Haber – unul dintre cei mai cunoscuţi antreprenori români din Silicon Valley. Start-up-ul a creat o platformă proprie de RPA (Robotic Process Automation) pentru a crea roboţi software reutilizatibili în diferite industrii.

    În aprilie anul trecut, chiar în timpul stării de urgenţă, Tailent a fost evaluat la peste 5 milioane de euro după ce a atras o finanţare de 500.000 euro de la fondul de investiţii Neogen Capital, controlat de antreprenorul Călin Fusu. Tailent tatonează însă terenul pentru a lua o a doua finanţare, ţinta fiind ca în circa 2-3 ani va ajunge la o evaluare de un miliard de euro, urmând să devină astfel al doilea unicorn din România din industria roboţilor software.

    „Suntem în momentul de faţă în explorarea unei următoare runde de finanţare. Avem calculele făcute, dar există întotdeauna o doză de neprevăzut. Noi ştim cam ce înseamnă următoarea rundă de finanţare, unde vrem să ajungem şi cum vrem să cheltuim banii respectivi pentru a creşte mai repede decât o facem acum, dar în discuţii există diverse momente de inflexiune în care suma pe care vrem noi să o ridicăm poate să şi crească – putem accepta mai mult decâ ne propunem în funcţie de ajutorul cu care vin acei bani. Banii îi folosim drept combustibil – banii se duc în produs, în echipă, vizibilitate şi în ducerea brandului şi a produsului către parteneri.”

    El nu a oferit detalii privind suma exactă pe care o vizează pentru cea de-a doua rundă de finanţare, însă a precizat că este posibil ca investiţia să vină atât de la fonduri private, cât şi de la platforma de crowdfunding din regiune. Prin soluţa dezvoltată – Tailent Automation Platform, start-up-ul atacă segmentul IMM-urilor, care până acum nu putea beneficia de soluţii de automatizare a proceselor repetitive din cauza costurilor prea mari necesare pentru dezvoltarea roboţilor software prin tehnologiile create de cei trei giganţi care activează acum pe piaţa RPA la nivel global – UiPath, Automation Anywhere şi Blue Prism. „Noi ţintim zona de IMM-uri, spre deosebire de competiţia noastră. De obicei aici apare paralela cu UiPath.

    Deservim segmente diferite de piaţă – dacă Uipath este într-o direcţie specifică de large enterprise – companii mari şi foarte mari, scopul nostru este să democratizăm accesul la tehnologia RPA şi să permitem astfel IMM-urilor să poată folosi o tehnologie care până acum era utilizată doar de către companii foarte mari, cu bugete foarte mari şi cu procese de achiziţii mai mult sau mai puţin complicate.

    Deci simplificăm, eficientizăm şi democratizăm accesul la tehnologie”, a explicat el, adăugând că între Tailent şi UiPath există mai degrabă o complementaritate decât o competiţie, în ceea ce priveşte segmentul de piaţă vizat. „Investitorii din afară se uită la România ca la un epicentru al RPA-ului global şi datorită rezultatelor fantastice ale UiPath, dar există o complementaritate între noi şi UiPath mai degrabă decât o competiţie. Aş propune un exerciţiu foarte simplu: România are un avantaj foarte mare în ceea ce înseamnă IT-ul şi specialiştii de aici – există oameni care înţeleg foarte bine domeniul de robotic process automation. Aş face o comparaţie cu Germania. Cum ar fi arătat Germania dacă acum 50-60 de ani poporul german ar fi spus: «ne ajunge un singur producător de autovehicule, nu avem loc de 2,3,4,5 etc.»?” Germanii exportă foarte multe maşini, iar în cazul României IT-ul este industria care înfloreşte acum şi care poate duce la o creştere substanţială a economiei româneşti.

    „Credem foarte mult, în funcţie de specificul businessurilor, că este loc cu siguranţă poate chiar de mai mult de două companii globale pe zona de automatizare de procese şi noi vrem să demonstrăm că avem un produs extraordinar şi o echipă fantastică care ajută înrolarea de parteneri şi îi susţinem ulterior spre a-şi deservi clienţii şi a avea rezultate deosebite şi a fi un nou unicorn în România”, a completat CEO-ul Tailent.

    Platforma RPA dezvoltată de Tailent este oferită în regim SaaS (Software as a Service) în baza unui abonament anual pentru acces la tehnologie. „Noi nu punem o limită pe numărul de roboţi utilizaţi de companie. Modelul de business nu este centrat pe licenţa de componentă a tehnologiei ca la competiţie – unde există diferite tipuri de roboţi care au un anumit preţ per robot. Noi îi dăm posibilitatea companiei care devine clientul nostru să aibă un număr nelimitat de roboţi”, a precizat Mario Popescu. Modelul de business al Tailent presupune atât colaborarea cu parteneri de implementare a roboţilor software, cât şi oferirea tehnologiei, a platformei proprii de RPA, direct companiilor – clienţilor finali. „Există două profile de companie care ajunge să folosească tehnologia noastră – compania care îşi doreşte să automatizeze procese intern fără să folosească serviciile unui partener de implementare şi există varianta clientului final care îşi doreşte un partener care să ajute cu ceea ce înseamnă serviciile de implementare”, a menţionat el.

    În cazul în care o companie vrea să îşi dezvolte singură roboţii software, aceasta plăteşte per număr de dezvoltatori pe care îi alocă să creeze roboţii, costul fiind de 500 euro pe lună pentru o plată anuală. „Deci ajungem la 6.000 euro cost anual pentru un dezvoltator.” Tailent şi-a extins recent reţeaua de parteneri printr-o colaborare cu Serviceaide – furnizor global de soluţii IT şi soluţii de management al serviciilor pentru companii bazate pe inteligenţă artificială (AI) şi machine learning cu sediul în Brazilia, care ajută start-up-ul să se extindă în America Centrală şi de Sud. De asemenea, start-up-ul a încheiat luna aceasta şi un parteneriat cu ETA2U, unul dintre cei mai mari integratori de soluţii IT din România. În perioada următoare, start-up-ul are în plan să extindă şi pe celelate pieţe din Europa.

     

    What’s hot

    Invitat: Daniel Rusen, director de marketing şi operaţiuni Microsoft România

    Ce e nou în industrie? Tehnologia şi-a arătat valoarea în această perioadă, şi a oferit soluţii pentru provocările create de pandemie. Pe piaţă s-au conturat câteva tendinţe majore.

    „Un subiect care este pe buzele tuturor, acest business resilience, rezilienţa afacerii. O vedem inclusiv în Planul Naţional de Rezilienţă şi în oricare plan al unei strategii a unei companii din România. Văd că această orientare către rezilienţă a devenit una din principalele priorităţi ale companiilor.“

    Start-up Update

    Invitat: Mario Popescu, CEO şi cofondator al Tailent

    Ce e nou? Start-up-ul atonează terenul pentru a lua o a doua finanţare.

    „Suntem în momentul de faţă în explorarea unei următoare runde de finanţare. Avem calculele făcute, dar există întotdeauna o doză de neprevăzut. Noi ştim cam ce înseamnă următoarea rundă de finanţare, unde vrem să ajungem şi cum vrem să cheltuim banii respectivi pentru a creşte mai repede decât o facem acum, dar în discuţii există diverse momente de inflexiune în care suma pe care vrem noi să o ridicăm poate să şi crească – putem accepta mai mult decât ne propunem în funcţie de ajutorul cu care vin acei bani. Banii îi folosim drept combustibil – banii se duc în produs, în echipă, vizibilitate şi în ducerea brandului şi a produsului către parteneri.“

    Sfatul expertului

     Invitat: Andrei Avădănei, director general Bit Sentinel, companie specializată în securitate cibernetică

    Recomandări pentru start-up-uri: Start-up-urile tech trebuie să îşi testeze mai întâi propriul produs. Pentru un pachet complet de securitate IT trebuie să aibă un buget anual minim de circa 5.000 euro.

    „Cred că orice companie, indiferent de dimensiunea ei, trebuie să înceapă pro­cesul de maturizare pe cyber se­curity pornind de la un audit gap – deci practic să vadă care sunt lipsurile infra­structurii, ce dispozitive au conectate la internet şi ce aplicaţii sunt în reţea, iar de acolo să construiască peste. Este important să îşi cunoască vulnera­bilităţile pentru a avea ce remedia. Spre exemplu, în cazul companiilor mici, cel puţin în zona aplicaţiilor digitale de tip SaaS, una dintre metodele cele mai bune pentru a face această analiză este efectiv testarea aplicaţiei.”

    Start-up Pitch

    Invitat: Daniel Stan, cofondator şi CEO Femyo

    Ce face? Platformă cu ajutorul căreia medicii de familie sau cabinetele mici îşi pot reduce bătaia de cap cu telefoanele de programări şi de teleconsultaţii la telefon.

    „În 5 ani ne dorim să ajugem la un număr substanţial de medici în platformă, 30.000 de medici, pentru a ne oferi acces la 40 – 50 de milioane de pacienţi. Evident, piaţa românească este mică şi niciun start-up din medicină nu cred că se gândeşte doar la piaţa românească.”

    ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF în noimebrie 2019 şi realizată împreună cu Banca Transilvania, Microsoft şi Telekom, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. După mai bine de 300 de ediţii, emisiunea are un nou format în care adăugăm o serie de rubrici pentru a aduce plus valoare în ecosistemul local de start-up-uri tech – Start-up Pitch, Start-up Update, Start-up Boost, Investor Watch, Start-up Coach, Sfatul expertului şi What’s Hot.

    Dacă aveţi un proiect de start-up tech scrieţi-ne pe adresa de e-mail zfitgeneration@zf.ro.

    Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19.00 sau accesează platforma www.zf.ro/zf-it-generation

  • Perspective noi în era pandemică

    Asigurătorul austriac Uniqa mizează anul acesta pe o creştere importantă în zona asigurărilor pentru companii mici şi mijlocii, mai ales dacă luăm în considerare şi programele de susţinere lansate de Guvern anul trecut, precum IMM Invest. Este un segment Care merită explorat .mai mult în 2021, crede Paul Cazacu, numit recent în funcţia de preşedinte al Directoratului Uniqa Asigurări.

    Anul 2021 a început cu perspective noi pentru asigurătorii de pe piaţa locală. În timp ce volumul primelor brute subscrise îşi reia trendul ascendent pierdut pe drum în 2020, un an al incertitudinilor, blocajelor şi restricţiilor, companiile de asigurări încep să îşi paveze drumul prin diferite obiective, prin redefinirea modelelor de business şi prin intrarea într-un nou ciclu strategic. Uniqa Asigurări, companie orientată pe zona asigurărilor generale, care face parte din grupul austriac Uniqa, a intrat, începând cu 1 ianuarie 2021, într-un nou ciclu al strategiei, după cum spune Paul Cazacu, preşedinte al Directoratului Uniqa Asigurări. „Ne redefinim modelul de business prin desenarea a trei piloni principali.

    Unul de retail, unde vrem să avem o experienţă standardizată, cu produse flexibile care răspund nevoilor clientului imediat, iar procesul de vânzare este unul fără întreruperi şi fără niveluri de autoritate superioare. Unul pe canalul corporate, unde vrem să desenăm soluţii personalizate cu clienţii noştri, să înţelegem mai bine businessul lor. Iar al treilea pilon este cel de bancassurance care se dezvoltă în principal prin parteneriatul nostru strategic cu Raiffeisen la nivelul pieţelor în care activăm”, susţine Paul Cazacu.

    Preşedintele Directoratului Uniqa Asigurări a fost numit în această funcţie începând cu luna ianuarie a anului 2021, iar activitatea a început-o spre finalul lunii februarie, odată cu avizul Autorităţii de Supraveghere Financiară (ASF). „Am terminat facultatea în 2001, pe finanţe bănci şi asigurări, specializat pe burse de valori şi bănci, că aşa era la vremea respectivă, dar destinul m-a dus mai aproape de zona asigurărilor. Toată experienţa mea profesională a fost în zona serviciilor financiare. Am început la Comisia de Supraveghere a Asigurărilor (actuala ASF). Am stat un an de zile, după care mi-am luat zborul spre industrie. În ultimii 10 ani am ocupat poziţia de Chief Financial Officer (CFO) în cadrul Uniqa, iar începând de la 1 ianuarie am preluat poziţia de preşedinte al Directoratului”, povesteşte Paul Cazacu. Grupul Uniqa este prezent în 18 ţări, cu 40 de companii, având o concentrare mai puternică în Austria, Cehia, Polonia, Slovacia şi Ungaria, care sunt considerate ţări strategice. În România, prezenţa grupului este atât prin compania de asigurări Uniqa Asigurări, pe zona asigurărilor generale, cât şi prin intermediul Uniqa Asigurări de Viaţă, companie specializată pe segmentul asigurărilor de viaţă. „Acest model de business cu două companii, una pe asigurări generale şi alta pe asigurări de viaţă, ne creează şi nouă sincope operaţionale.

    Ne-am fi dorit să avem o licenţă compozită. Din păcate, din 2007-2008 nu mai există posibilitatea în România să ai licenţă compozită. În momentul în care Uniqa a intrat în România a fost nevoită să îşi înfiinţeze două societăţi separate. Practic, pe zona asigurărilor de viaţă am preluat fosta societate Agras, care era o societate de asigurări generale. Ulterior am schimbat licenţa în licenţă de asigurări de viaţă şi am pornit de la zero. Dacă aveam posibilitatea să avem o licenţă compozită cu siguranţă ne-am fi uitat la acest lucru”, a spus Paul Cazacu. Recent, în luna octombrie a anului 2020, s-a finalizat tranzacţia de achiziţie de către grupul Uniqa a operaţiunilor AXA în Polonia, Cehia şi Slovacia, care s-a ridicat la 1 mld. euro. „Este o tranzacţie de anvergură care necesită un proces de integrare masiv în zonele respective şi care cumva va canaliza toată energia grupului în perioada următoare. Nu ne aşteptăm să existe un apetit imediat pentru achiziţii suplimentare, dar asta nu înseamnă că la nivel strategic Uniqa nu îşi doreşte să se extindă. Dacă apar oportunităţi pe piaţa din România, ne vom uita, dar cu siguranţă în anul 2021 nu va fi cazul”, susţine Paul Cazacu.

    „La nivelul pieţei RCA, decontarea directă răspunde uneia din problemele existente, aceea de decontare a despăgubirilor, dar în continuare sunt şi alte aspecte pentru care trebuie să se găsească soluţii.”

    Această tranzacţie a adus un volum de prime brute subscrise în valoare de 800 de milioane de euro în pieţele respective pentru grupul Uniqa, împreună cu un volum de clienţi suplimentari de peste 5,5 milioane. Din punctul de vedere al evoluţiei Uniqa pe piaţa din România, obiectivul celor două societăţi constau într-o dezvoltare sustenabilă, cu o concentrare de segmente care nu sunt foarte dezvoltate la nivelul pieţei, mai spune Paul Cazacu. „Vrem să ne concentrăm pe segmente care nu sunt foarte generoase la nivelul pieţei. Dacă ne uităm la piaţa de asigurări generale, vorbim despre un segment de 25% din piaţă pentru că segmentul auto reprezintă 75% din piaţă, iar noi nu ne asumăm un nivel de creştere pe segmentul auto. Pe segmentul asigurărilor de viaţă, la nivelul pieţei generale, ponderea este undeva la 20%. Avem o strategie ceva mai agresivă decât cea a pieţei pe segmentele respective, care nu includ  zona de auto, dar având în vedere că felia este una destul de mică nu ne permitem să creştem foarte accelerat şi să accesăm poziţii mai mari în clasament”, spune el.

    Cu toate acestea, strategia Uniqa vizează o dezvoltare, atât pe asigurări generale, cât şi pe asigurări de viaţă sau de persoane, susţine Paul Cazacu. „Suntem ca ADN un grup care a avut o prezenţă destul de mare pe segmentul auto şi încercăm să ne redefinim uşor, să creştem într-un mod sustenabil cu o aplecare mai mare pe asigurări non-auto şi de persoane. Ne uităm atât la potenţialul de creştere, dar mai ales la potenţialul de valoare adaugată.” Astfel, pe zona auto, fie facultative sau obligatorii, apetitul companiei este rezervat, iar concentrarea este mai degrabă pe optimizarea rezultatelor.

    „Dacă ne uităm la trendul pieţei vedem că avem o dinamică accelerată la costul reparaţiei, ceea ce pe termen lung o văd ca pe o provocare la nivelul pieţei. Trebuie să intervenim rapid cu măsuri de creare a unui echilibru între creştere şi optimizarea rezultatelor pe auto. Degeaba acopăr ceva astăzi şi realizez mâine că nu mai am capacitatea să o fac şi atunci e bine să construim soluţii care să presupună o disciplină mutuală la nivelul produselor din zona auto”, a mai explicat Paul Cazacu. Astfel, la începutul anului 2021, la iniţiativa ASF, clauza de decontare directă va deveni obligatorie la poliţele RCA. Achiziţia poliţei RCA cu decontare directă le permite şoferilor păgubiţi să solicite plata despăgubirii propriului asigurător RCA şi nu asigurătorului şoferului care a provocat dauna. Asigurătorul care a plătit dauna îşi recuperează apoi prejudiciul de la asigurătorul RCA al şoferului vinovat. „Credem că decontarea directă are capacitatea de a crea nişte efecte pozitive la nivelul pieţei. Ne aşteptăm ca pe termen scurt să vedem o creştere a lichidităţii la nivelul pieţei, deci o rapiditate mai mare în stingerea daunelor, dar trebuie să ne asigurăm în acelaşi timp că mecanismul decontării directe are prevăzute măsuri de recuperare a sumelor plătite în baza decontării directe într-un mod destul de rapid pentru că într-un altfel de caz riscăm să creăm o problemă la nivel sistemic.” El a mai spus că, în acelaşi timp, depinde foarte mult de ce aşteptări sunt de la decontarea directă. „Dacă ne aşteptăm să creeze un impact pozitiv la nivelul plăţilor imediate, aşa cum spuneam, mă aştept să se întample, dar dacă ne aşteptăm să vedem o migrare a apetitului clienţilor în funcţie de serviciile oferite şi să se uite mai degrabă la calitatea serviciului decât la preţul asigurării, acesta este un fenomen care ar trebui să se întâmple pe un interval mediu sau lung, cel puţin din punctul meu de vedere.”

    La nivelul pieţei RCA, decontarea directă răspunde uneia din problemele existente, aceea de decontare a despăgubirilor, dar în continuare sunt şi alte aspecte pentru care trebuie să se găsească soluţii, a mai adăugat el. Din perspectiva asigurărilor de viaţă, aşteptarea pentru anul 2021 este ca trendul să fie un ascendent, atât pe asigurările tradiţionale, cât şi pe cele cu componentă de investiţie, este de părere Paul Cazacu. „Pe asigurările tradiţionale, de riscuri biometrice, de supravieţuire şi tradiţionale cu componentă de acumulare (investiţie), trendul a fost unul ascendent la nivelul pieţei în 2020 şi ne aşteptăm la un trend asemănător în 2021. Astfel, pentru anul acesta, aşteptarea mea este ca trendul să fie unul ascendent pe toate segmentele asigurărilor de viaţă, dacă nu experimentăm din nou o stare de urgenţă, pe care nimeni nu şi-o doreşte.” Cu toate acestea, anul trecut s-a văzut un fenomen de ajustare minor pe zona asigurărilor de viaţă, în special pe zona asigurărilor de tip unit-linked şi pe zona asigurărilor vândute pe segmentul bancassurance. „Având în vedere că este o activitate secundară celei bancare şi ţinând cont că au fost restricţii de distanţare, în special în trimestrul doi al anului 2020, în perioada respectivă am observat inclusiv în portofoliul nostru scăderi mai puternice pe acest segment, pe care am reuşit să le recuperăm în a doua parte a anului”, a mai adăugat Paul Cazacu. Iar prin prisma asigurărilor cu componentă investiţională, în România, circa 1% din veniturile pensionarilor pot fi atribuite unor astfel de asigurări. „Aşadar, pe de o parte avem un potenţial foarte mare de creştere, dar trebuie să înţelegem în acelaşi timp că această creştere nu se va materializa niciodată dacă nu creştem gradul de încredere în asigurări în România şi dacă nu creştem gradul de educare financiară a populaţiei încă de la vârste fragede.” Ca specific al pieţei din România, curba vârstei în anul 2020 se afla la vârsta medie de 43 de ani, datorită exodului mare din ultima perioadă, în special pe banda de vârstă tânără în populaţia activă. „Ne aşteptăm ca în următorii 20 de ani vârsta medie să crească spre 46-47 de ani, iar populaţia în vârstă de peste 45 de ani să reprezinte mai mult de 50% din populaţia generală. Acest aspect pune o presiune foarte mare pe abilitatea statului de a finanţa fondul de pensii de stat. Aşadar avem o obligaţie suplimentară de a transmite mesaje către populaţie cu privire la educarea financiară şi construirea unor programe de acumulare care să ne ajute să susţinem în mod viabil sistemul de pensii de stat în viitor.”

    Un alt segment care a prins un elan puternic în anul 2020 este cel al asigurărilor de garanţii, reuşind să depăşească volumul subscrierilor pe segmentul asigurărilor de sănătate. Cu toate acestea, Uniqa nu este un jucător pe acest segment. „Noi nu suntem prezenţi pe zona asigurărilor de de garanţii. Ele sunt un segment de nişă al pieţei. Este adevărat că au avut un trend ascendent în 2020, probabil stimulat şi de proiectele de infrastructură lansate de stat, care au avut nevoie de garanţie, si probabil alimentat şi de înăsprirea condiţiilor impuse de bănci la scrisorile de garanţie şi s-a văzut ca o alternativă. Noi nu suntem prezenţi pe zona aceasta, iar din punct de vedere strategic nu intenţionăm să intrăm pe această zonă. Avem analize de risc la nivelul grupului şi nu se află în apetitul nostru strategic.” În ceea ce priveşte segmentul asigurărilor de sănătate, Paul Cazacu este de părere că în perioada următoare acest segment va intra pe o pantă accentuată de dezvoltare. „Legat de asigurările de sănătate, dacă urmărim trendul din ultimii cinci ani, a fost unul extrem de accelerat şi este un segment care, la nivel macro, mizez foarte tare. În perioada următoare vom fi martorii unei dezvoltări accentuate pe segmentul asigurărilor de sănătate. Aici, la fel ca şi la asigurările de viaţă, este datoria noastră să promovăm aceste produse şi să construim o piaţă matură a asigurărilor private, mai ales că acum cinci ani de zile nu exista o piaţă a asigurărilor de sănătate în România.”

    Digitalizarea nu ocoleşte asigurările în pandemie

    Odată cu debutul pandemiei de COVID-19, companiile de asigurări au fost nevoite să îşi accelereze planurile de digitalizare pentru a face faţă unui nou normal. Uniqa a reuşit să migreze toate procesele pe zona de online în mai puţin de o saptămână. „Călătoria aceasta de digitalizare a început în Uniqa ceva mai demult. Motiv pentru care putem spune fără falsă modestie că pandemia ne-a prins într-un moment destul de favorabil. Pe de o parte am echipat toată forţa noastră angajată, atât la nivelul centralei, cât şi la nivelul forţei de vânzări cu echipamente mobile şi deşi nu aveam o procedură de lucru de la distanţă am putut să acomodăm rapid acest proces în doar câteva zile fără sincope la nivelul relaţiei cu clienţii”, susţine Paul Cazacu. El a mai explicat că anul trecut, compania a implementat o procedură de semnătură electronică internă la nivelul departamentelor care asigura continuitate în modul în care se raporta autorităţilor, semnarea contractelor şi actelor adiţionale, dar şi aprobarea documentelor de plată.

    „De asemenea, am investit foarte mult în soluţiile de vânzare şi continuăm să investim în soluţiile de vânzare. Vrem să echipăm forţa de vânzare proprie cu tunuri digitale astfel încât să aibă o experienţă independentă de vânzare şi performată, total de la distanţă. Vrem să avem toată paleta de produse prinsă în aplicaţia POS de vânzare cu clienţii şi există un prioiect deschis privind semnătura electronică.” Pe zona de daune, Uniqa a lansat în urmă cu ceva timp platforma ANA, care a ajuns la circa 40.000 de sesiuni de interacţiune cu clienţii, unde circa 70% din daunele raportate de către clienţi în 2020 s-a făcut prin această platformă. „Ne propusesem la nivelul anului 2020 obiective micuţe de penetrare cu utilizarea acestei platforme. Pandemia ne-a accelerat aceste obiective şi putem spune că în cursul anului 2020 am avut undeva la 40.000 de sesiuni prin platforma ANA şi am cuprins în platformă toate produsele şi am dat posibilitatea clienţilor să facă notificări de daună pentru toate produsele din portofoliul nostru. Pentru produsele Property şi Casco am dat posibilitatea clienţilor să acceseze inclusiv o ofertă financiară în cazul în care doreau ca decontarea să se facă în regie proprie. Circa 70% din daunele raportate de către clienţii noştri în 2020 s-a făcut prin platforma ANA. Intenţionăm să extindem funcţionalităţile platformei”, susţine Paul Cazacu. Din perspectiva zonei operaţionale, compania a implementat o soluţie de management al proceselor, care presupune fluxuri integrate de lucru pe procese dedicate. „Am lansat-o mai întâi pentru zona de colectare de prime, comunicare cu intermediarii şi a alocărea primelor şi dorim să extindem această soluţie pe zona de comunicare a sumelor de plată la momentul scadenţei şi bineînteles pe zona de management al comisioanelor. Pe zona de contact center, la momentul în care a intervenit pandemia, am adaptat sistemele pentru a accesa contact centerul în mod remote independent din mai multe locaţii şi am asigurat clienţilor aceeaşi rată de acces ca în perioada nonpandemică cu o preluare a apelurilor de peste 90%.” Pentru următorii trei ani, compania a alocat un buget de investiţii în sisteme digitale cuprins între 500.000 de euro şi 800.000 de euro.

    Odată cu restricţiile aduse de pandemie, compania a stabilit un program în ture, atât la nivelul centralei, cât şi la nivelul unităţilor teritoriale, spune Paul Cazacu. „La începutul lunii iulie 2020 am avut o tentativă de a aduce oamenii la birou în trei ture, o săptămână la birou cu două săptămâni acasă. La sfârşitul lunii iulie am revizuit această procedură pe fondul creşterii ratei de infectare şi am decis să lucrăm integral de acasă şi doar opţional pe bază de voluntariat, dar cu o prezenţă de maximum 10% din angajaţi la birou. În luna martie 2021 am decis să revenim la acest program de trei ture la nivelul centralei şi monitorizăm să vedem dacă este necesară ajustarea acestui proces în continuare având în vedere creşterea ratei de infectare din nou.” Migrarea proceselor în mediul online, la începutul pandemiei, s-a realizat în mai puţin de o săptămână, iar avantajul companiei a fost decizia luată înainte de debutul pandemiei de a echipa toţi angajaţii cu laptopuri şi soluţii mobile. „Am beneficiat de un ecosistem favorabil. Luasem deja decizia să echipăm toţi angajaţii cu laptopuri şi soluţii mobile şi a contat foarte mult în adaptarea rapidă. Am păstrat această comunicare cu o frecvenţă zilnică pe perioada stării de urgenţă, iar ulterior am redus frecvenţa pe măsură ce am câştigat nivelul de confort al muncii de la distanţă. La momentul declanşării stării de urgenţă nu aveam o procedură de muncă de la distanţă.” Din perspectiva planurilor pe zona digitală, compania va lansa portal pentru clienţi, care va permite accesarea mai rapidă şi neconstrânsă a produselor. „Zona vânzărilor de la distanţă va câştiga o pondere din ce în ce mai mare în perioada următoare şi clienţii au învăţat din beneficiile vânzării de la distanţă în 2020. Acest customer portal va permite accesarea mai rapidă şi neconstrânsă a produselor noastre standard şi va asigura un punct unic de comunicare cu compania. Clienţii vor putea vedea produsele achiziţionate, când au rate de plătit, ce dosare de daune au deschise şi stadiul dosarelor de daună. Încercăm să creăm un one stop shop pentru clienţi.”

     

    Din ce este format businessul Uniqa în România

    Grupul Uniqa este prezent pe piaţa din România prin intermediul a doua companie de asigurări, Uniqa Asigurări şi Uniqa Asigurări de Viaţă. Volumul cumulat al primelor brute subscrise de cele două companii a ajuns la 93,8 mil. euro, la finalul anului 2020, în scădere uşoară cu 3,4%, comparativ cu anul 2019. Pe segmentul asigurărilor nonauto subscrierile au ajuns la o valoare de 33,7 mil. euro, cu 11% mai mult faţă de anuil 2019, în timp ce pe segmentul asigurărilor de viaţă, primele subscrise au fost în linie cu evoluţia pieţei, înregistrând o scădere cu 3%, până la 17,1 mil. euro.

  • Efectele ingrozitoare ale epidemiei de COVID-19. Un actor rămas fără loc de muncă a ajus GROPAR

    Pandemia a închis oraşe, fabrici, şcoli, magazine, însă n-a fost nicăieri mai perturbatoare ca în sectorul restaurantelor şi hotelurlor sau al teatrelor. Unii angajaţi lucrau acolo de zeci de ani. Unele locuri de muncă sunt distruse pentru totdeauna. Pentru mulţi dintre cei rămaşi fără venituri, singura soluţie este recalificarea profesională.

    Pentru Tomas Novotny, reorientarea profesională a fost una radicală. Cu teatrele închise şi cu şansele de a mai munci în domeniu slabe, actorul ceh şi-a pus cariera scenică în aşteptare şi a urmat cursuri de pregătire ca gropar, scrie Reuters. Pandemia de Covid-19 care remodelează pieţele forţei de muncă din Europa îi forţează pe oameni ca Novotny să urmeze noi direcţii profesionale pe măsură ce locurile de muncă vechi dispar sau rămân blocate de incertitudinea cu privire la revenirea la normal.

    Nu toate schimbările sunt la fel de dramatice ca cea a actorului în vârstă de 36 de ani, dar a lui este un exemplu timpuriu al unei schimbări care va impune oamenilor să-şi dezvolte noi abilităţi pentru a concura. „Mă bucur de această oportunitate”, a spus Novotny unui reporter de la Reuters la un un curs de pregătire din Praga. Învăţa atunci o tehnică în care foloseşte scânduri din lemn şi tije din fier pentru a muta o piatră funerară de 600 kg de pe un mormânt. „Incertitudinea şi faptul că nu ştiu când vom reveni la normal sunt cele mai rele lucruri …

    Ce fac acum îmi va da ceva de muncă şi dacă lucrurile merg bine aş putea ajunge administratorul unui cimitir“. Utilizarea pe scară largă în Europa a şomajului tehnic, cu guvernul plătind o parte din salariul angajatului, a însemnat că rata şomajului a crescut mai puţin decât în Statele Unite. Dar, pe măsură ce aceste scheme expiră, teama este că multe locuri de muncă în sectoarele devastate de pandemie nu vor mai rezista până se termină criza.

    Aproximativ 100 de milioane de angajaţi din economiile avansate sau cele mai populate vor trebui să-şi schimbe ocupaţia în următorul deceniu, cu 25% mai mult decât se estima înainte de pandemie, a calculat firma de consultanţa McKinsey. Unul din 16 angajaţi va trebui să se reorienteze în China, Franţa, Germania, India, Japonia, Spania, Marea Britanie şi SUA. În Europa şi SUA, pandemia a crescut probabilitatea să apară nevoia de căuta alt loc de muncă mai ales pentru femei, tineri şi muncitori mai puţin educaţi, după cum a remarcat Bloomberg.

    Provocarea creată de o mai mare automatizare sau de mutarea unor activităţi online din cauza pandemiei înseamnă, de asemenea, că angajaţii vor trebui să dobândească noi competenţe într-un ritm mai rar văzut înainte. În acest caz, un avantaj important îi au cei care rămân angajaţi cu acces la formare în cadrul companiei. Confederaţia cehă a angajatorilor se aşteaptă la o creştere de 10 ori a numărului de oameni care urmează cursuri de recalificare în acest an. „Nevoia de recalificare va creşte, deoarece pandemia accelerează nevoia de adaptare a companiilor”, a spus preşedintele organizaţiei, Jan Wiesner.

    Angajaţii mai puţin educaţi şi cei din sectoarele puternic afectate de criză, cum ar fi industria serviciilor, sunt adesea dezavantajaţi în ceea ce priveşte programele de formare, a declarat Barbara Gerstenberger, director la Eurofound, cu sediul în Dublin, o organizaţie care urmăreşte îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă şi de muncă în Uniunea Europeană. Din această cauză, a spus ea, tinerii şi femeile vor suferi în mod disproporţionat în această perioadă de recesiune şi, pentru că probabil le vor lipsi abilităţile suplimentare necesare, le va fi mai greu să reintre în forţa de muncă.

    „Îmbunătăţirile şi recalificarea depind de ei”, a explicat ea. „Dacă această situaţie nu este inversată, vor exista consecinţe pe termen lung.” Miza economică este mare. În timp ce inegalităţile s-ar putea agrava, ţările mai bine plasate pentru a face faţă schimbărilor ar putea obţine avantaje competitive faţă de altele din bloc. Enzo Weber, expert în piaţa locurilor de muncă la think-tank-ul IAB din Germania, apreciază că cea mai mare economie din Europa ar putea ieşi relativ bine din criză, având în vedere sistemul său de educare şi de formare vocaţională şi profesională internă continue. „Însă acest lucru funcţionează doar atât timp cât firmele nu vor intra în faliment şi au o ideea clară despre direcţia afacerii lor“, a spus Weber.

    „Dacă o companie – să zicem din comerţul cu amănuntul clasic sau din aviaţie – se confruntă cu probleme, unul dintre primele lucruri pe care le va face este să reducă eforturile de formare profesională.“ Un sondaj realizat de IAB anul trecut arată că doar 5% dintre angajaţii trimişi în şomaj tehnic erau la cursuri de pregătire pentru un loc de muncă sau în programe de recalificare, sugerând că multe companii speră să poată continua ca înainte după ieşirea din criză, a menţionat el. Chiar şi înainte de COVID-19, Europa era în urmă la economia digitală. Un raport al Curţii de Conturi Europene, publicat în februarie, arată că o treime dintre adulţii care lucrează în UE nu au competenţe de bază în acest domeniu cheie şi că cheltuielile UE din ultimii 5-10 ani nu au reuşit să ajute. Un deficit de competenţe digitale este, de asemenea, o preocupare pentru companiile din Marea Britanie, unde guvernul se confruntă cu apeluri pentru a aloca resurse programelor de formare rapidă. UE speră să îşi rezolve problema deficitului, precum şi să calmeze îngrijorările că ţările mai bogate ale blocului se vor adapta mai bine la realităţile economice post-COVID mulţumită unui fond de recuperare economică de 750 de miliarde de euro  pe care statele membre l-au aprobat vara trecută. Menit să genereze două puncte procentuale suplimentare de PIB în zona euro până în 2026, fondul stabileşte, de asemenea, un obiectiv ambiţios de a se obţine participarea a 120 de milioane de adulţi pe an la cursuri de învăţare.

    Ca parte a eforturilor de recalificare, Comisia Europeană a primit 10-11 miliarde de euro de la parteneri din industria auto, microelectronică şi de apărare. Încurajarea statelor membre să recalifice angajaţii cel mai afectaţi de pandemie, în special femeile, tinerii şi grupurile vulnerabile, a fost o prioritate pentru Comisie, a spus un purtător de cuvânt. În timp ce actorul ceh Novotny visează să se întoarcă pe scenă într-o zi, Caroline Luebke, salariată în domeniul ospitalităţii în Germania, în vârstă de 30 de ani, aşteaptă cu nerăbdare să se recalifice ca asistentă de management de birou cu certificat. Biroul Muncii din Germania i-a organizat şi finanţat cursul de doi ani şi jumătate, unde Luebke a primit un amestec de teorie şi practică pe care speră că îi va deschide mai multe opţiuni pe o piaţă incertă a muncii. „Criza provocată de Covid-19 a schimbat totul“, a spus Luebke pentru Reuters. „Pentru mine, ospitalitatea nu mai poate oferi aceeaşi siguranţă a locului de muncă. Cine ştie când va lovi următoarea pandemie?” Ca ea sunt milioane. La sfârşitul anului trecut, peste şase milioane de locuri de muncă din cele mai mari economii ale zonei euro erau ţinute în viaţă prin scheme guvernamentale de finanţare a programelor de lucru reduse, a găsit o analiză a Financial Times. În aprilie, numărul se ridica la 23 de milioane, dar atunci totul era închis. Nivelul a reînceput să crească în ultimele luni din cauza înăspririi restricţiilor ca răspuns la noile valuri ale pandemiei. Cifrele nu-i includ pe cei cu profesii liberale sau care muncesc ocazional. În ianuarie, 56% din forţa de muncă din hotelurile şi restaurantele din Germania lucra cu program scurt, cea mai mare proporţie din orice sector, potrivit institutului ifo. În schimb, mai puţin de 9% din salariaţii din industria prelucrătoare participau la astfel de scheme, în scădere faţăde 30% în luna mai. Unele guverne încearcă deja să-i încurajeze pe oameni să se recalifice. În Olanda, angajatorii care solicită sprijin pentru păstrarea locurilor de muncă trebuie să declare că încurajează activ instruirea. În Franţa, beneficiile schemei de păstrare a locurilor de muncă cresc de la 84% din salariul net la 100% la iniţierea formării profesionale. În Germania, Olanda şi Italia, guvernele au oferit cursuri de formare finanţate integral şi au alocat fonduri pentru întreprinderi pentru ca acestea să ofere formare sau să angajeze stagiari. Ingrid Hartges, directorul general al Dehoga, asociaţia germană a hotelurilor şi restaurantelor, a declarat că „devine din ce în ce mai greu pentru companiile din sector să îşi păstreze angajaţii”. Numărul salariaţilor a scăzut în noiembrie cu 9%, faţă de anul anterior, până la puţin sub 1 milion – ceea ce sugerează că oamenii găsesc totuşi oportunităţi în alte industrii.