BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Povestea fabuloasa a miliardarului care a cumpărat ProTV-ul. A murit recent într-un accident de elicopter, iar ce a lăsat în urmă este un adevărat imperiu

    Când cel mai bogat om din Cehia a decedat la vârsta de 56 de ani într-un accident de elicopter petrecut sâmbătă, 27 martie, în apropierea gheţarului Knik din Alaska, acesta a lăsat în urmă un imperiu de peste 43 de miliarde de euro care se întinde în 25 de ţări, construit din cenuşa rămasă în urma controversatului proces privatizare în masă al Cehiei. Cine a fost însă Petr Kellner, cunoscut în România mai ales pentru cumpărarea primei televiziuni private de aici?

     

    Ieşit de pe băncile facultăţii de economie a universităţii din Praga în 1986, Petr Kellner vindea fotocopiatoare pentru compania Impromat la începtul anilor ’90. Odată cu Revoluţia de Catifea totul s-a schimbat în Cehia, iar Kellner a profitat de febra privatizărilor şi de nebunia voucherelor de privatizare, ajungând astfel să creeze fondul PPF. Cu ajutorul acestuia, miliardarul a cumpărat participaţii în peste 200 de firme. În scurt timp, fondul de investiţii a devenit grupul PPF, unde Petr Kellner a deţinut constant peste 98% din acţiuni. „Lozul cel mare” a fost achiziţia unei participaţii de 20% în cel mai mare asigurător ceh – Ceska Pojistovna – pe care l-a unit într-un joint venture cu italienii de la Generali, înainte de a-şi vinde ani mai târziu integral participaţia către aceştia. În următoarele trei decenii, PPF a fost implicat în sute de tranzacţii, iar grupul a reuşit să consolideze jucători de top în industrii precum servicii financiare, telecomunicaţii şi media. Printre cei mai proeminenţi jucători controlaţi astăzi de grupul ceh se numără Home Credit, unul dintre cele mai mari grupuri de credite de consum din regiune, O2 Czech Republic, cel mai mare operator de telecomunicaţii din Cehia, dar şi companii precum Skoda Transportation, Temsa sau RAV Agro.

    Activitatea companiilor din grup acoperă România, Cehia, Rusia, Bulgaria, Croaţia, China, Slovacia, Olanda, Ungaria, Germania, Elveţia, SUA, Kazakhstan, Vietnam, India, Muntenegru, Indonezia, Filipine, Polonia, Serbia, Slovenia, Franţa, Marea Britanie, Finlanda şi Turcia.

    În România, grupul PPF a fost implicat de-a lungul timpului în mai multe companii, precum Romexterra (în prezent, Patria Bank), RAI Asigurări sau Ardaf.

    Momentul în care numele lui Petr Kellner a devenit cunoscut la nivelul întregii ţări a fost în 2019, când gigantul american AT&T anunţa că a vândut către PPF grupul Central European Media Enterprises. Acesta cuprindea circa 30 de televiziuni, printre care şi cel mai mare canal de televiziune din România, adică Pro TV.

    Tranzacţia cu AT&T a fost estimată la circa 2,1 miliarde de dolari, iar la momentul achiziţiei presa internaţională scria că există temeri cu privire la controlul ridicat pe care ajungea să îl aibă miliardarul asupra unor platforme cu audienţe ridicate. El a respins criticile la acel moment.

    Totodată, grupul mai este implicat astăzi în România în sectorul imobiliar, fiind proprietarul a două clădiri de birouri aflate în apropiere de Piaţa Victoria din Capitală. Clădirea Metropolis Center este din 2016 în portofoliul PPF Real Estate, iar clădirea Crystal Tower din 2018. Grupul PPF avea în plan noi achiziţii pe piaţa locală în condiţiile în care randamentele investiţionale rămân ridicate, iar condiţiile sunt similare cu cele din Europa Centrală.

    Cele mai recente date disponibile arată că grupul PPF avea active de peste 43,7 miliarde de euro la S1/2020, cu pierderi nete de 384 de milioane de euro, dintre care 325 de milioane de euro reprezintă pierderi atribuibile acţionariatului PPF.

    Pe de altă parte, cele mai recente date pentru un an întreg sunt cele pentru 2019, iar acestea arătau active de peste 48,6 miliarde de euro, cu un profit net de peste 1 miliard de euro dintre care 935 de milioane de euro reprezentau profit net atribuibil acţionariatului PPF.

    Petr Kellner a fost implicat de-a lungul anilor în mai multe proiecte mari din regiune, cu precădere din Cehia, dar de multe ori a ales să iasă parţial sau integral din proiecte pentru a intra în altele. El a construit în industria de energie din Cehia jucătorul EPH, alături de miliardarul Daniel Kretinsky, în 2009, dar după cinci ani a ieşit din această companie.

    A căpătat control asupra loteriei din Cehia alături de miliardarul Karel Komarek, în 2011, dar a renunţat şi la acest proiect după un an. Pe lângă aceste exemple referitoare la modalitatea lui de a face business, Petr Kellner şi-a asumat şi riscuri încercând să obţină profit din inovaţie, iar în acest scop a intrat în companii de biotehnologie precum Sotio, dar a şi lansat fintech-uri şi bănci specializate în online banking, precum Air Bank.

  • Antreprenoriat cu picanterii. Un român produce sosuri iuţi într-un mic atelier din Sighişoara

    În Sighişoara, într-un atelier special amenajat, trei sortimente de sosuri de ardei iuţi condimentează fiecare zi de business din viaţa lui Adrian Ştefănescu. Cocheta cu ideea de a pune pe piaţă un astfel de produs încă din 2016, dar a avut nevoie de timp şi practică până când a găsit formula perfectă.

    Pe atunci (în 2016 – n. red.), produsul era altul şi totodată pentru altă arie de clienţi. Pentru că ne place mâncarea picantă, am vrut să vedem dacă reuşim să ne facem, iniţial pentru noi, sosuri picante dintr-o plantaţie mică de ardei iuţi. Rezultatele, sincer, ne-au uimit, am zis că e musai să le împărtăşim şi cu alţi iubitori de iute. Am început cu trei soiuri de ardei iuţi, iar azi avem peste 30. Din aceste soiuri de ardei iute pe care le-am îmbogăţit cu elemente autohtone şi exotice au ieşit 3 sosuri”, povesteşte Adrian Ştefănescu. Printre cele 30 de soiuri de sucit minţile şi papilele gustative, se numără Trinidad Scorpion, Habanero, Jalapeno, Scorpion, Fatali, Thai, Aji, Big Black Mamba şi Carolina Reaper. În atelierul din inima Transilvaniei, ele prind viaţă sub numele Dip into Trouble (Jalapeno, Cayenne şi Thai, împreună cu ardei kapia verde, ceapă, usturoi şi suc natural de mere), The Exotic Affair (Trinidad, Scorpion Yellow şi Habanero Orange, alături de mango şi ghimbir) şi Scare the Bear (Carolina Reaper cu ardei kapia şi suc de mere). Preţurile sunt cuprinse între 30 şi 40 de lei bucata, în funcţie de tip şi de cantitate. În Onza Flavours, numele pe care l-a căpătat businessul său, pe Adrian Ştefănescu l-au ajutat foarte mult experienţa în vânzări pe care a dobândit-o în timp, dar şi studiile urmate la Facultatea de Management Financiar. Evident, pasiunea pentru „picanterii” a avut şi ea un cuvânt de spus. „Investiţia iniţială a fost de aproximativ 5.000 de euro. Profitul şi cifra de afaceri, în momentul de faţă, nu sunt relevante şi asta pentru că businessul a fost lansat în luna decembrie 2020. Ce putem spune este că începutul a fost foarte promiţător şi îmbucurător. Suntem mulţumiţi de rezultate şi de impactul avut.”

    Clienţii Onza Flavours sunt diverşi, începând de la persoane casnice şi ajungând până la oameni de specialitate, chefi şi personalul din restaurante. Sosurile picante Onza Flavours sunt produse la Sighişoara, iar vânzarea lor momentan se face în mediul online. În perioada următoare însă, antreprenorul vrea să ducă brandul şi în câteva puncte de vânzare fixe. „În acest an, ne-am propus multe lucruri şi suntem aproape siguri că le vom atinge pe toate încetul cu încetul. Ne dorim bineînţeles să ajungem la cât mai mulţi oameni, ne dorim ca tot mai mulţi oameni să guste din nebuniile astea de sosuri. Totodată ne dorim ca anul acesta să venim cu produse noi pentru toţi iubitorii de picant. Momentan suntem în curs de semnare a unor contracte cu băcănii, unde produsele noastre vor fi prezente.”

    Pe lista de „to-do” a Onza Flavours în 2021 se mai regăseşte şi deschiderea unui punct de procesare cu ajutorul accesării de fonduri europene. În plus, antreprenorul are în vedere organizarea, în luna august, a primului festival de tip street food în Cetatea Sighişoara. Atunci şi acolo ar urma să aibă loc şi un concurs mai aparte: o competiţie de mâncat ardei iuţi. Totul depinde însă de contextul economic şi sanitar în care se va afla România în următoarele luni, anul trecut nefiind unul fericit din aceste puncte de vedere. „Businessul nostru a fost lansat la finalul anului 2020, în luna decembrie, în plină pandemie, aşadar nu putem vorbi despre un an întreg (de activitate – n. red.). Ce putem să spunem este că pandemia pentru noi a fost o oportunitate. Totul se întâmplă în online acum, ne doream o schimbare, aşa a apărut shopul nostru online unde comercializăm sosurile noastre picante «cu personalitate», cum ne place să le numim.”

    Preţurile sunt cuprinse între 30 şi 40 de lei bucata, în funcţie de tip şi de cantitate.

     

    Cinci idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

     

    Valea celor Doisprezece – sat de vacanţă (jud. Neamţ)

    Fondatori: Mihaela şi Ionuţ Buta

    Investiţie iniţială: 500.000 de euro

    Prezenţă: jud. Neamţ

    Florile Cezarei – atelier de aranjamente florale (Bucureşti)

    Fondatoare: Cezara Negoescu

    Cifră de afaceri estimată pentru 2021: 120.000 de euro

    Prezenţă: Bucureşti

    Artisan Gourmet – brand de preparate din carne fără aditivi (Buftea)

    Fondator: Titi Aur

    Investiţie iniţială: 1 mil. euro

    Prezenţă: online şi două carmangerii în Bucureşti

    MagiCake – atelier de torturi (Bucureşti)

    Fondatoare: Oana Ţepelin

    Investiţie iniţială: 20.000 de euro

    Prezenţă: zona Timpuri Noi din Capitală

    GomboClub – activităţi educative pentru copii (Cluj-Napoca)

    Fondatoare: Iulia Nabulssi şi Alina Arvinte

    Investiţie iniţială: câteva sute de lei

    Prezenţă: online

    ZF şi Banca Transilvania au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • De la viticultură la IT. Cum s-a reinventat o companie care exporta vin pentru URSS în perioada comunistă

    Vinalcool Bacău, compania care în perioada comunistă producea 100-150 de vagoane de vin lunar şi le trimitea în URSS, a trecut de la insolvenţă, la investiţii în imobiliare şi IT. Care este povestea companiei?

    Vinalcool Bacău, unul dintre cei mai mari producători de vin înainte de Revoluţie şi a cincea întreprindere agricolă de stat din România, cumpărată de Lucian Ciubotaru în 2005, moment în care se afla în insolvenţă şi cu datorii 65 de miliarde de lei, vrea să se reinventeze şi pariază pe imobiliare şi IT. Singura legătură cu viticultura rămâne colecţia de vinuri Nicolae’S, a lui Nicolae Ceauşescu, din vinoteca fondată în anul 1967, pe care compania încă o deţine. „Viitorul companiei noastre, în contextul actual, arată că avem de lucru în perfecţionarea unor domenii la care înaintea pandemiei nici nu ne-am fi gândit. În viitorul imediat, vechiul Vinalcool va sfârşi, probabil, ca nume, dar o va face cu siguranţă generând un mare nume în industria de software”, povesteşte Lucian Ciubotaru, CEO al Vinalcool, de profesie economist. În prezent, compania are afaceri în agricultură, imobiliare şi IT. Exploatează o fermă de aproximativ 500 de hectare de teren agricol şi are în portofoliu brandurile de băuturi nonalcoolice Fresh din Mere de Iteşti, Cireşe de Iteşti şi Cămara din Iteşti şi anul acesta va scoate pe piaţă un brand nou. „Intenţia noastră este de a dezvolta o industrie uşoară, bazată pe finanţări cu fonduri europene. Cercetăm şi posibilitatea creşterii unui lot de bovine din rase de carne, pentru care este mare căutare”, spune Ciubotaru.

     

    Ce a fost…

    „Vinalcool, fabrica de vinuri din Bacău, obţinea cantităţi cuprinse între 100-150 de vagoane de vin lunar, iar în ultima perioadă a existenţei acesteia, îşi diversificase producţia cu rachiuri, coniac, lichioruri, ape minerale, diferite sortimente de sucuri naturale şi a fabricat prima şampanie din România pentru copii, exportată şi către parteneri din Moscova”, povesteşte Lucian Ciubotaru. Antreprenorul adaugă că marii clienţi externi ai Vinalcool Bacău erau Japonia, Cehia, Slovacia, Iugoslavia, Polonia, Albania, China şi URSS. După 1990, compania a fost privatizată şi pachetul majoritar de acţiuni a ajuns la concernul turc Pakmaya-Hasmaya, iar capacităţile de producţie au fost vândute şi angajaţii concediaţi, compania ajungând pe marginea falimentului. „Am preluat prima acţiune şi apoi, pas cu pas, pachete din ce în ce mai consistente de acţiuni când nimeni nu mai dădea o şansă de supravieţuire Vinalcoolului. Apoi am cumpărat la licitaţie publică, prin intermediul Bursei de Valori Bucureşti, pachetul majoritar. Astăzi am o satisfacţie enormă pentru am făcut faţă acestei provocări”, susţine Lucian Ciubotaru. Iniţial, el a încercat să repornească producţia de vinuri şi spirtoase, cu reţete şi branduri proprii, dar a eşuat şi a hotărât să transforme baza centrală a companiei, un teren de aproximativ trei hectare, în centru logistic, unde găzduieşte în prezent companii precum MegaImage, Coriolan, Raffaelo Art, AdStill, Molkerei, Nortek, Pelle-Industria Vernici, Cizmărie şi Nortek Trust.

    „Aceste companii au rezistat cu bine acestui an complicat, iar la o discuţie recentă cu reprezentanţii lor am remarcat faptul că au planuri de dezvoltare concrete, sunt optimişti şi privesc încrezatori în viitor.” În decursul reorganizării judiciare, compania a vândut ultimul centru de vinificaţie deţinut, din cele şase pe care le avea înainte de 1989. Astăzi, firma mai deţine colecţia de vinuri Nicolae’S, din vinoteca fondată în anul 1967 cu destinaţie specială pentru partidele de vânătoare organizate în pădurile superbe din Subcarpaţii Bacăului şi Neamţului la ordinul cuplului prezidential. Însă, anteprenorul recunoaşte că în funcţie de evoluţia vremurilor, va scoate la licitaţie vinoteca, pentru a asigura sursa financiară de dezvoltare a companiei în celelalte domenii. „Colecţia Nicolae’S are potenţial serios de valorificare, iar clienţii interesaţi sunt cu adevărat celebri în lumea colecţionarilor de top. Celebrul Floyd Mayweather Jr., excentricul colecţionar ce deţine deja una dintre sticlele lui Ceauşescu din anul său de naştere, a transmis prin intermediul elevului său băcăuan Ronald Gavril, aprecierea pentru colecţia noastră şi intenţia de a oferta la momentul deciziei companiei de organizare a unei licitaţii publice. Este doar unul dintre greii lumii care vor trofeul dictatorului”, a mai spus Croitoru.

     

    …şi ce a rămas

    Vinalcool a achiziţionat un teren de 0,7 hectare şi mai deţine o fermă de 3 hectare, cu potenţial de exploatare în domeniul imobiliar. De altfel, din 2020, compania s-a uitat şi către domeniul IT, odată cu preluarea administrării companiei de către Mihai Ciubotaru, fiul cel mare al lui Lucian Ciubotaru, cu studii în domeniul tehnologiei informaţiei. „Domeniul IT, un domeniu străin multora dintre cei prezenţi în structura de decizie a Vinalcool, a devenit recent un domeniu important, iar conjunctura pandemiei a fost una decisivă în această schimbare. Domeniul IT promite să devină locomotiva companiei în viitorul apropiat”, a afirmat Lucian Ciubotaru.  Compania Vinalcool este coproprietară a mărcii înregistrate SMS to CASH, marcă ce are la bază aplicaţii şi metode cuprinse în cinci brevete de inovaţie protejate la nivel european si mondial, la organismele internationale WIPO si Benelux. SMS to CASH este un serviciu de trimitere de mesaje către numere scurte cu valoare adăugată şi obţinerea de cash, pe loc sau în contul indicat. Alte servicii din portofoliu sunt Call to Cash şi RechargetoSIM.Totodată, Vinalcool este în discuţii cu un antreprenor român ce deţine un business în domeniul IT să preia o parte din acţiuni şi din angajaţi. „Am bătut palma deocamdată la nivel verbal”, a explicat Lucian Ciubotaru, care nu a dorit să spună numele firmei. În 2021, antreprenorul susţine că va investi în extinderea activităţilor companiei şi în deschiderea unui birou în Bucureşti, ce va fi gata în această primăvară, datorită pespectivelor actuale destul de bune. Astfel, numărul angajaţilor Vinalcool, direct sau prin intermediul companiilor la care societatea este acţionar, va creşte cu 8-12 persoane. În perioada comunistă, compania avea circa 250 de angajaţi, însă la începutul anilor 2000 a intrat în insolvenţă, iar în 2019, ultimul an pentru care există date publice disponibile, a avut un număr mediu de 10 angajaţi. „În 2020, companiile tradiţionale şi managerii cu experienţă, au trecut cu bine această primă perioadă dificilă a pandemiei. A dezvolta bussinesuri în mai multe domenii de afaceri a fost de asemenea un atuu în lupta pentru supravieţuire, stabilitatea în grup fiind asigurată pe rând de câte unul dintre domeniile de activitate”, a afirmat Lucian Ciubotaru. El adaugă că Vinalcool a reuşit să îşi menţină cifra de afaceri, profitul net şi numărul de angajaţi intacte. În 2019, compania a avut venituri de 1 milion de lei, în uşoară creştere faţă de anul anterior, şi un profit de 409.000 de lei, arată datele de la Ministerul de Finanţe. „Experienţa echipei pe care o conduc şi-a spus cuvântul în acest caz, corabia noastră fiind încercată în multe rânduri de valurile economiei de tranziţie, de efectele privatizarilor fără viziune, de taifunul unei reorganizări judiciare, care impunea achitarea uriaşei sume de 64 miliarde lei vechi etc. Am sfidat trendul, am jucat adevărata ruletă rusescă”, a mai spus Ciubotaru.

  • Povestea antreprenorului care, deşi a crescut într-o locuinţă socială şi nu a terminat liceul, a fondat o companie care se bate cu KFC şi Burger King

    În ciuda faptului că a crescut într-o locuinţă socială şi a abandonat liceul pentru a avea un venit, Alvin Copeland a reuşit, prin forţe proprii, să îşi depăşească condiţia şi să ajungă un cunoscut om de afaceri. Lanţul american de fast-food Popeyes, prima companie pe care a fondat-o, se bate astăzi cu giganţi de talia KFC şi Burger King.

    Alvin Charles „Al“ Copeland s-a născut pe 2 februarie 1944 în New Orleans, Louisiana, într-o familie modestă. O perioadă a locuit alături de mama şi fraţii săi într-o locuinţă socială, după ce tatăl său i-a părăsit la scurt timp după naşterea sa. El a abandonat liceul la 16 ani şi a s-a angajat la unul dintre magazinele lanţului Schwegmann Brothers Giant Supermarkets. A lucrat apoi pentru Tastee Donut, un lanţ de gogoşerii deţinut de fratele său, Gil. La vârsta de 18 ani, Copeland şi-a vândut maşina şi a cumpărat una dintre gogoşeriile lui Gil, intrând astfel în lumea antreprenoriatului.

    În 1972, antreprenorul a pus bazele lanţului de fast food Popeyes Chicken & Biscuits, deschizând o primă unitate în suburbiile oraşului New Orleans. Începând cu 1976 a deschis şi prima franciză, în Baton Rouge, Louisiana. În următorii 10 ani, a inaugurat alte aproximativ 500 de unităţi.

    În martie 1989 Popeyes, pe atunci al treilea cel mai mare lanţ de fast-food cu produse pe bază de pui, a cumpărat rivalul aflat cu o poziţie înaintea sa – compania Church’s Chicken. Împreună, cele două businessuri deţineau peste 2.000 de unităţi. Fuziunea a afectat însă bunul mers al afacerilor lui Copeland, aşa că în 1991, după ce acumulase datorii de peste 400 de milioane de dolari, antreprenorul a fost nevoit să apeleze la protecţia împotriva falimentului pentru a-şi salva businessul. Un an mai târziu, în urma unui plan realizat de un grup de creditori ai lui Copeland, cele două companii au fost incluse sub umbrela nou createi AFC (America’s Favorite Chicken Company, Inc.).

    Deşi antreprenorul a pierdut businessul pe care îl fondase în procesul de faliment, a obţinut totuşi dreptul asupra unor reţete şi produse. A început să producă condimente prin intermediul brandului Diversified Foods & Seasonings, care a încheiat un contract cu Popeyes până în 2025.

    În paralel, Copeland a deţinut şi alte lanţuri de restaurante, printre care Copeland’s, Copeland’s Cheesecake Bistro, Amor de Brazil şi Copeland’s Social City, o serie de cluburi de comedie în California şi Pittsburgh, precum şi trei hoteluri.

    Deşi nu şi-a finalizat niciodată studiile, el s-a implicat în educaţia altor tineri, finanţând o serie de cursuri de pregătire pentru personalul din HoReCa. Antreprenorul a murit pe 23 martie 2008, în Germania, unde urma un tratament pentru o formă rară de cancer de care suferea. La acea dată avea o avere de circa 400 de milioane de dolari. El a avut nouă copii – cinci fii şi patru fiice – din patru căsnicii.

    Pe 17 iunie 2014, Popeyes a plătit 43 de milioane de dolari pentru a cumpăra reţeta originală de pui de la moştenitorii fondatorului. În 2018, ultimul an pentru care există date disponibile, Popeyes Louisiana Kitchen a înregistrat venituri de 3,7 miliarde de dolari şi circa 3.100 de dolari.

  • Cine este omul care a preluat conducerea grupului eMAG, cel mai mare retailer online din România, cu afaceri de peste 8 miliarde de lei, de la Iulian Stanciu

    Angajatul cu numărul 23, Tudor Manea, a preluat funcţia de CEO al grupului eMAG, cel mai mare retailer online din România, cu afaceri de peste 8 miliarde de lei în 2020, de la Iulian Stanciu. Fondatorul eMAG ocupă acum scaunul de preşedinte executiv, de unde se va implica în conturarea strategiei de dezvoltare, în analiza, prioritizarea şi aprobarea investiţiilor şi bugetelor companiei, alături de noul CEO.

    Tudor Manea, 37 de ani, noul CEO al grupului eMag sau angajatul cu numărul 23, cum a spus Iulian Stanciu în cadrul unei ediţii speciale a emisiunii de business ZF Live, şi-a început cariera în cadrul companiei de retail online în urmă cu 16 ani, când a primit un post în echipa de IT, seara având misiunea de a livra colete pentru companie. 

     „Când am fost la interviu, eu eram pregătit să demonstrez că ştiu programare, că sunt un IT-ist bun, iar la un moment dat m-a întrebat directorul general de atunci dacă am permis. Aveam permis. Eu lucram în echipa de IT, unde făceam de toate având în vedere că eram 20 de persoane, iar seara livram colete”, îşi aminteşte Tudor Manea. Acesta a ajuns prima dată în echipa eMag în august 2006, şi a ocupat rolul de IT manager până în 2008, iar din aprilie 2008, până în ianuarie 2009, Tudor Manea a fost software integration manager, potrivit profilului personal de LinkedIn.

    Din 2010 până în 2014 a ocupat funcţia de IT and software development director în cadrul eMag, în timp schimbând încă patru funcţii: între 2014 şi 2015 a fost VP Human Resources and Technology, între februarie 2015 şi iulie 2015 a deţinut funcţia de VP Platforms and Technology, între iulie 2015 şi martie 2017 a devenit General Manager al eMag România, iar din aprilie 2017 şi până recent a fost COO ‒ Senior Vice President al companiei în România, Bulgaria şi Ungaria.

     Din punctul de vedere a studiilor, Tudor Manea, care s-a născut la Bucureşti, a terminat în 2007 Facultatea de Electronică din cadrul Universităţii Politehnica din Capitală, fiind pasionat de matematică. Însă lumea antreprenorială pare că l-a făcut să studieze şi latura de business, astfel că între 2011 şi 2013 a urmat un EMBA de Administrare şi Managementul Afacerilor, în cadrul Maastricht School of Management, iar apoi a urmat două programe executive la Stanford University, în SUA.

    Compania românească eMag, fondată în 2001, are în prezent activităţi în România, Bulgaria şi Ungaria, iar în cadrul grupului lucrează un număr de aproximativ 7.300 de persoane, din care 500 sunt în Ungaria, 200 în Bulgaria şi câţiva în Polonia. Iar unul dintre obiectivele pe care Tudor Manea trebuie să le atingă, pe termen scurt, este de a angaja încă 2.000 de persoane în următorul an.

    „Probabil că circa 6.500 din totalul angajaţilor sunt în România. Doar pentru următorul an avem în plan peste 2.000 de posturi noi pe care vrem să le acoperim. Asta înseamnă tehnologie – angajăm peste 200 de programatori, data scientist – oameni în comercial, în echipa de marketplace, finance”, a spus Iulian Stanciu în cadrul emisiunii. De asemenea, după circa 20 de ani de activitate, compania a depăşit afaceri de 8 miliarde de lei (1,6 miliarde de euro) la finalul anului trecut, un an bun pentru retailerul online, care a înregistrat o creştere de aproape 60% a acestui indicator financiar, având în vedere noul context creat de pandemie şi creşterea interesului şi a încrederii consumatorilor în a comanda online. Iar potrivit lui Iulian Stanciu, peste 60% din totalul cifrei de afaceri este generat de piaţa din România. „Pe lângă România, Bulgaria şi Ungaria, mai adresăm încă cinci ţări preluate prin fuziunea cu cei de la Extrem Digital, dar nu suntem cu prezenţă locală puternică, vindem acolo din Ungaria.” În plus, pe eMag, inclusiv pe platforma de marketplace, sunt listate circa 8 milioane de produse, iar un alt obiectiv al noului CEO Tudor Manea este ca peste trei ani compania să înregistreze între 30 şi 40 de milioane de produse listate. „În Ungaria suntem cam la o treime faţă de cât avem din România, în prezent. Businessul internaţional înseamnă aproape 40% din total şi ne propunem ca în trei ani acest segment să reprezinte peste 50%. Este unul dintre obiectivele care se află pe lista noului CEO Tudor Manea”, a adăugat Iulian Stanciu.

    De altfel, tot peste trei ani, eMag îşi propune ca 80% din produsele pe care le vinde să fie vândute de comercianţii activi pe platforma Marketplace, aceasta fiind o altă performanţă pe care Tudor Manea trebuie să o bifeze. Anul trecut, eMag România împreună cu cele 25.000 de companii active pe platforma eMag Marketplace au livrat aproximativ 45 de milioane de comenzi, din care 20 de milioane au fost înregistrate doar de eMag România, în timp ce platforma marketplace a ajuns la 250 de milioane de livări. „Avem 25.000 de comercianţi români activi pe platforma eMag Marketplace. În 2020, produsele vândute de aceştia pe platformă au crescut în volum cu 90% faţă de anul precedent, şi am ajuns la 25 de milioane de produse livrate de către aceşti mici comercianţi către clienţi din România”, a spus Tudor Manea.

    De asemenea, dintre sellerii înscrişi pe platformă, peste 1.000 vând şi pe pieţele din Ungaria şi Bulgaria, tot prin intermediul eMag Marketplace. „Însă, valoarea pe care o exportă aceştia este mai mare pentru că vând toate categoriile de produse. În perioada următoare, avem în plan să le punem la dispoziţie o modalitate mult mai simplă prin care ei să ajungă la clienţii finali din acele ţări. În prezent, sunt bariere mai greu de depăşit, dar avem în plan să simplificăm procesul în viitor. Vrem să îi ajutăm pe partea de traducere a produselor, să le oferim servicii sau acces la servicii de livrare mai facile, să îi ajutăm cu procesul de retur pentru a reduce costurile, sau să-i ajutăm pe partea de callcenter”, a mai spus noul CEO al grupului. Pentru a susţine obiectivele setate pe următorii trei ani, grupul eMag a bugetat afaceri de aproximativ 3,2 miliarde de lei (peste 600 de milioane de euro) în depozite, livrare, centre regionale, easy-boxuri, tehnologie, resursă umană, dezvoltarea platformei eMag Marketplace şi programul eMag Ventures, prin care retailerul online îşi propune să susţină start-up-uri româneşti de tehnologie. „Această investiţie este o oportunitate privind la viitor. Pandemia a schimbat comportamente, comercianţii care considerau online-ul ca un canal secundar de vânzare, acum îl consideră un canal principal. Toate businessurile mari din offline se transferă către mediul online. Asta înseamnă că va fi nevoie de infrastructură de trafic, de logistică, de diverse alte competenţe pe care noi vrem să le punem la dispoziţie şi micilor comercianţi şi celor mari. Vrem să legăm investiţiile pe care le facem în toate ţările în care activăm foarte bine. Pentru că dacă nu vom face noi aceste lucruri le vor face alţii, fie că este o companie din SUA, Europa sau din China, cineva o va face pentru că sunt extraordinar de mulţi bani în pieţele de capital, sunt investiţii mari, iar aceşti bani se vor vedea la un moment dat şi vor ajunge şi în România”, a explicat Iulian Stanciu viziunea lui pe termen mediu şi lung.

    Un alt obiectiv pe care Tudor Manea va trebui să îl atingă este cel de dezvoltare a centrelor regionale, care să permită livrarea mai rapidă şi creşterea productivităţii.

     „Un lucru important în e-commerce este să livrezi cât mai repede produsele. Iar pentru a ajunge să livrăm cât mai repede în toată ţara va trebui să construim centre regionale aproape de marile oraşe de unde putem livra în aceaşi zi sau putem livra în două ore. Asta înseamnă că o să avem centre regionale în zona Transilvaniei, unul sau două centre, şi în Moldova probabil în nord un centru regional însemnat. Şi anul trecut am făcut faţă cu brio, iar dacă am reuşit să facem faţă când am fost luaţi pe nepregătite, mă aştept ca şi anul ăsta lucrurile să se desfăşoare foarte bine”, a spus Tudor Manea.

    El a adăugat că unul dintre factorii care sunt urmăriţi în cadrul companiei este cel de calitate a serviciilor oferite clienţilor finali. „Noi ne uităm la inputuri, iar cel mai important input este calitatea serviciilor oferite clienţilor – aici avem multe variabile, spre exemplu, numărul de colete livrate a doua zi din numărul total care trebuiau livrate. Aici consumăm mult timp şi aici ne concentrăm multe resurse pentru că am observat că este un segment important care ne ajută la creştere.”

    De asemenea, un factor care a contribuit la creşterea companiei pe parcursul anului trecut a fost faptul că, în urma restricţiilor impuse de autorităţi, tot mai multe persoane au început să comande online. Astfel, dacă anul trecut, grupul eMag a înregistrat un număr de peste 6 milioane de clienţi pe cele trei pieţe pe care este activ, obiectivul lui Tudor Manea este să dubleze acest număr în următorii trei ani. „Anul trecut au fost circa 4,5 milioane de clienţi activi în România, în Ungaria au fost 1,5 milioane şi în Bulgaria aproape un milion ‒ 800.000. Iar în trei ani de zile ne propunem să dublăm numărul acestor clienţi. Dacă acum sunt peste 6 milioane, ne propunem să avem 12 milioane de clienţi activi în următorii 3 ani. Creşterea pieţei de e-commerce a venit cumva din partea clienţilor care comandau deja din online şi au comandat mai mult în 2020, pe de altă parte au venit şi foarte mulţi clienţi noi, care sunt în special din zonele rurale. Iar aceşti clienţi noi care vin comandă la fel de mult ca cei vechi”, a mai spus CEO-ul eMag.

    În prezent, potrivit Euromonitor, piaţa locală de e-commerce, din totalul pieţei de retail, reprezintă circa 10%, acesta fiind un alt motiv pentru care reprezentanţii eMag au avut curajul de a bugeta investiţii de peste 600 de milioane de euro pentru următorii trei ani. „Tot ei au spus că de acum înainte, mai mult de jumătate din creşterea pieţei de retail va veni din e-commerce. Asta înseamnă că piaţa de e-commerce va creşte accelerat. Şi dacă punem în context aceste 10% în România, în alte ţări e-commerce-ul din total retail este de 30%. Venit dintr-un mix diferit, poate că în cărţi este la noi 30%, la fel în electronice şi IT, dar avem segmente mari care la noi au o pondere mare din retail, precum zona de alimente şi FMCG, unde e-commerce-ul este încă la început, iar schimbarea mare în 2020 a fost că şi aceste produse sunt pretabile în a fi vândute online, dar şi clienţii vor să le cumpere”, a explicat Iulian Stanciu.

    El a mai precizat că investiţiile în dezvoltarea internaţională vor viza în special Ungaria (unde grupul este deja prezent), dar şi o altă ţară din regiune, pe care o va anunţa în perioada următoare. „Concentrarea va fi pe Ungaria, dar vom anunţa în perioada următoare şi o ţară nouă pe care vom începe să ne dezvoltăm accelerat. Cea de-a şasea direcţie de dezvoltare a companiei eMag are în prim plan finanţarea start-up-urilor româneşti de tehnologie, prin programul eMag Ventures.  „Ne uităm aici la companii româneşti de tehnologie care să ţintească foarte sus. Aici credem că în următorii 3 ani putem să mai producem un unicorn românesc. Prin eMag Ventures investim în start-up-uri. Avem mai multe exemple, dar două sunt cunoscute şi vizibile în prezent, unul este Sameday, companie care acum patru ani livra circa 3.000 de colete pe zi şi acum au avut vârfuri de peste 200.000 de colete pe zi. Avem Tazz, o companie în care am investit acum doi ani – se numea eucemananc.ro – şi care creşte exponenţial, ca Făt-Frumos, aici ne uităm la creştere de la lună la lună. Spre exemplu, martie este peste 30% faţă de februarie, februarie a fost peste ianuarie cu peste 20%, iar ianuarie a fost peste decembrie cu 10%”, a exlicat Iulian Stanciu. El a adăugat că în prezent se află în discuţii cu 10 companii. „Prin eMag Ventures am văzut circa 100 de companii în ultima vreme, din care cu aproximativ 10 suntem în discuţii avansate. Sperăm să anunţăm o nouă investiţie cât de curând.”

    Tudor Manea, CEO eMAG

    „Dacă acum avem peste 6 milioane de clienţi, în trei ani vrem să dublăm, să ajungem la 12 milioane.”

     

  • Care este cel mai nou intrat brand pe piaţa locală de smartphone-uri şi dispozitive inteligente

    Oppo este cel mai nou intrat brand pe piaţa locală de smartphone-uri şi dispozitive inteligente. Compania s-a lansat în România în plină pandemie, când piaţa era în cădere. Însă setea de tehnologie a românilor i-a ajutat pe reprezentanţii businessului să răzbească în criză şi să lupte pentru a câştiga teren în faţa adversarilor mai vechi.

    Yang Shaohua, General Manager Green Leaves Techical, distribuitor exclusiv autorizat Oppo, spune că deciza de a se extinde în plan local a fost motivată de faptul că „România este una dintre cele mai importante pieţe din Europa, astfel că lansarea locală a fost încă un pas care să susţină strategia de dezvoltare a brandului la nivel european”.

    Potrivit lui, în orice industrie este benefic să existe cât mai multă competiţie pentru că te ajută să dezvolţi tehnologii din ce în ce mai performante. „În aceeaşi idee, cred că piaţa este atât de mare la momentul actual încât fiecare jucător îşi găseşte locul, indiferent de greutăţile pe care le întâmpină.”

    Deşi nu a oferit cifre exacte, executivul spune că rezultatele înregistrate de la lansarea din iunie 2020 până în momentul de faţă indică o creştere exponenţială a veniturilor companiei. „În luna decembrie 2020, de exemplu, am înregistrat vânzări de 18 ori mai mari faţă de prima lună de activitate a companiei în România. Practic, în mai puţin de şapte luni am reuşit să câştigăm încrederea consumatorilor şi să aducem produsele noastre în casele multor români. Această evoluţie ne face încrezători că pe parcursul anului în curs vom putea ajunge la obiectivele propuse pentru piaţa locală.”

    În ceea ce priveşte portofoliul companiei, Shaohua spune că acesta a crescut de aproximativ patru ori în primele zece luni de activitate. Astfel, în prezent include în jur de 20 de produse, disponibile atât în magazinele de specialitate, dar şi în ofertele operatorilor. Pe lângă smartphone-uri, căşti wireless sau smartwatch-uri, compania urmează să lanseze la vară şi alte categorii de produse.

    „Ne-am asigurat, pe parcursul dezvoltării gamei de produse, că acoperim toate segmentele de preţ, de la entry-level până la flagshipuri. Astfel, utilizatorii pot achiziţiona smartphone-uri Oppo din seria A care este şi cea mai accesibilă, mid-high range din seria Reno sau flagshipuri din seria Find X dedicate pasionaţilor de tehnologie.” În momentul de faţă, produsele companiei sunt comercializate atât online, cât şi offline, prin intermediul principalilor operatori de telefonie mobilă (Orange, Vodafone, Digi), cât şi prin cel al retailerilor locali (Altex, eMAG, Flanco, Media Galaxy). Compania se va axa anul acesta pe consolidarea operaţiunilor cu fiecare partener local, dar mai ales pe creşterea cotei de piaţă şi disponibilitatea produselor în cât mai multe puncte de vânzare din ţară. „Ne dorim ca anul acesta orice punct de vânzare de telefoane mobile, indiferent că vorbim despre un operator de servicii mobile sau un retailer, online sau offline, să aibă la vânzare un produs Oppo”, spune Shaohua.

    Potrivit lui, publicul actual al businessului este format din „consumatorii tineri, la curent cu tehnologiile prezentului, care fac alegeri informate şi care ne-au ales pentru că îşi doreau tehnologie de top, design contemporan şi finisaje premium la un preţ corect.”

    Despre consumatorii români, Yang Shaohua spune că majoritatea sunt foarte interesaţi, în momentul achiziţionării unui smartphone, de raportul dintre specificaţiile tehnice de ultimă generaţie şi preţul acestuia. „Cei mai mulţi sunt dispuşi să investească o sumă mai mare atunci când smartphone-urile au un design premium, ecran cu o claritate foarte mare şi camere performante cu care pot surprinde momentele importante din viaţa lor. Observăm totuşi un interes tot mai ridicat al utilizatorilor faţă de tehnologiile de încărcare rapidă şi reţelele 5G.”

    Tot el susţine că Oppo a fost brandul care a lansat primul smartphone 5G pe continent, în Elveţia – eveniment care a avut loc în urmă cu doi ani.

    Despre faptul că au intrat pe piaţa locală în plină criză sanitară, executivul spune că lunile de lockdown, premergătoare lansării, au fost folosite pentru construirea echipei şi pentru rafinarea planului de lansare pe toate scenariile posibile de evoluţie a pieţei. „Putem spune că suntem într-o industrie care nu a avut la fel de mult de suferit precum HoReCa, de exemplu. Însă anul 2020 a fost cu siguranţă unul atipic, marcat de scăderi de peste 30% în lunile de lockdown, de exemplu. (…) A fost o perioadă de adaptare în timpul căreia am lucrat strâns cu partenerii din România astfel încât să găsim soluţii rapide şi eficiente, adaptate situaţiei actuale din piaţă. Am fost convinşi de reuşita Oppo în România şi am continuat investiţiile, iar această strategie s-a dovedit eficientă.”

    Dacă 2020 a fost un an de acomodare în piaţă, în care au pus bazele echipei şi au încheiat parteneriatele locale, reprezentanţii Oppo spun că pe viitor vor continua să investească în dezvoltare şi în promovarea brandului, dar şi în extinderea portofoliului de produse, printre altele. „Astfel, ne propunem ca în 2021 să fim şi mai aproape de partenerii care ne-au susţinut până acum şi unul dintre obiectivele cele mai importante pentru noi este ca fiecare client care interacţionează cu brandul Oppo să aibă cea mai bună experienţă inclusiv în serviciile pe care le oferim postvânzare.”

    Înfiinţat în 2004, brandul Oppo este prezent în peste 40 de ţări şi regiuni şi deţine, la nivel global, şase institute de cercetare, cinci centre R&D şi un centru internaţional de design la Londra. Pe plan international, compania funcţionează cu o echipă de peste 40.000 de angajaţi. Începând cu 2019, Oppo a investit, la nivel global, 1,4 miliarde de dolari în inovaţie tehnologică, potrivit informaţiilor disponibile pe site-ul companiei. În total, numărul clienţilor businessului ajunge la circa 300 de milioane de persoane. În plan local, echipa este formată din aproximativ 80 de angajaţi care fac parte din departamente variate (vânzări, marketing, retail, testing, after sales).

    Potrivit datelor preliminare ale IDC, în T4/2020 piaţa globală a smartphone-urilor era condusă de Apple, cu o cotă de 23,4% şi un volum de expediere de 90,1 milioane de unităţi, urmat de Samsung (19,1%; 73,9 mil. unităţi), Xiaomi (19,1%; 43,3 mil. unităţi), Oppo, cu o cotă de piaţă de 8,8% şi un volum de expediere de 33,8 milioane de unităţi, pe poziţia a cincea revenind producătorului Huawei (8,4%; 32,3 mil. unităţi). Cumulat, ceilalţi producători deţineau în T4/2020 o cotă de piaţă de 29,1% şi au livrat, împreună, 112,4 milioane de unităţi.

  • Secretele stăpânului roboţilor. Cum a reuşit un român să construiască de la zero o companie evaluată la miliarde de euro

    Cel mai spectaculos start-up tech creat până acum în România, UiPath – liderul global al nou createi industrii a roboţilor software, a început să-şi dezvăluie secretele odată cu publicarea unui proiect al prospectului de listare la New York, acolo unde se află acum sediul companiei. Documentul de peste 1.000 de pagini creionează o imagine a exploziei UIPATH, DAR  şi a averii pe care le-a adus-o şi le-o va aduce fondatorilor şi acţionarilor. Sunt cifrele unei poveşti cum industria de IT din România nu a mai avut.

    Daniel Dines, fondatorul UiPath – cel mai de succes proiect hitech din istoria industriei de IT din România, mai are un pachet de acţiuni în valoare de aproape 2 miliarde de dolari în companie şi a încasat deja 160 de milioane de dolari prin vânzarea de acţiuni la producătorul de roboţi, arată documentul care le prezintă investitorilor cum arată afacerile UiPath.

    Daniel Dines, fondatorul UiPath – cel mai valoros start-up tech pornit vreodată din România, mai deţine 110.653.498 de acţiuni clasa B, respectiv un pachet de 5% din cele 2,1 miliarde de acţiuni emise de producătorul de roboţi software, conform calculelor ZF realizate pe baza documentelor publicate de companie în vederea listării la New York.

    Având în vedere cea mai recentă evaluare a UiPath – de 35 de miliarde de dolari – pachetul de acţiuni pe care îl deţine Daniel Dines are o valoare de 1,75 de miliarde de dolari. O listare la o evaluare mai mare, scenariu extrem de probabil, va duce automat la o creştere a averii lui Dines.

    De notat este că o singură acţiune clasa B, cum sunt cele deţinute de Dines, poartă drepturi de vot cât 35 de acţiuni clasa A, conform sursei menţionate. Documentul nu oferă deocamdată detalii despre puterea pe care Daniel Dines o va avea în companie pentru listare.

    De asemenea, el a obţinut deja 160 de milioane de dolari prin vânzarea de acţiuni către UiPath, în doi ani de zile, mai arată documentul. „În anii 2018 şi 2019 compania a răscumpărat de la angajaţi 13,8 milioane de acţiuni clasa A şi 25,4 milioane de acţiuni clasa B, pentru o sumă totală de aproximativ 268,8 milioane de dolari. Din această sumă, 160 de milioane de dolari au fost încasate de Daniel Dines, care a vândut companiei în 2018 / 2019 aproape 26 de milioane de acţiuni clasa B, după cum urmează: – în martie 2018 – 10,08 mil. acţiuni în valoare de 27,19 mil. dolari; în octombrie 2018 – 10,18 mil. acţiuni în valoare de 64,99 mil. dolari;  în aprilie 2019 – 5,17 mil. acţiuni în valoare de 67,8 mil. dolari”, potrivit documentului.

    „Avem o poziţie foarte bună pe piaţă şi sunt puţine şanse ca un competitor să mai crească atât de repede”, le-a scris Dines investitorilor.

    „Să creezi o companie pe o piaţă mică, unde nu există clienţi, este o situaţie care generează nişte avantaje ascunse: te obligă să gândeşti global din ziua 1. În loc să respectăm norma – de a perfecta modelul de business într-un teritoriu, noi ne-am extins rapid la nivel global, simultan, şi în Asia, şi în SUA, şi în Europa.(…) Ceea ce am făcut noi nu poate fi copiat rapid, avem o prezenţă globală şi o bază largă de clienţi ce reprezintă avantaje competitive pe care puţine alte companii le mai au în perioade similare de dezvoltare. De la 10 oameni într-un apartament din România în 2015 am ajuns în 6 ani o afacere multinaţională cu veniturile anuale recurente ale UiPath de 580 de milioane de dolari, fiind astfel una dintre companiile de soft pentru companii care a înregistrat una dintre cele mai rapide creşteri din istorie”, scrie Daniel Dines în scrisoarea către investitori.

    Compania condusă de fostul angajat al Microsoft a avut în anul fiscal încheiat la 31 ianuarie 2021 venituri totale mai mari cu 81%, de 607,6 milioane de dolari, în timp ce pierderile nete s-au redus semnificativ de la 520 de milioane de dolari, la 92 mil. dolari.

    În februarie, compania a strâns 750 de milioane de dolari într-o rundă de finanţare care a evaluat-o la 35 de miliarde de dolari, de peste trei ori mai mult decât o evaluare într-o rundă de investiţii în iulie anul trecut.

    Investitorii din ultima rundă au inclus nume ca: Alkeon Capital, Coatue, Altimeter Capital, Dragoneer, IVP, Sequoia, Tiger Global şi fonduri consiliate de T. Rowe Price Associates Inc.

    UiPath se va lista la New York sub simbolul „PATH”. Morgan Stanley şi JPMorgan sunt principalii aranjori ai ofertei.

    Publicarea documentului a adus în faţa publicului şi alte informaţii, cum ar fi, spre exemplu, aceea că salariul de bază anual al lui Daniel Dines este de 106.044 dolari, iar suma include şi costuri de 66.500 de dolari pentru: servicii de securitate personală, costuri de asigurări de sănătate, taxe de membru la săli de sport, cheltuieli legate de mese şi evenimente personale, cheltuieli legate de servicii de pregătire a declaraţiilor către autorităţile fiscale.

    Şeful UiPath nu are cel mai mare salariu din companie: vicepreşedintele Ted Kummert are un salariu anual de bază de 404.384 dolari SUA, cu posibilitatea de a primi un bonus de până la 50% din acesta, conform documentului.

    Potrivit datelor din prospectul de listare, la 31 ianuarie 2021, UiPath avea 2.863 de angajaţi full-time, dintre care 122 în New York şi alţi 727 în Bucureşti, iar restul în altă ţări în care compania îşi desfăşoară activitatea.

    Listarea nu doar îi va face milionari pe unii dintre angajaţii UiPath, care au acţiuni în cadrul companiei, ci îi va îmbogăţi la rate record şi pe cei care au avut încredere în proiect de la început. Astfel, conform calculelor realizate de Sifted, un portal deţinut de FT, cele trei fonduri de venture capital care au investit în prima rundă de finanţare a UiPath ar urma să obţină un randament de 220.000%.

    Fondul de investiţii Earlybird Digital East a condus în 2015 o rundă de finanţare de 1,6 milioane de dolari în ceea ce era atunci o companie românească mică şi puţin cunoscută, dar cu perspective mari. Ceilalţi doi investitori care au participat în această rundă sunt Seedcamp şi Credo Ventures.

    Conform calculelor Sifted, cei trei investitori iniţiali au păstrat puţin peste 10% din companie, iar UiPath a fost evaluată recent la 35 de miliarde de dolari.

    Astfel, investiţia de 1,6 milioane de dolari din 2015 valorează astăzi 3,5 miliarde de dolari, după şase ani, ceea ce ilustrează un randament de 220.000% sau un multiplu de 2.200x.

    Pe atunci însă, după cum scria ulterior Dan Lupu de la Early Bird Capital, investitorii aveau şi ei dubiile lor în legătură cu UiPath. „Când am investit, compania era formată din 12 persoane înghesuite împreună într-un apartament din Bucureşti. Încă nu exista o prezentare a produsului. Modelul comercial şi planurile tarifare erau încă pe lista lucrurilor de testat cu clienţii.” În aceste condiţii, ideea schimbării lui Dines se conturase dar nu a apucat să fie pusă în practică, a povestit Lupu, care a lăudat evoluţia spectaculoasă a lui Dines. „Lăsând deoparte cifrele, de departe cea mai uimitoare parte a acestei călătorii a fost evoluţia lui Daniel Dines, fondator şi CEO al UiPath. Când l-am întâlnit pentru prima dată, el părea că respectă toate stereotipurile pe care le puteai avea în minte atunci când te gândeai la antreprenorii din Europa de Est: geeky, cu o voce liniştită, plăcută, fără experienţă, care nu arăta multă încredere în sine. Ochiul nostru priceput, de «investitori cu experienţă», a văzut ocazia de a aduce la bord «un CEO adecvat» pentru UiPath. Chiar şi Daniel părea deschis acestei idei. Din fericire, piaţa ne-a luat cu totul sub asalt, împiedicându-ne să urmărim această oportunitate. Astăzi, Daniel conduce o companie care a crescut la sute de angajaţi răspândiţi la nivel global în 14 birouri, inclusiv New York, Tokyo, Singapore, Londra, Paris, München, Bengaluru şi Bucureşti”.

  • Cine sunt oamenii care au creat prima cooperativă ţărănească digitală din România, care intenţionează să fie prezentă în fiecare oraş din ţară

    Obor21, prima cooperativă ţărănească digitală din România, intenţionează să fie prezentă în fiecare oraş din ţară şi să atingă până la sfârşitul anului o cifră de afaceri de 300.000 de euro, de trei ori mai mult decât rezultatul obţinut în primul an de funcţionare a companiei.

    Povestea primei cooperative ţărăneşti digitale din România îşi are originea în stilul de viaţă al fondatorilor, care au apreciat dintotdeauna produsele crescute natural, fără efort. Fiind a patra generaţie de orăşeni, Iunia şi Florian Mateiţă au simţit mereu diferenţa între gustul şi textura cărnii, fructelor şi legumelor din curţile ţăranilor prin comparaţie cu ceea ce era disponibil în magazinele din oraş.

    În consecinţă, au construit în timp un sistem relaţional prin care, împreună cu mai mulţi prieteni, au cumpărat produse naturale direct din gospodăriile ţărăneşti. Şi-au sacrificat astfel o bună parte din timpul liber, acceptând condiţiile sanitar veterinare de tip „ca la ţară” pentru animale întregi, achitate întotdeauna cash. „Iar toată această poveste cu adulţi responsabili în căutarea hranei sănătoase şi deosebite am transformat-o în conceptul Obor21, în puntea digitală dintre sat şi oraş, în cooperativa ţărănească cu livrare”, spune Florian Mateiţă.

    Conceptul de meat booking – rezervarea cărnii înainte de sacrificare – reprezintă o idee cât se poate de nouă în sectorul de food delivery din România. Cofondatorul Obor21 este de părere că, dacă vrei să vezi o piesă bună de teatru sau să prinzi un loc perfect la cinema, te interesezi din timp şi cauţi să obţii cea mai bună ofertă.

    „La fel trebuie să fie şi când alegi să mănânci sănătos, să cumperi carne de la ţară în bucăţi mici, vidate, adusă pe circuit sanitar veterinar integral, în maxim 72 de ore de la sacrificare. Mai mult, cu trasabilitate asigurată, eticheta are menţionat satul din care provine animalul”, a adăugat Florian Mateiţă.

    În prezent, firma numără direct doar trei angajaţi, fără a lua în calcul echipele celorlalţi parteneri, incluzând aici un abator certificat de Uniunea Europeană, transportul frigorific, persoanele din cadrul depozitului din Bucureşti care se ocupă cu formarea coletelor şi angajaţii companiei care realizează expedierea. De asemenea, dacă luăm în calcul echipa care a dezvoltat platforma, grupurile de marketing, comunicare şi social media, ne putem face o imagine mai clară asupra proiectului Obor21.

    Deşi firma a atins o cifră de afaceri de 100.000 de euro în 2020, anul trecut a fost marcat de o serie constantă de provocări, având în vedere că serviciul a fost lansat cu două săptămâni înainte de schimbările comportamentale pe care le-a provocat perioada de carantină din primăvară. Deşi îşi propuseseră un mod diferit de popularizare a conceptului, fondatorii Obor21 au ajuns să conducă până la urmă un business online pur.

    Ulterior, au reactivat contactele şi au încercat să echilibreze raportul B2C vs. B2B, într-un efort prin care au intenţionat să se încadreze în obiectivul de a nu înregistra pierderi. Acum, Obor21 îşi propune să atingă o cifră de afaceri de 300.000 de euro până la sfârşitul lui 2021, de trei ori mai mult decât rezultatul obţinut în primul an de funcţionare.

    „Noi credem că perspectivele de creştere sunt direct proporţionale cu interesul orăşenilor de a avea acces la carne de la ţară, în formatul de responsabilitate al secolului XXI. Iar pentru a veni în întâmpinarea cererii, pas cu pas vom fi prezenţi în toate oraşele din ţară pentru a le conecta, prin intermediul produselor sănătoase şi delicioase, la mediul rural”, a declarat Florian Mateiţă pentru Business MAGAZIN.

    Totuşi, în primul an al pandemiei, unicitatea sistemului de meat booking nu a venit la pachet cu vreun grad de comparaţie, compania neavând un reper nici în exemplul altora, nici în timp, de vreme ce prima livrare a fost efectuată la sfârşitul lui februarie 2020.

    Însă cele mai mari provocări constau în a explica funcţionarea conceptului şi a genera încredere în rândurile potenţialilor clienţi ai serviciului. Astfel, este nevoie din partea consumatorului de un efort minim de programare a achiziţiei, adică să ştie care sunt intenţiile membrilor familiei sau prietenilor (în cazul unei mese mai mari) pentru a rezerva din timp produsele.

    În acest sens, sistemul de rezervare exclude cumpărăturile impulsive şi presupune un timp de amorsare al desfăţului gustativ între momentul rezervării până în momentul primirii coletului.

    Procesul de rezervare este relativ simplu din punctul de vedere al clientului, fiind creată o interfaţă prietenoasă, similară ca proces cu oricare altă aplicaţie de e-commerce. Cumpărătorul intră pe site, pune în coş produsele pe care doreşte să le rezerve, îşi trece datele personale şi adresa de livrare, selectează data livrării şi achită cu cardul bancar.

    Cu toate acestea, din punctul de vedere al antreprenorilor, este un proces laborios care porneşte documentat din curtea ţăranului, trece prin cabinetul medicului veterinar şi, într-o primă fază, ajunge la abatorul certificat de UE, unde porneşte un alt proces de identificare a carcaselor, urmat de tranşarea şi etichetarea corectă a acestora, ajungând spre final la faza de ambalare în vid.

    „Trasabilitatea, acel miracol prin care ştii exact de unde provine bucata ta de carne şi când a fost sacrificat animalul, necesită un efort de monitorizare a proceselor din partea noastră”, spune cofondatorul Obor21.

    Din studiile firmei reiese că valoarea medie a unui coş de cumpărături ajunge la aproximativ 230 de lei, iar trendul este în uşoară creştere, tot mai mulţi clienţi preferând să achiziţioneze produse de peste 350 de lei, prag de la care transportul frigorific este gratuit.

    Acum, cele mai căutate produse sunt cele de miel şi de ied, diferind – bineînţeles – în funcţie de sezon. Ulterior, perioada de vară va veni cu produse pentru grătar, urmate de pastrame în timpul toamnei şi fripturi la cuptor de-a lungul sezonului rece.

    Potrivit datelor Eurostat, ţara din Uniunea Europeană care cheltuie cel mai mult pe mâncare şi băuturi non-alcoolice este de departe România, cu aproape 27% din totalul cheltuielilor lunare, în contextul în care media blocului comunitar este de 13%.

    „Cheltuie aşa mult pentru că balanţa import-export a comerţului României cu alimente şi produse alimentare este deficitară. Practic, românii de la oraş, acolo unde se generează majoritatea plusvalorii naţionale, transferă către alte economii o bună parte din bani şi plătesc salariile altora. De aceea ţăranii noştri obţin venituri puţine, de multe ori impredictibile şi nefiscalizate, chiar dacă aceştia consumă la rândul lor alimente, dar care, nefiscalizate fiind, nu apar în statisticile naţionale”

    Însă românii reuşesc să se înscrie în trendul global al sustenabilităţii, chiar dacă ritmul pare să fie mai încet. În plus, la fel cum a prins viteză cererea de automobile cu propulsie electrică, sau cum trotinetele electrice au devenit în Vest un stindard în lupta pentru un mediu mai sănătos, conştientizarea produselor din comunităţile rurale nu este decât o chestiune de timp, crede Florian Mateiţă.

    De altfel, în ciuda faptului că industria HoReCa a suferit un declin masiv anul trecut, cofondatorii companiei au întâlnit tot mai mulţi oameni care îşi doresc să creeze meniuri cu carne de ţară, iar intuiţia le-a fost confirmată de faptul că ciorba de văcuţă realizată cu produse Obor21 a devenit în scurt timp cel mai vândut produs din local, online şi offline.

    Florian Mateiţă a terminat Academia de Ştiinţe Economice, Facultatea de Management, în 1996 şi, din 2002, este partener într-o societate de practicieni în insolvenţă, prin intermediul căreia a înţeles principalele mecanisme ale antreprenoriatului românesc, nevoia de creativitate şi leadership, mai ales atunci când îţi este greu. Şi, după cum afirmă chiar el, sectorului agricol românesc îi este cu adevărat greu.

  • Încă o meserie pe cale de dispariţie. Cine sunt oamenii care în curând vor rămâne fără loc de muncă după ce roboţii câştigă tot mai mult teren

    Înainte de pandemie, clienţii care apelau la servicii de call-center vorbeau cu roboţi mai puţin de 10% din timp, însă ponderea este acum de 25% şi va ajunge, probabil, la 35% până la sfârşitul anului. Creşterea arată că roboţii pot fi la fel de eficienţi şi empatici ca oamenii în rezolvarea multor probleme simple.Inca 

    Cifrele reflectă mai întâi de toate realitatea din Filipine, capitala mondială a industriei call-center-urilor. Însă arată şi o tendinţă generală în sectorul de profil, expunând în acelaşi timp o chestiune de etică şi morală – inteligenţa artificială care poate simula empatia, un element important în relaţiile şi comunicarea dintre oameni. Pandemia de Covid-19 a fost dură pentru industria globală a call-centerurilor şi nicăieri n-a fost mai rău ca în Filipine, liderul mondial în domeniu, scrie Bloomberg. De obicei, sute de mii de angajaţi din fosta colonie americană discută sau dau răspunsuri din cealaltă parte a planetei. În ultimul an, mulţi dintre ei au fost nevoiţi să lucreze singuri de acasă toată noaptea, luptându-se cu frecvente pene de curent, cu izolarea de prieteni şi cu sforăiturile părinţilor, ale partenerilor, fraţilor sau copiilor înghesuiţi în spaţii strâmte. Ceea ce vine după COVID-19 va fi probabil şi mai rău.

    Lockdownurile de anul trecut au accelerat trecerea la o mai mare automatizare în serviciile de call-center pentru orice, de la creditori şi asigurători la operatori de telecomunicaţii. Apelanţii care caută asistenţă pentru o factură sau un extras bancar comunică din ce în ce mai mult cu roboţii animaţi de inteligenţă artificială. Şi atunci când reuşesc să ia legătura cu un om, este foarte probabil ca acesta să fie implicat în mai multe conversaţii simultan.

    Înainte de pandemie, clienţii vorbeau cu roboţi mai puţin de 10% din timp, însă ponderea a ajuns la 25% şi va urca, probabil, la 35% până la sfârşitul anului, spune Mike Small, executivul responsabil pentru clienţii corporativi din SUA şi Canada pentru Grupul Sitel din Miami, un operator de call-centeruri care domină piaţa de profil din Filipine. „Din cauza Covid, planuri care ar fi durat patru până la cinci ani pentru a fi implementate au fost puse în practică în doar câteva luni”, spune Small, care nu a majorat personalul din 2019. Tendinţa de renunţare la operatorii de voce ameninţă locurile de muncă a multe dintre cele 1,3 milioane de persoane angajate în centrele de externalizare din Filipine, aproximativ jumătate dintre acestea fiind operatori de call-center. Pe măsură ce companiile au profitat de salariile reduse din ţară, de afinitatea culturală cu SUA şi de utilizarea larg răspândită a limbii engleze, sectorul a crescut până la 9% din Produsul Intern Brut, potrivit Oxford Business Group, generând venituri de 26 miliarde de dolari în 2019.

    Ameninţarea creşte deoarece inteligenţa artificială – AI – permite roboţilor – sisteme din hardware animate de software – să fie la fel de eficienţi – şi empatici – ca oamenii pentru multe operaţiuni simple. Banca Asiatică de Dezvoltare prezice că până în 2030 AI şi tehnologii similare ar putea pune pe drumuri 286.000 de angajaţi sau aproape un sfert din oamenii din industria de outsourcing din Filipine. Instituţia asigură totuşi că creşterea productivităţii ar putea crea alte locuri de muncă. Asociaţia de IT şi procesele de afaceri din ţară se aşteaptă ca sectorul să rămână cu doar 1,4 milioane de angajaţi anul viitor, în scădere de la 1,6 milioane de persoane cât a prognozat înainte de pandemie. „Suntem îngrijoraţi”, spune Mylene Cabalona, preşedintele Reţelei angajaţilor din industrie BPO, un sindicat al angajaţilor din call-center-uri. „Acest lucru va duce la deplasări masive de personal”.

    Banca Asiatică de Dezvoltare prezice că până în 2030 AI şi tehnologii similare ar putea pune pe drumuri 286.000 de angajaţi sau aproape un sfert din oamenii din industria de outsourcing din Filipine. Instituţia asigură totuşi că creşterea productivităţii ar putea crea alte locuri de muncă.

    Unii directori locali din industrie insistă că situaţia nu este atât de gravă pe cât prevăd mulţi. AI mai are o cale lungă de bătut până la a înlocui oamenii pentru apeluri de voce sau chaturi mai complicate, spune Jonathan De Luzuriaga, preşedintele Asociaţiei Industriei de Software din Filipine. El prezice că companiile care se tem de o răsplată prea lentă de la tehnologiile scumpe vor continua să rămână cu forţa de muncă ieftină disponibilă în ţări precum Filipine. „Chatbotul se află în partea de jos a scării”, spune el. „Acel tip de angajament la nivel înalt, ucigaş pentru industrie – nu se va întâmpla încă.”

    „Şi crearea, precum şi perfecţionarea acestor sisteme necesită angajaţi, spune Arthur Nowak, şeful pentru Filipine al TTEC Holdings, un magazin de externalizare cu sediul în Englewood, Colorado, cu aproximativ 20.000 de angajaţi în arhipelag. Este adevărat, până la 40% din operaţiunile simple pot fi automatizate prin implementarea celei mai noi tehnologii, spune el, iar reglajele fine pot creşte procentul cu 5 puncte procentuale sau mai mult anual. Dar acest lucru înseamnă că mulţi angajaţi ai  TTEC din Filipine se vor concentra mai mult pe a ajuta roboţii să funcţioneze fără probleme. „Acum, jobul nu mai constă doar din a răspunde la întrebările clienţilor, ci şi în a lucra cu echipele la identificarea zonelor în care experienţa clientului este inhibată de lipsurile digitale”, spune Nowak, al cărui număr de angajaţi a fost plat în ultimul an, faţă de creşterea de 3% până la 5% pe care o vede de obicei.

    Pentru a răspunde nevoilor în creştere ale industriei, guvernul din Manila îşi intensifică eforturile pentru recalificarea angajaţilor care riscă să fie daţi la o parte de roboţi şi să mute accentul pe domenii mai sofisticate ale externalizării proceselor de afaceri (BPO). Preşedintele Rodrigo Duterte măreşte bursele pentru educaţie ştiinţifică şi tehnologică şi doreşte să ofere stimulente fiscale companiilor de externalizare care se concentrează pe servicii nonvocale cu risc mai mic de automatizare, cum ar fi managementul informaţiilor despre sănătate şi dezvoltarea de jocuri. Programele „vor permite crearea unei forţe de muncă filipineze care să se poată adapta mai bine la întreruperile cauzate de automatizarea sporită”, spune secretarul interimar al planificării economice Karl Chua. „Este posibil
    ca Filipine să se transforme
    dintr-un centru de servicii BPO într-un mare centru de procesare şi analiză a datelor.”

    Dar cum rămâne cu roboţii? În ce măsură vor putea ei înlocui oamenii? Un software poate fi învăţat să imite empatia, să dea senzaţia de empatie şi emoţie şi este imposibil de enervat, ceea ce nu se poate spune despre un operator de call center sau un angajat-om a cărui misiune este să interacţioneze cu publicul. Însă anul acesta cercetătorii de la Creative Machines Lab al Columbia Engineering au dezvăluit că s-ar putea să fi creat primul robot care învaţă să fie empatic, într-un grad foarte primitiv, cu un partener robot.  Ca într-un cuplu care a înfruntat testul timpului şi în care partenerul poate anticipa fiecare mişcare a celuilalt, un robot al Columbia Engineering a învăţat să prezică acţiunile şi obiectivele viitoare ale robotului partener pe baza a doar câteva cadre video iniţiale.

    Abilitatea oamenilor de a anticipa acţiunile altora face mai uşor traiul şi munca împreună. În schimb, chiar şi cei mai inteligenţi şi avansaţi roboţi au au fost până acum incapabili de acest tip de comunicare socială. Însă este posibil să se schimbe acest lucru.

    Tendinţa de renunţare la operatorii de voce ameninţă locurile de muncă a multe dintre cele 1,3 milioane de persoane angajate în centrele de externalizare din Filipine, aproximativ jumătate dintre acestea fiind operatori de call-center.

    Studiul, condus de profesorul de inginerie mecanică Hod Lipson, face parte dintr-un efort cuprinzător de a înzestra roboţii cu capacitatea de a înţelege şi anticipa obiectivele altor roboţi doar din observaţii vizuale.

    Cercetătorii au construit mai întâi un robot şi l-au plasat într-un parc de joacă de aproximativ 3×2 metri. Au programat robotul-subiect să caute şi să se deplaseze către orice cerc verde pe care l-ar putea vedea. Însă acolo ei au strecurat şi un vicleşug: uneori robotul putea vedea un cerc verde prin camera sa şi se mişca direct spre el. Dar alteori, cercul verde era ascuns de o cutie înaltă de carton roşu, caz în care robotul se deplasa spre un cerc verde diferit, sau stătea pe loc.

    După ce şi-a observat partenerul agitându-se timp de două ore, robotul-observator a început să anticipeze obiectivul şi direcţia partenerului său. Robotul-observator a putut în cele din urmă să prezică obiectivul şi direcţia partenerului său în 98 din 100 de teste, în diferite situaţii – fără să i se spună în mod explicit despre handicapul de vizibilitate al partenerului. „Rezultatele noastre iniţiale sunt foarte interesante”, spune Boyuan Chen, autorul principal al studiului. „Descoperirile noastre încep să demonstreze modul în care roboţii pot percepe lumea din perspectiva altui robot. Capacitatea observatorului de a se pune în locul partenerului său, ca să spunem aşa, şi de a înţelege, fără a fi ghidat, dacă partenerul său ar putea sau nu putea vedea cercul verde din punctul său din poziţia sa, este poate o formă primitivă de empatie.“

    C ând au proiectat experimentul, cercetătorii se aşteptau ca robotul-observator să înveţe să facă predicţii despre acţiunile pe termen scurt ale robotului subiect. Ceea ce cercetătorii nu s-au aşteptat, totuşi, a fost cât de precis robotul observator a putut prevedea «mişcările» viitoare ale colegului său, după doar câteva secunde de imagini ca reper. De la anticiparea unei mişcări şi până la a simţi emoţiile simţite de celălalt este cale lungă de bătut pentru o inteligenţă artificială. Până atunci, roboţii pot fi perfecţionaţi în a imita empatia. Este acesta un lucru bun? Se întreabă scriitoarea şi cercetătoarea Sherry Turkle. Ea a dezbătut acest subiect în cartea sa The Empathy Diaries: A Memoir.

    Când jucările inteligente au uimit pentru prima dată copiii cu abilitatea lor de a se juca cu ei, copiii nu numai că au văzut jucăriile ca pe ceva „oarecum viu”, ci şi-au schimbat percepţia despre ceea ce este special în a fi om. Când au întâlnit jucăriile inteligente, copiii au văzut oamenii ca speciali nu pentru că erau deştepţi (aceste maşinării noi erau şi ele deştepte), ci pentru că aveau sentimente. Copiii mici au descris în esenţă oamenii ca maşinării emoţionale. Părea o categorie instabilă. Chiar şi atunci, computerul meu – colegii savanţi visau să creeze roboţi şi avatare care ar putea fi tovarăşii inimilor noastre – maşini cu sentimente simulate şi cu empatie simulată. M-am întrebat: odată ce oamenii ajung în compania acestor noi maşini «emoţionale», artificiale, cum ne-am deosebi de aceşti pretendenţi? Mai important, am vrea acest lucru? Imitaţia de empatie ar fi suficientă empatie pentru un om?

    Am ajuns apoi la această formulare tulburătoare: hrănim ceea ce iubim, dar iubim ceea ce hrănim. După ce au avut grijă de un obiect, chiar şi unul la fel de simplu ca un animal de companie digital care trăia într-un ou de plastic şi cerea să fie hrănit şi îngrijit în timp, copiii (şi părinţii lor) s-au ataşat emoţional de el. Această constatare nu a avut legătură cu inteligenţa sau calităţile empatice ale obiectelor cu suflet digital care au cerut să fie îngrijite. A avut legătură cu vulnerabilitatea oamenilor. Când maşinile ne cer să le îngrijim, ne ataşăm de aceste maşini şi credem că maşinilor le pasă de noi. „Empatia simulată” avea o armă formidabilă: psihologia profundă a omului. Acum maşinile îşi declară afecţiunea. Acesta este păcatul original al inteligenţei artificiale. Nu este nimic în neregulă cu crearea de maşini inteligente. Le putem seta să facă tot felul de sarcini utile. Problema apare atunci când creăm maşini care ne lasă să credem că le pasă de noi.

  • Cine este omul care schimbă tot ce ştiam despre agricultură. El a inventat un înlocuitor de sol care nu are nevoie nici de apă pentru a cultiva plantele

    ► Compania AeroFarms, liderul global în agricultura verticală, plănuieşte listarea, la o evaluare de 1,2 miliarde de dolari.

    ► Compania cultivă plante la interior şi nu foloseşte solul sau 95% din apa necesară de obicei pentru vegetale; compania foloseşte în schimb un material textil pentru rădăcinile plantelor şi sprayuri bogate în nutrienţi pentru hrănirea lor.

    ► Materialul care înlocuieşte solul a fost inventat de un profesor de la Universitatea Cornell, Ed Harwod, care şi-a unit forţele cu David Rosenberg şi Marc Oshima pentru a pune bazele companiei cu sediul în Newark, New Jersey, în 2011.

    ► Printre clienţii companiei se numără şi mari retaileri, precum Whole Foods şi Fresh Direct.

    ► Compania fuzionează în vederea listării cu Spring Valley, un SPAC al Pearl Energy Inestment în scopul de a strânge o finanţare de 350 mil. dolari. Compania a fost finanţată cu peste 100 mil. dolari până acum.

    c

    ​„Am făcut cercetări timp de mai multe luni, uitându-ne la tehnologii din toată lumea. Apoi, am găsit o posibilă soluţie aproape în grădina noastră.”