BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Cum a reuşit o tânără care a fost foarte afectată în perioada pandemiei să găsească o soluţie pentru a rămâne în business

    Nanana sună ca şi cum i-am spune pandemiei, pe un ton haios, că nu se poate pune cu inventivitatea noastră şi că, oricât de greu ne-ar fi, reuşim cumva să trecem peste. În aceeaşi notă, Nanana este şi cea mai nouă linie de business a unei antreprenoare care a vrut să umple golul lăsat de diminuarea activităţii unei alte afaceri pe care o avea pentru a merge mai departe. Şi chiar asta face.

    Nanana este o linie de business a firmei Promo Division, cunoscută sub brandul Agrafa Print. Am pornit-o în anul 2020, imediat după începerea pandemiei, din dorinţa de a menţine echipa activă, de a profita de resursele existente, de a umple golul lăsat de diminuarea activităţii din cauza crizei sanitare şi financiare şi de a deschide noi linii de venit”, spune Laura Baciu, cea care deţine businessul. Agrafa este o companie de creaţie şi producţie publicitară, astfel că obiectul de activitate a avut nevoie de un suflu nou atunci când pandemia a lovit întreaga economie.

    Nanana – o comunitate online care aduce laolaltă artiştii independenţi cu cei care caută produse vestimentare speciale – exista deja în stadiul de idee de mai multă vreme, dar nu fusese până atunci timp pentru implementarea sa. Pandemia a adus însă tot timpul timpul din lume, iar Nanana s-a transformat în primul business B2C (business-to-consumer) al companiei, Agrafa fiind o afacere exclusiv B2B (business-to-business). Cum pandemia a tăiat circa 20% din cifra de afaceri şi 35% din profit, noua direcţie de business a fost un adevărat pariu. „Investiţia a depăşit 50.000 de euro, mare parte din ea fiind în dezvoltarea platformei şi în promovare, stocurile iniţiale şi câteva echipamente suplimentare. Restul echipamentelor implicate în procesul de producţie le aveam deja la dispoziţie, executând comenzi de textile imprimate pentru clienţii noştri corporate”, explică Laura Baciu.

    Nanana este, de fapt, un mijloc care dă glas creativităţii mai multor artişti, care îi văd ilustraţiile pe piese precum bluze, tricouri sau hanorace. Obiectele vestimentare au marca Stanley Stella, un brand belgian de modă, şi sunt imprimate de Agrafa în România, cu ilustraţii ale unor artişti locali. Nanana funcţionează ca o platformă deschisă, unde orice artist, indiferent de stilul ales, îşi poate deschide gratis un magazin pentru a-şi vinde lucrările. Produsele sunt imprimate doar după primirea comenzilor, pentru a nu se consuma resurse şi a nu se acumula stocuri inutile.

    Preţurile produselor de pe site variază de la circa 70 de lei pentru un tricou imprimat, până la 140 de lei pentru un hanorac, preţurile finale fiind stabilite de către cei peste 80 de artişti vânzători.

    „În 2021, ne propunem să atragem în marketplace-ul Nanana, pe lângă artişti, şi fundaţii, asociaţii şi alte organizaţii non-profit şi multe din brandurile 100% româneşti. În plus, dorim să adăugăm şi multe alte produse noi, din sfera fashion, dar nu numai. Printre acestea, se numără tablouri, huse pentru telefon, căni, stickere”, spune Laura Baciu. În acest moment, preţurile produselor de pe site variază de la circa 70 de lei pentru un tricou imprimat, până la 140 de lei pentru un hanorac, preţurile finale fiind stabilite de către cei peste 80 de artişti vânzători. Agrafa şi Nanana au generat în 2020 afaceri de aproape două milioane de euro, cu 25 de angajaţi în echipă. Ei îşi pun mintea şi ideile la bătaie pentru ca şi în 2021 cei care vor să iasă din tipare cu un tricou ori un hanorac cu design special să găsească o sursă de inspiraţie în marketplace-ul Nanana.

     

    Cinci idei de afaceri de la zer

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

     

    Cristina Frei – ilustratoare

    Prezenţă: online

    Elephant Yogi – studio de yoga (Bucureşti)

    Fondatoare: Valentina Condruz

    Investiţie iniţială: 10.000 de euro

    Prezenţă: în zona Pieţei Unirii din Bucureşti

    Modulary Factory – producţie de case modulare din lemn (Piatra Neamţ)

    Fondatori: Catherine şi Antoine Dussenne

    Prezenţă: naţională şi internaţională

    Crăiţa Merelor – livadă (VoineŞti, jud. Dâmboviţa)

    Fondatori: familia Oprea

    Investiţii în 2020: 90.000 de lei (circa 19.000 de euro)

    Cifră de afaceri în 2020: 140.000 de lei (29.000 de euro)

    Prezenţă: naţională, online, în pieţe şi târguri

    Odiseea lui Artur – brand de articole vestimentare şi de decor pentru copii (Târgu-MureŞ)

    Fondatori: Lorincz şi Alexandra Aitai

    Investiţie iniţială: 1.000 de euro

    Cifra de afaceri în 2020: peste 25.000 de euro

    Prezenţă: online

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • Arca lui Noe este de fapt un superiaht?Un superiaht construit în scopul misiunilor de cercetare din jurul globului va fi lansat în 2025.

    Vasul se numeşte Earth 300 şi are o înălţime de 60 de metri şi o lungime de 300 de metri, mai mult decât Titanicul, care avea 269 de metri. Vasul poate acomoda 425 de persoane – 160 de cercetători, 20 de experţi, 20 de studenţi, 40 de oaspeţi VIP şi un echipaj de circa 160 de persoane.

    Turiştii care îşi doresc să se îmbarce pe acest vas alături de oamenii de ştiinţă vor plăti câte 3 milioane de dolari pentru o excursie de 10 zile.

    Iahtul include 25 de laboratoare super tehnologizate – acestea vor beneficia şi de tehnologii de inteligenţă artificială.

    Proiectul aparţine firmei de design Iddes Yachts, cu sediul central în Spania.

    Arhitectul naval Salas Jefferson a declarat că iahtul a fost creat cu scopul de a derula expediţii de cercetare pentru a confrunta cele mai mari provocări ale planetei.

  • Cine este spaniolul care a preluat conducerea uneia dintre cele mai mari companii din România, un business de peste 3,3 mld. lei. Mottoul lui este: „Luptă, luptă, luptă şi nu renunţa niciodată!”

    Este mottoul lui Daniel Cuevas, noul CEO al Philip Morris România. Executivul de origine spaniolă are un stil de leadership asemănător cu felul de a fi al fanilor echipei Atlético Madrid: „Nu renunţi niciodată, iar dacă trebuie să aştepţi 20 de ani pentru a reuşi, vei aştepta”.

    „Sunt tată, sunt soţ, sunt fiu şi sunt managing director al Philip Morris România, în ordinea aceasta” – răspunde Daniel Cuevas, întrebat care ar fi fraza prin care s-ar autodescrie într-o scurtă postare pe Twitter. Întrebarea face parte din primul interviu Meet the CEO organizat de Business MAGAZIN anul acesta, care este de altfel şi primul interviu pe care Daniel Cuevas l-a oferit unei publicaţii româneşti de la numirea în rolul său curent, la data de 15 ianuarie 2021. De origine spaniolă, noul director general al Philip Morris România şi-a construit cariera de peste 20 de ani exclusiv în cadrul producătorului de ţigarete (şi, de câţiva ani, şi a producătorului de produse din tutun încălzit cu dispozitive IQOS, alternativa fără fum a ţigărilor obişnuite) Philip Morris International.

    Felul în care Daniel Cuevas îşi abordează evoluţia profesională – dar poate şi viaţa, în general – se leagă mai ales de una dintre întâmplările memorabile din copilăria sa. „Singurul mentor adevărat pe care mi-l amintesc a fost bunicul meu, care a murit în urmă cu mult timp. El era un tip de modă veche, foarte strict, inginer civil, care a luptat în Războiul Civil, în tabăra celor care au pierdut, dar care ne-a învăţat pe mine şi pe fratele meu despre importanţa de a nu renunţa niciodată – pentru ca de fiecare dată când ne confruntăm cu situaţii dificile, să le depăşim cu un zâmbet pe faţă şi să luptăm, să luptăm, să luptăm şi să nu renunţăm.”

    Bunicul lor a fost şi căpitan de nave şi nu a ales calea uşoară când a vrut să-şi înveţe nepoţii tainele navigaţiei. Daniel Cuevas îşi aminteşte de momentul în care el şi fratele său, fiecare pe câte o barcă, pe un lac, primeau primele lecţii de la bunicul lor. A izbucnit o furtună şi aproape că s-au scufundat – iar când au cerut ajutorul bunicului lor, care se afla într-o barcă mai mare, el le-a refuzat ajutorul. Cei doi copii, abandonaţi  în mijlocul furtunii, au lucrat împreună pentru a se redresa. Într-un final au reuşit să ajungă înapoi în bărci şi la bunicul lor. Plângeau, erau complet uzi, bunicul lor îi aştepta cu o cafea în mână, iar în timp ce ei îi reproşau abandonul în situaţia periculoasă, bunicul le-a răspuns: „Vă veţi aminti toată viaţa despre această întâmplare şi, odată ce veţi ajunge să reflectaţi la ea, veţi vedea că aţi învăţat multe”.

    Într-adevăr, amintirea este vie şi 35 de ani mai târziu, iar Daniel Cuevas conştientizează că din această experienţă puternică, el şi fratele său au învăţat multe despre viaţă şi despre importanţa colaborării, pe de o parte, precum şi despre faptul că pentru a depăşi anumite provocări, nu poţi să renunţi.

     

    Jobul de vară, transformat într-o carieră de 20 de ani

    Daniel Cuevas a început să lucreze pentru Philip Morris International chiar din perioada studiilor universitare, prin intermediul unei burse în cadrul companiei din Madrid, unde îşi desfăşura studiile. Cuevas a absolvit atât Economia, cât şi Marketingul la Universitatea Pontificală Comillas. La finalizarea studiilor din cadrul primei facultăţi, trebuia să urmeze şi un stagiu de practică în perioada de vară pentru a obţine credite şi, după ce a aplicat la diverse companii, cele care au răspuns aplicaţiilor sale au fost trei, din domenii diferite. „De ce am ales Philip Morris? A fost foarte simplu – era compania care îmi oferea cel mai bun program pentru perioada de vară, astfel încât să îmi pot petrece timpul cu prietenii, să merg la piscină”, mărturiseşte el. Acel pas, făcut în 1999, avea să îi definească parcursul profesional. După absolvirea studiilor, s-a alăturat companiei într-un departament de business development, un departament de consultanţă pentru managing director, axat pe diverse activităţi: strategie, previziuni, fiscalitate, marketing insights etc. Diversitatea activităţilor de acolo a reprezentat un alt aspect definitoriu pentru cariera sa, fiindcă l-a ajutat să înţeleagă că îşi doreşte mai degrabă un rol care să înglobeze mai multe domenii – nu exclusiv cel de finanţe pure. În facultate era pasionat de macroeconomie şi de cifre, apoi, la cea de-a doua facultate, a fost pasionat şi de marketing. Totuşi, chiar dacă în perioada studiilor se gândea la un job într-o companie precum banca de investiţii JP Morgan, a realizat, tot prin intermediul unui stagiu de practică, faptul că ceea ce se întâmpla acolo, cel puţin la nivelul de entry level, nu i se potrivea. „Experienţa nu a fost atât de frumoasă pe cât mă aşteptam, era un gen de job mai administrativ şi tranzacţional, cu multe numere, dar în care lipsea ceva: capabilitatea să gândesc, să folosesc partea care implică gândire a cifrelor.” Când a început la PMI, i-a plăcut că a primit tocmai această oportunitate: „Probabil un rol la JP Morgan este foarte interesant când ajungi la un anumit nivel, dar la început nu a fost ceea ce căutam”.

    Mai spune că salariul de start nu a cântărit foarte mult în alegerea sa, iar suma primită de la celelalte companii pentru bursa sa de studiu era aceeaşi: „A fost 600 de euro, iar ce am cumpărat a fost un cadou pentru soţia mea”. Apoi, după angajare, primul salariu a fost de 1.000 de euro, un salariu mediu în Spania la acea vreme.

    Care este motivaţia pentru care a rămas în industrie atât de mult? „Nu fumez, nu am fumat niciodată, iar când m-am alăturat companiei, mulţi dintre prietenii mei m-au întrebat: De ce te duci să lucrezi pentru o companie din industria tutunului, dacă nu îţi place să fumezi?”, mărturiseşte el. Spune că a ales să evolueze în cadrul PMI datorită oamenilor pe care i-a întâlnit aici, atmosferei, precum şi faptului că i-a plăcut din primul moment modul în care se poziţiona compania faţă de produsele comercializate. „Dacă aceasta ar fi negat faptul că ţigările sunt rele, nu aş fi fost confortabil cu acest business; dar fiind într-o companie care recunoştea că ţigările sunt rele pentru sănătate – încercau să se diferenţieze în mod clar de celelalte companii, a reprezentat pentru o mine o mare diferenţă. Recunoşteam că aceste produse nu sunt bune, dar cineva trebuia să le comercializeze, cât timp sunt legale şi există cerere în acest sens. Aşadar eram destul de relaxat în legătură cu această poziţie, nu era împotriva standardelor mele morale.”

    O strategie pe termen lung

    Philip Morris România este afiliată a Philip Morris International, o companie care transformă industria tutunului pentru a crea un viitor fără fum. Viziunea companiei este de a înlocui ţigările cu produse cu risc redus care – deşi nu sunt lipsite de riscuri – sunt o alegere mult mai bună decât continuarea fumatului, spun reprezentanţii companiei. IQOS, sistemul electronic de încălzire a tutunului dezvoltat de PMI, a fost lansat în România în octombrie 2015 şi a crescut constant din 2017. PMI a făcut investiţii importante în fabrica din Otopeni pentru a dezvolta capacităţi de producţie a produselor din tutun încălzit, investiţii care au transformat-o într-una din fabricile de ultimă generaţie la nivel mondial.

    Sursa: Philip Morris România

    Crede că motivul principal pentru care i-a plăcut mereu compania a fost calitatea managementului pe care a găsit-o aici, precum şi investiţiile excelente pe care simţea că managerii le făceau în el. Chiar dacă primul şef pe care l-a avut, al departamentului unde lucra, nu era unul foarte bun şi îi părea că era o persoană nesigură, i-a plăcut în schimb foarte mult de managing directorul de la acea vreme al companiei. Iar asta datorită apropierii sale de angajaţi, indiferent de nivelul acestora – comportament pe care l-a simţit chiar pe pielea sa. „Ajungeam la birou foarte devreme, iar la un moment dat, exista acest bărbat în birou care venea mereu la locul meu când eram acolo şi îmi aducea câte o cafea şi vorbea cu mine. Într-o zi i-am spus că sunt foarte ocupat şi nu pot bea o cafea cu el. M-a întrebat de ce sunt agitat, i-am răspuns că am o prezentare în faţa managing directorului companiei în seara respectivă şi eram puţin emoţionat – iar el mi-a răspuns că trebuie să fiu calm, trebuie să fiu conştient că nimeni nu ştia mai multe decât mine din acea prezentare, aşadar, să fiu încrezător şi să ţin minte că toţi acei oameni din întâlnire, chiar dacă erau şefi, nu ştiau subiectul discutat la fel de bine ca mine”.

    Apoi, în acea după amiază, a intrat în camera unde se afla echipa de management şi l-a văzut în capul mesei pe acest om, cu care el obişnuia să îşi bea cafeaua. „Nu aveam idee că el este managing directorul atunci, ştiam că este un manager, dar nu ştiam că este şeful cel mare. Mi-a zâmbit, m-a făcut să mă simt foarte încrezător şi confortabil.”

    De acolo, întâlnirea a evoluat foarte bine, iar Daniel Cuevas a conştientizat importanţa unui foarte bun lider. „Cred că am învăţat multe de la el – se numeşte Matteo Pellegrini. Nu pot spune că mi-a fost chiar un mentor – fiindcă un mentor îţi este foarte apropiat, îţi dă sfaturi, dar am avut şefi foarte buni şi exemple de la care să învăţ, precum şi şefi foarte slabi de la care, de asemenea, am învăţat foarte mult – când ai un şef foarte slab te gândeşti: dacă devin vreodată lider, trebuie să evit să fac lucrurile pe care le face acesta”.

    Al doilea rol pe care l-a avut în companie a fost în departamentul de vânzări – era responsabil de sistemul de informaţii al vânzărilor (sales information system), care nu exista la acel moment. El trebuia să creeze practic sistemul care să stocheze toate informaţiile de pe teren într-un mod constructiv, astfel încât compania să lanseze analize şi rapoarte. Era vorba de anul 2000 şi nu exista un astfel de sistem, totul se făcea pe hârtie. A avut această activitate în jur de un an, iar de acolo s-a mutat într-o poziţie de vânzări pe teren în Barcelona. „Acela a fost un rol care mi-a plăcut mult fiindcă am avut multe interacţiuni cu mulţi oameni, cu mulţi colegi din teren şi mi-a plăcut mult această activitate – în plus, Barcelona este un oraş foarte frumos.” De altfel, spune că rolul de sales supervisor pe teren a fost cel care i-a plăcut cel mai mult din parcursul profesional anterior.

    Ulterior activităţii de vânzări, a fost numit Key Account Manager pentru toată Spania, iar după un an, i-a fost oferită posibilitatea să meargă în Insulele Canare ca Sales Manager. „A fost o experienţă uimitoare fiindcă acolo este o piaţă complet liberă când vine vorba despre reglementare, preţuri şi în multe alte aspecte. Aşadar, a fost o experienţă foarte diferită, uimitoare.” Experienţa iniţială în Canare a fost foarte scurtă totuşi, pentru că după un an şi jumătate, a fost chemat pentru a prelua o altă poziţie: marketingul pentru câteva branduri de ţigarete la nivel naţional în Spania, rol pe care l-a avut timp de doi ani. Apoi, i s-a oferit posibilitatea să se întoarcă în Insulele Canare, de data aceasta ca general manager – acolo a lucrat timp de alţi patru ani. Toate aceste experienţe au fost frumoase şi pline de provocări profesionale, dar şi personale: se muta împreună cu soţia sa, iar ea trebuia să îşi schimbe jobul de fiecare dată când se duceau într-o nouă piaţă. Cuevas povesteşte că a doua oară ea nu l-a mai însoţit în Insulele Canare, astfel că a trebuit să călătorească foarte mult în acea perioadă în weekenduri, până când într-un final soţia a reuşit să îşi convingă angajatorul din Spania să îi permită să lucreze remote, într-o perioadă în care acest stil de muncă nu era deloc popular. După ce a reuşit însă să îşi convingă compania să lucreze astfel, mutarea în Italia a fost lină şi speră că mutarea în România va fi la fel.

     

    Misiunea noului mandat: o ţară fără fum de ţigară

    Privind retrospectiv la cariera sa, Daniel Cuevas crede că două dintre provocările de pe parcurs au fost cele mai importante: prima a fost sosirea lui în Insulele Canare şi faptul că s-a confruntat acolo la scurt timp după sosire cu un război al preţurilor agresiv, iar o altă mare provocare a fost când în Italia a trebuit să lanseze IQOS (a fost responsabil de dezvoltarea  produselor cu risc mai redus). „Nu ştiam la acea vreme că va fi o provocare atât de mare, dar după ce am început, am văzut că este o diferenţă uriaşă faţă de tot ceea ce am făcut până la acea vreme; a fost un produs diferit, producţie diferită, s-a întâmplat să fie cea mai mare provocare cu care m-am confruntat”.

    Vorbind despre provocările de la nivel de industrie, în general, spune că cel mai important este să îi asculţi pe consumatori, să îi înţelegi şi să reacţionezi oferind produsele potrivite pentru ei. „Acum încercăm să ne oprim din vânzarea de ţigarete şi să le oferim consumatorilor alternative mai bune – să le explicăm că există alternative mai bune – nu fără riscuri, dar mai bune.”

    Consideră că trecerea dinspre ţigările obişnuite, spre noile produse dezvoltate de industrie, alternativele cu risc mai redus, presupune schimbări uimitoare, foarte complexe, atât pentru organizaţie, cât şi pentru lumea exterioară.

    „Unii oameni nu au încredere în scopul nostru real şi trebuie să construim acea încredere, să îi determinăm să vadă şi să înţeleagă faptul că luăm foarte în serios ceea ce facem, să le arătăm consumatorilor că există alternative bazate pe tutunul încălzit. Cea mai bună variantă pentru ei este să renunţe de tot la ţigări, dar dacă nu vor să renunţe şi vor continua să fumeze, pot să găsească alternative mai bune ţigărilor obişnuite, cum sunt produsele de vapat.”

    Bio:

    Daniel Cuevas a fost numit director general al Philip Morris România la data de 15 ianuarie 2021. El a preluat mandatul de la Branislav Bibic, care a condus Philip Morris România în ultimii patru ani şi a fost numit director general al Philip Morris Africa de Sud. Daniel Cuevas s-a alăturat echipei Philip Morris Spania în 2000 – istoria sa în cadrul companiei a început însă în perioada studiilor universitare, în 1999, în cadrul unei burse de practică în companie. După ce a deţinut roluri în domeniile Key Accounts, vânzări şi marketing în Spania şi Insulele Canare, a fost numit director general al Philip Morris din Insulele Canare în 2010. În 2014 a fost numit director de vânzări al Philip Morris Italia şi, doi ani mai târziu, director al produselor cu risc redus. În această calitate, a revoluţionat modelul de afaceri pentru IQOS în Italia şi a transformat o creştere lentă într-una accelerată şi durabilă, în urma căreia 1 milion de fumători italieni au trecut la IQOS, spun reprezentanţii companiei. Daniel Cuevas deţine o diplomă în administrarea afacerilor şi o diplomă în marketing de la Universitatea Pontificală Comillas din Madrid.

    Sursa: Philip Morrris International

    Daniel Cuevas aseamănă schimbările care se petrec în industria tutunului cu cele din industria auto. „Este la fel ca în cazul maşinilor electrice. Şi producătorii auto le explică clienţilor că aceste maşini sunt mai bune decât cele pe bază de combustibili. Încercăm să explicăm acelaşi lucru: aceste produse pe bază de nicotină sunt mai bune decât cele care implică arderea.” El adaugă că, din punct de vedere ştiinţific, pe baza datelor de până acum, produsele care elimină arderea elimină, în consecinţă, elementele toxice legate de aceasta, prin urmare, produsele de vaping reprezintă alternativele mai bune ale ţigărilor. Menţionează că nivelul investiţiilor – doar în direcţia acestor investigaţii ştiinţifice – au ajuns la 8 miliarde de dolari. „Vestea bună este că nu doar PMI spune că aceste produse sunt alternative mai bune, ci şi instituţii credibile precum agenţia federală Food and Drug Administration din Statele Unite, care a autorizat IQOS ca fiind un produs adecvat pentru a proteja sănătatea publică. Pentru o companie din industria tutunului, să primească autorizaţia de folosire a IQOS în SUA este un mare pas înainte, oferă companiei un scop. Cred că toate companiile de succes din prezent trebuie să aibă un scop şi toate companiile mari la care te poţi gândi au un scop măreţ. Nu vorbim doar despre vânzarea maşinilor, de pildă, ci şi despre îmbunătăţirea vieţii oamenilor prin orientarea spre acea direcţie.”

    Aminteşte că în lume există în jur de 1 miliard de fumători, iar dintre ei, în fiecare an, în jur de 5-10% renunţă la fumat. Totuşi vasta majoritate continuă să fumeze, astfel că el se întreabă: „De ce să nu le oferi acestor oameni, cât mai curând posibil, câteva alternative mai bune? Ştiinţa este aici să decidă dacă acest lucru se întâmplă sau nu”.

    De altfel, spune că principalul obiectiv profesional pe care îl are pentru piaţa din România este acesta: „Este foarte clar, ţinta mea este să convertesc toţi românii care fumează înspre produsele bazate pe tutun încălzit, să avem un viitor fără fum. Cred că ne îndreptăm spre obiectivul unei lumi fără fum mult mai rapid decât ne-am fi imaginat şi, ca să vă ofer câteva date, vă pot spune că am lansat aceste produse în Italia în anul 2015, aşadar am avut 0% utilizatori la acea vreme, iar în decembrie 2020 am ajuns la 10% din populaţia fumătoare din Italia, în contextul în care 10% fumau deja alternative electronice. Asta înseamnă că în Italia aveam 20% dintre fumători folosind aceste alternative; în Japonia numărul  este mult mai ridicat şi credem că putem să ajungem la 40 de milioane de oameni care să folosească IQOS până în anul 2025.” Crede că în România, pentru a face mai mulţi paşi în această direcţie, au nevoie de susţinerea societăţii, precum şi a politicienilor: „Nu putem face aceste lucruri singuri – trebuie ca oamenii să înţeleagă despre ceea ce vorbim şi să ne ajute să transmitem acest mesaj tuturor oamenilor care fumează încă ţigări obişnuite – cred că este spre binele societăţii şi nu ne referim neapărat doar la IQOS, pot folosi şi alte produse ale competitorilor sau ţigarete electronice, dar cred că este important ca decidenţii dintr-o ţară precum România să susţină strategia noastră – cu cât mai repede se va întâmpla acest lucru, cu atât accelerarea va fi posibilă şi putem avea obiectivul unei ţări fără fum în 10-15 ani”.

    În ultimii 3-4 ani, Philip Morris International a investit în fabrica din Otopeni mai mult de 500 de milioane de euro – aceasta fiind una dintre cele 6 fabrici unde sunt fabricate produse din tutun cu potenţial de risc redus. „Investiţiile continuă pentru că noi continuăm să digitalizăm infrastructura şi să facem fabrica mai sustenabilă – vrem ca aceasta să fie neutră din punctul de vedere al emisiilor de carbon până în 2023 – ţintim deja zero deşeuri – fabrica va fi în continuare centrală pentru investiţiile noastre.” Investesc însă, de asemenea, şi în infrastructura comercială – în digitalizare şi retail pentru a accelera această schimbare, de la ţigarete, înspre alternative mai bune. „Fabrica de aici deserveşte 40 de pieţe, prin urmare este un jucător important pentru exporturile ţării.”

    Înainte de a veni în România, Daniel Cuevas a lucrat vreme de şapte ani în Italia, iar principala misiune pe care a avut acolo a fost tocmai dezvoltarea IQOS, în contextul în care Italia a fost prima piaţă la nivel mondial, alături de Japonia, unde au lăsat acest produs, în decembrie 2014.

    După câteva luni petrecute în România, Cuevas observă elemente comune cu pieţele unde a lucrat anterior, dincolo de strategia legată de produsele companiei. „Atunci când vorbesc cu oamenii de aici, din România, simt că vorbesc cu oameni latini, ceea ce este foarte confortabil pentru mine, mă face să mă simt ca acasă, în Italia sau Spania.” Iar în ceea ce priveşte Bucureştiul, de asemenea, nu găseşte foarte multe diferenţe aici faţă de celelalte oraşe europene unde a trăit şi îi pare rău că această situaţie pandemică nu îi permite să se bucure atât de mult pe cât şi-ar dori de adevărata viaţă de aici. „Cred că este un oraş foarte european, este la fel ca orice alt oraş – singura diferenţă pe care o văd între Roma, Madrid şi alte oraşe este că aici nu vezi prea multe magazine stradale, ci mai multe centre comerciale.”

    Din parcursul profesional al lui Daniel Cuevas nu au lipsit ofertele de job din partea altor companii – şi nu au fost deloc puţine –  a primit vreo 12-15 de astfel de propuneri: „Principalul motiv pentru care nu am acceptat acele roluri a fost că mă simţeam bine aici, mă bucur de cariera mea de aici, am primit constant noi provocări şi mi-a plăcut să le depăşesc”. A fost deschis şi a mers chiar la interviuri, însă decizia finală a fost de fiecare dată să rămână în cadrul acestei companii. „Când eşti super fericit într-o companie şi te bucuri de ceea ce faci şi de felul în care o faci, o mică modificare de salariu nu este atât de importantă. Ne simţim bine, avem o misiune, un mare scop, aşadar nu este atât de uşor să las totul în urmă.”

    Nu ar da jobul actual nici pentru rolul la care visa în copilărie, cel de jurnalist de război şi nici măcar pentru cel de preşedinte al echipei sale preferate de fotbal, Atlético Madrid. „Să fii preşedintele Atlético este unul dintre cele mai complexe roluri pe care le poate avea cineva şi nu este unul plin de satisfacţii – este un job în care oamenii sunt supăraţi pe tine fiindcă nu câştigi meciuri, nu mi-ar plăcea”. Rolul de fan este uşor diferit: „Să fii fanul acestei echipe este un fel de a fi care înseamnă că nu renunţi niciodată, eşti mereu acolo, dacă trebuie să aştepţi 20 de ani pentru a reuşi, faci asta”.

    Daniel Cuevas subliniază că cele mai bune cuvinte pentru a-şi descrie cariera sunt: „Schimbare şi provocare”: „Dacă ne uităm la toate rolurile pe care le-am avut, acelea au implicat mereu schimbări – ceea ce mă motivează în viaţă este să depăşesc provocările”. La fel cum, poate, a depăşit provocarea primei lecţii de navigaţie cu bunicul său, învingându-şi frica în furtună.

     

     

    Sfaturi pentru tinerii aflaţi la început de carieră:

    1. Fiţi cu adevărat sinceri cu voi înşivă.

    2. Trebuie să îţi placă ceea ce faci, să te simţi bine în activitatea profesională, să fii pasionat de acel rol.

    3. Fii curios, pune întrebări constant, vorbeşte, nu fi timid.

    4. Nu te opri niciodată din învăţat, investeşte în tine însuţi, chiar dacă firma pentru care lucrezi nu investeşte în tine. Abilităţi precum vorbitul în public sau altele pot fi îmbunătăţite constant.

    5. Investeşte în oamenii din jurul tău, nu uita că nu eşti singur. Investiţiile făcute în oamenii din jurul tău reprezintă unele dintre cele mai bune investiţii pe care le poţi face fiindcă ei vor fi mereu acolo să te ajute atunci când este nevoie.

    6. Fii flexibil şi agil – pandemia aceasta ne-a dovedit că trecem printr-o perioadă de schimbări constante – tot timpul trebuie să fim flexibili, agili, să nu ne fie frică de provocarea status quo-ului. Să fii unul dintre acceleratorii schimbării este mai bine decât să fii dus de valul schimbării.

    7. Fii orientat înspre consumator, consumer centric, nu uita că şeful tău adevărat nu este cel care îţi este superior în funcţie, ci adevăraţii şefi sunt consumatorii.

    8. Lucrează pentru companii cu un scop măreţ, cu o viziune importantă, nu doar pentru businessuri profitabile.

    9. Nu face compromisuri referitoare la cine eşti, din punctul de vedere al standardelor etice.

    10. Ţine minte întotdeauna că totul este despre echipă – nu despre tine sau despre cei mai buni indivizi – ci despre echipă – aceasta va fi mereu superioară indivizilor.

  • Cifra săptămânii 19 – 25 aprilie 2021

  • Salariile din România vs. restul lumii

    Apariţia rapoartelor anuale pentru companiile listate la Bursă, la Bucureşti şi în restul lumii, dezvăluie şi salariile, respectiv pachetele salariale obţinute  de directorii executivi şi de membrii board-urilor. 

    La Bucureşti, o incursiune în raportul anual al Digi, care este cea mai transparentă companie din punctul de vedere al dezvăluirii pachetelor salariale, arată că Serghei Bulgac, directorul executiv (CEO), a avut în 2020 un pachet salarial total de 1,596 milioane de euro, din care salariul de bază anual a fost de 110.287 euro brut (64.516 euro net, adică 5.376 euro net pe lună), la care s-a adăugat un comision fix de 256.404 euro (150.000 de euro net), beneficii colaterale de 16.948 de euro şi un pachet variabil format din acţiuni la Digi în valoare totală de 1,212 milioane de euro.

    Zoltan Teszari, principalul acţionar şi preşedintele consiliului de administraţie, a avut un câştig de 191.805 euro brut, fomat dintr-un pachet de 18.291 de euro brut (11.064 euro net), un comision fix de 170.928 de euro brut (100.000 de euro net) şi un beneficiu colateral de 1.655 de euro. Teszari, cel mai discret miliardar al României, deţine 60% din acţiunile Digi, o companie evaluată la 726 de milioane de euro pe Bursa de la Bucureşti.

    Digi a avut în 2020 afaceri de 1,3 miliarde de euro, cu un profit operaţional (EBITDA) de 405 milioane de euro, un profit net de 16 milioane de euro, dar şi datorii de 1,061 miliarde de euro.

    Dacă ne ducem pe rapoartele prezentate public de UiPath, compania pornită din România care se va lista la Bursa de la New York, aflăm că Daniel Dines, directorul executiv, preşedintele boardului şi unul dintre fondatori, are un salariu de 106.044 dolari, la care se adaugă compensaţii de 110.032 dolari, rezultând un pachet de 216.076 dolari brut pe an.

    Daniel Dines deţine 27 de milioane de acţiuni clasă A la UiPath, care, la un preţ de 50 de dolari/acţiune, la cât ar putea să se listeze la New York, înseamnă 1,3 miliarde de dolari. Dar la acest lucru se mai adaugă 83 de milioane de acţiuni clasă B, care au o putere de vot de 35 de ori mai mare decât acţiunile de clasă A şi care, la un preţ de listare de 50 de dolari, înseamnă 4,15 miliarde de dolari.

    Dacă ne uităm pe tabelul salariilor executivilor, Daniel Dines, deşi este CEO, nu are cel mai mare pachet salarial: Ted Kummert, vicepreşedinte executiv, responsabil de partea tehnică, are un salariu de 404.384 dolari brut, la care se adaugă acţiuni de 8,2 milioane de dolari, plus un pachet de opţiuni pentru achiziţia de acţiuni UiPath în valoare de 15,3 milioane de dolari, un pachet de compensaţii de 225.117 dolari, rezultând în final un pachet salarial de 24,2 milioane de dolari; Thomas Hansen, directorul executiv responsabil de venituri, are un pachet salarial anual de 400.000 de dolari brut, la care se adaugă opţiuni pentru achiziţia unor acţiuni, în valoare de 15,1 milioane de dolari, rezultând în final un pachet total de 15,6 milioane de dolari.

    UiPath se pregăteşte să iasă pe Bursa de la New York, la o valoare de 26 de miliarde de dolari. Compania are venituri de 607 milioane de dolari şi o pierdere de 92 de milioane de dolari.

    În America pachetul salarial mediu pentru 300 cele mai mari companii listate la bursă a fost în 2020 de 13,7 milioane de dolari, faţă de 12,8 milioane de dolari în 2019, conform cotidianului Wall Street Journal. Pachetul este format din salariul de bază, plus acţiuni şi alte beneficii.

    Jamie Dimon, cel mai puternic bancher din America, CEO al JP Morgan, cea mai mare bancă, a câştigat în 2020 31,5 milioane de dolari dintr-un salariu de bază de 1,5 milioane de dolari brut, plus un bonus de 30 de milioane de dolari.

    Satya Nadella, CEO al Microsoft, a câştigat în anul fiscal 2020 44,3 milioane de dolari, dintr-un salariu de bază de 2,5 milioane de dolari brut, un pachet de acţiuni de 30,7 milioane de dolari şi un bonus cash de 10,9 milioane de dolari.

    Tim Cook, CEO al Apple, cea mai valoroasă companie de pe Bursa americană, cu o capitalizare de 2,2 trilioane de dolari, a câştigat 14,7 milioane de dolari în 2020, în creştere cu 14%, pachet format dintr-un salariu de bază de 3 milioane de dolari şi acţiuni în valoare de 10,7 milioane de dolari.

    Elon Musk, CEO şi acţionar al Tesla, companie care a crescut de 7 ori în 2020, nu are niciun salariu, dar are un pachet de 55 de miliarde de dolari dacă atinge anumite ţinte legate de vânzări, profit operaţional, creşterea valorii acţiunii şi capitalizare bursieră. Până acum a primit 2,9 miliarde de dolari.

    În Europa, Herbert Diess, CEO al Volkswagen, cel mai mare producător auto european şi numărul unu din lume (tot îşi schimbă poziţia cu Toyota), are un pachet salarial de 9,9 milioane de euro, adică 11,3 milioane de dolari.

    În Franţa, Bernard Arnault, CEO şi principalul acţionar al LVMH, cel mai mare grup de produse de lux din lume (Louis Vuitton), are un pachet salarial anual brut de 9,5 milioane de euro. Valoarea acţiunilor deţinute în LVMH este de aproape 100 de miliarde de euro, fiind cel mai bogat om din Europa.

    În Marea Britanie, Denise Coates, CEO dar şi principalul acţionar al companiei de pariuri B365, este cel mai bine plătit executiv din Europa, dar şi din lume: în 2020 a avut un pachet salarial de 421 de milioane de lire sterline, în creştere cu 50% faţă de anul anterior. Ea conduce o companie cu venituri de 2,8 miliarde de lire sterline, şi care a avut un profit de 74 de milioane de lire sterline.

    Cam aşa arată România vs. lumea în privinţa pachetelor salariale pentru companiile listate.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Partea întunecată a muncii remote. Lucratul de acasă şi izolarea duc la o afecţiune de care suferă deja milioane de oameni. Vezi care sunt simptomele

    O pandemie, şedinţe zilnice, rapoarte interminabile, deadline-uri nerealiste, monitorizarea orei de logare şi delogare din sistem, telefoane primite în afara programului, ore suplimentare, mailuri trimise sau primite târziu în noapte, comunicare deficitară, stres continuu, lipsa unui spaţiu de lucru personal. Rezultatul? Burnoutul, un fenomen amplificat de criza sanitară actuală, cu impact devastator atât la nivel de individ, cât şi de organizaţie. Am adunat o serie de specialişti pentru a ne vorbi despre cum apare burnoutul, în ce meserii se manifestă cel mai des, cum îl putem preveni şi la ce soluţii pot apela angajaţii şi companiile pentru tratarea lui.

    La un an de la lockdownurile din toată lumea, angajaţii care şi-au mutat atunci biroul acasă continuă să se confrunte cu probleme pe care care, înainte de această schimbare, nu le anticipaseră. Burnoutul şi anxietatea au ajuns pentru mulţi o constantă a muncii remote. Dacă în urmă cu un an munca în pijama reprezenta o posibilitate la care majoritatea oamenilor nici nu îndrăzneau să viseze, acum angajaţii pot enumera cu lejeritate aspectele negative ale regimului remote, de la lipsa unui spaţiu personal de lucru la lipsa comunicării şi a interacţiunii sociale, printre altele. Iar ştirile despre burnout nu contenesc să apară – nu doar în România, ci la nivelul unor organizaţii gigant: tinerii bancheri de investiţii de la Goldman Sachs au fost în centrul atenţiei după ce au vorbit despre orele îndelungate de muncă din cadrul băncii de pe Wall Street, la fel şi angajaţii juniori ai unor companii din Big Four.

    Într-un sondaj realizat în iulie 2020 în rândul populaţiei SUA de către platforma globală de ocupare a forţei de muncă Monster, aproximativ 69% dintre angajaţii remote au declarat că au prezentat simptome de epuizare. Rezultatul prezenta o creştere drastică faţă de cifrele înregistrate cu două luni în urmă, când un sondaj similar arăta că doar 20% dintre respondenţi au raportat astfel de simptome. Un alt sondaj realizat de Flexijobs a arătat că angajaţii sunt, în timpul pandemiei, de peste trei ori mai predispuşi să raporteze o stare de sănătate mintală şubredă. În plan local, conform unui studiu publicat de Human Performance Development International (HPDI), aproximativ 8% dintre angajaţii români se confruntă în prezent cu burnoutul, însă procentul este de trei ori mai mare pentru persoanele care se află în pragul sindromului de epuizare profesională. „Burnoutul este clasificat în ICD-11 (Clasificarea internaţională a bolilor) ca reprezentând cu fenomen legat de job; nu este clasificat drept o condiţie medicală per se. Sunt câteva caracteristici care definesc acest fenomen şi anume: sentimentul de epuizare, de lipsă de energie; distanţarea mentală sau atitudinea negativă faţă de job, precum şi scăderea productivităţii la locul de muncă. Acest fenomen este strict legat de locul de muncă şi îşi are originea acolo; nu trebuie legat de alte contexte din viaţă care pot determina simptome similare (de exemplu pierderea unui membru al familiei şi apariţia unei stări de depresie temporară)”, explică încă de la început Mădălina Bălan, Managing Partner Hart.

    „Un manager perfecţionist, narcisist, cu un stil de tip «comandă şi controlează», volatil emoţional şi impulsiv va genera un stres continuu în rândul angajaţilor.”

    Mădălina Bălan, Managing Partner Hart

    Bogdan Lucaciu, psiholog clinician şi psihoterapeut cu practică privată, descrie burnoutul drept „un soi de închisoare autoadministrată de cel în cauză”.

    Dar cum apare burnoutul? Anita-Valentina Dănciulescu, psiholog clinician, psiholog educaţional şi psihoterapeut experienţial, spune că atitudinea în ceea ce priveşte performanţa la locul de muncă este un factor decisiv în apariţia acestui fenomen şi că nevoia exacerbată de a îndeplini la nivel înalt cererile şi aşteptările angajatorului în vederea aprecierii şi recunoaşterii profesionale este una tipică. „În acelaşi timp, de cele mai multe ori, cei afectaţi nu acordă atenţie propriilor limite fizice şi psihologice.” Potrivit ei, personalităţile cele mai predispuse la burnout sunt cele: perfecţioniste (care caută în mod obsesiv să nu existe greşeli în munca lor şi îşi asumă totul pentru a satisface nevoile celorlalţi), cei cu aşteptări reduse ale competenţei (care îşi programează mental eşecul din cauza unei iluzii de neputinţă), cei care au o nevoie pronunţată de armonie (care îşi generează fericirea prin satisfacţiile celorlalţi, prin a nu deranja pe cineva) şi cei care consideră că sunt controlaţi extrinsec (care consideră că fac parte dintr-un mecanism mai mare de procese care duc la un succes major).

    Mădălina Bălan susţine că apariţia acestui fenomen ţine de mai mulţi factori: mediul de lucru, climatul, cultura determinată de managerul direct (cât de mult se lucrează peste program, cât de des se iau concediile de odihnă; aşteptarea de a fi mereu conectat la email şi la laptop, la orice oră, în orice zi a săptămânii), de dimensionarea sarcinilor de muncă, de gradul de încărcare, de resursele pe care le are angajatul şi echipa din care face parte (tehnologice, materiale, umane), de natura în sine a jobului, de cât stres poate genera, dar şi de personalitatea fiecăruia. Acestora li se adaugă, potrivit lui Karol-Julien Wild, Psychotherapist & Coach, şi un stil de viaţă dezechilibrat din punct de vedere al odihnei, alimentaţiei, activităţiilor fizice şi nu în ultimul rând al activităţilor care deconectează.

    Atrăgând atenţia asupra unei alte cercetări, realizate de Limeade Institute şi citate de platforma hrexchangenetwork.com, potrivit căreia numărul de angajaţi care au raportat simptome de burnout a crescut în urma apariţiei pandemiei de la 42% la 72%, mai mult de o treime dintre aceştia spunând că apariţia burnoutului a fost factorul cel mai stresant în timpul pandemiei, Anita Dănciulescu spune că este necesar de menţionat că în timpul unei pandemii, stimulii legaţi de pericol, de lipsa de siguranţă, sunt constanţi şi copleşitori. „Astfel, capacitatea corpului de a se recupera, indiferent de tulburarea sau boala existentă, este foarte scăzută. Din cauza faptului că în timpul unei pandemii luăm parte la o pierdere constantă de libertate, bucurii, socializare, creierul nostru nu se mai poate bucura de o organizare sigură, de securitate individuală şi claritate. Apare ca modalitate de coping, în special la locul de muncă, această dorinţă de a fi indispensabil, de a lucra şi a demonstra prezenţa unor abilităţi într-un mod mai pregnant.” Ea consideră că diferenţa cea mai mare dintre burnoutul clasic şi cel din pandemie este constituită de lipsa unei organizări mai clare a vieţii personale şi profesionale în perspectiva acestei situaţii mai speciale. „În lipsa altor activităţi menite să relaxeze şi să bucure individul, ceea ce rămâne mai statornică şi mai pseudosatisfăcătoare este munca. Cele care se dezvoltă şi se manifestă mai pregnant în perioada pandemiei sunt tulburările anxioase, atacurile de panică cu substrat de anxietate în faţa morţii personale şi a celor dragi şi anxietatea generalizată.”

    La rândul său, Bogdan Lucaciu spune că izolarea fizică în cazul muncii online adaugă, desigur, o notă de izolare, de singurătate resimţită. „Émile Durkheim (părintele sociologiei moderne – n. r.) vorbea de societăţi şi oameni cu diferite aderenţe sociale. Cei ce comunică mai puţin valorile personale devin mai «anomici» (fără valori) şi sunt susceptibili la depresie. „Nevoia de a fi apreciat ca aparenţă, cochetăria, nevoia contactului fizic s-au oprit odată cu programele de muncă în regim remote.”

    Alexandru Buşilă, psiholog, fondator al proiectului Cortul Terapeutic şi preşedinte al asociaţiei Enable Emotions, subliniază modul în care percepţia angajaţilor şi a angajatorilor cu privire la munca în regim remote s-a schimbat după apariţia crizei sanitare. „Îmi amintesc faptul că înainte de pandemie munca de acasă era de multe ori prezentată de către angajatori în pachetul de beneficii. Şi oamenii se bucurau că aveau această posibilitate. Acum, munca în regim remote a devenit o normalitate dată de majoritate. Cumva s-au schimbat polii. Evident că acest fenomen vine şi cu o schimbare a percepţiei asupra muncii de acasă şi e clar că acum nu mai poate fi prezentată ca un beneficiu. Mai mult decât atât, şi mai ales pentru cei care locuiesc singuri sau sunt părinţi, cred că munca de acasă poate deveni chiar un factor de suferinţă. Important este să găsim echilibrul.”

     

    Cum recunoaştem burnoutul?

    Despre semnele burnoutului, Anita Dănciulescu spune că acestea se împart în simptome fizice (epuizare, lipsă de energie, oboseală constantă, tulburări ale somnului, imunitate scăzută, probleme respiratorii, ameţeli, migrene, tensiuni musculare, schimbări în obiceiurile alimentare) şi psihice (inabilitate de a lua decizii, iniţiativă şi imaginaţie redusă, dificultăţi de atenţie şi concentrare, indiferenţă, empatie scăzută, lipsă a unui ideal, dificultăţi în relaţia cu familia şi prietenii, sentimente de amărăciune, sentimentul că nu există suficient timp, hiperactivitate, dificultăţi în a executa sarcini mai complexe, ruminaţii, sentimente de vinovăţie, recompensare cu achiziţii compulsive).

    La rândul său, Karol-Julien Wild spune că la nivel subiectiv/emoţional, persoanele care suferă de burnout pot avea un sentiment de «dezumanizare», mergând chiar până la absenţa emoţiilor faţă de alţii, dacă nu chiar la o totală indiferenţă faţă de suferinţa altor persoane. „Acest lucru nu trebuie înţeles greşit, ca o rea voinţă, ci adesea poate fi un mecanism de protecţie faţă de emoţii, pe care persoana care suferă de burnout nu le mai poate gestiona eficient. Aceste stări pot să evolueze până la resimţirea unei senzaţii de gol interior.”

    „În general, ne putem aştepta ca persoanele care lucrează cu oameni să fie mai predispuse la dezvoltarea acestei TULBURĂRI, IAR ÎN MOD special profesiile care presupun contact direct cu oameni care trec prin suferinţă (boli, accidente, decese). În servicii de sănătate, servicii pentru clienţi, în cazul unor profesii liberale şi a persoanelor cu funcţii de conducere probabilitatea de apariţie a acestei tulburări este clar mai ridicată, însă nu cred că ne putem limita doar la aceste industrii.”

    Karol-Julien Wild, Psychotherapist & Coach

    La nivel mental, burnoutul se poate manifesta de la gânduri de genul „nu mai pot”, „nu mai rezist”, până la o decepţie faţă de propria profesie/ocupaţie sau dezvoltarea unui sentiment de inutilitate legat de activitatea întreprinsă, respectiv impresia că munca invadează viaţa privată, toate acestea întreţinând ciclul vicios al demotivării şi scăderea performanţei profesionale. „Rezumând, vorbim de o experienţă personală semnificativ negativă şi care în unele cazuri se aseamănă cu o tulburare depresivă.” Mai mult, Dănciulescu spune că în timpul în care oamenii suferă de burnout, aceştia se confruntă cu epuizare emoţională, depersonalizare (care influenţează tipul de răspuns impersonal, afectând relaţia cu cei din jur) şi lipsa unui scop personal (care influenţează încrederea în sine). „Ca efect al burnoutului, deconectarea de viaţa socială poate slăbi imunitatea, scăzând calitatea vieţii cu până la 70%, crescând totodată nivelul de anxietate şi depresie. Pe termen lung, dacă nu se intervine psihoterapeutic sau printr-o schimbare majoră a stilului de viaţă, aceste aspecte pot duce la tulburări psihice serioase şi o nevoie mai mare de ajutor specializat.”

     

    Meserii “predispuse” la burnout

    În ceea ce priveşte meseriile care au cea mai mare predispoziţie în faţa apariţiei burnoutului, Karol-Julien Wild spune că, în general, ne putem aştepta ca persoanele care lucrează cu oameni să fie mai predispuse la dezvoltarea acestei tulburări, iar în mod special profesiile care presupun contact direct cu oameni care trec prin suferinţă (boli, accidente, decese). „Că să fiu mai concret, de la medici, asistenţi medicali, psihologi, asistenţi sociali, până la manageri, personal de la recepţie/call-center/suport clienţi/ vânzări-marketing. În servicii de sănătate, servicii pentru clienţi, în cazul unor profesii liberale şi a persoanelor cu funcţii de conducere probabilitatea de apariţie a acestei tulburări este clar mai ridicată, însă nu cred că ne putem limita doar la aceste industrii.”

    Ideea este susţinută şi de Mădălina Bălan, care adaugă, la rândul său, că deşi acest fenomen poate apărea în orice categorie profesională, există meserii care prin natura lor sunt solicitante ca efort şi încărcătură emoţională: „medici, asistente, mai ales cei din urgenţă, ATI, terapeuţi, lucrători sociali, avocaţi, vânzători sau angajaţii din call centere (cei care lucrează zilnic cu clienţii)”, vizând în special persoanele anxioase, perfecţioniştii, „mai ales dacă nu ştiu cum să se autoregleze şi să se protejeze”. Prin urmare, „ce ajută este conştientizarea simptomelor, accesul la suport terapeutic, coaching, specialişti în mindfulness, pentru a exersa diferite tehnici de prevenţie şi tratarea a burnoutului.”

    Opiniile celor doi sunt susţinute şi de cifre. Un studiu realizat de conducerea Spitalului de Boli Infecţioase şi Pneumoftiziologie „Dr. Victor Babeş” din Timişoara arată că peste jumătate (56,37%) dintre angajaţii instituţiei au un nivel mediu sau ridicat de burnout. Conform unui comunicat al instituţiei, citat de ZF, extenuarea emoţională se regăseşte în cazul a 55,88% dintre participanţii la studiu. De asemenea, 67,16% dintre angajaţii spitalului au declarat că au un grad ridicat de stres, iar 64,22% resimt îngrijorare, faptul că niciodată nu au timp pentru ei, oboseală şi lipsa odihnei. Un semnal de alarmă este legat şi de gradul de anxietate. În urma cercetării, s-a constatat o creştere a anxietăţii, nivelul acesteia ajungând la 34,8%. În plus, peste 9% dintre cei chestionaţi prezintă şi un anumit grad de depresie. Itemii cu cele mai ridicate cote de răspuns au fost: nu mă simt odihnit, mă simt la limita puterii, sunt secătuit emoţional, am prea multe lucruri de făcut. În plus, făcând parte din personalul din linia I, unii au spus că sunt marcaţi şi de numărul mare al pacienţilor care au pierdut lupta împotriva COVID-19 în secţia ATI, de virulenţa acestui virus şi de cazurile dramatice pe care le-au tratat. „Nu în ultimul rând, un factor important al burnoutului este munca aproape continuă care ajunge, uneori, la 10-12 ore pe zi, dar şi faptul că cei mai mulţi dintre colegii mei nu reuşesc să se detaşeze de problemele de la spital nici acasă. Astfel se explică cotele ridicate obţinute şi remarcăm nerespectarea conceptului de echilibru între muncă şi viaţa personală”, a declarat Dana Biriş, psiholog clinician-psihoterapeut  la Spitalul „Victor Babeş” Timişoara, citată de Ziarul Financiar.

    Florin Godean, Country Manager Adecco România, este de părere că burnoutul poate să apară în toate sectoarele de activitate acolo unde nu există o preocupare în evitarea lui. „Nu pot indica un sector anume ci mai degrabă un tip de activităţi care predispun angajaţii la epuizare. E vorba de acele activitaţi repetitive realizate sub presiunea termenelor scurte şi fixe. Fără un plan clar de diversificare a activităţii, redistribuire a sarcinilor şi odihnă aceste activităţi pot duce la epuizare.” Ca vârstă, cele mai expuse sunt persoanele din generaţia Y (25-34 ani), milennialii, care îşi autoimpun un ritm foarte alert, considerând că viaţa lor are sens doar dacă este ocupată, dar şi generaţia X (35-49 ani), unde survine supraresponsabilizarea, odată cu apariţia copiilor, a ratelor şi a diverselor probleme de sănătate, potrivit datelor HPDI.

    Iar dacă vorbim de nivelul profesional la care există cel mai mare risc de apariţie a burnoutului, citând o serie de studii din domeniul psihologiei organizaţionale, Anita Dănciulescu spune că acesta este cel mai plauzibil să apară la angajaţii de categorie middle management, munca excesivă, lipsa de suport din partea senior managerilor, complexitatea task-urilor şi ambiguitatea postului fiind factori care cresc epuizarea emoţională şi scad nivelul de performanţă. „Satisfacţia la locul de muncă, precum şi caracteristicile acestuia sunt importanţi predictori ai burnoutului. Cei din middle management iau în fiecare zi decizii care, de obicei, nu influenţează viitorul companiei. Ei sunt înconjuraţi de munca dificilă de a gestiona subordonaţii, de a răspunde celor din top management ale căror politici le impun, chiar şi atunci când nu au un cuvânt de spus despre acestea”, notează ea. „Adevărul despre această categorie de angajaţi este acela că nu posedă o cantitate extremă de autoritate şi trebuie în mod repetat să alterneze între a interacţiona cu o putere mai mare sau mai mică. Middle managerii au o relaţie complicată cu noţiunea de putere deoarece aceasta este activată prin experienţe în contextul relaţiilor interpersonale. Astfel, când aceştia interacţionează cu un superior, adoptă în mod natural un stil de comportament mai scăzut al puterii, pe când atunci când interacţionează cu un subordonat, ei adoptă un comportament mai asertiv şi cu o putere mai mare”, explică Dănciulescu. Aşa că în momentul în care eşuează în  a se conforma cu aceste aşteptări, care vin odată cu fişa postului, provoacă conflicte sociale, confuzie, frustrare, dorinţa de a demonstra mai mult propria capacitate, ulterior ajungându-se la burnout.

  • Multă lume se plânge că munceşte mult, cu mult peste programul de 8 ore, dar nimeni nu ar renunţa ca să se ducă într-o fabrică, la un program fix

    În martie, dincolo de pandemie, vaccinare şi prăbuşirea fondului Greensill, care îl trage după el şi pe noul magnat al oţelului, miliardarul Sanjeev Gupta (care deţine Sidex Galaţi şi o bancă în România), cel mai comentat subiect din lume a fost plângerea anonimă a unui analist de la Goldman Sachs, care a declarat că munceşte prea mult, că şefii îl exploatează, că nu are nicio zi liberă şi, în final, că este plătit prost pentru efortul depus. Alături de analistul de la cea mai influentă, dar şi cea mai hulită bancă de investiţii americană, au mai venit şi alţi analişti de la Londra, ceea ce în final a dus la o reacţie din partea conducerii băncii, care le-a spus că va studia problema, că se gândesc să le dea duminica liber, dar până când aceste lucruri se vor rezolva, le-a trimis analiştilor tineri cutii cu fructe şi sărăţele.

    Un analist de la Goldman Sachs, conform site-urilor de resurse umane,  se apropie de 100.000 de dolari pe an brut, dublu faţă de cât este venitul mediu din New York şi de 3 ori mai mult decât venitul mediu din SUA. Toată lumea ştie că în investment banking, în marile firme de avocatură, în firmele de consultanţă se lucrează non-stop, că noţiunea de a dormi mai mult de câteva ore nu există, că şansa de a avea un lunch în afară, în timpul programului, este foarte mică, dar în continuare sunt cozi uriaşe de tineri dornici să lucreze în aceste domenii.

    Selecţia la locul de muncă este extrem de dură, rezistă numai cel care are rezultate cuantificabile în veniturile încasate de la clienţii gestionaţi. Ideea este că dacă promovezi, dacă ajungi la etajele superioare, câştigul este practic nelimitat, managing directorii ajungând şi la 20 de milioane de dolari pe an, bineînţeles, cea mai mare parte din bonusuri. Deci îi putem înţelege pe şefi că îşi exploatează angajaţii din subordine, în special pe tineri.

    Ca să lucreze pentru numele mari de pe Wall Street sau City-ul londonez tinerii fac orice, pentru că au şansa să scape de «sărăcia» comună şi pot să stea la masa bogaţilor. Capitalismul este dur la vârf şi rezistă numai cei care au o determinare de fier şi pot să „calce pe cadavre” în atingerea obiectivelor personale şi a ţintelor financiare. Îmi amintesc că un bancher român, care a lucrat mulţi ani la Londra, mi-a spus la un moment dat că fusese angajat de o bancă, iar din scaunul pe care îl obţinuse trebuia să facă un profit anual de 10 milioane de lire sterline. Dacă nu făcea, pleca.

    Pentru băncile de investiţii, eşti pur şi simplu obligat să lucrezi non-stop, deoarece clienţii acestora cer acest lucru şi plătesc ca atare. Acest model câştigă teren şi în alte sectoare, având în vedere cât de dură este lupta pentru fiecare contract, fiecare client.

    Învăţând din America, unde a lucrat la Microsoft, Daniel Dines, cel care este unul dintre cofondatorii UiPath, cel mai valoros start-up pornit din România, a spus într-o prezentare că se aşteaptă ca cei care lucrează pentru el să fie disponibili 24/7, respectiv „dacă îl sun la ora 2 noaptea să discut ceva, să răspundă la telefon şi să fie prezent”. Şi pentru acest lucru, de a fi disponibili non-stop, angajaţii primesc acţiuni  în cadrul companiei, care s-ar putea să fie extrem de valoroase. Când UiPath se va lista la Bursa de la New York, mulţi dintre aceşti angajaţi vor vedea dacă merită sau nu să aibă telefonul deschis.

    Păstrând proporţiile şi reducând sumele în discuţie, care sunt mult mai mici, şi în România se lucrează non-stop când sunt proiecte de consultanţă, de finanţare, de audit care implică sume mari de bani, din care pot rezulta bonusuri consistente. Dar încă nu suntem ca americanii.

    În America, în marile centre financiare ale lumii, nimeni nu este obligat să lucreze la băncile de investiţii, acolo unde şansele de burnout sunt mult mai ridicate. Dar toată lumea o face pentru bani, pentru că diferenţa faţă de media societăţii este destul de mare.

    Cine vrea o viaţă liniştită se poate duce într-o fabrică cu program fix, de 8 ore.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Investiţiile continuă şi în criză

    Adaptabilitatea, prudenţa şi siguranţa, dar şi continuarea investiţiilor în proiecte competitive sunt câteva dintre elementele rezistenţei antreprenorilor în contextul pandemic. Evoluţia companiei româneşti Elmas din Braşov, cu activităţi în industria echipamentelor de ridicat şi cu o cifră de afaceri de peste 30 de milioane de euro în 2020, este un bun exemplu în acest sens.

     

    Noi am intrat în această pandemie după 5-6 ani foarte buni pentru economie în care afacerile din mediul privat au crescut şi s-au dezvoltat foarte bine. Dacă ar fi să listăm trei elemente esenţiale pentru evoluţia companiilor  în continuare, cred că antreprenorii ar trebui să îşi cântărească cu atenţie riscurile şi oportunităţile afacerii, să înţeleagă modul în care contextul actual îi poate afecta. Câteodată şi băncile tind să îşi supraaprecieze talentul şi ştiinţa de a-şi gestiona businessul“, a spus Bogdan Cernescu, director executiv al reţelei corporate BCR, în cadrul emisiunii Şcoala de Business, realizată de ZF în parteneriat cu BCR. El a adăugat că în contextul pandemiei, au încercat în mod activ să vină în întâmpinarea clienţilor şi să le satisfacă nevoia de finanţare. BCR a acordat credite cu 24,5% mai mult în volum decât în anul precedent. În total au acordat credite noi în valoare de 9,3 miliarde de lei. Sprijinul pentru întreprinderile mici şi mijlocii a fost evident pentru că stocul de credite acordate IMM-urilor a crescut cu 14,8%. Au finanţat peste 4.800 de companii, care asigură undeva la 300.000 de locuri de muncă atât prin credite noi, cât şi prin credite aferente IMM Invest, iar circa 42% din aceste credite s-au dus către proiecte de investiţii, a precizat Cernescu.

    Bogdan Cernescu, director executiv reţea corporate BCR: „Anul 2020 a fost marcat de trei lucruri esenţiale la nivelul antreprenorilor, mai ales al celor din sectorul IMM-urilor şi microîntre-prinderilor – adaptabilitate, prudenţă şi siguranţă.”

    Din punctul lui de vedere, succesul în business poate fi, de multe ori, un profesor nepotrivit pentru că induce ideea că nu se poate greşi şi de aceea este important să existe oameni bine pregătiţi, cu o abordare independentă, care să îi ajute pe antreprenori, pentru că în unele situaţii pot apărea unghiuri moarte, pe care ei nu le văd şi care pot afecta afacerea. El observă că principalele dificultăţi cu care s-au confruntat anul trecut s-au legat de reducerea comenzilor, de probleme legate de echipe precum temerea oamenilor de a veni fizic la birou, dificultăţi în a gestiona costurile şi a acoperi obligaţiile către furnizori, clienţi sau bănci. „Anul 2020 a fost marcat de trei lucruri esenţiale la nivelul antreprenorilor, mai ales al celor din sectorul IMM-urilor şi microîntreprinderilor, respectiv adaptabilitate, prudenţă şi siguranţă. Am elaborat un chestionar adresat IMM-urilor şi microîntreprinderilor care au accesat facilităţi de tipul IMM Invest în cursul anului trecut pentru a înţelege care este starea lor emoţională, care sunt nevoile, cum se raportează la situaţia dificilă prin care trecem şi care sunt planurile pentru anul în curs“, a mai spus Bogdan Cernescu.

    Marton Geza, fondatorul şi administratorul companiei Elmas din Braşov, specializată pe instalaţii de ridicat, reprezentantul antreprenorilor în cadrul emisiunii BCR Şcoala de Business, a spus că mare parte din dezvoltarea companiei în cei 30 de ani de istorie ai acesteia s-a bazat pe creditele bancare. „Primul credit bancar pe care am reuşit să îl luăm a fost în 2003, iar fondurile au fost direcţionate înspre ridicarea primei hale. Din acel moment a început dezvoltarea companiei. Producţia a pornit în anul 2014, când prin BCR am finanţat achiziţia unor facilităţi de producţie prin care am devoltat crearea macaralelor şi platformelor de ridicat. Profiturile realizate de companie nu depăşeau anual 5% din cifra de afaceri, iar aceste profituri nu sunt suficiente pentru a-ţi finanţa singur afacerea. Aşa că a fost necesar să apelăm la credite bancare“, a explicat Marton Geza.

    Marton Geza, fondator şi administrator Elmas Braşov: „Decizia de a începe o afacere şi să renunţi la un loc de muncă de 8 ore cu zile libere şi concedii planificate este lĂudabilă pentru orice om care hotărăşte să meargă pe acest drum. Este mare lucru să sacrifici timpul liber şi toată viaţa pentru viitoarea afacere. Nu fiecare dintre noi este dispus să facă aşa ceva, iar pe cei care o fac îi felicit pentru curajul pe care îl au.”

    Pentru această primăvară, planurile companiei constau în achiziţionarea unor utilaje noi, mai performante, pentru a-şi creşte productivitatea şi a îmbunătăţi calitatea produselor. „Acestea sunt condiţii importante pentru exportul pe care planificăm să îl facem. Ca orice antreprenor, căutăm oportunităţile din piaţă. Una din marile oportunităţi ar putea fi sistemele automate de parcare pentru autoturisme. Am achiziţionat acum doi ani o licenţă de la o firmă din Germania, iar pe baza acestei licenţe dezvoltăm un proiect pilot la noi în Braşov, chiar în curtea sediului nostru în care vom parca pe o suprafaţă destul de mică, 6 x11 metri, 19 maşini“, a descris Marton Geza unul dintre cele mai recente proiecte ale companiei.

    Un loc de parcare realizat printr-un sistem produs la fabrica Elmas din Braşov ar  costa între 15.000 şi 20.000 de euro.

    Cifra de afaceri a companiei a ajuns la 30 de milioane de euro la finalul anului 2020, un nivel identic cu cel de la finalul anului 2019, potrivit lui Marton Geza junior, care este acum CEO-ul companiei.

    „Provocările au fost în primul rând legate de termenele de livrare şi execuţie, cât şi de infrastructură în general, pentru că şi clienţii la rândul lor au avut probleme. Perioada de lockdown ne-a ţinut pe loc aproape un trimestru, dar am recuperat după aceea – a fost o luptă mare ca în trimestrul IV să recuperăm pierderile. La început era uşor să dublezi cifra de afaceri, acum nu mai este la fel de uşor să creşti cifra de afaceri cu 10%. Trendul de creştere va fi acelaşi, cu obiective anuale optimiste pe termen mediu şi lung“, a mai adăugat  Marton Geza junior.

    Marton Geza junior, CEO Elmas Braşov: „La început era uşor să dublezi cifra de afaceri, acum nu mai este la fel de uşor să creşti cifra de afaceri cu 10%.”

    Scurt istoric Elmas Braşov

    ►Compania Elmas din Braşov a fost înfiinţată în 1990, printr-o asociere între 12 electromecanici. Firma s-a specializat pe instalaţii de ridicat.

    ►În parcursul istoriei de 30 de ani, compania a evoluat de la simplele activităţi de mentenanţă, la construcţia şi fabricarea de echipamente de ridicat, pe care le distribuie atât în ţară, cât şi la nivel internaţional.

    ►În prezent, compania produce echipamente de ridicat într-o gamă largă şi şi-a diversificat activitatea – alături de lifturi, compania produce şi macarale şi poduri rulante pentru zona industrială.

    ►Pentru Elmas lucrează în prezent 380 de angajaţi, iar planurile familiei Geza presupun noi angajări, până la aproximativ 400 de persoane anul acesta.

  • Noi destinaţii pentru cerealele româneşti

    Rail Hub Transylvania, compania care operează un terminal de cereale intermodal în judeţul Arad, a pus în mişcare la începutul anului primul tren combo, format din vagoane convenţionale şi containere, care face legătura între vestul României şi Portul Constanţa. Care sunt noile destinaţii deschise astfel pentru agricultura românească?

    Domeniul agricol din România pune în mişcare volume foarte mari de mărfuri pe relaţii de transport atât în interiorul ţării, cât şi în afara ei. Spre exemplu, circa 10-12 milioane de tone de cereale iau anual calea străinătăţii, mergând în destinaţii precum Egipt, Arabia Saudită sau Filipine, acolo unde producţia este foarte mică şi, astfel, cererea este invers proporţională.

    „Dacă avem în vedere produsele folosite pentru înfiinţarea culturilor vegetale, cerealele, oleaginoasele şi mai apoi toate produsele procesate din acestea vom avea, la o primă estimare, peste 50 milioane tone produse transportate: maritim, fluvial, feroviar, auto, transport containerizat şi transport cu temperatură controlată”, explică Sergiu Gorban, CEO al Transylvania Invest. Grupul Transylvania Properties, din care face parte şi Rail Hub Transylvania, compania care operează un terminal de cereale intermodal în judeţul Arad şi care tranzacţionează anual circa 100.000 de tone de cereale, a reuşit să deschidă anul trecut noi pieţe pentru cerealele româneşti, precum vestul Europei.

    „În 2020 am rulat aproximativ 100.000 de tone de cereale prin baza noastră, la o capacitate actuală de 12.000 de tone. Acum începem construcţia de noi silozuri şi vom avea o capacitate de 20.000 tone. Suntem foarte activi în piaţa cerealelor şi întotdeauna cu apetit pentru pieţe noi. La începutul anului trecut am dezvoltat livrarea cerealelor în destinaţii noi din vestul Europei, precum Belgia, Olanda şi Germania, folosindu-ne de facilitatea terminalului nostru. În acest fel, prin investiţiile făcute şi prin soluţiile logistice create,  am atins pieţe noi de desfacere, în aproape toată Europa”, a povestit Sergiu Gorban.

    Sergiu Gorban, CEO Transylvania Invest: „În 2020 am rulat aproximativ 100.000 de tone de cereale prin baza noastră, la o capacitatea actuală de 12.000 de tone. Acum începem construcţia de noi silozuri şi vom avea o capacitate de 20.000 tone. Suntem foarte activi în piaţa cerealelor şi întotdeauna cu apetit pentru pieţe noi. La începutul anului trecut am dezvoltat livrarea cerealelor în destinaţii noi din vestul Europei, precum Belgia, Olanda şi Germania, folosindu-ne de facilitatea terminalului nostru. În acest fel, prin investiţiile făcute şi prin soluţiile logistice create,  am atins pieţe noi de desfacere, în aproape toată Europa.”

    În 2020, România a exportat 11,4 milioane de tone de cereale în valoare de 2,16 miliarde de euro, conform datelor de la Institutul Naţional de Statistică. România a simţit o cerere mai mare pentru cereale şi din vestul Europei potrivit fermierilor şi traderilor locali, iar acest lucru se vede şi în cifre. Spania a urcat pe locul 2 în topul primelor ţări în care ajung cerealele româneşti, iar Italia şi Olanda se află şi ele în top zece.

    Compania Transylvania Invest are intenţia de a livra cereale containerizate în 2021 spre ţări din zona Mării Mediterane. „Banii europeni care au fost puşi la dispoziţia mediului privat pentru investiţii, capitalul de lucru subvenţionat şi alte avantaje fiscale sunt măsuri ce întreţin dezvoltarea societăţilor româneşti”, consideră reprezentanţii companiei. Anul 2021 este un an impredictibil, menţionează ei.

    Sergiu Gorban crede că dezvoltarea segmentului de logistică aduce plusuri în toate ramurile economiei. De asemenea, el susţine că România are un avantaj mare prin poziţia la bazinul Mării Negre şi reţeaua hidrografică. „Este cel mai ieftin transport, ţările dezvoltate exploatează din plin aceasta resursă. Produsele agricole sunt puse în mişcare atât pe fluviul Dunăre, cât şi pe Marea Neagră.” „Finalizarea construcţiei autostrăzilor, creşterea vitezei de trafic pe calea ferată şi investiţii în dezvoltarea traficului fluvial duce la scăderea preţului pe transport şi implicit o economie mai sănătoasă.

    Autorităţile ar trebui să accelereze finalizarea proiectelor de infrastructură. Totodată, avem nevoie de o gândire curajoasă pentru noi proiecte de anvergură, unul ar fi canalul navigabil ce face legatura între Dunăre şi Bucureşti”, a adăugat Sergiu Gorban. Compania Rail Rub Transylvania are în circuit două trenuri combo cu plecări regulate la şase zile distanţă unul faţă de celălalt. Astfel, operatorul de transport pentru acest serviciu, Express Forwarding, va aloca noi resurse începând cu luna aprilie, pentru a avea doua plecări regulate pe săptămână. „În acest fel vom creşte capacitatea de transport a containerelor cu 50%”, a menţionat Gorban.

    Terminalul intermodal este construit pe o suprafaţă de 80.000 mp, are o linie de cale ferată proprie, cu o lungime de peste 1 kilometru. Rail Hub Transylvania dispune de o locomotivă permanentă de manevră, cântar pe cale ferată, un stivuitor de containere de 45 tone, o capacitate de depozitare de 650 TEU/15.000 mp şi parcare pentru semiremorci. De asemenea are o platformă betonată de 7.500 mp şi în curs de construcţie încă una ce se întinde pe 11.000 mp. Terminalul are acces la Coridorul IV Paneuropean, ceea ce situează compania pe cele mai importante rute de transport feroviar din Europa. Prin această poziţie Rail Hub Transylvania devine un punct de conexiune pentru mărfurile din vestul Europei, cât şi pentru cele care intră prin Portul Constanţa.

    „Trenul combo format din terminalul nostru are două componente de transport. O parte sunt vagoane destinate transportului de cereale şi o parte sunt vagoane platforme pentru containere. Prin structura trenului reuşim să facem un transport stabil. Noutatea vine la partea de containere, respectiv, aceste mărfuri sunt transportate din Portul Constanţa până la Vladimirescu (jud. Arad) fără emisii de carbon. Sunt tot mai mulţi industriaşi care pun accent pe mediu”, a afirmat Sergiu Gorban. Provocările companiei vin, însă, în partea de transport pe calea ferată, deoarece viteza scăzută şi infrastructura slabă generează întârzieri neprevăzute ale trenurilor care la rândul lor generează pierderi.

    „Costul chiriei unui tren cu 30 vagoane pentru cereale şi o locomotivă electrică este de aproximativ 1.500 euro/zi. Lipsa unei infrastructuri sănătoase aduce pierderi ce nu pot fi recuperate niciodată.” În 2019, grupul Transylvania Properties, din care fac parte companiile Transylvania Invest, unul dintre cei mai mari traderi de cereale din vestul României, şi Transylvania Feed, care are ca activitate comerţul cu făinuri furajere, a avut o cifră de afaceri cumulată de 35 milioane de euro şi un profit de peste 300.000 de euro. În următorii cinci ani, Transylvania Properties are în plan să crească volumul de tranzacţionare al cerealelor şi să crească traficul de containere pe terminalul Rail Hub Transylvania.

  • În loc de roţi şi ghidoane, de pe biciclete „dispar acum pinioane, schimbătoare şi chiar şi lanţuri”. Care este motivul

    În loc de roţi şi ghidoane, de pe biciclete „dispar acum pinioane, schimbătoare şi chiar şi lanţuri”…iar proprietarul unui magazin de biciclete din Londra crede că aceasta nu este opera unor hoţi obişnuiţi. Este penurie de biciclete şi o criză de piese de schimb în toată lumea.

    Magazinele cu ateliere de biciclete sunt mai ocupate ca oricând, însă nu mai au produse pe rafturi şi nici în depozite. Cine vrea să-şi comande bicicleta visurilor sale trebuie să aştepte şi un an de zile. Pandemia a perturbat industrii întregi, iar pe cea a bicicletelor foarte grav. Însă a creat şi noi oportunităţi de afaceri, mai mult sau mai puţin legale. În unele ţări bicicleta a devenit „noua hârtie igienică”, simbolul actualei crize.

    Despuierea bicicletelor nu este ceva nou, scrie road.cc, un site dedicat ciclismului. Unei biciclete lăsate neglijent afară, într-un oraş mare, încep să-i dispară mai întâi şaua şi roţile, componente care pot fi desfăcute uşor. Însă de când rafturile magazinelor de profil s-au golit, fără şanse ca stocurile să revină la normal prea curând, de pe biciclete dispar  pinioane, schimbătoare şi chiar şi lanţuri, care presupun unelte speciale şi îndemânare pentru a fi desfăcute. Ar putea fi aceasta opera bicicliştilor care au nevoie de anumite piese pe care nu le pot procura prin canale legitime? Suspiciunea a fost ridicată de proprietarul unui atelier de biciclete londonez.

    „În trecut, era vorba mereu de roţi, de şei şi de ghidoane, dar niciodată de piese. Acum se fură casete de pinioane, schimbătoare şi chiar lanţuri. Cu cât sunt mai scumpe, cu atât sunt mai atractive. Am văzut, de la clienţii care vin la noi, că dispar, spre exemplu, schimbătoare de 60 de lire sterline şi aşa trag concluzia că hoţul a ştiut bine ce a urmărit”, a povestit proprietarul atelierului de biciclete. Tendinţa a început în «ultimele luni», adică de când este criză de piese. Penuria, ca mai toate din actuala criză, are cauze multiple, inclusiv o producţie mai mică, perturbarea lanţurilor de aprovizionare şi criza din transportul pe mare. În cazul Marii Britanii, un element perturbator este şi Brexitul, cu tarifele la bunurile importate pe care le-a adus.

    Zvonurile spun că producătorii de biciclete sunt forţaţi să comande componente Shimano, companie japoneză dar cu fabricile în China, Malaysia şi Singapore, cu 12 luni în avans. Pentru giganţii industriei, acest lucru nu este o problemă prea mare, dar pentru producătorii mai mici, de nişă, este o bătălie.

    Promovarea transportului alternativ celui public a dus la creşterea cererii pentru biciclete la nivel global, iar pentru producerea bicicletelor este nevoie de piese şi componente. La penurie a contribuit şi cererea de piese din partea celor care-şi recondiţionează bicicletele vechi. În multe cazuri oamenii au fost încurajaţi de stimulentele oferite de guverne pentru achiziţionarea de biciclete noi sau pentru repararea celor vechi. „Este foarte dificil să ne completăm stocurile. Pentru ceea ce nu am cumpărat anterior în cantităţi mari aşteptăm până la 5-6 luni pentru o livrare. Este cazul pinioanelor, schimbătoarelor, lanţurilor, roţilor”, spune proprietarul de magazin. „Unii nu aşteaptă atât şi se servesc singuri. Nu fură de amuzament, ci pentru că au nevoie de piesa respectivă.”

    Zvonurile spun că producătorii de biciclete sunt forţaţi să comande componente Shimano, companie japoneză cu fabricile în China, Malaysia şi Singapore, cu 12 luni în avans. Pentru giganţii industriei, acest lucru nu este o problemă prea mare, dar pentru producătorii mai mici, de nişă, este o bătălie. Preţurile bicicletelor, pieselor şi componentelor au explodat, dar la fel şi numărul bicicliştilor. 2021 nu va fi un an în care europenii îşi vor putea cumpăra uşor o bicicletă nouă, mai ales dacă vor un model anume. Producătorul Rose Bikes din Germania, cu vânzări directe, fără intermediari, a anunţat majorări de preţuri de 8-12% pe toate segmentele din cauza efectelor Covid-19. Compania se alătură astfel unor mărci ca Santa Cruz, Commencal şi Propain. Compania germană a descris boomul bicicletelor ca fiind «de neoprit» şi spune că acest lucru a însemnat că o penurie de materii prime a dus la creşterea preţurilor în întreaga industrie şi de-a lungul întregului lanţ de aprovizionare, scrie pinkbike.com, un alt site dedicat ciclismului. De asemenea, Rose Bikes a explicat că închirierea containerelor de transport maritim costă de opt ori mai mult decât în mod normal şi că au existat şi creşteri ale costurilor pentru transportul terestru.

    Preţurile bicicletelor, pieselor şi componentelor au explodat, dar la fel şi numărul bicicliştilor. 2021 nu va fi un an în care europenii îşi vor putea cumpăra uşor o bicicletă nouă, mai ales dacă vor un model anume. Producătorul Rose Bikes din Germania, cu vânzări directe, fără intermediari, a anunţat majorări de preţuri de 8-12% pe toate segmentele din cauza efectelor Covid-19. Compania se alătură astfel unor mărci ca Santa Cruz, Commencal şi Propain.

    „Aproape toate componentele lanţului de aprovizionare sunt acum mai scumpe pentru noi. În plus, costurile de transport sunt mărite. Desigur, am prefera să păstrăm preţurile vechi. Din păcate, nu am mai putut întârzia”, spune Thorsten Heckrath-Rose, Managing Director la Rose Bikes. „Dacă doriţi să vă plimbaţi cu bicicleta la vară, cumpăraţi acum! Pentru că boomul nu se opreşte şi termenele de livrare vor continua să fie mai mari decât sunt obişnuiţi clienţii.“ Şi Specialized, din SUA, a ridicat preţurile, la fel şi Giant, cel mai mare producător de bicicletele din lume, şi Trek. În Canada, magazinele de biciclete Sault primesc deja comenzi pentru 2022 deoarece stocurile pentru acest an sunt aproape epuizate. În Marea Britanie, o asociaţie a bicicliştilor a raportat o creştere medie a preţurilor de 26% faţă de anul trecut.

    În SUA, criza de biciclete creează noi oportunităţi de afaceri. Cererea de biciclete «second hand certificate» este atât de puternică încât unele modele se vând mai scump decât dacă ar fi noi. Pentru o firmă care scormoneşte după biciclete vechi, acest lucru este mană cerească. Este vorba de The Pro’s Closet, din Colorado. Compania are o tactică uşor diferită, dar apropiată de cea de pe piaţa auto, dar, rară în lumea bicicletelor: caută şi vinde biciclete second hand pe care le certifică.The Pro’s Closet nu este prezentă fizic decât local, dar face afaceri în principal online, vânzând biciclete din segmentul entuziast (în general, cele cu preţuri de peste 1.000 de dolari) la nivel naţional – după ce şi-a construit iniţial afacerea pe eBay. Spre deosebire de magazinele de biciclete care vând în mare parte produse noi, modelul de afaceri al Pro’s Closet este parcă croit pentru criza actuală, permitând firmei să profite de cerere datorită lanţului său de aprovizionare unic şi relativ neexploatat care începe din garajele din toată ţara.

    „Intrăm în fiecare garaj pentru a cumpăra biciclete de la oameni care au o bicicletă specială acolo sau o bicicletă pe care nu o folosesc”, a explicat Nick Martin, fondatorul şi CEO-ul companiei, pentru Yahoo Finance. „Suntem în poziţia unică de a deţine propriul lanţ de aprovizionare şi de a oferi biciclete pentru a satisface cererea.” Cererea, chiar şi la sfârşitul verii anului trecut, era încă mare. În aprilie 2020, vânzările din SUA erau în creştere cu 75% faţă de anul anterior, la 7 miliarde de dolari. În acelaşi timp, importurile au scăzut dramatic. Anul trecut, veniturile The Pro’s Closet au crescut cu 130%, iar compania spune că îşi epuizează stocul la fiecare 13 zile.

    Şi Specialized, din SUA, a ridicat preţurile, la fel şi Giant, cel mai mare producător de bicicletele din lume, şi Trek. În Canada, magazinele de biciclete Sault primesc deja comenzi pentru 2022 deoarece stocurile pentru acest an sunt aproape epuizate. În Marea Britanie, o asociaţie a bicicliştilor a raportat o creştere medie a preţurilor de 26% faţă de anul trecut.

    „Credem că dacă am putea procesa de două ori mai multe biciclete, am putea vinde şi de două ori mai mult”, a spus Martin. Datorită pandemiei şi creşterii uriaşe a veniturilor, The Pro’s Closet a reuşit până în toamna anului trecut să strângă 12 milioane de dolari, majorându-şi rezervele de cash la 27 de milioane de dolari. Lipsa banilor, a spus Martin, a fost motivul pentru care nimeni nu a făcut o astfel de afacere înainte. Expedierea, vânzarea şi verificarea fiecărei biciclete care intră în atelier are nevoie de timp, experienţă şi bani, la fel şi certificarea deoarece modelele diferă semnificativ în funcţie de marcă şi anul de fabricaţie. Vicepreşedinte executiv al Specialized, Robert Margevicius, a prezis în martie că ar putea dura „un an sau mai mult pentru ca industria să-şi revină complet şi să se creeze stocuri de rezervă, astfel încât producătorul să aibă produsul disponibil pentru piaţă“.

    Margevicius a spus căvânzările de biciclete au rămas stabile în ultimii 25 de ani, însă o creştere de peste 38% în acest an a provocat perturbări grave. Având în vedere că cererea depăşeşte cu mult oferta, timpii de livrare au crescut pentru componente de la 30-60 de zile înainte până la mai mult de 300-400 de zile pentru unele piese, cum ar fi suspensiile, punctele de contact şi roţile. El a avertizat că nivelurile stocurilor sunt în prezent periculos de scăzute şi că, cu clienţii care nu doresc să aştepte, orice vânzare care nu se face pe loc poate să devină mai degrabă o vânzare pierdută pentru industrie decât o întârziere. O soluţie ar putea fi creşterea ofertei de componente, însă se pare că producătorii nu sunt dispuşi să facă acest lucru. Margevicius prezice că industria va înregistra o creştere de 43% până în 2030, dar încrederea sa nu pare să fie împărtăşită de fabricile din Taiwan, care deocamdată aleg să fie mai conservatoare. Fabricile şi-au crescut eficienţa cu 10-15%. Margevicius consideră că acest lucru nu va fi suficient pentru a ţine pasul cu o piaţă în creştere. „Asta nu ne ajută prea mult. Viitorul este acum.“

    Cererea, chiar şi la sfârşitul verii anului trecut, era încă mare. În aprilie 2020, vânzările din SUA erau în creştere cu 75% faţă de anul anterior, la 7 miliarde de dolari. În acelaşi timp, importurile au scăzut dramatic. Anul trecut, veniturile The Pro’s Closet au crescut cu 130%, iar compania spune că îşi epuizează stocul la fiecare 13 zile.