BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Ideile de afaceri vin în moduri diferite şi câteodată sunt şi mai ciudate. Cum a început un român o afacere profitabilă de la o simplă reclamă văzuta în Ucraina la televizor

    Pe Daniel Dogaru l-a inspirat în crearea unei afaceri o reclamă văzută în Ucraina. A identificat o oportunitate şi a profitat de ea. Aşa au ajuns pe piaţă supele instant Street Soup, un brand născut şi produs în Ucraina, dar cu lipici la publicul românesc.

    Este prima mea afacere şi primul meu loc de muncă. Am avut o idee iniţial să îmi fac o firmă cu materiale de construcţii, dar am realizat că nu am suficienţi bani, deoarece domeniul construcţiilor necesită investiţii mari şi aşa am ajuns aici. Iaşiul a fost primul oraş din România în care au apărut produsele de la Street Soup, dar între timp m-am extins în mai multe oraşe din ţară”, povesteşte Daniel Dogaru.

    Povestea a început să funcţioneze ca afacere în noiembrie 2020, iar la începutul anului 2021 s-a dezvoltat cu un magazin online, ceea ce a impulsionat vânzările. „M-am gândit că e pandemie şi că produsele acestea sunt perfecte pentru o astfel de perioadă, pentru că sunt naturale, bogate în proteine, vegane, fără gluten, fără ingrediente modificate genetic. Se potrivesc tuturor şi se prepară uşor.”

    Daniel Dogaru gestionează singur businessul, deşi membrii familiei îl susţin când are nevoie. Este absolvent al Facultăţii de Economie şi Administrarea Afacerilor din cadrul Universităţii „Alexandru Ioan Cuza” din Iaşi, iar când a trebuit să pună Street Soup pe picioare nu s-a limitat doar la rolul de manager, ci le-a făcut pe toate: prelua comenzi, aproviziona magazinele, transporta produsele către clienţi. În timp, odată cu dezvoltarea, a reuşit să angajeze o persoană pentru preluarea comenzilor.

    „Investiţia iniţială a fost în jur de 35.000 de euro. Am pornit de la zero, în noiembrie am închiriat un depozit, am început să fac
    site-ul, am făcut comandă la fabrică şi abia la începutul anului 2021 am avut primele încasări.” Fabrica Street Soup se află în Ucraina, iar produsele se vând pe piaţa românească pe platforma proprie a businessului, dar şi prin intermediul eMAG. Fizic, supele se găsesc în băcănii din Iaşi, Timişoara, Bacău, Suceava, Tulcea şi Bucureşti. În plus, în curând, îşi vor găsi locul şi pe rafturile reţelelor de magazine Cora şi Auchan, promite Daniel Dogaru. În portofoliul Street Soup, se găsesc 23 de produse, dintre care opt tipuri de supă-cremă instant, opt tipuri de supă-cremă în pungă mare, patru feluri de terci la pahar şi trei feluri de piure din leguminoase uscate. Toate produsele sunt făcute pe bază de legume şi fructe naturale.

    În portofoliul Street Soup, se găsesc 23 de produse, dintre care opt tipuri de supă-cremă instant, opt tipuri de supă-cremă în pungă mare, patru feluri de terci la pahar şi trei feluri de piure din leguminoase uscate. Preţurile variază între 5 lei şi 17 lei.

    „În categoria de terci la pahar se întâlnesc ingrediente precum cuşcuş, hrişcă, ovăz şi fructe. Preţurile variază între 5 lei şi 17 lei.” Mulţi dintre clienţii Street Soup, potrivit statisticilor făcute până acum, sunt sportivi, notari, avocaţi, oameni din IT sau din saloane. În general, oameni care merg la serviciu ca înainte de pandemie, iar prânzul şi gustarea nu le iau întotdeauna în tihna de acasă. Aşa că un preparat instant le salvează masa. Daniel Dogaru spune că anul 2021 a început bine, una dintre marile reuşite fiind încheierea unui contract cu un distribuitor din Marea Britanie. Parteneriatele cu reţele mari prezente în România sunt şi ele în derulare. Ar mai fi nevoie doar de finanţare. „Am planuri mari de dezvoltare a afacerii, însă lipsa banilor mă face să le amân, până când voi acumula suficiente resurse ca să le pot realiza. Sunt optimist şi duc lucrurile începute până la capăt.” Faptul că a început businessul în plină pandemie a contat şi el în viteza cu care s-au desfăşurat lucrurile, dar, cu toate acestea, până acum Street Soup şi-a făcut loc în mesele de prânz şi gustările multor amatori. Iar Daniel Dogaru mai are multe idei în planul de business.

     

    Cinci idei de afaceri de la zero

     

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

     

    Mamanoua – kit dedicat mamelor (Bucureşti)

    Fondatoare: Alina Matei şi Roxana Coman

    Investiţii: câteva mii de euro

    Prezenţă: naţională

    Sezon Coffee – business în domeniul cafelei (Galaţi)

    Fondator: George Pohrib

    Investiţie iniţială: 15.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2020: 260.000 de lei (54.000 de euro)

    Prezenţă: naţională

    Nomiarts – recondiţionare de obiecte vechi (Cluj-Napoca)

    Fondatoare: Noemi Racz

    Investiţie iniţială: 5.000 de euro

    Cifră de afaceri estimată pentru primul an de activitate: 10.000 de lei (2.000 de euro)

    Prezenţă: Cluj-Napoca

    Kids Chef Academy – academie culinară pentru copii (Bucureşti)

    Fondatoare: Nisrin Stoica şi Ramona Dincă

    Investiţii: 150.000 de euro

    Cifră de afaceri estimată pentru 2021: 100.000 de euro

    Prezenţă: Bucureşti

    Tiny Transylvania – business în turism (Cluj-Napoca)

    Fondatori: Tunde Csata şi Andrei Pop

    Investiţie iniţială: 40.000 de euro

    Prezenţă: pădurea Făget de lângăCluj-Napoca

    ZF şi Banca Transilvania au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • Industria pe care pandemia a afectat-o semnificativ. Scăderile sunt uriaşe – o companie cu afaceri de milioane de euro a avut scăderi de peste 40 %

    Faptul că oamenii nu au prea mai trecut pe la birou, iar pe la evenimente, nici atât, a influenţat businessurile axate pe înfrumuseţarea românilor. În timp ce preocuparea lor pentru look a scăzut, industria serviciilor de înfrumuseţare a trecut printr-o schimbare profundă, după cum povesteşte Lucian Miess, fondatorul şi proprietarul uneia dintre cele mai mari reţele de saloane de înfrumuseţare de pe piaţa locală.

    Doamnele au scăzut mult vizitele la saloanele de înfrumuseţare şi banii cheltuiţi, pe când bărbaţii au fost mai constanţi. Per total, bărbaţii sunt cei care au susţinut încasările, iar scăderea pe grup a fost de 42%, în condiţiile în care cheltuielile au crescut, chiriile, costurile comune, de marketing şi utilităţile au fost facturate şi cerute în full”, răspunde într-un interviu pentru Business MAGAZIN Lucian Miess (46 ani), fondator şi proprietar al GETT’S, reţea privată de saloane de înfrumuseţare prezentă pe piaţa locală de peste 20 de ani.

     Astfel, cifra de afaceri a companiei a înregistrat scăderi „dramatice”, după cum mărturiseşte chiar fondatorul GETT’S. În 2019, ultimul an pentru care există date publice, compania înregistra afaceri de aproximativ 14,7 milioane de lei (aproape 3 milioane de euro).

     „Impactul a fost dramatic, dar diferenţiat între oraşe, branduri, locaţii la interior vs. locaţii stradale şi poziţionare. În afară de cifra de afaceri totală, monitorizăm şi alţi parametri, cum ar fi bonul mediu şi numărul bonurilor, atât pentru servicii cât şi pentru produse. Bonul mediu este invers proporţional cu numărul de bonuri, respectiv frecvenţa. Clienţii au preferat să vină mai rar şi când vin, să beneficieze de o gamă mai largă de servicii şi să-şi cumpere pentru acasă produse profesionale pentru a se întreţine singuri, bonul mediu de produse a crescut, în paralel cu scăderea numărului acestora, fiind invers-proporţionale”.

    Comparativ, toată industria de înfrumuseţare a înregistrat scăderi pe fondul pandemiei, mai spune Lucian Miess, în calitate de preşedinte al RoBeauty – Organizaţia Patronală a Industriei de Beauty. Astfel, în funcţie de zonă, brand, preţuri, poziţionare şi locaţie, scăderile au variat de la 20% la 60%. „A scăzut frecvenţa vizitelor şi numărul de clienţi, dar a crescut bonul mediu pe vizită, acest comportament ducând la ieşirea din industrie a unei sume foarte mari de bani. Estimăm că numai la nivelul primilor jucători din piaţa lanţurilor de saloane, au dispărut peste 5 milioane de euro din încasările anului 2020.”

    Lucian Miess consideră că clienţii şi-au schimbat comportamentul şi pe fondul temerii infectării cu noul coronavirus, a scăderii veniturilor, a mutării lucrului de acasă, dar şi a lipsei vieţii sociale. Pe de altă parte, clienţii au migrat din centrele comerciale către locaţiile stradale, au dorit să plătească mai puţin, au venit mai rar, şi-au făcut servicii de strictă necesitate şi s-au întreţinut singuri acasă, cumpărând mai multe produse profesionale, cu precădere din mediul online, mai spune reprezentantul GETT’S. „Mediul online ajută prin posibilităţile de promovare şi comunicare directă şi personalizată. Majoritatea clienţilor noi găsesc salonul în urma campaniilor online.”

    Un sondaj realizat de RoBeauty arată că în cazul saloanelor din Bucureşti, aproximativ 15-30% din programări vin din platforme online, social media, chat, mail sau telefonic.

     „La GETT’S avem acest modul de programări online gata de un an de zile, dar nu l-am implementat din teama confuziilor potenţiale între serviciile tehnice de vopsire vs. decolorare/decapare. Preferăm ca aşteptările clienţilor să fie reale, în urma consultaţiei faţă în faţă, cu stilistul. Vom introduce totuşi această modalitate de programare, iniţial la serviciile de bărbaţi pentru că sunt mai simple.” În cazul saloanelor de cosmetică, sondajul realizat de RoBeauty arată că mediul online are acelaşi rol, de a atrage clienţi noi, dar şi de promovare a serviciilor şi produselor. „Ponderea vânzărilor online din încasări a crescut de la 10% în 2018 la aproximativ 40% în 2020”, a adăugat Lucian Miess. De asemenea, la nivel de servicii, consumatorii au continuat să meargă la saloanele de înfrumuseţare pentru a solicita servicii complexe, pe care acasă nu le puteau făceau, mai ales singuri. „Clienţii se concentrează mai mult pe necesitate, serviciile cerute în mod frecvent în această perioadă sunt tunsorile şi vopsitul de rădăcini. Spălatul şi coafatul părului, care erau un punct forte, mai ales în rândul clientelor care îşi desfăşurau activitatea în business centeruri, au dispărut, pentru că majoritatea angajaţilor din companiile mari lucrează remote şi nu simt nevoia de a se aranja zilnic. Practic, serviciile uzuale, precum cele de coafat, tuns, manichiură, pedichiură sau pensat s-au redus ca cerere pe parcursul anului trecut.”

     În acelaşi timp, proprietarul reţelei GETT’S spune că clienţii au redus substanţial şi numărul produselor profesionale pe care le achiziţionau din saloanele de înfrumuseţare. „Astfel, stocurile pe care le aveam şi care erau conforme cu fluxul de produse care exista înainte de pandemie, nu le-am mai putut rula, având multe produse care s-au apropiat foarte mult de termenul de expirare sau chiar au expirat, generând pentru noi o pierdere în plus.” Lucian Miess a adăugat că pe parcursul anului trecut, au existat solicitări pentru servicii la domiciliu, însă reţeaua GETT’S nu a prestat astfel de servicii deoarece „nu sunt adepţii acestui trend de a realiza servicii la domiciliul clientului”, dar şi pentru că legislaţia din România autorizează locaţia şi nu serviciile, deci prestarea serviciilor în afara spaţiilor autorizate ca fiind dedicate şi special amenajate, este interzisă. „În plus, clienţii care solicită aceste servicii aparţin unei categorii pe care unele lanţuri de saloane nu doresc să le abordeze neapărat. Saloanele de cosmetică au înregistrat scăderi ale cererilor de servicii la domiciliu sau on-site, în primul rând din cauza lipsei evenimentelor, pentru că au rămas puţine solicitări din partea câtorva companii. Este evident, totuşi faptul că din motive financiare, au fost atât saloane, cât şi stilişti care au efectuat servicii la domiciliu, atât clandestin cât şi promovând public acest tip de servicii.” De asemenea, în prezent, după un an de pandemie, saloanele GETT’S funcţionează sub aceleaşi reguli impuse de autorităţi încă de anul trecut. „Suntem obligaţi de măsurile de distanţare să funcţionăm la o treime capacitate, deci încasările noastre pot ajunge la un maximum de aproximativ 50% – 60%. Suplimentar, prin rotaţie în fiecare săptămână, am trimis în izolare până la testare câte o tură întreagă, pe fondul suspiciunilor de COVID-19. Deşi nu am înregistrat cazuri de transmitere clienţi-angajaţi, clienţi-clienţi sau angajaţi-angajaţi, totuşi au fost angajaţi care au avut cazuri în familie. Această izolare a adâncit şi mai mult pierderile prin înjumătăţirea jumătăţii rămase.”

     În cadrul celor nouă saloane deschise sub brandul GETT’S – 10 înainte de pandemie – lucrează în prezent 170 de persoane, în scădere faţă de anul 2019 când compania înregistra un număr de circa 250 de angajaţi. „Nu am făcut restructurări, am încercat să păstrăm întreaga echipă şi din motive umane şi morale cât şi din speranţa că lucrurile îşi vor reveni. Însă, angajaţi care nu aveau foarte mare vechime şi implicit nici clientela formată, care se bazau în mare parte pe clienţii ocazionali sau aduşi de către brand s-au orientat spre alte domenii „mai sigure”. Şi nu doar aceştia, ci şi dintre cei cu vechime mai mare, chiar dacă nu au renunţat, au ales să facă în paralel cursuri/şcoli pentru a avea şi alte opţiuni în viitor.” Fondatorul GETT’S spune că anul 2020 a mai adus şi multe cereri de demisie, majoritatea cazurilor având legătură cu situaţia financiară a fiecărui angajat, motivul principal pentru care aceştia alegeau să îşi schimbe domeniul de activitate. „Pe parcursul anului trecut am făcut angajări datorită demisiilor. Sondajul RoBeauty arată că la nivelul primelor lanţuri mari de saloane, însumând 1.500 angajaţi din doar primii patru jucători, se manifestă un trend similar, schimbare de cadre, plecări dar şi reangajări, restructurări minore, unele departamente au crescut iar altele s-au micşorat.” În ceea ce priveşte planurile companiei în zona de forţă de muncă, GETT’S susţine aproximativ 20 elevi din cadrul şcolii profesionale Liceul Hurmuzescu, pe o perioadă de trei ani, când vor putea să se alăture echipei.  „Acest sistem este susţinut de mediul privat pentru că statul nu are nici o soluţie aici. Aveam planuri de extindere, de M&A, poate de listare la bursă, de eficientizare, tehnologice, de lansare de servicii noi, de e-shop, însă, pentru toate e nevoie de resurse, iar acum am prioritizat la sânge. În schimb s-a activat mult partea de Organizaţie Patronală a Industiei Beauty care este deja un partener activ ce propune soluţii şi generează dialog acolo unde nu a existat niciodată, cu autorităţile statului”, a mai spus Lucian Miess.

     Pentru anul în curs Lucian Miess şi-a propus să recupereze din pierderea înregistrată la nivelul cifrei de afaceri în 2020. „Dacă nu luăm în calcul un nou lockdown, ne dorim să recuperăm din ce am pierdut, cu un plus de 20% faţă de 2020. Dar primele luni din 2021, comparativ cu anul trecut, sunt mult sub. Anul trecut, până la lockdown, eram în creştere faţă de anul 2019. Sperăm că vaccinul, normele cu care toţi ne-am obişnuit, să genereze acea imunizare de turmă şi dacă nu mai apar multe mutaţii, să putem să ne reluăm viaţa normală. Sunt multe nunţi amânate şi multă dorinţă în societate să se manifeste, să circule, să facă business, să revină la birou, să consume cultură şi să petreacă”, consideră Lucian Miess.

     De asemenea, despre viitorul industriei de beauty Lucian Miess spune că este nevoie în principal de o lege a domeniului – „aşa cum există în 50% din ţările din UE” -, un sistem redus de TVA – „conform cu excepţiile acceptate deja de UE pentru coafură” -, flexibilitatea raportărilor fiscale, a formelor de angajare pe PF (persoană fizică) sau PFA (persoană fizică autorizată), de reglementare şi reprezentare. „Industria este ignorată de autorităţile române de 30 ani, este suprareglementată şi împovărată dincolo de gradul de sustenabilitate. Din 42.000 de entităţi câte erau la sfârşitul 2019, doar 1% depăşeau pragul de plătitor de TVA. Piaţa nu joacă după reguli egale, echilibrate, ci este haos, o lipsă de uniformitate. Este o lipsă acută de personal, şcolile formatoare profesionale sunt sub standarde. Artizanii din domeniu trebuie să facă atâtea lucruri adminsitrative încât statul îşi doreşte să-i transforme din ce sunt, în ce nu sunt şi nu vor fi nicodată, în loc să simplifice lucrurile”, a menţionat fondatorul GETT’S şi preşedintele RoBeauty.

    Lucian Miess, fondator şi proprietar GETT’S şi preşedintele RoBeauty: „Clienţii au preferat să vină mai rar, să apeleze la o gamă mai largă de servicii atunci când merg la salon şi să-şicumpere pentru acasă produse profesionale pentru a se întreţine singuri.”

  • Povestea unei companii care a rezistat schimbărilor uriaşe prin care a trecut România în ultimii 30 ani şi chiar a refuzat şi ofertele de a vinde afacerea

    Vasile Andrei Vita, fondatorul distribuitorului de produse şi accesorii electronice Vitacom Electronics, nu a dormit câteva nopţi bune la debutul pandemiei, care a coincis cu începutul construcţiei unui centru logistic nou şi ultratehnologizat pentru compania sa. Continuarea proiectului finanţat prin IMM Invest s-a dovedit a fi cea mai bună decizie luată atunci de el şi reprezintă, potrivit lui Bogdan Cernescu, director corporate coverage la BCR, un exemplu pentru antreprenorii care care îşi continuă proiectele de investiţii, chiar şi în condiţii de criză.

    Vasile Andrei Vita a înfiinţat firma Vitacom Electronics în 1991, axându-se pe comerţul cu componente electronice. În timp, odată cu modificările pieţei, s-au transformat într-un furnizor de accesorii pentru domeniile electronice, IT, telecomunicaţii şi electrocasnice, după cum a povestit el în cea mai recentă ediţie a emisiunii „Şcoala de business – Cum să găseşti finanţarea potrivită”. Businessul său, care a ajuns la o cifră de afaceri de 60 de milioane de lei anul trecut, a devenit atât de atrăgător, încât a primit şi oferte de vânzare de-a lungul timpului: „Am primit cel puţin trei oferte serioase să vând afacerea. Prima ofertă a fost acum mai bine de 20 de ani. Eu sunt o persoană care construieşte, nu aveam un obiectiv de vânzare, nu îl am nici astăzi şi nu ştiu ce aş putea să fac dacă ar prelua altcineva această companie. Nu mă gândesc să fac un exit”, a spus Vasile Andrei Vita.

    De asemenea, el a punctat faptul că în ultimii ani a reuşit să îşi crească businessul prin intermediul finanţărilor primite. „Este o diferenţă foarte mare din toate punctele de vedere între felul în care era businessul atunci şi cum este acum. La început ne axam pe componente electronice cum ar fi tranzistoarele, circuitele integrate, ulterior am ajuns la microprocesoare şi microcontrolere, iar astăzi avem accesorii şi echipamente pentru diferite domenii”, a descris antreprenorul evoluţia businessului său de-a lungul a trei decenii de activitate.

    Vasile Andrei Vita, fondator Vitacom Electronics: „A putea accesa finanţări este un must pentru că altfel este imposibil să fim competitivi. Suntem în UE, dar dacă nu avem aceleaşi Şanse cu competitorii noştri din alte ţări, noi pierdem startul.”

    Compania are acum un portofoliu de peste 12.000 de articole, a înregistrat o cifră de afaceri de aproximativ 60 de milioane de lei anul trecut şi are 84 de salariaţi: „Aceste cifre nu sunt cele mai mari din istoria companiei. În 2008, aveam peste 200 de salariaţi şi o cifră de afaceri de peste 15 milioane de euro. Schimbările de atunci ne-au obligat să renunţăm la o linie de business care era foarte riscantă pentru noi”, a povestit antreprenorul. De asemenea, el menţionează că dacă la început nu au existat variante externe de a-şi finanţa businessul, în afara fondurilor proprii, în prezent nu şi-ar putea imagina dezvoltarea afacerii fără surse externe de finanţare. „Tehnologiile avansează într-un ritm foarte alert, iar până când aş avea eu capitalul necesar pentru finanţare ar apărea alte tehnologii. Din acest punct de vedere, finanţarea pe care am primit-o anul trecut, una foarte consistentă şi la un moment foarte potrivit, m-a ajutat să creez o bază nouă pentru pentru viitorul nostru pe termen scurt, mediu şi poate chiar lung.”

    Antreprenorul a atras o finanţare de 8,5 milioane de lei prin intermediul programului IMM Invest, investiţie care a fost direcţionată înspre utilarea unui depozit cu tehnologie de ultimă generaţie. Decizia accesării creditului a fost luată anterior pandemiei. Prin intermediul unui alt proiect de finanţare, realizat în parteneriat cu BCR, au început construcţia unui nou depozit, pe care l-au utilat cu aceste tehnologii moderne. „La două săptămâni după ce am început construcţia acestui depozit a venit  lockdownul. Am avut câteva nopţi nedormite pentru că nu ştiam cum să rambursez creditele pe care le-am luat. Ulterior, investiţia s-a dovedit a fi o decizie extraordinar de bună pentru că nu au fost oprite construcţiile în acea perioadă şi nu doar că am putut să continuăm această investiţie, dar s-a creat o atmosferă cât de cât pozitivă raportat la situaţia crizei de acum 12 ani. Au fost greutăţi pentru că nu puteam să ne dăm seama în ce direcţie se va îndrepta lumea”, descrie el felul în care şi-au derulat proiectele în contextul pandemic. „O schimbare radicală va fi cu siguranţă în vieţile noastre, se transformă multe lucruri, se duce totul spre online şi este nevoie să ne adaptăm. În pandemie ne-am putut concentra mai mult asupra businessului şi asupra a ceea ce aveam de făcut.”

    Vasile Andrei Vita a observat că pretenţiile persoanelor care beneficiază de produsele lor cresc din ce în ce mai mult şi nu numai faţă de produs, ci şi faţă de serviciile pe care le oferă. „Toată lumea vrea să livrăm precis şi cât mai rapid, ceea ce este o pretenţie normală de la piaţă. Aceste sisteme pe care le-am implementat ne cresc atât eficienţa, cât şi calitatea livrărilor. Crescând această eficienţă, precum şi calitatea livrărilor şi eliminarea  eventualelor erori, ne vor fi create şanse mari de a ne creşte cifra de afaceri. Estimăm că vom putea creşte cu două cifre an de an, iar gradul de mulţumire a clienţilor noştri va creşte de asemenea. Precizia în livrări contează foarte mult. O firmă de comerţ are putere când are o logistică foarte bine pusă la punct şi pentru asta este nevoie de tehnologie.”

    În ceea ce priveşte finanţările, antreprenorul este de părere că economia nu poate să funcţioneze fără o facilitare a accesului la acestea: „Eu cred că va trebui să se deschidă o cale spre a obţine mai uşor finanţări şi după ce trecem de această perioadă de pandemie pentru că economia nu poate să funcţioneze fără a avea finanţare. Eu cred că aceste decizii au fost critice, dar foarte bune. Multe firme au reuşit să obţină creştere chiar dacă a fost criză şi să pună bazele pentru a face noi paşi. Dinamica este foarte ridicată peste tot, viteza cu care se schimbă lucrurile este extraordinar de mare. A putea accesa finanţări este un must pentru că altfel este imposibil să fim competitivi. Suntem în UE, dar dacă nu avem aceleaşi şanse cu competitorii noştri din alte ţări, noi pierdem startul”. Antreprenorul şi-a propus să devină cel mai eficient furnizor din piaţă – şi nu vrea să se limiteze doar la piaţa românească. „Avem ambiţii să livrăm şi în Uniunea Europeană. Dezvoltarea aceasta deschide foarte multe oportunităţi. Este un semnal pozitiv din partea pieţei şi din partea furnizorilor.”

    Bogdan Cernescu, director corporate coverage, BCR. „Referindu-mă strict la programul IMM Invest, am finanţat mai mult de 1.800 de companii. Volumul de credite acordate a fost de 1,2 miliarde de lei.”

    Bogdan Cernescu, director corporate coverage, BCR, reprezentantul «bancherilor» în cea mai recentă ediţie a emisiunii Şcoala de business – Cum să găseşti finanţarea potrivită, a subliniat necesitatea unei atitudini precum a antreprenorului clujean care dezvoltă Vitacom Electronics când vine vorba despre finanţări. „IMM Invest a venit la momentul potrivit, a reprezentat un semnal foarte puternic din partea autorităţilor că economia va fi susţinută pe parcursul crizei care se prefigura. A ajutat zeci de mii de companii româneşti să treacă peste această perioadă dificilă, să se reinventeze şi, în unele cazuri, să dezvolte afaceri în nişe noi. Anul 2020 a fost un an foarte interesant, mai ales pentru companiile care au reuit să identifice oportunităţi în situaţii dificile şi să le şi fructifice”, descrie Bogdan Cernescu, perspectiva sa asupra programului IMM Invest. El observă că, în ultimii 25 de ani, mediul de afaceri românesc a reuşit să cristalizeze o clasă de antreprenori care înţeleg foarte bine piaţa şi, ca dovadă, au reuşit să se adapteze foarte bine situaţiei pe care o parcurgem în prezent. La rândul lor, la nivelul BCR, au oferit soluţii de finanţare în vederea susţinerii planurilor antreprenorilor şi a susţinerii economiei în general. „Dacă este să mă refer strict la programul IMM Invest, am finanţat mai mult de 1.800 de companii. Volumul de credite acordate a fost de 1,2 miliarde de lei. Mai mult de un sfert dintre noile credite acordate s-au dus către comerţ, alte 25% s-au dus către partea de construcţii şi transporturi, circa 20% în zona de producţie şi produse de consum. Sunt foarte mulţi antreprenori care au înţeles că este un moment foarte bun să investească, iar Vasile Andrei Vita este unul dintre ei. Creditele accesate prin programul IMM Invest, în valoare de 8,5 milioane de lei, vor ajuta compania să îşi automatizeze procesul de depozitare şi de vânzare şi să îşi dezvolte afacerea în mediul online”, a spus Bogdan Cernescu.

    De asemenea, el observă că România trece printr-o perioadă foarte bună din perspectiva fructificării fondurilor europene şi crede că prioritatea tuturor – din domeniul autorităţii de stat, precum şi din domeniul privat, ar trebui să fie accesarea acestor fonduri: „Acestea crează oportunitatea de a dezvolta economia, cât şi posibilitatea de a trece la o economie sustenabilă din perspectiva climatului şi al impactului social, menită să creeze prosperitate pentru noi toţi”.

    Bogdan Cernescu este de părere că, dincolo de finanţările private pe care le acordă băncile, este necesară o atenţie deosebită asupra zonelor de înaltă tehnologie. „Vedem că există o preocupare în acest sens în plan global şi credem că aceste demersuri ar trebui să fie susţinute şi la nivelul României şi nu neapărat prin alocarea de capital şi prin investiţii, dar mai ales prin alocări de fonduri pentru programe de educaţie, incubatoare şi acceleratoare, alături de programe de reconversie profesională, care să conducă înspre crearea unui pol de resurse umane care să fie accesat de companiile care vor să activeze în aceste domenii inovatoare”.

    El a adăugat că BCR s-a implicat în facilitarea acestor finanţări, încă de când acestea au început să fie disponibile. „BCR s-a implicat încă de la început în crearea unei platforme care să ajute antreprenorii să acceseze fondurile europene şi cred că a făcut-o cu succes. Sunt foarte multe companii care au accesat toate tipurile de fonduri disponibile în ultimii ani. Există anumite arii în care putem să îmbunătăţim modul în care se accesează aceste fonduri şi să facem ca gradul de absorbţie să crească.”

    La ce trebuie să fie atenţi antreprenorii care vor să obţină investiţii, din perspectiva unui reprezentant al băncii? „Eu cred că la bază stă înţelegerea propriului business şi a oportunităţii pe care antreprenorul vrea să o acceseze. Pentru mulţi antreprenori, partea dificilă ţine de buget şi de proiecţii financiare, însă înainte de a ajunge la numere trebuie să îl ajute pe finanţator să înţeleagă care sunt beneficiile pentru consumator, cui va vinde, cu ce profit, care sunt competitorii, care sunt produsele şi serviciile concurente. Dincolo de acest lucru, orice narativ de business trebuie să se transpună în numere – care sunt veniturile şi cheltuielile, cum va arăta fluxul de numerar, care va fi profitul obţinut, cum vor fi folosiţi banii şi în cât timp va fi amortizată investiţia. Acestea ar fi elementele de bază de la care va porni discuţia dintre antreprenor şi finanţator în momentul în care se doreşte accesul la banii băncii.” El punctează că acest tip de finanţări sunt necesare deoarece creşterea organică a unei companii poate fi limitată. „De multe ori, s-ar putea ca antreprenorul să se confrunte cu o cerere foarte mare pentru produsul respectiv şi are nevoie de fonduri pentru a scala afacerea, pentru a investi rapid în facilităţi de producţie şi de desfacere astfel încât să le pună clienţilor la dispoziţie bunurile şi serviciile pe care le solicită. Atunci ai nevoie de finanţare. Sau poate ai un produs foarte bun, dar, în condiţiile competiţiei, ai nevoie să investeşti în upgrade, în tehnologie.”

  • Povestea locului care era bogat şi dens populat, dar care acum a ajuns o ruină unde nu găseşti altceva decât război şi moarte

    Odată cu anexarea Crimeei, Rusia lui Putin a întreţinut un front de război de sute de kilometri prin două judeţe ale Ucrainei şi ştia bine ce face. A destabilizat astfel ani la rând o întreagă economie şi o naţiune.

    Bun venit în Donbas, o regiune acum în ruine, dar care obişnuia să fie cea mai dens populată şi industrializată din Ucraina, deşi este alcătuită din doar două judeţe. Ucraina de după izbucnirea războiului separatist din est se poate lăuda cu exporturi de cereale record, că este grânarul Europei.

    Dar nu a fost dintotdeauna aşa. Înainte de 2014, anul în care a izbucnit criza Crimeei, exporta utilaje grele, maşinării folosite de industria minieră, locomotive, combine secerătoare. Multe dintre aceste produse cu valoare adăugată mare erau produse în Donbas, în judeţele Doneţk şi Lugansk, acum autointitulate republici populare şi separate de restul Ucrainei de o graniţă, de fapt un front de război, de 427 de kilometri.

    Liniile de aprovizionare cu regiunea separatistă au fost tăiate, accesul acesteia la pieţele ucrainene a fost blocat. Companii gigantice s-au prăbuşit, distrugând zeci de mii de locuri de muncă. Familii s-au destrămat, întregi comunităţi au căzut în sărăcie sau au dispărut. Pandemia de  COVID-19 a izolat şi mai mult regiunea, deşi din puţinele reportaje sau veşti care vin de acolo reiese că virusul nu a lovit atât de violent ca în restul ţării sau ca în Rusia, poate datorită interacţinilor mai mici dintre oamenii obosiţi de sărăcie şi conflict. Zonele controlate de separatişti depind puternic de Rusia. 

    Războiul de şapte ani, conflictul îngheţat după cum îi spun unii, a adus stagnare economică în Donbas şi involuţie în economia ucraineană. Încă se trage pe „graniţa” de 472 de kilometri, scrie Emerging Europe. Combatanţii fac schimb de focuri de mortier, de obuze şi de rachete antitanc peste zonele tampon. Locuitorii au învăţat să trăiască cu războiul, cu gloanţele şi obuzele rătăcite. Dar sărăcia îi sperie mai tare.

    Conflictul a făcut ravagii asupra economiei Ucrainei în ansamblu, aceasta înregistrând contracţii de 6,6% şi 9,8% în 2014 şi respectiv 2015. Nici criza economică produsă de pandemie nu a fost atât de distructivă. Mai grav, inflaţia a accelerat, atingând un vârf de 61% în aprilie 2015. Exporturile către Rusia, atunci cel mai mare partener comercial al Ucrainei, au scăzut cu 35%. Cu o mare parte din teritoriile sale de est ocupate de separatişti, Ucraina a pierdut fizic accesul la resurse importante pentru industrie.

    După şapte ani de conflict, peste 13.000 de oameni şi-au pierdut viaţa, dintre care cel puţin 3.000 sunt civili. Infrastructura vitală a fost abandonată sau s-a deteriorat. Unele comunităţi au dispărut complet. Afaceri, mari şi mici, au intrat în faliment, iar investitorii, ruşi, ucraineni sau străini, sunt reticenţi să vină într-un mediu atât de instabil. Situaţia este şi mai gravă în teritoriile controlate de separatişti, care sunt menţinute pe linia de plutire cu miliarde de dolari în ajutor rusesc.

    Războiul în sine pare fără ieşire. Armata ucraineană nu este suficient de puternică pentru a prelua teritoriile susţinute de Rusia şi nu are nici aliaţi, în timp ce separatiştii nu par să fie interesaţi să avanseze dincolo de linia de contact actuală. Şi probabil că nici nu au cu ce. Au, însă, spatele asigurat, manevrele militare de aploare efectuate de armata rusă în aprilie la graniţa cu Ucraina demonstrând acest lucru. Această incertitudine, nici război decisiv, nici pace, ţine economia  captivă ca într-o mlaştină. Donbas a fost mult timp considerată cea mai «cosmopolită» parte a Ucrainei. Întrucât în secolul al XIX-lea au fost descoperite vaste zăcăminte de cărbune, muncitorii s-au revărsat acolo din tot imperiul rus şi, mai târziu, din Uniunea Sovietică. Deţinând cea mai mare parte a rezervelor de mercur şi cărbune ale Ucrainei – pe locul doi şi, respectiv, şapte ca mărime din lume – regiunea a fost o locaţie perfectă pentru industrializare.

    Independenţa de URSS a lovit cu putere. Între 1993 şi 2013, Doneţk şi Lugansk au pierdut 18,3% şi respectiv 21,6% din populaţie. Spre comparaţie, Ucraina în ansamblu a înregistrat o scădere de 12,5% în aceeaşi perioadă. Industria a decăzut şi tinerii au început să migreze în oraşele mai mari, ceea ce a făcut să crescă vârsta medie în Donbas.

    Astfel, chiar şi înainte de război centrul industrial al Ucrainei era dependent de subvenţii de miliarde de dolari de la guvernul de la Kiev. În 2012, acestea s-au ridicat la aproximativ 1,7 miliarde de dolari, aproape 4% din bugetul de stat al Ucrainei. Cu toate acestea, regiunea avea încă printre cele mai mari contribuţii la economia ţării. Înainte de conflict, Donbas reprezenta un sfert din exporturile Ucrainei şi 15% din investiţiile de capital. Salariile erau mai mari decât în restul ţării, însă acest lucru nu s-a tradus întotdeauna în condiţii mai bune pentru persoanele care locuiau efectiv în Donbas.

    Speranţa de viaţă era cu doi ani sub media naţională – Ucraina a fost, de asemenea, mult timp liderul mondial în accidente miniere fatale, iar specificul minelor din Donbas este că sunt foarte adânci şi prin urmare periculoase. Datoriile salariale au fost cele mai mari din ţară. Poluarea era de şase ori peste media naţională. Nivelul infracţiunilor violente, dependenţei de droguri şi infecţiei cu HIV erau printre cele mai ridicate din ţară – iar Ucraina a fost de multă vreme printre liderii europeni la consumul de opiacee şi la transmiterea HIV. Conflictul a făcut ca situaţia economică să se deterioreze. Producţia industrială s-a contractat cu 60% în Doneţk şi cu 80% în Lugansk. Până în 2017, exporturile regiunii scăzuseră la 10% din total, de la 25% cu doar trei ani înainte. Numai în părţile controlate de separatişti din Lugansk, 25 de fabrici şi uzine şi 41 de mine au fost închise. Cele care au rămas şi-au redus drastic producţia. În consecinţă, şomajul în regiune este semnificativ mai mare decât media naţională – anul trecut, rata era de 14,5% în Doneţk şi de 15,2% în Lugansk, comparativ cu media naţională de 9,2%.

     

    Nu doar întreprinderile au avut de suferit. Părţi mari din Donbas au fost depopulate. Peste 1,4 milioane de persoane sunt înregistrate ca fiind strămutate pe plan intern – multe altele au plecat în străinătate. Părţi mari din Doneţk au fost depopulate şi piaţa s-a restrâns. Două aeroporturi internaţionale majore din Doneţk şi Lugansk au fost închise, iar îndepărtarea Kievului de Rusia a forţat producătorii să caute noi pieţe, nu întotdeauna cu succes. Rita deţine un salon de manichiură în centrul oraşului Sloviansk din 2008. Sloviansk şi localitatea vecină Kramatorsk au fost zona primei bătălii majore din războiul separatist. Rita şi-a închis afacerea din aprilie 2014 – când separatiştii au intrat în Sloviansk şi l-au ocupat – până în septembrie, la două luni după ce oraşul fusese preluat de armata ucraineană. Pentru salonul ei, războiul a fost un moment de cumpănă.

    „A fost ca şi când începi din nou de jos”, spune Rita. „Mulţi oameni au plecat. Unii în Rusia, alţii în Crimeea, alţii în vestul Ucrainei. Sunt încă în contact cu multe dintre aceste fete şi majoritatea nu intenţionează să se întoarcă. Anii 2015 şi 2016 au fost deosebit de grei.” Afacerile Ritei nu au avut de suferit fizic în timpul bătăliei – dar nu toată lumea a fost atât de norocoasă. Oleh deţinea un atelier de reparaţii auto care a fost folosit ca poziţie de tragere de către separatişti. A fugit din Sloviansk cu familia când oraşul a fost ocupat, iar când s-a întors a găsi cărămizile puternic ciuruite de gloanţe. Luptătorii care ocupau clădirea făcuseră şi găuri în pereţi pentru a trage. Prin acoperiş se vedea generos cerul. Majoritatea echipamentelor fuseseră furate. „Chiar şi cu asigurările, nu am putut să fac faţă acestei situaţii din punct de vedere financiar şi a trebuit să închid”, spune Oleh. Acum lucrează ca mecanic la Kiev şi conduce taxiuri în timpul liber.

    Rita spune că s-a simţit abandonată de guvernul ei. „Nu am văzut niciun fel de ajutor din partea guvernului meu în timpul bătăliei din oraş”, povesteşte ea. Deşi salonul de manichiură a fost închis cinci luni, ea a continuat să plătească impozite pentru el. „M-au forţat să plătesc, chiar dacă am fost închişi… au dat o uşoară pauză sub forma unei mici reduceri a impozitului pentru pensie, dar atât. În afară de asta, am plătit aceleaşi impozite ca şi restul Ucrainei. Imaginaţi-vă, ne-am întors într-un oraş distrus. Fiica mea începea clasa întâi şi n-am avut niciun venit timp de jumătate de an”. Deşi Sloviansk este la aproximativ o oră de mers cu maşina de linia de contact, de front, declinul economic este evident. Mulţi dintre cunoscuţii Ritei şi-au închis afacerile şi au părăsit oraşul definitiv. Mai aproape de front, unde pot fi auzite efectiv schimburile de focuri de armă, unele oraşe mici şi sate sunt practic lipsite de oameni. Numeroase puncte de control pe fiecare drum care intră şi iese din Donbas înăbuşă, de asemenea, economia şi încetinesc foarte mult comerţul. Oamenii stau la coadă adesea până la trei ore în aceste puncte de control. Soldaţii de ambele părţi sunt nepoliticoşi, agresivi şi nesimţiţi, se plâng oamenii. Situaţia economică este şi mai gravă în teritoriile controlate de separatişti, unde o parte considerabilă din populaţia rămasă sunt pensionari. Economia a fost monopolizată de întreprinderi deţinute de separatişti, iar salariile au scăzut în primul an de război, dar au crescut constant de atunci. Economia este ţinută închegată de miliardele de dolari venite anual din Rusia şi se bazează în întregime pe numerar, practic neexistând bancomate funcţionale. În consecinţă, o medie de 650.000 de persoane trec în fiecare lună pe teritoriul controlat de guvern, deseori pentru a retrage numerar. Mulţi alţii – de fapt cei mai mulţi care traversează – sunt cunoscuţi ca „turişti de pensii” – oameni care primesc pensii de la autorităţile separatiste şi îşi sporesc veniturile cu pensiile de la guvernului ucrainean.

    Astăzi, Donbas a făcut puţine progrese în redresarea economică. Între 2014 şi 2018, investiţiile străine directe au fost sub un procent din PIB. Există o teamă copleşitoare că lucrurile ar putea escalada din nou – ferocitatea primelor 12 luni ale conflictului este încă vie în mintea locuitorilor. Din această cauză, economia nu se dezvoltă şi este deosebit de afectată de pandemia de COVID-19. Potrivit unei surse anonime din cadrul unei organizaţii internaţionale, firmele au, de asemenea, o încredere scăzută în instituţiile de învăţământ regionale pentru a înzestra absolvenţii cu abilităţile relevante în sectoarele emergente. Astfel, industria ICT, care pare o poveste de succes în Ucraina, este încă subdezvoltată în regiune.

    Unele organizaţii internaţionale au fost implicate în încercarea de a stimula redresarea economică a regiunii. USAID a contribuit la înfiinţarea de clustere IT în Kramatorsk şi Mariupol, cele mai mari două oraşe din Donbas, controlate de guvern. În Mariupol există un incubator de start-up-uri complet, Centrul de Dezvoltare a Start-up-urilor 1991 (fondat în 2012). Consiliul danez pentru refugiaţi are un program de subzistenţă care acordă subvenţii în numerar întreprinderilor mici din regiune – acest program a fost extins după izbucnirea pandemiei. Rita are o aplicaţie în aşteptare pentru acest program. „Covid a fost mai greu decât războiul pentru afacerea mea”, spune ea. În 2019, la iniţiativa preşedintelui ucrainean Volodimir Zelenski, Mariupol a găzduit şi Forumul de Investiţii Mariupol, atrăgând diplomaţi şi reprezentanţi ai afacerilor din întreaga lume. Nu mai puţin de 12 tranzacţii au fost convenite în timpul evenimentului, cu peste un miliard de dolari promişi. Unii antreprenori au reuşit să se adapteze situaţiei. Aşezările de pe partea ucraineană a liniei de contact sunt acum pline de locuri care oferă cazare  pentru potopul constant de „turişti pentru pensie” veniţi din teritoriile controlate de separatişti. Aproape de linia frontului, afacerile se bazează pe soldaţi. Alcoolul şi prostituţia generează profituri deosebit de mari. Unii oameni au amenajat tarabe de mâncare în apropierea punctelor de control – la o trecere între părţile combatante există chiar şi un stand de sushi.

     

    Conflictul a făcut ravagii asupra economiei Ucrainei în ansamblu, aceasta înregistrând contracţii de 6,6% şi 9,8% în 2014 şi respectiv 2015. Nici criza economică produsă de pandemie nu a fost atât de distructivă. Mai grav, inflaţia a accelerat, atingând un vârf de 61% în aprilie 2015. Exporturile către Rusia, atunci cel mai mare partener comercial al Ucrainei, au scăzut cu 35%. Cu o mare parte din teritoriile sale de est ocupate de separatişti, Ucraina a pierdut fizic accesul la resurse importante pentru industrie.

     

    În 2019, la iniţiativa preşedintelui ucrainean Volodimir Zelenski, Mariupol a găzduit şi Forumul de Investiţii Mariupol, atrăgând diplomaţi şi reprezentanţi ai afacerilor din întreaga lume. Nu mai puţin de 12 tranzacţii au fost convenite în timpul evenimentului, cu peste un miliard de dolari promişi.

  • Ţara exotică în care dormi înconjurat de lei şi zebre. Cât plăteşti pentru o astfel de aventură şi ce alte activităţi poţi face în paradisul african aflat la doar nouă ore de zbor de România

    În urmă cu un an, în plin lockdown, când mergeam la magazinul de la colţ cu declaraţia pe proprie răspundere în buzunar şi anulam concediu după concediu, nu-mi imaginam că în următoarele 12 luni voi călători peste 15.000 de kilometri cu avionul. Şi, dacă după ce am trecut graniţele pentru a pleca în Grecia, Austria şi Turcia, mi-am spus că mai bine de atât nu se poate pentru un an de pandemie, Kenya a venit să-mi demonstreze contrariul. Şi a făcut-o cu vârf şi îndesat.

    La câteva săptămâni după întoarcerea în ţară, un prieten profesor m-a invitat să particip pe Zoom la lecţia de educaţie socială de la clasa a VI-a pentru a le povesti copiilor despre locuitorii din Kenya şi diferenţele culturale dintre poporul nostru şi al lor. Pentru moment m-am gândit că îmi va fi imposibil să rezum în cuvinte simple şi într-un timp atât de scurt toate lucrurile pe care această destinaţie le are de oferit celor dornici să îi descopere şi să îi accepte contrastele. Pentru că, aşa cum mulţi o descriu, aceasta este Kenya: o ţară a constrastelor. A locuitorilor săraci-lipiţi, dar cu zâmbetul pe buze, a mizeriei care împânzeşte fiecare colţ de stradă, dar şi a peisajelor incredibile, a legilor extreme (cum ar fi pedeapsa cu moartea), dar şi a oamenilor prietenoşi şi primitori, a tuk-tukurilor prăfuite, transportând localnici, alături de minivanuri cu aer condiţionat şi scaune de piele, pline de turişti, a corupţiei, însă, în acelaşi timp, a luptei pentru un viitor mai bun.

    Din Kenya pleci încărcat de promisiuni. Că te vei întoarce, că vei fi mai mulţumitor pentru ce ai, mai răbdător, şi că vei zâmbi mai des şi mai larg. Trecerea de la pole-pole (încet-încet) la ritmul haotic al vieţii de acasă îţi va pune această răbdare la încercare, însă energia pozitivă a acestei ţări e imposibil de lăsat în urmă când te urci în avion, aşa că o vei lua cu tine pentru a da mai uşor piept cu grijile zilnice, măcar pentru o vreme.

    În Kenya am ajuns cu prima cursă charter lansată spre această destinaţie, operată de Tarom în noaptea de 9 spre 10 mai, cu aterizare în Mombasa, într-o deplasare de presă organizată de Eturia, care a avut la bord în jur de 55 de turişti, jumătate din numărul total al călătorilor. În ciuda celor 9 ore de zbor fără escală (cu o scurtă oprire pentru realimentare în Egipt, dar fără posibilitatea de a părăsi aeronava), drumul a fost suportabil, iar avionul, plin de turiştii dornici de soare şi aventură. Gândul că pasagerii s-au testat în prealabil de COVID-19 îţi oferă confortul psihic necesar în vremuri ca cele pe care le trăim în prezent, în care o călătorie cu avionul (şi nu numai) e privită de mulţi ca un mare act de curaj. Pe fondul pandemiei, pe durata zborului pasagerii şi echipajul poartă mască, care poate fi dată jos doar pe timpul meselor sau pentru a bea apă. Deşi pe unele curse low-cost a fost suspendat serviciul la bord, în cazul zborurilor lungi, de linie, mesele sunt servite, ca şi până acum – atât gustări cât şi feluri principale, alături de băuturi alcoolice şi nonalcoolice, calde şi reci.

    Pentru o călătorie în Kenya, turiştii români au nevoie de paşaport valabil minimum 6 luni la intrarea în ţară, viză (care se obţine online) şi rezultatul negativ al unui test molecular tip PCR pentru COVID-19, efectuat cu maximum 96 de ore înainte de sosirea la destinaţie, inclusiv de cei care deţin certificat de vaccinare contra SARS-CoV-2. De asemenea, sunt recomandate o serie de vaccinuri, precum cel contra febrei galbene, în special dacă vizitezi nordul ţării. Înainte de a pleca la drum, amintiţi-vă să luaţi în bagaj loţiuni antiţânţari, un termos, haine subţiri de in sau bumbac, în culori neutre şi, de ce nu, mici daruri pentru copiii pe care îi veţi întâlni.

    Charterele, un motor pentru turism

    Că locuitorii din Kenya sunt bucuroşi de oaspeţi şi plini de viaţă am descoperit încă de la aterizare, când am fost întâmpinaţi cu dansuri tradiţionale şi nuci de cocos, dar şi de jurnalişti curioşi, veniţi să imortalizeze sosirea călătorilor români – şi asta pentru că, în urma dezastrului provocat de pandemie în industrie, un avion plin cu turişti, dar mai ales o cursă directă care crează o punte rapidă spre ţara lor, înseamnă un pas înainte pentru economie. Dacă în urmă cu 5 ani vizitau Kenya aproximativ 1.300 de români, până în 2019 numărul acestora crescuse la aproximativ 3.100 de turişti, iar odată cu introducerea noului program de zbor rezultatele nu au întârziat să apară: Codrina Nechita, Consultant Product la Eturia, a declarat pentru Business MAGAZIN şi Ziarul Financiar că înainte de pandemie agenţia trimitea anual în Kenya circa 100 de turişti români; în schimb, acum, din primele două curse – operate în martie – acest număr a fost deja depăşit, iar la nivelul întregului an reprezentanţii businessului se aşteaptă să crească de cel puţin cinci ori. Exceptând zborurile operate în martie şi cele două curse din aprilie, cu ocazia sărbătorilor pascale ale bisericii catolice şi ortodoxe, Codrina Nechita spune că Eturia va organiza următoarele plecări în iunie şi august.

    Kenya a fost aleasă de operatorii din turism pentru lansarea noului charter deoarece se numără printre puţinele destinaţii în care se mai poate călători în vremuri de pandemie fără restricţii severe. Dar nu acesta a fost singurul motiv. În Kenya există 56 de parcuri naţionale (inclusiv sanctuare şi rezervaţii marine). Plajele deprinse parcă din cărţile poştale şi experienţele unice pe care ţi le poate oferi un safari în parcurile naţionale întinse pe zeci de mii de kilometri pătraţi – casă a nenumărate specii de mamifere, păsări şi reptile – dar şi interesul crescut al românilor pentru vacanţe exotice sunt cele care au determinat grăbirea implementării unui zbor direct, mult mai eficient decât variantele cu escală întâlnite până acum în ofertele agenţiilor de turism.

    „E o experienţă unică, de făcut o dată-n viaţă cel puţin. Trebuie să o bifezi, a devenit un fel de modă – sună bine să spui că ai fost în safari.”

    Codrina Nechita, consultant product la Eturia

    Potrivit Codrinei Nechita, românii aleg această destinaţie în primul rând pentru fascinaţia safariului. „E o experienţă unică, de făcut o dată-n viaţă cel puţin. Trebuie să o bifezi, a devenit un fel de modă – sună bine să spui că ai fost în safari. În plus, după pandemie încep să accepte altfel şi alte ţări. Înainte era reticenţa de a călători în Africa. Acum contează, cred, doar că e deschisă, că ne primeşte, că e sigură.”

    Familiile cu copii reprezintă categoria unde se remarcă cu preponderenţă o creştere a interesului pentru călătoriile în ţări exotice, inclusiv în safari. „Safariul se recomandă copiilor peste 6-7 ani, şi asta pentru că e o vacanţă mai obositoare, care te solicită. Dar avem cerere şi din partea cuplurilor, precum şi a persoanelor care călătoresc singure. Depinde foarte mult de cât de iubitori de natură sunt.” Ea spune că majoritare sunt cuplurile – undeva la 50%, celelalte categorii împărţindu-se în procente egale, de 25%. „Depinde şi de produs. La plajă (cuplurile – n. red.) sunt primele pe listă. În acest moment avem trei produse: sejur la plajă în diverse resorturi şi diverse staţiuni de pe coasta kenyană, avem o combinaţie de safari de două nopţi în parcurile Tsavo Est şi Tsavo West şi cinci nopţi la plajă şi pachetul cu grup însoţit, cu patru nopţi în parcurile naţionale Tsavo Est, Amboseli şi Tsavo West şi trei nopţi la plajă. Diani Beach e cea mai populară staţiune de pe coasta sudică a Mombasei, dar avem şi pachete în nord, în mai multe staţiuni, printre care Malindi.” Un sejur la plajă, la patru stele cu demipensiune, pleacă de la 1.100-1.200 de euro, iar pachetul cu plajă, safari şi tour leader este 2.100-2.200 de euro.

    Alături de grupul cu care am călătorit am explorat Kenya într-o variantă uşor modificată, cu o primă noapte petrecută pe plaja din Mombasa, urmată de câte o noapte în fiecare dintre cele trei parcuri naţionale şi de alte trei nopţi la plajă, în staţiunea Diani Beach. Am dedicat mare parte din prima zi unei excursii de câteva ore, cunoscută sub numele de Bush Tour, de-a lungul căreia se vizitează o şcoală şi un sat de meşteşugari. Dar cum de multe ori călătoria este la fel de interesantă ca destinaţia, de-a lungul drumului am avut ocazia să descoperim mici bucăţi din Kenya – să vedem, preţ de câteva clipe, în timp ce roţile ne purtau departe, câte un fragment din traiul localnicilor: femei care turnau, cot la cot cu bărbaţii, smoală pentru a repara şoselele, copii zburdalnici jucându-se desculţi la botul vacilor slabe, lăsate să pască în voie pe marginea străzii, case sărăcăcioase, colorate în nuanţe tari de roşu, verde, albastru, galben şi roz, tarabe neîngrijite, pline cu mărfuri de tot felul, muncitori cărând preţioasa apă în bidoane grele de plastic, biserici ortodoxe sau moschei, şi baobabi răzleţi, cu trunchiuri uriaşe. Vizita la o şcoală kenyană este cu adevărat impresionantă. Odată ajuns, uiţi pe loc de grijile tale, brusc nesemnificative în faţa realităţii care ţi se arată: elevi înghesuiţi pe bănci rudimentare de lemn, cu uniforme murdare şi picioare desculţe, într-o sală de clasă cu pereţi crăpaţi şi gratii la geam, după care se ivesc priviri timide sau zâmbete ştrengare. Uneori, turiştii aduc cu ei bomboane, culori, caiete sau mici jucării, primite cu recunoştinţă de profesori şi cu entuziasm de copii. Sunt gesturi uşor de făcut, dar care îţi aduc o bucurie chiar mai mare decât a lor. Afară, sunt sprijinite de perete mai multe plase de pânză, pe care majoritatea elevilor le folosesc pe post de ghiozdane. Învăţământul în Kenya este obligatoriu, deşi nu este gratuit, iar cursurile se ţin în engleză şi swahili. În plus faţă de acestea, în ţară se vorbesc alte 68 de dialecte.

    Încărcaţi de emoţii, de aici ne-am îndreptat către satul de meşteşugari, unde trăiesc mai multe generaţii ale aceleiaşi familii. Copiii, chiar şi cei mai mici, sunt deja obişnuiţi cu turiştii care le asigură, în vremuri normale, un venit suplimentar, aşa că se strâng roată în jurul tău, îţi zâmbesc larg, chicotesc şi te analizează curioşi. Pentru aproximativ o jumătate de oră, aici vei fi iniţiat în tainele preparării diverselor băuturi din nucă de cocos, dar şi al ritualurilor făcute de şamanul satului pentru blesteme, fertilitate, boli şi alte probleme. Ca multe altele, familia din acest sat trăieşte în simplitate, în case de chirpici, ridicate cu propriile mâini, pe terenuri închiriate.

    Musafir în sălbăticie

    A doua zi avea să înceapă adevărata aventură: safariul, în care am plecat într-un jeep de 8 locuri. „Sunteţi primul grup de turişti pe care îl însoţesc de la începutul pandemiei. Mă bucur să vă întâlnesc pentru că asta înseamnă că suntem back in business, ne întoarcem la o nouă normalitate”, ne spune Otete Abok, şoferul-ghid care ne însoţeşte, angajat al companiei Private Safaris, la ale cărei servicii apelează în special turişti din Germania, urmaţi de cei din Europa de Est, Marea Britanie şi SUA, apoi India şi Asia. „Înainte de pandemie numărul începuse să crească şi primeam turişti din toată  lumea. Dar odată cu apariţia crizei sanitare şi a lockdownilor zborurile au fost anulate, iar turismul din Kenya, blocat.” Reprezentanţii locali din turism speră ca pe fondul revenirii treptate a industriei sfârşitul anului să aducă măcar la jumătate faţă de 2019 vânzările înregistrate la nivelul întregului sector, iar anul viitor să reuşească să le egaleze. Otete spune că au turişti de la 7 ani la 80 de ani. „Dar, în general, majoritatea clienţilor au vârste cuprinse între 25 şi 50 de ani.” Aproape 50% din traficul de turişti e reprezentat de călători care au mai vizitat deja ţara. „Pentru persoanele care au mai fost şi le-a plăcut, de exemplu, un anumit parc mai mult decât altul, putem organiza un program special unde pot sta mai mult în parcul respectiv. Unii vin când sunt copii sau tineri şi se întorc apoi în luna de miere şi, după alţi 5-10 ani, vor să vină şi cu copiii. Suntem bucuroşi că aceşti clienţi se întorc şi ne susţin.”

    În safari, fiecare zi este diferită. Azi îţi va tăia calea o turmă de elefanţi sau vei întrerupe prânzul unui cuplu de girafe care îţi aruncă priviri ghiduşe din spatele frunzelor arborilor de accacia, mâine poţi avea norocul să vezi lei şi gheparzi leneşi dormind la soare sau hiene flămânde ieşite după pradă. Şi să nu uităm de zebre, flamingo, hipopotami, vulturi, antilope, bivoli africani şi multe alte specii care îţi vor încânta privirea, toate vegheate de maiestuosul munte Kilimanjaro, situat în ţara vecină Tanzania, dar vizibil şi din Kenya în zilele senine.

    Pe multe dintre acestea le vei avea vecine la cină sau la micul dejun, deoarece proprietarii complexurilor de căsuţe (lodgeuri) amenajate în parcurile naţionale au exploatat la maximum ocazia de a face profit din setea de aventură a turiştilor, ridicând unităţile de cazare în preajma lacurilor în care se adună, în fiecare seară şi dimineaţă, animalele pentru a se adăpa. Otete ne spune că numărul lodgeurilor a atins limita maximă, investiţiile fiind acum direcţionate în extinderea celor existente. „Investim, de asemenea, mult în marketing, pentru ca oamenii să afle de această destinaţie. În regiune suntem lideri în ceea ce priveşte experienţa turiştilor, a măsurilor contra COVID-19. Facem tot ce e nevoie pentru a respecta recomandările OMS, spălatul mâinilor, purtarea măştilor, păstrarea distanţei de siguranţă. Sperăm ca aceste măsuri să aibă un rezultat, să atragă turiştii”, susţine el.  Într-adevăr, măsurile contra COVID-19 sunt vizibile. La aeroport bagajele sunt stropite cu dezinfectant, iar la intrarea în fiecare unitate de cazare sunt amplasate termometre digitale şi dozatoare cu dezinfectanţi. Odată intrat în parc, regula generală e să respecţi natura. „Tu eşti vizitatorul, intrusul, aşa că trebuie să respecţi animalele, astfel încât să nu apară conflicte între tine şi ele”, ne spune Otete. De la el aflăm şi că în Kenya pungile de plastic sunt interzise de trei ani. „Era o problemă majoră cu gunoiul, cu plasticul, chiar şi pe plajă şi în râuri. La început a fost greu pentru oameni să se obişnuiască, dar a fost o schimbare majoră. Următorul pas e interzicerea sticlelor de plastic. În primul rând vor fi interzise în parcurile naţionale, astfel încât animalele să fie înconjurate doar de natură, să nu simtă amprenta omului.” Şi turiştilor le este interzisă intrarea în ţară cu pungi de plastic, aşa că indicat este să folosiţi soluţii alternative.

    O altă problemă întâlnită frecvent este braconajul. „Marele avantaj e că totul pentru noi e natural, nu implică efort, e lăsat de Dumnezeu: plajele, natura, animalele. Provocarea e că sunt oameni contra oameni. Noi facem tot ce putem pentru a proteja natura, pentru a promova turismul, dar alţi oameni vor să facă business omorând animalele. Acum avem ceea ce numim Kenya Wildlife Service, un program care se ocupă de această problemă, având grijă ca braconierii să fie prinşi şi aduşi în faţa justiţiei, iar natura, protejată. Vrem să îi facem pe oameni să înţeleagă că fildeşul nu are valoare când e transformat într-o bijuterie, spre exemplu. Singurul mod în care are valoare e când este ataşat de elefant.” Încă de mici, copiii din Kenya sunt aduşi în cadrul programelor şcolare să viziteze parcurile naţionale pentru a fi sensibilizaţi în faţa naturii, dar şi pentru a fi pregătiţi pentru o eventuală carieră în turism, unul dintre principalele motoare economice ale ţării, care asigură 11% din PIB şi 10% din forţa de muncă a Kenyei.

    În prima zi de safari am explorat Tsavo East, unul dintre cele mai vechi şi mai întinse parcuri naţionale din Kenya, cu o suprafaţă de aproape 14.000 de kilometri pătraţi şi pământ în nuanţe de roşu aprins, datorită resurselor de fier din subteran. Nu am avut prea mult de aşteptat până am întâlnit primii locuitori ai parcului, două girafe ascunse după frunzişul arborilor care străjuiau drumul. Până seara aveau să le urmeze numeroase alte vieţuitoare ale savanei – antilope curioase, turme de elefanţi, păsări cu colorit impresionant şi zebre speriate, pe care abia reuşeai să le prinzi în cadru. Nopţile în savană nu se lasă mai prejos. Dacă ziua îţi desfeţi privirile, noaptea îţi desfeţi (sau nu) auzul cu răgetele leilor sau semnalele de avertizare ale celorlalte animale. Deşi aflate în mijlocul sălbăticiei, lodge-urile îţi oferă nu doar tot confortul de care ai nevoie, dispunând de toate facilităţile unei camere de hotel – mobilier, duşuri, electricitate – fie că sunt încăperi tipice, fie corturi cu pereţi subţiri, de pânză, care te aduc şi mai aproape de natură, ci şi un design tradiţional, care integrează cultura locului. Iar senzaţia pe care o ai dimineaţa, când deschizi uşa terasei şi vezi, dincolo de gardul electric, la câţiva paşi distanţă, animalele nestingherite de prezenţa ta, cu greu poate fi descrisă în cuvinte. Lodge-urile reprezintă şi unul dintre cele mai  bune locuri din care să vă cumpăraţi suveniruri, pentru că preţurile sunt mult mai bune decât la popasurile turistice sau în zona de plajă.

    Al doilea parc vizitat a fost Amboseli, total diferit de Tsavo East, atât ca faună şi floră cât şi ca relief. Drumurile roşiatice sunt înlocuite de mlaştini de un verde intens, girafele, de miile de flamingo, struţi şi antilope gnu, iar arborii de accacia, de aşa numitele „cloud forest” (păduri de nori). În Amboseli am vizitat şi un sat al celebrilor maasai, unde ni s-a oferit un spectacol de dansuri tradiţionale, cunoscute mai ales pentru salturile înalte făcute de bărbaţii tribului, îmbrăcaţi în haine colorate, în care predomină roşul, cel care se crede că îi protejează pe războinici de animalele sălbatice şi totodată simbol al sângelui vitelor pe care le păstoresc. Am vizitat, de asemenea, casele întunecate în care locuiesc în special bătrânii satului (căci cei mai tineri s-au îndepărtat treptat de tradiţii, folosind smartphone-uri şi ducând un trai mai confortabil), ridicate din bălegar, în care nu găseşti decât o laviţă (scândură lată de lemn) folosită în loc de pat, o mică groapă în care fac focul şi câteva haine vechi aruncate în colţuri.

    În Amboseli am avut parte de un apus dramatic, dar şi de un răsărit pe măsură. Tot aici am avut marele noroc de a vedea una dintre cele mai frumoase feline ale savanei: un ghepard elegant, care ne-a onorat preţ de câteva minute cu prezenţa sa, rară, dar mult râvnită de turişti.

    Ultimul parc în care ne-am aventurat a fost Tsavo West, mai sălbatic, cu hăţişuri mai dese şi cu animale mai timide, dar cu un relief spectaculos, care mi-a amintit de plajele vulcanice din Santorini, datorită drumurilor acoperite, pe alocuri, de lavă. În Tsavo West se pot vizita şi izvoarele Mzima, unde ai ocazia să vezi, acompaniat de un ranger înarmat, pentru siguranţă, o mulţime  de hipopotami răcorindu-se în apele cristaline. O arie a parcului a fost împrejmuită de gard electric – un lucru neobişnuit, dar necesar în acest caz pentru a proteja populaţia de rinoceri, pe cale de dispariţie. În apropierea parcului Tsavo West se află şi resortul Taita Hills, un ansamblu de căsuţe circulare ridicate pe piloni, de la geamul cărora poţi să admiri sutele de animale (în special zebre, maimuţe şi elefanţi), adunate aici datorită unui rezervor cu apă amplasat de proprietari pentru a atrage vieţuitoarele însetate şi, odată cu ele, turiştii.

    Plaje ca-n cărţile poştale

    Obosiţi, după sutele de kilometri străbătuţi fără aer condiţionat pe potecile prăfuite ale parcurilor şi pe străzile, pe alocuri neasfaltate şi pline de hârtoape, care fac legătura între ele, încărcaţi de amintiri, am plecat spre zona de plajă, într-un drum de câteva ore, în care nu-ţi doreşti decât să ajungi mai repede pe malul Oceanului Indian. Staţiunea Diani, cu resorturile sale de lux şi nenumăratele activităţi acvatice pe care ţi le pune la dispoziţie, vine să completeze aventura de neuitat a safariului. O zi petrecută la snorkeling îţi aduce nu doar posibilitatea de a descoperi o lume fascinantă în adâncuri, ci şi experienţa întâlnirii cu delfinii, alături de servirea unui prânz tradiţional pe o insuliţă ruptă de civilizaţie, în care te vei spăla pe mâini cu apă din bidon şi vei savura bucate atipice bucătăriei româneşti, precum alge prăjite sau orez fiert în apă de cocos. Oceanul Indian e mărginit de plaje de pe care nu vrei să mai pleci, cu palmieri îmbietori şi nisip fin ca făina. Apele se retrag însă mare parte din zi datorită mareei puternice, aşa că cel mai bun moment pentru o baie este dimineaţa, înainte de micul dejun. Un alt loc interesant este punctul de vărsare al fluviului Congo în apele oceanului, pe care îl poţi vizita fie pe jos, dacă eşti cazat într-un resort din apropiere, fie într-o excursie cu barca.

    Răsăriturile de pe plajă sunt şi ele de neratat, mai ales că unităţile de cazare se află la doi paşi de ocean. Cu greu vei sacrifica o dimineaţă pentru a dormi câteva ore în plus, ştiind că atezi spectacolul impresionant al culorilor.  

    Printre românii care au ales să se bucure de un sejur în tihnă pe malul oceanului se numără şi Andreea Tohănean, angajată la o firmă de contabilitate, pe care am întâlnit-o la plecare, în aeroport, şi care a călătorit alături de soţul său, om de afaceri. „Kenya nu era pe lista noastră de călătorii anul acesta. Noi am mai avut niste vouchere de la Eturia pentru că rezervasem alte excursii care nu s-au putut ţine din cauza pandemiei: Liban, Ţările Baltice, SUA şi Hawaii. În perioada aceasta noi mergeam în Oman sau în Dubai. Nu ştiam ce să facem şi am văzut Kenya. Ne-am interesat, am văzut că e sigură, ni se părea şi o idee bună să vedem o ţară nouă, ne-a atras şi ideea că nu era pe lista galbenă şi că nu trebuie să stăm în carantină la întoarcere, dar şi faptul că se merge cu test, aşa că ne-am zis: hai să vedem cum e”, a povestit ea pentru Business MAGAZIN. Acum, este hotărâtă să se întoarcă, pentru a merge şi în safari, deoarece la prima vizită a optat pentru o vacanţă exclusiv la plajă. „Soţul a vrut să se odihnească şi e mai conservator. Trebuie să cunoască întâi ţara şi apoi vine din nou să viziteze. Stă câteva zile să experimenteze bucătăria, oamenii, siguranţa. Dacă era după mine m-aş fi dus direct în safari. Sunt foarte mulţumită de ce am găsit, de oameni, de mâncare, de climă. Nu am făcut excursii, am rămas la plajă şi am stat într-un singur resort, în staţiunea Malindi, la Diamonds Dream. Zborul mi s-a părut excelent. M-a atras şi faptul că nu aveam escală.” Andreea Tohănean spune că a fost şi Zanzibar pe listă, „dar nu ne-am mişcat suficient de repede, nu am fost suficient de hotărâţi. În plus, parcă toată lumea mergea în Zanzibar. Noi am zis că mergem în Kenya, ni se părea mai exotic. Am descoperit o ţară extrem de interesantă”. Următoarea destinaţie, adaugă ea, este tot cu cei de la Eturia, în Iordania. „Avem în program zbor cu balonul, Petra şi altele. Dacă nu se ţine, din cauza restricţiilor, avem în plan Egipt – Hurghada.” Pentru sejurul din Kenya spune că au ales zbor la business class, aşa că excursia a fost 1.700 de euro de persoană. „Am mai cheltuit, deşi a fost all inclusive, încă 300 de dolari pe suveniruri şi altele.” Mary Ngure, Product & Procurement Manager/East Africa în cadrul agenţiei Private Safaris, mi-a povestit că businessul pe care îl reprezintă are o istorie de peste 40 de ani, fiind înfiinţat în 1976. „Am început cu zona de plajă, apoi în safari. Ne-am extins ulterior în Tanzania, Uganda, Rwanda şi Etiopia. Cei mai mulţi turişti îi avem în Kenya. Colaborăm cu peste 300 de unităţi de cazare în Africa de Est, iar în Kenya cu circa jumătate – atât în zona de plajă cât şi în cea de safari. Anual, înainte de pandemie înregistram circa 10.000 de turişti, din care 35% doar în Kenya; în Tanzania, în jur de 32%, restul turiştilor în celelalte destinaţii.” Odată cu apariţia crizei sanitare însă, compania s-a bazat anul trecut pe rezidenţi, pe turismul intern. Şi personalul s-a diminuat, de la 90 la 68 de persoane. „Acum însă vom aduce înapoi o parte dintre angajaţi.” Ei organizează excursii şi în Masai Mara, o rezervaţie naturală situate în sud-vestul ţării. „În Masai Mara recomand trei zile. Preţul unui astfel de pachet are un preţ de circa 1.000 de dolari şi include un zbor de 20 de minute din Diani Beach, două nopţi de cazarea la lodge, toate mesele (fără băuturi) incluse şi două game-uri pe zi. Turiştii optează pentru acest tip de pachet în special în sezonul de vârf (iulie-august), când are loc marea migraţie.” Alte excursii se fac pe muntele Kenya, care dă şi numele ţării, sau la lacul Victoria.

    La multe săptămâni de la întoarcerea din Kenya, simt încă praful tăios al savanei cum îmi biciuie faţa şi se impregnează în hainele în nuanţe de bej, kaki şi maroniu, atent alese pentru a nu trezi interesul nedorit al prădătorilor sau altor locuitori ai stepei africane. În urechi îmi răsună şi acum acordurile vesele ale cântecului Jambo Bwana şi chiuiturile ciudate, strigăte cu voci stridente de femeile maasai, înveşmântate în porturi tradiţionale, cu gleznele prinse în brăţări cusute cu migală. În memoria olfactivă păstrez mirosul înţepător al muncitorilor asudaţi sub greutatea bagajelor cărate şi izul apăsător al caselor din chirpici, luminate de un ochi de geam minuscul. Ochii îşi amintesc încă fascinaţi de grandoarea muntelui Kilimanjaro şi ale sale zăpezi veşnice sub care clocoteşte, în adâncul muntelui, lava vulcanică, şi care veghează din vremuri milenare ţinuturile ce se întind la poalele sale. Simt gustul peştelui proaspăt, al orezului parfumat, fiert în apă de cocos, şi savoarea feliilor zemoase de ananas. Deopotrivă, toate se leagă de Kenya. Sunt amintiri pe care voi încerca să le păstrez cât mai vii, la fel de vii precum culorile care înveselesc la tot pasul străzile sărace ale acestei ţări.

    „Marele avantaj e că totul pentru noi e natural, nu implică efort, e lăsat de Dumnezeu: plajele, natura, animalele. Provocarea e că sunt oameni contra oameni. (…) Vrem să îi facem pe oameni să înţeleagă că fildeşul nu are valoare când e transformat într-o bijuterie, spre exemplu. Singurul mod în care are valoare e când este ataşat de elefant.”

    Otete Abok, ghid Private Safaris
     

  • Povestea omului care a reuşit în câţiva ani să facă tranziţia de la un business eşuat spre o companie de peste 600.000 de euro

    Arthur Rădulescu, CEO-ul MerchantPro, a reuşit în câţiva ani să facă tranziţia de la un business eşuat la o companie cu o cifră de afaceri de peste 600.000 de euro.

    Businessul ShopMania NET a fost fondat în 2004, concentrându-se încă de la început pe soluţii dedicate comerţului online, aflat atunci în zorii dezvoltării. Primul produs al companiei a fost comparatorul de preţuri ShopMania, lansat iniţial în România şi ulterior pe alte pieţe din Europa şi nu numai, mişcare prin intermediul căreia s-a obţinut o perspectivă practică asupra dinamicii şi potenţialului uriaş al e-commerce-ului.

    La scurt timp a apărut soluţia software as a service (actualul MerchantPro) dedicată creării de magazine în mediul online. Proiectul îşi propunea liberalizarea accesului la comerţul virtual într-o perioadă în care existau o mulţime de bariere de intrare pe piaţă, precum necesitatea unei echipe interne sau externe de programatori, nevoia achiziţionării unei infrastructuri hardware şi software dedicate şi lipsa unor investiţii semnificative la început de drum.

    „Platforma noastră a eliminat aceste bariere şi a fost printre primele proiecte care au contribuit local la democratizarea e-commerce-ului. Rămâne şi astăzi unul dintre cei mai importanţi jucători din acest segment, fiind, potrivit cifrelor Builtwith.com, platforma locală SaaS (software as a service – n.r.) de e-commerce utilizată de cele mai multe magazine online”, spune CEO-ul MerchantPro Arthur Rădulescu. În 2020, cifra de afaceri pe care a generat-o MerchantPro a ajuns la 625.000 de euro, în creştere cu 25% faţă de anul precedent.

    Deşi contextul impus de pandemie ar fi putut duce la o dinamică superioară din punct de vedere procentual, el spune că firma a preferat să acorde sprijin cât mai multor antreprenori din retail, offline sau online, oferindu-le consultanţă extinsă pentru adaptare rapidă la noua realitate. Practic, platforma s-a folosit de cererea generată de criza sanitară pentru a-şi creşte cota de piaţă la nivel local.

    Astfel, dinamica magazinelor din cadrul platformei nu a avut decât de câştigat, creşterea fiind de aproximativ 40% prin comparaţie cu începutul anului trecut, având în vedere lansarea a circa 500 de magazine în ultimul an. Compania estimează o creştere similară anul acesta, de peste 30%, în condiţiile unei cereri temperate de magazine noi, având însă o bază solidă de magazine active cu plan recurent.

    „Piaţa de e-commerce a crescut în 2020 ca-n poveşti: într-un an, cât în 3-4 ani „normali“. În fiecare lună de pandemie au fost sute de conturi înregistrate, 7.000 – 8.000 în total în 2020, semn că interesul pentru deschiderea unui magazin online a crescut foarte mult pe fondul unul entuziasm fără precedent faţă de online. Astfel, 2020 a fost cel mai bun an pentru e-commerce în România şi, implicit, pentru platformele  precum MerchantPro.

    Comerţul online a fost barca de salvare pentru mulţi comercianţi care înainte vindeau exclusiv offline sau care erau chiar reticenţi la adopţia online-ului ca un canal de vânzare important. Însă, 2020 a transformat online-ul în singurul canal pe care te poţi baza, pe o mulţime de verticale – sectorul HoReCa fiind cel mai reprezentativ”, a adăugat CEO-ul MerchantPro.

    România a reuşit să recupereze o bună parte din decalajul faţă de ţările din vest în ceea ce priveşte achiziţiile online şi, din această privinţă, viitorul retailului devine din ce în ce mai interesant. Pe de altă parte, stimularea tranziţiei către digital a cerut un ritm accelerat al dezvoltării funcţionalităţilor cu care trebuie să vină firmele în întâmpinarea nevoilor comercianţilor.

    În acest sens, MerchantPro – cu o echipă de 33 de persoane în România – a dezvoltat soluţii de integrare cu eMAG Marketplace şi soluţii pentru multistore, integrare cu depozite multiple, vânzare internaţională, dar şi MerchantPro Connect, un sistem de API (application programming interface) şi conectori care facilitează integrarea platformei SaaS MerchantPro cu soluţii de tip third party, facturare sau gestiune şi management al vânzărilor.

    În acelaşi timp, noul sistem le permite partenerilor MerchantPro şi dezvoltatorilor terţi să creeze în mod complet independent aplicaţii şi integrări armonizate cu ecosistemul MerchantPro. „Continuăm dezvoltarea în ritm alert a platformei şi in 2021, astfel că în primul trimestru al acestui an am lansat o serie de instrumente cu titlu de premieră, precum aplicaţia Program de afiliere, care permite comercianţilor să îşi creeze şi gestioneze complet independent propriile programe de affiliate & referral marketing sau aplicaţia Comenzi recurente, ce oferă clienţilor care cumpără de la un comerciant MerchantPro opţiunea de a-şi activa abonamente periodice, cu o anumită frecvenţă, pentru achiziţia automată a anumitor produse. În perioada imediat următoare, MerchantPro va aduce în piaţă o nouă premieră, respectiv aplicaţia destinată creării de marketplace-uri, prin intermediul căreia comercianţii MerchantPro îşi vor putea transforma magazinele online în marketplace-uri”, a declarat CEO-ul pentru BM.

    Arthur Rădulescu este de părere că diferenţiatorii în business sunt similari cu factorii ce deosebesc o carieră individuală de succes de una mai puţin remarcabilă: soft skills (comunicare şi relaţionare în cadrul unei echipe) şi hard skills (cunoştinţe profesionale specifice). Pe partea de hard skills, este evident că o companie va avea nevoie de un produs performant şi de o echipă de profesionişti, lucrând neîncetat pentru a inova şi pentru a crea noutăţi. La MerchantPro, aceste aptitudini se traduc prin experienţa clientului, stabilitatea sistemului inclusiv în momente de vârf ca Black Friday, precum şi prin agilitatea pe care a reuşit să o imprime platformei.

    În al doilea rând, aptitudinile «soft» indică o abordare de tip client first a unei echipe locale, cu un customer service care înţelege nevoile afacerilor în fiecare moment al dezvoltării lor, fiind doar unul din elementele care duc la o bază solidă de clienţi.

    „Am rămas fideli valorilor noastre, având în vedere permanent performanţa şi stabilitatea soluţiei, dezvoltarea continuă a platformei prin adăugarea de funcţionalităţi inovatoare, precum şi atenţia constantă la necesităţile de creştere ale clienţilor şi dezvoltarea de instrumente care să le poată susţine strategia de business, concentrare constantă pe a oferi un customer support la cele mai înalte standarde”, spune Arthur Rădulescu.

    Printre sectoarele care au funcţionat peste aşteptări în 2020 se găsesc retailul alimentar şi produsele de curăţenie şi pentru casă. În prima parte a anului trecut, segmentul de fashion şi încălţăminte a avut câteva luni cu adevărat dificile, însă creşterile au revenit odată cu campaniile de reduceri, sezonul cadourilor şi colecţiile de toamnă-iarnă, recuperând pierderile provocate de perioada de lockdown.

    Între timp, MerchantPro a realizat constant analiza agregată la nivelul celor peste 1.500 de magazine care funcţionează în interiorul platformei şi a observat, la un an de la primul caz de COVID-19 în România, că anul pandemiei a dezvoltat online-ul cu mult peste aşteptări, astfel încât cifrele la nivel de piaţă au înregistrat record după record. Perioada 25 februarie 2020 – 24 februarie 2021 a adus un plus de 50% la nivelul comenzilor, iar, în decembrie 2020, creşterea a fost de 99% în ceea ce priveşte valoarea comenzilor din platformă faţă de aceeaşi lună a anului anterior. „Dinamica pozitivă se menţine şi anul acesta, însă creşterile sunt mai temperate, ca urmare a unui proces de maturizare a pieţei şi de consolidare a jucătorilor care au făcut rapid trecerea din offline către online.” În 2021, firma plănuieşte să îşi extindă tot mai mult prezenţa la nivel regional, direcţie care va avea în centru atât dezvoltarea unor parteneriate strategice ample, cât şi o extindere a platformei cu scopul unei adaptări profunde la nivelul specificului fiecărei pieţe.

    Piaţa locală de e-commerce a crescut anul trecut cu 36% la 7 miliarde de euro, iar adopţia online-ului va continua mai ales în rândul retailerilor locali, spune Arthur Rădulescu, care anticipează o creştere considerabilă a segmentului fashion odată cu reluarea muncii la birou şi sezonului cald. Printre celelalte tendinţe din 2021 se remarcă diversificarea metodelor de plată şi de livrare, astfel, continuând trendul pozitiv al plăţilor cu cardul, se preconizează implementarea unor metode inovatoare pe zona de plăţi, cum ar fi soluţiile de open banking, dar şi intrarea unor jucători internaţionali pe piaţa locală a plătiţilor online. „Este un an al consolidării prezenţei pe piaţă, iar diferenţa o vor face experienţa utilizatorului pe site, dar şi oferirea de soluţii adaptate pentru orice situaţie în ceea ce priveşte plata şi livrarea. Vom vedea un număr tot mai mare de lockere şi puncte fixe de livrare, precum şi implementarea unor metode de livrare ultrarapide, în aceeaşi zi, pentru a face faţă presiunii impuse de digitalizarea accelerată şi concurenţa tot mai mare între retaileri”, a declarat CEO-ul MerchantPro.

    Odată cu creşterea la nivel de piaţă şi dinamica încurajatoare, retailerii au dovedit o mai mare receptivitate la schimbare, fiind deschişi să implementeze soluţii care să asigure optimizarea proceselor şi care să le ofere un avantaj în faţa competiţiei. Mai mult, noile facilităţi şi funcţionalităţi implementate pe fondul dinamicii din online au făcut ca unii retaileri români să devină jucători la nivel internaţional. „Se conturează aşadar o tendinţă de estompare a graniţelor prin intermediul online-ului. Avem clienţi ai MerchantPro alături de care am demarat deja extinderea pe pieţe externe, mai ales către estul Europei. Am dezvoltat o serie amplă de funcţionalităţi axate pe localizare şi sincronizare între magazinele dedicate fiecărei pieţe în parte, astfel încât accesarea altor pieţe să fie facilă din punct de vedere tehnic. Pasul către extindere presupune astfel doar securizarea unor parteneriate pe zona logistică, lucru care devine din ce in ce mai facil”.

    Arthur Rădulescu şi-a început călătoria în antreprenoriat după ce a răsfoit întâmplător o carte de HTML, acum mai bine de 20 de ani, gândindu-se la acea vreme că ar putea să încerce să creeze un business în online care să ofere servicii de programare. Prima incursiune în lumea antreprenorială a fost un eşec, firma fiind închisă în scurt timp din cauza lipsei de experienţă în afaceri, însă viziunea l-a orientat patru ani mai târziu spre crearea propriilor sale produse, suport pentru o eventuală dezvoltare a pieţei online pe care o intuise anterior. „În curând vom lansa o funcţionalitate strategică, care va permite magazinelor din platformă să se dezvolte rapid. Este vorba despre o suită de funcţionalităţi de „creare marketplace”, prin intermediul căreia comercianţii MerchantPro îşi pot transforma magazinele în marketplace-uri complet echipate. De asemenea, MerchantPro continuă dezvoltarea în direcţia integrării cu marketplace-uri locale şi internaţionale, precum şi cu alte sisteme suport, pentru a oferi retailerilor opţiuni pentru implementarea unor strategii multi-channel de amploare.”

  • Cum a ajuns fotbalul european jucăria miliardarilor şi de unde vin noii miliardari care au vrut să schimbe complet regulile

    Fotbalul european se schimbă. Oligarhi ruşi, prinţi arabi sau miliardari chinezi şi-au cumpărat echipe de top în ultimele decenii, însă, de câţiva ani investitorii americani sunt cei care au trecut la atac, în căutare de chilipiruri şi profit. Iar pandemia i-a înverşunat. Va supravieţui spectacolul şi competiţia din sport speculei şi oportunismului financiar?

    Fotbalul englezesc n-a mai văzut niciodată un asalt cu atât de mulţi investitori americani. Premier League, considerată cea mai bună ligă de fotbal din lume, este o piaţă cu un potenţial pentru profit enorm, având în vedere baza de fani globală uriaşă, aşa că nu trebuie să mire pe nimeni că este un magnet pentru oportunişti. Bloomberg scrie de un „măcel” făcut acolo de investitorii americani. Tot Bloomberg arată cum investitorii americani sunt interesaţi strategic de Germania, unde cluburile slăbite de pandemie caută să-i prindă din urmă la capitolul bani pe concurenţii din Spania şi Marea Britanie şi unde până acum regulile stricte privind proprietarii i-au favorizat pe spectatori în detrimentul speculatorilor. The Conversation atrage atenţia că fluxul de bani americani în sportul european a căpătat amploare în timpul pandemiei de Covid-19 şi că cel mai adesea cluburile din ligile mari nu mai au o bază locală, adică nu mai reprezintă comunităţile care le-au creat.

    Fotbalul european de astăzi este cum nu a mai fost niciodată până acum. Investitorii internaţionali – atraşi de mirajul profiturilor financiare într-un sport care converge rapid cu sectoarele de divertisment şi cele digitale – transformă jocul într-o industrie globală. Televiziunea a contribuit la îmbogăţirea cluburilor de top, dar streamingul le-ar putea aduce bogăţii de neînchipuit. COVID-19 nu a provocat boomul de private equity în fotbal, dar a ajutat prin accelerarea şi amplificarea tendinţelor existente sau emergente. Întrucât cluburile de fotbal s-au lovit de dificultăţi financiare, investitorii s-au orientat pentru a culege câteva chilipiruri. Şi, pe măsură ce mişcarea oamenilor a fost restrânsă, consumul de servicii de streaming precum Netflix şi Amazon Prime au devenit elemente de bază pentru divertisment şi stilul de viaţă, ceea ce a sporit relevanţa acestor platforme pentru sport. Cine sunt aceşti mari investitori americani care preiau fotbalul european? Fenway Sports Group (FSG), proprietarul Liverpool, campioana din Premier League, şi-a confirmat luna trecută interesul de a vinde peste 10% din club investitorului american RedBird Capital Partners pentru aproximativ 540 de milioane de lire sterline. RedBird pare că încearcă să-şi construiască o reţea globală de investiţii în fotbal. Investiţia în Liverpool ar urma celei de 4,7 milioane de lire sterline făcute recent de superstarul de baschet Lebron James. În decembrie, ALK Capital, un alt business american de investiţii sportive, a achiziţionat clubul englez Burnley printr-un procedeu prin care a pus clubul garanţie pentru a obţine împrumutul necesar achiziţiei. RedBird deţine deja o participaţie la clubul francez Toulouse, în timp ce Bordeaux (General American Capital Partners şi King Street Capital Management) şi AS Nancy (New City Capital) au şi ele printre proprietari investitori americani. Troyes FC a fost cumpărată anul trecut de City Football Group, la care investitorul californian de private equity Silver Lake deţine acţiuni.

    Povestea se repetă în Italia, unde Elliott Management Corporation deţine AC Milan şi unde un consorţiu de capital privat format din CVC Capital Partners, Advent Capital Management şi FSI Capital urmăresc achiziţionarea unui pachet de acţiuni de 1,7 miliarde euro în noul business media al Serie A. CVC şi Advent ar fi dornici să încheie un acord similar cu Bundesliga International din  Germania, care se ocupă cu vânzarea de drepturi de presă în străinătate.

    Investiţiile fondurilor de private equity americane interesate de fotbalul european nu se limitează doar la Europa sau la fotbal. De exemplu, Silver Lake, proprietarul Manchester City, are legături cu francizele City Football Group din India, China, Tokyo şi Australia. Activităţile RedBird se extind şi la baseball, prin Boston Red Sox şi New York Yankees. Investiţiile în fotbal fac parte din portofolii mai largi de acţiuni legate de sporturi precum baschet, fotbal american şi lupte. Silver Lake pare, de asemenea, dornic să folosească fotbalul ca mijloc de a uni punctele dintre companiile care operează în alte sectoare, cum ar fi comerţul cu amănuntul pentru sporturi (spre exemplu Fanatics, un retailer de îmbrăcăminte cu licenţă online) şi divertisment (precum Endeavour, o agenţie de impresariat). Revenirea companiilor de achiziţii cu scop special, sau SPACS, a dus, de asemenea, la o concentrare pe sport. SPACS (cum ar fi RedBird) sunt create special pentru a strânge capital prin oferte publice iniţiale (în cazul în care acţiunile sunt vândute investitorilor instituţionali şi cu amănuntul) în scopul achiziţionării sau investiţiilor într-o afacere existentă. Uneori sunt denumite companii de cecuri în alb şi se concentrează pe câştigarea a cât mai multor bani pentru investitori.

    SPACS şi alte grupuri de private equity consideră fotbalul foarte atrăgător, deoarece este un produs deja bine cunoscut şi cu fani în întreaga lume. Spectatorii şi fanii sunt dispuşi să plătească pentru a urmări sportul şi pentru a cumpăra obiecte care au legătură cu acest sport. Prin urmare, aici pot fi făcuţi bani mulţi şi investitorii ştiu asta. Unul dintre principalele motive pentru care aceste cluburi sunt o propunere atât de tentantă ar putea fi oportunităţile oferite de streaming. Obiceiurile de consum s-au schimbat în ultimii cinci ani, ducând la eroziunea formatelor de difuzare existente. În ultimele două decenii, cluburile de fotbal au beneficiat de contracte de televizare profitabile. Însă Netflix, Amazon Prime şi DAZN promit profituri şi mai mari, în special pentru cluburile de top care joacă în cele mai mari ligi. Aceste firme pot, de asemenea, pune cluburile în pericol. De exemplu, achiziţionarea de către ALK a FC Burnley din Anglia a presupus efectiv ipotecarea clubului pentru finalizarea achiziţiei. Clubul are acum o gaură cu 90 de milioane de lire sterline mai mare decât înainte. La Manchester United a existat o campanie de lungă durată a fanilor pentru a-i elimina pe investitorii americani din familia Glazer. Chiar şi la Liverpool nu toată lumea este mulţumită de FSG. Asta pentru că cecurile în alb din afara terenului nu aduc neapărat cecuri goale şi pe teren. Majoritatea fanilor ştiu că investitorii sunt interesaţi de un singur lucru: să câştige bani. Problema este că maximizarea profiturilor înseamnă adesea erodarea legăturilor dintre cluburi şi comunităţile din care acestea vin şi pe care ar trebui să le reprezinte. În Premier League, investitorii americani deţin şi Arsenal, Crystal Palace şi Fulham. În Italia, Kyle Krause, a cărui avere de familie are la bază un lanţ de magazine de proximitate din SUA, a cumpărat anul trecut Parma, una din cele mai puternice echipe în anii 1990, dar care recent a dat de probleme financiare, notează The New York Times. Lui Krause i-au trebuit 100 de milioane de dolari pentru a-şi îndeplini visul – să deţină o echipă de fotbal italiană legendară. De când sponsorul său Parmalat s-a prăbuşit într-un scandal financiar uriaş în 2003, Parma a fost vândută de două ori pentru suma de 1 euro. Clubul a fost declarat în insolvenţă în 2015, după un nou scandal, de corupţie, şi sub greutatea unui munte de datorii. Krause nu a fost singurul interesat de Serie A. În vara anului trecut, investitorul texan Dan Friedkin a cumpărat AS Roma de la un alt american, James Pallotta. Cu un an înainte, miliardarul media Rocco Commisso a devenit proprietarul Fiorentina. Elliott Investment Management conduce AC Milan din 2018, după ce proprietarul anterior Li Yonghong a intrat în incapacitate de plată. Canadianul Joey Saputo a controlat Bologna timp de şase ani. Roma este deţinută de miliardarul Dan Friedkin, proprietarul unui lanţ de dealeri Toyota. Americanii deţin participaţii majore în circa o cincime din cele 60 de echipe care joacă în ligile de top din Marea Britanie, Italia şi Franţa, arată o analiză a KPMG. Prezenţa lor creşte pe măsură ce investitorii chinezi, care au cumpărat cluburi precum Aston Villa, Wolverhampton Wanderers şi West Bromwich Albion, se retrag probabil forţaţi de autorităţile de la Beijing. Prin urmare, se poate spune că golul lăsat de chinezi este umplut de americani. În Germania, oameni de afaceri americani precum Paul Conway şi Jordan Gardner sunt interesaţi de cluburi care dau semne că se deschid la investiţii străine. Eintracht Frankfurt, SC Paderborn 07 şi VfL Bochum sunt câteva dintre acestea. Paderborn şi Bochum sunt cluburi de ligă secundă. Eintracht Frankfurt este una dintre cele mai cunoscute echipe germane. Analiştii cred că şi în Bundesliga pandemia va eroda atât de mult veniturile cluburilor încât acestea nu vor avea altă alternativă decât să invite investitori străini. Iar miliardarilor americani nu le rămâne altceva mai greu de făcut decât să aştepte.

    Să fie o întâmplare că cinci – Arsenal, Manchester United, Manchester City, Liverpool şi AC Milan – din cele 15 cluburi permanente din propusa Superligă Europeană au în acţionariat investitori americani? Şi că modelul de business al acesteia ar fi mai apropiat de cel din sportul american, unde aceleaşi echipe se luptă an de an pentru trofee, croindu-şi astfel acces la venituri stabile de la fanii internaţionali şi la valori mai mari ale activelor în dauna competiţiei?

    Fenway Sports Group (FSG), proprietarul Liverpool, campioana din Premier League, şi-a confirmat luna trecută interesul de a vinde peste 10% din club investitorului american RedBird Capital Partners pentru aproximativ 540 de milioane de lire sterline. RedBird pare că încearcă să-şi construiască o reţea globală de investiţii în fotbal.

    Elliott Management Corporation deţine AC Milan şi un consorţiu de capital privat format din CVC Capital Partners, Advent Capital Management şi FSI Capital urmăresc achiziţionarea unui pachet de acţiuni de 1,7 miliarde euro în noul business media al Serie A.

     

    De când sponsorul său Parmalat s-a prăbuşit într-un scandal financiar uriaş în 2003, Parma a fost vândută de două ori pentru suma de 1 euro. Clubul a fost declarat în insolvenţă în 2015, după un nou scandal de coruţie şi sub greutatea unui munte de datorii.
     

  • Cine sunt oamenii din umbră care au ajutat la construirea celei mai mari companii româneşti, evaluate la 37 de miliarde de euro. Au crezut de la început în mică firmă de apartament transformată acum în cel mai mare star listat la Bursa din New York, dar puţini oameni îi cunosc

    Povestea celui mai mare star european de la Bursa din New York începe cu o întâlnire între Daniel Dines şi Dan Lupu. În afară de asemănarea prenumelor lor, cei doi au şi vârste apropiate, o pregătire similară şi – spune chiar investitorul Dan Lupu, partener al EarlyBird Venture Capital, valori comune. „Chimia” dintre cei doi a condus la alinierea constelaţiei de investitori care să asigure pentru UiPath o propulsie de unicorn, decacorn şi, cel mai recent, de star european la Bursa din New York. Care sunt întâlnirile ce au condus la un succes despre care  Dan Lupu spune că „Probabilistic, nu ar fi trebuit să se întâmple”?

    Drumul spre Bursa din New York, pavat cu cele 2 miliarde de dolari ale investitorilor

    – De ce nu vindeţi acţiunile pentru a vă retrage undeva pe o insulă exotică?

    – Ştiţi bancul cu pescarul care pescuieşte doi homari? Pescarul vinde unul dintre homari şi îşi ia o sticlă de şampanie, iar pe un altul îl dă unui restaurant pentru a-l găti şi apoi îl mănâncă. Vine apoi cineva să îi reproşeze că stă, în loc să prindă alţi doi homari: «Dacă prinzi patru, poţi să mânânci doi, iar pe alţi doi să îi vinzi, iar dacă vinzi mai mulţi homari, la un moment dat vei putea să îţi iei o barcă mai mare, să angajezi nişte oameni, apoi vei crea o firmă, o vei lista, o vei vinde, iar apoi te vei putea retrage pe o insulă şi te vei apuca de pescuit.»

    Bancul-parabolă a circulat prin cercul său de prieteni şi este răspunsul lui Dan Lupu la întrebarea referitoare la motivaţia sa pentru a continua căutarea de talente în materie de start-up-uri tech, după un succes investiţional care probabil i-ar permite poate chiar să cumpere o insulă pustie, potrivit speculaţiilor apărute în presa internaţională pe tema câştigului Earlybird Venture Capital în urma listării UiPath la Bursa din New York. „Mă interesează partea aceasta de investiţii, partea de tehnologii, acesta este lucrul care mă pasionează şi pe care îmi place să îl fac”, adaugă investitorul care a pariat cel dintâi pe firma aflată în 2014, atunci când l-a întâlnit prima dată pe Dines.

    Pare că din contră, listarea UiPath la Bursa din New York nu i-a adus lui Dan Lupu dorinţa de a-şi lua un concediu (răspunde în continuare la mailuri zi-noapte), ci mai degrabă poate un sentiment de teamă că „succesul i se va urca la cap”, precum şi frica de aşteptările create de „acest zgomot de fond al unei întâmplări, care, exclusiv probabilistic vorbind, nu ar fi avut cum să se întâmple”.

    Totuşi, s-a întâmplat.

    Daniel Dines şi Marius Tîrcă, fondatorii UiPath, la evenimentul Seedcamp din 2015, momentul T0 de la care a plecat ascensiunea fabuloasă a companiei care acum este listată la Bursa din New York. Sursa: ZF, Seedcamp

    Echipa iniţială a UiPath (pe atunci DeskOver), în apartamentul din Delea Veche unde a început povestea companiei. Sursa: pagina de Facebook a UiPath

    Traiectoria de „lebădă neagră” – unicorn – decacorn – apoi vedetă europeană la Bursa din New York a început pentru UiPath când Dan Lupu, partener al Earlybird Venture Capital l-a cunoscut pe Daniel Dines prin intermediul unui prieten, moment în care nu ştia neapărat ce face sau ce vrea acesta: „Ştiam că are nişte tehnologie, are nişte venituri şi cam atât, dar eu, cum mă întâlnesc cu toată lumea, am zis OK, nu strică să mă întâlnesc şi cu Daniel.

    Ne-am întâlnit, am văzut o iteraţie foarte incipientă a unui produs şi, având background în calculatoare, mi s-a părut că înţeleg potenţialul din spatele tehnologiei şi de acolo am început să discutăm mai mult.” Au fost însă mai mulţi paşi pe care i-au parcurs, fiindcă ceea ce propunea DeskOver (numele sub care s-a lansat UiPath în anul 2005 N.Red.) la vremea aceea erau a cincea – a şasea iteraţie a unei tehnologii care începuse să fie folosită undeva prin anii ’70, însă niciodată nu a ajuns să dovedească potenţialul pe care îl avea, astfel că a trebuit să se convingă mai întâi că  momentul investiţiei este momentul în care piaţa o acceptă şi are nevoie de tehnologia respectivă. „Ei dezvoltau această tehnologie probabil de 10 ani, Daniel îşi crease propria firmă, prin care vindeau servicii de tehnologie către alţi dezvoltatori de software care înglobau tehnologia lor în propriile produse, iar când i-am cunoscut eu, erau pe punctul de a face tranziţia între a vinde tehnologie către alţi dezvoltatori de software sau de a-şi crea propriul produs.”

    Daniel Dines trecuse până la acel moment printr-o perioadă lungă în care se autofinanţase, şi-a dat seama că a ajuns la un punct în care trebuia să investească mai mult în firmă fiindcă avea o oportunitate, avea o piaţă, avea un produs şi se gândea că ar avea nevoie de nişte bani, dar era oarecum sceptic că poate obţine banii respectivi din România.

    „De aceea am trecut printr-un proces de a ne cunoaşte mai bine reciproc, el având un uşor disconfort sau neîncredere în investitori la momentul respectiv, dar petrecând timp împreună, ne-am dat seama că avem un trecut cultural comun, fiind aproximativ de aceeaşi vârstă, am trecut prin aceleaşi experienţe, în liceu, în facultate, în tranziţia de după anii ‘90 şi cumva ne-am dat seama că avem un set de valori comune. Asta ne-a ajutat să trecem peste momentele iniţiale şi am realizat că ne plăcem suficient încât să credem că putem lucra împreună, iar apoi, pe măsură ce am început noi să investigăm, să înţelegem mai bine tehnologia, să validăm tehnologia respectivă cu potenţialii clienţi ai UiPath, ne-am dat seama că este ceva ce vrem să facem, ne-am dat seama că acela este momentul de piaţă şi am luat decizia de a investi.”

    La vremea respectivă, Earlybird Venture Capital era cel mai mare fond din regiune (şi continuă să fie), ceea ce este puţin stupid, crede Lupu, pentru că regiunea este imensă şi 200 de milioane de euro sau 150 de milioane de dolari la momentul respectiv nu înseamnă foarte mulţi bani. „Aveam însă deschiderea la momentul respectiv de a investi în regiune, nu aveam un obiectiv de a investi în mod special în România sau specific într-o anumită ţară, am avut un mandat regional.

    Eu, în mod evident, având bazele aici în Bucureşti şi cunoscând destul de multă lume, am ajuns să mă întâlnesc cu diferiţi antreprenori.” Mai departe însă, spune că s-au bazat pe mecanismul  de evaluare al fondului care evaluează totalitatea oportunităţilor de la un anumit moment: „Iar la momentul respectiv, UiPath a fost compania care ne-a ajutat să luăm decizia, noi la nivelul fondului luând deciziile unanim între cei patru parteneri. Muncă de convingere a existat fiindcă, până la urmă, ceea ce face UiPath este destul de tehnic, nu e neapărat evident, dar a fost muncă de convingere absolut normală într-un proces de investiţii de genul acesta”.

    Prima rundă de finanţare (seed) a fost de 1,6 milioane de dolari, iar aceasta a fost condusă de Earlybird Venture Capital cu o investiţie de 1 milion de dolari, restul venind din partea fondului Credo Ventures din Cehia şi Seedcamp din Londra. Valoarea totală a fost practic cea mai mare investiţie a lor din primul fond, ei participând într-o investiţie de tip „convertible debt”(datorie convertibilă în acţiuni – atât în serie A, cât şi în serie B), prin care a şi fost evaluată compania la 1 miliard de dolari. Valoarea totală a investiţiilor făcute de-a lungul anilor de către fondul pe care îl reprezintă, spune Dan Lupu, este irelevantă. „Există obsesia asta legată de cifrele de la UiPath, dar până la urmă acestea sunt relevante pentru investitorii din fond, pentru ceilalţi nu au nicio relevanţă.”

    De asemenea, referitor la articolele care spun că randamentele celor trei fonduri care au investit 1,6 milioane de dolari în companie ar fi de peste 220.000%, publicate în presa internaţională, răspunde: „Nu este o cifră care vine de la noi – este un calcul pe care îl poate face oricine – sunt multe informaţii în prospectul de emisiune – până la urmă acesta este un aspect care este puţin relevant, dar este o investiţie care a avut multipli foarte buni pentru investitorii din fondul nostru”.

    „Cum fac să găsesc următorul unicorn? Sper să îl găsesc. Am găsit formula? În mod cert nu – până la urmă trebuie să îţi păstrezi capul pe umeri şi să recunoşti că există în toate o doză de noroc, iar fără noroc, lucrurile se schimbă.”

    Dan Lupu, partener Early Bird Venture Capital

    Ce înseamnă succesul UiPath pentru primul om care a pariat pe companie?

    „E un lucru evident cu impact pozitiv, la nivel regional, pentru cei care au fost implicaţi, pentru angajaţii  UiPath, este clar că această poveste a deschis porţile pentru o generaţie de antreprenori care a ajuns să aibă succes la nivel global plecând practic din orice zonă a lumii şi va avea un impact evident pozitiv asupra viitorilor antreprenori din România, viitorilor antreprenori din zonă, asupra capacităţii de a atrage capital în regiune.” Pentru el, personal, este de asemenea un succes evident, dar mărturiseşte că nu îşi doreşte ca acest precedent să îl transforme într-un investitor de la care să existe aşteptarea de a reuşi automat, odată ce el ia decizia de a investi.

    „Pentru mine personal, este evident un lucru pozitiv, dar în momentul acesta este şi un pic de zgomot deoarece, cumva, am perceput reacţia ca fiind puţin exagerată, în sensul că am primit tot felul de semnale că dacă eu investesc, acesta este un garant al succesului, totul o să fie extraordinar, ceea ce este o prostie. În mod evident, voi continua să fac investiţii, unele dintre ele o să fie dezastruoase, sper că nu toate, iar cumva aş vrea să ne întoarcem la o normalitate în care să ne concentrăm pe momentul actual şi pe stadiul în care se găsesc firmele care au nevoie de finanţare. Nu aş vrea ca UiPath să devină măsura succesului fiindcă aici au fost lucruri care s-au aliniat incredibil de bine şi nu cred că viitorii antreprenori ar trebui să se măsoare la succesul UiPath fiindcă acesta nu a depins numai de ei, nici de noi, ci de o serie de condiţii care nu pot să fie replicate.”

    Astfel, Dan Lupu face un apel la normalitate în materie de aşteptări ale antreprenorilor cu care lucrează: „În continuare cred că vor fi companii de succes, cred că avem în portofoliu companii care au mult potenţial, dar dacă vor ajunge să se listeze la o valoare de 5 miliarde, nu ar trebui să privească acest lucru drept un eşec fiindcă nu au ajuns la valoarea la care s-a listat UiPath”.

     

    „Dacă este interesant, cu siguranţă vom investi”

    Întrebat care sunt criteriile pe care le analizează atunci când aleg un start-up în care să investească, spune că au un mandat flexibil – se uită la toată regiunea, cele mai relevante direcţii sunt însă axate pe software-ul de business şi pe software-ul cu o componentă tehnologică puternică – deeptech. Au investit de la businessuri de consumatori până la marketplace-uri, precum şi hardware. „Dacă este interesant, cu siguranţă vom investi”, precizează Lupu. Din rândul celor mai recente exemple de investiţii menţionează Photoneo, care face sisteme de vizualizare 3D pentru roboţii industriali, iar recent au investit şi în Anari, o firmă din Serbia axată pe hardware de inteligenţă artificială – aceasta creează o platformă pentru dezvoltarea rapidă de cipuri, specifice anumitor aplicaţii, având potenţialul de a fi mult mai eficiente decât oricare din celelalte categorii de cipuri care există.  Ce îi sfătuieşte pe cei care visează la succesul UiPath? „Fiţi cinstiţi cu voi înşivă şi încercaţi să realizaţi dacă vreţi să câştigaţi bani pentru o vilă în Pipera sau să lucraţi ani în şir pentru a ajunge la Bursa din New York, cel mai bine este să fii cinstit cu tine însuţi când faci alegeri.”

    L-am întrebat pe Dan Lupu şi de câte investiţii „greşite” este nevoie pentru a ajunge la un asemenea succes. „Probabilistic, nu are relevanţă, dacă ne uităm la câte investiţii am făcut, ajungi la un număr care spune că ar trebui să ai câte un UiPath în fiecare săptămână. De asta spun că în cazul UiPath a fost o mare doză de noroc; probabilistic, nu ar fi trebuit să se întâmple. Până la urmă UiPath nu este o companie unică la nivel de Europa de Est sau de România, este o companie unică la nivel mondial, în mod cert, cea mai mare companie de tehnologie care a ieşit din Europa în ultimii 30 de ani.”

    Admite că acum există sute de companii care fac tehnologii precum cele dezvoltate de UiPath, iar factorii care au dus la creşterea companiei din Delea Veche au fost mai mulţi: „În primul rând, piaţa cerea o tehnologie de genul acesta, chiar dacă existau iteraţii anterioare, atunci tehnologia era destul de matură ca să poată să genereze câştigurile de eficienţă pe care lumea le aştepta, exista şi situaţia în care contractele de tip outsourcing nu mai generau eficienţă incrementală, iar ca structură, deşi această piaţă era dominată de doi jucători mai mari decât UiPath, erau jucători relativ mici, o piaţă care s-a dezvoltat extrem de repede a fost mult mai uşor de cucerit de către un player mic”.

    Cu alte cuvinte, a fost businessul potrivit la momentul potrivit şi, completează Dan Lupu, „omul potrivit la momentul potrivit”:  „Trebuie să recunoaştem faptul că dimensiunea succesului UiPath a depins în cea mai mare măsură de Daniel, care a evoluat la nivel personal de la un programator din Europa de Est până la condiţia de CEO de succes al unei companii listate public în Statele Unite – desigur, este şi meritul oamenilor, al echipei, dar echipa respectivă nu ar fi ajuns aici fără Daniel. Iar evoluţia lui Daniel Dines, cel din apartamentul din Delea Veche, până la rolul primului român care a sunat clopoţelul Bursei din New York, a fost fulminantă – Dan Lupu mărturiseşte că iniţial luau chiar în calcul să găsească un nou CEO: „A avut o evoluţie extraordinară, iniţial, noi nici nu am crezut că poate să evolueze aşa şi ne am gândit la un moment dat să aducem un CEO profesionist, chiar atunci la început, am avut o discuţie deschisă şi onestă pe această temă”.

    Acest succes l-a schimbat şi pe el, dar spune: „Sper să nu mi-o iau în cap. Cum fac să găsesc următorul unicorn? Sper să îl găsesc. Am găsit formula? În mod cert,  nu – până la urmă trebuie să îţi păstrezi capul pe umeri şi să recunoşti că există în toate o doză de noroc, fără noroc, lucrurile se schimbă”.

     

    Susţinere „între vecini”

    Dan Lupu povesteşte şi că atunci când au luat decizia finanţării UiPath, s-au gândit la asocierea într-un consorţiu de investitori deoarece anticipau că la un moment dat firma va avea nevoie de mai mult decât puteau să ofere singuri. „Nu exista o bază de investitori instituţionali bine definită în regiune, iar cei din afara regiunii trebuie convinşi de obicei că vorbim despre o investiţie cu potenţial; prin urmare am vrut să ne asigurăm de la început că putem finanţa firma între cei care investesc de la început. Încercând să atragem un coinvestitor, am vorbit cu 15 potenţiali investitori – dintre ei, Credo a luat decizia corectă şi a dorit să participe. Au fost investitori care au spus public că au avut oportunitatea de a investi şi au refuzat-o – nu toţi au recunoscut acest lucru, dar mare parte dintre ei au făcut-o.”

    „Am fost în locul potrivit la momentul potrivit, cred, chiar dacă locul potrivit a fost un mic apartament din Bucureşti – nu a fost o chestiune care să ţină cont atât de mult de loc, cât de persoană”, descrie şi Ondrej Bartoş, partener al Credo Ventures, decizia luată în urmă cu aproximativ 6 ani. Partenerul Credo Ventures spune că speranţele lui de atunci erau să construiască un business frumos şi sustenabil cu venituri recurente de cel puţin 50 de milioane de dolari. „Aceasta ar fi însemnat succesul: Din fericire, Daniel şi echipa au reuşit să depăşească aceste aspiraţii semnificativ.”

    Apoi, după o perioadă pe care şi-au acordat-o pentru a cunoaşte piaţa şi oportunitatea mai bine, au decis să investească. „Pentru mine, succesul UiPath este pur şi simplu dovada că visul american (sau visul Europei Centrale şi de Est) poate să se întâmple. Desigur, este dovada că regiunea noastră are ingineri de talie mondială şi o viziune îndrăzneaţă care merită urmărită, dar – îmi place să cred – cel mai important este că odată cu povestea UiPath suntem martorii a ce poate aduce democratizarea tehnologiilor pentru întreaga lume: este mai puţin important de unde eşti sau unde se află cea mai mare parte a echipei tale pentru a ajunge în vârf. Este o poveste fabuloasă de succes care merită urmărită în întreaga regiune a Europei Centrale şi de Est”, spune Ondrej Bartos. Pentru el, decizia de a investi a venit odată cu încrederea pe care Daniel Dines le-a inspirat-o la primul telefon: „Să descrii felul în care cineva ţi-a câştigat încrederea nu este uşor, cred că Daniel pur şi simplu a făcut acest lucru în prima conversaţie telefonică pe care am avut-o, după ce Dan Lupu ne-a făcut cunoştinţă. A contat mult Daniel şi personalitatea sa, pasiunea şi autencititatea care au câştigat încrederea mea atunci”.  Când a simţit că a luat decizia corectă? „Nicio investiţie nu este vreodată confirmată sau sigură. Altfel ar fi fost prea uşor. Chiar dacă, în retrospectivă, călătoria UiPath pare lină, de la runda de finanţare seed la oferta publică iniţială în mai puţin de 6 ani, nu a fost întotdeauna o navigaţie lină. Cu toţii am simţit că se întâmplă ceva outstanding în 2016 sau 2017, dar confirmarea cred că a venit cu oferta publică iniţială”, adaugă Bartos.

    În ceea ce priveşte evaluarea randamentului investiţiei iniţiale făcute de Credo Ventures, alături de celalte două fonduri, Earlybird Venture Capital şi Seedcamp, calculat la 220.000%; Ondrej Bartos răspunde simplu: „No comment”.

    Care este probabilitatea de a investi în continuare într-un start-up european precum UiPath, cu un succes similar? „Dacă m-aţi fi întrebat în 2015 care sunt şansele să investim într-un viitor decacorn din România, aş fi spus aproape de zero”. Şi trebuie să înţelegem cu toţii că şansele de a replica succesul UiPath sunt în continuare minuscule. Dar, aşa cum ne demonstrează această poveste, nimic nu este complet în afara discuţiei şi depinde de toată lumea să mergi înainte şi să faci ce au făcut Daniel şi Marius, împreună cu mulţi alţii din toată lumea au făcut cu UiPath ….poţi fi tu!”

    „Odată cu povestea UiPath suntem martorii a ce poate face democratizarea tehnologiilor: este mai puţin important de unde eşti sau unde se află cea mai mare parte a echipei tale pentru a ajunge în vârf. Este o poveste fabuloasă de succes care merită urmărită în întreaga regiune a Europei Centrale şi de Est.”

    Ondrej Bartos, partener Credo Ventures

    O întâlnire cu multe întrebări

    „Este o realizare atât de mare pentru România şi pentru Europa şi suntem incredibil de mândri de ceea ce a realizat echipa. O adevărată poveste de rezistenţă, umilinţă şi putere (grit)”, spun într-un email reprezentanţii Seedcamp, fondul britanic de capital de risc axat pe susţinerea start-up-urilor tech în primele faze ale dezvoltării – finanţări de tip pre-seed şi seed, finanţare de la care a început de altfel şi traiectoria spre succesul global a UiPath. Daniel Dines a atras atenţia Seedcamp într-un eveniment care a avut loc la Praga în 2015 nu prin dezinvoltura discursului său ci prin faptul că nu a primit negativ tirul de întrebări din partea investitorilor, ci din contră a răspuns tuturor temelor ridicate şi a cerut noi detalii după eveniment, înţelegând că astfel îşi poate dezvolta businessul. „În 2015, când am investit pentru prima dată, UiPath era un business de servicii IT puţin cunoscut, cu 10 angajaţi, care se lupta să-i convingă pe investitori să obţină o rundă de finanţare de tip seed de 500.000 dolari pentru a intra pe piaţa software-ului. Acum, cu 580 milioane de dolari venituri recurente anuale, în creştere cu 65% de la an la an, peste 3.000 de angajaţi din întreaga lume şi unul dintre cele mai puternice debuturi de pe NYSE pentru o companie de tehnologie europeană, va intra în istorie ca una dintre poveştile de succes ale Europei“, potrivit unui articol publicat recent chiar pe site-ul fondului şi tradus de ZF. În 2015, UiPath a reuşit să intre în programul de incubare Seedcamp – cel mai mare din Europa, alături de alte două start-up-uri din România: Traderion şi Devicehub.net. O parte a evoluţiei UiPath poate fi atribuită unui eveniment de o zi dedicat investiţiilor, găzduit de prietenii lor de la Credo Ventures din Praga, unde managing partenerul Seedcamp, Reshma Sohoni, a consiliat Credo în alegerea companiilor în care avea în vedere să investească. Ea a cofondat Seedcamp în 2007 şi se autodescrie pe platforma Seedcamp.com ca fiind o persoană căreia îi place să creeze ceva de la zero, un proces care are nevoie de  excelenţă.

    „Am lucrat dintotdeauna la intersecţia dintre business şi tehnologie, care reprezintă firul ce mi-a ghidat cariera. Iubesc numerele şi oamenii.”  

    Reshma Sohoni, cofondator şi partener (în descrierea proprie de pe site-ul seedcamp.com)

    Daniel Dines, o prezenţă cu o voce «soft» la acea dată, a urcat pe scenă să îşi susţină pitchul. Acum, la fel ca în cazul multor relaţii, nu a fost o compatibilitate evidentă la început. Reshma, deşi dorea să-i susţină pe cehii de la Credo în deciziile lor de investiţii şi credea că UiPath ar putea să ajungă la un business semnificativ, a avut, de asemenea, o mulţime de întrebări pentru Daniel: dacă RPA urma să ducă automatizarea proceselor de afaceri la nivelul următor; despre strategia de vânzări şi dacă modelul de business era sau nu de tip SaaS“, se arată în postarea Seedcamp. „Mulţi fondatori s-ar putea simţi ameninţaţi de întrebări dificile.

    Dar nu Daniel. Una dintre valorile esenţiale la UiPath este modestia şi aceasta a fost exprimată continuu de-a lungul existenţei companiei. În loc să clacheze când a fost chestionat, Daniel a venit la Reshma în acea seară şi i-a mulţumit pentru comentariile sale utile şi a spus că o să se gândească la toate acele lucruri şi le va prezenta în cadrul Seedcamp. Următoarea întâlnire cu Reshma şi Carlos a dus la închiderea rundei de seed pentru UiPath şi la prezentarea start-up-ului în cadrul Seedcamp Week. Acesta a fost începutul unei călătorii accelerate.“

    De aici, a urmat o altă întâlnire care a împins UiPath în poziţia de invidiat în care se află acum: „Legenda lui Daniel susţinând o prezentare în faţa prietenilor noştri din SUA în 2015 alături de Nik Storonsky, fondatorul Revolut, este adevărată. În urma prezentării, Luciana de la Accel şi-a manifestat interesul, iar restul despre povestea UiPath, (cel puţin) este istorie!“, scriu în continuare reprezentanţii Seedcamp chiar pe platforma fondului.

     

    Românii scriu istorie împreună

    Fondul american Accel este în prezent cel mai mare acţionar al UiPath, după Daniel Dines, acţiunile deţinute de americani valorând în prima zi de tranzacţionare 5,9 miliarde de dolari. Potrivit unui articol recent publicat de Bloomberg, UiPath a ajuns pe radarele Accel tot prin intermediul investitorului iniţial Earlybird Venture Capital, care a alertat biroul din Londra al fondului.
    „L-am urmărit în jurul globului, inclusiv la Bucureşti, unde compania a fost fondată şi are în continuare mulţi angajaţi, precum şi la o conferinţă de tehnologie din Tokyo”, spune articolul din Bloomberg, în care este citat partenerul Accel Rich Wong. „Venind dintr-o ţară relativ mică, dintr-un loc puţin probabil să reprezinte originile unei mari companii din domeniul tehnologiei, am fost atraşi de această companie. Din ce în ce mai mult, Silicon Valley nu mai este definit de geografie fizică, ci de o mentalitate.”

    Artizanul aducerii americanilor de la Accel în finanţarea UiPath a fost însă, tot o româncă (în prezent partener al Sequoia Capital, potrivit informaţiilor publice disponibile): Luciana Lixandru, care a atras finanţările de 172 milioane de dolari ale americanilor de la Accel în două runde de finanţare. Din cel mai recent articol publicat de ZF despre cariera ei, reiese că Luciana Lixandru a plecat din Buzău la 16 ani, a studiat la Georgetown University din Statele Unite ale Americii şi a jucat un rol cheie în finanţarea în primele două runde a companiei UiPath. După absolvirea Georgetown, unde a primit şi o bursă,  şi-a luat diploma în matematică şi economie, cu intenţia de a deveni profesoară de matematică.

    După ce a absolvit a început însă să lucreze pentru Morgan Stanley, iar apoi s-a angajat la Londra la firma de investiţii Summit Partners şi a devenit interesată de investiţiile în fazele iniţiale ale proiectelor. Ulterior, în 2012,  a început să lucreze la Londra pentru fondul de investiţii Accel, unde a fost promovată în 2018 ca partener la divizia din Marea Britanie, poziţie din care se ocupa de finanţările pentru companiile care activează în segmentele de software, marketplace şi consumer internet. Ea a fost a treia femeie cu funcţie de partener în cadrul fondului. Despre Daniel Dines, cofondatorul UiPath, Luciana Lixandru povestea: „Când l-am întâlnit prima dată pe Daniel, am fost inspirată de viziunea lui de a folosi RPA (soluţii pentru automatizarea proceselor interne ale unei companii cu ajutorul roboticii) pentru a susţine transformarea digitală. UiPath atrăsese deja un interes major pentru softul dezvoltat  şi îl vindea către companii sigure din întreaga lume, inclusiv din SUA. De  la prima noastră investiţie, în 2017, cererea venită din partea clienţilor noi şi a celor deja existenţi s-a accelerat, ducând la o creştere spectaculoasă a companiei. Suntem încântaţi să reinvestim şi să continuăm să susţinem această companie ambiţioasă.”

    „Când l-am întâlnit prima dată pe Daniel, am fost inspirată de viziunea lui de a folosi RPA (soluţii pentru automatizarea proceselor interne ale unei companii cu ajutorul roboticii) pentru a susţine transformarea digitală. UiPath atrăsese deja un interes major pentru softul dezvoltat  şi îl vindea către companii sigure din întreaga lume, inclusiv din SUA.”

    Luciana Lixandru, partener Sequoia Capital (într-un interviu acordat ZF în 2018

    Ce spun investitorii în IT din România despre listarea UiPath

    Marius Ghenea, managing partener al Fondului Catalyst România II, se numără printre cei care ar fi avut posibilitatea unei investiţii în UiPath, la începuturile companiei axate pe tehnologia care ţine acum titlurile publicaţiilor de business din toată lumea. „Discuţia despre finanţare este complexă, e destul de complicat să vorbim despre finanţare în România vs. finanţare peste hotare, mai ales că omul care a condus prima rundă de investiţii a fost Dan Lupu, român şi un om cu experienţă în investiţii de venture capital, partener la EarlyBird, un fond de investiţii care, deşi nu este românesc, are un partener român, birou în România şi investiţii aici, în ţara noastră.” El spune că  primul lor fond de investiţii, Catalyst România Fund I, un fond românesc, a analizat în acea perioadă posibilitatea unei investiţii în UiPath, dar din cauză că erau un fond foarte mic şi fără posibilitatea de a face un follow-on semnificativ, adică investiţii repetate în companie, nu s-au numărat printre primii investitori. „Într-adevăr, după acea primă rundă de investiţii, a doua rundă, dacă ţin minte bine, a fost deja la 30 milioane de dolari, o sumă care, acum circa 5 ani era deja prea mare pentru ca un fond de investiţii în tehnologie din România să poată participa la rundă, aşa că au participat fonduri mari internaţionale, cred că cel mai important investitor în acea rundă a fost Accel Partners.” Concluzia sa? „S-ar fi putut foarte bine ca o companie cum este UiPath să înceapă cu o investiţie românească, nu neapărat cu una de la un fond din străinătate. Şi nu în ultimul rând, cred că este important de menţionat că UiPath, la primele runde de finanţare, a atras fonduri de investiţii străine în România, nu a mers cu afacerea în străinătate ca să caute finanţare (iar aceste fonduri au continuat să investească aici ulterior, cum a fost de exemplu Credo Ventures din Cehia, care înainte de UiPath nu a mai avut decât o singură investiţie în România, iar ulterior a investit în încă 4 companii româneşti)”, precizează Marius Ghenea.

    „Chiar şi primul nostru fond de investiţii, Catalyst România Fund I, un fond românesc, a analizat în acea perioadă posibilitatea unei investiţii în UiPath, dar din cauza că eram un fond foarte mic şi fără posibilitatea de a face un follow-on semnificativ, adică investiţii repetate în companie, nu ne-am numărat printre primii investitori.”

    Marius Ghenea, managing partner Fondul Catalyst România II

    Apoi, el menţionează că potenţialul ecosistemului de start-up-uri în tehnologie din România este în continuare mare. „Ceea ce ştiu despre foarte multe companii frumoase de tehnologie din România este că au oameni talentaţi, au deja multă experienţă de management general şi management de proiect, sunt extrem de productivi, ca să nu spunem că, de fapt, în continuare costurile de la noi sunt mai mici decât în vestul Europei sau în SUA, deci au numeroase avantaje naturale, atunci când merg în competiţia internaţională.” Ingredientul în plus care a ajutat UiPath să ajungă unde este ar putea fi tocmai această parte de finanţare care a lipsit până acum altor companii româneşti pentru creştere foarte rapidă – „Însă, s-ar putea să vorbim deja la timpul trecut, în condiţiile în care zilele trecute, FintechOS, o altă companie tech tânără din România, a obţinut probabil cea mai mare finanţare de equity dintotdeauna, in afară de UiPath, o rundă de vreo 60 milioane de dolari”.

    Care sunt şansele (sau probabilitatea) de a investi într-un start-up românesc cu o traiectorie similară UiPath în perioada următoare?

    „Când discutăm despre astfel de investiţii, trebuie să fim atenţi la mai multe aspecte: în primul rând, dacă oricine investeşte într-o singură astfel de companie care, în teorie, ar putea avea o traiectorie asemănătoare cu UiPath, riscul investitorului este oricum enorm pentru că o astfel de investiţie poate fi binară, adică să aibă randament foarte bun dar şi să se piardă toţi banii investiţi, neexistând niciun fel de garanţii faţă de sumele investite, iar în al doilea rând, chiar şi dacă cineva ar investi în mai multe astfel de companii, în speranţa că una dintre ele va ajunge la rezultate extraordinare, chiar dacă altele vor eşua, acel investitor trebuie să aibă şi resursele de management, expertiză şi financiare pentru a coordona în mod eficient un asemenea portofoliu mai diversificat de investiţii.” Cu alte cuvinte, explică Marius Ghenea, investitorul individual tipic nu ar trebui să îşi asume astfel de riscuri majore pe o singură investiţie şi dacă nu are posibilitatea reală să gestioneze un număr mai mare de investiţii. „Din păcate, mulţi potenţiali investitori nu înţeleg aceste reguli legate de managementul investiţiilor şi fac plasamente fie în active extrem de riscante şi fără diversificare, fie pun banii în foarte multe locuri, dar nu reuşesc să gestioneze eficient un număr mare de investiţii în zone între care există diferenţe semnificative atât ca profil de randament ajustat cu riscul, cât şi ca expertiză necesară pentru a le administra corect.”

     Andrei Pitiş, CEO al Simple Capital, observă şi el că în primele finanţări atrase de start-up-ul românesc, a cântărit mult faptul că investitorii vorbeau aceeaşi limbă cu Daniel Dines, şi la propriu, dar şi la figurat: „Conform Crunchbase, runda seed a fost condusă de EarlyBird prin partenerul român Dan Lupu. Următoarea rundă a fost condusă de Accel, tot prin partenera de origine română Luciana Lixandru. Aşadar fonduri internaţionale, dar cu parteneri români – existenţa lor este o veste tare bună pentru start-up-urile din România.” Pe de altă parte, obsevă că după seria A nu există fonduri româneşti suficient de mari.

    „Succesul UiPath deschide calea investitorilor străini către alte companii româneşti de soluţii de digitalizare – legitimându-le. Este momentul ca aceste companii de tehnologie să fie mai îndrăzneţe şi să vândă clienţilor străini – care de multe ori sunt mai deschişi către soluţii oferite de start-up-uri.” 

    Andrei Pitiş, CEO Simple Capital

    Reţeta succesului UiPath, crede Pitiş, ar fi generată de echipa de fondatori şi de management cu vastă experienţă internaţională – americană în special şi din deschiderea lor către clienţi din pieţe mari, internaţionale. De asemenea, a contat faptul că Daniel Dines a deschis birouri de reprezentare şi de cercetare şi dezvoltare în toată lumea, reuşind astfel să creeze o companie cu adevărat globală. „A fost şi un timing foarte bun pentru soluţiile de automatizare mai ales în context pandemic, iar acest timing a găsit UiPath foarte pregătită – deoarece dezvoltau astfel de soluţii de mulţi ani.”

    Mai mult decât succesul individual al UiPath, acesta deschide calea investitorilor străini către alte companii româneşti de soluţii de digitalizare – legitimându-le: „Este momentul ca aceste companii de tehnologie să fie mai îndrăzneţe şi să vândă clienţilor străini – care de multe ori sunt mai deschişi către soluţii oferite de start-up-uri. Deci pe ambele planuri – şi investiţional, dar şi reputaţional, România devine un hub de soluţii de digitalizare pentru piaţa globală.”

     

    2015

    Apare UiPath SRL în urma unui proces de rebranding al firmei DeskOver, lansate de Daniel Dines şi Marius Tîrcă în 2005.

    Punct de cotitură: parteneriate cu firme de BPO şi de consultanţă la nivel global pe zona de RPA.

    Obţine finanţare de 1,6 milioane de dolari de la trei fonduri de investiţii americane: Credo, EarlyBird şi Seedcamp. Încheie anul cu afaceri de 1,2 milioane de dolari.

    2017

    În aprilie primeşte o finanţare de 30 de milioane de dolari de la Accel Partners.

    10 sedii internţionale, peste 500 de clienţi, dintre care şi 5 companii din Fortune 10.

    550 de angajaţi, dintre care 330 în departamentul de tehnologie şi 220 pe partea de business.

    Încheie anul cu o cifră de afaceri de 50-100 de milioane de dolari.

    2018

    UiPath primeşte o finanţare de 153 de milioane de dolari condusă de Accel Growth Fund din SUA şi sprijinită de Kleiner Perkins Caufield Byers şi de CapitalG, fondul de investiţii al Alphabet. UiPath devine primul unicorn din România, atingând o valoarea a companiei de 1 miliard de dolari.

    2019

    Odată cu cea de-a patra rundă de finanţare, în valoare de 265 de milioane de dolari, compania este evaluată la 3 miliarde de dolari. Pe lângă fondurile americane de investiţii Accel, Kleiner Perkins şi CapitalG, la cea de-a patra rundă de finanţare, de 265 milioane de dolari, s-au alăturat listei de investitori UiPath alte patru fonduri din SUA: Sequoia Capital, Madrona Ventures Group, IVP (Institutional Venture Partners) şi Maritech Capital Partners.

    2020

    UiPath a ajuns la o valoare estimată de 10,2 miliarde de dolari, în urma unei noi runde de investiţii, cu participarea gigantului chinez Tencent. Firma fondată la Bucureşti de Daniel Dines şi Marius Tîrcă ajunge astfel la statutul de „decacorn”, adică o companie evaluată la cel puţin 10 miliarde de dolari înainte de listarea la bursă. Runda de investiţii de serie E obţinută, în valoare de 225 milioane de dolari, a fost condusă de fondul de investiţii Alkeon Capital. La finanţare au mai participat Accel, Coatue, Dragoneer, IVP, Madrona Venture Group, Sequoia Capital, Tencent, Tiger Global, Wellington şi T. Rowe Price Associates Inc.

    2021

    Compania primeşte o finanţare de 750 de milioane de dolari şi ajunge la o evaluare de 35 de miliarde de dolari la scurt timp după ce a demarat oficial procedura de listare la Bursa din New York. Runda F de investiţii a fost condusă de fondul Alkeon Capital şi Coatue, care erau deja investitori în companie. De asemenea, în runda de finanţare au mai participat Altimeter Capital, Dragoneer, IVP, Sequoia, Tiger Global şi fonduri şi conturi consiliate de T. Rowe Price Associates, potrivit TechCrunch. Investiţiile totale în companie ajung la 2 miliarde de dolari.

    Moment istoric: Dines a devenit primul român care a sunat clopoţelul Bursei de la New York pentru a marca listarea propriei companii. UiPath a anunţat că a vândut acţiuni din oferta sa publică iniţială (IPO) peste intervalul ţintă, adunând astfel de la investitori 1,34 miliarde de dolari. Compania a vândut
    23,89 milioane de acţiuni la un preţ de 56 de dolari pe acţiune, evaluând UiPath la
    29 de miliarde de dolari, scrie Reuters.

     

    Mai bogaţi după listare

    Fondul american Accel, care s-a numărat şi printre primii investitori ai Facebook, este al doilea cel mai mare acţionar al UiPath, după Daniel Dines, valoarea participaţiei deţinute de acesta după listare fiind de 5,9 miliarde de dolari. La doar o săptămână de la momentul IPO, valoarea acţiunilor deţinute de Accel depăşeau deja 8 miliarde de dolari. Valoarea acţiunilor deţinute de entităţile asociate cu Earlybird Management ajunseseră la peste 2,35 de miliarde de dolari în prima zi de tranzacţionare a PATH, europenii fiind urmaţi de Capital G, fondul de investiţii al Google, care avea un portofoliu de acţiuni în valoare de 1,71 de miliarde de dolari. În ceea ce îi priveşte pe cehii de la Credo Stage II, după listare, valoarea acţiunilor deţinute de ei era de circa 812 milioane de dolari, iar cele ale Seedcamp, de 217 milioane de dolari. Potrivit calculelor Sifted, randamentul investiţiei iniţiale a celor trei fonduri care au pariat în anul 2015 pe UiPath 1,6 milioane de dolari ar fi de 220.000%.

    Sursa: Prospectul de listare UiPath

  • Ce a reuşit să construiască o româncă după ce a fost obligată sa renunţe la afacerea la care visa ea iniţial

    Irina Constantin voia iniţial să imprime tricouri cu ilustraţiile realizate chiar de ea. O schimbare neprevăzută în procesul de acordare a finanţării prin programul Start-Up Nation în 2018 a făcut-o să abandoneze visul. Nu ştia, pe atunci, că asta avea s-o conducă la o altă idee de business, Lele made this. Sau creativitate în miniatură.

    La sfârşitul anului 2019, am decis să fac un curs de ceramică, iar în urma acestui curs m-am îndrăgostit iremediabil de acest domeniu – al bijuteriilor, dar în special de lucratul cu porţelan”, povesteşte Irina Constantin. În business i s-a alăturat soţul ei, angajat într-o multinaţională cu activitate în IT, dar mai ales persoana pragmatică de care afacerea are nevoie să funcţioneze.

    El este responsabil de site, de promovare şi de contabilitate, cât timp Irina îşi exploatează primele iubiri – desenul şi pictura. Ea este absolventă a Liceului de arte plastice Nicolae Tonitza şi a lucrat mai mulţi ani ca freelancer pentru platforme digitale. „Am fost norocoşi, pentru că nu stăm în Bucureşti şi aveam deja o terasă pe care am transformat-o în atelier, aşa că mare parte din suma iniţială de 8.000 de euro am putut s-o investim în echipamente, cel mai important dintre ele fiind cuptorul electric, cuptor care poate ajunge la 1.280 de grade Celsius”, explică Irina Constantin.

    Astfel, bijuteriile şi obiectele de uz casnic sub brandul Lele Made This („oale şi ulcele”, cum sunt ele denumite pe site-ul afacerii) iau naştere în atelierul amplasat într-un sat din judeţul Dâmboviţa, la aproximativ 30 de kilometri de Bucureşti, locul în care cei doi antreprenori au ales să se retragă, departe de aglomeraţia oraşului. Există totodată o categorie specială, dedicată produselor născute în urma colaborării cu diferiţi artizani români. Vânzările se fac în mare parte online, dar şi prin reţeaua de librării Cărtureşti. Irina şi soţul ei au încheiat colaborări şi cu Galeria de artă Senso şi restaurantul Paninaro din Capitală. Totuşi, cea mai mare parte a vânzărilor este generată de magazinul online. În 2020, veniturile au fost de aproximativ 7.000 de euro, iar preţurile produselor variază între 70 şi 4.500 de lei.

    Irina Constantin, fondatoare Lele made this:„Clienţii sunt oamenii care apreciază bijuteria de artist, lucrurile handmade unicat. De cele mai multe ori, clienţii revin după ce fac prima comandă online şi asta mă bucură enorm, îmi arată că suntem pe drumul cel bun.”

    „Clienţii sunt oamenii care apreciază bijuteria de artist, lucrurile handmade unicat. De cele mai multe ori, clienţii revin după ce fac prima comandă online şi asta mă bucură enorm, îmi arată că suntem pe drumul cel bun.” La momentul înfiinţării businessului Lele Made This, Irina Constantin şi soţul ei se aşteptau ca cele mai multe vânzări să le facă în urma participării la târgurile de profil din Bucureşti. A venit însă martie 2020, lună însoţită de debutul pandemiei şi de lockdown, astfel că cei doi au fost nevoiţi să refacă strategia de vânzări într-un timp foarte scurt. Acela a fost momentul lansării magazinului online, deşi niciunul dintre ei nu avea experienţă în lumea virtuală. Cum ultimul an le-a arătat că neprevăzutul este la orice pas, Irina şi soţul au renunţat la planuri. Şi totuşi… „Din păcate, nu ne putem face planuri prea mari din cauza situaţiei incerte create de pandemie, dar visez să avem un mic magazin unde să putem vinde produsele şi să ne întâlnim clienţii”, mărturiseşte Irina Constantin.

    Cea mai mare parte a vânzărilor este generată de magazinul online. În 2020, veniturile au fost de aproximativ 7.000 de euro, iar preţurile variază între 70 şi 4.500 de lei.

     

    Cinci idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

    Broderie Craiova – personalizare de echipamente de lucru (Craiova)

    Fondator: Gabriel Gachi

    Investiţie iniţială: 5.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2020: 15.000 de euro

    Prezenţă: naţională

    Restartix – platformă cu programe de fizioterapie (Bucureşti)

    Fondatori: Alexandru Ilie şi Daniel Alexandrescu

    Investiţie iniţială: 15.000 de euro

    Cifră de afaceri estimată pentru 2021: 100.000 de euro

    Prezenţă: online

    Mobila Tudora – producţie de mobilă (jud. Prahova)

    Fondator: Dragoş Ionescu

    Investiţii: 50.000 de lei (circa 10.000 de euro)

    Cifră de afaceri în 2020: 1,2 mil. lei (250.000 de euro)

    Prezenţă: Prahova şi Bucureşti

    Casa Străbunicului – unitate de cazare (jud. Suceava)

    Fondator: Tudor Andronic

    Investiţii: 400.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2020: 150.000 de lei (circa 31.000 de euro)

    Prezenţă: jud. Suceava

    Crăiţa Merelor – business cu mere şi suc de mere (Voineşti, jud. Dâmboviţa)

    Fondatori: familia Oprea

    Investiţii în 2020: 90.000 de lei (circa 19.000 de euro)

    Cifră de afaceri în 2020: 140.000 de lei (29.000 de euro)

    Prezenţă: online, zona Bucureşti-Ilfov

    ZF şi Banca Transilvania au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

     

  • Cum a ajuns o simplă mâzgăleală să devina artă – şi chiar una foarte valoroasă – expusă în marile galerii ale lumii

    Nu puţin sunt cei care mâzgălesc în diverse ocazii, „operele” ajung apoi la gunoi. Un artist britanic s-a gândit însă să propună mâzgăliturile sale iubitorilor de artă, scrie The Telegraph. Poreclit Mr. Doodle (Dl. Mâzgăleală), acesta a început să mâzgălească de mic când avea la dispoziţie pereţii camerei sale, ajungând apoi să-şi expună lucrările în galerii de artă. Prima sa creaţie, intitulată „DoodleLand” a fost expusă la Londra în 2016, apoi la Seul, unde a fost văzută de o galerie din Tokio, care i-a aranjat apoi expoziţii în 2019. Artistul a atras şi atenţia caselor de licitaţii, mâzgăliturile sale vânzându-se iniţial cu câteva mii sau zeci de mii de dolari bucata, iar o lucrare mai mare a fost adjudecată, nu demult, pentru suma de un milion de dolari.