BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Nemulţumit de oferta de smartphone-uri existente pe piaţă, un tânăr a mers pe principiul „mai bine îţi faci singur” şi şi-a lansat propriul telefon. Cum a reuşit să îl transforme într-un jucător global, cu milioane de utilizatori în toată lumea

    Nemulţumit de oferta de smartphone-uri existente pe piaţă, antreprenorul Carl Pei a mers pe principiul „mai bine îţi faci singur” şi şi-a lansat propriul brand, OnePlus. Deşi a pornit businessul ca un experiment, având obiective modeste, el a reuşit să îl transforme într-un jucător global, cu milioane de utilizatori în toată lumea.

    Carl Pei (Pei Yu) s-a născut pe 11 septembrie 1989 în Beijing, China. După naşterea sa, familia a emigrat în SUA, iar mai apoi în Suedia. El a studiat la Stockholm School of Economics, dar a decis să renunţe la cursuri înainte de absolvire, pentru a putea lucra full time în industria smartphone-urilor. În 2010 s-a angajat la Nokia, unde a rămas însă numai trei luni. S-a alăturat apoi echipei de marketing a companiei de electronice Meizu, după ce a atras atenţia reprezentanţilor acesteia prin crearea unui fan page. În noiembrie 2011 a plecat la Oppo, unde a lucrat alături de viitorul său partener de business, Pete Lau.

    Alături de acesta, pe 16 decembrie 2013, antreprenorul a pus bazele OnePlus. În numai un an, primul device lansat – One Plus One – s-a vândut în circa 1 milion de exemplare, în ciuda estimărilor iniţiale mult mai moderate, de 50.000 de unităţi. De asemenea, tot în primele 12 luni de activitate, compania a raportat venituri de 300 de milioane de dolari. În martie 2014 OnePlus şi-a extins operaţiunile şi în Uniunea Europeană. La un an distanţă, Pei a lansat un nou model, despre care se spune că este primul produs lansat cu ajutorul realităţii virtuale.

    El a declarat, în timpul unui interviu din 2015 acordat publicaţiei The Wall Street Journal, că a decis să lanseze OnePlus după ce „am analizat toate telefoanele Android de pe piaţă şi nu am găsit niciun telefon îndeajuns de bun pentru nevoile noastre”. Ulterior, a declarat pentru The New York Times şi Forbes că „OnePlus nu a fost menită să  devină o companie globală la început. (…) A fost un fel de experiment.” În toamna anului trecut antreprenorul a părăsit OnePlus pentru a porni un nou business, iar la începutul acestui an a anunţat lansarea unui nou start-up – Nothing – pentru care a reuşit să strângă o finanţare de 7 milioane de euro, potrivit techcrunch.com. În prezent, OnePlus face parte, alături de brandurile Oppo, Vivo Realme şi Iqoo, printre altele, din portofoliul gigantului BBK Electronics Corporation.

    Compania OnePlus, condusă de Pete Lau, are 3 milioane de utilizatori în Europa şi 10 milioane la nivel global. În primul trimestru al acestui an, businessul a raportat, la nivel european, o creştere de 388% a vânzărilor şi de 286% a veniturilor faţă de perioada similară a anului trecut. 

  • Muzica nu le face bine numai oamenilor, consideră unii, după cum se vede în Marea Britanie, unde, la unele livezi de pomi fructiferi, sunt angajaţi muzicanţi să le cânte acestora ca să dea rod bogat

    Muzica nu le face bine numai oamenilor, consideră unii, după cum se vede în Marea Britanie, unde, la unele livezi de pomi fructiferi, sunt angajaţi muzicanţi să le cânte acestora ca să dea rod bogat, ori, mai recent, în Danemarca. În acest din urmă caz, scrie New York Times, crescătorii de vite Mogens şi Louise Haugaard din Lund, o localitate din apropiere de Copenhaga au încheiat un acord cu fondatorul unei şcoli de violoncel din zonă, Jacob Shaw, care le-a povestit cât de răsfăţate sunt vitele Wagyu în Japonia.

    Vacile familiei Haugaard au parte de audiţii muzicale la difuzor începând din noiembrie 2020, iar o dată pe săptămână Shaw şi elevii lui vin să  concerteze în faţa lor. Chiar dacă încă nu se poate evalua încă efectul muzicii asupra calităţii cărnii animalelor, se pare că acestora le place muzica, dând fuga să asculte ori de câte ori vin violonceliştii la ele.


     

  • Povestea familiei care a lăsat viaţa din Bucureştiul agitat pe o viaţă la un conac în vârf de munte înconjurat de pădure. Aici au construit o adevărată oază de linişte, dar şi o afacere de succes

     În primăvara lui 2014, Amalia Petre era manager de logistică la Ursus Breweries, iar soţul ei, Romeo, îşi dedica toată atenţia propriei firme de procesare foto şi producţie de materiale personalizate. Nici nu le trecea prin cap să facă vreo schimbare majoră în vieţile lor. Până când cineva i-a întrebat dacă nu vor să preia şi să ducă la bun sfârşit un proiect turistic, o pensiune în mijlocul pădurii, pe vârful unui deal din satul Măgura, judeţul Buzău. Răspunsul afirmativ nu a întârziat şi aşa a ajuns familia Petre să dezvolte Cetăţuia.

    Pensiunea se afla în faza aprobării documentaţiei atunci când Amalia şi Romeo Petre, în vârstă de 53 de ani fiecare, au acceptat propunerea de a o dezvolta mai departe. În elanul luat pentru a se aventura în această provocare a contat însă un lucru. „Eu eram într-o perioadă în care eram fascinată de arhitectura conacelor româneşti, de frumuseţea lor şi nu mă săturam căutându-le pe internet.

    Aveam colecţii întregi de poze cu ele. În acest context a venit soţul meu cu propunerea şi mi-a arătat proiectul. Arcadele de la faţadă m-au cucerit. Aveam pe masă propriul nostru conac”, îşi aminteşte Amalia Petre. Aşa că amândoi au fost de acord că o astfel de şansă nu se iveşte de două ori în viaţă, iar decizia a fost luată aproape imediat. În noiembrie 2014, la jumătate de an după ce au văzut proiectul, începeau primele lucrări de construcţie, iar un an mai târziu, în noiembrie 2015, totul era gata: construcţie, finisaje, dotări. Pe 2 aprilie 2016 s-au deschis uşile de la Cetăţuia pentru primii clienţi.

    500.000 de euro a fost valoarea proiectului iniţial, cu 50% finanţare europeană, dar investiţia totală a depăşit valoarea iniţială cu mult.

    „Eu m-am ocupat de decoraţiuni şi de dotări. Nu am apelat la un designer pentru că am vrut ca această casă să ne reprezinte. Piatra şi lemnul au fost principalele elemente de la care am plecat atunci când am gândit interioarele. Natura ne-a inspirat.” Iniţial, văzând proiectul, Amalia Petre se gândise să-l decoreze ca pe un conac boieresc, cu elemente tradiţionale româneşti, cuverturi croşetate, perdele de borangic, mobilă veche, covoare ţesute în război, scoarţe. După ce au mers, însă, în vizită, din întâmplare, la un alt proiect turistic, toate planurile au fost reconfigurate, aşa că totul a căpătat o tentă mai modernă. „Valoarea proiectului iniţial a fost de 500.000 de euro, cu 50% finanţare europeană, dar investiţia totală a depăşit valoarea iniţială cu mult, pentru că am făcut upgrade la mai multe elemente din proiect. De exemplu, am înlocuit gresia din toate spaţiile comune şi din băi cu piatră naturală, iar uşile, mobilierul şi parchetul am ales să fie din lemn masiv, aşa că preţurile au fost pe măsură.” În plus, nu au fost mici nici costurile cu aducerea utilităţilor, precum curent sau apă, sau cele pentru amenajarea curţii, unde a fost folosită piatra care a fost scoasă din fundaţie. „Am avut noroc şi de meşteri care au ştiut cum s-o folosească şi cum s-o aşeze. Toate lucrurile acestea s-au făcut fără proiect, fără designer, doar la inspiraţia locului şi a meşterului.” De altfel, despre loc, Amalia Petre spune că mai degrabă el i-a ales pe cei doi soţi. Numele pensiunii vine de la cel al dealului, pe care se află, Cetăţuia, cu o înălţime de 632 de metri. Înainte de a începe construcţia, Amalia şi Romeo au mers să vadă locul, de care s-au îndrăgostit pe loc. Era o poiană fascinantă, fără copaci, iar în cel mai înalt punct al dealului se află o cruce de piatră de hotar din 1869. „Locul are în spate o istorie pe care am aflat-o abia mai târziu. În apropiere, la numai 600 de metri de schitul Cetăţuia, se află un loc superb, despre care se spune că regele Carol ar fi vrut să-l aleagă pentru a-şi face reşedinţa de vară, înainte de Sinaia. Legenda spune că lipsa apei din zonă şi un incident nefericit, interpretat ca fiind de rău augur (calul său s-a accidentat la picior când vizitau zona), l-au făcut să renunţe.”

    Amalia Petre, proprietară Cetăţuia: „Am avut şi turişti străini, nu anul trecut, însă anterior pandemiei. Cei mai mulţi au fost din Israel, Germania, Olanda, dar şi din locuri foarte îndepărtate, precum Australia, Noua Zeelandă, Japonia sau Statele Unite ale Americii.”

    La distanţă de patru kilometri de pensiunea Cetăţuia se află Mănăstirea Ciolanu, o mănăstire de călugări, atestată documentar din secolul al XVI-lea, iar pe dealurile de jur-împrejur, întinsă pe 20 de hectare, este tabăra de sculptură Măgura, o expoziţie în aer liber cu 256 de lucrări în piatră, care în 2020 a împlinit o jumătate de secol de la prima ediţie. Iar acestea nu sunt singurele facilităţi şi atracţii din zonă. „Suntem, în mod fericit, plasaţi oarecum echidistant de multe obiective turistice, unele foarte cunoscute, cum sunt Vulcanii Noroioşi, iar altele – pe cât de necunoscute, pe atât de surprinzătoare: Babele de la Ulmet sau Trovanţii de la Ulmet, aşezările rupestre de la Nucu, munţii de sare. Zona Buzăului este o zonă turistică ce un potenţial enorm şi se fac demersuri pentru încadrarea geoparcului Ţinutul Buzăului ca geoparc UNESCO. Sunt locuri care abia aşteaptă să fie descoperite.” Pentru cei care îşi doresc mai mult să se relaxeze decât să cutreiere, Cetăţuia are o minibibliotecă, o masă pentru tenis de masă, tir cu arcul, un loc de joacă pentru copii, leagăne şi hamace. O cameră dublă la Cetăţuia costă aproximativ 450 de lei pe noapte şi include mic-dejun. Preţurile variază în funcţie de zilele săptămânii, dar şi în funcţie de sezon. În total, există două apartamente, o cameră triplă şi şapte camere duble. Restaurantul à la carte a ajutat la poziţionarea locului pe piaţă, având o capacitate la interior de 40 de locuri şi încă 50 la terasele din exterior. Chiar dacă anul trecut, familia Petre a pus lacătul pe poartă în perioada martie-iunie, din cauza pandemiei, rezervările nu au fost cu mult mai puţine faţă de anul precedent per total. Terasa s-a dovedit a fi un avantaj, iar clienţii au căutat locuri mai retrase, de dimensiuni mai reduse. „Cred că avem în jur de 2.000 de turişti pe an. Foarte mulţi au revenit la noi de mai multe ori. Am avut şi turişti străini, nu anul trecut, însă anterior pandemiei. Cei mai mulţi au fost din Israel, Germania, Olanda, dar şi din locuri foarte îndepărtate, precum Australia, Noua Zeelandă, Japonia sau Statele Unite ale Americii.” Amalia şi Romeo Petre vor să ducă mai departe proiectul Cetăţuia, aşa cum au reuşit şi până acum să-l dezvolte împreună. Se cunosc de 40 de ani, au fost colegi de clasă din şcoala generală până la liceu şi s-au făcut amândoi ingineri. Ea, mai precaută, a ales statutul de angajat, iar el, cu spirit antreprenorial, a ales riscul şi şi-a construit propria afacere încă din anii ’90. Seriozitatea şi munca sunt cele două elemente care i-au ajutat, cred ei. Pe ele se bazează şi pentru a pune în aplicare proiectul de extindere a pensiunii din judeţul Buzău. Mai aşteapă doar finanţarea, în rest totul este gata.

    Amalia Petre, proprietară Cetăţuia: „Suntem, în mod fericit, plasaţi oarecum echidistant de multe obiective turistice, unele foarte cunoscute, cum sunt Vulcanii noroioşi, iar altele – pe cât de necunoscute, pe atât de surprinzătoare: Babele de la Ulmet sau Trovanţii de la Ulmet, aşezările rupestre de la Nucu şi munţii de sare. Zona Buzăului este o zonă turistică CU un potenţial enorm şi se fac demersuri pentru încadrarea geoparcului Ţinutul Buzăului ca geoparc UNESCO. Sunt locuri care abia aşteaptă să fie descoperite.”

  • După ce au suferit pierderi uriaşe din cauza pandemiei, mallurile au descoperit un nou tip de chiriaşi pe care până acum nu îi aveau

    Rămase fără unele magazine din cauza scăderii numărului de persoane care veneau la cumpărături, unele centre comerciale se văd nevoite să caute alte tipuri de chiriaşi, cum ar fi cei din sistemul de învăţământ.

    Aceşti noi chiriaşi sunt în special aşa-numitele şcoli-charter, finanţate de la bugetul public, dar care funcţionează independent de sistemul de învăţământ de stat. Asemenea instituţii educaţionale au nevoie de spaţiu, care poate fi greu de găsit în oraşele aglomerate, iar în contextul actual s-au orientat către foste magazine din cadrul mallurilor sau din proiecte imobiliare mixte cu spaţii comerciale şi locuinţe.

    Pe lângă şcolile care reuşesc să se extindă conform planurilor, şi mallurile au de câştigat, deoarece, după ore, nu de puţine ori elevii şi părinţii lor merg la cumpărături şi iau masa în centrul comercial în care se află şcoala, scrie Wall Street Journal.


     

  • Cum reuşesc două studente să transforme gunoaiele altora într-o afacere profitabilă

    Cojile multor fructe ajung la gunoi, dacă nu cumva le găseşte cineva o întrebuinţare mai bună. Atunci când se întâmplă acest lucru, cojile fructelor pot ajunge sacoşe, aşa cum propun două studente berlineze, Lobke Beckfeld şi Johanna Hehemeyer-Cürten. Acestea au lansat Sonnet155, o sacoşă colorată confecţionată din coji de fructe rămase de la producţia de suc şi fibre de celuloză de la o fabrică de textile. Sacoşa nu e gândită să reziste ani de zile, ci să se degradeze cu fiecare utilizare şi să poată fi folosită apoi ca îngrăşământ când nu mai este nevoie de ea, scrie Dezeen.


     

  • Povestea incredibilă a îngheţatei de la McDonald’s. Secretele acesteia au iscat un adevărat război

    Vă prezentăm o poveste despre lupta dintre David şi Goliath, dintre un start-up perturbator şi doi giganţi ai industriei fast-foodului. Despre un război pentru un banal cornet cu îngheţată. Şi un necrolog, cel mai probabil, al lui David.

    Dintre toate misterele şi nedreptăţile care înconjoară automatul de îngheţată din restaurantele McDonald’s, cel asupra căruia Jeremy O’Sullivan a insistat este codul său secret de operare, scrie revista Wired.

    „Apăsaţi pictograma con de pe ecranul aparatului digital Taylor C602”, explică el, „apoi atingeţi butoanele care arată un fulg de zăpadă şi un milkshake pentru a seta cifrele de pe ecran la 5, apoi 2, apoi 3, apoi 1”. După această serie precisă de cel puţin 16 apăsări de butoane, un meniu se deblochează ca prin magie.

    Numai cu acest cod de cheat pot fi accesate semnele vitale ale maşinii: totul, de la setarea vâscozităţii pentru ingredientele din lapte şi zahăr şi până la semnificaţiile numeroaselor mesaje de eroare. „Nimeni de la McDonald’s sau Taylor nu va explica de ce există un meniu secret”, a scris O’Sullivan într-unul din primele mesaje text criptate trimise către Wired la începutul acestui an.

    După cum spune O’Sullivan, acest meniu nu este menţionat în niciun manual al utilizatorului pentru aparatele digitale de îngheţată Taylor, care sunt echipamente standard în mai mult de 13.000 de restaurante McDonald’s din SUA şi alte zeci de mii în întreaga lume. Şi această opacitate neprietenoasă pentru utilizator este departe de a fi singura problemă cu automatele, care şi-au câştigat reputaţia de a fi absurd de fragile.

    Datorită unei multitudini de decizii inginereşti îndoielnice, ele pot fi găsite atât de des defecte în restaurantele McDonald’s din întreaga lume încât au devenit un meme de social media. Însă, după ani de zile de studiere a acestei maşini complexe şi a numeroaselor sale modalităţi de a se defecta, O’Sullivan rămâne cel mai indignat de faptul că gigantul echipamentelor alimentare Taylor vinde dispozitivele de îngheţată McFlurry proprietarilor de restaurante McDonald’s pentru aproximativ 18.000 de dolari pe unitate şi totuşi păstrează secret modul în care funcţionează automatele.

    Mai mult chiar, Taylor menţine o reţea de distribuitori autorizaţi care îi taxează pe proprietarii de francize cu mii de dolari pe an pentru contracte de întreţinere scumpe, cu tehnicieni care nu fac decât să vină şi să introducă acel cod de acces la meniul secret de operare.

    Meniul secret dezvăluie un model de afaceri care trece de problema legată de dreptul la reparare, susţine O’Sullivan. Producătorul se înfruptă din profitul comercianţilor prin reparaţii. „Este o mare sursă de profit să ai un client care este orbit intenţionat şi care nu poate face modificări în propriile echipamente”, spune O’Sullivan. Iar McDonald’s este tartorul peste toate acestea, spune el.

    Aşadar, în urmă cu doi ani, după îndelungi şi dureroase încercări cu dispozitivele Taylor, O’Sullivan, în vârstă de 34 de ani, şi partenera sa, Melissa Nelson, de 33 de ani, au început să vândă un gadget de dimensiunea unei cărţi mici, pe care o îl numesc Kytch. Instalat în aparatul de îngheţată Taylor şi conectat la Wi-Fi, în esenţă acesta  piratează aparatul ostil şi oferă acces la secretele sale.

    Kytch acţionează ca un bug de supraveghere în interiorul maşinii, interceptând şi ascultând comunicaţiile dintre componentele sale şi trimiţându-le către o interfaţă mult mai prietenoasă cu utilizatorul decât cea oferită de Taylor. Dispozitivul nu numai că afişează toate datele interne ascunse ale maşinii, ci le înregistrează şi chiar sugerează soluţii de reparare, toate prin internet sau printr-o aplicaţie.

    În ceea ce îi priveşte pe Nelson şi O’Sullivan, aceştia nu îşi fac iluzii că eforturile lor vor proteja în cele din urmă Kytch de încercările McDonald’s şi Taylor de a-l distruge. O’Sullivan a recunoscut că a văzut chiar acest articol drept un epitaf postmortem pentru compania sa, după ce aceasta a fost ucisă de superputerile fast-food-ului. Un fel de necrolog.

    Rezultatul, după ce McDonald’s şi Taylor au devenit conştienţi de succesul către care se îndepta Kytch, a fost un război rece de doi ani – unul care abia acum se încinge. Creatorii Kytch cred că la un moment dat  Taylor a angajat detectivi particulari pentru a le aduce un exemplar din dispozitivele lor. Taylor a prezentat recent propriul său produs de monitorizare conectat la internet. Adică un aparat care face ce face şi Kytch. Iar McDonald’s a mers atât de departe încât a trimis e-mailuri către proprietarii de francizei McDonald’s avertizându-i că dispozitivele Kytch încalcă „datele confidenţiale” ale unei maşini Taylor şi chiar pot provoca „vătămări grave la om”. După ce au asistat la ceea ce ei spun că sunt eforturile McDonald’s şi Taylor de a le asasina afacerea, O’Sullivan şi colega sa sunt acum în contraatac. Cuplul Kytch intenţionează să deschidă un proces împotriva unor francizaţi ai McDonald’s despre care cred că au colaborat cu Taylor predând companiei dispozitivele lor Kytch, contrar legii, şi permiţând astfel acesteia să producă propria versiune a gadgetului. Maşina digitală de îngheţată standard a Taylor este „ca o maşină sport italiană” într-un restaurant McDonald’s, aşa cum o descrie pe Twitter un francizat cu pseudonimul de războinic McD Truth.

     

    Atunci când sutele de componente din C602 a lui Taylor funcţionează toate, maşina este un exemplu de eficienţă şi putere. La fel ca alte automate de îngheţată, preia ingrediente lichide printr-o pâlnie şi apoi le îngheaţă într-un butoi care se roteşte, trăgând straturi mici de mixtură îngheţată de pe suprafaţa de metal rece a butoiului cu lame de răzuire, amestecând-o în mod repetat pentru a crea cel mai mic posibil cristal de gheaţă, apoi împingând-o printr-o duză într-o cană sau con. Dar ceea ce face ca automatul să fie special este că are două pâlnii de încărcare şi două butoaie, fiecare funcţionând independent cu setări precise pentru a produce atât milkshake, cât şi cremă moale simultan. Foloseşte o pompă, şi nu gravitaţia ca multe alte maşini, pentru a accelera fluxul de McFlurries şi deserturi de îngheţată: McD Truth descrie vânzarea a 10 conuri de îngheţată pe minut în perioadele de vârf, ceea ce este imposibil cu alte automate. Şi, în timp ce alte maşini de îngheţată trebuie demontate şi curăţate zilnic – şi orice conţinut rămas, aruncat – maşinile Taylor din McDonald’s folosesc zilnic un proces de „tratament termic” conceput pentru a creşte temperatura conţinutului lor la 151 grade Fahrenheit, pasteurizându-l pentru cel puţin 30 de minute, apoi reîngheţându-l, într-un ciclu pe noapte care reprezintă o minune modernă a igienei şi costurilor diminuate. Însă, în concordanţă cu analogia maşinilor sport italiene, aceste maşini sunt, de asemenea, temperamentale, fragile şi ridicol de supratehnologizate. „Lucrează excelent atât timp cât totul este 100% perfect”, scrie McD Truth. „Dacă ceva nu este 100%, se vor strica.” La fiecare două săptămâni, toate componentele proiectate cu precizie ale automatului Taylor trebuie să fie demontate şi igienizate. Unele piese trebuie unse cu atenţie. Piesele maşinii includ nu mai puţin de două duzini de garnituri din cauciuc şi plastic de diferite dimensiuni. Dacă una singură este uitată afară,  pompa se poate defecta sau ingredientele lichide se pot scurge în interior. Managerul tehnic al unui francizat McDonald’s a povestit că a reasamblat aparatele de îngheţată de la Taylor de peste o sută de ori şi a reuşit să le repună în funcţiune de la prima încercare cel mult de 10 ori. „Sunt foarte, foarte, foarte fragile”, spune el.

    Procesul automat de pasteurizare nocturnă,  în loc să uşureze viaţa managerilor de restaurante, a devenit cel mai mare motiv de stres. Dacă în automat este lăsat un amestec de ingrediente prea mic sau prea mare, dacă se opreşte accidental sau este deconectat în momentul greşit sau cade victima altor erori sau a întâmplărilor, iar procesul de pasteurizare de patru ore eşuează, ducînd la un mesaj de eroare generic, înseamnă că aparatul nu va funcţiona până când nu se repetă toate cele patru ore de încălzire şi îngheţ, adesea în mijlocul orelor de vârf a cererii pentru îngheţată. Bani pierduţi aiurea. Taylor vinde automate cu aceste cerinţe tehnice către afaceri unde vor fi operate în cele din urmă de un adolescent plictisit a cărui carieră în fast-food se măsoară în săptămâni. Aşadar, nu este o surpriză faptul că aparatele de îngheţată din multe restaurante McDonald’s par a fi mai mult defecte decât funcţionale. Site-ul McBroken.com arată că, în orice moment dat din ultimele două luni, undeva între 5% şi 16% din totalul restaurantelor McDonald’s din SUA nu pot vinde îngheţată.

    Aventura lui O’Sullivan şi a lui Nelson a început în 2011, când au hotărât să-şi facă o carieră în industria îngheţatei, după ce au renunţat la slujbele plictisitoare de la două mări companii de audit internaţionale. Au găsit o nişă exploatând frenezia iaurtului îngheţat şi nevoia vânzătorilor de a reduce cheltuielile cu spaţiul de producţie şi angajaţii. Sectorul implora apariţia automatizării perturbatoare. Aşadar, Nelson şi O’Sullivan, cu o firmă cu sediul la Washington, au început să dezvolte ceea ce numeau Frobot: o incintă voluminoasă construită ca un dulap în jurul unei maşini de iaurt îngheţat Taylor, cu propria interfaţă  tactilă de dimensiunea unui monitor cititor de carduri. Cu alte cuvinte, şi-au propus să condenseze magazinul de iaurt îngheţat într-un singur aparat autonom. Sperau să-şi instaleze froboţii în spaţii publice, să îi pornească şi să-i lase să le aducă bani. Le-a trebuit trei ani să construiască primul prototip, cu un automat Taylor cumpărat de pe net şi cu ajutor de la un incubator de start-up-uri din China, inclusiv de la un consilier al acestuia, Andrew „bunnie“ Huang, un guru al hardware-ului care a devenit legendar pentru că a fost primul care a hackuit consola Xbox în urmă cu două decenii. Afacerea a pornit frumos şi, spune cuplul, un prototip Frobot de generaţia următoare instalat într-un spaţiu pentru evenimente de lângă Palatul de Arte Frumoase, producea 500 de dolari pe zi. Însă când froboţii au devenit cunoscuţi, inventatorii lor au avut o problemă: doreau ca maşina lor să fie complet autonomă, să transforme ingredientele lactate în bani cu o intervenţie minimă a omului. Însă legea federală le cerea să monitorizeze periodic temperatura produsului pentru a se asigura că maşina lor nu vinde iaurt îngheţat şi congelat alterat. Datele despre temperatură erau blocate în automatul Taylor din interiorul frobotului, de unde nu puteau fi accesate. Cu toate acestea, au fost intrigaţi să vadă că tehnicianul pe care l-au chemat să le întreţină maşina putea obţine exact cifrele de care aveau nevoie  prin introducerea codului secret 5-2-3-1, care nu apărea nicăieri în manualul utilizatorului. Astfel, nevoia i-a împins pe  O’Sullivan şi pe Nelson să inventeze un dispozitiv care avea să devină Kytch – un hack care să-i ajute să-şi aducă frobotul în conformitate cu cerinţele legale. O’Sullivan şi Nelson au făcut toate acestea cu ştiinţa Taylor şi, în unele cazuri, cu participarea entuziastă a companiei. În 2017, froboţii au început să prindă la publicul larg. Tesla a instalat două aparate într-o cafenea din fabrică. Levi’s Stadium, casă pentru San Francisco 49ers, a instalat încă şase, iar proprietarii echipei de fotbal au investit în compania lui Nelson şi a O’Sullivan. Între timp, Taylor a rămas suficient de prietenos faţă de frobot încât i-a invitat pe Nelson şi O’Sullivan să prezinte automatul la standurile sale de la târgurile din industria alimentară.

    Gigantul echipamentelor alimentare Taylor vinde dispozitivele de îngheţată McFlurry proprietarilor de restaurante McDonald’s pentru aproximativ 18.000 de dolari pe unitate şi totuşi păstrează secret modul în care funcţionează automatele.

    Ceea ce face ca automatul să fie special este că are două pâlnii de încărcare şi două butoaie, fiecare funcţionând independent cu setări precise pentru a produce atât milkshake, cât şi cremă moale simultan. Foloseşte o pompă, şi nu gravitaţia ca multe alte maşini, pentru a accelera fluxul de McFlurries şi deserturi de îngheţată.

    La acele târguri comerciale, chiar când froboţii lor primeau primele teste reale pe teren, Nelson şi O’Sullivan spun că au început să audă şoapte de la clienţii Taylor care-i avertizau, aşa cum a făcut şi „bunnie” Huang despre ingineriile de la Taylor: maşina din interiorul frobotului, în ciuda dominanţei companiei în industria fast-food-ului, este pur şi simplu foarte greu de ţinut în funcţiune. La cei opt froboţi ai lor din zona golfului San Francisco, au început să vadă aceleaşi disfuncţionalităţi misterioase şi mesaje de eroare care i-au afectat pe acei clienţi ai Taylor. Vor descoperi că maşinile lor Taylor aruncau mesaje de eroare în care spuneau că amestecul este prea rece. Sau prea fierbinte. Sau prea vâscos. Curând s-au trezit făcând în mod constant drumuri la Levi’s Stadium pentru a ajuta personalul descumpănit să depaneze şi să reconstruiască maşinile Taylor din interiorul froboţilor. Pentru a preîntâmpina aceste probleme, întreprinzătorii au adus pe lume dispozitivul Kytch. În două zile de la lansarea gadgetului, la sfârşitul lunii aprilie 2019, O’Sullivan şi Nelson au observat că un director pe care îl ştiau de la Taylor le-a făcut o comandă. Aşa că au scris contactului lor de la Taylor, întrebându-l politicos care este poziţia companiei cu privire la produsul lor şi ce intenţionează să facă cu acesta. Pentru că nu au primit niciun răspuns, au anulat comanda şi au rambursat banii. Câteva luni mai târziu, au văzut o a doua comandă ciudată, de data aceasta de la cineva de la o firmă de avocatură, Brinks Gilson, cu care lucra Taylor. Recunoscând numele firmei, au anulat şi vânzarea respectivă. În lunile următoare, încercările suspecte de cumpărare au continuat. În timp ce majoritatea francizaţilor ar ordona ca Kytch să fie trimis la restaurantul lor, aceşti presupuşi clienţi cereau ca dispozitivele să fie trimise la adresele de acasă. Verificând aceste adrese la evidenţa populaţiei, Nelson şi O’Sullivan au descoperit că unul din cumpărători este angajat al Marksmen, o firmă de detectivi particulari de proprietate intelectuală. Pe angajat l-a dat de gol şi adresa de pe o reţea de socializare profesională. Astfel, Nelson şi O’Sullivan au ajuns să suspecteze că Taylor a angajat anchetatori privaţi, care foloseau nume false pentru a încerca să pună mâna pe dispozitivul care le hackuia maşinile.

     

    Nelson şi O’Sullivan au fost încântaţi să vadă un e-mail în februarie 2020 de la Tyler Gamble, şeful echipei de echipamente pentru National Supply Leadership Council, un grup emblematic al francizaţilor McDonald’s. Gamble auzea „multă forfotă” în jurul aparatelor Kytch şi dorea să-l folosească în 10 din restaurantele sale. O’Sullivan îşi aminteşte că Gamble era prietenos şi interesat de Kytch, dar îi avertiza şi despre capacitatea dispozitivului de a ocoli codul de meniu secret al automatelor Taylor, pe care a descris-o ca pe o mişcare riscantă care ar putea atrage mânia celor de la Taylor. Nelson şi O’Sullivan au cedat totuşi ispitei ca Gamble să-şi folosească enorma influenţă cu alţi francizaţi pentru a le promova produsul. I-au dat patru dispozitive Kytch pentru testare. Apoi, pe 2 noiembrie, a început măcelul. Un agent de vânzări şocat le-a trimis celor doi un e-mail pe care McDonald’s îl trimisese aparent fiecărui francizat şi în care avertiza mai întâi că instalarea Kytch a anulat garanţiile maşinilor Taylor – o ameninţare familiară din partea corporaţiilor care duc bătălii privind dreptul la reparare cu clienţii şi reparatorii -, apoi afirma că Kytch „permite accesul complet la toate controlerele echipamentului şi la datele confidenţiale” (datele de la Taylor şi McDonald’s, nu ale proprietarului restaurantului), că dispozitivul „creează un risc de siguranţă foarte grav pentru operatorul sau tehnicianul care curăţă sau repară maşina „şi că ar putea provoca vătămări grave la om”. E-mailul conţinea un avertisment final cu caractere cursive şi aldine: „McDonald’s recomandă cu tărie să scoateţi dispozitivul Kytch de pe toate maşinile şi să întrerupeţi utilizarea acestuia”. A doua zi, McDonald’s a trimis o altă notă francizaţilor, anunţând un nou dispozitiv, numit Taylor Shake Sundae Connectivity, care ar reproduce în esenţă multe dintre caracteristicile Kytch. Nota s-a încheiat cu repetarea avertismentului de a nu utiliza Kytch.

    În timp ce proprietarii de restaurante McDonald’s au anulat sute de abonamente şi angajamente de a instala Kytch în următoarele luni, proiecţiile de vânzări ale start-up-ului s-au evaporat. Găsirea de noi clienţi a devenit o sarcină imposibilă. Singurul lor agent de vânzări i-a părăsit. Toţi francizaţii cu care a discutat Wierd au fost de acord cu ideea că Kytch ar putea provoca vătămări oamenilor este exagerată: comenzile date de Kytch nu afectează în general părţile în mişcare, iar manualele automatelor  Taylor spun oricui care întreţine sau dezasamblează maşinile să le scoată din priză înainte de a lucra la ele. McD Truth susţine că e-mailurile prin care McDonald’s a ucis Kytch au de-a face cu obiectivul Taylor de a-şi construi propriul dispozitiv asemănător şi relaţia de lungă durată dintre cele două companii – Taylor, la urma urmei, face nu doar maşinile de îngheţată, ci şi grătarele folosite la gătit produse principale. McDonald’s ar fi putut fi, de asemenea, îngrozit de capacitatea Kytch de a culege date despre vânzările de îngheţată, speculează McD Truth. Nelson şi O’Sullivan au ajuns să creadă că cumva cele două companii trebuie să fi pus mâna pe un dispozitiv Kytch – cel puţin pentru a-l testa, dacă nu pentru a-l copia. Însă ei le ceruseră clienţilor să semneze un contract care le interzicea să împrumute dispozitivul altora. Dar cineva a încălcat legea contractuală.

    Aşadar, Nelson şi O’Sullivan au început din nou munca de detectivi. Şi-au amintit de Tyler Gamble, care le spusese cu şase luni mai devreme că la unul din automatele Taylor echipate cu un dispozitiv Kytch s-a defectat compresorul. Când l-au văzut pe Gamble la conferinţa Asociaţiei Naţionale a Proprietarilor, el menţionase că aparatul era încă în restaurant – ceea ce li s-a părut ciudat. Repararea compresorului nu durează şase luni. O’Sullivan şi Nelson au început să caute datele de conectare de pe site-ul Kytch şi au văzut că unul dintre profilurile de utilizator asociate cu aparatul cu probleme al lui Gamble a fost şters la câteva luni după e-mailul ucigător de la McDonald’s din noiembrie. Acel utilizator şters se numea Matt Wilson. A fost Wilson unul dintre angajaţii lui Gamble? Au început să-şi verifice locaţiile pe baza adreselor IP ale reţelelor la care individul se conectase şi au găsit adrese IP din Arkansas, Tennessee şi Louisiana.

    Când au plasat aceste puncte pe o hartă, niciunul nu a coincis cu restaurantele lui Tyler Gamble. Toate punctele de referinţă erau, în schimb, deasupra facilităţilor deţinute de TFG – un distribuitor de maşini de îngheţată Taylor.

    Nelson şi O’Sullivan fuseseră în relaţii prietenoase cu directorii TFG în vremurile bune ale froboţilor. Aşa că au început să cerceteze vechile lor contacte de acolo. Au găsit o carte de vizită a lui Blaine Martin, unul dintre proprietarii TFG, pe care acesta le-a dat-o cu o strângere de mână la o expoziţie. Spre şocul lor, numărul său de telefon mobil fusese folosit pentru a crea contul Kytch „Matt Wilson”. Se pare că un distribuitor Taylor obţinuse dispozitivul, şi, contrar poveştii despre compresorul stricat, au ajuns să suspecteze că acesta a fost predat de nimeni altul decât prietenosul Tyler Gamble. Aşa cum a lăudat Kytch, Gamble a ajutat Taylor să le distrugă afacerea. Cea mai rece trădare posibilă.

    Dar a venit şi vremea răzbunării, spun Nelson şi O’Sullivan, printr-un proces legal lung şi elaborat.  Ei spun că intenţionează să-şi extindă cazul până la McDonald’s. Taylor spune că „nu posedă şi nu a posedat niciodată un dispozitiv Kytch” şi „nu are cunoştinţă despre cineva care se conectează pe un dispozitiv Kytch”. Dar observă că „distribuitorul nostru din Tennessee a raportat companiei că service-ul său a eliminat un dispozitiv Kytch dintr-o locaţie a clientului pentru a servisa produsul”.

    Indiferent de modul în care se va desfăşura conflictul în justiţie, vechiul consilier tehnic şi investitor Kytch „bunny” Huang susţine că eforturile McDonald’s şi Taylor de a zdrobi acest mic start-up reprezintă o formă de validare. „Când băieţii mari vin şi încep să-şi bată pieptul în jurul tău, asta înseamnă că eşti o ameninţare pentru masculul alfa”, spune Huang, al cărui accelerator de software încă deţine o mică investiţie la compania lui Nelson şi O’Sullivan. „Arată că a existat cerere pentru Kytch şi că dispozitivul a avut ocazia să perturbe lucrurile. Dar când se întâmplă acest lucru, dacă băieţii mari nu pot ţine pasul, atunci uneori lor le este mai uşor să îngroape cadavrul”.

    În ceea ce îi priveşte pe Nelson şi O’Sullivan, aceştia nu îşi fac iluzii că eforturile lor vor proteja în cele din urmă Kytch de încercările McDonald’s şi Taylor de a-l distruge. O’Sullivan a recunoscut că a văzut chiar acest articol ca pe un epitaf postmortem pentru compania sa, după ce aceasta a fost ucisă de superputerile fast-food-ului. Un fel de necrolog. Uneori, el părea să recunoască miza mică a poveştii Kytch, a bătăliilor crunte pe care le-a început micul său start-up pentru un lucru atât de banal ca o îngheţată de fast-food. „Vrem ca lumea să ştie cum a fost pentru că este aşa … Adică, este vorba despre îngheţată!” Dar, „există maşina de îngheţată. Şi apoi e maşina din spatele maşinii”. Nu au găsit încă codul secret pentru a o sparge.

    Aparatele digitale de îngheţată Taylor sunt echipamente standard în mai mult de 13.000 de restaurante McDonald’s din SUA şi alte zeci de mii în întreaga lume.

  • Cum a reuşit fiul unor negustori de ceai să creeze un imperiu care este prezent în peste 50 de ţări şi cu afaceri de miliarde de euro

    Antreprenorul Samih Darwazah a reuşit nu doar să clădească de la zero un imperiu farmaceutic, ci şi să fie primul om de afaceri care a exportat produse farmaceutice ale unei companii arabe în SUA.

    Samih Darwazah s-a născut în anul 1930, în oraşul palestinian Nablus, în familia unui negustor de ceai. Încă din copilărie a dovedit că are o minte strălucită, la 10 ani devenind, potrivit FT, cel mai tânăr candidat înscris la Colegiul Arab din Ierusalim, administrat de guvernul britanic. În 1948, odată cu începerea războiului arabo-israelian, el a fost nevoit să fugă cu familia sa în Iordania.

    Ulterior a fost acceptat la Universitatea Americană din Beirut şi a obţinut o diplomă de master din partea St. Louis College of Pharmacy din Missouri, urmată, în 2010, de un titlu onorific de doctor acordat de aceeaşi instituţie. Între 1964 şi 1976 a lucrat pentru compania americană de farmaceutice Eli Lilly, înainte de a pune bazele Hikma Pharmaceuticals în 1978. Cu ajutorul copiilor săi, care s-au alăturat businessului încă de la început, mica fabrică din Amman a evoluat într-un distribuitor regional de farmaceutice în regiunea MENA. Mai târziu, compania  şi-a extins operaţiunile şi în Europa şi SUA, fiind prima companie arabă care a început să exporte produse farmaceutice pe piaţa americană, în 1996.

    În 1995 Darwazah a preluat, pentru un an, funcţia de ministru al energiei şi resurselor minerale în guvernul Iordaniei. În 2004, fondatorul a publicat cartea Building a Global Success, care cuprindea memoriile sale de business. La trei ani distanţă el a primit titlul de antreprenorul anului în Orientul Mijlociu din partea Ernst&Young. Doi ani mai târziu antreprenorul a fost numit preşedinte al Capital Bank. În 2005 compania s-a listat la London Stock Exchange iar la un deceniu distanţă a intrat în indicele FTSE 100, având la acea vreme o capitalizare de piaţă de 4 miliarde de dolari.

    În prezent, Hikma operează în circa 50 de ţări. Antreprenorul a fost căsătorit cu Samira Fadli, alături de care a avut patru copii: doi fii – Said şi Mazen, şi două fiice – May şi Hana. Fiul său, Said, l-a succedat în funcţia de CEO începând cu 2007. El a murit pe 15 mai 2015. Anul trecut, Hikma Pharmaceuticals a înregistrat venituri de 2,34 miliarde de lei.

  • Încă o companie românească a dat lovitura în toată lumea. Ce face aplicaţia lor, care a devenit un adevărat hit global şi este căutată chiar şi în Peru

    O companie din Braşov a dezvoltat o aplicaţie care a devenit rapid un hit global: numără diferite obiecte de la perle până la buşteni din imagini sau clipuri video capturate de telefoane, webcam-uri sau drone. Soluţia a fost rapid adoptată de companii din diferite sectoare de producţie astfel că echipa CountThings a ajuns chiar şi în Peru pentru discuţii cu clienţii. Este încă un exemplu că o companie tech din România poate avea succes la nivel global.

    Avem înspre 700.000 de instalări pe diferite dispozitive, spre 200.000 de utilizatori care şi-au creat cont şi câteva zeci de mii de clienţi. Majoritatea clienţilor sunt din străinătate – SUA, Australia, Europa, Asia şi America Latină. Ne-a fost tare greu să accesăm piaţa locală. Ne-ar fi fost mult mai uşor să avem contacte aici cu care să putem dezvolta aplicaţia.

    Este altceva să mergi la o fabrică de aici, aproape de tine, spre deosebire de a merge să faci vizite în Peru, spre exemplu, la o fabrică de metal“, a declarat în cadrul emisiunii ZF IT Generation, la rubrica Start-up Pitch, Marius Păltănea, managerul proiectului CountThings. Proiectul CountThings a fost demarat de Dynamic Ventures, o companie din Braşov specializată în dezvoltarea de soluţii software la comandă, în urmă cu peste şapte ani. „Nu a fost o deschidere mare pe piaţa din România atunci când am început în urmă cu circa 7-8 ani.“

    El a precizat că proiectul CountThings a luat naştere ca urmare a cerinţelor mai multor clienţi ai Dynamic Venture, compania sub care s-a lansat brandul CountThings, care doreau o soluţie prin care să îşi inventarieze stocurile de diferite produse. „Noi produceam soluţii software personalizate pentru clienţii noştri – firme medii şi mari, iar la un moment dat, am avut inspiraţia să pivotăm spre proiecte de image processing, iar mai apoi spre computer vision şi machine learning.

    Încet, încet am început să primim tot felul de cereri interesante de la clienţi pentru numărat lucruri. Cumva s-au aliniat planetele şi am avut într-o perioadă scurtă de timp 2-3 cereri în acelaşi timp de la clienţi din domeniul forestier care vroiau să numere buşteni din poze. Practic atunci ne-am dat seama că ar trebui să facem un produs pentru asta şi am făcut o primă aplicaţie care număra buşteni.“

    Treptat, compania a dezvoltat atât aplicaţia în sine, cât şi algoritmii din spate pe măsură ce şi tehnologia a avansat şi a început să primească tot mai multe cereri de la clienţi din diferite domenii de activitate –  metalurgie, farma, ş.a.m.d.

    „Creasem mai multe aplicaţii practic, dar având atât de multe cereri am ajuns să avem un produs de sine stătător, CountThings. În acest moment avem peste 300 de lucruri pe care le putem număra cu acurateţe 100%“, a punctat Marius Păltănea.

    Aplicaţia CountThings automatizează procesul de inventariere a stocurilor, fiind folosită de zeci de mii de clienţi din întreaga lume – de la o fabrică de metale din Peru şi un producător de ananaşi din Costa Rica, la un producător de perle din China. Soluţia, numără obiecte atât din poze, cât şi din clipuri video. Aplicaţia care numără obiectele din poze este disponibilă pentru sistemele de operare Android şi iOS, iar cea care numără din clipuri video are doar versiune pentru Windows – desktop.

    În prezent, CountThings este practic o suită de aplicaţii care numără automat obiecte din poze sau video. „Problema rezolvată de aplicaţia noastră este numărarea manuală care deseori este foarte anevoioasă sau uneori imposibilă, este suceptibilă erorii umane şi este o «durere» pentru multe dintre companii.

    Cu aplicaţia noastră scoţi telefonul din buzunar, selectezi ce vrei să numeri, faci o poză obiectelor pe care vrei să le numeri, apeşi un buton şi vei avea rezultatele pe ecran în 2-3 secunde, rezultate pe care după aceea le poţi salva în diferite formate sau trimite către diferite sisteme – către baze de date, către sistemul ERP, etc., şi în acest fel o companie poate avea un control centralizat şi în real-time al flow-ului de materiale, va putea automatiza inventarul, primirea şi trimiterea de mărfuri“, a explicat el, adăugând că în cazul aplicaţiei ce numără obiectele din clipuri video, care este disponibilă doar pentru desktop, utilizatorii au nevoie doar de un calculator şi o cameră web pentru a număra obiectele în mişcare, cum ar fi produsele de pe o bandă transportoare din linia de producţie.

    Compania comercializează aplicaţia CountThings pe bază de licenţă per dispozitiv, având variante atât pentru companiile medii şi mari care folosesc soluţia des, cât şi pentru firme mici care au nevoie de o astfel de soluţie doar o zi pe lună spre exemplu. Tariful unei licenţe CountThings este de 100 dolari/lună sau 1.000 dolari/an pentru un dispozitiv.

    „Licenţa de o zi costă 20 de dolari, însă oferim şi pachete atractive pentru clienţii care doresc pachetul de licenţe multiple. Atunci când instalează aplicaţia noastră, utilizatorii vor primi un free trial, timp în care pot testa aplicaţia şi vedea valoarea adusă companiilor lor. Ca şi model de business, noi vindem licenţe, ne adresăm companiilor medii şi mari. Licenţele sunt de mai multe tipuri, în funcţie de nevoile clientului”, a explicat Bogdan Floria, Android team lead, CountThings.

    Bogdan Floria, Android team lead, CountThings:„Licenţa de o zi este de 20 de dolari, însă oferim şi pachete atractive pentru clienţii care doresc pachetul de licenţe multiple. Atunci când instalează aplicaţia noastră, utilizatorii vor primi un free trial, timp în care pot testa aplicaţia şi vedea valoarea adusă companiilor lor.”

    Start-up Pitch

    Invitaţi: Marius Păltănea, manager de proiect CountThings şi Bogdan Floria, Android team lead CountThings

    Ce fac? Au dezvoltat o aplicaţie ce automatizează procesul de inventariere a stocurilor – numără obiecte atât din poze, cât şi din clipuri video, aceasta fiind disponibilă pentru sistemele de operare Android, iOS şi Windows.

    „Problema rezolvată de aplicaţia noastră este numărarea manuală care deseori este foarte anevoioasă sau uneori imposibilă, este suceptibilă erorii umane şi este o «durere» pentru multe dintre companii. Cu aplicaţia noastră scoţi telefonul din buzunar, selectezi ce vrei să numeri, faci o poză obiectelor pe care vrei să le numeri, apeşi un buton şi vei avea rezultatele pe ecran în 2-3 secunde, rezultate pe care după aceea le poţi salva în diferite formate sau trimite către diferite sisteme – către baze de date, către sistemul ERP, etc., şi în acest fel o companie poate avea un control centralizat şi în real time al flow-ului de materiale, va putea automatiza inventarul, primirea şi trimiterea de mărfuri.“

     

    Start-up Update

    1. Invitat: Mihai Dârzan, fondatorul Ringhel – compania locală specializată în dezvoltarea de soluţii software pentru industria de energie, care de anul trecut a început să lucreze şi la dezvoltarea unei platforme bazate pe tehnologia no-code prin care angajaţii unei firme îşi pot automatiza diferite procese de business şi integra totodată diverse sisteme IT

    Ce e nou? Compania şi-a propus ca la finalul acestui an să ajungă la o cifră de afaceri de 2 milioane euro, din care 550.000 euro vor fi generaţi de platforma no-code numită PROCESIO. Ringhel a lansat în mod privat platforma la sfârşitul lunii trecute, având deja pe lista de aşteptare sute de companii, nu doar din România, ci din diverse locuri ale lumii – Europa, Africa, Asia şi America. La finalul acestui an, compania vrea să atingă 200 de clienţi plătitori pentru PROCESIO.

    „În septembrie anul trecut am lansat MVP-ul PROCESIO, am consolidat echipele din cadrul companiei, am setat organigrama companiei astfel încât oamenii cheie să fie în puncte cheie, iar în ceea ce priveşte efectiv tehnologia PROCESIO, am lansat-o în mod privat la 31 martie anul acesta şi deja avem un prim-client.”

    2. Invitaţi: Ionuţ Miftode şi Alex Caplea, fondatori Vehicool – aplicaţie mobilă ce le aduce utilizatorilor spălătoria auto acolo unde au maşina parcată

    Ce e nou? Start-up-ul vrea ca Vehicool să devină o aplicaţie de îngrijire completă a maşinii, nu doar aici în România, ci şi în Europa, iar pentru a-şi atinge acest ţel vrea să atragă în primă fază o investiţie de
    100.000 euro.

    „Ţintim o finanţare de 100.000 euro până la finalul anului. Suntem în discuţii cu mai mulţi potenţiali investitori, dar noi ne dorim ca oricine să aibă acces la compania privată Vehicool şi am vrea să ne listăm pe o platformă de equity crowdfunding. Banii din finanţare vrem să îi investim în dezvoltarea platformei, în dezvoltarea algoritmilor, în marketing şi în procesul de francizare al soluţiei. Vrem ca serviciile oferite de Vehicool să fie francizate.

    Start-up Boost

     

    Invitat: Andrei Neagu, cofondator şi learning manager în cadrul Nexus Learning – un nou concept de şcoală IT premium

    Cu ce diferă faţă de ce există deja pe piaţă? Nexus Learning este un concept de educaţie premium accesibilă, care include şi o certificare Microsoft pe zona de data cloud

    „Ne dorim să formăm nişte oameni care, chiar dacă sunt juniori, să poată să îşi asume nişte responsabilităţi la firmele la care vor fi angajaţi şi să ducă la bun sfârşit proiectele în care sunt angrenaţi, să ştie să-şi implice colegii de echipă şi orice alte resurse de care au nevoie. Momentan recrutăm pentru două proiecte pe care le derulăm – unul pentru Softelligence şi unul pentru cursul de 6 luni. Şcoala este 100% online şi avem mare încredere în acest sistem al nostru şi planurile sunt ca în următorul an şi jumătate să ajungem la 200 de studenţi urmând în acelaşi timp cursurile noastre şi căutăm să ajungem şi la o cifră de afaceri de 3,5 milioane de euro în următorii 3 ani şi jumătate.“

    Dacă aveţi un proiect de start-up tech scrieţi-ne pe adresa de e-mail zfitgeneration@zf.ro.

    Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19.00 sau accesează platforma www.zf.ro/zf-it-generation

    ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF în noimebrie 2019 şi realizată împreună cu Banca Transilvania, Microsoft şi Telekom, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. După mai bine de 300 de ediţii, emisiunea are un nou format în care adăugăm o serie de rubrici pentru a aduce plus valoare în ecosistemul local de start-up-uri tech – Start-up Pitch, Start-up Update, Start-up Boost, Investor Watch, Start-up Coach, Sfatul expertului şi What’s Hot.

     

  • Cine este Românul din Caransebeş care a creat al treilea ecran inteligent după TV şi telefon

    Călin Popescu a transformat ideea celui de-al treilea ecran inteligent într-un produs vandabil – oglinda inteligentă de fitness. Disponibilă deocamdată doar în Germania, aceasta ar putea ajunge în curând şi în România. Deocamdată, firma a strâns finanţări de peste 20 de milioane de euro şi îşi plănuieşte expansiunea din Berlin.

    „Noi vrem ca oglinda VAHA să devină al treilea ecran important din vieţile oamenilor după televizor şi telefon şi să reprezinte un punct central de interacţiune şi interes în casele oamenilor pentru comunicare, sănătate şi entertainment”, a descris produsul creat de el Călin Popescu într-una dintre cele mai recente ediţii ale emisiunii Viaţă de corporatist.
    El este chief technology officer şi cofondator al Vaha, având în responsabilitate transformarea unei idei in produsul vandabil – Oglinda VAHA. Chiar dacă cel care a gândit produsul este român, Vaha este o firmă germană fondată în iunie 2019, care a lansat oglinda de exerciţii fizice – aceasta ţine practic locul antreprenorului personal, dar şi dispozitivelor de care utilizatorii ar avea nevoie de obicei într-o sală de sport. Mare parte a echipei are ADN românesc, dar Călin Popescu a cofondat firma împreună cu partenera sa de afaceri Valerise Bures, actualul CEO.

    Originar din Caransebeş, el a studiat Comunicare, Cinematografie şi Media la Universitatea Babes Bolyai din Cluj-Napoca, iar apoi a urmat un program masteral în managementul inovaţiei la Central Saint Martins College of Arts and Design, Universitatea de Arte din Londra. L-a atras însă Berlinul pentru dezvoltarea carierei.

    Înainte de Vaha, a lucrat împreună cu asociata sa timp de trei ani la Pixformance Sports GmbH, o altă firmă care produce echipamente inteligente pentru fitness şi recuperare fizică bazate pe motion tracking şi inteligenţă artificială. Pixformance este de altfel lider mondial în acest domeniu cu o prezenţă în peste 800 de locaţii, sute de mii de utilizatori şi disponibilitate în 13 limbi.
    „Proiectul Vaha a venit ca o continuare naturală a altui proiect şi a altei firme la care am lucrat, care producea echipamente pentru fitness, sănătate şi reabilitare. Acolo tehnologia principală era computer vision şi analiza mişcării – o companie lider mondial pe acest segment, activă de peste 6 ani în piaţa internaţională”, a explicat Popescu.
    Făcând un studiu de piaţă, ca urmare a cererii utilizatorilor, au observat că există nevoia de a crea ceva atractiv ca design pe care să îl folosim acasă. La Vaha, majoritatea echipei software este în Cluj-Napoca ( 20 de oameni). Sediul central şi restul de oameni tech şi product sunt în Berlin, iar echipa hardware este în Shenzhen, China.

    Recent au început să lucreze cu parteneri locali din România şi în zona de hardware. „Cu siguranţă luăm în calcul expansiunea pe piaţa din România, unde vedem un comportament de consum interesant şi credem că produsul nostru se pliază bine pe piaţa produselor premium. În acest moment încercăm să ne stabilizăm poziţia pe piaţa din Germania, urmând o serie de pieţe mai mari”, spune Călin Popescu.

    Până în prezent, Vaha a obţinut finanţări de circa 21 milioane de euro, spune el, iar de jumătate de an vând produsele inteligente pe piaţa din Germania. Vor continua apoi, după câteva luni, cu expansiunea pe alte pieţe din Europa.
    Au început cu 5 milioane de euro finanţare în prima rundă seed, dintre care o parte a venit de la un fond de investiţii, iar o alta din cealaltă firmă. Ulterior au mai obţinut încă 16 milioane de euro. La momentul interviului se pregăteau pentru o nouă rundă, care ar trebui să se termine în toamna aceasta.

    „Ideea şi produsul sunt pe piaţă, banii pe care îi căutăm acum sunt în special pentru  scalarea vânzărilor, noi utilizatori şi expansiune – ne uităm la între 15 şi 20 de milioane de euro”, explică el.
    Obiectivul pe termen lung?
    „Ne dorim să ajungem lideri în zona europeană pentru zona de sănătate şi fitness la domiciliu şi să devenim un jucător cheie în ecuaţia internaţională alături de Mirro.Co, recent cumpărat de Lululemon pentru 500 de milioane de dolari şi Peloton, firma listată public în State”, descrie Călin Popescu obiectivele pe termen lung pentru companie.
    Vedeţi cum funcţionează mai exact Vaha şi ce alte planuri are cofondatorul acesteia în unul dintre cele mai recente interviuri video publicat în secţiunea Viaţă de corporatist, pe site-ul bmag.ro.

  • Cum a ajuns TESLA cea mai valoroasă companie auto din lume, valorând mai mult decât Toyota, Volkswagen şi Daimler la un loc. Care sunt principalii duşmani care îi pun probleme lui Elon Musk

    Imperiul lui Musk pare pregătit să domine industria auto în următoarele decenii, în condiţiile în care capitalizarea de piaţă a companiei a crescut de la 120 de miliarde de dolari în ianuarie 2020, la peste 650 de miliarde în prezent, mai mult decât Toyota, Volkswagen şi Daimler la un loc. Care sunt obstacolele în păstrarea titlului de „cel mai valoros constructor auto al lumii”? 

    Anul trecut, Tesla a devenit cel mai valoros constructor auto din lume, a fost inclus în indicele bursier S&P 500 şi a stabilit un nou record în ceea ce priveşte numărul de maşini vândute, lipsindu-i doar 450 de unităţi pentru a-şi atinge ţinta de 500.000 (analiştii sunt de părere că şi-ar fi depăşit obiectivul în lipsa restricţiilor impuse pe fondul pandemiei).

    Mai mult decât atât, în luna aprilie, Tesla se clasa pe locul opt în clasamentul general al celor mai valoroase companii ale lumii. În plus, Elon Musk a devenit pentru scurt timp cel mai bogat om la nivel mondial şi a început oficial procesul de construire a primei fabrici Tesla din Europa, aflată în apropierea Berlinului. Pentru context – o firmă scoţiană de management, Baillie Gifford, care a susţinut producătorul încă din 2013, când preţul unei acţiuni abia depăşea 6 dolari, a înregistrat câştiguri de 29 de miliarde de dolari în doar câţiva ani. Iar fondul de investiţii al companiei a bifat doar în 2020 câştiguri de 15 miliarde de dolari prin intermediul acţiunilor Tesla.

    Însă profitul din ultimul trimestru al anului trecut nu a reuşit să se încadreze în previziunile analiştilor de pe Wall Street, iar compania nu a oferit un obiectiv concret de livrare pentru 2021. Constructorul vede anul actual drept o oportunitate de a continua procesele de extindere şi a întări seria de mişcări câştigătoare din 2020. Recent, agenţia de ştiri Reuters a scris că Tesla se află în căutarea unui director de design în China şi plănuieşte să deschidă un nou studio în Shanghai sau Beijing, citând aici mai multe surse anonime familiare cu situaţia.

    Modelul ar fi unul low-cost, cu un preţ estimat la 25.000 de dolari, ceea ce ar rezulta în cea mai ieftină maşină din istoria firmei. În plus, Tesla a folosit acumulatori fără cobalt de la Contemporary Amperex Technology din Ningde pentru a reduce costurile unora dintre modelele fabricate în Shanghai. Anul trecut, gigantul a deţinut o cotă de piaţă de aproximativ 21% în China. Pe deasupra, guvernul chinez şi-a propus ca maşinile electrice să reprezinte cel puţin un sfert din totalul vânzărilor auto până în 2025 şi peste jumătate până în anul 2035, de la doar 5% în prezent.

    Văzut drept „următorul Tesla”, Nio a raportat un plus de 16,9% în ianuarie şi a primit evaluări bune din partea unor specialişti din cadrul băncilor Citigroup, Morgan Stanley şi Deutsche Bank. Neducând lipsă de resurse, producătorul ar putea să dezvolte un business de succes în jurul software-urilor de conducere autonomă.

    Volkswagen a reacţionat rapid în acest sens, plănuind să investească 15 miliarde de euro în China de-a lungul următorilor patru ani. Suma va fi folosită pentru construirea a 15 modele „verzi” până în 2025, în condiţiile în care VW va cheltui 33 de miliarde de euro pentru a face tranziţia de la motoare cu combustie la propulsie electrică. Gigantul german a mai cheltuit 1,2 miliarde de dolari pentru a cumpăra o participaţie de 26% din producătorul chinezesc de baterii Guoxuan High-Tech şi a anunţat două modele pe care le va construi cu grupul chinez FAW Group, al căror preţ pleacă de la 30.000 de dolari. Prin urmare, grupul din Wolfsburg intenţionează să depăşească Tesla, obţinând un avantaj major în cea mai mare piaţă auto din lume.

    2Însă, dincolo de competitorii «tradiţionali», pentru Elon Musk există un set nou de provocări.  Tesla a obţinut în ianuarie o cotă de piaţă de 3,5% în Europa, numărând doar 1.619 de înmatriculări noi de-a lungul a 18 pieţe ale continentului. Pe de altă parte, producătorul chinez Nio, susţinut de guvernul de la Beijing, ocupă momentan locul opt în clasamentul celor mai valoroase companii auto din lume, cu o capitalizare de aproape 90 de miliarde de dolari, peste Ferrari, Ford şi Hyundai, înregistrând creşteri impresionante în ultimii ani.

    Constructorul, care a fost fondat în 2014 şi a debutat pe Bursa din New York în 2018, a înregistrat o creştere de 450% a livrărilor din luna ianuarie, de la 1.598 în decembrie, la 7.225 dolari în prima lună a anului. Rezultatele marchează a şasea lună de livrări record, ducând totalul la 82.866, iar acţiunile companiei au crescut cu circa 1.600% în ultimul an, de două ori mai mult decât Tesla.

    Nio a prezentat la începutul anului un autoturism electric cu o autonomie de 1.000 de kilometri şi a anunţat un parteneriat cu producătorul de plăci video Nvidia. Colaborarea cu gigantul american a fost realizată, în primul rând, pentru a îmbunătăţi procesele de conducere autonomă.Văzut drept «următorul Tesla», Nio a raportat un plus de 16,9% în ianuarie şi a primit evaluări bune din partea unor specialişti din cadrul băncilor Citigroup, Morgan Stanley şi Deutsche Bank. În luna aprilie, vânzările NIO au fost mai mult decât duble, în pofida crizei de cipuri din industrie. Luna trecută, compania a livrat 7.102 de autovehicule electrice în China, cu 125% mai mult decât în urmă cu un an şi foarte aproape de recordul din luna martie (7.257). Neducând lipsă de resurse, producătorul ar putea să dezvolte un business de succes în jurul software-urilor de conducere autonomă.

    Anul acesta, China va reduce cu circa 20% subvenţiile pentru maşini electrice, însă a introdus în schimb un sistem de tranzacţionare a unor calificative lansate de guvern, încurajând astfel producţia de maşini cu propulsie electrică. În prezent, există la nivel global peste 3.100 de investitori cu active de 110 mii de miliarde de dolari care au semnat Principiile ONU pentru Investiţii Responsabile (UNPRI), prin care se doreşte susţinerea semnatarilor prin încorporarea unui set de factori ESG (environmental, social, governance) în investiţiile şi deciziile de nivel înalt ale companiilor. 

    Un alt adversar al Tesla este BYD Company Limited, un constructor chinez de automobile electrice a cărui valoare de piaţă depăşeşte 70 de miliarde de dolari. Noul sedan al companiei susţinută de celebrul investitor american Warren Buffett a intrat anul trecut în topul celor mai vândute modele electrice din China.

    Un alt adversar al Tesla este BYD Company Limited, un constructor chinez de automobile electrice a cărui valoare de piaţă depăşeşte 70 de miliarde de dolari. Noul sedan al companiei susţinută de celebrul investitor american Warren Buffett, a intrat anul trecut în topul celor mai vândute modele electrice din China. Vehiculul, cu un preţ de începere de 4.400 de dolari, este dezvoltat de un joint venture format din General Motors, Wuling Motors şi SAIC Motor, deţinut de statul chinez.

    De asemenea, Great Wall Motor (GWM), numit după Marele Zid Chinezesc, a raportat o creştere de 4,8% a vânzărilor în 2020 şi a ajuns la 1,1 milioane de unităţi, cu 100.000 peste target. GWM a devenit primul producător chinez de SUV-uri şi pickupuri electrice care a reuşit să producă 10 milioane de vehicule şi a înregistrat anul trecut o creştere de 19% a profitului net, depăşind 830 de milioane de dolari.

    Pe lângă GWM, BYD şi Nio, startup-urile Li Auto şi Xpeng s-au bucurat şi ele de susţinerea entităţilor guvernamentale şi au debutat pe Bursa din New York, intrând în prima linie de combatere a companiei cu sediul în Palo Alto, California.

    Astfel, chiar dacă Tesla tocmai ce a încheiat primul an de profituri în piaţa chineză, Elon Musk nu se află în situaţia în care se poate relaxa, întrucât 2020 a fost marcat şi de faptul că rivalii au început, în sfârşit, să recupereze teren. Apărarea poziţiei pe care o deţine în China se poate dovedi vitală în al doilea an al pandemiei de coronavirus, iar rezultatul va spune cu siguranţă dacă Tesla se va transforma într-un producător auto global.

    De asemenea, supremaţia Tesla este ameninţată şi de deciziile controversate ale lui Musk – cum ar fi faptul că el, alături de directorul financiar al Tesla, Zach Kirkhorn, şi-au schimbat titlurile din cadrul companiei în „tehnorege” (technoking) şi, respectiv, „maestru al monedei” (master of coin), reiterându-şi astfel susţinerea pentru cea mai valoroasă monedă digitală din lume. Tesla a luat prin surprindere investitorii din momentul în care a anunţat că a cumpărat bitcoin în valoare de 1,5 miliarde de dolari, valoarea companiei fiind legată acum în mod direct de valoarea criptomonedei. Ulterior, Elon Musk a anunţat că maşinile Tesla vor putea fi cumpărate cu bitcoin în Statele Unite, generând o nouă creştere pentru moneda virtuală.

    Totuşi, ţările din afara SUA vor putea folosi bitcoin pentru a achiziţiona automobilele Tesla „spre sfârşitul anului”, a adăugat CEO-ul, fără să ofere o listă cu statele pe care le ia în calcul.

    De asemenea, Great Wall Motor (GWM), numit după Marele Zid Chinezesc, a raportat o creştere de 4,8% a vânzărilor în 2020 şi a ajuns la 1,1 milioane de unităţi, cu 100.000 peste target.

    Financial Times a descris angajamentul lui Musk faţă de bitcoin drept „The environmental idiocy of Tesla’s bitcoin bet”/„Idioţenia ecologică a pariului pentru bitcoin lansat de Tesla”.

    Imaginea de „enviromentally friendly” a firmei lui Musk vine în contrast cu amprenta masivă de carbon din reţeaua bitcoin, care foloseşte anual mai multă electricitate decât Argentina, ţară cu peste 45 de milioane de locuitori, potrivit unui studiu al Universităţii Cambridge.  De altfel, o analiză publicată în urmă cu trei ani în Nature, poate cel mai prestigios jurnal academic din lume, a descoperit că emisiile generate de bitcoin ar putea încălzi planeta cu peste două grade celsius în viitorul apropiat. Momentan, preţul unei acţiuni Tesla se află cu 30% sub maximul raportat pe 8 ianuarie, de 880 de dolari şi declin ce începe să alarmeze un număr tot mai mare de analişti.

    De exemplu, Per Lekander, membru în cadrul unuia dintre principalele fonduri de investiţii de tip hedge din Regatul Unit, crede că Tesla se află într-o bulă, fapt ce l-a determinat să adopt o poziţie short pe acţiuni, urmând să înregistreze profituri în cazul în care Tesla va înregistra scăderi pe bursă. „Părerea mea e că anul acesta va fi marcat de revenirea producătorilor tradiţionali. Există câteva companii care vor avea de câştigat pe termen lung, însă pe termen scurt, cred că am dreptate în ceea ce priveşte peisajul macro, de vreme ce ratele dobânzilor vor începe să urce şi pieţele îşi vor da seama că producătorii tradiţionali nu sunt atât de slab poziţionaţi cum s-ar fi crezut iniţial”, a declarat Lekander pentru CNBC, una dintre cele mai cunoscute televiziuni financiare din SUA.

    Lekander nu este singurul analist care a încercat să tragă paralele între Tesla şi declinul suferit de alt grup american, Cisco. Firma, care era evaluată de 125 de ori peste cifra reală a veniturilor în 1997, era văzută în urmă cu 24 de ani drept un gigant ce ar fi reprezentat 25% din mediul american de business. Echivalentul european ar putea fi Nokia, ale cărui acţiuni au suferit un declin de peste 90% din 2000 încoace.

    În Europa, interesul pentru Tesla rămâne în continuare la un nivel relativ ridicat, însă „nu le putem oferi în acest moment”, spune Steffen Krautwasser, care gestionează în Germania peste 17.000 de maşini din cadrul producătorului german de software-uri SAP, conform Bloomberg.

    Chiar dacă internetul şi investitorii l-au transformat pe Elon Musk într-o celebritate într-un timp cât se poate de scurt, Europa – care a devenit cea mai mare piaţă pentru maşini electrice în 2020 – nu se înghesuie până acum în faţa modelelor Tesla.

    Circa 60% din achiziţiile de maşini noi din Europa sunt efectuate prin mediul corporate, incluzând aici vehiculele oferite drept beneficii (pentru care este redusă ulterior o parte din salariile angajaţilor). Iar Tesla, ce îşi construieşte încă de anul trecut prima fabrică europeană, este aproape absentă din acest canal de vânzări. Între timp, producători precum BMW, Renault şi Volkswagen continuă să domine piaţa.