7 iunie 2019: O mare surpriză – Olandezii de la ING anunţă numirea unei românce la conducerea subsidiarei locale. „De ce să fi fost o surpriză?” se întreabă Mihaela Bîtu, privind retrospectiv la doi ani distanţă de la preluarea acestui rol şi după o carieră de 26 de ani în cadrul ING.
„În anii ’90 nu prea ne imaginam un CEO local. Cam asta era filosofia pe vremea aceea. Ambiţie am avut, dar nu neapărat ca să ajung într-o anume poziţie. Filosofia mea este că dacă îţi faci treaba bine şi dacă eşti ambiţios, vor veni şi promovările, acele roluri mai importante”, povesteşte Mihaela Bîtu, CEO-ul ING Bank România, în cadrul celui mai recent eveniment Meet the CEO organizat de Business MAGAZIN. Ea se îndreaptă spre trei decenii de experienţă în industria financiar-bancară – din care 26 de ani construiţi în cadrul grupului cu origini olandeze – ani pe care dacă ar fi să îi reunească într-un singur cuvânt, acela ar fi „devenire”: „Pe măsură ce trec anii devii un lider mai bun, un om mai bun, un profesionist mai bun”. Unul dintre momentele evocate de ea în cadrul evenimentului a fost poate definitoriu atât în evoluţia sa ulterioară, cât şi în schimbarea percepţiei legate de rolul de CEO, în general, în România: Ralph Hammers, care a fost country manager al grupului după Anthony van der Heijden (primul CEO al companiei în România), şi care a avut apoi o traiectorie fulminantă (a fost CEO al grupului ING Bank, iar acum este şeful UBS, cea mai mare bancă elveţiană), a provocat-o la o discuţie la plecarea sa din grup. La despărţire, i-a spus că este nevoie de un lider nou în ING fiindcă „Nu poţi să fii prea mulţi ani lider, te erodezi, iar organizaţia are nevoie de «sânge proaspăt»”.
Titlul Ziarului Financiar din perioada numirii sale includea cuvântul „surpriză”, în condiţiile în care, pe atunci, impresia era că poziţia de CEO aparţine expatului. De asemenea, în primele 10 bănci din România, şi atunci, şi acum, femeile aflate în poziţii de conducere reprezintă o raritate. Totuşi, Mihaela Bîtu nu crede că bankingul reprezintă – cel puţin în România – o lume a bărbaţilor. „Dacă ne uităm la ponderea pe sexe în personalul băncilor, este foarte echilibrată. Şi în poziţiile de executive, middle management şi chiar la nivel de board, situaţia este foarte echilibrată şi stă mult mai bine comparativ cu alte ţări din Europa de Vest, dar este adevărat că la nivel de CEO în top 10 lucrurile au fost mai debalansate”.
România a fost mereu văzută bine ca ţară şi întotdeauna am avut susţinători la nivel de top management în grupul ING.
Cum a ajuns însă ea în acest rol? „Înainte să iau calea ASE-ului şi a unei cariere în domeniul economic şi financiar am avut diverse visuri: Mi-am dorit să fiu arhitect, mi-am dorit să fiu designer, am avut şi alte opţiuni, dar până la urmă am mers pe această carieră, oarecum conjuncturală la momentul respectiv. Nu aş spune că a fost o chemare pe care să o conştientizez foarte bine.” Opţiunile erau destul de limitate la acea vreme, iar aceasta a fost alegerea ei la momentul acela – înainte de 1989. A intrat la facultate în anul 1988 şi nici nu se gândea că un an mai târziu, comunismul urma să se prăbuşească. Momentul alegerii jobului o găsea aşadar într-o eră restrictivă, în care îşi dorea foarte mult să călătorească, să experimenteze alte ţări, alte culturi, iar lucrul acesta era foarte greu de realizat. Aşa că şi-a făcut un plan de a merge pe cariera de economist, în ideea că poate va putea să lucreze într-o «întreprindere» de comerţ exterior sau chiar ca ataşat comercial al vreunei ambasade. Şi aşa a ajuns la ASE. „Intenţia mea legată de acest plan era să merg la Relaţii Economice Internaţionale. Aveam pe vremea aceea şi o cunoştinţă care întâmplător era profesor la ASE şi pe care îl cunoşteam bine, m-a călăuzit şi mi-a spus să nu mă duc la Relaţii Economice Internaţionale, «du-te la Finanţe pentru că acolo măcar înveţi o meserie».” I-a ascultat sfatul şi a mers la Facultatea de Finanţe-Contabilitate (devenită ulterior Finanţe-Bănci) şi a început studiile în anul 1988. Îşi aminteşte că primul curs a fost ţinut chiar de Radu Vasile, care preda Istorie Economică şi ulterior a ajuns prim-ministru. „Era un profesor foarte bun. De altfel am avut câţiva profesori foarte buni; e adevărat, contextul nu era cel mai fericit, mai ales când învăţam încă despre marxism, leninism, economia politică era de o anumită factură. Ulterior lucrurile s-au schimbat pentru că desigur, în 1989 situaţia s-a schimbat radical aşa că şi conţinutul cursurilor s-a ajustat pe parcurs. A fost o perioadă de tranziţie, cea a facultăţii mele.”
Îşi aminteşte că în decembrie 1990, la revenirea la cursuri, erau entuziasmaţi cu toţii şi exista o efervescenţă teribilă. Totuşi, aceasta era amestecată şi cu o stare de confuzie. „După Revoluţie, unii profesori, care erau destul de vocali, au fost cumva ostracizaţi, mai ales cei care predau anumite materii care deja nu mai erau în ton cu contextul respectiv. Eram cu toţii foarte entuziasmaţi şi dornici să învăţăm lucruri noi, dar era foarte greu. Nu exista internet pe vremea aceea, nu aveam materiale noi. A fost o provocare şi a profesorilor, şi a studenţilor în acelaşi timp să încerce să găsească noi resurse după care să învăţăm. Să schimbe curricula, să schimbe materiile. A fost o perioadă extrem de tulbure şi de interesantă, dar cu mult entuziasm.”
A accesat la acel moment literatura de specialitate din Franţa şi astfel a descoperit un nou domeniu, care a fascinat-o – cel al pieţelor de capital – de altfel, şi teza ei de doctorat s-a concentrat pe acest domeniu. Totuşi, la absolvire, acest domeniu nu îi oferea posibilitatea unui job în România, astfel că şi-a început cariera într-o bancă privată. „Au apărut după revoluţie câteva bănci private cu capital autohton, care între timp au dat faliment, din păcate.” Banca unde s-a angajat ea se numea Credit Bank – şi îşi aminteşte că a avut multe interviuri pentru a se angaja în acel loc, care o fascina. „A fost primul meu an de muncă şi m-am axat pe instrumentele de comerţ exterior – ceea ce ţinea de acreditive, de scrisori de garanţie bancară, pe vremea aceea, evident, nu exista SWIFT, băteam telexuri. Acum poate părea dintr-o altă epocă ceea ce se întâmpla atunci”, povesteşte ea cum se întâmplau lucrurile în domeniu în anul 1993. Între timp, printr-o împrejurare, s-a întâlnit cu un fost coleg de facultate care i-a spus că a auzit de un program pe lângă ASE de master în business administration. I s-a părut interesant, au dat examen împreună – a fost admisă şi a început studiile în acest program de MBA, realizat cu sprijinul guvernului canadian, sprijinit de două universităţi canadiene şi care se afla atunci la primul an în România. „Cred că am învăţat acolo mai multe decât am învăţat în cinci ani de facultate. A fost extrem de intens, dar a fost un program care m-a ajutat enorm să îmi definesc anumite opţiuni de carieră şi mi-a dat foarte multă energie şi încredere în mine totodată.”
La ING a ajuns în 1995, după absolvirea MBA-ului, ca urmare a unui anunţ găsit în ziar. „ING recruta câţiva management trainees. Erau absolvenţi sau profesionişti mai tineri pe care doreau să îi formeze şi să urmeze un stagiu în mai multe departamente ale băncii, cu perspectiva, evident, de a ajunge la un moment dat într-o poziţie de management. Recrutau această prima generaţie de management trainees şi m-am înscris la acest concurs, unde au avut foarte multe aplicaţii.” Tinerii se îngrămădeau la acea vreme să lucreze pentru una dintre marile bănci internaţionale care veneau în România. „Nu a fost însă sigura mea opţiune, primisem o ofertă de la fondul de investiţii Romanian American Enterprise şi exista şi zona de Big Four – Big Six la acea vreme – aveam oferte mai bune financiar decât la ING, dar am decis să accept acest rol, chiar dacă era o ofertă mai slabă prin prisma banilor.”
A început aşadar să lucreze în cadrul ING Bank şi îşi aminteşte în detaliu prima ei zi de muncă, prima clădire de birouri construită în acest scop în România – World Trade Center. „Parcă am intrat într-o altă lume, era un aer puţin vestic atunci când mergeai acolo. Ţin minte şi acum că prima mea zi de lucru a fost pe 1 iunie, de ziua copilului, aşa că îmi amintesc cu mare exactitate în fiecare an când am aniversarea în ING. Şi a fost o bucurie. Am mers cu mare entuziasm şi mi-a plăcut foarte mult.” I-a plăcut de asemenea echipa, formată din oameni tineri, prietenoşi, atmosfera, care era una a începutului, caracterizată de o efervescenţă despre care spune că nu o va uita niciodată. Totuşi, la scurt timp după ce a primit jobul, a şi părăsit banca vreme de trei luni, pentru că în urmă programului de MBA urmat, primii şapte clasaţi au avut parte şi de o bursă în Canada timp de trei luni. În acele trei luni a lucrat pentru o firmă de brokeraj aflată în Montreal. Ulterior a revenit totuşi în România, la ING, fiindcă secţia bancară respectivă îi oferea oportunitatea de a ajunge în piaţa de capital şi în zona de investment banking pe care şi-o dorea foarte mult.
Anthony van der Heijden, primul şef al ING Bank, i-a promis chiar el că, deşi nu fac încă pieţe de capital, vor ajunge cândva şi acolo. Şi aşa a şi fost. „Era un personaj destul de fermecător şi atipic pentru vremea respectivă în mediul de afaceri din România. Şi mi-a plăcut foarte mult şi echipa aşa că a fost un cumul de factori care au condus la această alegere, m-am gândit devreme la cariera mea, la perspective şi la ceea ce mă atrăgea cel mai mult mai degrabă decât la partea pur financiară. Şi acesta a fost de fapt un principiu pe care l-am urmat şi mai apoi. Pentru că de-a lungul carierei nu am urmărit niciodată să îmi maximizez salariul. Este şi asta o strategie şi unii o aplică cu succes, dar nu a fost motivaţia mea de-a lungul anilor. Am preferat să merg în locurile în care am crezut că mă simt bine, că am posibilităţi de a mă dezvolta şi am ce să învăţ şi ce să fac. Să am un impact.”
Biografie
Mihaela Bîtu a preluat rolul de CEO al ING Bank România în iulie 2019. Anterior a ocupat poziţia de Head of Wholesale Banking şi Director Adjunct. În acest rol, a condus divizia responsabilă cu afacerile derulate de ING cu clienţii corporativi mari şi instituţiile financiare, incluzând gestionarea portofoliului de produse şi deservirea clienţilor. Începând din mai 2018, ea este şi membru al Consiliului Director al Asociaţiei Române a Băncilor. Mihaela Bîtu s-a alăturat băncii ING în 1995 ca management trainee, la scurt timp după ce grupul ING şi-a început activitatea în România. În ultimii 26 de ani, ea şi-a dezvoltat o carieră de succes în cadrul ING, în principal în domeniul wholesale banking, îndeplinind o varietate de roluri, care au implicat managementul relaţiilor cu clienţii, derularea a numeroase tranzacţii din ariile M&A, pieţe de capital, creditare, precum şi coordonarea de echipe şi proiecte complexe, local şi internaţional. De asemenea, a încheiat cu succes două mandate internaţionale, cea mai recentă în perioada 2008-2010, în calitate de Head of General Lending Products pentru Europa Centrală şi de Est, în cadrul ING Olanda. Înainte, între 1999-2000, a îndeplinit un stagiu internaţional ca membru al echipei Corporate Finance Central & Eastern Europe din cadrul ING Marea Britanie.
Pregătirea sa educaţională include un MBA de la Şcoala de Management din Bucureşti (în asociere cu Université du Quebec a Montreal) absolvit summa cum laudae, şi o diplomă de licenţă în finanţe de la Academia de Studii Economice din Bucureşti. Mihaela Bîtu este căsătorită şi mamă a doi copii, un băiat şi o fată. Spune că este motivată de provocări şi apreciază experienţele noi şi diverse, atât în carieră cât şi în viaţa personală.
Sursa: ING Bank România
ING Bank se evidenţia la acel moment între băncile existente pe piaţă şi spune că învăţăturile de acolo erau numeroase. „Cred că ceea ce diferea fundamental era atitudinea faţă de clienţi şi atmosfera pe care o avea acel birou. În anii aceia, în băncile româneşti te duceai şi aveai nişte mari geamuri, ghişee cu funcţionari foarte neprietenoşi deseori. La ING intrai şi aveai un soi de ghişeu, dar care era deschis, iar în spatele lui se aflau feţe zâmbitoare, oameni amabili, tineri, dornici să ajute. Aşadar cred că fundamental asta era diferit de fapt. Faptul că aveam o aplecare către client care era de neconceput în paradigma sectorului bancar din perioada respectivă.” Apoi, conta foarte mult accesul la instrumente şi la baza de cunoştinţe venită din Vest, care era foarte specială la momentul respectiv şi care le-a permis să aducă primul sistem de banking electronic, de pildă. „Puteam să venim cu lucruri care pentru România erau revoluţionare la momentul respectiv. Dar aspectul fundamental era faptul că eram o echipă tânără, la început de drum şi care am fost cumva antrenaţi să servim clienţii şi să ne gândim la clienţi şi la nevoile lor mai degrabă decât să să stăm în spatele unui geam şi să acordăm nişte servicii fără să ne pese prea tare.”
A început aşadar ca management trainee, a trecut prin diverse departamente timp de un an şi abia apoi şi-a ales domeniul de muncă spre care să se îndrepte – primul pas a fost să pună la cale iniţierea serviciilor de custodie, care sunt necesare în piaţa de capital ca să permită investitorilor instituţionali să aibă acces la investiţii în valorile mobiliare. „Şi practic noi am fost primul custode în România, am fost prima bancă ce a început să ofere astfel de servicii iar eu am fost foarte implicată la vârstă aceea fragedă – de 25-26 de ani în tot felul de activităţi care să permită serviciile acestea.” A primit mai multe oferte de job ulterior, printre care şi de la fondul Advent, dar le-a respins pe toate ca urmare a entuziasmului legat de ceea ce făcea. „Îmi plăcea foarte mult ceea ce făceam şi, de fapt, acesta a fost motivul principal pentru mine de a lungul carierei. Am avut tot felul de oferte. Nu mi-am propus în niciun fel să stau în aceeaşi organizaţie 26 de ani, cât împlinesc eu anul acesta, dar mi-a plăcut ce făceam şi am avut şi diversitate în ING, a fost ca şi cum aş fi schimbat multe joburi în realitate în aceşti ani. De asemenea, fiindcă mi-a plăcut echipa în care lucram, am hotărât să stau.” Asta era ceea ce îi plăcea şi asta recomandă, de altfel, tuturor, să facă ceea ce le place fiindcă munca este mult mai plăcută sau uşoară atunci când este o pasiune.”
Totuşi, făcând o paralelă între evoluţia ei şi perspectivele de carieră ale unui tânăr din prezent, crede că lucrurile stau diferit: „Este foarte adevărat că un tânăr care îşi începe cariera acum cu siguranţă va trebui să se reinventeze probabil de câteva ori, chiar de multe ori probabil în cariera pe care o va avea. Şi va trebui să dobândească noi experienţe. Deci din perspectiva asta nu aş critica tinerii care îşi schimbă constant joburile. Contextul s-a schimbat fundamental şi într-adevăr este nevoie de această agilitate şi de această flexibilitate foarte mare; există necesitatea de a experimenta mult mai mult şi de a încerca mult mai multe lucruri. Va exista mult mai puţină stabilitate în forţa de muncă. Oportunităţile se vor transforma în ritm rapid şi atunci şi oamenii trebuie să se adapteze şi să facă mişcări mult mai rapide decât în anii 90 sau chiar şi până mai recent.” Crede astfel că cei asemeni ei, cu cariere de un sfert de secol în cadrul aceloraşi companii, vor deveni o raritate. „Cine ştie ce se va întâmplă în următorii 10-15 ani? Este imposibil de previzionat, dar ştim cu siguranţă că şi în următorii cinci ani vor fi probabil schimbări radicale în multe domenii.”
Ulterior activităţii axate pe serviciile de custodie, a iniţiat şi serviciile de brokeraj pe piaţa de capital, iar în paralel a început să se ocupe şi de zona de creditare, de creditările mai complexe, de sindicalizări. Era în continuare preocupată de zona de consultanţă, de fuziuni şi achiziţii, iar după ce Mişu Negriţoiu s-a alăturat băncii (el
i-a fost şef; a devenit ulterior şi CEO) au început să se implice mai activ în zona aceasta de fuziuni şi de achiziţii, precum şi de emisiuni de obligaţiuni pe pieţele internaţionale. „Făceam o echipă foarte bună şi fiecare aveam rolul nostru. Dânsul venea cu un bagaj de cunoştinţe, cu experienţă, cu o reţea de cunoştinţe. Eu la rândul meu eram mai degrabă axată pe partea tehnică. Eu învăţasem lucruri ca şi profesionist şi veneam cu execuţia.”
Înainte de anul 2000, a ajuns şi într-un stagiu la Londra, iar trecerea mileniului a prins-o acolo, tocmai pentru că ei erau deja implicaţi în activitatea de fuziuni şi achiziţii (M&A), dar în piaţa românească era puţină experienţă care putea fi dobândită în una-două tranzacţii care se întâmplau în fiecare an. „M-a ajutat acea perioadă, a adăugat şi altceva la experienţa mea, am văzut şi altceva dincolo de piaţa românească”. A stat acolo vreme de un an şi a fost pusă şi în ipostaza de a alege între a se întoarce şi a rămâne în „raiul” investment bankingului. Chiar dacă la început a fost foarte nefericită din cauza şocului cultural foarte mare, fiind obişnuită în România, unde banca şi echipa din bancă erau foarte prietenoase, iar lucrurile erau uşor diferite acolo, contextul era plin de provocări fiindcă grupul cumpărase Barings, o bancă de investiţii prestigioasă: „Era foarte interesant, dar foarte dificil pentru un est-european, când nu erau prea mulţi est-europeni pe acolo – era un mediu ostil faţă de străinii nou-veniţi – un mediu foarte competitiv şi individualist, dar m-am adaptat cu succes, mi s-a propus să rămână acolo şi am fost tentată de această perspectivă”. Atunci au apărut însă considerentele personale care au ajutat-o să ia decizia – propunerea soţului său de a se căsători, astfel că a hotărât să se întoarcă în România în vederea întemeierii unei familii. „Mi-era dor de România, sunt o persoană destul de sentimentală şi de ataşată şi de ţară şi mi-am dorit să contribui aici şi atunci, corelat şi cu partea asta personală, m-am întors.”
S-a întors în anii 2000, având totuşi dorinţa de a rămâne implicată în zona de pieţe de capital. A devenit director general la SSIF-ul ING şi în paralel lucra şi în bancă, având două poziţii, una de director general la această societate de brokeraj pe care o avea ING, iar în paralel în zona de proiecte complexe ale băncii (sindicalizări, emisiuni de obligaţiuni, clienţi strategici locali). A lucrat astfel timp de doi-trei ani, apoi a devenit din ce în ce mai puţin implicată în zona de investment banking fiindcă a realizat că odată ce s-a întors în România va trece din ce în ce mai mult în zona de bancă comercială – pe piaţa locală, zona de investment banking era şi este una de nişă. Astfel, treptat, s-a produs migrarea sa spre zona comercială a băncii, iar în 2004 a preluat zona de produse bancare, ce includea şi partea de creditare, zona de transaction services etc.
Apoi, în anul 2007, îşi aminteşte cu exactitate telefonul pe care l-a primit de la şeful regional din Europa Centrală şi de Est pe zona de creditare, în care era întrebată dacă şi-ar dori să fie a succesorul lui, deoarece el are un mandat internaţional pe care se pregăteşte să îl preia. „A fost o mare surpriză, nu mă aşteptam să îmi propună un astfel de job, mi se părea foarte onorant, dar şi o mare responsabilitate în acelaşi timp. După ce ne-am consultat, am hotărât să dăm curs acestei invitaţii şi să mergem în Olanda.”
S-a mutat astfel acolo împreună cu toată familia, cu intenţia declarată de a se întoarce în România după-doi trei ani. Şi aşa s-a întâmplat.
„Am stat acolo aproape trei ani, am prins criza financiară acolo. Dacă atunci când am plecat ne aflam în plin avânt, era o mare efervescenţă, în septembrie 2008, brusc, ne-a lovit criza financiară. A fost de neimaginat colapsul Lehman Brothers şi toată nebunia care a urmat apoi. Nu ne aşteptam şi nici nu înţelegeam cum s-a întâmplat.” De altfel, toamna anului 2008 a reprezentat şi perioada cea mai plină de provocări a carierei sale. „Şi anul trecut, cu venirea pandemiei, a fost o perioadă cu multe provocări, dar perioada aceea din 2008 a rămas de neuitat, mai ales că eram implicată în zona de creditare, coordonam activitatea din 10 ţări, erau Rusia, Germania, Cehia, Polonia, erau foarte multe complexităţi şi specificităţi ale fiecărei pieţe.”
ING a apelat în perioada respectivă la un împrumut, de 10 miliarde de euro, de la statul olandez, bani despre care Mihaela Bîtu spune că banca i-a rambursat ulterior, cu vârf şi îndesat, cu o dobândă foarte mare. „Nu m-aş referi însă doar la partea negativă a lucrurilor – fiindcă a fost o perioadă cu multă emoţie negativă – dar pe de altă parte, cel puţin în echipa în care eram atunci, în Europa Centrală şi de Est, mai multă solidaritate nu am văzut. Se adevereşte de fiecare dată că lumea în vremuri de restrişte devine mult mai umană, mult mai apropiată, atunci când suntem confruntaţi cu un cataclism, aşa cum era atunci.”
Cum era privită România de la Amsterdam? „Foarte bine”, răspunde Mihaela Bîtu, care punctează însă că existau, desigur, diferite preocupări legate de riscul de ţară etc., în contextul în care situaţia economică era mult mai fragilă decât cea pe care o cunoaştem astăzi. „România a fost mereu văzută bine ca ţară şi întotdeauna am avut susţinători la nivel de top management în grupul ING. Ca să nu spunem că Ralph, fostul CEO al grupului, este îndrăgostit de-a dreptul de România. Întotdeauna ţara noastră a fost susţinută şi nu am resimţit probleme – întotdeauna s-a dorit a se investi în România, nu s-au distribuit dividende practic niciodată, toate profiturile au fost investite, ceea ce arată foarte mult încrederea şi angajamentul faţă de piaţa din România.”
În ceea ce priveşte diferenţele între stilul de banking olandez şi cel al românilor, Mihaela Bîtu spune că ING România nu e diferită faţă de orice altă subsidiară ING din orice altă ţară – desigur, fiecare cu contextul său local, dar modul de banking, instrumentele folosite, trainingurile – sunt aceleaşi. A observat însă că, din punct de vedere cultural, olandezii şi, în general nordicii, spre deosebire de români, sunt mult mai pragmatici şi mai disciplinaţi – mai direcţi, mai orientaţi către soluţii clare, rapide şi, odată ce o hotărâre a fost luată, este implementată cu disciplină.
După Olanda, Mihaela Bîtu a revenit la Bucureşti în 2010, în contextul în care banca pe retail şi banca corporate ale ING s-au unit. Mişu Negriţoiu a devenit CEO şi nu mai avea responsabilităţi pe zona de wholesale banking, care a fost preluată de ea. Încă de pe atunci se intuia creşterea retailului şi de atunci banca a fost orientată în această direcţie – în prezent 60% din ING Bank reprezintă astăzi retail banking. „Este foarte bine că este aşa pentru că aceasta arată o maturizare a băncii şi o egalizare a poziţiei pe care o avem în diversele segmente ale pieţei. Poziţia noastră actuală – şi structura noastră actuală – este mult mai bine aliniată cu piaţa.”
Numirea sa în rolul de CEO a venit ca urmare a unui proces organizat, punctează ea, iar anunţul oficial a venit pe 7 iunie 2019.
Când eram mai tânără eram foarte impresionată de inteligenţă, de asertivitate, iar pe măsură ce au trecut anii am devenit mult mai empatică şi apreciez mult mai mult bunătatea şi intenţiile bune ale oamenilor. Astfel, poveşti simple ale unor oameni simpli care arată generozitate şi bunătate mă impresionează foarte mult şi mă inspiră.
Cum ajungi CEO? Uitându-se retrospectiv, Mihaela Bîtu răspunde: „Trebuie să ai câte puţin din toate. Dar, pe de altă parte, trebuie să îţi exprimi şi ambiţiile, lumea trebuie să ştie că vrei să progresezi şi că ai o anumită aspiraţie spre o poziţie. Dar pentru mine nu a fost doar un rol, mereu m-am uitat la diverse alternative de evoluţie – cred că este periculos să fii prea fixat într-o idee fiindcă rişti să devii dezamăgit ulterior. Am urmărit întotdeauna mai multe căi posibile, dar este important să exprimi că ai această ambiţie – e important şi să ai oameni care să te cunoască, să te aprecieze şi să te sprijine.” De asemenea, crede că o astfel de recunoaştere vine ca urmare a efortului depus pe o perioadă mai lungă de timp. „Nu te aştepţi să fii ales CEO şi să fii selectat pentru un proces de genul acesta fără să demonstrezi anumite lucruri de-a lungul anilor – cred că este foarte importantă experienţa pe care o ai şi, de asemenea, ceea ce îţi propui. Într-un anumit context, la un anumit moment dat, un candidat poate să aibă mai mult sens decât celălalt. Fiecare are un pitch, o anumită idee despre cum ar trebui să meargă banca mai departe, despre ce ar vrea să facă, cum ar vrea să abordeze jobul respectiv – poate eu am reuşit să obţin poziţia aceasta astăzi, poate într-un alt moment în timp nu aş fi putut să o fac – depinde foarte mult şi de contextul în care te afli şi cum te potriveşti tu ca profil pe momentul respectiv şi pe acea etapă a organizaţiei în care te afli. Dar da, este foarte important să îţi afirmi ambiţiile, să ai îndrăzneală, să îţi doreşti să faci carieră şi să ştii să faci carieră.”
Discuţiile referitoare la exprimarea ambiţiilor sunt încurajate, de altfel, în cadrul organizaţiei din care face parte şi fac parte din comunicările cu angajaţii axate pe revizuirea performanţei ce au loc, în general, de două ori pe an. „Eşti încurajat în legătură cu paşii viitori din carieră, este un proces continuu, nu este ca şi cum la un moment dai un anunţ intern şi spui «Eu vreau să ajung CEO».” Este un proces firesc în cadrul unei organizaţii care se respectă. Există liste de succesiune care se fac şi se revizuiesc periodic pentru fiecare poziţie managerială.”
Mihaela Bîtu este de părere şi că în momentul în care eşti pus în faţa acceptării preluării unui astfel de rol, nu recompensa financiară ar trebui să primeze. „Este parte din noua responsabilitate pe care ţi-o asumi, dar eu nu cred că cineva care accede în acest rol o face doar pentru bani. Este un rol care vine cu şi mai multă muncă, cu şi mai multă responsabilitate şi cred că trebuie să ai dorinţa de a avea un rol de CEO – până la urmă nu toată lumea îşi doreşte un astfel de rol – trebuie să recunoaştem că nu toată lumea îşi doreşte să aibă răspundere mai mare, să muncească mai mult, să obţină şi mai greu echilibrul între viaţa personală şi carieră – acest rol vine cu sacrificii, cu responsabilităţi suplimentare, acestea trebuie să cântărească cel mai mult, nu banii.”
Ce contează cel mai mult într-un rol de CEO al prezentului? „Un CEO trebuie să facă de toate în prezent, dar totul începe cu direcţia strategică, care nu ţine doar de CEO. CEO-ul are o anumită viziune, dar aceea trebuie validată şi cu colegii de board şi cu superiorii din grup, iar aceasta este o parte foarte importantă – până la urmă revizuirea periodică a strategiei şi modul în care este aplicată este de bază – ceea ce ţine de CEO sunt succesul şi sănătatea organizaţiei – până la urmă este responsabilitatea ta ca organizaţia să aibă succes şi echipa să fie motivată şi să fie angajată cu totul în scopul pe care îl avem.” Punctează, de asemenea, faptul că un aspect care ţine foarte mult de rolul de CEO este comunicarea. „Se schimbă puţin lucrurile faţă de poziţia pe care o aveam înainte când stăteam foarte mult cu clienţii – eram mai prezentă în tranzacţii – odată ce îţi asumi genul acesta de rol, se schimbă lucrurile, apare mai pregnantă zona de reprezentare şi de execuţie strategică.” De altfel, acesta este aspectul care ei îi lipseşte cel mai mult în rolul actual – faptul că nu îşi vede suficient clienţii – aspect care a fost important pentru cariera sa, iar acum poate să dedice mai puţin timp acestui aspect. „Este o zonă mai mare de reprezentare şi mie nu îmi face plăcere neapărat să fiu pe scenă sau sub reflectoare – acesta este lucrul pe care îl gust cel mai puţin.”
Cred că trebuie să ai dorinţa de a avea un rol de CEO înainte de a-l accepta – până la urmă nu toţi îşi doresc un astfel de rol – trebuie să recunoaştem că nu toată lumea îşi doreşte să aibă răspundere mai mare, să muncească mai mult, să obţină şi mai greu echilibrul între viaţa personală şi carieră.
De asemenea, nu crede în liderul autocrat, crede că avem nevoie de lideri diverşi, care pot să aducă şi umanitate în ceea ce fac şi care sunt enablers, care îi stimulează pe cei din jurul lor mai degrabă decât să fie în lumina reflectoarelor. Chiar dacă Elon Musk este un exemplu foarte bun de lider vizionar, el nu este singurul model de lider şi crede că s-a schimbat mult viziunea asupra leadershipului: „Sunt organizaţii de succes care au lideri mult mai modeşti – îl avem pe Musk, dar şi pe Warren Buffett, care n-a ieşit din zona lui şi conduce o maşină modestă, sunt genuri diferite şi fiecare trebuie să se regăsească şi să fie autentic, să fie ei înşişi.”
Când vine vorba despre mentorii ei, spune că a învăţat de la unii dintre şefii ei, de la Mişu Negriţoiu, de pildă; de asemenea, a avut un mentor adevărat la Amsterdam, dar punctează că lecţiile nu trebuie să vină neapărat de la oameni cunoscuţi, oricine poate să te influenţeze. „Cel puţin în cazul meu personal, când eram mai tânără eram foarte impresionată de inteligenţă, de asertivitate, iar pe măsură ce au trecut anii am devenit mult mai empatică şi apreciez mult mai mult bunătatea şi intenţiile bune ale oamenilor. Astfel, poveşti simple ale unor oameni simpli care arată generozitate şi bunătate mă impresionează foarte mult şi mă inspiră.”
Iar din rândul sfaturilor bune pe care le-a primit, se numără cele legate de vulnerabilitate şi emoţie: „Mie mi se părea că într-un job de conducător, de lider, tu trebuie să fii întotdeauna puternic, nu trebuie să îţi arăţi vulnerabilităţile şi de fapt este exact invers, oamenii cu care lucrezi apreciază cu atât mai mult când constată că eşti un om la fel ca oricare dintre ei – nu eşti o statuie pe un piedestal, eşti un om cu trăiri, cu emoţii, iar eu am încercat să arăt şi vulnerabilitate din când în când. Vezi oameni care par de piatră, de gheaţă şi, de fapt, nimeni nu este aşa, de fapt fiecare este un om cu provocări, cu probleme, cu bucurii, dar şi cu necazuri, iar aspectul acesta uman încerc să îl conserv şi transpare şi în rolul meu de lider”. Consideră, de asemenea, că echilibrul între carieră şi viaţa de familie nu este uşor de atins în rolul de lider, precum şi în orice alt rol, însă nu este ceva imposibil, dacă ai un sprijin: „Câteodată sprijinul vine din familie, altădată sunt oameni pe care îi găseşti să te ajute”. Pe de altă parte, este nevoie şi de puţină disciplină – „Să înveţi să îţi organizezi timpul – trebuie să poţi să creezi spaţiu pentru familie fiindcă altfel, dacă nu reuşeşti să te desprinzi, devine o problemă. Ce am mai constatat este că nu contează atât de mult cantitatea de timp pe care o petreci cu familia, ci calitatea acestuia”.
Jobul de vis? Mărturiseşte că a cochetat cu antreprenoriatul, mai ales în perioada concediilor de maternitate, iar printre ideile sale s-au numărat un loc de joacă mai special, care părea interesant, de inspiraţie vestică, precum şi ceva în zona de turism, poate un proiect axat pe întoarcerea la meşteşugurile tradiţionale. Totuşi, spune: „Jobul pe care îl am chiar este împlinirea unui vis, cariera mea este într-un domeniu în care urmărim să facem profit într-o manieră responsabilă. În viitor mi-ar plăcea să dau mai mult înapoi societăţii, poate să mă angajez într-un ONG, poate să predau, mai mult zona de educaţie m-ar atrage”. Nu exclude ca în viitor să se orienteze înspre o poziţie internaţională, dar are mai multe variante posibile în vedere. „Deocamdată însă am abia doi ani în rolul actual şi consider că mai am lucruri de realizat.”
Când angajează noi colegi, calitatea principală pe care Mihaela Bîtu o analizează, în afară de calificarea necesară, este atitudinea: „Mă uit la ce fel de atitudine are persoana respectivă, contează foarte mult să îţi doreşti să faci jobul, să îl faci cu pasiune. Apoi, contează să simt că omul respectiv poate să facă parte din echipa respectivă ca o rotiţă care să se potrivească bine şi care să îi poată inspira, ajuta, pe cei din jur.”
Iar uitându-se la propriile sale calităţi şi defecte, spune că este foarte temeinică, îi place să ia decizii foarte bine cântărite, iar această abordare aduce deopotrivă un avantaj şi un dezavantaj: „Câteodată, poate ar trebui să iau decizii mai rapide şi mai bazate pe intuiţie, iar eu sunt genul de om care are acest model cognitiv de a înţelege lucrurile în profunzime şi pe baza datelor şi a analizei să iau decizii, asta este şi un defect, şi o calitate”.
Concluzionând, principala calitate pe care ar trebui să o aibă un lider este, crede Mihaela Bîtu ( – şi pe care ea o are, după cum reiese din povestea sa din cadrul Meet the CEO), este dorinţa sa de a fi în acest rol: „În primul rând trebuie să îţi doreşti să fii lider, să îţi doreşti să ajungi într-un astfel de rol şi să îţi asumi responsabilitatea”.
Sfaturi pentru tinerii aflaţi la început de carieră:
1. Îndrăzneşte să îţi urmezi visele.
2. Este important ca ceea ce faci, să faci cu pasiune. Regula celor 10.000 de ore din cartea lui Malcolm Gladwell presupune că trebuie să petreci 10.000 de ore, extrem de mult timp în orice faci, ca să ajungi un bun expert, un om care are abilităţi foarte bune – asta înseamnă foarte mult efort, iar dacă nu faci cu pasiune ceea ce faci, este foarte greu să ajungi la genul acesta de expertiză.
3. Acceptă provocările noi, urcă în trenurile care trec prin gara ta.
4. Experimentează şi învaţă continuu.
5. Fii flexibil şi agil – trebuie să poţi să faci schimbări, este un context al societăţii noastre care este plin de provocări – sunt foarte multe schimbări într-un ritm accelerat – trebuie să fim foarte adaptabili ca persoane fiindcă adaptabilitatea va fi o cheie a succesului pe viitor.
6. Este foarte important să ai valori morale şi principii pe care să le urmezi – chiar dacă pe termen scurt poţi să vezi oameni care au succes şi fără să aibă etică sau morală, nu cred că pe termen lung sunt câştigători.
7. Alege echipe în care să lucrezi şi în care să te simţi în largul tău, în care să fii inspirat şi încurajat. Mediul în care lucrezi este de asemenea important pentru dezvoltarea carierei.
8. Dacă ai dorinţa de a încerca o afacere, fă-o şi fă-o cât mai devreme fiindcă dacă aştepţi până la 60 de ani, va fi prea târziu probabil.
9. Fii teamplayer: puterea unei echipe, a unui grup, este mai mare decât puterea individului.
10. Caută oameni care să te inspire, oameni de la care să înveţi.
„În urmă cu cinci ani, nişte prieteni erau foarte mulţumiţi de prezenţa pe Marketplace şi atunci am vrut să profităm, să spun aşa, şi noi de acest spaţiu. În primul rând, magazinul fizic are un spaţiu limitat, în schimb, în online poţi să extinzi gama cât de mult vrei, Aşa am ajuns să adăugăm la categoriile de produse şi fashion sau pe cele de bricolaj.” Practic, intrarea în piaţa de e-commerce a făcut posibilă extinderea portofoliului de produse al companiei Inter-Line, a adăugat antreprenorul.
Dacă înainte de pandemie cele mai multe cereri veneau pentru zona de IT, în urma apariţiei crizei sanitare actuale, în intervalul martie 2020 – martie 2021, Lucian Gherghiţă spune că se remarcă „o explozie de firme pe comerţ online, mai ales pe segmentul produselor destinate copiilor – jocuri, jucării, haine, dar şi pe cel al electronicelor şi electrocasnicelor”, în luna martie a acestui an 90% din firmele deschise la Fabrica de Firme având activitate online. O altă creştere importantă se remarcă în zona firmelor de construcţii, impulsionată mai ales de lucrul de acasă. „Încep să construiască cât mai mult, pe spaţii mai mari. Vin cu viziuni de tipul: «Trebuie să construim apartamente mai mari, unde oamenii să îşi petreacă mai mult timp, pentru că oamenii lucrează foarte mult de acasă şi atunci îi avantajează să îi aibă un spaţiu al lor, un birou.» Au o altfel de viziune asupra spaţiilor pe care le construiesc.”