BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • 21 de ani au trecut. Cum va fi peste încă 21? Ce-am pierdut? Ce-am învăţat? Ce-am câştigat?

    Mirosul cernelii proaspete pe hârtie are un farmec aparte, dar cei cărora această senzaţie le spune ceva sunt tot mai puţini. Chiar şi în cazul nostru, fiorul legat de apariţia unei noi publicaţii se estompează tot mai mult, cuibărit într-un ungher îndepărtat, alături de alte amintiri la fel de… „obsolete” ca scrierea CD-urilor (acum avem cloud, transfer instant şi tot soiul de noi unelte minunate).

    În urmă cu 21 de ani, pe 4 octobrie 2004, ieşea primul număr al revistei BUSINESS Magazin cu obiectivul clar de a face o revistă „ca afară”; săptămânalul de afaceri făurit în birourile dintr-o clădire din spatele TNB, aproape de Km Zero, a trecut de-a lungul timpului prin la fel de multe schimbări şi adaptări ca şi economia românească. La mai bine de două decenii de la momentul T Zero, credem că ne-am îndeplinit promisiunea, iar nr. 998 este dovada că în fiecare săptămână punem în paginile revistei cele mai importante poveşti din lumea de afaceri locală. Pentru a fi (tot mai) relevantă, BUSINESS Magazin a ţinut pasul cu vremurile şi a găsit noi variante de a prezenta poveştile din economia românească. Un exemplu sunt cataloagele (100 Cele mai puternice femei de afaceri, 100 Tineri manageri de top, 100 Cei mai admiraţi CEO, Cât de responsabile
    sunt companiile din România?, Cele mai inovatoare companii din România). Prin evenimentele (Gala Women in Power, Gala Tineri manageri de top, Gala CEO Awards sau conferinţele dedicate inovaţiei şi CSR-ului) pe care le-am „crescut” de-a lungul timpului reunim comunităţi sau aducem în faţa cititorilor istoriile de carieră ale celor mai puternici reprezentanţi ai mediului de afaceri din România (Club BUSINESS Magazin). Prin site, social media, podcasturi şi video toate poveştile ajung mai aproape, mai repede, de publicul revistei.

    Acum, volumul de informaţii este uriaş, la un click distanţă, disponibil imediat, şi chiar doar vizualizarea grăbită a titlurilor este mare consumatoare de timp; aş îndrăzni să spun chiar obositoare. Dar… 95% din informaţii sunt fake-news, conform studiilor, iar două treimi dintre noi nici nu recunosc că au fost înşelaţi de informaţii care circulă online, pe tot felul de platforme (64% dintre respondenţii studiului Pareto Report consideră că nu au fost niciodată păcăliţi de fake-news). Într-o lume în care totul se desfăşoară într-o viteză din ce în ce mai mare, este greu de dibuit dintr-o simplă privire care este informaţia adevărată şi care este doar un basm. Una dintre soluţii este drumul până la sursă (de pildă – chiar a spus Banca Naţională a României / compania X sau ministrul Y cutare lucru?) dar timpul, disponibilitatea sau interesul nu sunt niciodată de-ajuns pentru marea masă a cititorilor. O altă variantă, mai simplă, este să vă bazaţi pe publicaţii de încredere, pentru că jurmaliştii trebuie să facă ei înşişi verificările.

    Aş mai spune că în goana în care ne aflăm permanent, prea puţin trecem dincolo de titlul ştirii. Arareori timpul petrecut citind o informaţie depăşeşte câteva minute, poate nici măcar un minut. Astfel, se pierd răspunsurile la întrebări precum de ce, cum, când, cine, cu cine. O poveste înseamnă mai mult decât un titlu spumos şi, poate, aceasta este una dintre pierderile tuturor. Nu mai avem vreme, de multe ori, să trecem de „suprafaţă”. Revista noastră se încăpăţânează însă să spună tot ce considerăm că este relevant, iar acesta este un punct de diferenţiere. Într-un ocean de titluri, BM spune, în continuare, povestea mediului de afaceri local.

    Ce va fi peste 21 de ani? Este un exerciţiu complicat. Nu cred că sunt prea mulţi cei care ar fi fost atât de optimişti încât să creadă că nivelul de trai din România va creşte aşa rapid cum a făcut-o, că PIB-ul, puterea de cumpărare, profesionalizarea vor avansa aşa rapid; că vom plănui mai multe concedii peste hotare an de an, că preţul la cafea sau îngheţată pe Calea Victoriei va fi la fel ca la Roma, că la Cluj chiriile vor fi comparabile cu cele din mari oraşe din Vest. Bucureştiul rivalizează la multe capitole cu majoritatea capitalelor europene, pe multe le-a şi depăşit. Va ajunge România în top cinci ţări din UE peste 21 de ani? Cum vor arăta afacerile din România? Antreprenorii români care au început să cucerească pieţele vor fi depăşit deja graniţele continentului? Aş face un pariu: cred că – dacă va fi pace -, graniţele Europei vor fi deja depăşite peste încă două decenii şi un an de către (mai) multe businessuri clădite de antreprenori români. Şi Euro va înlocui leul. Că BUSINESS Magazin va rezista peste ani şi va ajunge la cititori în feluri în care nu ni le imaginăm în prezent – poate pe device-uri care încă nu sunt inventate.

     

    Redacţia BUSINESS Magazin vă urează încă (alţi, cel puţin) 21 de ani prosperi! Vă mulţumim că sunteţi alături de noi şi ne citiţi!    

    Ioana Mihai-Andrei este redactor-şef, Business Magazin

  • Cum a schimbat Yves Saint Laurent regulile modei şi a construit un imperiu care produce miliarde şi azi

    Într-o lume în care moda este adesea percepută ca frivolitate, creatorul Yves Saint Laurent a fost dovada vie că estetica poate deveni strategie, iar creativitatea un motor economic. Împreună cu Pierre Vital Georges Bergé a fondat casa de modă YSL, o marcă extinsă apoi în mai multe arii ale bunurilor de lux – de la modă, încălţăminte şi accesorii până la parfumuri şi cosmetice.

     

    Născut în Algeria franceză în 1936, Saint Laurent a redefinit stilul feminin şi a pus bazele unuia dintre cele mai durabile branduri din istoria industriei fashion – un imperiu care continuă să genereze miliarde de euro an de an. La 17 ani a început să lucreze pentru designerul francez Christian Dior, dar după moartea acestuia, în 1957, Yves, care avea doar 22 de ani, a fost însărcinat cu salvarea casei Dior de la falimentul financiar iminent.

    La scurt timp, a fost trimis pentru a servi în armata franceză algeriană în timpul Războiului de Independenţă din Algeria. După 20 de zile, din cauza stresului la care era supus de către camarazii săi militari, fragilul Saint-Laurent a ajuns la stadiul de a fi internat într-un spital francez de boli mentale, unde a a avut parte de un tratament psihiatric, care presupunea inclusiv terapie cu electroşocuri. Fiind concediat de Dior, a decis să-şi construiască propria marcă, alături de partenerul său de viaţă şi de afaceri, Pierre Bergé, pe care îl cunoscuse în 1958. Bergé s-a născut în Saint-Pierre-d’Oléron, pe insula Oléron, în regiunea Poitou-Charentes, în noiembrie 1930. Mama sa, Christiane, era o profesoară progresistă, care folosea metoda Montessori, iar tatăl său lucra la administraţia fiscală. Bergé a urmat cursurile Liceului Eugène Fromentin din La Rochelle, iar mai târziu s-a mutat la Paris.

    Cuplul s-a despărţit amiabil în 1976, dar cei doi au rămas prieteni pe viaţă şi parteneri de afaceri. În 1992, Bergé a vândut acţiuni ale casei de modă chiar înainte ca firma să publice un raport economic nefavorabil, iar patru ani mai târziu această acţiune a fost considerată tranzacţionare pe bază de informaţii privilegiate, iar el a fost amendat cu un milion de franci.

    Bergé a ocupat funcţia de director general al Yves Saint Laurent Haute Couture până la închiderea acesteia, în 2002. Extrem de protector faţă de reputaţia şi moştenirea casei Saint Laurent Couture, Bergé era cunoscut drept „Decanul Yves Saint Laurent”. Bergé a murit în 2009, un an mai târziu decât Saint Laurent, dar imperiul pe care l-au construit îşi continuă parcursul şi în prezent. Într-un moment în care haute couture era rezervată unei elite restrânse, Saint Laurent a înţeles potenţialul prêt-à-porter-ului de lux. În 1966, a lansat Rive Gauche, prima linie de haine de designer produsă în serie – un gest revoluţionar, care a democratizat moda de lux şi a pus bazele unui model de business ce avea să fie replicat de întreaga industrie.

    Saint Laurent nu a vândut doar haine – a vândut idei. De la costumul Le Smoking, care a oferit femeilor o alternativă îndrăzneaţă şi sofisticată la rochia de seară, până la influenţele africane, marocane sau pop art în colecţiile sale, el a folosit moda ca mijloc de exprimare culturală, socială şi politică. Această abordare nu doar că a consolidat identitatea artistică a brandului, dar a creat şi o loialitate emoţională profundă în rândul clientelei.

    În plus, Yves Saint Laurent a fost unul dintre primii designeri care au înţeles importanţa marketingului vizual şi a imaginii de brand. Colaborările cu fotografi, artişti şi modele de culoare au transformat casa YSL într-un simbol al incluziunii şi al avangardei – valori care astăzi sunt indispensabile în orice strategie de brand global.

    În prezent, YSL face parte din grupul Kering (unul dintre cei mai mari jucători în industria de lux, care deţine şi Gucci, Balenciaga, Bottega Veneta etc.), cu excepţia diviziei de parfumuri şi beauty, care este administrată de L’Oréal, sub licenţă.  

  • Oana Ioniţă, ZF: Fericirea ca obiectiv de carieră – noul stres al generaţiei Z

    În 2025, ideea de carieră nu mai înseamnă ce însemna acum mulţi ani pentru părinţii sau bunicii noştri. Pentru generaţiile anterioare, a avea un loc de muncă stabil, cu un salariu decent, era o formă de reuşită. Era dovada că ai reuşit să „te aşezi”. În schimb, pentru noi, generaţia Z, cariera a devenit un spaţiu de „finding yourself”, de validare, de „aliniere” cu valorile proprii şi de găsire a fericirii. Fericirea, până nu de mult un deziderat uman vag şi subiectiv, s-a metamorfozat într-un criteriu de alegere profesională. Tinerii nu mai vor doar să muncească. Vor ca munca lor să le reflecte identitatea, să le susţină valorile, să aibă sens şi, de preferat, să schimbe şi lumea. Too much to ask? Dar tocmai această aspiraţie devine sursă de stres şi nemulţumire profundă. Pentru că, în realitate, cele mai multe joburi nu ne oferă nici împlinire personală, nici stabilitate, nici sens. Doar efort şi facturi de plătit.

    Promisiunea „Fă ceea ce îţi place şi nu vei munci nicio zi în viaţa ta” s-a transformat într-o capcană motivaţională. Sub influenţa culturii self-help, a influencerilor de dezvoltare personală şi a capitalismului de tip Silicon Valley, noi am crescut cu ideea că fericirea nu este doar posibilă, ci necesară în muncă. Ideea unei cariere „pline de pasiune” a înlocuit modelul pragmatic, iar orice semn de plictiseală, efort sau disconfort e perceput ca un semnal de alarmă că „nu e jobul potrivit”. Dacă nu te trezeşti dimineaţa cu entuziasm, înseamnă că e timpul să te reinventezi. Aşa se naşte presiunea continuă de a căuta jobul ideal, rolul ideal, compania ideală — într-un context al pieţei muncii care nu este nici pe departe ideal.

    Contrar aşteptărilor, această căutare a fericirii profesionale nu duce mereu la descoperire de sine, ci adesea la anxietate şi burnout. Tinerii de astăzi schimbă joburile tot mai des – nu doar din cauza condiţiilor de muncă, ci şi dintr-un sentiment persistent că „încă nu au găsit ce li se potriveşte”. Piaţa muncii devine astfel un teren instabil, unde loialitatea faţă de angajator e înlocuită de o loialitate faţă de sine — dar una tensionată, fragilă şi mereu nemulţumită. Fiecare decizie profesională devine o decizie existenţială. Fiecare CV devine o declaraţie de identitate. Iar acest nivel de presiune este, paradoxal, incompatibil cu liniştea interioară pe care tinerii o caută.

    În mod ironic, generaţia Z este acuzată că „nu vrea să muncească” sau că „nu rezistă la stres”, deşi este una dintre cele mai educate, conectate şi flexibile generaţii. Mulţi tineri sunt dispuşi să înveţe, să se reinventeze, să îşi asume riscuri. Dar nu mai acceptă ideea că munca ar trebui să fie în mod intrinsec un sacrificiu zilnic. Refuzul lor de a accepta joburi toxice sau prost plătite este adesea interpretat ca lene, când de fapt e o reacţie la o realitate economică instabilă şi un sistem care cere mult, dar oferă puţin. Când salariile nu acoperă costurile de trai, când beneficiile lipsesc, când munca remote s-a transformat într-o izolare cronică, iar burnoutul este norma, cerinţa de a mai fi şi „fericit” devine absurdă.

    Povara fericirii în carieră este, în esenţă, o formă nouă de presiune sistemică. Pe lângă obiectivele de performanţă, indicatorii de productivitate şi termenele-limită, tinerii trebuie să bifeze şi starea de bine. Nu e suficient să fii competent. Trebuie să fii pasionat. Nu e suficient să execuţi. Trebuie să visezi. Nu e suficient să îţi faci treaba. Trebuie să o faci cu entuziasm şi zâmbetul pe buze. Astfel, emoţiile devin o cerinţă de performanţă. Nefericirea la locul de muncă nu mai e o consecinţă a stresului sau a suprasolicitării, ci un eşec personal.

    Algoritmii social media nu ajută deloc. Instagram, TikTok, YouTube abundă în conţinut care glorifică antreprenoriatul, nomazii digitali, work-life balance-ul perfect şi carierele creative. Tinerii sunt bombardaţi cu poveşti de succes care par spontane şi organice: oameni care au renunţat la corporaţie ca să-şi urmeze visul, freelanceri care lucrează de pe plaje exotice, creatori de conţinut care fac bani doar din „a fi ei înşişi”. În acest peisaj, realitatea unui job de birou de 9-17, cu taskuri repetitive, şedinţe sterile şi salarii modeste dintr-o corporaţie oarecare, pare nu doar plictisitoare, ci inacceptabilă. Se instalează ideea că viaţa ta profesională trebuie să semene cu un vlog bine editat.

    În mod obiectiv, nu toată lumea poate — sau ar trebui — să transforme munca într-un spaţiu de „autoactualizare”. Unele joburi sunt tranzitorii, altele sunt pur şi simplu surse de venit. Nu orice pasiune poate deveni profesie. Nu orice vis se monetizează. Dar a spune aceste lucruri în 2025 sună aproape jignitor, într-un climat dominat de discursuri inspiraţionale pe TikTok. Fericirea a devenit nu doar un drept, ci o obligaţie.

    Mulţi tineri încep să sară de la un proiect la altul, din dorinţa de a găsi acel „ceva” care să le aprindă pasiunea. Rezultatul? Lipsa de rădăcini, fragmentare profesională, CV-uri care par incoerente şi un sentiment generalizat de „niciunde nu e bine”. Psihologic, apare fenomenul numit „paradoxul alegerii” — cu cât avem mai multe opţiuni, cu atât suntem mai puţin satisfăcuţi. Într-o lume în care poţi fi orice, să alegi un drum devine aproape paralizant. Şi orice alegere pare insuficientă.

    Avem nevoie de o reevaluare a modului în care privim cariera. Fericirea nu trebuie să fie o stare continuă, ci poate fi o combinaţie de stabilitate, autonomie şi recunoaştere. Uneori, e suficient ca un job să nu te epuizeze. Alteori, e în regulă ca munca să fie doar o parte a vieţii, nu centrul ei. Mai ales într-o societate în care timpul liber, relaţiile sociale şi sănătatea mintală devin resurse tot mai rare.   

    Oana Ioniţă este Social media manager BUSINESS Magazin, Ziarul Financiar, După Afaceri Premium

  • Cum a ajuns un fost fotbalist din Argentina să conducă strategia globală a unei companii cunoscute în toată lumea

    În copilărie visa să devină fotbalist, iar până la fotoliul din care conduce strategia unei companii globale de tehnologie, Rodrigo Cofiño a parcurs un drum care îmbină disciplina, curajul şi adaptabilitatea. Într-un interviu acordat BUSINESS Magazin, directorul de strategie al GlobalLogic vorbeşte despre lecţiile învăţate, provocările fuziunilor şi achiziţiilor, rolul României în planurile companiei şi despre cum evoluează leadershipul în era inteligenţei artificiale (AI).

     

    Rodrigo Cofiño, director de strategie al GlobalLogic, companie din Silicon Valley deţinută de grupul japonez Hitachi, nu se defineşte doar prin titulatura sa. Se consideră un „orchestrator strategic”, un profesionist care conectează resurse, culturi şi tehnologii la nivel global pentru a genera impact local. Argentinian prin naştere şi formaţie, cu o carieră construită între consultanţa pentru clienţi Fortune 500 şi poziţii de top management în tehnologie, Cofiño a ales să se alăture GlobalLogic în 2020, într-un moment de transformare majoră. De atunci, coordonează integrarea companiei în grupul Hitachi, strategia de creştere prin achiziţii şi expansiunea pe pieţe-cheie, inclusiv România.

    „Dacă ar trebui să rezum parcursul meu profesional într-o singură frază, aceasta ar fi «orchestrare strategică». De-a lungul carierei, m-am concentrat pe conectarea elementelor – am aliniat capacităţile globale pentru a genera un impact local semnificativ”, spune Rodrigo Cofiño, director de strategie al GlobalLogic – companie parte din gigantul Hitachi, care are şi operaţiuni pe piaţa din România.

    Originar din Buenos Aires, Rodrigo Cofiño şi-a început drumul profesional studiind ingineria industrială, completată mai târziu de un MBA la Universitatea Georgetown. „Cariera mea a fost o combinaţie între consultanţă strategică şi management operaţional. Am avut privilegiul de a lucra pentru una dintre cele mai mari firme de consultanţă din lume şi de a sprijini companii Fortune 500 să implementeze transformări majore”, povesteşte el.

    Experienţa lui s-a îmbogăţit cu un rol într-o companie de tehnologie de top, unde a coordonat lanţul global de aprovizionare şi operaţiunile de inginerie pentru unele dintre cele mai cunoscute produse la nivel mondial. Această diversitate de perspective l-a pregătit pentru provocarea carierei: conducerea strategiei GlobalLogic. Cofiño s-a alăturat companiei în 2020, într-o perioadă de schimbare radicală. GlobalLogic, jucător de top în domeniul serviciilor de inginerie digitală, devenea parte din Hitachi, un grup cu peste 100 de ani de istorie şi tradiţie în inovaţie.

    Carte de vizită Rodrigo Cofiño

    A studiat ingineria industrială în Buenos Aires, Argentina, iar ulterior a obţinut un MBA la Universitatea Georgetown.

    Parcursul lui profesional i-a oferit oportunitatea de a lucra pentru una dintre cele mai importante firme de consultanţă din lume, unde a ajutat clienţi Fortune 500 să implementeze transformări de amploare.

    A ocupat poziţii de conducere într-o companie importantă de tehnologie, unde a supervizat lanţul global de aprovizionare şi operaţiunile de inginerie pentru unele dintre cele mai cunoscute produse ale acesteia.

    S-a alăturat GlobalLogic în 2020 ca Chief Strategy Officer (CSO), aducând o experienţă vastă în consultanţă de management, operaţiuni globale şi leadership tehnologic.

    În cadrul GlobalLogic a contribuit la conturarea direcţiei strategice a companiei, conducând integrarea în Grupul Hitachi, lansând Programul de Creştere prin Fuziuni şi Achiziţii şi supervizând mai multe achiziţii cheie pentru a sprijini expansiunea globală a companiei. Un exemplu concret este achiziţia şi integrarea Fortech, una dintre cele mai importante firme de inginerie software din România, care a contribuit la consolidarea prezenţei GlobalLogic în Europa de Est şi a accentuat rolul României ca centru strategic de inovare pentru companie.

    „Am avut privilegiul să contribui la integrarea noastră în Hitachi, să lansez Programul de Creştere prin Fuziuni şi Achiziţii şi să coordonez achiziţii-cheie. Un exemplu semnificativ este achiziţia Fortech, una dintre cele mai importante companii de inginerie software din România, care a consolidat poziţia noastră în Europa de Est şi a transformat România într-un centru strategic de inovare”, explică el.

    În viziunea sa, rolul de Chief Strategy Officer înseamnă să gestionezi complexitatea globală, de la alinierea strategiei la nivel macro cu implementarea locală până la integrarea diversităţii culturale. „Cred cu tărie că diversitatea de gândire şi de experienţă este un punct forte. Atunci când le combini cu un scop comun, devin un avantaj real.”

    Cofiño descrie stilul său de leadership ca fiind colaborativ, pragmatic şi bazat pe date. De asemenea, el nu crede în conducerea autoritară, ci în responsabilizarea echipelor.

    „Pentru mine, un bun lider nu ar trebui să ducă lipsă niciodată de claritate strategică şi inteligenţă emoţională. Mai ales într-un context ca cel din GlobalLogic, unde lucrăm într-un mediu dinamic, bazat pe încredere, este esenţial să îi poţi inspira pe ceilalţi, să aliniezi echipele în jurul unui scop comun şi să rămâi adaptabil atunci când lucrurile se schimbă – ceea ce se întâmplă des. În ceea ce priveşte noii membri ai echipei, apreciez curiozitatea, responsabilitatea şi dorinţa de a învăţa. Apreciez oamenii care pun întrebări, contestă statu-quo-ul şi îşi asumă responsabilitatea pentru munca lor. Într-o companie în care inovaţia este un efort colectiv, aceste calităţi fac diferenţa”, punctează Rodrigo Cofiño, adăugând că preţuieşte o echipă care prosperă datorită feedbackului constant şi deschis, care îi motivează pe toţi membrii echipei să devină cea mai bună versiune a lor.

    Unul dintre obiectivele sale a fost promovarea conceptului „One Hitachi” – un spirit unitar în cadrul grupului, păstrând în acelaşi timp unicitatea fiecărei echipe şi regiuni. În această abordare, România ocupă un loc aparte, fiind un pilon al expansiunii europene.

    De la fotbalistul visător din copilărie, la liderul strategic al unei companii globale, Rodrigo Cofiño şi-a construit cariera pe lecţii învăţate din reuşite, dar şi din greşeli. „Dacă aş putea să îmi dau un sfat mie, celui de la începutul carierei, ar fi să petrec mai puţin timp pe cauze pierdute şi să mă concentrez pe zonele unde impactul ar fi mai mare. Tinerilor le spun: nu vă concentraţi pe titluri, ci pe creştere. Curiozitatea, responsabilitatea şi dorinţa de a învăţa sunt cele mai importante.”

    Un alt principiu învăţat a fost precizia şi orientarea către utilizator. Din experienţa în marile companii de tehnologie a înţeles că o strategie nu trebuie să fie doar vizionară, ci şi aplicabilă. „În GlobalLogic, ne asigurăm că utilizăm inteligenţa artificială (AI) şi inteligenţa artificială generativă (GenAI) nu doar ca instrumente de creştere, ci şi pentru o inovaţie sustenabilă, cu impact concret şi durabil.”

     

    Agenda zilnică: între strategie şi adaptabilitate

    Ziua unui director de strategie globală este departe de a fi liniară, punctează Rodrigo Cofiño. „Agenda mea zilnică este un amestec dinamic de supraveghere strategică şi rezolvare practică a problemelor. Fiecare dimineaţă începe cu un plan iniţial care se adaptează rapid în funcţie de nevoile care apar pe parcursul zilei. De obicei, este o combinaţie de analize strategice privind tendinţele emergente, noile achiziţii şi proiectele strategice, alături de discuţii în timp real despre proiectele şi provocările curente. Acestea necesită răspunsuri rapide, bazate pe date şi disponibilitatea de a ne adapta planurile din mers. Este o rutină în continuă schimbare, dar provocatoare, care necesită o minte ageră pentru a aborda diferite probleme, dar tocmai acest mediu dinamic face munca interesantă şi cu un impact real.”

    Această dualitate între viziune şi acţiune este, de fapt, nucleul rolului său. „CSO-ul de azi şi de mâine nu este doar un think tank, ci un integrator. Rolul evoluează către cel al unui COO strategic, cineva care defineşte nu doar«de ce» şi «unde», ci şi «cum».”

     

    CSO-ul anului 2025: între AI şi responsabilitate

    Pe măsură ce inteligenţa artificială transformă industrii întregi, rolul unui director de strategie devine mai complex. „În 2025, CSO-ul trebuie să fie şi vizionar, şi operaţional. Este un rol care cere gândire sistemică, dar şi abilitatea de a traduce tendinţele în planuri aplicabile. În acelaşi timp, CSO-ul devine un ghid de încredere, capabil să navigheze prin implicaţiile etice şi sociale ale transformării digitale. Am ales această cale pentru că mă motivează oportunitatea de a rezolva probleme complexe şi de a vedea impactul direct al soluţiilor.”

    Cu alte cuvinte, este un rol în care viziunea se întâlneşte cu responsabilitatea. „Nu livrăm doar software, ci cocreăm viitorul împreună cu clienţii noştri”, mai spune Rodrigo Cofiño.

    Rolul României în strategia globală

    Printre achiziţiile recente, integrarea companiei clujene Fortech a fost una dintre cele mai vizibile mişcări. Pentru GlobalLogic, România nu este doar o piaţă de resurse tehnice, ci un hub de inovaţie şi talent. „România are o comunitate puternică de ingineri şi o cultură de inovaţie care se aliniază perfect cu direcţia noastră globală. Este un loc unde putem combina expertiza tehnică cu o mentalitate orientată spre viitor, ceea ce îl face un centru strategic pentru întreaga companie”, explică Cofiño.

    Pe piaţa naţională, GlobalLogic România, subsidiara locală a companiei, a revenit în 2024 pe profit, acesta situându-se la 33,7 milioane de lei (6,8 mil. euro), după o pierdere netă de 3,5 mil. lei înregistrată în 2023, potrivit datelor depuse de firmă la Ministerul de Finanţe. Cifra de afaceri a înregistrat însă o uşoară scădere, de aproximativ 2%, ajungând până la 343 milioane de lei
    (68,9 mil. euro), arată aceeaşi sursă.

    În ceea ce priveşte echipa, GlobalLogic are în România peste 1.100 de profesionişti în Cluj-Napoca, Iaşi, Oradea, Braşov şi Bucureşti, a spus Rodrigo Cofiño.

    Dirijând schimbarea. De vorbă cu Rodrigo Cofiño

     

    Care sunt priorităţile strategice ale GlobalLogic pentru următorii 3-5 ani, având în vedere transformările economice şi tehnologice accelerate?

    În următorii 3-5 ani, obiectivul nostru este clar şi aliniat la ritmul schimbărilor economice şi tehnologice. Una dintre priorităţile majore este extinderea AI şi GenAI prin intermediul serviciilor GlobalLogic VelocityAI. Acestea fac deja o diferenţă reală, ajutând clienţii noştri să-şi crească productivitatea cu 30%, să accelereze timpul de lansare pe piaţă cu 25% şi să reducă costurile operaţionale cu 20%, iar noi abia am început.

    De asemenea, ne extindem pe pieţe strategice cheie. România este un exemplu excelent – am deschis un nou birou în Bucureşti şi avem în prezent peste 100 de posturi disponibile în toată ţara, consolidând rolul regiunii drept centru de inovare esenţial pentru noi.

    Alte două puncte centrale sunt talentul şi platformele. Investim masiv în învăţarea continuă prin GLX (GlobalLogic Learning Experience), platforma noastră de învăţare bazată pe inteligenţă artificială, pentru a ne asigura că toţi cei peste 33.000 de membri ai echipei noastre pot continua să crească odată cu tehnologia.

    La fel de important este angajamentul nostru faţă de grupul Hitachi. Prin promovarea transformării digitale în companii din întreaga lume, contribuim la accelerarea inovării, la consolidarea competitivităţii şi la susţinerea creşterii globale a Hitachi.

    Şi, în cele din urmă, aprofundăm relaţiile cu clienţii noştri. Este vorba despre a crea împreună soluţii care generează rezultate reale şi măsurabile pentru afacerile lor. Această schimbare este esenţială pentru viziunea noastră asupra viitorului.

    Care sunt pieţele internaţionale cu cel mai mare potenţial de scalare pentru GlobalLogic? Ce factori luaţi în calcul înainte de a decide intrarea într-o nouă regiune?

    Vedem un potenţial semnificativ de scalare în Europa de Est, Asia de Sud-Est şi America Latină. Aceste regiuni oferă un mix atractiv de talente tehnice, eficienţă din punctul de vedere al costurilor şi aliniere culturală cu clienţii occidentali. Totuşi, nu ne uităm doar la dimensiunea pieţei; evaluăm şi maturitatea ecosistemului, stabilitatea reglementărilor şi compatibilitatea strategică cu verticalele noastre industriale.

    De exemplu, achiziţia Fortech ne-a permis să extindem rapid atât capacităţile de livrare, cât şi cele de inovare în România. Fortech a adus nu doar expertiză solidă în inginerie, ci şi cunoştinţe de domeniu în industrii precum Automotive, Healthcare şi Finance, arii în care GlobalLogic investeşte semnificativ. Acest tip de aliniere strategică este ceea ce căutăm atunci când evaluăm pieţe noi.

    În ce măsură consideraţi România o piaţă strategică pentru expansiune sau dezvoltare? Care sunt avantajele competitive şi limitările actuale ale acesteia?

    România nu este doar un centru de livrare, ci şi un hub strategic de inovare pentru GlobalLogic. Cu peste 1.100 de profesionişti în Cluj-Napoca, Iaşi, Oradea, Braşov şi Bucureşti şi o rezervă solidă de talente în inginerie, România oferă un echilibru ideal între excelenţă tehnică, expertiză de domeniu şi proximitate culturală faţă de Europa de Vest.

    Integrarea Fortech, finalizată la începutul anului 2024, a reprezentat un punct de cotitură. Ne-a permis să ne aprofundăm capacităţile în sisteme embedded, dezvoltare cloud-native şi inteligenţă artificială, consolidând în acelaşi timp relaţiile cu universităţile locale şi ecosistemele de inovare.

    Ce mai este necesar pentru a accelera scalarea? Investiţii continue în infrastructura digitală, sprijin politic pentru cercetare şi dezvoltare şi o colaborare mai strânsă între industrie şi mediul academic. Dar fundamentul este solid, iar noi suntem hotărâţi să ne extindem prezenţa aici.

    Cum influenţează digitalizarea, AI şi automatizarea strategia de creştere şi optimizare operaţională?

    Aceste tehnologii sunt esenţiale pentru strategia noastră, nu doar factori facilitatori. Prin GlobalLogic VelocityAI, o suită cuprinzătoare de servicii bazate pe AI, care include:

    Ÿ  Ciclul de viaţă al dezvoltării software bazat pe AI (AI-Powered Software Development Lifecycle): integrează în mod securizat AI în întregul ciclu de viaţă al software-ului, sporind productivitatea şi calitatea, protejând în acelaşi timp proprietatea intelectuală.

    Ÿ  Enterprise AI: permite implementarea responsabilă, fiabilă şi reutilizabilă a GenAI la scară enterprise pentru a monetiza datele referitoare la produse, servicii şi operaţiuni.

    Însă, dincolo de eficienţă, AI transformă modul în care cocreăm alături de clienţi. Sprijinim companiile să treacă de la utilizarea izolată a AI la construirea unor ecosisteme AI la nivel enterprise în sectoare precum sănătatea, industria auto şi serviciile financiare.

    De asemenea, investim în sisteme de agentic AI, care permit automatizarea inteligentă şi colaborarea eficientă între oameni şi inteligenţa artificială. Acestea nu sunt doar concepte teoretice; ele sunt deja implementate în proiecte reale, de la întreţinerea predictivă în producţie până la diagnosticarea asistată de AI în domeniul sănătăţii.

    Un exemplu excelent al impactului pe care îl urmărim la GlobalLogic este parteneriatul nostru cu Banca Comercială Română (BCR). Împreună, am lucrat la mai multe iniţiative inovatoare, inclusiv la dezvoltarea primei platforme complet digitale de solicitare a creditelor ipotecare din România – un moment de referinţă pentru sectorul financiar din ţară. Expertiza noastră în ingineria de produs şi proiectarea experienţei utilizatorului a fost esenţială pentru crearea acestei soluţii. Această colaborare este o dovadă clară că dezvoltarea agilă, inovaţia şi o viziune comună pot avea un impact semnificativ, oferind clienţilor experienţe bancare mai rapide, mai simple şi mai transparente. Apreciem încrederea pe care BCR ne-a acordat-o şi ne dorim să continuăm dezvoltarea acestui succes prin viitoare iniţiative comune.   

  • Tânărul de doar 26 de ani care a pornit singur în business şi astăzi conduce două companii în plină expansiune

    Andrei Murariu

    Funcţie: CEO & founder

    Companie: 3D Inbox, Creatin

    Vârstă: 26 de ani

    La doar 26 de ani, Andrei Murariu este deja fondatorul 3DinBox şi Creatin, două companii născute din perseverenţa de a construi ceva de la zero. A pornit singur, ocupându-se de tot, iar astăzi conduce o echipă aflată în plină expansiune. Visul său? Să combine spiritul antreprenorial cu o viziune de leadership care să transforme ideile în afaceri sustenabile.

     

    Andrei Murariu este fondatorul companiilor 3DinBox, specializată în soluţii şi echipamente de imprimare 3D, şi Creatin, o agenţie de marketing digital şi dezvoltare online. Parcursul său profesional a început de la zero, când se ocupa singur de toate aspectele businessului – de la consultanţă, vânzări şi ofertare, până la împachetarea comenzilor, garanţii şi service, petrecându-şi zilele de luni până duminică în depozit. Perseverenţa i-a adus primele contracte cu mari producători, chiar dacă la început trebuia să exagereze dimensiunea echipei pentru a părea credibil. Astăzi conduce o echipă de patru oameni, cu planuri de extindere la şapte, şi îşi concentrează atenţia pe dezvoltare strategică, atragerea de noi furnizori şi extinderea proiectelor.

     

    START CU IMPACT

    1.          Ai dat-o în bară? Perfect. Povesteş­te-ne. Care a fost cea mai mare greşeală din carieră şi lecţia pe care n-o vei uita niciodată?

    Am făcut una dintre cele mai mari greşeli la începutul drumului meu în antreprenoriat, când am investit într-un import de imprimante 3D peste capacitatea reală de vânzare pe care o aveam la acel moment, mai ales că atunci eram singur în firmă. Am vrut să cresc rapid, dar am înţeles că e important să fii aliniat cu realitatea businessului tău, nu doar cu entuziasmul. Lecţia a fost clară: să am mai multă răbdare, să cresc sustenabil şi să nu forţez etapele.

    2.          Greşeală vs. eşec: unde tragi linia? Şi ce înseamnă, de fapt, eşecul pentru tine?

    Cred ca eşecul este un cumul de greşeli din care nu înveţi. Un cumul de elemente pe care nu le ajustezi în timp util. În primii ani de business am făcut multe greşeli, pentru că voiam să testez idei. Chiar dacă uneori ştiam riscul, aveam încredere ca pot remedia. În unele situaţii cred ca eşecul vine şi când îţi pierzi curajul de a remedia. Mai cred însă că greşelile, atâta timp cât servesc drept lecţii, se transformă în experienţă valoroasă, care te duce înspre evoluţie, nu către eşec, atâta vreme cât eşti suficient de înţelept şi de modest să înveţi din ele. 

     

    TRASEU & AMBIŢIE

    3.          CEO sau antreprenor? Care e visul tău pe termen lung?

    Cred că mă regăsesc cel mai mult în rolul de fondator – omul care porneşte idei, îşi asumă riscuri şi le transformă în businessuri. Dar în acelaşi timp, obiectivul meu este să îmi dezvolt abilităţile de leadership, să gestionez mai bine echipa şi partea operaţională pentru a fi un CEO mai bun.

     

    MOMENTE CARE CONTEAZĂ

    4.          Care e reuşita de care eşti cel mai mândru? Un proiect, o decizie, o echipă?

    Unul dintre obiectivele pe care le-am avut încă de când am început businessul a fost să construiesc o echipă solidă, să cresc capacitatea şi să ofer servicii mai bune, să transform viziunea 3DinBox în realitate. Astăzi, funcţionăm într-un spaţiu nou de aproximativ 600 mp – depozit, showroom şi birouri – şi avem planuri mari de dezvoltare.

    Un alt moment important pentru mine a fost deschiderea oficială Creatin, o „anti-sală” de sport, în care am pus pasiune şi viziunea pentru un spaţiu modern, în care fiecare poate evolua în ritmul propriu, fără presiune. Au fost trei luni intense, în care totul s-a amenajat într-un timp record, deşi pe parcurs simţeam că nu se mai termină. A fost o provocare pe care am dus-o până la capăt.

     

    STIL & INFLUENŢĂ

    5.          Cum arată stilul tău de leadership? Şi ce oameni sau momente te-au format ca lider?

    În echipă vin mereu cu idei şi entuziasm şi cred că asta se simte. Îmi doresc ca energia asta să se propage şi în jurul meu, pentru că e un sentiment motivant. În timp, am învăţat să nu exagerez cu micromanagementul şi să ofer mai multă încredere oamenilor cu care lucrez. Cred că un lider bun trebuie să dea direcţia, dar să lase şi spaţiu pentru iniţiativă şi dezvoltare. Sunt încă în proces de formare, dar mă bucur că pot învăţa din fiecare zi şi din fiecare interacţiune cu echipa. O influenţă importantă în stilul meu de leadership vine de la părinţii mei. Am crescut într-un mediu antreprenorial şi am învăţat devreme ce înseamnă munca, responsabilitatea şi implicarea. Tata mi-a arătat cât de important e să îţi asumi deciziile şi să îţi ţii cuvântul, iar mama m-a învăţat să fiu atent la oameni şi să ascult. Asta încerc să aplic în fiecare zi, în echipa mea.

    6.          Ce curs sau experienţă ţi-a schimbat perspectiva profesională? Un moment care ţi-a dat direcţie.

    Cred că 2025 a fost anul în care mi s-a schimbat cu adevărat perspectiva. Am conştientizat mai clar ce îmi doresc, am început să am mai mult curaj în decizii şi să gestionez mai bine momentele de anxietate sau demotivare. A fost o schimbare importantă, care mă ajută şi profesional, dar şi personal. Ca experienţe, recomand conferinţele cu antreprenori de succes – sunt o sursă valoroasă de insighturi. Nu doar despre business, ci despre cum să evoluezi ca om. Iar dacă tu evoluezi, automat şi businessul tău are mai multă şansă să crească sănătos.

     

    ECHILIBRU & INSPIRAŢIE

    7.          Job Ă viaţă personală â echilibru? Cum reuşeşti să lew păstrezi în armonie?

    Nu întotdeauna există echilibru. Cred că e o provocare comună pentru antreprenori. Ce am învăţat e că ajută mult să fii înconjurat de oameni care te înţeleg şi te susţin, atât în business cât şi în viaţa personală. Nu e ceva ce atingi şi gata, ci un proces continuu – dar e unul dintre obiectivele la care lucrez.

    8.          Ce faci când nu lucrezi? Un hobby, o pasiune, o recomandare de carte?

    Când nu lucrez, îmi place să fac climbing, să merg la track days pe circuit şi să testez sporturi puţin mai extreme. Sunt o persoană căreia îi place adrenalina şi caut mereu activităţi care să-mi menţină energia şi entuziasmul ridicat, chiar şi în afara businessului.

    BUSINESS Magazin a lansat şi anul acesta catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP, ediţia 2025.  Sub umbrela „Liderii schimbării: decizii curajoase, impact măsurabil”, ediţia din 2025 a catalogului îşi propune să surprindă nu doar cifre şi reuşite, ci şi lecţiile care i-au format pe liderii noii generaţii, valorile care îi ghidează şi strategiile prin care construiesc viitorul. Andrei Murariu, fondatorul 3DinBox şi Creatin, se numără printre cei 100 de tineri manageri pe care BM îi include  ediţia din acest an a catalogului.

  • Plata cu faţa a început în România: care este primul restaurant unde poţi să achiţi nota doar privind camera

    Plata cu faţa este acum o realitate în România: restaurantul de brunch Cookie Beacon din Bucureşti este prima locaţie unde clienţii îşi pot achita consumaţia prin simpla recunoaştere facială. Soluţia, numită PowerPay, este lansată de compania Power Dynamic Technologies şi face parte dintr-un ecosistem biometric extins, în care faţa devine o „cheie digitală” universală.

     

    Proiectul, pornit iniţial în 2019 de programatorul româno-american Mihai Drăghici, permite acum şi pontajul angajaţilor sau accesul la evenimente şi vizează o rundă de finanţare majoră pentru a concura cu jucătorii globali.

    Povestea a început în urmă cu circa 6-7 ani, după ce Mihai Drăghici s-a întors în ţară în după o absenţă de peste 30 de ani. Ideea i-a venit într-un moment cât se poate de firesc. „Am stat la o cafenea, a venit domnişoara la mine şi a zis: «Cum vrei să plăteşti? Cash sau cu card?». Şi eu imediat, fiind programator software toată viaţa, mă gândesc la provocările astea şi am zis: «De ce nu plătesc doar cu faţa?». Nu plec de acasă fără faţă, e ca o glumă aproape, şi am zis: «Chiar cred că pot să fac aşa ceva»”, a povestit Mihai Drăghici, acum chief innovation officer pentru Power Dynamic Technology, în cadrul emisiunii ZF IT Generation.

    Sub numele iniţial, Pay-by-Face, soluţia a fost implementată experimental în circa 50 de locaţii din Bucureşti şi a atras rapid atenţia la nivel internaţional, participând la acceleratoare precum Startup Bootcamp în Amsterdam şi la programe de inovaţie Visa şi Mastercard. Succesul a venit însă cu provocări majore. „La momentul acela am fost foarte aproape să primim o investiţie de un milion de dolari, dar din păcate alţii au vrut ce avem noi şi într-un fel au încercat să ne fure, să zicem aşa. Ne-am străduit foarte mult să ne protejem, am învăţat foarte multe lecţii pe partea de IP şi pe partea juridică şi am stat circa doi ani doar în «paperwork»”, a relatat el.

    După o pauză în care s-a întors în SUA, la finalul anului trecut, Mihai Drăghici a decis să reia proiectul însă de data aceasta în parteneriat cu firma românească Power Dynamic Technology. Astfel, din noiembrie 2024, echipa a lucrat la relansarea soluţiei sub numele Power Pay, aceasta fiind lansată oficial în luna mai a acestui an.

    Noua strategie extinde viziunea dincolo de simple plăţi, transformând faţa fiecărei persoane în parte într-o cheie digitală pentru un întreg ecosistem de servicii. Pe lângă plata la comercianţi (PowerPay), tehnologia creată de Mihai Drăghici poate fi folosită folosită şi în alte scopuri. De exemplu, aceasta poate fi utilizată ca un sistem de pontaj biometric pentru angajaţi (implementat tot la Cookie Beacon), ca o soluţie prin care faţa devine bilet de acces la evenimente (e-ticket), dar şi un concept de portofel digital pentru copii (Power Kids). De asemenea, echipa Power Dynamic Technology a creat şi un prototip de farmacie robotică nonstop (PillBot) care foloseşte faţa pentru plată şi verificarea vârstei.

    Pentru a utiliza soluţia în locurile în care este implementată, utilizatorii finali trebuie să descarce aplicaţia Secure ID Biometric Wallet, să îşi înregistreze faţa (care este transformată într-un cod numeric, fără a stoca fotografii) şi să îi ataşeze un card bancar plus un cod PIN pentru extra siguranţă, securitatea fiind un pilon central pentru companie. „Avem şi un sistem bazat pe inteligenţă artificială, care, în cazul în care cineva vine cu un filmuleţ unde este faţa unei persoane, blochează operaţiunea pentru că înţelege că nu este o persoană reală. Am lucrat mult la aspectele de siguranţă ca să dăm încredere oamenilor”, a subliniat Drăghici.

    Un alt element de încredere, menţionează fondatorul, este dezvoltarea locală: „Nu e construită în China, nu e construită în Rusia, ci chiar aici. În ultimele luni am reconstruit tot software-ul, tot sistemul este construit aici, la noi, în Bucureşti.”

    Modelul de business se bazează pe o subscripţie lunară pentru comercianţi, care porneşte de la circa 40 de euro, în funcţie de funcţionalităţile dorite, în timp ce portofelul digital este gratuit pentru utilizatorii finali.

    După o investiţie iniţială de aproximativ 200.000 de euro de la angel investors în primii ani, compania ar avea nevoie de o rundă de finanţare substanţială pentru a putea concura la nivel global. „Start-up-urile care au demarat dezvoltarea unor soluţii similare încep să primească investiţii de peste 10 milioane de dolari, chiar 20-30 de milioane de dolari. Şi deci, dacă vrem şi noi să fim acolo, ar trebui să luăm şi noi astfel de investiţii dacă vrem să ţinem pasul cu ei”, a concluzionat Mihai Drăghici.   

    Rubrica Start-up Pitch

    Mirela Pascu, fondatoarea Inclusivo

    Ce face? A dezvoltat o soluţie AI pentru accesibilitate web

    „Europa a emis o directivă europeană încă din 2016 cu privire la accesibilitatea web şi de atunci a pus acest termen de 28 iunie 2025. Termen în care deja companiile care intră sub incidenţa accesibilităţii web pot să fie verificate, pot să fie amendate dacă nu sunt conforme, se pot face reclamaţii şi pot să înceapă să existe procese deschise împotriva companiilor care nu respectă astfel de conformităţi. Noi le dăm un script, un cod, care se instalează în headerul site-ului şi imediat el începe să lucreze şi să scaneze pentru neconformităţi şi începe de asemenea să facă şi remedierile aferente.”

    Mark Strîmbu şi Shaan Salian, fondatorii proiectului Pickabot

    Ce fac? Construiesc un robot autonom care detectează şi colectează deşeuri din spaţiile urbane.

    Mark Strîmbu: „Robotul acum costă undeva la 1.500 euro şi am vrea să ajungă la aproximativ
    500 euro. Cumva, mai puţin de 500 euro e cam greu să realizezi, pentru că la nivel fundamental robotul are nevoie de o cameră destul de performantă şi alte piese care sunt importante şi destul de costisitoare. Anul viitor sau în doi ani o să ajungem la pragul de 500 de euro un robot.“

    Shaan Salian: „Partea software a fost mult mai dificilă. Partea mecanică – adică găsirea componentelor şi proiectarea 3D, mie mi s-au părut mai uşoare, deoarece am reuşit să le termin destul de rapid. Pe partea software a trebui să învăţăm tot sistemul de operare şi tot sistemul de comunicare, de cum se programează în acel mediu, modul în care funcţionează şi comunică diferite părţi ale si software-ului între ele. Acolo a fost foarte mult de lucru, deoarece a trebuit să învăţăm totul de la zero. Partea de mecanică, ansamblare printare 3D şi de găsire a componentelor a durat în jur de o lună şi partea software în jur de trei luni.“

    Radu Meteş, cofondator al eAWB

    Ce face? A dezvoltat un marketplace de servicii de curierat.

    „Ne dorim ca în următoarele luni să ne extindem la nivel european. Nu ţintim o ţară anume, ci vizăm întreaga Uniune Europeană. Cum va funcţiona noul produs pe care acum îl construim? De exemplu, un client sau un magazin online din Italia care are de trimis colete în Germania sau chiar în Italia sau în orice ţară din Uniunea Europeană, va putea face aceste lucruri direct de pe platforma noastră. Ceea ce am făcut bine în România şi ce am construit bine în România o să ducem la nivel european. Orice client din Europa va putea să trimită un colet oriunde în Uniunea Europeană.“

    Rubrica Start-up Update

    Tudor Darie, CEO, Fagura – platformă de investiţii pentru IMM-uri

    Ce e nou? Start-up-ul a înregistrat o creştere accelerată în prima parte a anului, ajungând la venituri lunare recurente de peste 40.000 de euro şi la investiţii intermediate de aproape 650.000 de euro în luna iunie. Creşterea accelerată stă la baza planului de a lansa în luna septembrie o nouă rundă de finanţare, în valoare de 3-4 milioane de euro, menită să susţină dezvoltarea de noi produse şi consolidarea echipei.

    „Avem mai multe noutăţi la Fagura. Probabil voi începe cu acea noutate care de obicei interesează cel mai mult investitorii: creşterea veniturilor. Şi aici, noutatea este că, deşi suntem într-o perioadă de criză, Fagura a crescut de două ori de la începutul anului 2025. Dacă în ianuarie aveam în jur de 20.000 de euro MRR (venituri lunare recurente), acum suntem deja la 42.000 de euro venituri lunare recurente şi planificăm spre finalul anului să creştem la aproximativ 80.000-100.000 de euro.“

    Mihai Găvan, CEO al FoodFix.Tech, un „Spotify al reţetelor“

    Ce e nou? Start-up-ul românesc pregăteşte o rundă de finanţare de tip seed în valoare de
    1-1,5 milioane de euro pentru a începe expansiunea internaţională. Banii vor fi folosiţi pentru a pătrunde pe pieţele din Europa de Vest, începând cu Marea Britanie, şi pentru a implementa o tehnologie bazată pe inteligenţă artificială, care îşi propune să elimine barierele lingvistice şi culturale în materie de gastronomie.

    Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19.00 sau accesează platforma www.zf.ro/zf-it-generation

    ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF în noiembrie 2019 şi realizată în prezent împreună cu BCR, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. Formatul emisiunii cuprinde o serie de rubrici ce aduc plus valoare în ecosistemul local de start-up-uri tech – Start-up Pitch, Start-up Update, Start-up Boost, Start-up Star, Investor Watch, Sfatul expertului şi What’s Hot. Până acum s-au difuzat peste 1.200 de ediţii ale ZF IT Generation.

    Dacă aveţi un proiect de start-up tech scrieţi-ne pe adresa de e-mail zfitgeneration@zf.ro.

  • Cine sunt „haterii de la birou”şi de ce au devenit tot mai vizibili după pandemie. Ce era odată simplu şi foarte uman s-a transformat într-o interacţiune obositoare. Ce e de făcut?

    „Când vor mai fi lucrurile ca înainte de pandemie?”, se întreba retoric o prietenă care lucrează în acelaşi domeniu cu mine. Era obosită, vizibil frustrată, pentru că, dincolo de taskuri şi deadline-uri, ceea ce o apasă cel mai mult este lipsa de oameni dornici să facă treabă în jurul ei. Nu mai găseşte colegi care să aibă iniţiativă, să scrie, să propună idei. Ce să mai spunem despre statul la program, între 10 şi 18, în cazul nostru? Răspunsul scurt? Probabil că niciodată. Pandemia a schimbat pentru totdeauna felul în care ne raportăm la birou şi la relaţiile profesionale.

    Dacă înainte redacţiile, open space-urile sau micile birouri de corporaţie erau locuri vii, unde ideile se năşteau la cafea şi unde discuţiile despre idei de articole, filme, seriale sau vacanţe erau fireşti, astăzi atmosfera s-a diluat. O parte dintre oameni au rămas în remote, alţii vin rar la birou, iar cei care încă petrec ore între aceiaşi pereţi au devenit mult mai individualişti. Ce era odată simplu şi foarte uman s-a transformat într-o interacţiune obositoare. Pauza de „cafea” nu mai e o bucurie, ci un exerciţiu forţat de politeţe.

    Gallup a documentat acest fenomen sub numele de „The Great Detachment”. După un deceniu de creştere constantă, engagementul angajaţilor din Statele Unite a intrat pe o pantă descendentă începând cu 2021, iar în 2024 doar 30% dintre oameni se mai simţeau conectaţi la misiunea companiei lor, acest procent reprezentând un minim istoric. Fără sentimentul de apartenenţă, munca devine doar o obligaţie,  iar lipsa de conexiune aduce cu sine cinism şi remarci răutăcioase. Treptat, trollingul, pe care îl asociam cu reţelele sociale, şi-a făcut loc şi în birouri. În spatele laptopurilor şi telefoanelor nu mai există filtre, iar mulţi dintre colegii noştri trimit comentarii acide pe chat, feedback pasiv-agresiv pe e-mail sau sarcasm la şedinţele online. De fapt, „haterul de la birou” nu e o invenţie nouă, doar că acum are un teren fertil – distanţa fizică a adus şi o distanţă emoţională care îl face mai vizibil. Fără repere şi fără sentimentul că munca lor contează, oamenii îşi pierd motivaţia şi, inevitabil, încep să submineze motivaţia celor din jur. În loc de solidaritate, avem o cultură a nemulţumirii şi un cor de voci gata să găsească defecte în orice.

    Când studiam teatrul, îmi aduc aminte că, de fiecare dată, rolul colegului părea unul mai uşor de realizat, mai uşor de studiat, dar şi mai interesant – mi se pare că acelaşi lucru se întâmplă şi acum deseori. Deşi facem, practic, acelaşi lucru, deseori rolul colegului pare mai uşor de realizat, prin prisma lentilelor individualiste pe care ni le-am pus. În acelaşi timp, bunăstarea personală a devenit prioritatea numărul unu. După lockdown şi teamă, oamenii îşi doresc să trăiască mai mult, să aibă timp liber, să-şi protejeze sănătatea mintală.

    Viaţa personală a trecut definitiv pe primul loc, iar asta se traduce adesea prin mai puţină energie pentru birou şi prin refuzul de a mai atinge performanţele de dinainte de 2020. Îmi amintesc cu nostalgie de vremurile când împărţeam aceeaşi redacţie şi era firesc să stăm peste program ca să închidem o ediţie sau să trimitem la tipar un catalog. Nu spun că acest lucru este rău, deoarecce echilibrul viaţă personală/muncă era necesar şi, probabil, sănătos. Dar undeva, pe drum, am pierdut acea bucurie a colaborării. Gallup vorbeşte şi despre un alt fenomen: declinul respectului la locul de muncă. În 2022, procentul angajaţilor americani care se simţeau respectaţi a scăzut abrupt, mai ales în rândul celor forţaţi să revină fizic la birou. Lipsa de respect, combinată cu oboseala şi cu presiunea schimbărilor continue, alimentează acel trolling subtil, acel haterism de birou care consumă energie şi răbdare.

    Adevărul e că relaţiile de muncă postpandemie nu vor mai fi niciodată ca înainte. Şi poate nici nu trebuie să fie. Dar dacă vrem să reconstruim ceva, ar trebui să avem în vedere că o colaborare ideală nu apare de la sine. „The Post-Pandemic Workplace: The Experiment Continues”, scriau Jim Harter şi Ben Wigert de la Gallup şi titlul lor sintetizează foarte bine ceea ce trăim. Experimentul continuă. Iar dacă vrem ca el să nu se transforme într-un eşec colectiv, trebuie să învăţăm să gestionăm haterii din birouri şi să redescoperim bucuria de a lucra împreună. Primul pas este simplu: înainte să faci un comentariu acid în online sau să vorbeşti despre colegul tău împreună cu altcineva, imaginează-ţi că este în faţa ta. Cum i-ai spune acel lucru. Feedbackul te ajută să evoluezi – dar numai atunci când este sincer şi constructiv, nu când devine o răutate gratuită.   

     

    Întrebarea săptămânii pe pagina de LinkedIn a BUSINESS Magazin

    Septembrie e noul ianuarie: agende noi, planuri mari, deadline-uri care se apropie. Cum te raportezi la munca din perioada aceasta?

    Sondaj desfăşurat în perioada 20-22 septembrie.


    Ioana Matei este editor-şef, Business Magazin

  • Reportaj. Tatăl care a riscat totul şi fiul care duce povestea mai departe: povestea DN Agrar Group

    În 2008, Jan Gijsbertus de Boer şi-a ipotecat casa pentru a porni, în România, o fermă de vaci modernă. După ani de pierderi şi îndoieli, afacerea a crescut pas cu pas, până a devenit cel mai mare producător de lapte din Uniunea Europeană. Astăzi, fiul său, Peter, conduce compania listată la bursă, vorbeşte despre compost, biometan şi vertical farming şi pregăteşte transformarea DN Agrar GROUP într-un hub european al agriculturii circulare.

    DN Agrar Group operează astăzi un portofoliu de cinci ferme care definesc standardul producţiei de lapte din România. DN Agrar Cut este un exemplu de smart farming, cu peste 2.000 de bovine şi o producţie zilnică de 50.000 de litri de lapte. Lacto Agrar Farm, una dintre primele investiţii, a ajuns la peste 4.000 de bovine şi produce aproximativ 60.000 de litri pe zi, fiind considerată un pionier al agriculturii sustenabile în România. Apold Farm este cea mai mare unitate a grupului, cu 7.500 de animale şi o capacitate de 75.000 de litri pe zi, consolidându-şi rolul de lider regional în producţia de lapte. Prodlact Farm este dedicată creşterii tineretului bovin, asigurând continuitatea efectivelor pentru celelalte unităţi, în timp ce proiect aflat în dezvoltare, cu 1.800 de animale în prezent. Până la finele lui 2027, ferma Straja va avea 5.000 de vaci de lapte şi va produce 150.000 de litri de lapte pe zi începând cu anul 2028.

    Dimineaţa unei toamne târzii a început cu paşi grăbiţi pe aleea care despărţea grajdurile proaspăt ridicate de la Straja. În jur, investitori, parteneri, consultanţi şi jurnalişti, veniţi să vadă cu ochii lor ce înseamnă cel mai mare producător de lapte de vacă din Uniunea Europeană – şi surpriza că această companie nu e din Olanda sau Germania, ci din România, în inima Transilvaniei. În aer plutea mirosul amestecat de fân, balegă şi motorină, semn că agricultura modernă are încă rădăcini puternice în tradiţional. Între turul prin grajduri şi prezentările din cortul improvizat pentru „Investor Day”, ziua dedicată mai ales celor care au pariat deja pe performanţa DN, Peter de Boer, CEO al DN Agrar şi director pentru relaţia cu investitorii, aruncă o idee care pare că va ţine titlurile publicaţiilor de business reprezentate în sală: „În viitor, producţia de bălegar ar putea fi mai valoroasă decât producţia de lapte”. Nu e o glumă (am întrebat). În spatele cifrelor se află o strategie care combină lactatele cu compostarea, energia verde şi o agricultură circulară menită să transforme deşeurile în resurse. Fondat în 2008 ca o afacere de familie de olandezul Jan Gijsbertus de Boer, Grupul DN Agrar Group a crescut în ritm accelerat şi include în prezent cinci ferme mari, peste 16.000 de capete de animale şi o livrare anuală de 70 de milioane de litri de lapte. Potrivit reprezentanţilor companiei, DN Agrar Group a devenit astfel cel mai mare producător privat individual de lapte de vacă din Europa. 75% din producţie ajunge la gigantul francez Lactalis. Obiectivele pentru grup sunt şi mai ambiţioase: până în 2030, între 150 şi 200 de milioane de litri pe an. Totul într-un model de business integrat, cu patru piloni: lapte, agricultură vegetală, compostare şi energie verde. DN Agrar Group a raportat pentru primul semestru din 2025 o cifră de afaceri de aproximativ 101 milioane de lei, în creştere cu 22% faţă de perioada similară din 2024, şi un profit net de 27 milioane de lei, aproape dublu (Ă80%). La nivelul întregului an 2024, compania a realizat venituri consolidate de circa 176 milioane de lei şi un profit net de 32 milioane de lei. Pe bursă (AeRO), DN Agrar Group are o capitalizare de aproape 460 milioane de lei (aprox. 90–100 milioane de euro), acţiunile companiei tranzacţionându-se recent în jurul pragului de 2,9 lei/titlu. „Astăzi producem în jur de 200.000 de litri de lapte pe zi, dar în câţiva ani vom ajunge la 600.000”, spune Peter de Boer. În spatele acestei afirmaţii stă însă o poveste care începe cu 17 ani în urmă, atunci când tatăl său, Jan Gijsbertus de Boer, a decis să lase Olanda pentru România şi să pună bazele DN Agrar Group.

    Jan de Boer, fondator, DN Agrar GROUP: În viaţă trebuie să faci ceea ce îţi place, nu ceea ce îţi aduce cei mai mulţi bani. Poţi visa toată viaţa sau îţi poţi trăi visul. Eu îmi trăiesc visul.

    Căutările din 2007: de ce România şi nu altundeva? Jan de Boer era deja un fermier experimentat în Olanda şi Germania. Conducea o afacere de 3.000 de vaci şi, cu tineretul bovin, ajunsese la 5.000 de animale. În loc să se mulţumească, a început să se întrebe ce urmează: să mai cumpere o fermă sau să construiască ceva complet nou? Răspunsul a venit după 2007, odată cu aderarea României la Uniunea Europeană. „Ungaria era prea scumpă, Polonia la fel, Bulgaria prea mică, iar Ucraina nesigură. Acum sunt bucuros că nu am ales Ucraina. România părea mai sigură pentru investiţii, avea regulile UE şi mai mulţi consumatori”, spune Jan. A venit şi a călătorit trei săptămâni. O săptămână întreagă a petrecut-o în România, ca să decidă unde să se aşeze. Prima opţiune a fost sudul, lângă Bucureşti. A găsit aici teren plat ca în Olanda, costuri mai mici şi proximitate faţă de piaţă. Dar, de fiecare dată când revenea, constata acelaşi lucru: „Era prea cald şi nu ploua.” După trei vizite, a renunţat la idee. S-a orientat apoi către nordul Transilvaniei, spre graniţa cu Ucraina, unde terenul i s-a părut mai promiţător. „Aici era mai frumos, mai puţin deluros. Eu le spun munţi, deşi românii nu le spun aşa. Şi ploua mai mult.” În plus, zone precum Sibiu şi Alba ofereau un avantaj pe care îl preţuieşte şi azi: posibilitatea ca oamenii să aibă o viaţă decentă şi să se bucure de împrejurimi. Începuturile au fost mai degrabă un şir de încercări decât de succese. „La început găsisem doar 23 de hectare. Am avut un român care vorbea germană şi care căuta teren pentru mine. I-am cumpărat o maşină second-hand cu 8.000 de euro, el mi-a adus 20 de hectare de teren şi apoi a dispărut. Aceasta a fost prima mea experienţă în România.” Treptat, a găsit alţi oameni, a cumpărat terenuri, dar dificultăţile nu au întârziat să apară. „Am început cu 300–400 de hectare, apoi am ajuns la 1.000. Terenul nu fusese lucrat de 10–15 ani. Încercai să faci 6 tone de grâu pe hectar, dar obţineai doar 1,5–2 tone. În primii doi ani am pierdut 1,5 milioane de euro.” Pentru ca afacerea să supravieţuiască, a fost nevoit chiar să ipotecheze casa familiei de trei ori. „Familia era în Olanda. Nu erau discuţii plăcute când le spuneam că am nevoie de mai mulţi bani. Soţia îmi spunea: «De ce mergi din Germania în România? Aveai destulă muncă acolo.» I-am spus: «Vreau să fac asta.» Uneori e bine să nu asculţi.” În primii trei ani, a dezvoltat businessul alături de manageri din Germania, Danemarca şi Olanda. Treptat însă, echipa s-a schimbat, iar acum, majoritatea managerilor sunt români. Momentul de cotitură a venit în 2016, când piaţa laptelui trecea printr-o criză. „Atunci preţul laptelui a scăzut foarte mult, dar am reuşit să încheiem anul pe plus. Atunci am simţit prima dată că am reuşit.” În tot acest timp, relaţiile cu procesatorii s-au schimbat şi ele. „La început am lucrat cu Albalact şi Covalact. Primele trei ferme au avut şi Danone ca partener, timp de trei ani. Din 2011 avem o relaţie de lungă durată cu Albalact. Diferenţa este că românii caută profit rapid, eu prefer stabilitatea. Prefer să fac 10% profit constant, 20 de ani, decât 20% o singură dată. Afacerile sunt o chestiune de încredere. Dacă cineva mă minte, nu mă mai întorc”, descrie Jan câteva dintre principiile sale de business.

    Dacă îl întrebi pe tatăl meu, cred că pentru el ferma şi oamenii sunt pe primul loc. Pentru mine, desigur, tot oamenii
    sunt importanţi, avem angajaţi extraordinari care lucrează de peste 10–15 ani în companie. Dar eu sunt mult mai atras de cifre.
    Sunt, poate, mai capitalist decât tatăl meu.

    Peter de Boer, CEO şi director pentru relaţia cu investitorii, DN Agrar Group

    În ce se măsoară succesul? Pentru fondatorul DN Agrar Group, reuşita afacerii nu se măsoară doar în mii de litri de lapte sau milioane de euro, ci şi în oameni. „Avem aproape 300 de angajaţi. Până la 200 îi ştiam pe toţi, cu nume şi familie. Acum e mai greu, dar cel mai important este ca oamenii să fie fericiţi. Îi ajutăm să ia permisul de conducere, le plătim şcoala, le dăm timp liber să-şi ducă copiii la şcoală. După ani de muncă, îi trimitem în city-breakuri în Europa.” Astăzi, afacerea este condusă de Peter de Boer, fiul fondatorului, care a venit în 2019 să sprijine compania în procesul de listare la bursă. „A fost alegerea lui, după ce înainte am discutat despre cine dintre cei trei copii ar vrea să se implice în business. La acel moment credeam că fiica mea va prelua. Dar Peter a venit apoi şi a spus că vrea să se alăture. Nu mă aşteptam. El trăia la Amsterdam, studia acolo, era alt mediu”, povesteşte Jan Gijsbertus de Boer.  Decizia a coincis cu pregătirile pentru listarea la bursă, un moment cheie pentru companie: „Acum este CEO, dar nu a fost simplu să obţină această poziţie şi să se afirme.” Dacă Jan este vizionarul care a riscat totul, Peter este liderul prezent şi energic, obişnuit să modereze paneluri şi să discute deschis cu angajaţii din birouri. Pentru el, viitorul nu mai înseamnă doar lapte, ci şi compost, energie verde şi agricultură circulară. „Compostul şi energia vor fi foarte importante. Cred că până în 2030 acest lucru va fi realitate”, confirmă şi Jan. În planurile lor intră inclusiv crearea unui cluster alimentar regional, la Bucureşti sau Bratislava, care să reducă dependenţa de importurile de legume şi fructe. „România importă 50% din legume şi fructe, deşi ar putea produce aici. Este o ţară frumoasă, dar profitul se face în afară: vinzi grâu şi porumb şi cumperi pâine de la alţii.”  Atunci când fiul său, Peter, a preluat rolul activ în conducerea companiei, sfatul lui a fost: „Să fie el însuşi şi să fie mereu onest. Dacă nu ştii un răspuns, recunoaşte. Nu minţi. Dacă minţi o dată, oamenii ţin minte zece ani”. În viziunea sa, credibilitatea unui lider se construieşte în timp şi poate fi pierdută într-o clipă. Rigoarea este un alt element definitoriu al fermelor pe care le conduce. O zi perfectă la DN Agrar Group înseamnă disciplină şi respectarea unor proceduri precise: „Avem protocoale scrise la fiecare 10–15 minute. O zi perfectă e atunci când totul se desfăşoară conform planului”. Deşi grupul este astăzi cel mai mare producător de lapte din Uniunea Europeană, Jan de Boer priveşte tot mai mult spre viitor şi către noi direcţii de dezvoltare. Îi dă dreptate lui Peter atunci când acesta spune că, în timp, compostul ar putea deveni mai valoros decât laptele. „Compostul şi energia vor fi foarte importante. Cred că până în 2030 acest lucru va fi realitate. Ne pregătim pentru asta şi vrem să construim un cluster alimentar la Bucureşti sau la Bratislava”, explică antreprenorul. El atrage atenţia şi asupra paradoxului pieţei româneşti: „România importă 50% din legume şi fructe, deşi ar putea produce aici. Este o ţară frumoasă, dar profitul se face în afară: vinzi grâu şi porumb şi cumperi pâine de la alţii”. Iar pentru tinerii care îşi doresc să intre în agricultură, mesajul său este unul cât se poate de clar: trebuie să iubeşti această meserie. „Altfel nu rezişti. În viaţă trebuie să faci ceea ce îţi place, nu ceea ce îţi aduce cei mai mulţi bani. Poţi visa toată viaţa sau îţi poţi trăi visul. Eu îmi trăiesc visul”, spune fondatorul DN Agrar Group. 

    De la picătură la val: patru ani care au schimbat dimensiunea DN Agrar Group

    În 2021, compania raporta 47 milioane lei venituri şi un profit net de 9 milioane lei. Trei ani mai târziu, cifra de afaceri a ajuns la 176 milioane lei, iar profitul la 32 milioane lei. Pentru 2025, estimările sunt între 215 şi 225 milioane lei venituri şi un profit net de până la 52 milioane lei, consolidând poziţia DN Agrar Group drept cel mai mare producător de lapte din Uniunea Europeană, potrivit reprezentanţilor DN Agrar.

    Despre prezent şi viitor. Dacă începuturile DN Agrar Group au purtat amprenta lui Jan de Boer, fermierul olandez care a riscat tot pentru a construi în România, prezentul îi aparţine lui Peter, fiul care a preluat conducerea în 2019 şi a coordonat momentul definitoriu al listării pe piaţa AeRO a Bursei de Valori Bucureşti. Intrarea pe bursă în 2022 a deschis calea către includerea în indicele BET AeRO şi, ulterior, în indicii internaţionali MSCI Frontier Small Cap şi MSCI Romania Small Cap. De atunci, compania şi-a triplat dimensiunea şi a înregistrat o creştere constantă a EBITDA, livrând în 2024 aproximativ 65 de milioane de litri de lapte şi estimând pentru 2025 peste 70 de milioane. DN Agrar Group operează în prezent cinci ferme de referinţă pentru industria locală. Apold Farm este cea mai mare unitate a grupului, cu 7.500 de animale şi 75.000 de litri pe zi, Lacto Agrar Farm a ajuns la peste 4.000 de bovine şi produce 60.000 de litri, iar DN Agrar Cut se remarcă prin soluţii de smart farming, cu 50.000 de litri zilnic. Prodlact Farm asigură continuitatea efectivelor prin creşterea tineretului bovin, iar Straja Farm completează reţeaua cu o capacitate în creştere. Ambii au acum aceleaşi obiective, însă diferenţa de stil dintre tată şi fiu există, cel puţin în viziunea lui Peter. „Dacă îl întrebi pe tatăl meu, cred că pentru el ferma şi oamenii sunt pe primul loc. Pentru mine, desigur, tot oamenii sunt importanţi, avem angajaţi extraordinari care lucrează de peste 10–15 ani în companie. Dar eu sunt mult mai atras de cifre. Sunt, poate, mai capitalist decât tatăl meu. Îmi iau multă energie din creştere – creşterea companiei, implementarea de noi proiecte, dar mai ales faptul că vedem şi o evoluţie pozitivă a preţului acţiunii. Asta îmi dă multă energie”, spune Peter. Astăzi, compania funcţionează după un model circular: culturile agricole furnizează furaje pentru animale, fermele produc lapte şi dejecţii, iar acestea sunt transformate în fertilizatori organici în fabrica de compost. Energia solară din panouri fotovoltaice este folosită intern şi vândută în reţea. „În viitor, producţia de bălegar ar putea fi mai valoroasă decât producţia de lapte”, adaugă Peter, subliniind cât de importantă devine componenta de sustenabilitate pentru modelul DN Agrar Group. Planurile merg însă şi mai departe. Grupul îşi propune să scaleze acest model şi să îl ducă la un nou nivel de complexitate. Ţinta pentru 2030 este o producţie anuală între 150 şi 200 de milioane de litri de lapte, completată de investiţii în fabrici de biometan, dezvoltate alături de BSOG, care vor transforma compostul şi dejecţiile în energie şi CO2 valorificat de diverse industrii. În acelaşi timp, DN Agrar Group pregăteşte investiţii în sere şi unităţi de vertical farming, pentru a reduce dependenţa României de importurile de fructe şi legume. Nu lipsesc nici planurile de diversificare a gamei menite să consolideze poziţia companiei ca jucător integrat pe lanţul agro-zootehnic şi energetic.   

    De la începuturi la planurile pentru 2030

     

    2008
    DN AGRAR GROUP începe operaţiunile în România, în judeţul Alba, Transilvania.

    2010
    Este demarată construcţia primei ferme modernă:
    DN AGRAR APOLD.

    2011
    Lansarea operaţiunilor la ferma Apold. Compania îşi continuă expansiunea prin adăugarea celei de-a doua ferme, Lacto Agrar

    2013
    DN AGRAR înregistrează o expansiune considerabilă a suprafeţei de teren agricol lucrat. În paralel, compania demarează un proces de extindere a operaţiunilor agricole şi logistice în cadrul celorlalte companii afiliate.

    2020
    Lansarea operaţiunilor în cadrul celei de-a treia ferme de pro­ducţie a laptelui din cadrul grupului, DN AGRAR CUT, consolidând poziţia pe plan local.

    2022
    Listare la Bursa de Valori Bucureşti, devenind cel mai mare producător de lapte listat din România.

    2024
    DN AGRAR este recunoscut drept cel mai mare producător de lapte din Europa; integrează sustenabilitatea prin economie circulară şi şi parteneriat pentru producţia de biogaz.

    2025
    Lansarea operaţiunilor la cea-a de-a patra fermă productivă, DN AGRAR Straja. Totodată, anul fundaţiei pentru noul plan strategic pentru perioada 2025-2030: integrare verticală & diversificare (ferme verticale , noi unităţi de compost, planuri pentru construcţia fermei Cut 2, diversificarea prin noi modalităţi de valorizare a laptelui, etc). În Q4 din 2025- cea de-a 2-a fabrică de compost la Lacto Agrar.

    2026
    Continuarea extinderii infrastructurii: DN AGRAR Straja – finalizare, Fermă verticală – Cut 1, compost Cut 1, diversificarea gamei de produse lactate (grăsime, lapte praf), demarare construcţie fermă Cut 2

    2027
    Biogaz: Posibilitate de a obţine un pachet de 10%–20% din participaţia la instalaţia de biogaz, intrare în operare şi scalare. DN AGRAR – Cut 2 (Teren, construcţie, infrastructură de muls), extindere panouri solare Straja Farm.

    2028
    DN AGRAR – Cut 2 (Faza de achiziţie a animalelor), fermă verticală  şi fabrică de compost  (Cut 2), biogaz – primul an complet de funcţionare.

    2029
    Dezvoltarea serelor orientate către con­sumator (Faza 1) şi extinderea fermelor verticale (la Lacto Agrar).

    2030
    Penetrare extinsă pe piaţă şi integrare verticală finală: 6 ferme, 2 unităţi de compost noi, complex de sere (Faza 2) şi fermă verticală (Apold).

  • Cum a ajuns extremismul să afecteze prestaţia angajaţilor din ziua de astăzi şi chiar să îi împingă către o oboseală cronică

    Burnoutul nu mai este doar o problemă de productivitate. Un studiu recent arată că epuizarea cronică la locul de muncă poate alimenta atitudinile extremiste şi chiar justificarea violenţei. Organizaţiile au astfel o responsabilitate dublă: nu doar să protejeze sănătatea angajaţilor, ci şi să contribuie la stabilitatea socială.

    Când Luigi Mangione a fost arestat, în decembrie 2024, pentru presupusa ucidere a CEO-ului de la UnitedHealthcare, reacţia publicului i-a surprins pe observatori. Departe de o condamnare unanimă, mulţi oameni şi-au exprimat sprijinul. Fenomenul a fost cu atât mai vizibil în rândul tinerilor, unde sondajele arătau că 41% dintre adulţii tineri considerau crima „acceptabilă”. Ce îi determină, aşadar, pe oameni obişnuiţi să justifice violenţa extremă?

    Cercetarea recent publicată în numărul special Understanding Violent Extremism al revistei APA Journal Psychology of Violence şi reluată în The Conversation indică drept răspuns un fenomen tot mai răspândit: burnoutul profesional. Manifestul lui Mangione invocă „corupţia şi lăcomia” ca surse de frustrare – un sentiment care rezonează puternic pe fondul nemulţumirii crescânde faţă de mediile de lucru moderne.

    Studii recente arată că tiparele mai ample de frustrare sistemică şi percepţia corupţiei sunt asociate cu burnoutul. Studiul Understanding Violent Extremism, bazat pe chestionare zilnice completate de peste 600 de angajaţi, sugerează că burnoutul ar putea alimenta, pe tăcute, atitudini îngrijorătoare – în special justificarea potenţială a extremismului violent – îndreptate împotriva sursei percepute a stresului lor.

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL

  • Cine sunt românii care au construit acum 20 de ani o afacere de succes în ţara noastră şi de ce au decis să o vândă acum

    Daniela şi Liviu Apolozan, doi antreprenori români care au fondat în 2005 firma DocProcess, specializată în automatizarea proceselor de business, au decis să facă un exit total din afacerea creată de ei şi să lase continuarea drumului în grija companiei franceze AGENA3000. Care este povestea lor?

    Exitul lor s-a suprapus cu cel al fondului de investiţii Morphosis Capital, care a făcut primul pas în acest business în 2019, cu un pachet minoritar, aceasta fiind şi prima tranzacţie a fondului de până atunci.

    DocProcess este în prezent lider de piaţă în domeniul Business Ecosystem Automation în România, oferind o gamă de servicii care include P2P (purchase-to-pay), O2C (order-to-cash), arhivare electronică, facturare electronică şi managementul ciclului de viaţă al contractelor. Cu sediul central la Bucureşti, firma are birouri şi în Franţa (R&D la Grenoble şi Comercial la Paris) şi un portofoliu de peste 3.500 de clienţi de renume, printre care Altex, Carrefour, Coca-Cola, Dante International, eMag Retail, Interbrands, Flanco, Intersport France şi Lactalis.

    „Pentru noi, DocProcess a fost întotdeauna mai mult decât o simplă afacere – a fost o misiune de a redefini modul în care companiile colaborează şi automatizează procese esenţiale. Suntem mândri de ceea ce am realizat în ultimii 20 de ani alături de echipa noastră excepţională şi suntem recunoscători clienţilor şi partenerilor noştri pentru încrederea pe care ne-au acordat-o. Această tranzacţie marchează începutul unei noi etape pentru DocProcess alături de AGENA3000, o organizaţie care împărtăşeşte viziunea noastră pentru viitorul digitalizării. Suntem încrezători că povestea DocProcess va continua în acest nou capitol pe un drum şi mai solid”, spun Daniela şi Liviu Apolozan, fondatorii DocProcess.

    Istoria DocProcess este strâns legată de backgroundul educaţional al lui Liviu Apolozan, absolvent al Facultăţii de Electronică din cadrul Universităţii Politehnice Bucureşti în promoţia din 1982. Înainte de Revoluţie, el a lucrat timp de 6 ani în Institutul de Cercetare şi Proiectare Electrotehnică (ICPE), unde echipa lui a dezvoltat un proiect de inteligenţă artificială în zona de foraj marin.  Odată cu schimbarea regimului politic din România şi cu noua libertate de mişcare, decis să plece în Franţa, unde a lucrat în diferite companii, pe zona de IT, timp de 15 ani. „Soţul meu, Liviu, a lucrat timp de 15 ani în Franţa în domeniul tehnologiei, dar pentru bănci şi companii multinaţionale. Apoi, el şi-a dat seama că vrea să pornească propriul business şi vrea să o facă acasă, în România“, povestea în 2019, într-un interviu pentru Ziarul Financiar, Daniela Apolozan, absolventă a Universităţii din Paris I: Panthéon-Sorbonne.

    Daniela şi Liviu Apolozan, fondatori, DocProcess: Această tranzacţie marchează începutul unei noi etape pentru DocProcess alături de AGENA3000, o organizaţie care împărtăşeşte viziunea noastră pentru viitorul digitalizării. Suntem încrezători că povestea DocProcess va continua în acest nou capitol pe un drum şi mai solid.

    În perioada 2005-2012, firma creată de cei doi soţi a oferit servicii de consultanţă companiilor mari şi multinaţionalelor în ceea ce priveşte managementul documentelor. Curând după momentul debutului în afaceri, antreprenorii s-au trezit faţă în faţă cu criza financiară din 2008-2009, când clienţii au început să taie bugetele şi să îşi reducă achiziţiile. S-a dovedit însă în timp că firmele care au supravieţuit acestei perioade tumultoase au ieşit din ea mai puternice, cu noi skilluri şi know-how, care i-a ajutat în următorii ani.

    Un alt moment important în istoria afacerii lansată de cei doi antreprenori a fost introducerea utilizării facturii electronice în mediul local de business, moment care s-a suprapus cu decizia familiei Apolozan de a lansa Doc Exchange, o platformă de intermediere între companii. Primul client mare a fost grupul OMV, urmat de Engie şi de retaileri, cărora DocProcess le-a oferit iniţial servicii de consultanţă.

    În 2018, cei doi soţi au investit 600.000 euro în deschiderea unui centru de cercetare şi dezvoltare la Grenoble, în Franţa, piaţă pe care o cunoşteau bine, din perioada în care locuiseră acolo.

    La doar un an distanţă, 2019 marchează intrarea în acţionariat a Morphosis Capital, firmă de private equity înfiinţată de alţi patru antreprenori români, Simona Gemeneanu, Gabriela Dumitru, Dragoş Petre şi Andrei Gemeneanu, DocProcess fiind prima tranzacţie în care s-au implicat. În prezent, portofoliul Morphosis Capital Fund I include Medima Health, EMI, Cronos Med şi Stay Fit Gym, în timp ce Fondul II are participaţii la Romania Education Alliance, lanţul de supermarketuri La Cocoş şi EnduroSat.

    O altă decizie strategică a celor doi români, luată paradoxal chiar în anul pandemiei, a fost deschiderea celui de-al doilea sediu din Franţa, la Paris, unde a fost plasată echipa internaţională de dezvoltare. Strategia de extindere este menţinută şi în 2021, când DocProcess face un pas mare peste ocean, inaugurând biroul din Austin, SUA.

    La finalul anului trecut, DocProcess avea 31 de angajaţi în România, la o cifră de afaceri de 19,6 milioane lei şi un profit net de 4,9 milioane lei.

    Noul proprietar al firmei, AGENA3000, are 250 de angajaţi şi deserveşte peste 6.000 de clienţi din Europa şi America de Nord, 30% din venituri fiind generate la nivel internaţional. Compania franceză este prezentă în cinci ţări (Franţa, Canada, Tunisia, Ţările de Jos şi România).