BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Pictaţi aici!

    Banalele firide stradale ale companiilor de electricitate pot fi supuse unui proces de înfrumuseţare, atunci când autorităţile sunt decise să ceară ajutorul artiştilor. În metropola americană Boston, de exemplu, primăria organizează concurs pentru cei care vor să contribuie la schimbarea aspectului firidelor, concurs la care se pot înscrie diverşi artişti. Aceştia trebuie să propună nişte imagini, să prezinte un portofoliu şi să precizeze două zone din oraş în care le-ar plăcea să picteze firide, cei selectaţi la ultima ediţie recent încheiată a acestui concurs primind şi 500 de dolari pentru materiale şi muncă. Cerinţele programului de înfrumuseţare a firidelor, „PaintBox” sunt ca pictura să acopere toate laturile acestora, să nu includă reclame sau imagini care să creeze confuzie cu indicatoarele stradale şi să aibă semnătura artistului, site-ul său, precum şi menţiunea „City of Boston”. Artiştii selectaţi trebuie să accepte şi faptul că, la un moment dat, opera lor ar putea fi vandalizată sau acoperită cu vopsea din cauza deteriorării.


     

  • Restaurantul de criză

    Puşi în imposibilitatea de a-şi mai primi clienţii în restaurantele proprii, bucătarii au venit cu idei noi pentru a supravieţui ca să poată redeschide localurile când situaţia o va permite. O soluţie a fost oferitul de mâncăruri gata preparate, seturi complete de ingrediente din care clienţii îşi pot prepara singuri ceva ori amestecuri de condimente, comercializate prin comenzi telefonice, pe diferite site-uri ori chiar reţele de socializare online ca Instagram. Bucătarii gătesc fie în bucătării închiriate, fie acasă, ori în rulote special amenajate, scrie New York Times. Unii dintre cei care au adoptat acest model de afaceri intenţionează să-l menţină şi când se vor ridica restricţiile, mergând însă prin diverse oraşe pentru a-şi vinde preparatele, deoarece consideră că oamenii vor dori în continuare mâncare gătită ca aceea pe care nu o pot găsi decât în restaurante.


     

  • Supraveghere participativă: cum se implică publicul larg în combaterea braconajului din Africa

    Ca să combaţi braconajul îţi trebuie personal special pregătit care să patruleze în locurile unde braconierii vin să vâneze ori să prindă animale ameninţate cu dispariţia sau, mai nou, se poate apela la publicul larg, aşa cum este cazul într-o rezervaţie din Africa de Sud, scrie BBC.

    Această rezervaţie, Batule Nature Reserve, care face parte din Kruger National Park, a decis să ceară ajutorul publicului, instalând din loc în loc telefoane mobile care pot filma şi transmite pe internet ce se petrece în zona lor.

    Proiectul „Wildlife Watch” se bazează pe interesul internauţilor, care urmăresc fluxurile video transmise şi pot alerta rangerii dacă aud împuşcături, văd garduri de protecţie dărâmate ori animale prinse în capcană.

  • De ce-i trebuie bogatului încă un iaht

    Ce-i trebuie omului care nu mai are loc pe superiaht? Nu un vas mai mare, ci încă unul. 

    În ultima vreme, proprietarii sau potenţialii proprietari de astfel de ambarcaţiuni preferă să comande direct un iaht principal şi unul secundar, rolul celui de-al doilea fiind să transporte echipamente voluminoase, printre care submarine sau jet skiuri, personal suplimentar şi să preia unele din facilităţile celui principal. Se poate de exemplu muta spaţiul de aterizare pentru elicoptere pe iahtul secundar, pentru ca zgomotul acestor aparate să nu deranjeze proprietarii când le vin sau pleacă musafiri, scrie The Telegraph.

    Iahtul secundar poate fi recunoscut şi după nume, unii alegând să le boteze „Garçon”, „Hodor” sau „Chaser”.

    Printre clienţii de asemenea ambarcaţiuni se numără Roman Abramovici, care şi-a dorit două vase de aprovizionare care să-i însoţească iahtul, ori Jeff Bezos. Soluţia cu iahtul secundar, spun companiile constructoare de asemenea vase, este mai bună decât comandatul unui superiaht mai mare, pentru că în cel de-al doilea caz nu se poate asigura la fel de mult spaţiu pentru depozitare şi pentru personal, aceştia explicând şi că e mai ieftin să comanzi două iahturi, unul mai mare şi unul mai mic, decât unul foarte mare. Un alt avantaj îl reprezintă faptul că astfel iahtul principal rămâne la dimensiuni care-i permit să tragă la mal în spaţii mai strâmte.

    Iahtul secundar poate fi simplu sau asortat cu cel pe care-l însoţeşte şi poate fi folosit chiar şi ca laborator de cercetări, cum este cazul «flotei» geneticianului american Jonathan Rothberg, care are un superiaht principal, „Gene Machine”, de pe care a mutat cele necesare derulării proiectelor ştiinţifice pe cel secundar, denumit „Gene Chaser”.

  • Cum ar putea România să genereze mai mulţi unicorni şi ce ar însemna acest lucru pentru ţara noastră

    România ar avea de câştigat enorm dacă ar fi gazda mai multor companii IT care să ajungă la succesul fabulos al UiPath – prima companie de tech creată de antreprenori români care s-a listat la New York. Mai exact, România ar putea ajunge un hub de digitalizare şi un hub de antreprenoriat inovativ nu doar la nivel regional, cât şi european dacă toţi actorii implicaţi în acest ecosistem – de la universităţi şi mediuL privat până la stat, ar lua măsurile necesare. De ce este nevoie însă pentru „clonarea” UiPath?

     

    În primul rând, este nevoie de sprijin financiar pentru cercetare-dezvoltare, de capital străin, de mai multe start-up-uri tech şi de mai mulţi specialişti în IT care să-şi pună în valoare ideile lucrând la propriile proiecte. Daniel Rusen, director de marketing şi operaţiuni în cadrul Microsoft, şi George Sârbu, Community Manager în cadrul Innovation Labs, au câteva idei despre măsurile care ar trebui luate în acest sens.

    „România are câteva avantaje competitive fantastice şi vorbim despre ele dar poate nu le valorificăm în anumite conversaţii. Eu consider că România va deveni un hub puternic de digitalizare pentru regiunea noastră şi pentru Uniunea Europeană şi, de ce nu, pentru întreaga lume. Sunt câteva avantaje pe care noi, ca ţară, le avem. În principal aş vorbi de universităţile din România: avem o componentă mare de absolvenţi de ştiinţă, tehnologie, inginerie şi matematică – România are o pondere de peste 43% a absolvenţilor din aceste zone, în timp ce media europeană este undeva la 30%, deci suntem mult peste media europeană, practic aproape o jumătate dintre specialiştii care ies din universităţi sunt din zona tehnică. Acesta este un avantaj important – avem universităţi pregătite care pot susţine nevoia de oameni calificaţi în domeniul ştiinţei şi tehnologiei“, a declarat în cadrul emisiunii ZF IT Generation Daniel Rusen, director de marketing şi operaţiuni al Microsoft România. El a adăugat că România are de asemenea o populaţie mare de dezvoltatori de software, peste 200.000.

    „Dacă ne uităm la nişte clasamente, România este pe locul doi în regiunea noastră, după Polonia, ca număr de specialişti, deci peste Cehia, Ungaria, Grecia din acest punct de vedere. De asemenea, dacă ne uităm la raportul dintre aceşti dezvoltatori şi populaţia României, suntem pe locul 6 în lume, deci avem un potenţial fantastic de mare, specialişti care lucrează şi care dezvoltă IT pentru lume. Sunt peste 20.000 de companii de IT în România, cu mai mult de 100 de multinaţionale care şi-au deschis birouri mari aici, în România, iar Microsoft este unul dintre cele mai bune exemple – cred că avem aici al doilea birou ca mărime, după numărul de specialişti pe care îi angajăm din Europa, după Dublin, Irlanda, şi continuăm să creştem. Ne vom muta într-o clădire nouă, avem deja trei oraşe în care activăm – Bucureşti, Iaşi şi Timişoara, avem planuri să extindem numărul de angajaţi în toate aceste oraşe şi chiar avem multe poziţii deschise la momentul de faţă.“ Pe lângă Microsoft, sunt o serie de alte companii multinaţionale care au văzut toate aceste atuuri ale României – numărul mare de studenţi, de specialişti şi dezvoltatori IT şi un ecosistem de start-up-uri tech în plină expansiune. „Cred că doar în cadrul emisiunii ZF IT Generation am vorbit de foarte multe exemple de companii inovative care dezvoltă proprietate intelectuală absolut fantastică aici în România şi care cresc, care au atras investiţii, care continuă să atragă investiţii, deci se vede clar că există o efervescenţă fantastică în ceea ce priveşte acest ecosistem”, a punctat Daniel Rusen. Pentru ca ecosistemul local de start-up-uri tech să crească în continuare, iar România să se transforme într-un hub regional de antreprenoriat inovativ, la fel cum este Polonia, este nevoie şi de o implicare mai mare a statului în ecosistemul de start-up-uri tech, în special în susţinerea activităţii de cercetare-dezvoltare din mediul academic, dar şi în sprijinirea financiară a proiectelor aflate la început de drum. „Tot ecosistemul poate beneficia de o intervenţie, de o preocupare a statului. Noi ne-am propus să transformăm România în ceva similar Poloniei – un hub regional la nivel de antreprenoriat inovativ, iar pentru a face acest lucru este nevoie să ducem cât mai aproape de antreprenorul obişnuit tehnologia şi să democratizăm tehnologia. Pentru a face acest lucru, statul a avut un rol foarte important în toate ţările. Şi noi susţinem şi ne propunem să milităm în perioada următoare pentru o preocupare mult mai activă a statului în ecosistem”, a declarat în cadrul emisiunii ZF IT Generation, la rubrica Start-up Boost, George Sârbu, Community Manager în cadrul Innovation Labs. El a adăugat că în primul rând statul trebuie să se implice printr-o susţinere mult mai bună a universităţilor. „Trebuie să dea mult mai multă importanţă cercetării pentru că în momentul în care vom reuşi să avem un procent de 2% din PIB în cercetare vom avea şi de unde să recrutăm proiecte inovative bune. Noi am lansat anul trecut un track pentru spin-off-uri de start-up-uri bazate pe o cercetare solidă provenită din universităţi. Astfel de start-up-uri nu pot fi produse an de an aşa cum face guvernul federal american – investeşte foarte mult în cercetare-dezvoltare.

    Cele mai importante descoperiri şi transpunerea lor în practică, numai dacă ne gândim la SpaceX, s-au făcut cu ajutorul a sute şi sute de milioane de dolari investite de guvernul amercian. Similar trebuie să procedeze şi statul român: susţinerea la sursă a inovaţiei.” Totodată, a continuat George Sârbu, statul trebuie să aloce fonduri şi pentru susţinerea echipelor care au o idee bună, au tehnologia, însă nu au capitalul necesar pentru a dezvolta şi pune în practică ideea lor. „Noi producem aceste early-stage start-ups, ele sunt pregătite pentru a merge la investitori.

    În piaţă capitalul a devenit suficient pentru a atrage investiţii de un milion de euro şi mai sus. În schimb, dacă eşti într-un start-up foarte timpuriu nu ai nevoie de un milion euro şi nici nu îţi dă nimeni un milion de euro. Ce lipseşte şi ar trebui extins, iar statul ar trebui să intervină, inclusiv prin cofinanţări, sunt investiţii în gama aceasta de 200.000-500.000 euro care sunt vitale pentru dezvoltarea start-up-urilor IT. Cumva aici vedem noi un rol mai mare al statului, fără impact asupra Innovation Labs, dar vital pentru întregul ecosistem.” Pe lângă implicarea statului în zona de sprijinire a cercetării-dezvoltării a mediului academic şi de finanţare a start-up-urilor de tehnologie, pentru a creşte ecosistemul tech este nevoie şi de atragerea capitalului străin.

    „Este foarte important totodată ca toţi din ecosistem să ne asumăm un rol mai activ în a atrage capital străin. Noi încercăm prin comunităţile pe care le-am creat şi în care am intrat să punem la dispoziţia investitorilor străini «meniul» posibilităţilor şi oportunităţilor de investiţii de aici. Dacă noi nu ne vindem, capitalul nu va veni să ne caute, chiar dacă acum beneficiem de acest bonus al vizibilităţii UiPath şi Elrond, acesta va dispărea în câţiva ani şi atunci noi trebuie să rămânem cumva persistenţi în memoria marilor fonduri de investiţii lucru care nu se va decât promovând ca brand de ţară acest hub de tineri inovativi”, a subliniat George Sârbu.

     

    Start-up Boost

     

    Cum creştem ecosistemul de start-up-uri tech?

    1. Invitat: George Sârbu, community manager în cadrul Innovation Labs

    „Noi ne-am propus să transformăm România în ceva similar Poloniei – un hub regional la nivel de antreprenoriat inovativ, iar pentru a face acest lucru este nevoie să ducem cât mai aproape de antreprenorul obişnuit tehnologia şi să democratizăm tehnologia. Pentru a face acest lucru, statul a avut un rol foarte important în toate ţările. Şi noi susţinem şi ne propunem să milităm în perioada următoare pentru o preocupare mult mai activă a statului în ecosistem.”

    2. Daniel Rusen, director de marketing şi operaţiuni al Microsoft

    „România are câteva avantaje competitive fantastice şi vorbim despre ele dar poate nu le valorificăm în anumite conversaţii. Eu consider că România va deveni un hub puternic de digitalizare pentru regiunea noastră şi pentru Uniunea Europeană şi, de ce nu, pentru întreaga lume. Sunt câteva avantaje pe care noi, ca ţară, le avem. În principal aş vorbi de universităţile din România: avem o componentă mare de absolvenţi de ştiinţă, tehnologie, inginerie şi matematică – România are o pondere de peste 43% a absolvenţilor din aceste zone, în timp ce media europeană este undeva la 30%, deci suntem mult peste media europeană, practic aproape o jumătate dintre specialiştii care ies din universităţi sunt din zona tehnică. Acesta este un avantaj important – avem universităţi pregătite care pot susţine nevoia de oameni calificaţi în domeniul ştiinţei şi tehnologiei.”

     

    Start-up Update

    Invitat: Alin Dobra, cofondator şi CEO al Bunnyshell – platformă de management al infrastructurii în cloud

    Ce e nou? Start-up-ul a ajuns la o evaluare de
    8 milioane euro odată cu noua finanţare atrasă de 1,1 milioane euro de la fondul de investiţii Early Game Ventures. Valoarea proiectului este astfel aproape dublă faţă de acum un an şi jumătate, când compania a reuşit să atragă prima sa investiţie mare – 750.000 euro, tot de la fondul local Early Game Ventures.

    „Planul nostru este ca la sfârşitul anului următor să luăm o nouă rundă de finanţare, mai mare, acel tip de finanţare care se numeşte seria A. Orizontul de timp ţine foarte mult de cât de rapid reuşim noi să setăm această infrastructură de scalat. Până acum noi am atras investiţii de aproape 2 mil. euro. Prima investiţie mai mare a fost de la Early Game Ventures – 750.000 euro în 2019, iar scopul ei a fost să dovedim necesitatea unui produs ca Bunnyshell şi să ne găsim acel «product/market fit». Această nouă rundă de investiţii, tot de la Early Game Ventures, este pentru a pregăti partea de scalare internaţională a companiei – să accelerăm toate canalele internaţionale pe care le avem.”

     

    Start-up Pitch

    Invitat: Igor Prodan, cofondator şi managing director LiteApp

    Ce face? A dezvoltat o aplicaţie mobilă de tip marketplace pentru rezervări de servicii

    „Am lansat varianta de marketplace la începutul săptămânii trecute, iar acum avem 60 de furnizori parteneri din trei domenii – spălătorii auto, saloane de înfrumuseţare şi cabiente stomatologice. Numărul este extrem de dinamic pentru că de la o zi la alta creşte – avem noi parteneri care ni se alătură, la fel cum vom avea şi alte domenii pe care le vom lansa în curând.”

    ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF în noimebrie 2019 şi realizată împreună cu Banca Transilvania, Microsoft şi Telekom, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. După mai bine de 300 de ediţii, emisiunea are un nou format în care adăugăm o serie de rubrici pentru a aduce plus valoare în ecosistemul local de start-up-uri tech – Start-up Pitch, Start-up Update, Start-up Boost, Investor Watch, Start-up Coach, Sfatul expertului şi What’s Hot.

    Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19.00 sau accesează platforma www.zf.ro/zf-it-generation.

    Dacă aveţi un proiect de start-up tech scrieţi-ne pe adresa de e-mail zfitgeneration@zf.ro.

  • Frizer în era modernă. Cât costă să îţi faci un business cu frizerii în prezent şi cum funcţionează acesta

    Un salon de hairstyling pentru bărbaţi a fost visul pe care Alexandru Mitroi şi Robert Dicu şi-au dorit să-l vadă realitate. Ceea ce s-a şi întâmplat, în 2018, când au hotărât amândoi să se arunce în „lumea plină de încercări a antreprenoriatului”. Împărtăşeau aceeaşi pasiune pentru domeniul hairstylingului, aşa că paşii au fost făcuţi natural.

     

    Misiunea noastră a fost şi este aceea de a căuta soluţii pentru crearea lookului ideal, luând în considerare tendinţele modei, precum şi personalitatea fiecărui client”, spune Alexandru Mitroi, astăzi unicul acţionar al businessului Cutting Men’s Hair, din Bucureşti. Experienţa lui în domeniu a început în urmă cu peste nouă ani, iar de-a lungul timpului a descoperit în hairstyling şi o modalitate de a interacţiona cu tot felul de oameni, din domenii variate, de la fotbalişti şi actori, la medici, politicieni, aviatori sau directori de multinaţionale. „Faci cunoştinţă, practic, cu o întreagă lume”, spune Alexandru Mitroi despre meseria pe care şi-a ales-o. Cutting Men’s Hair i-a adus afaceri de 214.000 de lei (aproape 45.000 de euro) în 2020, un rezultat pe care speră să-l dubleze în următorii ani. Investiţiile în salonul amplasat pe Bulevardul Ferdinand din Bucureşti au depăşit 20.000 de euro, însă pandemia a pus frână anul trecut planurilor de dezvoltare, mai ales că, pentru o perioadă, activitatea a fost complet oprită. „Prefer totuşi să rămân optimist şi să merg pe ideea că ne vom redresa cât mai repede posibil.”

    Patru stilişti lucrează la Cutting Men’s Hair Studio, toţi cu experienţă în domeniu, cu tehnici de lucru puse pe punct şi pasiune pentru foarfecele menite să schimbe lookuri. Şi chiar dacă pandemia a domolit puţin dezvoltarea, Alexandru Mitroi prevede un an remarcabil din punctul de vedere al investiţiilor. Recent, a adus în piaţă un brand nou de produse cosmetice pentru bărbaţi – Look Men, o extensie a salonului Cutting Men’s Hair Studio. Mai mult, pe lista de planuri se află şi deschiderea unei academii de tuns, destinată celor care vor să cunoască mai multe din secretele acestei profesii. Antreprenorul speră ca academia să-şi deschidă porţile până la finalul anului 2021.

    „Avem servicii profesionale de frizerie, styling şi barber shop. Oferim tunsori clasice, moderne sau extravagante, în funcţie de preferinţe. Preţurile diferă în funcţie de serviciul solicitat. În linii mari, un tuns şi un spălat, cu o durată de maximum 60 de minute, costă 80 de lei. În acest pachet, oferim şi aranjarea bărbii.” Acum, că vaccinul pare să-şi spună cuvântul împotriva pandemiei, Alexandru Mitroi spune că vede nu doar o revenire a activităţii în salonul său, ci chiar o creştere. Pe care speră să o contorizeze şi de acum înainte.

    Alexandru Mitroi, fondator Cutting Men’s Hair:„Prefer să rămân optimist şi să merg pe ideea că ne vom redresa cât mai repede posibil.”

     

    Cinci idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

     

    Integrio Kids – centru educaţional (Cluj-Napoca)

    Fondatori: familia Vâju

    Investiţii: 150.000 de euro

    Prezenţă: parcul industrial Tetarom din Cluj-Napoca

    La Odăi – complex de căsuţe şi corturi (jud. Braşov)

    Fondator: Bogdan Letca

    Investiţii: 150.000 de euro

    Cifră de afaceri estimată pentru 2021: 20.000 de euro

    Prezenţă: jud. Braşov

    D’ale gustului – atelier de dulceaţă (Cetea, jud. Alba)

    Fondatori: Alin şi Tatiana Petric

    Investiţie iniţială: 4.000-5.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2019: 25.000-30.000 de euro

    Prezenţă: Sibiu, Bucureşti, online

    Casa de sub munte – unitate de cazare (jud. Braşov)

    Fondatoare: Ioana Marian Cristian

    Investiţii: 100.000 de euro

    Cifră de afaceri estimată pentru 2021: 50.000 de euro

    Prezenţă: comuna Ucea, jud. Braşov

    George’s Fisheries – pescărie (Bucureşti)

    Fondator: George Găitan

    Investiţie iniţială: 25.000 de euro

    Cifră de afaceri estimată pentru primul an de funcţionare: 400.000 de euro

    Prezenţă: zona Prelungirea Ghencea din Bucureşti

    ZF şi Banca Transilvania au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • Cine este antreprenorul care a pus bazele companiei Shell. A schimbat o întreagă industrie

    O călătorie avea să schimbe nu doar viaţa antreprenorului Marcus Samuel, ci şi industria petrolieră la nivel mondial. El este cel care, în urmă cu peste un secol, a pus bazele Shell, una dintre cele mai mari afaceri din lume şi compania cu cele mai mari venituri din Europa în 2020.

     

    Marcus Samuel s-a născut pe 5 noiembrie 1853 în Londra, într-o familie de evrei de origine irakiană. El a studiat în Canada şi Belgia, iar înainte de a intra în lumea afacerilor a călătorit o lungă perioadă în mai multe ţări din Asia.

    Antreprenorul a remarcat potenţialul uriaş al comerţului cu petrol în timpul unei călătorii făcute în Caucaz, în 1890, aşa că a decis să pornească propria afacere, alături de fratele său, Samuel Samuel. Un an mai târziu, el a obţinut un contract exclusiv pe nouă ani pentru a vinde kerosen în estul canalului Suez. Pentru un transport mai eficient, Samuel a comandat proiectarea şi construirea unor petroliere mai sigure, reuşind să transporte kerosen spre Singapore şi Bangkok. Petrolierul Murex a fost prima navă de acest tip care a reuşit să tranziteze canalul Suez, în 1892. Ulterior, el şi-a mărit flota cu alte zece nave. În 1985 a primit un teren concesionat la est de Borneo, unde la doi ani distanţă a avut norocul de a descoperi rezerve importante de petrol. În 1897 a pus bazele Shell Transport and Trading Company, numind-o astfel în amintirea businessului tatălui său, care fusese neguţător de scoici. Pentru ajutorul acordat unei nave de război britanice în Portul Said, antreprenorul a primit gradul de cavaler. A fost, totodată, şerif al Londrei între 1894 şi 1895, rol urmat de cel de lord primar, având o lungă carieră în viaţa civică a oraşului, alături de alte funcţii politice.

    În 1907 compania sa a decis să fuzioneze cu Royal Dutch pentru a crea holdingul  Royal Dutch Shell. Pentru contribuţia adusă în timpul Primului Război Mondial în guvernul britanic, el a fost numit primul baron Bearsted de Maidstone, ridicat ulterior la gradul de viconte. Samuel a fost căsătorit, începând cu 1881, cu Fanny Elizabeth Benjamin. Printre pasiunile sale s-a numărat echitaţia, el obişnuind să călărească în fiecare dimineaţă spre Hyde Park. Antreprenorul a murit pe 17 ianuarie 1927. În prezent, Shell este una dintre companiile din Big Oil, alături de BP, Chevron, ExxonMobil, TotalEnergies şi ConocoPhillips. Este, totodată, a cincea cea mai mare companie din lume, în funcţie de veniturile din 2020, care s-au ridicat la 180 de miliarde de dolari, şi cea mai mare din Europa. Compania are în jur de 86.000 de angajaţi şi este prezentă în 70 de ţări, cu o reţea de circa 44.000 de staţii.

  • V-aţi amenajat locuinţa în pandemie? Care sunt cele mai noi tendinţe

    Anul 2020 a adus transformări şi modificări în toate industriile, dar şi în propria locuinţă, în care fiecare dintre noi am stat poate mai mult ca niciodată. Sergiu Călifar, designer de interior şi fondator al studioului de design interior Pure-Mess Design, vorbeşte despre schimbările care s-au evidenţiat în ceea ce priveşte amenajarea casei, dar şi a spaţiilor spre care ne întoarcem acum: restaurante, hoteluri şi malluri.

     

    Spre deosebire de anii anteriori pandemiei, pentru compartimentarea restaurantelor, în prezent, este indicat să creezi mai multe spaţii, mai multe module pentru vizitatori, în funcţie de comportamentul lor, deoarece unii vin să mănânce mai multe feluri de mâncare, alţii un singur fel, unii vin pur şi simplu să savureze un cocktail şi astfel, se mizează pe oferirea unui confort mai mare acestora, inclusiv pe partea senzorială, a povestit pentru Business Magazin, Segiu Călifar, designer de interior şi fondatorul studioului de design interior Pure-Mess Design. Dezvoltat în urmă cu şase ani, acesta a înregistrat afaceri de 500.000 de lei anul trecut, în scădere cu aproape 20% faţă de anul precedent.

    „Fiecare grup e diferit, unii sunt mai gălăgioşi, alţii au nevoie de mai multă intimitate, alţii vor să fie retraşi, unii au nevoie de mai multă lumină şi atmosferă pentru că inclusiv în restraurante se poartă pozele instagramabile. Aceste locuri în care te poţi poza reprezintă de fapt o reclamă extraordinară, gratuită, pentru restaurant şi este bine să fie gândită şi construită de la bun început, alături de un designer de interior”, a spus Sergiu Călifar. Asftel, în ceea ce priveşte zona de restaurante, e important ca antreprenorii să creeze zone şi spaţii diferite într-un context unitar, astfel încât fiecare tipologie de client să se poată simţi bine. „Clienţii fideli vor avea zonele lor preferate şi, atunci când fac rezervare, vor şti exact ce să ceară. Se poate ca inclusiv anumite zone să fie tematice.” De asemenea, calitatea materialelor şi a produselor folosite este iar un aspect important, iar dacă până în acest an se punea mare accent pe economie, în prezent, jucătorii au început să caute anumite branduri care pot să aibă o imagine «spectaculoasă», un confort ridicat şi rezistă mai mult în timp, a adăugat designerul de interior Sergiu Călifar. „Clienţii sunt din ce în ce mai avizaţi şi mai pretenţioşi pentru că au acces la mai multă informaţie, ştiu ce există pretutindeni în lume prin intermediul social media şi au aşteptări din ce în ce mai mari.” În cazul hotelurilor, comparativ cu situaţia de acum doi ani,  în prezent, se face mai uşor trecerea de la 3 la 4 stele, continuă fondatorul Pure-Mess Design. „Şi aici turiştii au aşteptări mai mari, cer mult mai des cazare la cel puţin 4 stele. Din fericire pentru proprietar, investiţia pentru a creşte numărul de stele la 4 este destul de mică. Ai nevoie de o anumită înălţime a camerelor, de o zonă de spa sau piscină şi o mai mare atenţie la detalii şi servicii. Oamenii caută locaţii cu spa şi piscină, chiar şi în 2020, dacă ne uităm pe statistici, oamenii căutau hoteluri cu zone de spa, piscină, relaxare.”

    Astfel, hotelurile au nevoie de terasă deschisă, o zonă de cafenea şi o zonă de restaurant. „Zona de mic dejun trebuie să fie una fresh, iar pe timp de seară ai nevoie de o atmosferă mai elegantă, mai îmbietoare. Concurenţa între hoteluri a început să fie din ce în ce mai acerbă. Oamenii caută locaţii cu un grad ridicat de confort, caută detalii precum salteaua de calitate înaltă, piesele cât mai moderne de mobilier. Caută ca şederea la hotel să fie o reală experienţă. Vacanţele sunt mult mai scurte decât erau în trecut şi sunt dispuşi să cheltuiască mai mult, dar au nevoie de cât mai multe beneficii, facilităţi.”

     Un alt aspect important este funcţionalitatea camerei de hotel. „Spre exemplu noptierele să nu aibă neapărat zonă de sertare, dar să fie suficient de generoase ca spaţiu de depozitare. Din statistici reiese că turistul nu e ordonat aşa cum este acasă la el, pentru că ştie că la hotel a doua zi va avea curăţenie şi ordine făcută în cameră. Trebuie să ţinem cont de acest comportament şi să inserăm elemente care să ajute la o mai bună organizare în cameră. Putem să avem o banchetă creată special pentru bagaje, cu zonă de depozitare deasupra şi sub aceasta, astfel încât să existe suficient loc pentru două valize şi nu vom mai avea valize în mijlocul camerei”, a spus Sergiu Călifar.

    Pe de altă parte, ce nu este „la mare căutare” sunt zonele de clinici şi de salon din hoteluri, mai spune Sergiu Călifar.

     „Abia dacă se merge în zonele de masaj. Spre exemplu, noi am transformat toată zona de demisol a hotelului Mandachi, din Bucovina, într-o zonă destinată relaxării. Tema a pornit de la conturarea unui concept de «biohotel» care să fie susţinut de un design modern, unic şi curajos pentru Bucovina. Acolo am proiectat o pisicină, un hammam turcesc, o saună umedă şi una uscată. Avem de asemenea camere de masaj şi o mică sală de sport. Fiecare e gândită în acelaşi spaţiu cumva. Ai o recepţie individuală pentru partea de spa. Te aşteaptă cineva, îţi oferă prosop în funcţie de zona pe care vrei să o accesezi”, a explicat reprezentantul Pure-Mess Design. De asemenea, zona de spa a devenit mult mai spirituală în ultimul timp. „Ne plac poveştile, legendele, tot ce are legătură cu partea spirituală. Investim în lumânări parfumate. Oamenii au călătorit foarte mult, au avut diverse experienţe cu diferite culturi şi atunci vor să aducă o parte din toate astea în proiectul lor.”

     Iar în noul context, în zona de spa contează foarte mult cum şi unde este amplasată aceasta. „Dacă avem, de exemplu, o zonă de SPA către o privelişte de pădure, la munte, se pune mult accent pe suprafaţă vitrată şi acest ambient natural de care eşti înconjurat poate să pară că intră cumva la interior. Te poţi folosi de tavan închis la culoare, multe scafe de lumină ambientală care să pună în valoare priveliştea. Dacă vorbim de o zonă de SPA închisă, fără vreun view de excepţie, atunci se pune mult accent pe centrele de perspectivă create cât să îţi direcţioneze privirea. Ne folosim de tot felul de artificii ale plafonului, ale tavanului, astfel încât să pară mai înalt şi mai luminos. Păstrând zona de linişte şi de ambient, venim cu o imagine cât mai dinamică.” Mallul viitorului, de asemenea, este un spaţiu care atrage mulţi oameni, însă, punctul forte al acestui loc este că oferă dinamică şi poate aduce la un loc mai multe facilităţi, servicii şi activităţi, factori pe care reprezentanţii de astfel de spaţii trebuie să le exploateze.

     „Aici poţi intra dimineaţa, să bei pe timp de vară cafeaua cu gheaţă, te întâlneşti cu prietenii, apoi mergi şi faci rapid cumpărăturile, ai şi zone în care poţi depozita aceste cumpărături, angajaţi care să îţi ducă aceste cumpărături din magazine spre spaţiile de depozitare. Poţi avea zone de relaxare unde te poţi opri oricând la o cafea, un suc. Zone în care să ai vederi panoramice şi o imagine care să fie odihnitoare ca privire. În tendinţe este şi varietatea zonei de puburi, restaurante, spaţii în care să poţi consuma ceva rapid, dar şi spaţii în care te poţi delecta cu o masă, în care să ai tot confortul. În general proiectele pe care noi, la Pure-Mess Design, le avem în malluri sunt şi cele pe care le implementăm cel mai rapid pentru că beneficiarii au un timp limită în care să pornească business-ul”, a mai explicat Sergiu Călifar.

    În zona dezvoltatorilor imobiliari, lucrurile au suferit schimbări mai radicale, susţine fondatorul Pure-Mess Design, şi există o conştientizare a faptului că piaţa e foarte mare.  „În prezent, oamenii pun mult mai mult preţ pe partea de grafică, de prezentare a proiectului, investesc mai mult în randări, în soluţiile ingenioase. Lucrează cu un designer din dorinţa de a eficientiza. Inclusiv dacă proiectul de arhitectură este deja realizat, noi le propunem şi soluţii tehnice ca să eficientizăm cât se poate de bine spaţiul. Lăsăm cât mai multă felxibilitate pentru a putea lucra pe nevoile şi dorinţele fiecărui client.”

     De asemenea, în sectorul dezvoltatorilor concurenţa este crescută, mai spune Sergiu Călifar. „Mă bucură că dacă în 2019 am lucrat cu un dezvoltator, în 2020 au venit doi dezvoltatori, iar acum lucrăm cu cinci. E o piaţă în creştere, concurenţa e foarte mare. Se pune foarte mult accent pe partea de reprezentare grafică, pe partea de finisare, mobilare.

    Majoritatea celor din zona HoReCa au început să devină dezvoltatori. Fie s-au asociat cu alţii care erau colegi de breaslă, dar aveau alte domenii şi acum au început să facă blocuri, case. Vom lucra în curând la dezvoltarea unei zone rezidenţiale care va fi un cartier în adevăratul sens al cuvântului şi unul dintre dezvoltatori vine din zona de construcţie, altul din management şi al treilea din zona de restaurante.”

     În ceea ce priveşte spaţiile biroului, acestea devin „mult mai versatile şi personalizate pentru angajaţi”, mai spune Sergiu Călifar. „Spaţiile de birouri conţin mai multe detalii şi elemente care îi ajută să se regăsească în acel spaţiu. În plus, orele de lucru au flexibilitate mult mai mare.”

     Despre persoanele fizice, designerul de interior Sergiu Călifar a spus că au devenit mult mai minimaliste, în ceea ce priveşte stilul de viaţă, un factor care a produs schimbarea fiind reprezentat şi de timpul, tot mai îndelungat, pe care l-au petrecut şi încă îl petrec în ultima perioadă în propriile locuinţe.

    „Oamenii au pus şi pun în continuare în balanţă lucurile de care au nevoie cu adevărat. Au început să nu mai facă rabat acolo unde e vorba de confort. Spre exemplu, în dormitor, totul devine cât mai curat, minimalist, aerisit.” Astfel, pentru că munca a „invadat” locuinţele multor angajaţi, dormitorul a devenit un loc sacru, care a avut şi are parte de mai multă atenţie când este vorba de amenajarea lui, a mai spus Sergiu Călifar.

     „Se pune accent foarte mult pe designul dormitorului pentru că e o cameră unde vrem să fie un spaţiu personal în care să ne simţim bine, un fel de sanctuar zen. Dormitorul reflectă din ce în ce mai mult personalitatea clientului, se pune mult accent pe capătul de perspectivă, imaginea pe care o vezi atunci când intri. E important ca imaginea pe care o vezi atunci când te pui în pat să fie cât mai odihnitoare, să nu te agite. Din dorinţa unui confort mărit, oamenii au început să caute spaţii cât mai generoase, mai luminoase, mai bine proiectate. Vor linişte, vecini mai puţini.”

    Pure-Mess Design a trecut peste provocările aduse de contextul pandemic început anul trecut şi a încheiat anul 2020 cu afaceri de 500.000 de lei, în scădere cu aproape 20% faţă de anul precedent. De asemenea, Pure-Mess Design înregistreză clienţi atât din zona de B2B (business to business), cât şi din cea de B2C (business to consumer), însă, în 2020 compania a atras mai mulţi clienţi din zona persoanelor fizice. „Anul trecut au predominat ca număr persoanele fizice, iar cererea continuat să crească şi în acest început de an. Însă cererea crescută din segmentul de B2C nu a reuşit să compenseze rulajul pe care l-ar fi adus zona de B2B, anul trecut.”

    Cât despre anul în curs, acesta a început „atipic faţă de toată activitatea pe care Pure-Mess Design a desfăşurat-o până în prezent, în ultimii şase ani”, a spus fondatorul companiei.

     „Atipic într-un sens foarte bun. În special dacă e să-l compar cu 2020. Începutul anului 2021 a demarat foarte repede, toată lumea avea chef de muncă, chef să facă schimbări. Am avut în prima parte a anului aproape zilnic cereri de ofertă. Înainte de Sărbătorile Pascale, lucrurile efectiv au bubuit. Ne trezim acum în cea mai aglomerată perioadă pe care noi am avut-o de când desfăşurăm această activitate.”

    Sergiu Călifar mai spune că proiectele puse pe „hold” în 2020 au fost deblocate anul acesta şi s-au suprapus cu proiectele în curs din 2021. „Astfel, volumul de muncă este dublu.” În schimb, una dintre provocările cu care se confruntă jucătorii de profil este reprezentată de criza de materii prime. „Este criză de tot ce înseamnă materii prime în toate industriile, iar preţurile sunt mai mari. Cea mai mare creştere, de 35%, se înregistrează la tot ceea ce înseamnă fier. Foarte mulţi furnizori cu care lucrăm sunt îngrijoraţi. Multe nu se găsesc. E cerere mare de comenzi, dar ele nu există pe stocuri. Termenele de livrare s-au mărit. Dacă înainte se livrau spre exemplu în patru săptămâni, acum avem şi 6-8 săptămâni. Avem producători de uşi care livrează în trei luni. Activitatea noastră este, aşadar, la cel mai mare nivel de până acum”, a conchis Sergiu Călifar.

  • Cum vede CEO-ul uneia dintre cele mai mari companii de asigurări de pe piaţa locală domeniul în care activează

     

    Putem spune că unele sectoare ale industriei au avut un grad mai mare de rezistenţă faţă de altele, însă în acelaşi timp şi rolul asigurărilor a fost cu siguranţă unul important în abordarea provocărilor şi riscurilor apărute, este de părere François Coste, CEO al Groupama Asigurări, a cincea cea mai mare companie de asigurări de pe piaţa locală.

     

    România are un grad de cuprindere în asigurare foarte scăzut, însă cu un potenţial bun de creştere, atât timp cât există o colaborare bună între toţi actorii implicaţi în această industrie, susţine François Coste, CEO al Groupama Asigurări. „România are un potenţial semnificativ de dezvoltare a pieţei de asigurări. În 2020, am înregistrat un grad de penetrare a asigurărilor în PIB de 1,17%, creşterea faţă de 2019 fiind de doar 0,07 procente. În acelaşi timp, densitatea asigurărilor în România, în 2020, are o valoare de 630 de lei/locuitor, în creştere cu 5% faţă de anul precedent. Nivelurile acestor indicatori sunt semnificativ mai mici faţă de media europeană, însă perspectivele de dezvoltare sunt favorabile. E nevoie în continuare de o mai bună conştientizare a riscurilor, de susţinere a educaţiei financiare, de creştere a gradului de încredere a consumatorilor în această industrie”, a spus François Coste. În cazul asigurărilor, efectele pandemiei au fost până acum şi benefice, pentru că au însemnat o mai bună conştientizare a riscurilor, mai multă preocupare faţă de siguranţa financiară şi o schimbare a percepţiei în modul în care tratăm neprevăzutul, a mai adăugat CEO-ul Groupama Asigurări.

    „Pandemia de coronavirus a generat o criză greu de anticipat şi cu un impact dublu, atât în ceea ce priveşte cererea, cât şi oferta, fiind deci o situaţie fără precedent. Mai mult decât atât, ea a generat schimbări greu de anticipat, inclusiv în comportamentul de consum. Vorbim însă de mai multe tipuri de schimbări, unele dintre ele cu o natură mai volatilă, puternic dependente de contextul social, economic, iar altele înrădăcinate mai degrabă în sistemul de valori al fiecăruia dintre noi, care au decis potenţialul de a trece testul timpului. Există încă destul de multe necunoscute atunci când vine vorba despre efectele pandemiei, aşa că e dificil de spus dacă vor apărea şi alte efecte şi mai ales care vor fi acestea”, susţine François Coste.

    El a mai adăugat că atât România, cât şi piaţa sunt încă într-un moment dificil şi trebuie în continuare o abordare prudenţială, chiar dacă se simte o uşoară revenire la normalitate. „La Groupama, după primele 4 luni încurajatoare, ne aşteptăm să vedem unele îmbunătăţiri pe anumite linii de produse. Vom continua să ne urmăm îndeaproape strategia, aceea de a creşte într-un ritm susţinut şi de a ne dezvolta sustenabil, iar flexibilitatea şi viteza de reacţie se vor regăsi cu siguranţă în deciziile noastre de business.”

    În 2020, Groupama Asigurări a accelerat diversificarea asigurărilor în afara celor auto, care reprezintă 47% din cifra de afaceri. „Am avut o creştere semnificativă pe segmentul asigurărilor de persoane, acesta însumând 107 mil. lei, în creştere cu 27,5% faţă de anul precedent. Asigurările de viaţă au avut o contribuţie de 46 de mil. lei, în creştere cu 30,2%, în timp ce asigurările de sănătate şi accidente au crescut cu 25,5% faţă de 2019, cu o valoare totală a primelor brute subscrise pe această linie de 61 de mil. lei. E un trend ascendent, pe care l-am remarcat şi la nivel global pe piaţa de asigurări şi care confirmă faptul că oamenii sunt mai conştienţi de riscuri, mai precauţi atunci când vine vorba de propria sănătate şi stabilitate financiară. Poate părea un lucru firesc, însă este nevoie de multă educaţie financiară, iar la nivel de piaţă sunt multe astfel de iniţiative.”

    În România, ponderea asigurărilor de viaţă în totalul primelor brute subscrise este în continuare la o treime faţă de media Uniunii Europene, iar aşteptările sunt ca trendul să fie unul pozitiv şi să contribuie la recuperarea decalajelor. „Segmentul Casco a performat bine în 2020, generând o contribuţie semnificativă la veniturile totale ale companiei, chiar dacă a înregistrat o uşoară scădere, de 0,6 procente, care poate fi pusă pe seama contextului general. Segmentul Fermierilor a avut, de asemenea, o contribuţie importantă şi în creştere, cu toate acestea, rezultatele pe acest segment au fost influenţate negativ, însă nu de pandemie, ci de seceta excepţională, care a afectat culturile şi a generat daune semnificative”, a mai spus François Coste.

    El a mai adăugat că segmentul categoriilor agricole a avut o contribuţie importantă, deşi rezultatele pe acest segment au fost influenţate negativ. Din perspectiva solvabilităţii, compania are un grad de solvabilitate de 159% înregistrat la finalul lunii martie a anului 2021. O provocare în continuare pe piaţa românească pentru Groupama Asigurări este să atingă un nivel de profit normal pentru capitalul mobilizat. „Piaţa românească de asigurări ar putea beneficia de consolidare în jurul acelor asigurători care au capacitatea de scalare, pentru a reuşi. Acum 12 ani, Groupama a contribuit la această consolidare a pieţei, prin achiziţia BT Asigurări, Asiban şi OTP Asigurări. Pe viitor, dacă oportunitatea potrivită va apărea, o vom lua cu certitudine în calcul”, a mai spus François Coste.

    Din punctul de vedere al planurilor pentru 2021, CEO-ul Groupama Asigurări este de părere că încă traversăm o perioadă dificilă, iar fiecare plan pentru anul 2021 este tratat cu multă prudenţă. „Vom investi în continuare în digitalizare, în transformare pentru viitor şi în servicii care să facă viaţa clienţilor noştri mai uşoară. Prioritare sunt şi investiţiile în echipa noastră, fie că vorbim de dezvoltarea angajaţilor prin traininguri şi consiliere sau de instrumente care să le uşureze acestora munca. De exemplu, de anul trecut avem o colegă virtuală, chatbotul Ioana, care le răspunde angajaţilor la întrebări legate de procesele şi procedurile interne şi oferă şi suport tehnic în legătură cu infrastructura IT. Dezvoltarea acestei tehnologii, dar şi a altora asemănătoare, bazate pe inteligenţă artificială, va fi în continuare pe lista noastră de planuri, inclusiv pentru acest an.” Anul trecut a fost unul fără precedent, plin de incertitudine, de provocări de neconceput, susţine François Coste. Astfel, au fost aspecte pozitive, cum ar fi creşterea pe linii cu o dinamică bună sau consolidarea profitabilităţii pe liniile principale de business, dar şi aspecte negative, cum ar fi daunele mari înregistrate pe poliţele RCA din anii trecuţi, dublarea regreselor în întârziere şi seceta extremă care a afectat puternic segmentul agro şi a generat daune de 80 de mil. lei în ultimul an agricol. „Per total, am încheiat 2020 cu subscrieri de peste 1 mld. lei, în uşoară scădere faţă de anul anterior, datorată prudenţei noastre în subscrierea RCA. În afara RCA, am inregistrat o creştere de 5,1% faţă de anul precedent, cu subcrieri totale de 943 de mil. lei şi am reuşit să întărim poziţiile strategice ale companiei. Nu aş spune că se putea mai bine sau mai rău, ci aş spune că mai presus de toate, pentru noi, 2020 este anul în care am luat rapid decizii cel puţin curajoase, anul în care am pus pe primul loc siguranţa colegilor şi a clienţilor noştri şi în care am învăţat o lecţie importantă, aceea a rezilienţei.”

    Printre soluţiile implementate anul trecut de Groupama Asigurări se numără dezvoltarea operaţiunilor remote, fără a compromite nevoia de distanţare socială. „Ne-a ajutat foarte mult faptul că multe dintre aceste soluţii existau deja. De exemplu, prin aplicaţia Video Asist, o inovaţie pe care am introdus-o pe piaţa românească în 2019, clienţii au putut raporta daunele rapid şi în timp real, printr-o aplicaţie instalată pe telefonul mobil. Am eliminat astfel nevoia deplasării unui inspector de daune în locaţie şi totul s-a întâmplat de la distanţă, prin videoconferinţă. La fel şi în cazul inspecţiilor de risc. În 2020, am realizat 7500 de constatări de daune şi 2650 de inspecţii de risc prin intermediul acestei aplicaţii”, a mai explicat CEO-ul. De asemenea, opţiunea de semnare electronică cu certificat digital calificat temporar este o altă soluţie implementată de companie la nivelul reţelei proprii de vânzări. Acest lucru a dus la creşterea rapidităţii, iar toate documentele de asigurare şi poliţele au putut fi semnate printr-o singură operaţiune, direct de pe dispozitivele mobile, fără a fi necesară instalarea unei aplicaţii dedicate. „Costurile obţinerii certificatului digital de către client sunt suportate de Groupama Asigurări. În prima lună de la lansare, peste 40% dintre clienţii unei agenţii adoptaseră deja această soluţie. În continuare o să îmbunătăţim aceste soluţii, o să investim în infrastructura IT şi în inteligenţa artificială, în procesele şi produsele noastre.” Procesul de consiliere a clienţilor companiei este realizat de către brokerii cu care interacţionează, explică François Coste. Groupama Asigurări lucrează cu 250 de brokeri, pe care îi susţine atât prin sesiuni de formare despre oferta Groupama, cât şi prin asistenţă în procesul de ofertare şi emitere a poliţelor.

     „De asemenea, o parte importantă a cifrei de afaceri Groupama este asociată cu finanţările acordate de bănci sau companiile de leasing, oferta de asigurare contribuind la competitivitatea ofertei financiare. Reţeaua proprie Groupama joacă şi ea un rol important, având peste o mie de consilieri de vânzări.”

    În ansamblu, primele trei luni din 2021 au adus un volum al primelor brute subscrise de 260 mil. lei pentru Groupama, cu 2,3% mai mult faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut, iar fără RCA volumul subscrierilor este de 234,3 mil. lei, cu 6,7% mai mult faţă de aceeaşi perioadă a anului 2020.  

    „La finalul primului trimestru din 2021, am înregistrat un volum al subscrierilor de 21,8 mil. lei pe linia asigurărilor de sănătate, în creştere cu aproape 10% comparativ cu aceeaşi perioadă a anului precedent. În ceea ce priveşte subscrierile pe zona asigurărilor de garanţii, în primul trimestru din 2021 avem o creştere de 42,1% faţă de primul trimestru din 2020, deci o evoluţie pozitivă şi încurajatoare”, a mai adăugat CEO-ul Groupama.

  • Boom pentru fashionul la a doua viaţă. Unde este cel mai nou outlet din România şi care este explicaţia pentru care acest tip de magazine sunt mai aprovizionate ca niciodată

    Brendon O’Reilly, managing director al Fashion House Group, crede că va vizita de acum mai des România, odată cu deschiderea celei de a doua unităţi tip outlet, care urmează să se transforme în următorii ani în principala destinaţie de shopping din estul Capitalei. Ce i-a motivat pe belgienii care deţin grupul să inaugureze în pandemie unitatea care se întinde pe o suprafaţă de 12.000 de metri pătraţi?

     

    Sectorul nostru, cel al outleturilor, este diferit de cel al shoppingului clasic şi a avut parte de evoluţii bune în contextul pandemiei”, răspunde Brendon O’Reilly, întrebat care a fost raţiunea din spatele deschiderii unei noi unităţi tip outlet, în condiţiile în care majoritatea retailerilor îşi închid uşile. Chiar dacă planificarea deschiderii acestui nou centru outlet, aflat la ieşirea din Bucureşti spre Constanţa, a început cu mult înainte de începutul pandemiei, există un motiv simplu pentru care belgienii care deţin retailerul au accelerat dezvoltarea acum: cantităţile uriaşe de stocuri ale brandurilor de fashion clasice.

    Chiriaşii lor au mult mai multe produse pe care să le vândă în outlet şi, totodată, „50% dintre oameni s-au îngrăşat în perioada pandemiei. E foarte simplu, când te îngraşi, trebuie să îţi cumperi haine noi şi nu cumperi un singur articol, cumperi trei. Când mergi la un centru outlet ai o ofertă de tipul «cumperi trei perechi şi primeşti una cu reducere de peste 20%», este o combinaţie ideală. Prin urmare COVID, pentru sectorul outlet a reprezentat un context favorabil.”

    Dincolo de schimbările de greutate ale multora dintre clienţi, managing directorul Fashion House Group observă şi că mulţi caută haine casual, de stat în casă, orientându-se, desigur, mai puţin înspre hainele formale. Totodată, entuziasmul revenirii la normalitate aduce o efervescenţă şi pe piaţa fashionului, iar O’Reilly oferă în acest sens chiar exemplul propriilor fiice, care odată cu introducerea unor măsuri de relaxare, şi-au cumpărat haine cu ocazia revederii prietenilor lor. „Am o fată de 19 şi una de 25 de ani, vor să se îmbrace frumos când îşi revăd prietenii.”

    Odată cu pandemia, clienţii şi-au schimbat şi preferinţele în materie de locuri de unde îşi fac  cumpărăturile: „Vor să conducă aproape de uşa magazinului de unde îşi fac cumpărăturile sau vor ca lucrurile să le fie livrate la propria uşa – acestea sunt cele două opţiuni. În cazul a câteva categorii este mai bine să vezi articolele şi să le încerci, în cazul altora, e mai bine să le cumperi online, dar, per ansamblu sectorul outleturilor performează extrem de bine. Locaţiile din centrul oraşului sunt mai problematice din acest punct de vedere.” De asemenea, clienţii au schimbat şi perioadele în care merg de obicei la cumpărături. „Clienţii nu mai folosesc transportul public, nu merg la birouri, nu merg în centrul oraşului şi preferă zonele de retail mai relaxate şi unităţile unde e parcarea gratuită. Businessul nostru a crescut cu 50% în ceea ce priveşte traficul din timpul săptămânii – clienţii fac cumpărături când e, de obicei, mai puţin aglomerat, se gândesc la acest lucru, nu vor să meargă în weekend la cumpărături.”

    Investiţii de cursă lungă

    Fashion House Group face parte din Liebrecht & wooD Group, o companie europeană de dezvoltare imobiliară. Grupul belgian Liebrecht & wooD activează pe patru pieţe – Belgia, România, Rusia şi Polonia. Pe piaţa locală, dezvoltatorul Liebrecht & wooD este prezent din 2001, iar până acum a investit în total peste 200 de milioane de euro în România. Fashion House Pallady este al şaptelea outlet dezvoltat de grup în Europa Centrală şi de Est şi în Rusia şi al doilea deschis în Capitală. Primul este situat în partea de vest a oraşului, în zona Militari, şi funcţionează din decembrie 2008.

    În acest context, Brendon O’Reilly punctează că toate unităţile Fashion House performează foarte bine. „Suntem peste aşteptări, creştem cu două cifre, în România cu 15-20% mai mult decât în 2019. Ceea ce s-a întâmplat este că ne-am adaptat, iar ritmul deschiderilor a fost chiar dublu: când toată lumea se gândea la închideri, în businessul outleturilor aveam nevoie de mai mult spaţiu.” Aşadar, dimensiunile magazinelor Adidas, Diesel, Various Brands ş.a.  s-au dublat în centrul Fashion House din zona Militari, unde au lansat chiar o nouă fază în septembrie 2020, în mijlocul pandemiei. „Ne extindeam datorită cererii mai mari care venea din partea clienţilor când venea vorba despre lichidarea stocului de produse. Aceasta este cea mai mare diferenţă – sectorul outlet centerelor este mai ales despre lichidare, într-un an normal, probabil chiriaşii şi-ar fi crescut cu 10-15% numărul de produse care mergeau către sectorul outleturilor. Anul trecut, a fost vorba despre 40%. Aveau stocuri foarte mari şi aveau nevoie de mai mult spaţiu.”

    Grupul cu origini belgiene Fashion House Group a dezvoltat centre outlet în Serbia, Polonia, Cehia, Rusia, România, Bulgaria, Ungaria, iar din rolul său, în care a fost implicat în dezvoltarea tuturor acestor unităţi, Brendon O’Reilly observă că dorinţa est-europenilor este orientată înspre brandurile cunoscute. „Desigur, în locaţii diferite, brandurile vor performa diferit. Nike este mai popular în Serbia, iar Adidas este mai popular în România, dar vorbind la modul general, est-europenii sunt atraşi de branduri.”

    Când vine vorba de cheltuielile alocate de români hainelor, comparativ cu celelalte pieţe unde sunt prezenţi, observă că acestea sunt în general mai scăzute decât ale ruşilor şi polonezilor: „Dacă te uiţi la Rusia, Polonia şi România, cheltuielile ruşilor per capita sunt de aproape trei ori mai ridicate decât ale românilor, venitul disponibil este mai mare acolo, dar, evident, şi salariile sunt altele, costul vieţii este altul, este cu totul o altă poveste.” În mod fundamental, subliniază el, deşi valoarea absolută a cifrelor este diferită, între 70% şi 80% dintre oamenii care intră într-un outlet center fac şi cumpărături. „Când intră pe uşă, dacă îi întrebi înainte de a sosi, în general nu ştiu ce vor cumpăra, vor şti cât vor cheltui, este un concept cu totul diferit în ceea ce priveşte destinaţia de shopping, nu este atât de mult window shopping, ci un stil relaxat în care te plimbi, bei o cafea, te gândeşti la cât vei cheltui – desigur, femeile spun cât vor economisi”, glumeşte scoţianul.

    Care este viitorul fashionului? „Fashionul va fi mereu fashion. Oamenii vor vrea mereu să cumpere haine. Fetele mele cumpără haine fiindcă vor să socializeze din nou – când restaurantele s-au deschis, oamenii au alergat către ele. Trecem prin ceea ce am putea numi Revenge Fashion – dacă te opreşti din a face ceva pentru o perioadă lungă de timp, vei dori să faci acel lucru mai mult şi mai des.” Totuşi, lucrurile vor fi uşor diferite după această perioadă. „Cred că retailerii de fashion vor deveni mai precauţi, se vor concentra pe mai puţine categorii, culori, materiale etc. deoarece, dacă încerci constant să te adaptezi unor noi categorii, atunci nu vei mai fi atât de eficient. Cred că oamenii vor înţelege mai bine strategiile de outlet – care este o plasă de siguranţă pentru produsele care nu sunt vândute iniţial, dar veţi vedea şi câteve eşecuri, unele companii din motive financiare, de investiţii, din diferite de motive, nu vor avea posibilitatea să răzbată.”

    În ceea ce priveşte competiţia adusă de online, Brendon O’Reilly este de părere că nu există motive de îngrijorare. „Dacă te uiţi la online şi la ceea ce facem, ai dreptate, există o creştere a shoppingului online, dar vorbim mai ales despre alimente. Amazon deschide acum magazine, prin urmare online-ul şi offline-ul vor reuşi într-un final să conveargă, iar fiecare bun retailer va avea o strategie integrată online şi offline.” O’Reilly crede că retailerii online au înţeles că atunci când au un magazin fizic, se pot dezvolta şi mai mult. Problema cu achiziţiile online în perioada COVID este că dacă clienţii obişnuiau să cumpere, de pildă, două numere pentru un articol fiindcă nu erau siguri că acela le vine, în perioada COVID nu cumpărau două măsuri, ci cinci, aşadar, una dintre problemele care ar putea apărea este, în cazul retailerilor, că cifrele sunt mari, dar doar în aparenţă. Apoi, el crede că clienţii nu îşi vor dori să achiziţioneze haine care au fost deja probate de alţi clienţi şi care au trecut şi prin curierat. Din punctul de vedere al mediului, nu este de asemenea foarte înţelept un astfel de comportament, dacă retailerii online mută produsele de la casă la casă. „Poate exista un articol care să fi fost deja la 10 alte case înainte să ajungă la tine, există această posibilitate. Desigur, retailerii online nu vor spune asta: vor spune că înainte oamenii cumpărau trei articole, acum cumpără şase, nu vor spune că înainte trimiteau înapoi un articol, iar acum trimit înapoi patru.”

    Crede că în viitor din ce în ce mai mulţi retaileri online vor avea şi o prezenţă fizică, probabil şi în centre outlet, fiindcă au aceeaşi problemă asemeni oricărui alt retailer: „Au produse care nu se vând şi trebuie să le plaseze într-un mediu separat.”

    Brendon O’Reilly şi-a început cariera în sectorul outleturilor în 1994, când a început să lucreze pentru o companie din industria fashionului din Regatul Unit, unde era responsabil de concesiuni, de deschideri. Se confruntau atunci cu aceleaşi probleme pe care le aveau toţi retailerii: „Nu vinzi acelaşi număr de articole pe care le cumperi”. Odată cu lansarea sectorului outleturilor în Regatul Unit, a primit responsabilitatea de a analiza sectorul acesta şi de a înţelege cum s-ar integra strategia unui outlet cu cea a unui retailer.

    De acolo, a trecut la dezvoltare şi a devenit consultantul de dezvoltare pentru grupul Fashion House Outlet, parte din grupul belgian Liebrecht & wooD, pentru care lucrează şi acum, iar în urmă cu 10 ani, a devenit managing partner al companiei axate pe dezvoltarea outleturilor.

    În România a ajuns pentru prima dată în 2006, iar acum, deşi locuieşte în Glasgow, Scoţia, vine în general aici o dată pe lună, la fel procedând şi în cazul celorlalte pieţe pe care este prezent grupul. Prima amintire pe care o are aici i-a rămas întipărită în minte şi este un reper al felului în care s-a dezvoltat piaţa de-a lungul celor 15 ani care s-au scurs de atunci: „Când am vizitat primul centru din Militari, am văzut un cioban care stătea pe lotul unde dezvoltam proiectul, cu 200 de oi. Dar de atunci, văd că lucrurile s-au schimbat – spre exemplu, caracteristicile maşinilor care circulă pe străzi sunt total diferite. Când am venit aici, era un profil total diferit al autovehiculelor, profilul consumatorilor era unul cu totul diferit. După intrarea în UE s-a văzut diferenţa.” Iar faptul că românii au început să călătorească mai mult a schimbat şi piaţa pe care o reprezintă, la fel întâmplându-se şi în celelalte pieţe estice: „După ce au început să călătorească, au realizat că oferta de fashion din România nu era la fel de bună ca cea oferită de ţările unde călătoreau. Când am vizitat pentru prima dată Polonia, toată lumea purta treninguri Adidas”.

    Interviul cu O’Reilly a avut loc prin Zoom, în timp ce el se afla în locul unde a început dezvoltarea unui proiect uriaş, în mai multe faze, din estul Bucureştiului, o zonă unde, după cum observă scoţianul, se unesc trei judeţe. „Aici, în următorii trei patru ani, folosind investiţii belgiene, vom dezvolta destinaţia de retail din zona de est a Bucureştiului. Va include retail de tip outlet, leisure, birouri şi retail tradiţional.” De asemenea, tot în această zonă construiesc şi câteva case, nu departe de proiectul din Pallady, sub proiectul Liziera de Lac. „Am început să le vindem în aprilie, este o dezvoltare în apropierea unui lac, unde, cu un preţ puţin mai mare decât al unui apartament în centrul Bucureştiului, poţi avea o grădină, două locuri de parcare, pădurea, lacul, în apropiere.” Deocamdată au construit 100 de locuinţe, dar planurile pe termen lung implică realizarea a 4.000 de unităţi.  „Probabil în următorii ani vom investi cu uşurinţă 100 de milioane de euro în rezidenţial, iar în restul dezvoltării (Cernica Retail Park) am folosit circa un sfert din spaţiul avut; făcând un calcul simplu, probabil vor fi alte sute de milioane de euro investite acolo.” Investiţia în centrul outlet inaugurat recent a fost de 25 de milioane de euro, neluând însă în calcul terenul, cumpărat în urmă cu mai bine de 10 ani. „Este vorba despre un proces pe termen lung – dacă spaţiile de birouri vor avea cerere, vom construi mai multe spaţii de birouri, dacă va exista cerere pentru outlet, ne vom concentra pe asta, vom vedea care este cererea chiriaşilor în perioada respectivă. Avem un angajament pe termen lung pentru piaţa românească, unde suntem prezenţi de mai bine de 20 de ani”.