BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Produsul moldovenesc care vrea sa cucerească rafturile magazinelor din România şi istoria locului unic de unde vine

    Un secol de „poezie îmbuteliată”, aceasta este istoria unicului castel vinicol din Republica Moldova, Castel Mimi, construit de către Constantin Mimi, ultimul guvernator al Basarabiei, apoi director al Băncii Naţionale a României la începutul secolului XX.

    A fost una din cele mai mari fabrici de vin din URSS, care producea 6-7 milioane de sticle de vin pe lună, iar în prezent, ajuns la familia Trofim, îmbuteliază anual 1 milion de sticle, dintre care 25% se găsesc pe rafturile româneşti din 2020.

    Castel Mimi, din satul Bulboaca, raionul Arenii Noi din Republica Moldova, controlat de familia Trofim din aceeaşi ţară, a intrat în mijlocul pandemiei de COVID-19 cu vinuri roşii şi albe, sub brandul Castel Mimi, pe piaţa românească, adaptându-se la noile condiţii de „joacă”, după ce HoReCa a fost închisă. „Anul 2020, ca pentru orice companie, a fost o provocare. Am fost surprinşi cu toţii de o situaţie fără precedent şi a trebuit să acţionăm prompt.

    Am improvizat mult, am ascultat piaţa şi am încercat să ne apropiem cât mai mult de cerinţele clienţilor. Ştim că nu există nicăieri un ghid «ce să faci pe timp de pandemie», care să-ţi creeze o perspectivă, chiar dacă şi aceea orientativă”, povesteşte Adrian Trofim, General Manager al Castel Mimi Wine & Resort.

    Astfel, au luat decizia de a intra pe piaţa vânzărilor de vin din România, ştiind că vinurile moldoveneşti sunt apreciate de consumatorii români. În plus, reprezentanţii Castel Mimi spun că solurile moldoveneşti sunt mult mai benefice pentru producţia de vinuri roşii, pe când, solurile româneşti sunt mult mai benefice pentru producţia vinurilor albe, motiv pentru care cererea vinurilor din Moldova în România este mare.

    Primele vinuri le-au listat pe piaţa românească în magazinele retailerului german Kaufland, în mijlocul pandemiei de COVID-19, apoi s-au extins în magazinele tradiţionale Basarabia şi în vinotecile Mega Image, dar şi în mediul online, prin intermediul platformelor eMAG, Rafinat şi Casa Vitis. „Avem în podgoria din satul Bulboaca şapte soiuri roşii, şase soiuri albe şi anual îmbuteliem în jur de 1 milion de sticle. Dispunem de vin baricat pentru 700.000 sticle în stoc şi 900 baricuri franţuzeşti, cu o valoare de peste 650.000 euro. (…) În ceea ce priveşte exportul, în România exportăm în jur de 25% din producţie”, explică Adrian Trofim.

    Castelul Mimi, situat pe partea dreapta a Nistrului şi aflat în top 15 capodopere arhitectonice din lumea vinului, construit de către Constantin Mimi, guvernator al Basarabiei între 1912 – 1917 şi numit director al Bancii Naţionale a României din Bucureşti 1926, a fost una din cele mai mari fabrici de vin din URSS, iar pentru a exporta vinul către Uniunea Sovietică a fost construită o cale ferată de către 600 de persoane, timp de patru ani.

    În perioada de glorie a castelului, pentru acesta lucrau 1.500 de persoane, care produceau 6-7 milioane de sticle de vin pe lună, cea mai mare parte mergând în URSS, spuneau anterior proprietarii actuali ai castelului. În prezent, la nivel de personal, compania are circa 250 de angajaţi. Compania produce patru colecţii de vinuri, colecţia Reserve: Cabernet Sauvignon 2012 sec roşu şi Merlot 2012 sec roşu; colecţia Clasică: Pinot Gris sec alb, Fetească Albă sec alb, Sauvignon Blanc sec alb, Chardonnay sec alb, Roşu de Bulboacă, Merlot sec roşu şi Cabernet Sauvignon roşu sec; colecţia Select: Traminer sec alb şi Muscat sec alb; colecţia Icewine.

    Cel mai vechi vin deţinut în cramele castelului Mimi este vinul Heres din 1978. „În 2020, pe teritoriul cramei, consumul de vin a scăzut considerabil, din cauza numărului mic de vizitatori. În lunile în care numărul de cazuri COVID-19 era într-o creştere drastică, nu am avut niciun vizitator. Şi în HoReCa, la fel, a scăzut mult consumaţia. În schimb, reorientarea noastră către retail a fost de folos, ne-a ajutat să creştem binişor”, a mai afirmat Trofim. Complexul castelului se întinde pe o suprafaţă de 10 hectare şi include spaţii pentru evenimente şi conferinţe, restaurant, SPA, săli de degustare, un muzeu, o galerie de artă şi spaţii de cazare şi şapte căsuţe din piatră.

    De asemenea, familia Trofim mai deţine hotelul Jolly Aron din Chişinău şi o mică vinărie din localitatea Speia. „Avem 2.000 de turişti lunar la Castel Mimi, cifre care ne bucură.”„Anul 2020 pentru business poate fi descris foarte simplu, într-un singur cuvânt: adaptare. A fost dificil pentru fiecare companie sau antreprenor să înţeleagă şi să intuiască ce va urma. Mulţi au ales să reducă bugetele de dezvoltare, alţii s-au concentrat doar pe un anumit segment de business. Noi am ales să investim mai mult în promovare şi extindere. Am simţit că, deopotrivă cu bune şi rele, acum este momentul proprice să intrăm pe pieţe din afara Republicii Moldova”, a mai spus Adrian Trofim.

    Antreprenorul susţine că flexibilitatea întregii echipe şi a conducerii a fost factorul cheie la adaptarea noilor condiţii de „joacă”.  În prezent, el afirmă că vaccinarea aduce speranţă în business aduce speranţă în business şi un sentiment de responsabilizare. „Anul 2021 l-am început în forţă, cu elaborarea unei noi strategii de adaptare şi promovare a brandului Castelului Mimi, cu restricţiile neprevăzute. După un an de adaptare şi readaptare, acum suntem pregătiţi, spunem noi, pentru orice cerinţă impusă de către guvernul Republicii Moldova. În ceea ce priveşte piaţa României, recent, am fost listaţi într-o reţea care deserveşte toată ţara şi, în curând, veţi găsi vinurile Castel Mimi nu doar în magazinele Kaufland”, a precizat Trofim. El adaugă că se aşteaptă ca în vară turismul să-şi recapete libertatea, iar sectorul HoReCa să se revitalizeze. „Pentru perioada următoare pregătim mai multe evenimente în aer liber şi sperăm că în HoReCa se vor redeschide terasele. Ne dorim ca, uşor-uşor, să revenim la normal.” Pentru anul viitor, Castel Mimi şi-a planificat să planteze 50 – 70 de hectare de viţă-de-vie şi să mărească capacităţile de îmbuteliere şi de depozitare a produselor finite. 

    Cel mai mare exportator de vin din Republica Moldova în România este grupul Purcari Wineries, care deţine pe plan local şi compania Crama Ceptura, aflată în top cinci jucători pe piaţa vinului românesc.

  • Produsul moldovenesc care vrea sa cucerească rafturile magazinelor din România şi istoria locului unic de unde vine

    Un secol de „poezie îmbuteliată”, aceasta este istoria unicului castel vinicol din Republica Moldova, Castel Mimi, construit de către Constantin Mimi, ultimul guvernator al Basarabiei, apoi director al Băncii Naţionale a României la începutul secolului XX.

    A fost una din cele mai mari fabrici de vin din URSS, care producea 6-7 milioane de sticle de vin pe lună, iar în prezent, ajuns la familia Trofim, îmbuteliază anual 1 milion de sticle, dintre care 25% se găsesc pe rafturile româneşti din 2020.

    Castel Mimi, din satul Bulboaca, raionul Arenii Noi din Republica Moldova, controlat de familia Trofim din aceeaşi ţară, a intrat în mijlocul pandemiei de COVID-19 cu vinuri roşii şi albe, sub brandul Castel Mimi, pe piaţa românească, adaptându-se la noile condiţii de „joacă”, după ce HoReCa a fost închisă. „Anul 2020, ca pentru orice companie, a fost o provocare. Am fost surprinşi cu toţii de o situaţie fără precedent şi a trebuit să acţionăm prompt.

    Am improvizat mult, am ascultat piaţa şi am încercat să ne apropiem cât mai mult de cerinţele clienţilor. Ştim că nu există nicăieri un ghid «ce să faci pe timp de pandemie», care să-ţi creeze o perspectivă, chiar dacă şi aceea orientativă”, povesteşte Adrian Trofim, General Manager al Castel Mimi Wine & Resort.

    Astfel, au luat decizia de a intra pe piaţa vânzărilor de vin din România, ştiind că vinurile moldoveneşti sunt apreciate de consumatorii români. În plus, reprezentanţii Castel Mimi spun că solurile moldoveneşti sunt mult mai benefice pentru producţia de vinuri roşii, pe când, solurile româneşti sunt mult mai benefice pentru producţia vinurilor albe, motiv pentru care cererea vinurilor din Moldova în România este mare.

    Primele vinuri le-au listat pe piaţa românească în magazinele retailerului german Kaufland, în mijlocul pandemiei de COVID-19, apoi s-au extins în magazinele tradiţionale Basarabia şi în vinotecile Mega Image, dar şi în mediul online, prin intermediul platformelor eMAG, Rafinat şi Casa Vitis. „Avem în podgoria din satul Bulboaca şapte soiuri roşii, şase soiuri albe şi anual îmbuteliem în jur de 1 milion de sticle. Dispunem de vin baricat pentru 700.000 sticle în stoc şi 900 baricuri franţuzeşti, cu o valoare de peste 650.000 euro. (…) În ceea ce priveşte exportul, în România exportăm în jur de 25% din producţie”, explică Adrian Trofim.

    Castelul Mimi, situat pe partea dreapta a Nistrului şi aflat în top 15 capodopere arhitectonice din lumea vinului, construit de către Constantin Mimi, guvernator al Basarabiei între 1912 – 1917 şi numit director al Bancii Naţionale a României din Bucureşti 1926, a fost una din cele mai mari fabrici de vin din URSS, iar pentru a exporta vinul către Uniunea Sovietică a fost construită o cale ferată de către 600 de persoane, timp de patru ani.

    În perioada de glorie a castelului, pentru acesta lucrau 1.500 de persoane, care produceau 6-7 milioane de sticle de vin pe lună, cea mai mare parte mergând în URSS, spuneau anterior proprietarii actuali ai castelului. În prezent, la nivel de personal, compania are circa 250 de angajaţi. Compania produce patru colecţii de vinuri, colecţia Reserve: Cabernet Sauvignon 2012 sec roşu şi Merlot 2012 sec roşu; colecţia Clasică: Pinot Gris sec alb, Fetească Albă sec alb, Sauvignon Blanc sec alb, Chardonnay sec alb, Roşu de Bulboacă, Merlot sec roşu şi Cabernet Sauvignon roşu sec; colecţia Select: Traminer sec alb şi Muscat sec alb; colecţia Icewine.

    Cel mai vechi vin deţinut în cramele castelului Mimi este vinul Heres din 1978. „În 2020, pe teritoriul cramei, consumul de vin a scăzut considerabil, din cauza numărului mic de vizitatori. În lunile în care numărul de cazuri COVID-19 era într-o creştere drastică, nu am avut niciun vizitator. Şi în HoReCa, la fel, a scăzut mult consumaţia. În schimb, reorientarea noastră către retail a fost de folos, ne-a ajutat să creştem binişor”, a mai afirmat Trofim. Complexul castelului se întinde pe o suprafaţă de 10 hectare şi include spaţii pentru evenimente şi conferinţe, restaurant, SPA, săli de degustare, un muzeu, o galerie de artă şi spaţii de cazare şi şapte căsuţe din piatră.

    De asemenea, familia Trofim mai deţine hotelul Jolly Aron din Chişinău şi o mică vinărie din localitatea Speia. „Avem 2.000 de turişti lunar la Castel Mimi, cifre care ne bucură.”„Anul 2020 pentru business poate fi descris foarte simplu, într-un singur cuvânt: adaptare. A fost dificil pentru fiecare companie sau antreprenor să înţeleagă şi să intuiască ce va urma. Mulţi au ales să reducă bugetele de dezvoltare, alţii s-au concentrat doar pe un anumit segment de business. Noi am ales să investim mai mult în promovare şi extindere. Am simţit că, deopotrivă cu bune şi rele, acum este momentul proprice să intrăm pe pieţe din afara Republicii Moldova”, a mai spus Adrian Trofim.

    Antreprenorul susţine că flexibilitatea întregii echipe şi a conducerii a fost factorul cheie la adaptarea noilor condiţii de „joacă”.  În prezent, el afirmă că vaccinarea aduce speranţă în business aduce speranţă în business şi un sentiment de responsabilizare. „Anul 2021 l-am început în forţă, cu elaborarea unei noi strategii de adaptare şi promovare a brandului Castelului Mimi, cu restricţiile neprevăzute. După un an de adaptare şi readaptare, acum suntem pregătiţi, spunem noi, pentru orice cerinţă impusă de către guvernul Republicii Moldova. În ceea ce priveşte piaţa României, recent, am fost listaţi într-o reţea care deserveşte toată ţara şi, în curând, veţi găsi vinurile Castel Mimi nu doar în magazinele Kaufland”, a precizat Trofim. El adaugă că se aşteaptă ca în vară turismul să-şi recapete libertatea, iar sectorul HoReCa să se revitalizeze. „Pentru perioada următoare pregătim mai multe evenimente în aer liber şi sperăm că în HoReCa se vor redeschide terasele. Ne dorim ca, uşor-uşor, să revenim la normal.” Pentru anul viitor, Castel Mimi şi-a planificat să planteze 50 – 70 de hectare de viţă-de-vie şi să mărească capacităţile de îmbuteliere şi de depozitare a produselor finite. 

    Cel mai mare exportator de vin din Republica Moldova în România este grupul Purcari Wineries, care deţine pe plan local şi compania Crama Ceptura, aflată în top cinci jucători pe piaţa vinului românesc.

  • Cum a ajuns lumea să ducă lipsă de aproape orice. Toata criza asta putea fi evitată daca firmele nu făceau tot felul de artificii pentru a economisi bani şi a face profituri tot mai mari

    Lumea râdea de oamenii dezorientaţi, speriaţi, uşor influenţabili sau doar precauţi care-şi făceau provizii de orice când a fost clar că pandemia va deveni o criză globală. Dacă şi companiile ar fi fost la fel de prevăzătoare, acum poate că n-ar mai fi fost penurie de orice, iar lumea nu s-ar mai fi  confruntat cu o pandemie de creşteri de preţuri.

    Penuria globală de multe produse şi materii prime reprezintă perturbările produse de pandemie în lanţurile de aprovizionare combinate cu practica de decenii a companiilor de a-şi limita stocurile pentru a face economie la bani, scrie The New York Times.

    În istoria clădirii lumii moderne, Toyota iese în evidenţă ca fiind creierul unui progres monumental în eficienţa industrială. Producătorul auto japonez a fost pionierul aşa-numitului proces de fabricaţie „just in time”, în care piesele sunt livrate fabricilor chiar atunci când este nevoie de ele, minimizând necesitatea depozitării acestora, fie la producător, fie la cumpărător.

    În ultima jumătate de secol, această abordare a captivat companiile mari din industrii ce depăşesc cu mult sectorul auto. De la modă şi până la prelucrarea alimentelor şi la produse farmaceutice, companiile au îmbrăţişat modelul de business just in time pentru a rămâne agile şi pentru a se putea astfel adapta rapid la cerinţele pieţei în continuă schimbare, reducând în acelaşi timp costurile.

    Însă criza multiplă din ultimul an a contestat meritele reducerii stocurilor până la minimul necesar, retrezind în acelaşi timp îngrijorările că unele industrii au mers prea departe şi au devenit vulnerabile la perturbări. Deoarece pandemia a blocat activităţile din fabrici şi a adus haos în transportul maritim global, multe economii din întreaga lume au fost afectate de lipsa unei game largi de produse şi materii prime, de la electronice la cherestea şi textile.

    Într-o perioadă cu probleme extraordinare în economia globală, just in time nu face decât să întârzie revenirea. „Este ca şi cum lanţul de aprovizionare a înnebunit”, spune Willy C. Shih, expert în comerţ internaţional la Harvard Business School. „În cursa de a ajunge la cel mai mic cost, mi-am concentrat riscurile. Am ajuns la deznodământul logic al tuturor acestor lucruri.”

    Cea mai vizibilă manifestare a dependenţei prea mari de just in time se află chiar în industria care a inventat-o: producătorii de automobile au fost paralizaţi de lipsa de cipuri pentru maşinile lor – componente vitale produse în principal în Asia. Fără suficiente cipuri la îndemână, fabricile auto din India şi până în Statele Unite şi Brazilia au fost nevoite să oprească liniile de asamblare.

    Dar amploarea şi persistenţa penuriei dezvăluie măsura în care ideea de just in time a ajuns să domine viaţa comercială. Acest lucru explică de ce Nike şi alte mărci renumite de îmbrăcăminte se chinuie să-şi aprovizioneze retailerii cu marfa lor. Este unul dintre motivele pentru care companiile de construcţii întâmpină probleme la achiziţionarea de vopsele şi material de etanşare. just in time, dar şi dependenţa de producţia din China, au contribuit la lipsa tragică de echipament de protecţie individuală la începutul pandemiei, când lucrătorii medicali din prima linie luptau fără echipament adecvat.

    Just in time a reprezentat o revoluţie în lumea afacerilor. Menţinând stocurile la nivel redus, principalii retaileri au putut să folosească mai mult spaţiu pentru a expune o gamă mai largă de produse. Just in time a permis producătorilor să-şi personalizeze marfa. Iar producţia coordonată cu cererea a redus semnificativ costurile, permiţând în acelaşi timp companiilor să pivoteze rapid către noi produse.

    Aceste virtuţi au adăugat valoare companiilor, au stimulat inovaţia şi au promovat comerţul, asigurând că just in time îşi va păstra forţa mult timp de-acum încolo după actuala criză. Abordarea i-a îmbogăţit, de asemenea, pe acţionari, generând economii pe care companiile le-au distribuit sub formă de dividende şi răscumpărări de acţiuni. Totuşi, penuriile ridică întrebări cu privire la agresivitatea cu care unele companii au căutat să reducă costurile prin diminuarea stocurilor, rămânând astfel nepregătite pentru probleme care apar inevitabil.

    În istoria clădirii lumii moderne, Toyota iese în evidenţă ca fiind creierul unui progres monumental în eficienţa industrială. Producătorul auto japonez a fost pionierul aşa-numitului proces de fabricaţie „just in time”, în care piesele sunt livrate fabricilor chiar atunci când este nevoie de ele, minimizând necesitatea depozitării acestora, fie la producător, fie la cumpărător. Foto: sven brandsma / Unsplash

    „Sunt investiţiile pe care nu le fac”, a spus William Lazonick, economist la Universitatea din Massachusetts.

    Intel, producător american de cipuri, şi-a prezentat intenţia de a cheltui 20 de miliarde de dolari pentru ridicarea de noi fabrici în Arizona. Dar aceste investiţii sunt mai mici decât cele 26 de miliarde de dolari pe care Intel le-a cheltuit pentru răscumpărare de acţiuni în 2018 şi 2019 – bani pe care compania i-ar fi putut folosi pentru a-şi extinde capacitatea de producţie, a explicat Lazonick.

    Unii experţi cred că actuala criză va schimba modul în care companiile îşi desfăşoară activitatea, determinându-le pe unele să formeze stocuri mai mari şi să stabilească relaţii cu mai mulţi furnizori ca o protecţie împotriva problemelor. Însă, alţii au dubii, presupunând că – la fel ca după criza anterioară – febra reducerii costurilor va depăşi din nou alte consideraţii.

    Penuriile din economia mondială au şi alte cauze în afară de stocurile slabe. Răspândirea pandemiei a redus activitatea lucrătorilor portuari şi a şoferilor de camioane, împiedicând descărcarea şi distribuirea mărfurilor fabricate în Asia şi transportul cu vaporul până în America de Nord şi Europa.

    Pandemia a încetinit şi activitatea gaterelor, provocând o penurie de cherestea care a împiedicat construirea de locuinţe în Statele Unite. Furtunile din iarnă care au oprit fabricile petrochimice din Golful Mexic au limitat aprovizionarea economiei cu produse esenţiale. Andrew Romano, manager de vânzări la o companie chimică din Philadelphia, s-a obişnuit să spună clienţilor că trebuie să aibă răbdare cu comenzile.

    „Există un cumul de forţe”, a spus el. „Pur şi simplu produce un şoc în aprovizionare.” Creşterea bruscă a cererii a făcut ca hrana pentru animale de companie să fie disponibilă în cantităţi reduse şi să se scumpească, iar cerealele pentru micul dejun să dispară de pe rafturile magazinelor americane pentru o vreme. Unele companii au fost expuse mai mult la astfel de forţe, având în vedere că erau deja slăbite la începutul crizei.

    Din 1981 până în 2000, companiile americane şi-au redus stocurile cu o medie de 2% pe an, potrivit unui studiu. Aceste economii au ajutat la finanţarea unei alte modalităţi de îmbogăţire a acţionarilor – răscumpărările de acţiuni.

    Iar multe companii au combinat fidelitatea faţă de just in time cu dependenţa de furnizorii din ţările cu salarii mici, precum China şi India, ceea ce face din orice perturbare a transportului internaţional o problemă imediată. Acest lucru a amplificat pagubele atunci când ceva s-a stricat – ca atunci când o navă enormă a a blocat Canalul Suez anul acesta, închizând legătura principală dintre Europa şi Asia. „Oamenii au adoptat acest model bazat pe economia de timp şi apoi l-au aplicat lanţurilor de aprovizionare cu presupunerea că vor avea tot timpul transport maritim fiabil şi la preţuri reduse”, a spus Shih, expertul în comerţ de la Harvard Business School. „Apoi s-au produs câteva şocuri în sistem.”

    Conceptul just in time a fost el însuşi o adaptare la perioade de turbulenţe deoarece Japonia s-a mobilizat pentru a-şi reconstrui economia transformată în ruine în al Doilea Război Mondial. Populată dens, dar lipsită de resurse naturale, Japonia a căutat să facă economie de spaţiu, protejând pământul, şi să limiteze deşeurile. Toyota a evitat depozitarea, în timp ce sincroniza producţia cu furnizorii pentru a se asigura că piesele ajung atunci când este nevoie de ele.

    În anii 1980, companiile din întreaga lume imitau sistemul de producţie al Toyota. Experţii în management au promovat just in time ca o modalitate de a spori profiturile.

    „Companiile care derulează cu succes programe în care fac economie de timp nu numai că economisesc bani în operaţiunile de depozitare, dar şi se bucură de mai multă flexibilitate”, se arată într-o prezentare a McKinsey din 2010 pentru industria farmaceutică. Analiza promitea economii de până la 50% la depozitare dacă clienţii adoptă această abordare pentru lanţurile de aprovizionare.

    Astfel de afirmaţii au dispărut. Chiar unul dintre autorii acelei prezentări, Knut Alicke, partener McKinsey, spune acum că lumea corporativă a depăşit prudenţa. „Am mers mult prea departe”, crede Alicke. „Modul în care sunt evaluate stocurile se va schimba după criză.”

    Multe companii au acţionat ca şi cum producţia şi transportul sunt ferite de pericole, a adăugat Alicke, şi nu au luat în considerare probleme care ar putea să apară în planurile lor de afaceri.

    „Nu există niciun fel de termen pentru riscul de perturbare la ele”, a mai spus analistul.

    „Companiile care derulează cu succes programe în care fac economie de timp, nu numai că economisesc bani în operaţiunile de depozitare, dar şi se bucură de mai multă flexibilitate”, se arată într-o prezentare a McKinsey din 2010 pentru industria farmaceutică. Analiza promitea economii de până la 50% la depozitare dacă clienţii adoptă această abordare pentru lanţurile de aprovizionare. Foto: sven brandsma / Unsplash

    Experţii apreciază că omisiunea reprezintă un răspuns logic din partea conducerii la stimulentele în joc. Investitorii recompensează companiile care produc o creştere a rentabilităţii activelor. Limitarea cantităţilor de mărfuri în depozite îmbunătăţeşte acest raport.

    „În măsura în care puteţi continua să reduceţi stocurile, condicile contabile arată bine”, a spus Manmohan S. Sodhi, expert în lanţul de aprovizionare la London Business School.

    Din 1981 până în 2000, companiile americane şi-au redus stocurile cu o medie de 2% pe an, potrivit unui studiu. Aceste economii au ajutat la finanţarea unei alte modalităţi de îmbogăţire a acţionarilor – răscumpărările de acţiuni.

    În deceniul care a precedat pandemia, companiile americane au cheltuit mai mult de 6.000 de miliarde de dolari pentru a-şi cumpăra propriile acţiuni, triplându-şi achiziţiile, potrivit unui studiu realizat de Banca Reglementelor Internaţionale. Companiile din Japonia, Marea Britanie, Franţa, Canada şi China şi-au majorat răscumpărările de patru ori, deşi achiziţiile lor erau o fracţiune faţă de cele ale colegelor americane.

    Prin răscumpărarea de acţiuni este redus numărul de acţiuni aflate în circulaţie, ridicându-le valoarea. Însă beneficiile pentru investitori şi executivi, ale căror pachete salariale includ pachete grele de acţiuni, au venit în detrimentul a ceea ce compania ar fi putut face altfel cu banii săi – investiţii pentru extinderea capacităţii de producţie sau stocarea de piese. Acest preţ a devenit evident în timpul primului val al pandemiei, când marile economii, inclusiv Statele Unite, au descoperit că nu au capacitatea de a face rapid ventilatoare.

    „Dacă ai nevoie de un ventilator, pur şi simplu nu poţi trăi fără el”, a spus Sodhi. „Nu poţi spune: «Ei bine, acţiunile mele sunt valoroase».”

    Când a izbucnit pandemia, producătorii de automobile au redus comenzile pentru cipuri asteptându-se la scăderea cererii de maşini. Când şi-au dat seama că cererea îşi revine, era prea târziu: creşterea producţiei de cipuri necesită luni de pregătiri.

    „Impactul asupra producţiei se va înrăutăţi înainte ca situaţia să se îmbunătăţească”, a afirmat Jim Farley, directorul executiv al Ford, care a îmbrăţişat de multă vreme producţia cu economie de spaţiu şi timp. Compania anunţa în aprilie că penuria probabil că va bloca jumătate din producţie până în iunie.

    Producătorul auto cel mai puţin afectat de lipsurile crizei actuale este chiar Toyota. De la inventarea just in time, Toyota s-a bazat pe furnizori grupaţi aproape de baza sa din Japonia, făcând compania mai puţin sensibilă la evenimente îndepărtate.

    În Conshohocken, Philadelphia, Romano aşteaptă la propriu să-i sosească nava. Este vicepreşedinte de vânzări la Van Horn, Metz & Company, care cumpără substanţe chimice de la furnizori din întreaga lume şi le vinde fabricilor care produc vopsea, cerneală şi alte produse industriale.

    În deceniul care a precedat pandemia, companiile americane au cheltuit mai mult de 6.000 de miliarde de dolari pentru a-şi cumpăra propriile acţiuni, triplându-şi achiziţiile, potrivit unui studiu realizat de Banca Reglementelor Internaţionale.

    În vremuri normale, compania rămâne în urmă în a îndeplini poate 1% din comenzile clienţilor săi. Într-o dimineaţă recentă, nu a putut onora o zecime din comenzi deoarece încă aştepta venirea mărfii de la furnizor.

    Compania nu a putut găsi în cantităţi suficiente o răşină specială pe care o vinde producătorilor care produc materiale de construcţie. Furnizorului american de răşină îi lipsea şi lui un element pe care îl achiziţionează de la o fabrică petrochimică din China.

    Unul dintre clienţii obişnuiţi ai lui Romano, un producător de vopsea, amâna să comande anumite substanţe chimice deoarece nu reuşea să găsească furnizori pentru suficiente cutii de metal pe care le foloseşte pentru a-şi livra produsul finit.

    „Totul degenerează în cascadă”, se plânge Romano. „Este haos.”

    Nu a fost necesară o pandemie pentru a ieşi în evidenţă riscurile dependenţei excesive de just in time în combinaţie cu lanţurile de aprovizionare globale. Experţii au avertizat despre consecinţe timp de decenii. În 1999, un cutremur a zguduit Taiwanul, oprind fabricarea cipurilor. Seismul şi valul tsunami care au lovit Japonia în 2011 au închis fabricile şi au împiedicat transportul, generând penurii de piese auto şi cipuri. Inundaţiile din Thailanda din acelaşi an au decimat producţia de hard diskuri pentru computere.

    Fiecare dezastru a aprins discuţii despre nevoia companiilor de a-şi consolida stocurile şi a-şi diversifica furnizorii. De fiecare dată, companiile multinaţionale au ignorat avertismentele şi lecţiile date de catastrofe.

    Aceiaşi consultanţi care au promovat virtuţile stocurilor mici ţin acum acum lecţii despre rezistenţa lanţului de aprovizionare – cuvântul cheie al momentului.

    Doar extinderea depozitelor nu va fi soluţia, spune Richard Lebovitz, preşedintele LeanDNA, firmă de consultanţă despre lanţuri de aprovizionare din Texas. Liniile de produse sunt din ce în ce mai personalizate.

    „A prezice ce stocuri ar trebui menţinute în timp este din ce în ce mai dificil“, a explicat el.

    În cele din urmă, este probabil ca afacerea să îmbrăţişeze şi mai strâns modelul just in time din simplul motiv că aduce profit. „Consumatorii nu vor plăti pentru rezistenţa unei companii atunci când nu este criză“, concluzionează Shih, de la Harvard Business School. „Adevărata întrebare este: „O să încetăm să urmărim costul redus ca unic criteriu pentru judecata în afaceri? ”, A spus dl. Shih, de la Harvard Business School. „Sunt sceptic în privinţa asta. Consumatorii nu vor plăti pentru rezistenţă atunci când nu sunt în criză.”

  • Cum a ajuns lumea să ducă lipsă de aproape orice. Toata criza asta putea fi evitată daca firmele nu făceau tot felul de artificii pentru a economisi bani şi a face profituri tot mai mari

    Lumea râdea de oamenii dezorientaţi, speriaţi, uşor influenţabili sau doar precauţi care-şi făceau provizii de orice când a fost clar că pandemia va deveni o criză globală. Dacă şi companiile ar fi fost la fel de prevăzătoare, acum poate că n-ar mai fi fost penurie de orice, iar lumea nu s-ar mai fi  confruntat cu o pandemie de creşteri de preţuri.

    Penuria globală de multe produse şi materii prime reprezintă perturbările produse de pandemie în lanţurile de aprovizionare combinate cu practica de decenii a companiilor de a-şi limita stocurile pentru a face economie la bani, scrie The New York Times.

    În istoria clădirii lumii moderne, Toyota iese în evidenţă ca fiind creierul unui progres monumental în eficienţa industrială. Producătorul auto japonez a fost pionierul aşa-numitului proces de fabricaţie „just in time”, în care piesele sunt livrate fabricilor chiar atunci când este nevoie de ele, minimizând necesitatea depozitării acestora, fie la producător, fie la cumpărător.

    În ultima jumătate de secol, această abordare a captivat companiile mari din industrii ce depăşesc cu mult sectorul auto. De la modă şi până la prelucrarea alimentelor şi la produse farmaceutice, companiile au îmbrăţişat modelul de business just in time pentru a rămâne agile şi pentru a se putea astfel adapta rapid la cerinţele pieţei în continuă schimbare, reducând în acelaşi timp costurile.

    Însă criza multiplă din ultimul an a contestat meritele reducerii stocurilor până la minimul necesar, retrezind în acelaşi timp îngrijorările că unele industrii au mers prea departe şi au devenit vulnerabile la perturbări. Deoarece pandemia a blocat activităţile din fabrici şi a adus haos în transportul maritim global, multe economii din întreaga lume au fost afectate de lipsa unei game largi de produse şi materii prime, de la electronice la cherestea şi textile.

    Într-o perioadă cu probleme extraordinare în economia globală, just in time nu face decât să întârzie revenirea. „Este ca şi cum lanţul de aprovizionare a înnebunit”, spune Willy C. Shih, expert în comerţ internaţional la Harvard Business School. „În cursa de a ajunge la cel mai mic cost, mi-am concentrat riscurile. Am ajuns la deznodământul logic al tuturor acestor lucruri.”

    Cea mai vizibilă manifestare a dependenţei prea mari de just in time se află chiar în industria care a inventat-o: producătorii de automobile au fost paralizaţi de lipsa de cipuri pentru maşinile lor – componente vitale produse în principal în Asia. Fără suficiente cipuri la îndemână, fabricile auto din India şi până în Statele Unite şi Brazilia au fost nevoite să oprească liniile de asamblare.

    Dar amploarea şi persistenţa penuriei dezvăluie măsura în care ideea de just in time a ajuns să domine viaţa comercială. Acest lucru explică de ce Nike şi alte mărci renumite de îmbrăcăminte se chinuie să-şi aprovizioneze retailerii cu marfa lor. Este unul dintre motivele pentru care companiile de construcţii întâmpină probleme la achiziţionarea de vopsele şi material de etanşare. just in time, dar şi dependenţa de producţia din China, au contribuit la lipsa tragică de echipament de protecţie individuală la începutul pandemiei, când lucrătorii medicali din prima linie luptau fără echipament adecvat.

    Just in time a reprezentat o revoluţie în lumea afacerilor. Menţinând stocurile la nivel redus, principalii retaileri au putut să folosească mai mult spaţiu pentru a expune o gamă mai largă de produse. Just in time a permis producătorilor să-şi personalizeze marfa. Iar producţia coordonată cu cererea a redus semnificativ costurile, permiţând în acelaşi timp companiilor să pivoteze rapid către noi produse.

    Aceste virtuţi au adăugat valoare companiilor, au stimulat inovaţia şi au promovat comerţul, asigurând că just in time îşi va păstra forţa mult timp de-acum încolo după actuala criză. Abordarea i-a îmbogăţit, de asemenea, pe acţionari, generând economii pe care companiile le-au distribuit sub formă de dividende şi răscumpărări de acţiuni. Totuşi, penuriile ridică întrebări cu privire la agresivitatea cu care unele companii au căutat să reducă costurile prin diminuarea stocurilor, rămânând astfel nepregătite pentru probleme care apar inevitabil.

    În istoria clădirii lumii moderne, Toyota iese în evidenţă ca fiind creierul unui progres monumental în eficienţa industrială. Producătorul auto japonez a fost pionierul aşa-numitului proces de fabricaţie „just in time”, în care piesele sunt livrate fabricilor chiar atunci când este nevoie de ele, minimizând necesitatea depozitării acestora, fie la producător, fie la cumpărător. Foto: sven brandsma / Unsplash

    „Sunt investiţiile pe care nu le fac”, a spus William Lazonick, economist la Universitatea din Massachusetts.

    Intel, producător american de cipuri, şi-a prezentat intenţia de a cheltui 20 de miliarde de dolari pentru ridicarea de noi fabrici în Arizona. Dar aceste investiţii sunt mai mici decât cele 26 de miliarde de dolari pe care Intel le-a cheltuit pentru răscumpărare de acţiuni în 2018 şi 2019 – bani pe care compania i-ar fi putut folosi pentru a-şi extinde capacitatea de producţie, a explicat Lazonick.

    Unii experţi cred că actuala criză va schimba modul în care companiile îşi desfăşoară activitatea, determinându-le pe unele să formeze stocuri mai mari şi să stabilească relaţii cu mai mulţi furnizori ca o protecţie împotriva problemelor. Însă, alţii au dubii, presupunând că – la fel ca după criza anterioară – febra reducerii costurilor va depăşi din nou alte consideraţii.

    Penuriile din economia mondială au şi alte cauze în afară de stocurile slabe. Răspândirea pandemiei a redus activitatea lucrătorilor portuari şi a şoferilor de camioane, împiedicând descărcarea şi distribuirea mărfurilor fabricate în Asia şi transportul cu vaporul până în America de Nord şi Europa.

    Pandemia a încetinit şi activitatea gaterelor, provocând o penurie de cherestea care a împiedicat construirea de locuinţe în Statele Unite. Furtunile din iarnă care au oprit fabricile petrochimice din Golful Mexic au limitat aprovizionarea economiei cu produse esenţiale. Andrew Romano, manager de vânzări la o companie chimică din Philadelphia, s-a obişnuit să spună clienţilor că trebuie să aibă răbdare cu comenzile.

    „Există un cumul de forţe”, a spus el. „Pur şi simplu produce un şoc în aprovizionare.” Creşterea bruscă a cererii a făcut ca hrana pentru animale de companie să fie disponibilă în cantităţi reduse şi să se scumpească, iar cerealele pentru micul dejun să dispară de pe rafturile magazinelor americane pentru o vreme. Unele companii au fost expuse mai mult la astfel de forţe, având în vedere că erau deja slăbite la începutul crizei.

    Din 1981 până în 2000, companiile americane şi-au redus stocurile cu o medie de 2% pe an, potrivit unui studiu. Aceste economii au ajutat la finanţarea unei alte modalităţi de îmbogăţire a acţionarilor – răscumpărările de acţiuni.

    Iar multe companii au combinat fidelitatea faţă de just in time cu dependenţa de furnizorii din ţările cu salarii mici, precum China şi India, ceea ce face din orice perturbare a transportului internaţional o problemă imediată. Acest lucru a amplificat pagubele atunci când ceva s-a stricat – ca atunci când o navă enormă a a blocat Canalul Suez anul acesta, închizând legătura principală dintre Europa şi Asia. „Oamenii au adoptat acest model bazat pe economia de timp şi apoi l-au aplicat lanţurilor de aprovizionare cu presupunerea că vor avea tot timpul transport maritim fiabil şi la preţuri reduse”, a spus Shih, expertul în comerţ de la Harvard Business School. „Apoi s-au produs câteva şocuri în sistem.”

    Conceptul just in time a fost el însuşi o adaptare la perioade de turbulenţe deoarece Japonia s-a mobilizat pentru a-şi reconstrui economia transformată în ruine în al Doilea Război Mondial. Populată dens, dar lipsită de resurse naturale, Japonia a căutat să facă economie de spaţiu, protejând pământul, şi să limiteze deşeurile. Toyota a evitat depozitarea, în timp ce sincroniza producţia cu furnizorii pentru a se asigura că piesele ajung atunci când este nevoie de ele.

    În anii 1980, companiile din întreaga lume imitau sistemul de producţie al Toyota. Experţii în management au promovat just in time ca o modalitate de a spori profiturile.

    „Companiile care derulează cu succes programe în care fac economie de timp nu numai că economisesc bani în operaţiunile de depozitare, dar şi se bucură de mai multă flexibilitate”, se arată într-o prezentare a McKinsey din 2010 pentru industria farmaceutică. Analiza promitea economii de până la 50% la depozitare dacă clienţii adoptă această abordare pentru lanţurile de aprovizionare.

    Astfel de afirmaţii au dispărut. Chiar unul dintre autorii acelei prezentări, Knut Alicke, partener McKinsey, spune acum că lumea corporativă a depăşit prudenţa. „Am mers mult prea departe”, crede Alicke. „Modul în care sunt evaluate stocurile se va schimba după criză.”

    Multe companii au acţionat ca şi cum producţia şi transportul sunt ferite de pericole, a adăugat Alicke, şi nu au luat în considerare probleme care ar putea să apară în planurile lor de afaceri.

    „Nu există niciun fel de termen pentru riscul de perturbare la ele”, a mai spus analistul.

    „Companiile care derulează cu succes programe în care fac economie de timp, nu numai că economisesc bani în operaţiunile de depozitare, dar şi se bucură de mai multă flexibilitate”, se arată într-o prezentare a McKinsey din 2010 pentru industria farmaceutică. Analiza promitea economii de până la 50% la depozitare dacă clienţii adoptă această abordare pentru lanţurile de aprovizionare. Foto: sven brandsma / Unsplash

    Experţii apreciază că omisiunea reprezintă un răspuns logic din partea conducerii la stimulentele în joc. Investitorii recompensează companiile care produc o creştere a rentabilităţii activelor. Limitarea cantităţilor de mărfuri în depozite îmbunătăţeşte acest raport.

    „În măsura în care puteţi continua să reduceţi stocurile, condicile contabile arată bine”, a spus Manmohan S. Sodhi, expert în lanţul de aprovizionare la London Business School.

    Din 1981 până în 2000, companiile americane şi-au redus stocurile cu o medie de 2% pe an, potrivit unui studiu. Aceste economii au ajutat la finanţarea unei alte modalităţi de îmbogăţire a acţionarilor – răscumpărările de acţiuni.

    În deceniul care a precedat pandemia, companiile americane au cheltuit mai mult de 6.000 de miliarde de dolari pentru a-şi cumpăra propriile acţiuni, triplându-şi achiziţiile, potrivit unui studiu realizat de Banca Reglementelor Internaţionale. Companiile din Japonia, Marea Britanie, Franţa, Canada şi China şi-au majorat răscumpărările de patru ori, deşi achiziţiile lor erau o fracţiune faţă de cele ale colegelor americane.

    Prin răscumpărarea de acţiuni este redus numărul de acţiuni aflate în circulaţie, ridicându-le valoarea. Însă beneficiile pentru investitori şi executivi, ale căror pachete salariale includ pachete grele de acţiuni, au venit în detrimentul a ceea ce compania ar fi putut face altfel cu banii săi – investiţii pentru extinderea capacităţii de producţie sau stocarea de piese. Acest preţ a devenit evident în timpul primului val al pandemiei, când marile economii, inclusiv Statele Unite, au descoperit că nu au capacitatea de a face rapid ventilatoare.

    „Dacă ai nevoie de un ventilator, pur şi simplu nu poţi trăi fără el”, a spus Sodhi. „Nu poţi spune: «Ei bine, acţiunile mele sunt valoroase».”

    Când a izbucnit pandemia, producătorii de automobile au redus comenzile pentru cipuri asteptându-se la scăderea cererii de maşini. Când şi-au dat seama că cererea îşi revine, era prea târziu: creşterea producţiei de cipuri necesită luni de pregătiri.

    „Impactul asupra producţiei se va înrăutăţi înainte ca situaţia să se îmbunătăţească”, a afirmat Jim Farley, directorul executiv al Ford, care a îmbrăţişat de multă vreme producţia cu economie de spaţiu şi timp. Compania anunţa în aprilie că penuria probabil că va bloca jumătate din producţie până în iunie.

    Producătorul auto cel mai puţin afectat de lipsurile crizei actuale este chiar Toyota. De la inventarea just in time, Toyota s-a bazat pe furnizori grupaţi aproape de baza sa din Japonia, făcând compania mai puţin sensibilă la evenimente îndepărtate.

    În Conshohocken, Philadelphia, Romano aşteaptă la propriu să-i sosească nava. Este vicepreşedinte de vânzări la Van Horn, Metz & Company, care cumpără substanţe chimice de la furnizori din întreaga lume şi le vinde fabricilor care produc vopsea, cerneală şi alte produse industriale.

    În deceniul care a precedat pandemia, companiile americane au cheltuit mai mult de 6.000 de miliarde de dolari pentru a-şi cumpăra propriile acţiuni, triplându-şi achiziţiile, potrivit unui studiu realizat de Banca Reglementelor Internaţionale.

    În vremuri normale, compania rămâne în urmă în a îndeplini poate 1% din comenzile clienţilor săi. Într-o dimineaţă recentă, nu a putut onora o zecime din comenzi deoarece încă aştepta venirea mărfii de la furnizor.

    Compania nu a putut găsi în cantităţi suficiente o răşină specială pe care o vinde producătorilor care produc materiale de construcţie. Furnizorului american de răşină îi lipsea şi lui un element pe care îl achiziţionează de la o fabrică petrochimică din China.

    Unul dintre clienţii obişnuiţi ai lui Romano, un producător de vopsea, amâna să comande anumite substanţe chimice deoarece nu reuşea să găsească furnizori pentru suficiente cutii de metal pe care le foloseşte pentru a-şi livra produsul finit.

    „Totul degenerează în cascadă”, se plânge Romano. „Este haos.”

    Nu a fost necesară o pandemie pentru a ieşi în evidenţă riscurile dependenţei excesive de just in time în combinaţie cu lanţurile de aprovizionare globale. Experţii au avertizat despre consecinţe timp de decenii. În 1999, un cutremur a zguduit Taiwanul, oprind fabricarea cipurilor. Seismul şi valul tsunami care au lovit Japonia în 2011 au închis fabricile şi au împiedicat transportul, generând penurii de piese auto şi cipuri. Inundaţiile din Thailanda din acelaşi an au decimat producţia de hard diskuri pentru computere.

    Fiecare dezastru a aprins discuţii despre nevoia companiilor de a-şi consolida stocurile şi a-şi diversifica furnizorii. De fiecare dată, companiile multinaţionale au ignorat avertismentele şi lecţiile date de catastrofe.

    Aceiaşi consultanţi care au promovat virtuţile stocurilor mici ţin acum acum lecţii despre rezistenţa lanţului de aprovizionare – cuvântul cheie al momentului.

    Doar extinderea depozitelor nu va fi soluţia, spune Richard Lebovitz, preşedintele LeanDNA, firmă de consultanţă despre lanţuri de aprovizionare din Texas. Liniile de produse sunt din ce în ce mai personalizate.

    „A prezice ce stocuri ar trebui menţinute în timp este din ce în ce mai dificil“, a explicat el.

    În cele din urmă, este probabil ca afacerea să îmbrăţişeze şi mai strâns modelul just in time din simplul motiv că aduce profit. „Consumatorii nu vor plăti pentru rezistenţa unei companii atunci când nu este criză“, concluzionează Shih, de la Harvard Business School. „Adevărata întrebare este: „O să încetăm să urmărim costul redus ca unic criteriu pentru judecata în afaceri? ”, A spus dl. Shih, de la Harvard Business School. „Sunt sceptic în privinţa asta. Consumatorii nu vor plăti pentru rezistenţă atunci când nu sunt în criză.”

  • Cine este „Regele asfaltului”, unul dintre cei mai discreţi oameni de afaceri români, şi ce proiecte gigant de infrastructură rutieră din România a făcut el

    I s-a spus „Regele asfaltului”, după ce, ani la rândul, şi-a adjudecat unele dintre cele mai mari şi mai complexe proiecte de infrastructură rutieră din România. A rămas o figură discretă în peisajul local de business, deşi companiile pe care le deţine au tot spart recorduri de-a lungul anilor. Dorinel Umbrărescu a ratat la mustaţă locul de lider al constructorilor pe baza rezultatelor financiare din 2020, dar nu se ÎNdepărtează de podium.

    Are 59 de ani şi este originar din Tănăsoaia, Vrancea, însă businessurile pe care le-a fondat sunt în judeţul vecin, Bacău. A început să facă afaceri cumpărând două camioane pe care le-a folosit pentru a realiza transporturi internaţionale. Lucrase o perioadă în cadrul Întreprinderii Agricole de Stat din Podu Turcului din judeţul Bacău, apoi a continuat în cadrul autobazei Întreprinderii Regionale de Transporturi Auto din aceeaşi localitate, scrie presa locală. De la cele două camioane cu care a debutat, în câţiva ani a ajuns la o întreagă flotă de peste o sută de mijloace de transport. Avea să pună apoi bazele companiilor care şi-au pus semnătura pe cele mai mari proiecte de infrastructură din România – Spedition UMB, Tehnostrade şi Sa & Pe Construct.

    Alături de Euroconstruct Trading ’98 (o companie controlată de patronii restaurantului Golden Blitz din Bucureşti, Dan Beşciu şi Sorin Vulpescu), de Pa & Co Internaţional (firmă controlată de Costel Căşuneanu), de Romstrade (Nelu Iordache), firmele lui Dorinel Umbrărescu erau fruntaşe în rândul celor care câştigau contracte cu statul. Dacă însă Euroconstruct a intrat în insolvenţă în 2018, la fel cum s-a întâmplat şi cu alte firme proeminente din construcţii, precum Tehnologica Radion (Theodor Berna), Vega 93 (Corneliu Istrate), Delta ACM (Florea Diaconu) sau Straco Grup (Alexandru şi Traian Horpos), Umbrărescu a reuşit să rămână pe linia de plutire în perioadele de agonie pentru infrastructură, doar pentru a reveni în glorie în ultimii ani.

    Domeniul construcţiilor este o industrie vulnerabilă în faţa marilor transformări economice, astfel că ultimele trei decenii au adus atât mărirea, cât şi decăderea unora dintre numele care s-au poziţionat drept cap de afiş în acest sector. Pentru mulţi, cheia succesului au fost contractele publice, lucrările de infrastructură, însă, pe măsură ce acestea au fost tot mai puţine, şi businessurile au fost în scădere.

     

    Diversificare de portofoliu

    Anul 2008 aducea vestea că Dorinel Umbrărescu intră pe segmentul energiilor regenerabile, cu investiţii în ferme de turbine eoliene, ce urmau să fie amplasate pe terenurile de circa 4.000 de hectare pe care le deţinea în comuna Corbiţa din apropierea oraşului Adjud, judeţul Vrancea. „Am realizat un studiu în legătură cu vântul din zona localităţii Corbiţa, o zonă cu vânturi medii. Probabil că va dura cel puţin zece ani până voi finaliza acest proiect”, spunea Umbrărescu în septembrie 2008, an premergător crizei financiare.

    La Registrul Comerţului, el apare astăzi acţionar în două companii cu activitate în producţia de energie electrică: Eco Wind Power şi Energycum W. Prima a făcut afaceri de 366.000 de lei în 2020, iar a doua – de 171.000 de lei. În 2013 Umbrărescu a mai accesat un domeniu, industria bancară, cumpărând, cu 10 milioane de euro, un pachet de 93% din acţiuni la ATE Bank România de la Piraeus Bank (actuala First Bank). Un an mai târziu, ATE Bank îşi schimba numele în Banca Română de Credite şi Investiţii (BRCI). Dorinel Umbrărescu devenea astfel al doilea om de afaceri român care se încumeta să fondeze o bancă pe timp de criză, după Valer Blidar, care lansase în 2009 Banca Feroviară.

    „Doresc o creştere lentă şi sănătoasă, nu doresc un profit imediat şi nesănătos”, spunea Dorinel Umbrărescu, în februarie 2014. Pentru a garanta încrederea pe care o avea în banca proaspăt achiziţionată, a deschis la BRCI conturi personale şi ale firmelor UMB Spedition şi Tehnostrade. Doi ani mai târziu, el închidea cele şase sucursale din teritoriu şi începea planul de exit din banking, după ce adunase, în patru ani de funcţionare, pierderi de 80 de milioane de lei. În 2020, i-a vândut BRCI lui Sanjeev Gupta, miliardarul indian cu cetăţenie britanică ce a cumpărat combinatul Sidex Galaţi, actualul Liberty. Sanjeev Gupta a preluat în nume personal, prin această tranzacţie, împrumuturile subordonate prin care familia Umbrărescu finanţa BRCI din 2015. Umbrărescu nu s-a ţinut departe nici de imobiliare, cumpărând, în 2014, o clădire Romtelecom din Bucureşti cu 4,5 milioane de euro, în zona Ştefan cel Mare – Floreasca.

    Profituri de întors cu lopata

    Construcţiile au rămas însă businessul principal al omului de afaceri băcăuan. În 2009, Spedition UMB şi Tehnostrade se aflau pe primele două locuri în topul celor mai profitabile companii de profil din România, deşi era anul în care construcţiile scăzuseră cu peste 20%, iar zeci de mii de angajaţi fuseseră concediaţi. Prin cele mai mari firme pe care le controlează, Spedition UMB şi Tehnostrade, Umbrărescu a făcut profituri de 300 de milioane de euro în perioada 2004-2010. În 2010, Spedition UMB devenea cea mai profitabilă companie deţinută de un antreprenor local, cu o marjă de profit de 27%.

    Un an mai târziu, contractele de reabilitare de drumuri naţionale semnate de firmele lui Dorinel Umbrărescu reprezentau aproximativ o treime din valoarea totală a reabilitărilor de drumuri naţionale. Era perioada în care ministru al transporturilor era Anca Boagiu, din cabinetul lui Emil Boc. Cum construcţiile sunt o industrie vulnerabilă însă, rezultatele din 2012 aveau să facă mulţi paşi înapoi.

    Spedition UMB şi Tehnostrade – care au construit mai multe bucăţi de autostradă şi au reabilitat drumuri naţionale, contracte încheiate cu Compania Naţională de Autostrăzi şi Drumuri Naţionale din România (CNADNR) – au fost direct afectate de scăderea volumului de investiţii publice, iar acest lucru s-a văzut cel mai bine în marja de profit, care a scăzut la 14% în 2012. În 2013, Dorinel Umbrărescu anunţa că dă afară 1.000 de oameni angajaţi la Tehnostrade, în condiţiile în care compania mai avea un singur contract de anvergură, pentru construcţia unui lot de autostradă pe traseul Lugoj-Deva. Spedition UMB şi-a schimbat obiectul de activitate, figurând la Ministerul de Finanţe ca un business în domeniul „transporturilor aeriene de pasageri“, în contextul în care în 2012 activa în „lucrări de construcţii drumuri şi autostrăzi“. Aceasta a fost însă doar o modificare de ordin formal, deoarece printre activele Spedition UMB se număra şi un elicopter, compania fiind obligată să declare transportul aerian ca obiect de activitate, potrivit datelor ZF de la acea vreme. Între timp, Spedition UMB a revenit la codul CAEN care indică lucrări de construcţii ale drumurilor şi autostrăzilor.

    În 2014, rezultatele Spedition UMB şi Tehnostrade atingeau minimul anilor de după criză, în contextul unei pieţe a construcţiilor tot mai letargice, în care contractele publice – principalele proiecte din portofoliul celor două companii – au fost tot mai puţine. Anii următori au fost unii cu fluctuaţii, în care, în funcţie de numărul de contracte publice şi de ritmul în care statul a ales să investească în infrastructură, afacerile firmelor controlate de Umbrărescu au mers în zig-zag.

    ♦ Dorinel Umbrărescu a început să facă afaceri cumpărând două camioane pe care le-a folosit pentru a realiza transporturi internaţionale.

    ♦ Anul 2008 aducea vestea că Dorinel Umbrărescu intră pe segmentul energiilor regenerabile, cu investiţii în ferme de turbine eoliene, ce urmau să fie amplasate pe terenurile de circa 4.000 de hectare pe care le deţinea în comuna Corbiţa din apropierea oraşului Adjud, judeţul Vrancea.

    ♦ În 2013 Umbrărescu a mai accesat un domeniu, industria bancară, cumpărând, cu 10 milioane de euro, un pachet de 93% din acţiuni la ATE Bank România de la Piraeus Bank (actuala First Bank).

    ♦ Umbrărescu nu s-a ţinut departe nici de imobiliare, cumpărând, în 2014, o clădire Romtelecom din Bucureşti cu
    4,5 milioane de euro, în zona Ştefan cel Mare – Floreasca.

    ♦ În 2010, Spedition UMB devenea cea mai profitabilă companie deţinută de un antreprenor local, cu o marjă de profit de 27%.

    ♦ În 2013, Dorinel Umbrărescu anunţa că dă afară 1.000 de oameni angajaţi la Tehnostrade, în condiţiile în care compania mai avea un singur contract de anvergură, pentru construcţia unui lot de autostradă pe traseul Lugoj-Deva.

    ♦ Cu rezultatele din 2020, Spedition UMB a intrat în liga miliardarilor în lei, după ce şi-a majorat cifra de afaceri de aproape patru ori în 2020 faţă de anul precedent, depăşind astfel pragul de 1 mld. lei.

    ♦ Umbrărescu şi-a adjudecat cele mai mari contracte de achiziţii publice încheiate de CNAIR (Compania Naţională de Administrare a Infrastructurii Rutiere) în 2020.

    2020, un an al recordurilor

    Cu rezultatele din 2020, Spedition UMB a intrat în liga miliardarilor în lei, după ce şi-a majorat cifra de afaceri de aproape patru ori în 2020 faţă de anul precedent, depăşind astfel pragul de un miliard de lei, după cum arată datele disponibile pe site-ul Ministerului de Finanţe. Nici Tehnostrade nu s-a lăsat mai prejos, dublându-şi afacerile, până la 936 mil. lei în 2020, în vreme ce Sa & Pe Construct a încheiat anul cu afaceri de 556 de milioane de lei – faţă de 41 milioane de lei în 2019. Saltul făcut de Spedition UMB vine în condiţiile în care familia Umbrărescu şi-a adjudecat cele mai mari contracte de achiziţii publice încheiate de CNAIR (Compania Naţională de Administrare a Infrastructurii Rutiere) în 2020. Proiectele au fost câştigate prin intermediul a două firme – Spedition UMB şi Sa & Pe Construct – şi cumulează o valoare de peste 1,66 miliarde de lei.

    În total, Spedition UMB are la activ contracte de achiziţii publice în valoare de 1,6 miliarde de lei. Tehnostrade are cinci contracte ce cumulează 1,1 miliarde de lei, iar Sa & Pe Construct are cinci contracte cu o valoare totală de aproape 1,7 miliarde de lei. Datele de pe platforma de analiză a companiilor Confidas.ro arată că Spedition UMB este controlată de Mirela Umbrărescu (89% din acţiuni), asociaţi fiind şi Dorinel Umbrărescu, Alexandru Teodor Umbrărescu şi Petru Răzvan Umbrărescu. Ultimii doi sunt şi cei care deţin Sa & Pe Construct, cu pachete egale de acţiuni.

    „Perla coroanei” pentru familia Umbrărescu este contractul pentru proiectarea şi execuţia autostrăzii Braşov – Târgu-Mureş – Cluj – Oradea, unde Spedition UMB este responsabilă de câteva tronsoane. Cealaltă companie a familiei Umbrărescu a câştigat contractul pentru proiectarea şi execuţia tronsonului 3 din drumul expres Craiova-Piteşti (proiect în valoare de 670,7 mil. lei), dar şi pe cel pentru proiectarea şi execuţia autostrăzii de centură Bucureşti (în valoare de 312,6 mil. lei). Printre lucrările din portofoliul Spedition UMB şi Tehnostrade se mai numără lotul al doilea al autostrăzii Timişoara-Lugoj (9,5 kilometri), centura Bacăului, dar şi mai multe contracte de construcţii de autostrăzi, reabilitări de drumuri naţionale, deszăpeziri sau întreţineri de şosele, încheiate cu CNAIR. Contractele publice pentru lucrări de infrastructură sunt, astfel, o mină de aur pentru multe firme de construcţii, care reuşesc să-şi majoreze spectaculos cifrele de afaceri de la un an la altul. În anii în care nu reuşesc să ajungă la astfel de proiecte, scăderile sunt însă abrupte.

  • Cum să îţi transformi curtea într-o afacere de sute de mii de euro. Povestea omului care a transformat o nevoie în afacere profitabilă

    Victor Cămărăşoiu este unul dintre acei antreprenori care şi-a creat afacerea dintr-o nevoie proprie, respectiv dorinţa de a asigura hrană sănătoasă familiei. Cum s-a transformat în business ograda sa?

    În momentul în care a luat naştere Ograda Verde, adică în 2012, piaţa oferea o gamă extrem de restrânsă de surse de unde puteai cumpăra animale crescute 100% natural şi, de altfel, nici în prezent nu există prea multe opţiuni viabile. Pe atunci, noile date cu privire la efectele negative ale substanţelor adăugate în hrana animalelor l-au determinat pe fondatorul companiei să ia măsuri şi să îşi crească propriile sale păsări, activitatea sa devenind în scurt timp un business în toată regula.

    „Astăzi, dorinţa de a oferi publicului o alternativă la produsele de provenienţă animală este un motor foarte important, care ne motivează să continuăm creşterea animalelor în această formă”, susţine Victor Cămărăşoiu, fondatorul afacerii de familie Ograda Verde, o microfermă în care se cresc păsări în condiţii similare celor din gospodăriile ţărăneşti.

    Firma a atins anul trecut o cifră de afaceri de aproximativ 300.000 de euro, în creştere cu 27% faţă de 2019. Alimentate de interesul crescut al publicului pentru produsele sănătoase, pe fondul pandemiei, rezultatele au fost susţinute şi de tendinţa de adopţie în număr mare a achiziţiilor online.

    „Noi ne-am format şi o bază solidă de clienţi fideli, pentru că odată ce au descoperit gustul produselor de la animale crescute după principii naturale şi tradiţionale, nu mai renunţă la el şi devin cumpărători recurenţi”, continuă fondatorul Ogrăzii Verzi. De asemenea, 2020 a reuşit să marcheze extinderea gamei de produse oferite pe site. Pe lângă păsările crescute în ferma de la Breaza, judeţul Prahova, firma a listat o serie de produse ale unor producători care operează după aceleaşi principii marcate de lipsa adausurilor artificiale.

    Printre criteriile de selecţie se numără în primă instanţă faptul că produsele trebuie să fie 100% naturale, gustul acestora urmând să treacă testul familiei Cămărăşoiu şi, nu în ultimul rând, activitatea micului producător trebuie să fie autorizată de către direcţia sanitar-veterinară pe raza căreia îşi desfăşoară operaţiunile pentru a nu pune în pericol sănătatea consumatorilor. „Produsele pe care le livrăm au un termen de valabilitate mic comparativ cu majoritatea bunurilor prezente în comerţ. Noi realizăm livrări cu propria noastră flotă frigorifică, către Bucureşti, Braşov, Ploieşti şi Ilfov. Dezvoltarea la care lucrăm vizează acoperirea unui număr cât mai mare de oraşe către care ne propunem să livrăm la domiciliul clienţilor. Publicul nostru este preponderent urban, cu un stil de viaţă destul de agitat, care apreciază confortul livrării acasă a produselor pe care le consumă.”

    În prezent, cu o echipă de opt angajaţi, Ograda Verde intenţionează să îşi majoreze capacitatea de livrare şi să exploateze cererea din oraşe mai îndepărtate, precum Timişoara, Cluj-Napoca şi Oradea. Perspectivele de creştere au luat naştere în urma unui an bun, întrucât pandemia de coronavirus a adus în online un număr tot mai mare de potenţiali clienţi, oameni care poate înainte îşi procurau produsele sănătoase din offline şi căutau alternative în mediul digital, cu o expunere mai redusă. Totodată, criza sanitară a conturat apariţia unui public nou, caracterizat de oamenii care au început să fie mai atenţi la alimentele pe care le consumă în cadrul familiei pentru a-şi menţine starea de sănătate la un nivel cât mai ridicat.

    „Cred că pandemia ne-a făcut mai conştienţi de importanţa sănătăţii, din toate perspectivele, iar atenţia faţă de produsele consumate – sursa, ingredientele şi întregul proces de producţie – a crescut, ceea ce a avantajat businessurile orientate către a oferi produse naturale”, spune Victor Cămărăşoiu.

    În ceea ce priveşte segmentul B2B din cadrul companiei, ritmul clienţilor a funcţionat cu intermitenţe şi consumul lor s-a redus considerabil, creşterea înregistrată anul trecut de Ograda Verde putând fi mult mai mare în condiţiile în care segmentul ar fi funcţionat în parametri normali.

    Totuşi, firma a compensat prin alte canale şi se aşteaptă la o revenire în zona B2B, nescoţând din calcule nici o potenţială creştere, având în vedere presiunea părinţilor ca unităţile de învăţământ să ofere hrană sănătoasă celor mici. „Coşul mediu de cumpărături a ajuns la circa 340 lei, în creştere cu 50% faţă de 2019.  Au fost două etape pe care le-am remarcat. În primele 8 luni ale anului trecut, valoarea a fost determinată de contextul pandemic, care a încurajat publicul să aleagă produse din surse sănătoase şi a alimentat interesul faţă de online.

    Apoi, în T4/2020 am introdus în oferta noastră produsele altor mici producători, ceea ce a dus la o creştere a numărului de produse în coş şi implicit a valorii acestuia.” Între timp, printre provocările cu care se confruntă un business din domeniul agriculturii se găseşte în primul rând concurenţa produselor ieftine din import, iar puterea scăzută de cumpărare a marii majorităţi a populaţiei duce către un singur criteriu în alegerea produselor şi anume obţinerea unui preţ cât mai mic, în detrimentul calităţii. Mai mult, gradul scăzut al investiţiilor în industria alimentară face ca România să exporte materie primă şi să importe produse procesate. Fondatorul Ogrăzii Verzi este de părere că există puţine exemple de ferme mari integrate care să poată pună în aplicare strategia „farm to fork”. Aflată în inima pachetului European Green Deal, strategia prezintă beneficii atât pentru investitorul dintr-o afacere agricolă, cât şi pentru consumatorul final. Astfel, un lanţ alimentar scurt oferă avantaje importante de ambele părţi. „Revenind la micii producători care se ambiţionează să ofere alt tip de alimente decât cele super industrializate, provocarea principală este aceea de a găsi o piaţă de desfacere a produselor lor. Produsele „curate” care nu conţin conservanţi, coloranţi, aditivi alimentari şi o listă nesfârşită de „E-uri”, au pe lângă beneficiile evidente pe termen  lung în ceea ce priveşte sănătatea consumatorului şi două mari neajunsuri: preţul ridicat determinat de costurile mari de producţie şi termenul scurt de valabilitate”, a declarat fondatorul Ograda Verde pentru BM.

    Întrebat de ce consideră că românii cheltuie pe alimente cel mai mare procent din salariu din UE, aproximativ 27%, antreprenorul răspunde că datele reprezintă o consecinţă a abordării generale din agricultură, a lipsei investiţiilor şi, într-o anumită măsură, a lipsei de minimă educaţie economică în rândul publicului larg. La nivel macro, românii sunt o naţiune a preţului mic şi a cumpărăturilor impulsive, mai ales când vorbim despre hrană, fiind una dintre cicatricile provocate de perioada comunistă, când oamenii erau nevoiţi să cumpere pe loc ceea ce găseau, neştiind ce le putea aduce ziua de mâine.

    „Această orientare aproape genetică spre preţul mic şi volum, duce şi la achiziţii de produse ieftine şi cu calitate discutabilă, adesea provenite din import. Acestea nu ajută deloc economia. Banii aceia nu se rostogolesc pe fluxul economic în salarii mai mari la nivel local, ci fac tocmai ca acest procent din salariu alocat alimentelor să fie foarte ridicat.” Salariile rămân destul de mici la nivel de economie, iar producătorii locali sunt «taxaţi» pentru preţurile lor mai mari, dar corecte, spune Victor Cămărăşoiu, adăugând că procentul din salariu care se duce pe alimente rămâne la un nivel ridicat, iar calitatea scăzută a alimentelor duce aproape inevitabil la probleme de sănătate. „O posibilă ieşire din acest cerc vicios nesănătos poate sta în investiţii sau subvenţii pe care să le facă statul către domeniul agricol, care să le permită producătorilor locali să se prezinte cu produse de calitate foarte bună la preţuri competitive, astfel încât să schimbe preferinţele publicului larg. Beneficiile pe termen lung ar fi extraordinare, atât din perspectivă economică, dar şi din perspectiva sănătăţii.”

    Însă antreprenorul a observat o schimbare şi o tendinţă de conştientizare cu privire la atitudinea românilor vis-a-vis de consumul sustenabil. Păsările crescute natural la Ograda Verde sunt sacrificate doar în măsura în care compania are cerere şi comenzi. Ulterior, carnea ajunge proaspătă la clienţi, în termen de 24 de ore de la sacrificare, astfel încât gustul şi experienţa de consum să fie cât mai naturale. În urmă cu aproape un deceniu, când Ograda Verde se afla la început de drum, acest model de business era perceput ca un punct slab de unii dintre clienţi, care erau obişnuiţi să ia carnea direct de la galantar. Astăzi, ideea de consum responsabil, de planificare alimentară şi de eliminare a risipei este înrădăcinată în comportamentul de consum al multora dintre clienţii firmei, iar modelul de business a devenit un avantaj extrem de important. „Pe de altă parte, noua generaţie vine cu o perspectivă nouă asupra consumului. Sigur, poate mulţi dintre copii nu mai cresc cu amintirea gustului cărnii de la ţară, în contextul urbanizării crescute, însă ei cresc cu un sentiment mult mai accentuat al consumului responsabil, al responsabilităţii pentru planetă şi resursele naturale. Astfel, noua generaţie de copii, dar şi de părinţi, este mult mai atentă la furnizorii de alimente, se orientează către produse etice şi un consum care evită risipa. Este un comportament în formare, dar cu siguranţă această tendinţă va creşte în următorii ani”, a declarat Victor Cămărăşoiu.

  • Povestea omului care a lansat şi dezvoltat un nou concept dedicat sprijinirii start-up-urilor. Cum vrea aceasta să descopere noua companie de miliarde din businessul românesc

    Cu cât există mai multe abordări pe piaţă pentru a sprijini dezvoltarea start-up-urilor tech, cu atât ne vor creşte şansele de a descoperi şi ajuta la apariţia unui nou UiPath născut pe plan local. Este credinţa lui Ştefan Koritar, care a lansat si dezvoltat un nou concept dedicat sprijinirii start-up-urilor: un studio în care antreprenorii pot primi susţinere pe termen lung. Iar ideea sa câştigă adepţi: mai mulţi investitori din regiune discută intrarea în proiect în condiţiile în care studioul pentru start-up-uri, numit Grai Ventures, se află în căutarea unei finanţări de 5 mil. euro.

    Ne dorim să creştem comunitatea de investitori pentru că noi în momentul de faţă suntem în plin proces de atragere a unei runde de finanţare pentru modelul nostru core de business, pentru studio. În planul nostru financiar, această sumă de 5 milioane euro este spartă pe fiecare etapă de dezvoltare şi este specificat unde anume vom folosi aceşti bani. Suntem în discuţii cu investitori atât de pe plan local, cât şi din străinătate.

    Din străinătate suntem în discuţii cu un investitor din Polonia şi totodată suntem în discuţii şi cu investitori din Londra şi Amsterdam. De asemenea, am început de săptămâna trecută să discutăm şi cu potenţiali investitori din SUA. Suntem într-o fază de explorare”, a declarat în cadrul emisiunii ZF IT Generation, la rubrica Start-up Boost, Ştefan Koritar, Managing Partner în cadrul Grai Ventures. Proiectul a pornit în Cluj-Napoca în urmă cu aproape patru ani pe modelul de studio pentru start-up-uri în cadrul căruia se dezvoltă deja trei proiecte interne, organizaţia fiind de asemenea în plin proces de dezvoltare a segmentului de colaborare cu corporaţii care vor să investească în start-up-uri inovatoare. Totodată, Grai Ventures oferă diferite servicii start-up-urilor externe, cum ar fi servicii de marketing, IT, design, HR şi multe altele.

    Ce înseamnă însă mai exact core businessul Grai Ventures? Ce este un studio pentru start-up-uri? „Un start-up studio este o iniţiativă complementară într-un ecosistem de start-up-uri şi nicidecum nu reprezintă o competiţie în faţa fondurilor de tip venture capital, corporaţiilor sau a înseşi start-up-urilor existente. Ceea ce aduce un start-up studio este inteligenţa operaţională şi comercială la standarde internaţionale.

    Dacă un program de accelerare sprijină start-up-urile pe o perioadă de trei luni şi cu o sumă minimă de finanţare, studioul acţionează ca un element de sprijin al start-up-ului pe întreaga durată a vieţii, la spectrul opus al acceleratorului. De asemenea, investiţia nu este restrânsă la o anumită sumă de bani, ci cu ajutorul reţelei de investitori a studioului putem oferi acces la capital în diferite faze de creştere a start-up-ului”, a explicat Ştefan Koritar. El a ţinut să precizeze în plus şi care sunt diferenţele faţă de un fond de tip venture capital?

    „Vă puteţi gândi la studio ca la un fond de venture capital operaţional, unde echipa studioului oferă start-up-ului acces la resursele esenţiale de a valida şi de a creşte businessului – nu doar finanţare, ci şi marketing, IT, design, HR şi multe altele.”

    Totodată, Ştefan Koritar a explicat şi cum poate să ajute un start-up studio ecosistemul. „Studioul poate ajuta într-un ecosistem doar dacă este o nevoie clară pentru produsele şi serviciile noastre, iar în România vedem o nevoie clară pentru acest model. O justificare clară a acestui model vine din faptul că la nivel global 1 din 10 start-up-uri eşuează şi anume 33% eşuează din lipsa strategiei de go-to-market şi o proporţie destul de mare pentru că nu reuşesc să atragă finanţare sau în cele din urmă rămân fără capital operaţional.

    Studioul astfel sprijină antreprenorii la început de drum exact cu aceste resurse ce sunt esenţiale creşterii businessului şi, după cum ne spun cifrele, ele lipsesc câteodată în faza incipientă a vieţii unui start-up. Este deja dovedit că start-up-urile ce au fost create de studiouri aduc câştiguri mai mari investitorilor, iar şansele de eşuare sunt cu mult diminuate. Start-up-urile susţinute de către un studio au cu 30% mai mari şase de a ajunge la seria A de investiţii, decât un start-up extern.” În paralel cu propria campanie de strângere de fonduri, Grai Ventures a început procesul de fundraising şi pentru unul dintre start-up-urile sale interne – Sun Stream. „Şi totodată lucrăm la procesul de fundraising pentru unul dintre start-up-urile externe.

    Obiectivul nostru principal este să avem 20 de start-up-uri până în anul 2030 – 20 de start-up-uri active la comun, atât interne, cât şi dezvoltate împreună cu corporaţii. Totodată, în momentul de faţă căutăm corporaţii partenere deschise spre inovaţie alături de care să explorăm posibilitatea de colaborare şi ne dorim să creştem comunitatea de antreprenori şi investitori interesaţi de modelul nostru“, a punctat Ştefan Koritar.

    El a pus bazele studioului Grai Ventures încă din 2017, iniţial sub o altă denumire. Atunci Ştefan Koritar era singurul partener în studio, iar forma studioului era „internal venture building” – dezvolta propriile start-up-uri intern. „De aproximativ un an s-au alăturat alte două partenere  proiectului, alături de care am început să dezvoltăm şi cel de-al doilea departament de dezvoltare de start-up-uri şi anume corporate venture development în care noi creăm şi investim alături de partenerii noştri din mediul corporate dar şi cu investitori din reţeaua noastră proprie în start-up-uri dezvoltate împreună cu corporaţia respectivă.”

    Până în prezent, Grai Ventures a colaborat cu mai multe start-up-uri din piaţă. „Am mers pe un model de facturare clasic în prima fază cu anumite start-up-uri din piaţă, model la care am renunţat în totalitate, iar astăzi ne concentrăm strict pe un model pur de creere şi investiţie în start-up-uri. Acum noi avem 3 start-up-uri incubate în cadrul studioului care se află în diferite stadii de maturitate. Aceste trei start-up-uri se regăsesc în industria de energie verde, în industria software şi în industria SaaS pentru media.”

     

    Sfatul expertului

    La ce aspecte juridice trebuie să fie atenţi antreprenorii din domeniul tehnologiei încă de la început pentru a putea creşte un business sănătos?

    Invitat: Monica Stătescu, partener în cadrul casei de avocatură Filip & Company

    „Un investitor va cere în mod normal nişte angajamente. Aceste angajamente depind de gradul de îndatorare al companiei, de respectarea unor indicatori financiari, şi este important ca antreprenorul să se asigure că poate respecta acei indicatori, că obligaţiile pe care şi le asumă nu înseamnă pentru el o barieră mai departe pentru a obţine o altă finanţare. Pentru că nu se ştie, poate că va avea nevoie de alţi bani pe care îi va lua de alt finanţator şi atunci nu va mai avea ce să-i ofere celuilalt finanţator dacă deja s-a încărcat foarte mult de la primul.”

    Start-up Pitch

    1. Invitaţi: Cristian Dinuţă, Alexia Dumitrescu şi Mihnea Pasere, fondatori Let’s Uni!

    Ce face? Dezvoltă o platformă care simplifică procesul de aplicare la universităţi din străinatate

    „Pe baza calculelor noastre, într-un ciclu liceal sunt aproximativ 200.000 de elevi. Dintre aceştia noi ne adresăm celor care au potenţial de a lua peste nota 8 la examentul de bacalaureat şi care au planuri de a studia în cadrul universităţilor de top din străinătate”

     

    2. Invitat: Cătălin Meşter, cofondator şi CEO al Storis

    Ce face? Dezvoltă o platformă prin care clienţii să aibă acces, în schimbul unui abonament lunar, la întreaga bibliotecă de cărţi oferite şi în format audio şi de tip e-book.

    „Piaţa de carte digitală este destul de avansată în Europa, doar în România nu există vânzări, nu există o aplicaţie şi nu există un canal de distribuţie pentru cărţile digitale şi aici vorbim de cărţi în format audio şi digital (e-books). Noi ne-am propus să fim o aplicaţie făcută de români în România la standardul aplicaţiei globale Audible şi să ne punem cu jucătorii globali care sigur vor veni şi ei în România în viitor. Cu această misiune am plecat la drum. Avem o viziune globală, aplicaţia este construită să ofere o experienţă la nivelul celorlalţi jucători, şi nu vedem absolut niciun motiv pentru care în viitor să nu ieşim şi în alte ţări.“

    Start-up Boost


    Actor nou în ecosistemul local de start-up-uri tech

    Invitat: Ştefan Koritar, managing partner în cadrul Grai Ventures – studio pentru start-up-uri

    „Un start-up studio este o iniţiativă complementară într-un ecosistem de start-up-uri şi nicidecum nu este o competiţie în faţa fondurilor de tip venture capital, corporaţiilor sau a însuşi start-up-urilor existente. Ceea ce aduce un start-up studio este inteligenţa operaţională şi comercială la standarde internaţionale. Dacă un program de accelerare sprijină start-up-urile pe o perioadă de trei luni şi cu o sumă minimă de finanţare, studioul acţionează ca un element de sprijin al start-up-ului pe întreaga durată a vieţii, la spectrumul opus al acceleratorului. De asemenea, investiţia nu este restrânsă la o anumită sumă de bani, ci cu ajutorul reţelei de investitori a studioului putem oferi acces la capital în diferite faze de creştere a start-up-ului. Vă puteţi gândi la studio ca la un fond de venture capital operaţional, unde echipa studioului oferă start-up-ului acces la resursele esenţiale de a valida şi de a creşte businessul- nu doar finanţare, ci şi marketing, IT, design, HR şi multe altele.”

    Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19.00 sau accesează platforma www.zf.ro/zf-it-generation

    ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF în noimebrie 2019 şi realizată împreună cu Banca Transilvania, Microsoft şi Telekom, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. După mai bine de 300 de ediţii, emisiunea are un nou format în care adăugăm o serie de rubrici pentru a aduce plus valoare în ecosistemul local de start-up-uri tech – Start-up Pitch, Start-up Update, Start-up Boost, Investor Watch, Start-up Coach, Sfatul expertului şi What’s Hot.

    Dacă aveţi un proiect de start-up tech scrieţi-ne pe adresa de e-mail zfitgeneration@zf.ro.


     

  • Pariul pentru viitor: noua generaţie de tineri manageri

    Calogul tinerilor manageri de top a strâns în 15 ediţii, 1.500 de poveşti ale celor mai importanţi oameni de afaceri sub 40 de ani, pe care îi putem descrie, fără lipsă de modestie, ca fiind generaţii de aur ale businessului local. Pregătim cu acelasi entuziasm ca în 2006 lansarea unui nou anuar, prin care reprezentanţii celei mai noi „promoţii” de tineri manageri ne confirmă încă o dată că au multe de spus, dar si mai multe de făcut. 

     

    „Ideea catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP a apărut în primăvara anului 2006, când redacţia Business MAGAZIN voia să lanseze ceva despre tinerii manageri. Cevaul respectiv era generat de masa de tineri de aproximativ 30 de ani care deveneau din ce în ce mai vizibili în conducerile companiilor şi care erau asociaţi zonei dinamice a afacerilor şi a economiei. Aşa s-a conturat şi portretul-robot al tânărului manager, de cel mult 40 de ani şi care fie lucrează într-o companie de top după cifra de afaceri, fie este un antreprenor cu o ascensiune rapidă, care a confirmat, oameni cu o dimensiune socială aparte.” Astfel descriu colegii noştri lansarea unuia dintre cele mai longevive anuare ale Business MAGAZIN şi, de ce nu, din media românească – anuarul 100 TINERI MANAGERI DE TOP. Considerat încă de la început cel mai optimist catalog al nostru, acesta şi-a păstrat în continuare acest statut şi reprezintă pariul pe care îl facem pentru viitor – include în fiecare an poveştile a 100 de tineri din mediul de business local, la fiecare ediţie diferite faţă de anii anteriori.

    Nu de puţine ori pariurile de carieră făcute de-a lungul timpului, au confirmat: Iulian Stanciu, care astăzi se află în fruntea eMAG, cel mai mare retailer online din România, a fost prezentat într-una din primele ediţii ale catalogului, fiind în acel moment acţionar şi director general al Asesoft Distribution. Călin Drăgan a fost şi el prezentat în prima ediţie a catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP, fiind la acea vreme primul director general de naţionalitate română numit de Coca-Cola HBC la conducerea operaţiunilor din România. În 2011 el a plecat în echipa de conducere a Coca-Cola din Japonia, pentru ca doi ani mai târziu să preia funcţia de CEO. Acum este, potrivit informaţiilor de pe profilul său de LinkedIn, President & Representative Director la Coca-Cola Bottlers în Japonia. Sergiu Biriş apărea în catalog la scurt timp după vânzarea unui pachet de 10% din acţiunile Trilulilu, un site de video sharing. Câţiva ani mai târziu, Sergiu Biriş şi Andrei Dunca vindeau start-up-ul Liverail celor de la Facebook printr-o tranzacţie estimată la 500 de milioane de dolari. Severina Pascu abia prelua, la apariţia sa din anuar, rolul de director financiar în cadrul UPC, marcând şi trecerea sa de la audit la sectorul telecomunicaţiilor. Acum, este CFO şi deputy CEO al Virgin Media în Regatul Unit. Iar lista poate continua – ei sunt doar câţiva dintre sutele de manageri care s-au regăsit în paginile catalogului şi care au un rol activ în business, fie în România, fie peste hotare, devenind la rândul lor modele pentru noile generaţii de tineri ambiţioşi.

    O nouă ediţie a anuarului, cea cu numărul 16, va fi publicată în curând, până atunci însă, vă aducem exemplele a 10 dintre tinerii din „noua generaţie” mai aproape, prin câte un dialog scris pe care l-am purtat cu ei pentru ediţia din acest an a catalogului. Am vorbit cu ei despre viitor şi planurile lor, despre leadership şi despre un altfel de management – cel al propriei vieţi. Încă o dată ne-au confirmat că tinerii manageri din România au multe de spus, dar şi mai multe de făcut.

     

     

    10 PARIURI PENTRU VIITOR

     

    1. Cu viziune pentru nevăzători

    Cornel Amariei: „Obiectivul meu principal în rolul actual este să aducem impact în viaţa milioanelor de oameni ce nu au o soluţie acum.”

    La 27 de ani, Cornel Amariei este cofondator şi  CEO .lumen, start-up-ul din spatele unui sistem de asistenţă pentru nevăzători care i-a adus deja recunoaşterea internaţională. Înfiinţat în 2020, acesta a atras deja finanţări de 1 milion de euro. Anterior, a condus divizii de inovaţii în corporaţii automotive, conducând procese de transformare organizaţională şi proiecte legate de mobilitate. În prezent se concentrează pe dezvoltarea tehnologiilor assistive, pe atragerea de noi runde de investiţii în compania sa şi pe scalarea globală.

    →
    Cred că jobul ideal este… cel în care pot să creez lucruri.

    În carieră, cel mai greu îmi este… să mă înconjor de oameni corecţi.

    Lucrul de care sunt cel mai mândru este… echipa cu care cresc.

    Din agenda mea zilnică, nu lipseşte… muzica.

    Lecţia pe care am învăţat-o în cariera mea de până acum este… să te înconjori de oameni corecţi.

    Primul meu şef spunea că… am potenţial.

    Când eram copil, visam să fiu… inginer mecanic?

    Peste 10 ani, vreau să lucrez în… a crea lucruri ce aduc zâmbete.

    1

    mil. euro,
    valoarea investiţiilor atrase până acum de start-up-ul .lumen

     

    2. Din Oradea, la New York, pe drumul inovaţiei

    Cristian Tamaş: „Când eram copil, nu aveam un anume vis, ci eram foarte foarte pasionat de tehnologie şi aceasta a rămas ca un fir roşu în deciziile mele legate de ce să fac în cariera mea.”

    La 28 de ani, Cristian Tamaş dezvoltă, din rolul de cofondator şi CMO, TypingDNA, un start-up înfiinţat în Oradea în 2016, care are acum şi un sediu la New York. Principalul activ al acestuia îl reprezintă soluţiile din domeniul securităţii digitale şi al inteligenţei artificiale. El a condus anterior şi alte echipe, a urmat o şcoală de business şi management, dar spune că nimic nu se compară cu experienţa de la TypingDNA din ultimii 5 ani. „Într-un start-up ca al nostru, înveţi foarte multe în foarte puţin timp. Am învăţat multe de la cofondatorul meu, Raul, Techstars Accelerator), de la investitori, advisori, astfel că experenţa anterioară aproape că e irelevantă”, spune Tamaş.

    Adaugă că acum, principala sa direcţie de concentrare se leagă de expunerea şi de convingerea unor mase de oameni în direcţia folosirii a ceva inovator, ce nu a mai fost folosit până acum.

    →
    Cred că jobul ideal este… când eşti în permanenţă de folos oamenilor prin inovaţie care afectează mai multe generaţii.

    Calitatea principală pe care o caut la un coleg este… proactivitatea.

    Sper ca viitorul să fie… cu mult mai puţină ură şi invidie între oameni şi mai sănătos (să prevenim pandemii, de exemplu).

    Îmi prinde bine să ascult,… în ultima vreme, podcasturi care adresează founderul, nu doar cum să creşti un start-up, şi anume Startup Therapy de startups.com.

    O mare parte din timpul meu liber… o aloc, momentan, călătoriilor pe motocicletă cu soţia şi cu prietenii mei motociclişti.

    8,8

    mil. dolari,
    valoarea finanţărilor obţinute până acum de TypingDNA

     

    3. Omul faptelor în industria stomatologică privată

    Ionuţ Leahu: „Jobul ideal este acesta pe care îl am, de a fi medic, o profesie care vine deopotrivă cu responsabilitate, dar şi cu un nivel mare de empatie. în interacţiunea cu pacienţii, ci doar dorinţa de a contribui la o schimbare.”

     

     

    La 37 de ani, medicul stomatolog dezvoltă un lanţ de clinici care a ajuns deja la 14 unităţi, cu venituri de peste 59 de milioane de lei. Ionuţ Leahu s-a pregătit să fie medic stomatolog şi, cu excepţia jobului din timpul facultăţii în care a fost manager de relaţii într-o bancă, învăţând despre modalităţile de finanţare ale profesioniştilor cu meserii liberale, s-a format numai în domeniul stomatologiei. Spune că în prezent, pentru el, domeniul şi viitorul stomatologiei reprezintă singura prioritate.

    →

    Obiectivul meu principal în rolul actual este… acelaşi cu care am plecat la drum acum peste 10 ani– acela de a le oferi românilor sănătate dentară reală. Ca obiectiv de business în acest moment este de a dezvolta alături de partenerii mei reţeaua de clinici stomatologice şi de a ajunge la nivel naţional la 35 de clinici în următorii ani.

    Lucrul de care sunt cel mai mândru este… familia mea, soţia şi copiii mei, dar şi familia alături de care petrec cea mai mare parte din timp, echipa de peste 450 de profesionişti care îşi aduc, prin rezultatele lor, un impact semnificativ în sănătatea pacienţilor.

    Din agenda mea zilnică, nu lipseşte… pasiunea cu care îmi practic meseria, iar din rutina zilnică nu lipsesc operaţiile cu implanturi dentare. De asemenea, încerc să citesc şi să învăţ ceva nou în fiecare zi.

    Cred că stilul meu de management este definit de… ideea că sunt omul faptelor şi încerc să le imprim modul acesta de a gândi şi colegilor mei şi pacienţilor mei – cu un obiectiv clar în minte şi acţiune, este posibil să ajungem foarte departe. Acum 10 ani, eram un doctor la început de drum, cu un cabinet închiriat în Popeşti Leordeni. Iată-ne acum o echipă de sute de specialişti care deservesc anual 15.000 de pacienţi în 14 clinici.

    Când eram copil, visam să fiu… cosmonaut.

    Peste 10 ani… voi rămâne medic implantolog şi voi continua să dezvolt pentru binele pacientului şi pentru viitorul stomatologiei din România.

    Liderul ideal are… profund în el anumite valori şi un mindset care pun în centru omul, nu există şcoli sau cursuri care te fac să devii lider sau un lider ideal. Dacă înţelegi că puterea ta şi a business-ului tău constau în resursa extrem de valoroasă care sunt oamenii din echipa ta, dacă vă inspiraţi reciproc şi există consistenţă şi consecvenţă în fiecare zi şi în fiecare acţiune, atunci poţi să spui că eşti lider.

    Calitatea principală pe care o caut la un coleg este… calitatea umană a oamenilor din echipa mea. Vine înainte de a fi cel mai bun profesionist. Să arate că îi pasă de pacient, de meserie, de mediul de lucru.

     

    4. Mereu în căutarea celei mai bune versiuni… în business, şi nu numai

    Alexandru Gala-Popescu: „Nu am avut niciodată un şef, aşa că am fost nevoit să îmi găsesc mentori şi să învăţ din stilul lor de a conduce. Iar pentru asta le sunt recunoscător.”

    Alexandru Gala-Popescu este, la 29 de ani, cofondator al Pago, start-up-ul local care le oferă utilizatorilor de smartphone posibilitatea de a plăti din aplicaţia mobilă cu acelaşi nume toate facturile dintr-un singur loc în mod automat. Experienţa lui de până acum constă în devoltarea de soluţii tech custom pentru mai multe industrii, cu preponderenţă în zona de aplicaţii mobile. În prezent se concentrează pe domeniile de product development şi design.

    →
     Cred că jobul ideal este… cel în care scopul şi misiunea sunt clar definite. Unde poţi urmări impactul muncii tale.

    Cel mai mult mă inspiră… micile îmbunătăţiri, realizate în echipă, zi de zi.

    În carieră, cel mai greu îmi este… să fiu mulţumit cu rezultatele obţinute. Tind să îmi setez mereu aşteptări foarte mari de la mine şi de la ceea ce îmi propun să fac, ceea ce poate deveni obositor uneori şi pentru cei din jur.

    Obiectivul meu principal în rolul actual este… să construiesc împreună cu colegii mei cea mai bună versiune a aplicaţiei Pago, plecând de la nevoile utilizatorilor şi feedbackul acestora din urmă.

    În următorul concediu, aş vrea să… continuu o pasiune pe care am descoperit-o anul trecut, kitesurfingul. Este un sport extrem, care reuşeşte să mă scoată rapid din rutina de zi cu zi.

    Lucrul de care sunt cel mai mândru este… capacitatea mea de a rămâne curios zi de zi. Sper că asta îi inspiră şi pe cei din jurul meu.

    Din agenda mea zilnică, nu lipseşte… meditaţia şi sportul. Am deprins în ultimul an şi obiceiul de a scrie zilnic într-un jurnal care mă ajută să mă detaşez de ce mi s-a întâmplat peste zi şi să învăţ astfel mai multe din unele situaţii.

    Lecţia pe care am învăţat-o în cariera mea de până acum este… că timpul ne alege pe noi şi nu invers. Trebuie să fim pregătiţi pentru a putea răspunde oportunităţilor care apar. Câteodată pur şi simplu nu e momentul. Încă.

    Când eram copil, visam să fiu… doctor de animale în Africa. Urmăream mult Animal Planet la vremea respectivă, până să descopăr calculatorul.

     

    5. Tânărul care vrea să facă roboţii accesibili

    Mario Popescu: Obiectivul meu principal în rolul actual este poziţionarea Tailent pe o traiectorie globală, ca primĂ alegere a IMM-urilor pentru susţinerea transformării digitale.”

    Mario Popescu (35 de ani) este CEO şi cofondator al Tailent, care a creat platforma proprie de Robotic Process Automation (RPA), folosită în prezent pe patru continente: Europa, America de Nord, America de Sud, Asia. Are 17 ani de experienţă în industria de IT şi cinci ani de experienţă în industria de Robotic Process Automation. În prezent se concentrează pe Robotic Process Automation (RPA), pe care vrea să o transforme într-o tehnologie accesibilă şi abordabilă de IMM-urile din întreaga lume.

    →
    Cred că jobul ideal este… jobul pentru care te trezeşti entuziasmat în fiecare dimineaţă.

    Cel mai mult mă inspiră… creativitatea umană.

    Lucrul de care sunt cel mai mândru este… echipa Tailent în continuă creştere. Nimic nu e mai important pentru o companie în afară de oamenii care participă la construcţia ei.

    Lecţia pe care am învăţat-o în cariera mea de până acum este… că atributul cel mai important pe care îl poate avea un antreprenor este adaptabilitatea.

    Primul meu şef spunea că… trebuie să pornesc propriul meu business.

    Când eram copil, visam să fiu… pilot de Formula 1.

    Peste 10 ani, vreau să… lucrez în Tailent, o companie multinaţională, cu birouri pe fiecare continent.

    CEO-ul pe care îl admir cel mai mult este… Henry Ford.

    Liderul ideal este… un bun ascultător, comunicator, cu o atitudine pozitivă şi pragmatică.

    Calitatea principală pe care o caut la un coleg este… încrederea. Sper ca viitorul să fie mai interesant decât science-fictionul îl poate descrie astăzi.

    Îmi place să citesc literatură science-fiction.

    500.000

    de euro, valoarea investiţiei primite de Tailent de la Neogen Capital în 2020

     

    6. Succes prin puterea exemplului

    Cristina Popa: „Lecţia pe care am învăţat-o în cariera mea de până acum este să nu încetezi să înveţi, să te dezvolţi şi să îi inspiri pe cei din jurul tău.”

    Cristina Popa (36 de ani) este Senior Manager în departamentul de audit al EY România, rol din care coordonează o echipă formată din aproximativ 50 de profesionişti. A absolvit cursurile Facultăţii de Relaţii Economice Internaţionale, din cadrul ASE, şi, timp de aproape doi ani a lucrat ca analist financiar. Domeniile pe care se concentrează în prezent sunt cel de telecomunicaţii, oil & gas, power & utilities.

    →
    Cred că jobul ideal este… acela pe care îl faci cu pasiune şi în care reuşeşti să schimbi lumea în fiecare zi prin mici acţiuni care au impact pozitiv asupra celor cu care interacţionezi.

    Obiectivul meu principal în rolul actual este… să îmi ajut colegii din echipele pe care le conduc să se dezvolte profesional şi să aibă succes în ceea ce îşi propun. Până acum, consider că am reuşit, în special, prin puterea exemplului.

    În următorul concediu, aş vrea să… vizitez cât mai multe locuri noi. Sunt o persoană foarte energică, astfel că orice concediu este unul activ, cu sport, plimbări şi multe drumeţii.

    Din agenda mea zilnică, nu lipseşte… sportul. În plus, am un job dinamic, astfel că nu există un lucru pe care să îl fac în mod repetitiv în fiecare zi.

    Când eram copil, visam să fiu… avocat. Pentru că sunt o persoană extrovertă, mi se părea atunci că această profesie mi s-ar potrivi cel mai bine.

    CEO-ul pe care îl admir cel mai mult este… Christina Verchere. Consider că stilul ei de leadership este, în primul rând, autentic, şi o admir pentru că reuşeşte să transmită încredere şi putere atât colegilor, cât şi partenerilor de afaceri.

    Sper ca viitorul să fie…mai sănătos, mai prosper şi liniştit. E nevoie, însă, de eforturi colective pentru a avea parte de viitorul pe care ni-l dorim.

    Îmi place să citesc… şi altceva în afară de e-mailuri. Lectura, de orice fel, îmi aduce relaxare.

     

    7. Strateg în banking

    Vlad Huţuleac: „Prefer să lucrez în situaţii în care avem toate datele necesare pentru a putea lua o decizie corectă.”

    Din rolul de director executiv adjunct, direcţia produse şi segmente retail, Vlad Huţuleac (35 de ani) se concentrează pe

    strategia de segment şi produs, digitalizarea activităţii bancare curente; pe pricing şi pe procesele produse destinate persoanelor fizice şi microîntreprinderilor. Anterior, a fost şef departament, management produse şi procese credite persoane fizice.

    →
    Cred că jobul ideal este… cel la care îţi face plăcere să te întorci în fiecare zi.

    Cel mai mult mă inspiră… poveştile de succes şi ambiţia de a reuşi.

    Obiectivul meu principal în rolul actual este… să-mi ajut colegii pentru a îndeplini cu toţii obiectivele comune.

    În următorul concediu aş vrea să… fac scufundări.

    Din agenda mea zilnică, nu lipseşte… o discuţie zilnică cu colegii prin care să ne planificăm activitatea şi să vedem cum putem găsi soluţii pentru provocările care se ivesc.

    Calitatea principală pe care o caut la un coleg este… onestitatea şi dorinţa de a ajuta şi învăţa lucruri noi.

    O mare parte din timpul meu liber o aloc…familiei şi activităţilor sportive (tenis, baschet, jogging).

     

    8. Responsabilul cu eficientizarea în Upstream

    Vlad Octavian Vărzaru/. „Obiectivul meu principal în rolul actual este de a identifica şi utiliza metode de creştere a profitabilităţii prin implementarea de măsuri de eficientizare a proceselor.”

    Vlad Octavian Vărzaru (40 de ani) este director în zona de producţie Moesia din cadrul OMV Petrom, divizia Upstream, rol din care coordonează aproximativ 600 de colegi, angajaţi ai OMV Petrom şi un număr mare de colaboratori în această zonă – care se întinde în judeţele Argeş, Dâmboviţa, Giurgiu, Teleorman, Ilfov. Zona de producţie Moesia are în portofoliu zăcăminte mature de petrol şi gaze, iar eforturile lor sunt concentrate pe maximizarea eficienţei activităţilor pentru combaterea declinului natural. Anterior, a fost implicat în multiple proiecte şi iniţiative pentru eficientizarea proceselor aferente producţiei şi tratării hidrocarburilor precum şi de optimizare a managementului reţelelor de gaze naturale.

    →
    Cred că jobul ideal este…  cel care îmi aduce în permanenţă provocări de ordin creativ, constructiv, tehnic în sensul dezvoltării, optimizării proceselor şi tehnologiilor.

    Lucrul de care sunt cel mai mândru este… că, sprijinit de o echipă extraordinară, am contribuit la crearea unui centru de monitorizare, analiză şi eficientizare a fluxurilor de gaze la nivelul OMV Petrom prin intermediul căruia am optimizat fluxurile tehnologice şi am contribuit la creşterea cu 40% a eficienţei procesării volumelor de gaze naturale conducând astfel, după caz, la securizarea sau creşterea volumelor de gaze naturale livrate.

    Când eram copil, visam să… să lucrez într-un mediu tehnic. De mic am fost fascinat de tehnologie şi extrem de curios să aflu cum funcţionează lucrurile, ceea ce cred că a contribuit mult la dezvoltarea mea. Am învăţat foarte multe, chiar dacă cheltuiala familiei mele a fost pe alocuri considerabilă având în vedere pagubele produse pe parcursul iniţiativelor de „research” din copilărie.

    Sper ca viitorul să fie….  mai sigur, mai stabil şi să permită o predictibilitate mai crescută a mediului economic. Proiectele de explorare şi producţie în domeniul petrolier au cicluri investiţionale foarte lungi, de aceea stabilitatea este esenţială pentru activitatea noastră. 

     

    9. Pedagog în era digitală

    AnaMaria Onică: „Obiectivul meu principal în rolul actual este ca produsele Voxi să devină produse de referinţă în sănătatea digitală pe nişa logopedie/sănătate mentală la nivel global.”

    La 37 de ani, AnaMaria Onică dezvoltă aplicaţia VoxiKids app (sub umbrela Speakquest), aceasta reprezentând o platformă ce face conexiunea între logopezi şi copii în mediul digital.

    Înainte de a alege să devină antreprenor, a lucrat ca UI/UX designer timp de 10 ani: „Experienţa acumulată m-a ajutat să construiesc produsele existente şi să înţeleg cum să manageriez echipe şi proiecte de nişă”.

    →
    Cred că jobul ideal este… cel la care mergi cu plăcere.

    Cel mai mult mă inspiră… oamenii cu care lucrezi şi chiar clienţii cu care vorbesc pot contribui la inspiraţia de zi cu zi care se vede apoi în produs.

    Lucrul de care sunt cel mai mândră este… că am reuşit să aducem pe piaţă, într-un timp relativ scurt, două produse digitale cu un potenţial mare de scalare, care sunt deja apreciate

    Când eram copil, visam să fiu… educatoare. Drept urmare am şi absolvit Colegiul Padagogic din Sibiu, însă pe parcurs am decis să ajut dintr-o altă poziţie copiii; şi anume prin produsele VoxiKids şi VoxiClinic.

    Îmi place să citesc…  cărţi de tip fantasy, însă în ultima vreme am citit multe cărţi de business, leadership pentru că e important să investim constant în dezvoltarea personală.

     

    10. Investitorul inspirat de antreprenori

    Călin Meteş. „Cel mai mult mă inspiră poveştile antreprenorilor care au pornit de jos, au o construit o afacere de succes pe care ulterior au reuşit să o listeze la bursă.”

    Călin Meteş (39 de ani) este Deputy CEO Investments / Deputy Portfolio Manager în cadrul sucursalei din Bucureşti a Franklin Templeton International Services. Anterior acestui rol a lucrat ca analist de investiţii orientat pe companii de dimensiuni mici şi mijlocii la Finas Invest în Cluj-Napoca şi ca manager de portfoliu pe fonduri de acţiuni la Raiffeisen Asset Management Bucureşti. În prezent, se concentrează pe guvernanţa corporativă prin implicare activă la nivelul consiliilor de administraţie şi pe investiţiile de tip private equity.

    →
    Cred că jobul ideal este… acela care te provoacă constant să te imbunătăţeşti şi în care nicio zi nu seamănă cu cea de dinainte.

    Lucrurile de care sunt cel mai mândru sunt… în afară de copiii mei, randamentele anuale foarte bune pe care am reuşit să le generez împreună cu colegii mei acţionarilor Fondului Proprietatea.

    Lecţia pe care am învăţat-o în cariera mea de până acum este… că în domeniul investiţiilor nu poţi să ai întotdeauna dreptate, dar stabilirea unui plan pe termen lung ajută enorm în momentele dificile.

    Când eram copil, visam să fiu… un om de afaceri care cumpără şi vinde companii, aşa cum îl văzusem pe personajul J.R. Ewing din serialul Dallas.

    Liderul ideal… are viziunea lui Steve Jobs, capacitatea de execuţie a lui Jeff Bezos şi tenacitatea lui Warren Buffet.

    Îmi place să citesc… cărţi din domenii variate cum ar fi filosofiea, beletristică, dezoltare personală, istorie sau investiţii.

    10 pariuri care au confirmat

    1. Călin Drăgan

    2006 – director general Coca-Cola HBC România

    2021- President & Representative Director, Coca-Cola Bottlers Japan Inc.

    2. Theodor Alexandescu

    2006 – director general, AIG Life Asigurări România (actuala Metropolitan Life)

    2021 – şef de vânzări în Orientul Mijlociu pentru Zurich Insurance Company

    3. Iulian Stanciu

    2008- director general Asesoft (cu o cifră de afaceri de 67 mil. euro în 2007)

    2021- preşedinte eMAG (cu o cifră de afaceri de 5,6 mld. lei în 2020)

    4. Severina Pascu

    2008 – director financiar în cadrul UPC

    2021- CFO and deputy CEO Virgin Media (în Regatul Unit)

    5. Iulian Dascălu

    2008- preşedinte Iulius Group (cu o cifră de afaceri la acea vreme de cca. 25 mil. euro)

    2021 – preşedinte Iulius Group (unul dintre cei mai activi dezvoltatori de pe piaţa locală, cu venituri din chirii doar pe segmentul retail de 453 mil. lei în 2019, potrivit ZF)

    6. Alexandru Reff

    2008 – partener acţionariat Deloitte CEE

    2021 – este Country Managing Partner al Deloitte România şi Moldova (a preluat funcţia de Country Managing Partner al Deloitte România la 1 iunie 2017).

    7. Violeta Luca

    2012 – deputy CEO

    2021 – General Manager Microsoft pentru Cehia şi Slovacia

    8. Horaţiu Ţepeş

    2014 – CEO Bilka (companie cu venituri de 104 mil. lei la acea vreme)

    2021 – CEO Bilka (cu o cifră de afaceri de 797 mil. lei la final de 2020)

    9. Dan Isai

    2019 – fondator Salad Box (lanţul de restaurante a generat venituri de aproximativ 25 mil. euro în 2019)

    2021 – fondator Salad Box (grupul a intrat în 2020 pe noi pieţe internaţionale, precum Malta Belgia, Cipru şi Rusia şi ţinteşte expansiunea în continuare, cu circa 20 de unităţi anul acesta, potrivit ZF)

    10. lucian Bădilă

    2019 – cofondator 5 to go (lanţul de cafenele avea atunci o cifră de afaceri de 5,5 mil. euro)

    2021 – cofondator 5 to go (lanţul de cafenele a încheiat anul 2020 cu peste 220 de unităţi şi ţinteşte expansiunea internaţională – recent, a inaugurat o cafenea în Paris)

  • Cifra săptămânii 14 – 20 iunie 2021

  • Ce fel de criză economică este aia când salariile cresc?

    Conform unei analize ZF făcute pe baza datelor de la INS – Institutul Naţional de Statistică, salariul mediu net în luna martie 2021 a fost de 3.547 de lei, în creştere cu 7,7% faţă de martie 2020, atunci când a venit criza COVID-19, când s-a închis economia, când companiile şi-au trimis oamenii acasă, iar multe businessuri s-au închis.

    Deci într-un an de criză, cea mai mare cel puţin din ultimii 100 de ani, salariile au crescut.

    În Bucureşti salariul a crescut cu 8,1%, de la 4.393 de lei la 4.784 de lei, adică 970 de euro. În Cluj, a doua zonă din România care are un salariu peste 4.000 de lei, în martie 2021 câştigul mediu net a fost de 4.314 lei, în creştere cu 10,7%, faţă de martie 2020, deci peste creşterea medie pe economie. Salariile din Timiş au crescut cu 11,4%, de la 3.397 de lei la 3.785 de lei.

    Braşovul a avut o creştere spectaculoasă de 13%, de la 2.959 de lei la 3.348 de lei.

    La polul opus, judeţul Caraş-Severin, cu capitala la Reşiţa, a fost singurul care a înregistrat o scădere a salariului mediu, de la 2.865 de lei în martie 2020, la 2.748 de lei în martie 2021.

    În Suceava, salariul mediu a crescut de la 2.479 de lei la 2.678 de lei, adică cu 8%. În Vaslui salariul a crescut cu numai 3,4%, de la 2.671 de lei la 2.762 de lei.

    Deşi a avut o creştere de 11% anul trecut, câştigul din Covasna este de numai 2.704 lei. Craiova a avut o creştere să o cauţi cu lupa, de numai 1,7%, de la 2.996 de lei, la 3.046 de lei.

    Aşa arată datele statistice la nivel naţional.

    Rezultatele nu sunt chiar atât de rele pentru o perioadă în care economia s-a confruntat cu cea mai violentă criză din istorie, într-un interval atât de redus de timp.

    Chiar şi în aceste condiţii, veniturile salariale au crescut, spre deosebire de criza precedentă din 2008/2009, când căderea economică a dus la pierderea a 700.000 de locuri de muncă.

    Acum economia nu a pierdut nimic, iar presiunea de a găsi forţă de muncă a revenit în actualitate.

    Toată Europa se confruntă cu aceeaşi problemă, de a găsi oameni care să lucreze.

    Florin Godeanu, Country Manager al firmei de recrutare Adecco România şi Ungaria, spune că ai săi colegi din alte state europene „ne-au sunat să trimitem din România candidaţi acolo, pentru că au nevoie de noi angajaţi”.

    Presa internaţională de business abundă de analize privind criza de pe piaţa forţei de muncă la nivel european şi presiunea pe creşterea salariilor.

    Nu ştiu dacă în România creşterea salariilor va aduce forţă de muncă având în vedere că diferenţele salariale faţă de Europa sunt în continuare foarte mari.

    Chiar şi în condiţiile în care salariile vor creşte, companiile s-ar putea să nu găsească forţă de muncă.

    Conform ZF, pentru prima dată celebrul brand de ciorapi Calzedonia a închis o fabrică externă, şi tocmai în România, la Arad, unde avea 400 de angajaţi. „Este prima închidere din istoria grupului, dar nu găseam oameni.” În Arad salariul mediu a fost în martie 2021 de 3.014 lei, în creştere cu 7,3%.

    Nu am citit integral PNRR-ul, planul prin care guvernul vrea să ia 29,2 de miliarde de euro de la Bruxelles, dar nu prea am văzut capitole speciale dedicate pieţei forţei de muncă, punerii pe masă a unor politici de a atrage forţă de muncă, de unde se poate, astfel încât companiile să-şi continue investiţiile  şi să nu închidă operaţiunile din motive de personal.

    Redeschiderea HoReCa a dus la mutarea oamenilor din logistică către acest sector, unde se refugiaseră când a apărut criza, acum un an.

    Cu tot cu bacşiş, câştigul în HoReCa depăşeşte 1.000 de euro şi poate ajunge până la 2.000 de euro net, dar aceşti bani sunt gri, în sensul că firmele oferă contracte de muncă doar pe salariul minim pe economie, 1.386 de lei, adică 280 de euro. Să vedeţi când restaurantele din Italia, Spania, Franţa, Anglia se vor redeschide cu totul, ce exod va fi din România către aceste zone.

    La nivelul salariilor mari, piaţa nu a murit deloc în criză, ci dimpotrivă, companiile au încercat să îşi acopere poziţiile deschise, sperând la o ofertă mai mare de candidaţi, ceea ce, de multe ori, nu s-a întâmplat.

    Conform managero.ro, un site de recrutare pentru poziţii de la 1.500 de euro în sus, deţinut de George Butunoiu, unul dintre cei mai cunoscuţi head-hunteri de pe piaţă, o companie germană cu operaţiuni regiunea Europei Centrale şi de Est oferă 3.000 de euro net pentru postul de strategic buyer.

    O multinaţională britanică vrea să angajeze un director de HR, poziţia fiind la Zagreb, Croaţia, şi oferă un salariu fix de 3.500 de euro net. Se mai pot adăuga şi bonusuri.

    O companie din energie caută un avocat senior căruia să-i ofere 4.800 de euro net, sediul fiind în Bucureşti.

    Un director de clinică, localizată în Bucureşti, „costă” de la 5.000 de euro în sus.

    Dacă această criză a COVID-ului a dus la o creştere a salariilor, mulţi se pot gândi că nu a fost o situaţie tocmai rea şi, cine ştie, poate mai vor să vină astfel de crize.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)