BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Cursa pentru Polul Nord: gheaţa se topeşte, dar rivalitatea marilor puteri abia începe

    Gheaţa polară se topeşte, dar competiţia pentru Nord abia începe. Rusia are cea mai mare flotă de spărgătoare de gheaţă, iar SUA, Canada şi China îşi grăbesc propriile programe. În joc nu sunt doar rute maritime noi, ci şi resursele care pot rescrie echilibrul de putere global.

    În februarie 1985, spărgătorul de gheaţă sovietic Moscova şi-a croit un culoar de peste 20 km prin gheţurile polare pentru a salva câteva mii de balene prinse în pustiul alb din Orientul Îndepărtat. Când a intrat în dotarea flotei URSS,  în 1959, Moscova era cel mai mare şi mai puternic spărgător de gheaţă cu propulsie nonnucleară din lume. Şi a rămas cel mai celebru vapor de acest gen din istorie. În prezent, povestea Moscovei este folosită intens de propaganda rusă, şi nu întâmplător. Rusia are cele mai multe, mai mari şi mai puternice spărgătoare de gheaţă din lume.

    Mulţi spun că în Arctica se va duce următorul război între marile puteri. Ceea ce nu spune propaganda românească este că Moscova a fost construită în Finlanda. Luna trecută, la un şantier naval finlandez, muncitorii au tăiat prima placă de oţel pentru  un nou vapor spărgător de gheaţă. În următorii trei ani, aproximativ 10.000 de tone de metal vor intra în coca navei înainte ca aceasta să fie transportată peste ocean până la Quebec pentru finalizare, scrie Bloomberg. CCGS Arpatuuq, aşteptată să fie lansată la apă în 2030, va fi primul spărgător de gheaţă greu construit – cel puţin parţial – în Canada în mai bine de o jumătate de secol. Nava, în valoare de 3,3 miliarde de dolari, va avea 139 de metri lungime, va fi dotată cu un heliport, un hangar şi spaţiu pentru 100 de membri ai echipajului. Deschizăturile pentru scufundări situate la mijlocul navei vor oferi acces direct la Oceanul Arctic paentru cercetare polară şi, eventual, supraveghere militară. Un al doilea spărgător de gheaţă greu, CCGS Imnaryuaq (ambele fiind numite după locuri inuite), este deja în construcţie la şantierele navale Seaspan din Vancouver. Canada are în serviciu în prezent un singur spărgător de gheaţă greu, iar acesta este într-o stare proastă. În total, guvernul a finanţat achiziţionarea a 25 de noi spărgătoare de gheaţă, dublând flota actuală. Dezvoltarea a devenit urgentă anul acesta. Relaţiile dintre Canada şi vecinul său s-au deteriorat după ce preşedintele american Donald Trump a ameninţat cu taxe vamale mari şi a insistat că ţara ar trebui să devină al 51-lea stat al SUA. Acest lucru l-a determinat pe prim-ministrul Mark Carney să anunţe cheltuieli suplimentare cu apărarea cu 9 miliarde de dolari, subliniind capacitatea de a patrula şi apăra teritoriul arctic ca fiind crucială pentru suveranitatea Canadei. Trump are propriile ambiţii pentru flota americană de spărgătoare de gheaţă, iar acestea nu sunt modeste. La flota actuală a SUA de vapoare el doreşte să adauge 48.  În bugetul adoptat anul acesta au fost alocate 8,6 miliarde de dolari pentru început. Este suficient pentru a finanţa construcţia a 17 nave, potrivit Gărzii de Coastă a SUA. Dezgheţul Polului Nord din cauza schimbărilor climatice a stârnit o competiţie globală pentru a crea noi rute de transport maritim, anterior nenavigabile, şi pentru a accesa câmpuri de petrol şi gaze şi depozite de minerale până acum câteva decenii greu accesibile. De asemenea, marea topire a gheţii deschide pentru activităţi militare zone anterior acoperite de gheaţă.  Rusia este liderul mondial incontestabil al nordului, cu 47 de spărgătoare de gheaţă în serviciu, apreciază Mihail Grigoriev, directorul firmei de consultanţă Gecon, cu sediul la Moscova. Aceste nave sunt echivalente cu ceea ce Canada şi SUA clasifică drept spărgătoare de gheaţă grele sau medii. Alte 15 nave ruseşti sunt în construcţie, a spus Grigoriev, fiind semnat un contract pentru încă una.

    Rusia este liderul mondial incontestabil al Nordului, cu 47 de spărgătoare de gheaţă în serviciu. Alte 15 nave ruseşti sunt în construcţie, iar opt dintre cele existente sunt cu propulsie nucleară – capabile să opereze pe distanţe lungi şi la viteze mari în apele îngheţate ale Arcticii”.

    China, Suedia şi alte ţări sunt, de asemenea, în proces de extindere a flotelor lor, potrivit firmei finlandeze de inginerie Aker Arctic Technology Oy. „Nu am văzut niciodată până acum un semnal ca acesta din partea cererii pentru construcţia de spărgătoare de gheaţă”, a declarat James Davies, director executiv al Chantier Davie Canada Inc., cu sediul în Quebec, la al cărei şantier naval Davie este construită Arpatuuq. Dacă interesul geopolitic pentru regiunea polară a crescut, la fel au crescut şi îngrijorările SUA şi Canadei cu privire la modul de apărare a vastelor lor teritorii arctice. Alaska este de departe cel mai mare stat american, de două ori mai mare decât Texasul, iar regiunea arctică a Canadei este de peste două ori şi jumătate mai întinsă decât Alaska. Strategiile lansate recent de ambele naţiuni împărtăşesc îngrijorări cu privire la activitatea şi cooperarea Chinei şi Rusiei în regiune. Iar aici intervin spărgătoarele de gheaţă. Nevoia de nave creşte, contraintuitiv, pe măsură ce gheaţa marină se diminuează. Coridoarele de transport maritim care obişnuiau să fie îngheţate complet o mare parte a anului au acum mai puţină gheaţă şi pot fi navigabile pe tot parcursul anului – cu nava potrivită. Gheaţa marină arctică a acoperit iarna trecută cea mai mică suprafaţă din aproape o jumătate de secol, potrivit Centrului Naţional de Date privind Zăpada şi Gheaţa de la Universitatea din Colorado, Boulder. Chiar şi în cel mai optimist scenariu se aşteaptă ca din anii 2030 Arctica să aibă veri fără gheaţă. Mai multe spărgătoare medii spre grele şi medii sunt pe listele de comenzi ale şantierelor Davie şi Seaspan. Aceste nave pot satisface nevoile majorităţii ţărilor arctice prin menţinerea porturilor deschise şi curăţarea de gheaţă a rutelor pe apă. De asemenea, pot semnala prezenţa fizică a unei ţări într-o zonă sensibilă, pot face cercetări ştiinţifice sau pot efectua operaţiuni de căutare şi salvare. Imnaryuaq şi Arpatuuq sunt spărgătoare de gheaţă grele, capabile să străpungă grosimi de gheaţă multianuală (care este mai rezistentă decât gheaţa proaspătă) de până la trei metri. Navele de aceste dimensiuni pot opera la latitudini polare pe tot parcursul anului. Cea mai mare limitare a lor este că nu pot urmări submarinele, spune Peter Rybski, un inginer pensionar al marinei americane şi expert în spărgătoare de gheaţă, care a servit ca ataşat naval al SUA în Finlanda din 2017 până în 2021. „Să fii pe o navă pe gheaţă sună ca şi cum ai conduce o camionetă din anii 1970 pe un drum cu pietriş”, a explicat el. „Din perspectivă navală, spărgătoarele de gheaţă sunt uşor de găsit pentru submarine. Şi, deoarece sunt atât de zgomotoase, ele nu pot găsi submarine.” Dar sunt esenţiale pentru monitorizarea traficului pe şi deasupra apelor pline de gheaţă. Noile nave canadiene vor fi probabil echipate cu o mulţime de echipamente de supraveghere, pe lângă sistemele radar standard. „Nu putem vedea avioane. Nu putem vedea sub apă. Dacă acestea sunt capabilităţi pe care guvernul Canadei ar putea dori sau nu să le avem în viitor pe acele vapoare polare este încă ceva ce va trebui stabilit”, a declarat Neil O’Rourke, directorul flotei şi al serviciilor maritime pentru Garda de Coastă canadiană. Navele extind, de asemenea, capacitatea Canadei de a efectua cercetări polare, inclusiv prin cartografierea fundului mării – informaţii esenţiale pentru rezolvarea disputelor privind frontierele şi dobândirea de drepturi cu potenţial lucrativ asupra resurselor naturale. Monitorizarea Pasajului de Nord-Vest este complicată de faptul că SUA îl consideră mai degrabă o strâmtoare internaţională decât ca făcând parte din apele interne canadiene. Canadienii cred acum, în mod paradoxal, că SUA sunt atât cea mai mare ameninţare, cât şi cel mai important aliat al lor, potrivit unui sondaj realizat în iulie de Pew Research. Asta îl lasă pe Carney cu o linie subţire de urmat: afirmarea suveranităţii Canadei fără a nega faptul că securitatea sa, în special în nord, este strâns integrată cu cea a SUA. Înzestrarea cu spărgătoare de gheaţă are pentru Canada beneficiul secundar de a consolida totalul cheltuielilor NATO ale ţării, aşa cum i-a cerut Trump să facă.

    Dezgheţul Polului Nord din cauza schimbărilor climatice a stârnit o competiţie globală pentru a crea noi rute de transport maritim, anterior nenavigabile, şi pentru a accesa câmpuri de petrol şi gaze şi depozite de minerale până acum câteva decenii greu accesibile.”

    Între timp, SUA sunt îngrijorate de traficul prin regiune. În iulie, Garda de Coastă a SUA a detectat un spărgător de gheaţă operat de Institutul de Cercetare Polară din China într-o zonă pe care SUA o consideră platforma lor continentală extinsă. În august, Garda de Coastă a SUA a anunţat că monitorizează cinci nave de cercetare chineze.

    Canada şi SUA încearcă să recupereze terenul pierdut, iar o mare provocare pentru ambele ţări este lipsa capacităţii de construcţie. China este acum jucătorul global dominant în construcţia navală, a declarat Davies de la Chantier Davie. Iar Rusia are 17 nave care ar fi considerate spărgătoare de gheaţă grele în America de Nord, iar şase sunt capabile să taie gheaţă de până la patru metri grosime.

    „Nimeni nu are o flotă mai puternică decât a noastră”, a declarat Putin la sfârşitul lunii august, la o întâlnire cu oameni de ştiinţă din domeniul nuclear, referindu-se la spărgătoarele de gheaţă ale naţiunii ruse.

    Opt dintre spărgătoarele de gheaţă grele ale Rusiei sunt cu propulsie nucleară, a remarcat Putin la aceeaşi întâlnire. Spărgătoarele nucleare pot menţine viteze mai mari şi nu trebuie să transporte motorină, ceea ce înseamnă că pot opera pe distanţe mai lungi la Polul Nord. Rusia şi-a concentrat flota în Peninsula Kola, în timp ce încearcă să transporte mai mult petrol şi gaze pe Ruta Mării Nordului.

    Rusia a experimentat, de asemenea, cu diferite tipuri de nave de marfă pentru a împinge limitele tehnologice ale posibilului. Acestea au inclus transportoare de gaze naturale lichefiate capabile să navigheze pe marea îngheţată, construite în Coreea de Sud, a spus Rybski, până când sancţiunile au oprit livrările. Astfel de nave „sunt proiectate să treacă mai întâi cu prova prin Canalul Suez în timpul iernii arctice şi apoi cu pupa prin gheaţă în timpul verii arctice”, a explicat el.

    Ruta Mării Nordului este esenţială pentru ambiţiile arctice ale Rusiei, iar Rybski crede că Rusia doreşte ca aceasta să fie utilizată pe tot parcursul anului şi lucrează la construirea unui transportor GNL de fabricaţie internă.

    Rusia a încurajat China să extindă utilizarea actuală a rutei, iar cele două ţări şi-au demonstrat cooperarea în Arctica prin exerciţii comune cu bombardiere în largul coastei Alaskăi. China, la rândul ei, pare a fi interesată să achiziţioneze mai multe spărgătoare de gheaţă pentru a-şi extinde flota actuală de şase unităţi, presa de stat raportând anul trecut că era în curs de dezvoltare o navă grea.

    Nevoia de nave creşte, contraintuitiv, pe măsură ce gheaţa marină se diminuează. Coridoarele maritime care erau complet îngheţate devin navigabile tot anul – dar doar cu nava potrivită.

    Dificultatea constă în a stabili dacă cele patru nave ştiinţifice ale sale, care aparţin Ministerului Resurselor Naturale, sunt, de asemenea, angajate în activităţi militare clandestine. De-a lungul anilor, rangerii inuiţi au raportat că au văzut submarine ieşind la suprafaţă în largul coastei arctice a Canadei, a declarat Erin O’Toole, fost lider al Partidului Conservator din Canada, dar ţara nu a avut resursele necesare pentru a monitoriza în mod adecvat regiunea vastă.

    „Ştiam cu siguranţă că submarinele nu erau ale noastre şi puteam spera că erau americane. Dar speranţa nu este o strategie atunci când vine vorba de apărare naţională şi suveranitate”, a spus el.

    Un purtător de cuvânt al ministerului chinez de externe a declarat că ţara este „o parte interesată importantă în afacerile arctice”, unde se străduieşte să protejeze pacea şi stabilitatea, promovând în acelaşi timp dezvoltarea durabilă.

    O prezenţă mai robustă a SUA şi Canadei în Pasajul de Nord-Vest, inclusiv în jurul Strâmtorii Bering care separă Alaska de Rusia, nu se poate realiza până când ambele ţări nu construiesc mai multe nave. Iar experţii spun că acest lucru va necesita expertiza Finlandei, care a construit majoritatea spărgătoarelor de gheaţă existente în lume.

    Iar şantierele navale finlandeze s-au pus pe treabă.  Pactul gheţii din 2024 dintre SUA, Canada şi Finlanda urmăreşte să aprofundeze legăturile în domeniul construcţiilor de nave polare. „Este nevoie de mai multe spărgătoare de gheaţă în cadrul NATO. Ştim asta”, a declarat Mélanie Joly, ministrul industriei din Canada, într-o vizită în Finlanda luna trecută. „Canada deshide drumul colaborând cu Finlanda şi SUA.” Trump a declarat deja că negociază cu Finlanda pentru a cumpăra
    15 spărgătoare de gheaţă. Finlanda, la rândul ei, pare dornică să atragă interese de afaceri americane pentru spărgătoare de gheaţă, posibil pentru a-l menţine pe Trump implicat în securitatea ţării, care se află în umbra Rusiei.

    Într-un interviu acordat în iulie pentru CBC, preşedintele finlandez Alexander Stubb a vorbit despre „relaţia sa directă şi bună” cu preşedintele SUA şi despre necesitatea ca NATO să adauge aproximativ 40 de spărgătoare de gheaţă pentru a contrabalansa flota Rusiei. (Flota Finlandei este în prezent compusă din opt vapoare.) Aceasta reprezintă o oportunitate economică clară pentru ţara sa.

    „Finlanda construieşte 60% din spărgătoarele de gheaţă din lume, proiectăm 80% din spărgătoarele de gheaţă din lume şi le putem produce în aproximativ doi până la trei ani”, a declarat Stubb pentru postul de radio canadian. „Şi trebuie să ne mişcăm rapid.”

    Ambele spărgătoare de gheaţă grele noi canadiene vor avea legături cu Finlanda. Nava Seaspan a fost proiectată de o echipă canadiană şi finlandeză, în timp ce nava Davie este construită parţial în Finlanda, ca urmare a achiziţiei de către Davie în 2023 a şantierului naval Helsinki Shipyards. În august, cele două ţări au convenit să „intensifice cooperarea şi dialogul bilateral pe întregul spectru” al problemelor de securitate. De asemenea, şi-au reafirmat sprijinul pentru Pactul trilateral al gheţii cu SUA.

    Seaspan din Canada şi Davie văd, de asemenea, oportunităţi de afaceri în cererea americană de spărgătoare de gheaţă. Davie a achiziţionat recent şantiere navale din Texas, pe lângă extinderea şantierelor finlandeze. Iar în iulie, Seaspan a anunţat un parteneriat strategic cu Bollinger Shipyards Inc. din Louisiana şi cu două şantiere navale finlandeze, Rauma Marine Constructions Oy şi Aker Arctic, pentru a construi spărgătoare arctice medii pentru Garda de Coastă a SUA. Designul spărgătorului de gheaţă multifuncţional Seaspan-Aker pentru Garda de Coastă americană este acelaşi design pe care Seaspan îl foloseşte pentru Garda de Coastă canadiană, ceea ce înseamnă că flotele ar putea fi „interoperabile în ceea ce priveşte instruirea, operaţiunile şi asistenţa în serviciu”, a declarat un purtător de cuvânt al companiei.

    Nu este încă clar cum ar putea tensiunile dintre Canada şi SUA să afecteze viitoarele acorduri. Cheltuielile pentru apărare reprezintă un punct sensibil în discuţiile comerciale în curs. Constructorii de nave prevăd o cerere globală suficientă pentru a-i ţine pe toţi ocupaţi în anii următori, a declarat directorul executiv al Seaspan, John McCarthy, într-un interviu acordat la începutul acestui an. „Am primit chiar şi un telefon din India”, a spus el, „în legătură cu un posibil spărgător de gheaţă care ar putea ajunge la Polul Sud”.   

    Traducere şi adaptare: Bogdan Cojocaru

  • Cine este tânărul care la doar 26 de ani conduce două companii în plină expansiune, după ce a pornit singur în afaceri

    Andrei Murariu

    Funcţie: CEO & founder

    Companie: 3D Inbox, Creatin

    Vârstă: 26 de ani

    La doar 26 de ani, Andrei Murariu este deja fondatorul 3DinBox şi Creatin, două companii născute din perseverenţa de a construi ceva de la zero. A pornit singur, ocupându-se de tot, iar astăzi conduce o echipă aflată în plină expansiune. Visul său? Să combine spiritul antreprenorial cu o viziune de leadership care să transforme ideile în afaceri sustenabile.

    Andrei Murariu este fondatorul companiilor 3DinBox, specializată în soluţii şi echipamente de imprimare 3D, şi Creatin, o agenţie de marketing digital şi dezvoltare online. Parcursul său profesional a început de la zero, când se ocupa singur de toate aspectele businessului – de la consultanţă, vânzări şi ofertare, până la împachetarea comenzilor, garanţii şi service, petrecându-şi zilele de luni până duminică în depozit. Perseverenţa i-a adus primele contracte cu mari producători, chiar dacă la început trebuia să exagereze dimensiunea echipei pentru a părea credibil. Astăzi conduce o echipă de patru oameni, cu planuri de extindere la şapte, şi îşi concentrează atenţia pe dezvoltare strategică, atragerea de noi furnizori şi extinderea proiectelor.

     

    START CU IMPACT

    1.          Ai dat-o în bară? Perfect. Povesteş­te-ne. Care a fost cea mai mare greşeală din carieră şi lecţia pe care n-o vei uita niciodată?

    Am făcut una dintre cele mai mari greşeli la începutul drumului meu în antreprenoriat, când am investit într-un import de imprimante 3D peste capacitatea reală de vânzare pe care o aveam la acel moment, mai ales că atunci eram singur în firmă. Am vrut să cresc rapid, dar am înţeles că e important să fii aliniat cu realitatea businessului tău, nu doar cu entuziasmul. Lecţia a fost clară: să am mai multă răbdare, să cresc sustenabil şi să nu forţez etapele.

    2.          Greşeală vs. eşec: unde tragi linia? Şi ce înseamnă, de fapt, eşecul pentru tine?

    Cred ca eşecul este un cumul de greşeli din care nu înveţi. Un cumul de elemente pe care nu le ajustezi în timp util. În primii ani de business am făcut multe greşeli, pentru că voiam să testez idei. Chiar dacă uneori ştiam riscul, aveam încredere ca pot remedia. În unele situaţii cred ca eşecul vine şi când îţi pierzi curajul de a remedia. Mai cred însă că greşelile, atâta timp cât servesc drept lecţii, se transformă în experienţă valoroasă, care te duce înspre evoluţie, nu către eşec, atâta vreme cât eşti suficient de înţelept şi de modest să înveţi din ele. 

     

    TRASEU & AMBIŢIE

    3.          CEO sau antreprenor? Care e visul tău pe termen lung?

    Cred că mă regăsesc cel mai mult în rolul de fondator – omul care porneşte idei, îşi asumă riscuri şi le transformă în businessuri. Dar în acelaşi timp, obiectivul meu este să îmi dezvolt abilităţile de leadership, să gestionez mai bine echipa şi partea operaţională pentru a fi un CEO mai bun.

     

    MOMENTE CARE CONTEAZĂ

    4.          Care e reuşita de care eşti cel mai mândru? Un proiect, o decizie, o echipă?

    Unul dintre obiectivele pe care le-am avut încă de când am început businessul a fost să construiesc o echipă solidă, să cresc capacitatea şi să ofer servicii mai bune, să transform viziunea 3DinBox în realitate. Astăzi, funcţionăm într-un spaţiu nou de aproximativ 600 mp – depozit, showroom şi birouri – şi avem planuri mari de dezvoltare.

    Un alt moment important pentru mine a fost deschiderea oficială Creatin, o „anti-sală” de sport, în care am pus pasiune şi viziunea pentru un spaţiu modern, în care fiecare poate evolua în ritmul propriu, fără presiune. Au fost trei luni intense, în care totul s-a amenajat într-un timp record, deşi pe parcurs simţeam că nu se mai termină. A fost o provocare pe care am dus-o până la capăt.

     

    STIL & INFLUENŢĂ

    5.          Cum arată stilul tău de leadership? Şi ce oameni sau momente te-au format ca lider?

    În echipă vin mereu cu idei şi entuziasm şi cred că asta se simte. Îmi doresc ca energia asta să se propage şi în jurul meu, pentru că e un sentiment motivant. În timp, am învăţat să nu exagerez cu micromanagementul şi să ofer mai multă încredere oamenilor cu care lucrez. Cred că un lider bun trebuie să dea direcţia, dar să lase şi spaţiu pentru iniţiativă şi dezvoltare. Sunt încă în proces de formare, dar mă bucur că pot învăţa din fiecare zi şi din fiecare interacţiune cu echipa. O influenţă importantă în stilul meu de leadership vine de la părinţii mei. Am crescut într-un mediu antreprenorial şi am învăţat devreme ce înseamnă munca, responsabilitatea şi implicarea. Tata mi-a arătat cât de important e să îţi asumi deciziile şi să îţi ţii cuvântul, iar mama m-a învăţat să fiu atent la oameni şi să ascult. Asta încerc să aplic în fiecare zi, în echipa mea.

    6.          Ce curs sau experienţă ţi-a schimbat perspectiva profesională? Un moment care ţi-a dat direcţie.

    Cred că 2025 a fost anul în care mi s-a schimbat cu adevărat perspectiva. Am conştientizat mai clar ce îmi doresc, am început să am mai mult curaj în decizii şi să gestionez mai bine momentele de anxietate sau demotivare. A fost o schimbare importantă, care mă ajută şi profesional, dar şi personal. Ca experienţe, recomand conferinţele cu antreprenori de succes – sunt o sursă valoroasă de insighturi. Nu doar despre business, ci despre cum să evoluezi ca om. Iar dacă tu evoluezi, automat şi businessul tău are mai multă şansă să crească sănătos.

     

    ECHILIBRU & INSPIRAŢIE

    7.          Job Ă viaţă personală â echilibru? Cum reuşeşti să lew păstrezi în armonie?

    Nu întotdeauna există echilibru. Cred că e o provocare comună pentru antreprenori. Ce am învăţat e că ajută mult să fii înconjurat de oameni care te înţeleg şi te susţin, atât în business cât şi în viaţa personală. Nu e ceva ce atingi şi gata, ci un proces continuu – dar e unul dintre obiectivele la care lucrez.

    8.          Ce faci când nu lucrezi? Un hobby, o pasiune, o recomandare de carte?

    Când nu lucrez, îmi place să fac climbing, să merg la track days pe circuit şi să testez sporturi puţin mai extreme. Sunt o persoană căreia îi place adrenalina şi caut mereu activităţi care să-mi menţină energia şi entuziasmul ridicat, chiar şi în afara businessului.

    BUSINESS Magazin a lansat şi anul acesta catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP, ediţia 2025.  Sub umbrela „Liderii schimbării: decizii curajoase, impact măsurabil”, ediţia din 2025 a catalogului îşi propune să surprindă nu doar cifre şi reuşite, ci şi lecţiile care i-au format pe liderii noii generaţii, valorile care îi ghidează şi strategiile prin care construiesc viitorul. Andrei Murariu, fondatorul 3DinBox şi Creatin, se numără printre cei 100 de tineri manageri pe care BM îi include  ediţia din acest an a catalogului.

  • Cine este fostul fotbalist argentinian care conduce strategia globală a unei firme gigant din domeniul tehnologic, care a cumpărat o companie din Cluj

    În copilărie visa să devină fotbalist, iar până la fotoliul din care conduce strategia unei companii globale de tehnologie, Rodrigo Cofiño a parcurs un drum care îmbină disciplina, curajul şi adaptabilitatea. Într-un interviu acordat BUSINESS Magazin, Chief Strategy Officer al GlobalLogic vorbeşte despre lecţiile învăţate, provocările fuziunilor şi achiziţiilor, rolul României în planurile companiei şi despre cum evoluează leadershipul în era inteligenţei artificiale (AI).

    Rodrigo Cofiño, director de strategie al GlobalLogic, companie din Silicon Valley deţinută de grupul japonez Hitachi, nu se defineşte doar prin titulatura sa. Se consideră un „orchestrator strategic”, un profesionist care conectează resurse, culturi şi tehnologii la nivel global pentru a genera impact local.

    Argentinian prin naştere şi formaţie, cu o carieră construită între consultanţa pentru clienţi Fortune 500 şi poziţii de top management în tehnologie, Cofiño a ales să se alăture GlobalLogic în 2020, într-un moment de transformare majoră. De atunci, coordonează integrarea companiei în grupul Hitachi, strategia de creştere prin achiziţii şi expansiunea pe pieţe-cheie, inclusiv România.

    „Dacă ar trebui să rezum parcursul meu profesional într-o singură frază, aceasta ar fi «orchestrare strategică». De-a lungul carierei, m-am concentrat pe conectarea elementelor – am aliniat capacităţile globale pentru a genera un impact local semnificativ”, spune Rodrigo Cofiño, director de strategie al GlobalLogic – companie parte din gigantul Hitachi, care are şi operaţiuni pe piaţa din România.

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL 

  • Arhitecţi pentru păsări

    Pe lângă proiectat clădiri, arhitecţii pot fi puşi la treabă şi în scopuri caritabile, cerându-li-se să creeze obiecte care să poată fi vândute la licitaţie. O astfel de iniţiativă, scrie Dezeen, este „Architects for the Birds”, gândită de Norman Foster şi filantroapa irlandeză Marie Donnelly,  în cadrul căreia o serie de arhitecţi cunoscuţi ai lumii au fost rugaţi să creeze hrănitoare, căsuţe sau scăldătoare pentru păsări. Printre participanţi se numără Lordul Foster, Grafton Architects, Jacques Herzog sau Renzo Piano, iar creaţiile lor vor fi expuse de către casa de licitaţii Christie’s la începutul lunii octombrie în timpul evenimentului Frieze London, lucrările urmând a fi vândute la licitaţie în beneficiul unei organizaţii de luptă împotriva cancerului, Tessa Jowell Foundation.

     

  • Lectura în mişcare

    Cluburile de lectură se mai schimbă şi ele, trecând de la adunatul într-un spaţiu pentru a discuta o carte propusă spre citit tuturor participanţilor, la unele tăcute, unde lumea se strânge să citească,  nu să discute, sau unele de ascultat cărţi sonore, scrie Washington Post. Unei organizatoare de cluburi de lectură şi întâlniri cu scriitori la Washington, D.C., Morgan Menzies, şi unei bibliotecare, Kit Ballenger, le-a venit ideea de a invita împătimiţii de lectură să asculte audiobookuri în timp ce fac mişcare. De aici şi numele clubului, Book It Around D.C. La ultima întâlnire, care a avut loc într-un parc, participanţii şi-au scris numele mic şi titlul audiobookului pe care îl ascultau pe o hârtiuţă prinsă în piept, pentru cazul în care mai ascultă şi altcineva aceeaşi carte şi doreşte să stea de vorbă despre ea, după care au pornit în grup la plimbare, oprindu-se din loc în loc pentru admirat peisajul, băut apă sau discutat despre cărţi.

     

  • Numai pentru invitaţi

    Restaurantele foarte căutate au o listă lungă de aşteptare pentru cei care vor să ia masa la ele, o rezervare fiind posibilă după săptămâni sau luni de zile. O serie de localuri însă par să fi împrumutat o practică din industria luxului, unde în unele cazuri clientul care doreşte să cumpere ceva trebuie să aştepte să fie invitat să o facă.

    Acestea consideră că, acceptând doar clienţii pe care i-au invitat, le pot oferi acestora servicii mai bune şi în acelaşi timp să-şi facă publicitate fără să fie nevoite să recurgă la alte soluţii, scrie New York Times. Totodată, primirea de clienţi pe bază de invitaţie reduce din bătaia de  cap cu gestionarea rezervărilor, consideră localurile. Sunt şi cazuri în care patronii unui restaurant se extind cu un altul şi la acesta servesc doar persoane ajunse acolo pe bază de invitaţie, ca să-şi recompenseze clienţii fideli ai celorlalte localuri. Primii clienţi ajung să fie cei care fac rezervare după ce primesc un newsletter cu linkul pentru aşa ceva. Există şi restaurante care, pe lângă faptul că nu acceptă decât clienţii pe care i-au invitat, nu-şi fac publică nici măcar adresa la care funcţionează ca să le fie mai uşor să selecteze cine le calcă pragul. Se practică şi trimisul unui link de rezervare de către restaurant unei liste de prieteni, care este rugată să-l dea mai departe. Alte localuri îşi pun potenţialii clienţii la treabă, cerându-le să le urmărească profilurile pe reţelele de socializare online şi să interacţioneze cu ele prin reacţii, mesaje sau comentarii, înainte să se aştepte la o invitaţie.

  • Citatul săptămânii. Alexandru Rogobete, ministrul Sănătăţii: Asta-i România. O ţară plină de nuci şi de morminte. Şi de avize, evident

    „În 2022 au fost aprobate pentru finanţare 24 de obiective de investiţii noi. Ministerul Sănătăţii şi-a luat o marjă de eroare de cinci unităţi sanitare pentru care exista probabilitatea că se vor bloca pe parcurs. Din cauza legii achiziţiilor, stufoasă, tot felul de birocraţii, avize peste avize, nuci care trebuie mutaţi într-o parte în alta pe teren, morminte, o grămadă găsite atunci când s-au făcut fundaţiile şi lista, poate, continua. Asta-i România. O ţară plină de nuci şi de morminte. Şi de avize, evident.“

    Alexandru Rogobete, ministrul Sănătăţii, la conferinţa ZF HEALTH&PHARMA SUMMIT 2025


     

     

  • 21 de ani de Business Magazin

    2004- 2025

    … asta îşi propunea echipa care abia începea să se formeze în redacţia Ziarului Financiar pentru a scoate la tipar, pe 5 octombrie 2004, prima revistă de business a României. 21 de ani mai târziu, ne continuăm misiunea asumată la început.

    În toamna anului 2004, numerele mari şi costurile începeau să aducă şi altfel de fiori decât cei reci – era creştere economică, firmele se mişcau bine, poveştile de succes apăreau tot mai des. În acel moment, BUSINESS Magazin îşi începea povestea cu o întrebare care a rămas definitorie: „Cât valorează România?”. Editorialul de debut nu s-a mulţumit cu cifrele oficiale, ci a mers în adâncime, descoperind absurdităţi ce spuneau mai multe despre mentalitatea vremii decât tabelele contabile – picturi de Monet evaluate derizoriu, masive naturale trecute la inventar cu un leu bucata, cabina portarului mai scumpă decât turnul Televiziunii. Era o radiografie ironică, dar şi o declaraţie de intenţie: să privim dincolo de cifre şi să înţelegem ce înseamnă cu adevărat valoarea.

    Astăzi, la 21 de ani distanţă, întrebarea „Cât valorează România?” primeşte alte răspunsuri. Nu mai vorbim doar despre patrimoniul statului, ci despre branduri construite de antreprenori care au crescut odată cu piaţa, despre generaţii noi de manageri care au schimbat cultura organizaţională, despre români care au pus ţara pe harta globală prin inovaţie, tehnologie sau creativitate. Dacă în 2004 succesul era încă fragil şi curios, acum el se măsoară prin listări pe bursă, expansiuni internaţionale, dar şi prin felul în care companiile locale ştiu să inspire şi să atragă oameni. Valoarea României nu mai stă doar în sume şi inventare, ci în poveşti umane şi culturale care definesc o economie matură şi diversă.

    După 21 de ani, rămânem fideli întrebării de la început – «Cât valorează România?» – dar o completăm cu o promisiune: ne uităm la viitor, spre poveştile care se scriu acum şi care vor da măsura valorii de mâine.”

     

    21 de momente pentru 21 de ani de BUSINESS Magazin

     

    2004

    ► Lansarea Business Magazin cu editorialul „Cât valorează România?”

    ► România se pregătea de aderarea la Uniunea Europeană, iar economia era în plină expansiune, alimentată de investiţii străine şi creditare.

     

    2005

    ► Primul eveniment Club Business Magazin. Lansarea site-ului bmag.ro.

    ► Economia românească începea să atragă masiv capital austriac – în bănci, asigurări, imobiliare şi energie.

     

    2006

    ► Primul catalog „100 Tineri Manageri de Top” şi prima gală dedicată tinerilor manageri şi antreprenori din România.

    ► Piaţa imobiliară intră pe un trend ascendent accelerat, creditul ipotecar începe să se extindă.

     

    2007

    ► BUSINESS Magazin lansează „Personalitatea Anului”. Căpşunarul a fost desemnat de BUSINESS Magazin personalitatea anului 2007, ca simbol colectiv al performanţei individuale a românului, dar şi al lipsei de performanţă a economiei româneşti.

    ► România aderă oficial la Uniunea Europeană; PIB-ul creşte cu peste 6%, la peste 120 mld. euro, iar optimismul atinge un vârf.

     

    2008

    ► BM anunţă venirea crizei economice.

    ► Criza financiară globală loveşte România: piaţa imobiliară se blochează, creditarea scade abrupt.

     

    2009

    ► BM împlineşte 5 ani şi publică retrospectiva „20 de ani de capitalism”.

    ► Economia se contractă cu peste 7%, companiile taie costuri şi se redefinesc

     

    2010

    ► Primul catalog „Top 100 Cei Mai Admiraţi CEO din România”. Prima Gală CEO Awards.

    ► România iese timid din recesiune; investiţiile străine încetinesc, dar piaţa muncii se reaşază.

     

    2012

    ► Prima ediţie a catalogului „200 Cele Mai Puternice Femei din Business”.

    ► Retailul modern devine forţa dominantă: Carrefour, Kaufland şi Lidl se extind masiv.

     

    2013

    ► Primul eveniment „Women in Power”.

    ► Startup-urile tech româneşti intră în prim-plan, UiPath şi Vector Watch atrăgând atenţia investitorilor globali.

     

    2014

    ► Prima ediţie a catalogului „Cele mai inovatoare companii din România”.

    ► România marchează 7 ani de la aderarea la UE; fondurile europene încep să modeleze infrastructura.

     

    2016

    ► Dosar: Revoluţia tehnologică din organigramă. CIO, noul CEO?

    ► Sectorul IT&C devine unul dintre motoarele principale ale economiei româneşti, cu exporturi în creştere.

     

    2017

    ► BUSINESS Magazin lansează emisiunea „Smart Business”, a doua emisiune online de afaceri din ecosistemul ZF & BM, după ZF Live.

    ► Exporturile României depăşesc pentru prima dată 62 miliarde de euro.

     

    2018

    ► Gala BUSINESS Magazin pentru Tineri Manageri şi Women in Power.

    ► În 2018, România a avut o creştere economică de 4%, dar cu cea mai ridicată inflaţie din UE (4,6%) şi un deficit bugetar de 2,9% din PIB, semnalând vulnerabilităţi în modelul bazat pe consum.

     

    2019

    ► BUSINESS Magazin marchează 15 ani şi 700 de ediţii.

    ► Piaţa imobiliară trece printr-un nou boom, proiecte mari apar în Bucureşti şi Cluj.

     

    2021

    ► Catalogul CSR – cum construim viitorul investind în prezent.

    ► România depăşeşte şocul pandemiei şi intră într-o etapă accelerată de digitalizare.

     

    2022

    ► Catalogul Top Digital Transformers.

    ► E-commerce şi tehnologia devin principalele motoare de creştere în economie.

     

    2023

    ► „100 Tineri Manageri de Top” la majorat.

    ► Businessurile româneşti resimt presiunea tranziţiei către ESG şi green economy.

     

    2024

    ► BUSINESS Magazin – 20 de ani. Lansarea platformei integrate: print, online, video, social media şi evenimente.

    ► România atrage investiţii record în energie verde şi devine hub regional în IT.

    ► Catalogul „Cele mai responsabile companii din România”.

    ► Bursa de Valori Bucureşti depăşeşte pragul de 200 miliarde lei capitalizare.

     

    2025

    ► Gala BUSINESS Magazin pentru Tineri Manageri şi Women in Power.

    ► România înregistrează cea mai rapidă creştere economică din UE, cu un PIB în urcare de 7%.

     

    Mulţumim cititorilor, partenerilor şi celor care ne-au acordat încrederea de a le spune poveştile. 21 de ani mai târziu, de-abia aşteptăm să vedem ce ne rezervă viitorul şi să vă povestim succesul în continuare!

  • Regina Maria, în era 3.0

    La aniversarea a 30 de ani, reţeaua Regina Maria are direcţia definită până în 2030. Prin creştere organică şi achiziţii strategice, dimensiunea businessului ar urma să se dubleze, depăşind 1 mld. de euro doar pe piaţa locală. Un obiectiv este şi extinderea într-o altă ţară, până la finalul deceniului, spune Fady Chreih, CEO al Reţelei de sănătate Regina Maria. El povesteşte care au fost momentele cheie ale dezvoltării afacerii, care este rolul tehnologiei, ce înseamnă Regina Maria 3.0 pentru pacienţi, medici şi sistemul de sănătate, dar şi cum harta de mâine a sănătăţii europene începe să fie redesenată astăzi, în România.

     

    „Avem de-a face cu o polarizare a serviciilor medicale în România: pe de-o parte, în oraşele mari, urbane, centre universitare mari, cu tradiţie, există servicii medicale din ce în ce mai diverse şi din ce în ce mai bune pentru pacienţi, alături de echipe medicale din ce în ce mai numeroase, faţă de acum 15 ani; pe de altă parte, ne confruntăm cu o deşertificare medicală semnificativă în alte oraşe mici şi zone rurale”, declară Fady Chreih. În acest context, provocarea se leagă de găsirea strategiilor prin care compania să răspundă acestei probleme şi să acopere nevoile pacienţilor din întreaga ţară. Centralizarea serviciilor medicale specifice în spitale mari şi dezvoltarea de huburi regionale reprezintă o soluţie. Este clar că sistemul medical în ansamblu va trebui să se reinventeze în perioada următoare, punctează executivul.

    Pentru reţeaua Regina Maria, adaugă Fady Chreih, 2025 este un an cheie, marcat de aniversarea de 30 de ani şi alăturarea, împreună cu MediGroup, la cel mai mare furnizor privat de sănătate din Finlanda – Mehiläinen Group, cu o istorie de peste 115 ani în domeniul medical şi o prezenţă în expansiune la nivel internaţional. Ceea ce înseamnă „intrarea într-o nouă etapă: Regina Maria 3.0”.

    Compania a încheiat anul 2024 cu o cifră de afaceri cumulată, în cadrul Regina Maria, în România, şi MediGroup, în Serbia, de 2,7 miliarde de lei şi un total de 13.600 de angajaţi şi colaboratori, în cele două ţări. Veniturile combinate ale celor două companii au depăşit 550 de milioane de euro în 2024, iar rezultatele pentru 2025 arată continuarea trendului ascendent.

    La fel ca 2024, şi 2025 s-a conturat drept un an marcat de complexitate şi provocări semnificative, în primul rând prin prisma contextului global. „Ne aflăm într-o etapă în care, din punct de vedere economic, asistăm la multiple puncte de inflexiune, cu impact transversal asupra multor sectoare de activitate, iar domeniul sănătăţii se situează, fără îndoială, în centrul acestor transformări”, conform CEO-ului Regina Maria.

    Noi concepte de îngrijire şi experienţă a pacientului

    De-a lungul istoriei sale, strategia Regina a fost una simplă, dar clară, potrivit lui Fady Chreih: reinvestirea constantă a profitului pentru construirea de noi capacităţi medicale, în tehnologizarea reţelei, în aducerea de echipamente de ultimă generaţie şi în investiţii strategice, „în aşa fel încât nu doar să ne dezvoltăm ca organizaţie sănătoasă, care să răspundă nevoilor pacienţilor noştri, ci şi să contribuim la dezvoltarea sistemului medical din România în ansamblu, ca parte complementară a acestuia”.

    În total, reţeaua a investit, până în prezent, aproape 300 de milioane de euro în dezvoltarea infrastructurii medicale moderne, în întreaga ţară. Fondurile sunt 100% bani privaţi, profit reinvestit, care s-au întors în sistemul medical românesc, contribuind la dezvoltarea de spitale, clinici, laboratoare inteligente, adaptate secolului XXI, dotate cu tehnologii de ultimă oră. „Dacă ar fi să menţionez doar câteva dintre cele mai recente, aş vorbi, de exemplu, despre cele 12 milioane de euro investite strict în roboţi chirurgicali, cifră în creştere pe măsură ce continuăm să aducem astfel de tehnologii în reţea.” Astăzi, toate cele şase spitale ale reţelei sunt dotate cu roboţi da Vinci, cu peste 2.000 de intervenţii chirurgicale robotice desfăşurându-se în reţea din 2018 – anul în care a fost introdus primul robot chirurgical din seria da Vinci în cadrul reţelei – şi până în prezent.

    Carte de vizită

    ♦ Fady Chreih este CEO al Reţelei de sănătate Regina Maria.

    ♦ Din 2018, este Chairman of the Board of Directors al MediGroup, liderul pieţei de servicii medicale private din Serbia.

    ♦ În ultimii ani, Fady Chreih a devenit tot mai implicat în promovarea accesului echitabil la o educaţie de calitate, din 2016 fiind membru al board-ului Teach for Romania.

    ♦ Fady a urmat mai multe cursuri la Harvard, Stanford University, precum şi INSEAD şi London Business School.

    CEO-ul Regina Maria mai menţionează în rândul investiţiilor recente şi deschiderea Campusului Medical Pallady la finalul anului trecut, o investiţie de 16 milioane de euro şi cea mai mare infrastructură medicală privată din sectorul 3, în cadrul căreia a fost deschis în acest an şi hubul oncologic, care integrează servicii de radioterapie şi medicină nucleară sub acelaşi acoperiş. „La Regina Maria, investim strategic în calitate medicală, digitalizare, infrastructură pentru a susţine dezvoltarea unor comunităţi sănătoase şi a răspunde în permanenţă nevoilor pacienţilor din România”, declară Fady Chreih.

    Astfel, reţeaua a ajuns să fie un ecosistem complex, fiind activă nu doar în România, ci şi în Serbia, prin compania soră MediGroup, unul dintre principalii furnizori de servicii de pe piaţa serviciilor medicale private din Serbia, cu peste 100 de locaţii în această ţară. În România, Regina Maria s-a extins – atât organic, cât şi prin 51 de achiziţii – la peste 400 de locaţii şi clinici partenere în întreaga ţară. Reţeaua reuneşte în prezent şase spitale, peste 200 de puncte de recoltare, peste 30 de centre de imagistică şi 36 de laboratoare, trei centre FIV şi 18 clinici dentare. În total, în România şi Serbia, echipa este formată din 13.600 de angajaţi şi colaboratori care răspund nevoilor pacienţilor.

    Concordanţă de obiective

    În această primăvară, Mehiläinen Group, cel mai mare furnizor privat de sănătate din Finlanda, a cumpărat integral reteaua Regina Maria, alături de compania sârbă MediGroup, ambele aflate în portofoliul fondului de investiţii Mid Europa. Care este însă povestea tranzacţiei? Fady Chreih spune că discuţiile au pornit firesc, existând o concordanţă a obiectivelor. Strategia Mehiläinen vizează extinderea şi creşterea la nivel internaţional, compania operând deja în Suedia, Germania, Lituania şi Estonia. În România şi Serbia, piaţa de sănătate se dezvoltă rapid, iar expertiza puternică a Mehiläinen atât în domeniul sănătăţii, cât şi în digitalizarea medicală aduce beneficii pacienţilor din ambele ţări. „Alăturarea Regina Maria la portofoliul grupului Mehiläinen a fost singura opţiune potrivită de extindere pe piaţa din România. Dezvoltarea reţelei de-a lungul anilor, evoluţia serviciilor şi modelul de business sunt similare cu cele ale grupului finlandez şi se aliniază obiectivelor de dezvoltare ale acestuia”, conform CEO-ului Regina Maria.

    Tot el explică punctele de interes ale finlandezilor pentru reţeaua pe care o conduce: „Dezvoltarea reţelei de-a lungul anilor, sub strategia şi viziunea echipei curente de management, reprezintă un motiv puternic datorită căruia grupul Mehiläinen ne-a identificat drept unul dintre furnizorii de servicii private de sănătate care înregistrează cea mai rapidă creştere şi are cel mai înalt nivel de calitate medicală din Europa. Aşadar, colaborarea dintre Mehiläinen Group şi Regina Maria este bazată pe valori comune şi o viziune integrantă, iar echipele de management curente, atât din România, cât şi din Serbia, vor beneficia de un puternic sprijin din partea grupului, precum şi de expertiza internaţională a acestuia, continuând să consolideze reţelele de sănătate”. Nu vor exista schimbări în ceea ce priveşte managementul actual al companiei sau operaţiunile curente. „Brandul nostru a fost crescut prin strategia şi viziunea unei echipe puternice de business, devenind rapid lider în calitatea serviciilor medicale din România. Suntem un brand definit de excelenţa medicală şi care demonstrează constant un angajament puternic pentru siguranţa îngrijirii pacienţilor, iar acest lucru nu se va schimba”, declară Fady Chreih.

    Planurile noii etape

    Reţeaua de sănătate Regina Maria are o direcţie foarte clară pentru următorii ani, definită până în 2030. „Ne uităm atât la creşterea organică, cât şi la achiziţii strategice, pentru a ne consolida poziţia. În următorii cinci ani, ne propunem să dublăm dimensiunea businessului din România şi să depăşim pragul de 1 miliard de euro doar pe piaţa locală”, afirmă executivul. În paralel, adaugă el, sunt explorate domenii şi pieţe noi, cu obiectivul extinderii afacerii şi într-o altă ţară până la finalul acestui deceniu. „Aceasta este, de fapt, parte din etapa pe care o numim Regina Maria 3.0: un pas prin care ne asumăm nu doar să păstrăm angajamentele de până acum, ci să ridicăm standardul şi să deschidem noi orizonturi de dezvoltare: le oferim în continuare pacienţilor noştri cea mai bună îngrijire şi calitatea medicală la standarde internaţionale, dar devenim mai digitalizaţi, mai buni în tot ceea ce facem”, spune Fady Chreih.

    Conform lui, planul companiei este pe deplin confirmat şi susţinut de Mehiläinen Group, care are o strategie solidă de expansiune internaţională şi operează deja în pieţe dezvoltate precum Suedia, Germania, Lituania şi Estonia. România şi Serbia sunt pieţe cu o dinamică extraordinară în zona de sănătate, iar expertiza Mehiläinen, mai ales în digitalizare şi inovaţie medicală, completează experienţa Regina Maria. „Din acest motiv, integrarea Regina Maria în portofoliul grupului nu a fost doar o alegere naturală, ci singura potrivită pentru o etapă de creştere accelerată pe piaţa locală.”

    În această etapă din istoria companiei, începe o perioadă de dezvoltare în care obiectivul Regina Maria este să redefinească harta sănătăţii private în Europa. „Pentru pacienţii din România şi Serbia, acest lucru înseamnă acces la cea mai bună experienţă medicală, iar pentru medici – cel mai performant şi modern cadru de lucru. Doar un exemplu: am fost prima reţea de sănătate din România care a obţinut acreditări internaţionale de la Surgical Review Corporation şi suntem, astăzi, furnizorul de servicii medicale cu cele mai multe acreditări internaţionale pentru Centre de Excelenţă, nu doar din România, ci şi din Europa”, subliniază Fady Chreih. Tot el punctează că dintre cele 22 de Centre de Excelenţă acreditate SRC existente în România, 16 se află în cadrul reţelei, în spitale şi centre ale reţelei din Bucureşti (Ponderas Academic Hospital şi Spitalul Euroclinic), Timişoara (Spitalul Premiere) şi Constanţa (Gastromond).

    Infrastructură medicală digitală în ţara dosarului cu şină

    Pentru că tehnologia contează tot mai mult, „digitallyfirst” este o direcţie clară în etapa Regina Maria 3.0. „Am fost întotdeauna un early-adopter al tehnologiilor digitale şi, dacă ne referim strict la fluxurile de lucru interne, acest lucru ne-a oferit avantaje importante, precum un timp mai scurt de răspuns, alături de o comunicare mai eficientă şi mai rapidă în interiorul companiei, cu sisteme care au automatizat sarcinile repetitive şi transferul de informaţii. Digitalizarea, pentru noi, reprezintă astăzi unul dintre pilonii strategici de dezvoltare – nu mai poţi face medicină la cele mai înalte standarde fără a integra AI şi noile tehnologii”, afirmă CEO-ul Regina Maria.

    Compania pe care o conduce, spune el, este lider în digitalizarea medicală din România şi a construit infrastructură medicală digitală în „ţara dosarului cu şină”. „Digitalizarea este un pilon strategic pentru Regina Maria, iar strategia noastră este foarte simplă: nu poţi fi lider în sănătate dacă nu foloseşti constant cele mai bune tehnologii disponibile. Din acest motiv, direcţionăm în fiecare an milioane de euro în digitalizare, atât pentru a consolida soluţiile pe care le avem deja, cât şi pentru a lansa proiecte noi, care să ridice nivelul întregii experienţe medicale. Pentru noi, tehnologia nu e un accesoriu, ci un motor de performanţă”, spune Fady Chreih.

    Pe de altă parte, inovaţia de proces este la fel de importantă. Regina Maria a reinventat modul în care pacienţii accesează serviciile medicale şi interacţionează cu medicii, de la aplicaţia de mobil cu peste 1,7 milioane de conturi şi dosarul medical complet digital, până la Clinica Virtuală sau sistemul transparent de recenzii Notele Medicilor. Toate aceste soluţii au transformat pacientul Regina Maria într-un partener activ, implicat în propria sănătate, şi au ridicat standardele pe care întreaga piaţă trebuie să le urmeze. „Asta înseamnă, de fapt, să construieşti un sistem medical puternic şi sustenabil.

    Efectul direct al digitalizării este că pacientul Regina Maria are astăzi acces rapid şi integrat la îngrijirea de care are nevoie şi, în acelaşi timp, deţine controlul asupra propriei sănătăţi. Digitalizarea nu doar că ridică nivelul de calitate la standarde occidentale, dar ne permite să scalăm serviciile şi să formăm pacienţi mai informaţi, mai implicaţi şi mai responsabili în deciziile legate de sănătatea lor”, punctează executivul.

    Schimbări – în trecut, prezent şi viitor

    Comportamentele se schim­bă mai repede decât în alţi ani, pe măsură ce pacienţii devin din ce în ce mai conştienţi legat de sănătatea proprie. Medicina nu este obişnuită cu schimbări bruşte, astfel că, pentru medici, în special, va fi o provocare să se adapteze. Însă sunt încrezător că vor reuşi, evaluează Fady Chreih.

    Pacientul român de astăzi este mult mai asumat şi implicat în propria sănătate, mai activ atunci când interacţionează cu personalul medical şi cu mult mai multe aşteptări în ceea ce priveşte calitatea serviciilor medicale
    pe care le primeşte. „Sunt convins că, cel puţin în cazul pacienţilor noştri, această schimbare a fost influenţată direct de două inovaţii pe care le-am făcut în piaţă: abonamentele medicale şi un sistem transparent prin care pacienţii pot oferi recenzii medicilor”, spune CEO-ul Regina Maria.

    În 1996, compania a lansat primul abonament medical din România, un pas care părea mic atunci, dar care s-a dovedit uriaş în timp. A fost o inovaţie care a schimbat modul în care companiile privesc sănătatea angajaţilor şi, mai important, modul în care fiecare abonat îşi înţelege şi îşi asumă propria sănătate. Abonamentele medicale au devenit, astăzi, un instrument esenţial de prevenţie, încurajând românii să aibă grijă de ei înşişi ca actori activi în procesul de sănătate. Fady Chreih anticipează că „peste 10 ani, ne vom muta de la abonamente generale la pachete hiperpersonalizate, adică servicii specifice fiecărui abonat, la nivel individual, care vor oferi acces la servicii care nu au fost dezvoltate încă”.

    În acelaşi spirit, acum mai bine de un deceniu compania a lansat un sistem de feedback unic pe piaţa serviciilor medicale din România, prin care pacienţii pot evalua în mod transparent medicii după fiecare consultaţie. „Este o modalitate prin care le-am dat voce pacienţilor şi i-am încurajat să joace un rol mai activ în relaţia cu propria sănătate. Faptul că am depăşit recent pragul de 1 milion de recenzii, cu o medie remarcabilă de 9,63, confirmă că transparenţa şi calitatea merg mână în mână şi definesc modul în care construim încrederea.”

    Cât priveşte viitorul imediat, CEO-ul Regina Maria îşi menţine optimismul. „Chiar dacă traversăm un context economic, politic şi social complicat, sunt convins că sectorul medical are în faţă o evoluţie favorabilă. Pentru 2025, de exemplu, estimăm o creştere de aproximativ 5% a pieţei, bazată pe stabilitatea jucătorilor principali. În acest cadru, ne păstram rolul de actor cheie în domeniul medical: creştem organic, într-un ritm mult mai rapid decât piaţa, şi am atins o maturitate operaţională care ne face nu doar mai agili, ci şi conectaţi permanent la nevoile pacienţilor noştri”, conchide Fady Chreih.  

     

    De vorbă cu Fady Chreih, CEO al Reţelei de sănătate Regina Maria

    Ce înseamnă 30 de ani de business în sănătate?

    În cei aproape 30 de ani de existenţă, ne-am asumat rolul unui lider în domeniul medical: setăm aşteptări, impunem tendinţe şi modelăm evoluţia întregului sector medical. Am adus în România concepte care au schimbat fundamental modul în care oamenii se raportează la sănătate: abonamentele medicale au transformat prevenţia şi i-au făcut pe români mai conştienţi şi mai activi în grija faţă de propria sănătate; sistemul de recenzii Notele Medicilor a adus transparenţă în relaţia medic–pacient; standardele internaţionale de calitate au redefinit modul în care înţelegem excelenţa medicală; iar digitalizarea a rescris regulile, oferind pacienţilor acces mai rapid la servicii şi informaţii şi medicilor un flux de lucru mai eficient. Toate acestea sunt reperele unei istorii care se scrie în continuare, nu doar pentru Regina Maria, ci pentru întreg sistemul medical din România.

    Când construiţi strategia de dezvoltare, care sunt elementele cheie pe care le luaţi în considerare?

    Pacientul este pe primul loc – totul pleacă de aici. Tot ceea ce facem, de la investiţii în infrastructură şi tehnologie la formarea echipelor medicale, porneşte de la nevoia reală de a oferi cea mai bună îngrijire, la standarde internaţionale. Pentru noi, pacienţii nu sunt doar beneficiari ai serviciilor, ci parteneri în acest proces.

    Dacă ar fi să rezum modul în care Regina Maria funcţionează de ani de zile, aş puncta trei elemente cheie: evoluţie constantă, standarde înalte de calitate şi impact real pentru pacienţii din România. Strategia noastră are întotdeauna la bază aceste principii, ele sunt reperele care ne ghidează atunci când luăm decizii şi construim viitorul companiei.

    Ce impact vă aşteptaţi să producă noile măsuri din domeniul sănătăţii?

    Există încă multe incertitudini legate de forma finală a pachetelor legislative. Ceea ce rămâne însă clar este că sistemul de sănătate are nevoie de reformă şi de soluţii sustenabile. Din această perspectivă, Regina Maria rămâne un partener deschis la dialog, cu aceeaşi misiune pe care o avem de peste 30 de ani: să contribuim la o îngrijire medicală mai bună pentru pacienţii din România.

    Am lansat, în acest an, alături de ASE România, două studii prin care ne-am propus să privim în profunzime fluxurile financiare şi cheltuielile sistemului medical românesc şi să lansăm o dezbatere deschisă, pornind de la transparenţă. Concluziile acestora ne-au confirmat ceea ce ştiam deja: că este nevoie de predictibilitate, de deschidere şi de o dezbatere onestă despre finanţarea sistemului medical şi despre rolul pe care îl au atât furnizorii publici, cât şi cei privaţi în asigurarea accesului la servicii medicale de calitate. Banii trebuie să urmeze dorinţa şi nevoile pacientului.

    Un exerciţiu de imaginaţie: cum va arăta Regina Maria peste 30 de ani? Cum se va schimba meseria de doctor în acest interval?

    Am două certitudini. Prima: că rolul medicilor va rămâne la fel de important, indiferent de cât de mult vor fi integrate noile tehnologii, precum inteligenţa artificială, în medicină. A doua: cred cu tărie că şi peste 30 de ani, Regina Maria va continua să aibă un rol esenţial în definirea sănătăţii, nu doar în România, ci şi în regiune. Viziunea noastră este să inovăm constant, păstrând grija faţă de pacienţi ca principiu fundamental. Prin pilonii strategici pe care îi urmărim, contribuim la construirea unor comunităţi mai sănătoase, în care oamenii sunt activ implicaţi în prevenţie şi în propriul proces de vindecare.

    Demografia ne arată foarte clar cum va arăta nevoia medicală în viitor: populaţia îmbătrâneşte rapid, iar acest lucru schimbă priorităţile sistemului de sănătate. În România, ca şi la nivel global, acest lucru înseamnă că vom fi chemaţi să răspundem unor provocări tot mai complexe, prin servicii adaptate acestei realităţi. În acelaşi timp, ne uităm atent la inovaţiile din medicină, de la terapii bazate pe editare genetică până la implanturi neuronale, şi, pe măsură ce îşi vor dovedi eficacitatea şi vor fi sigure, vom fi primii din domeniu care le vor integra în serviciile oferite, pentru ca pacienţii români să aibă acces, ca şi până acum, la cele mai noi metode de tratament şi diagnostic.

    Viitorul sănătăţii este digital. Pentru noi digitalizarea a fost şi rămâne un pilon strategic. De mulţi ani suntem liderii digitalizării medicale în România şi ne dorim să menţinem această poziţie, dar şi să o consolidăm, mergând către un model în care „digitally first” devine noul standard. Împreună cu Mehiläinen Group, ducem digitalizarea la următorul nivel – un nivel în care tehnologia nu doar eficientizează procese, ci aduce beneficii directe pacienţilor şi medicilor deopotrivă.

  • De câte interviuri este nevoie pentru a angaja un executiv? P.S. BUSINESS Magazin a făcut 21 de ani

    Am pornit acest articol de la afirmaţia Elei Moraru, country manager Google România, care a spus, la o întâlnire la cafea, un format ZF/PwC, că atunci când a preluat această poziţie la Google a dat nouă interviuri! Acum, spune ea, se dau doar patru, ceea ce ar putea fi considerat un progres. În 2012, când a trecut prin procesul de recrutare la Google, mă îndoiesc că discuţiile se purtau cu chatboţi, cu AI – Inteligenţa Artificială – sau cu aplicaţii care decid astăzi dacă eşti compatibil sau nu cu o anumită poziţie. La vremea respectivă, interviurile aveau, fără îndoială, o faţă umană. Dar de atunci lucrurile s-au schimbat radical. Astăzi, în prima selecţie intră AI-ul, care face „curăţenie” printre CV-uri: dacă ai ratat să scrii ceva urmărit de algoritm, eşti eliminat din proces. Nimeni nu mai stă să ia la mână sute de CV-uri completate fiecare după cum s-a priceput. Desigur, acest filtru funcţionează pentru poziţiile de mai jos în organigrama unei companii. Pentru poziţiile de top procesul este mult mai complex – acolo salariile şi pachetele de beneficii sunt mai mari, iar deciziile pe care le ia un executiv au consecinţe semnificative. Dar până să ajungi la acest nivel, deja există aplicaţii care îţi pot face profilul din surse deschise, analizând ce ai scris pe Facebook, LinkedIn sau Instagram acum 10-15 ani. Recrutorii sunt uimiţi, chiar speriaţi, de acurateţea aplicaţiilor care analizează un candidat: dacă este compatibil cu o anumită poziţie, dacă poate face faţă stresului, dacă are abilităţi de interacţiune cu ceilalţi. „Feeling-ul” uman din procesul de recrutare începe să fie înlocuit de AI. Pentru cei care aprobă recrutările de top, aceste instrumente preiau o parte din responsabilitatea deciziei. Dacă o companie greşeşte cu alegerea unui executiv de top, acţionarii sau boardul se pot îndrepta spre cei care au semnat în proces. Pentru poziţiile de vârf, CV-ul contează enorm. Trebuie să fie plin de poziţii anterioare solide, de preferat la companii de top. Spre exemplu, m-am uitat la decizia grupului CTP, cel mai mare jucător de pe piaţa logistică din România, care l-a recrutat ca managing director pentru operaţiunile locale pe Ronald Binkofski, un polonez care a lucrat 12 ani pentru Microsoft în regiune, conducând la un moment dat operaţiunile din România şi Polonia. După Microsoft, a lucrat pentru Honeywell în Europa Centrală şi de Est, iar apoi a condus doi ani o companie de software din Polonia, STX Next. Acum a revenit la Bucureşti, de data aceasta într-o companie de logistică. Înaintea lui Binkofski, la CTP a fost Jovan Radosavljevic, fost CEO al Coca-Cola HBC România. Ceea ce vreau să subliniez este că, odată intrat într-un anumit circuit, viaţa te plimbă de la o companie la alta, adesea fără nicio legătură cu domeniul respectiv. Pentru a ajunge într-o poziţie de top, mai ales în multinaţionale, ai nevoie de alte abilităţi decât o specializare strictă. Până acum nu am auzit pe cineva să dea nouă interviuri pentru un post – chiar şi pentru country manager –, dar probabil aşa arăta ierarhia la gigantul american. Prea multă lume crede că procesul de recrutare, în special la vârf, se bazează pe o specializare care poate înclina balanţa. Realitatea este alta: poziţiile de top sunt mai degrabă poziţii politice, unde ipocrizia şi aparenţele cântăresc enorm. Aspectul şi prezentarea externă pot face diferenţa. În faza finală, cunoştinţele şi specializarea pierd aproape întotdeauna în faţa abilităţilor politice de a naviga printre grupurile de interese dintr-o companie. Aşa că, dacă vreţi să accedeţi la o poziţie de top, trebuie să învăţaţi să faceţi politică într-o companie sau să vă vindeţi în afară, în primul rând ca imagine, pentru a atrage atenţia şi a fi recrutaţi de alte companii.   

     

    P.S. Pe 5 octombrie, BUSINESS Magazin a împlinit 21 de ani, iar faptul că este încă pe piaţă într-un domeniu dat peste cap de explozia internetului, de dispariţia printului şi de schimbarea distribuţiei informaţiei este remarcabil. BUSINESS Magazin este o revistă dedicată în special corporatiştilor, un segment care s-a născut şi a crescut odată cu apariţia investitorilor străini la începutul anilor 2000, cu dezvoltarea corporaţiilor şi a joburilor din clădirile de birouri de sticlă, mai puţin din fabrici şi uzine. Este o revistă care caută să descopere trenduri înainte ca ele să câştige teren, o revistă pentru şi despre executivi – fie din multinaţionale, fie din companii româneşti. BUSINESS Magazin încearcă să surprindă viaţa corporaţiilor şi a întregului ecosistem din jurul acestora. Este şi o revistă de analize ale evenimentelor care se petrec în jurul nostru şi care au legătură cu businessul şi cu viaţa socială. BUSINESS Magazin scrie despre business în toate formele lui – companii, fondatori, executivi, antreprenori, branduri şi tot ce gravitează în jurul acestui univers. Şi ca să fac legătura cu ideea articolului – câte interviuri aţi dat pentru un post sau la câte interviuri aţi participat într-o carieră –, şi BUSINESS Magazin are un rol aici: spune poveştile unor executivi, CEO sau antreprenori, pe care astăzi AI-ul şi ChatGPT le pot analiza şi integra într-un proces de recrutare.

    Aşa că să-i urăm revistei BUSINESS Magazin mulţi ani înainte, să rămână martor al evoluţiei businessului românesc – şi nu numai!

    (cristian.hostiuc@zf.ro)