BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Cu ce se ocupă fiul marelui politician Ion Raţiu, stabilit la Londra: „Cel mai dor îmi este de legumele şi fructele pe care le găseşti în pieţe, acestea fiind mai gustoase decât orice poţi găsi în Occident”

    Nicolae Raţiu a studiat în Marea Britanie la Marlborough College, continuându-şi pregătirea la New York University, în Statele Unite. „Am început să lucrez în industria de transport imediat după absolvirea facultăţii, în 1971. Aveam o diplomă în transporturi maritime şi economie”, îşi aminteşte el. După doi ani de lucru s-a alăturat afacerii tatălui său, Ion Raţiu, o afacere tot în domeniul trasportului care avusese rezultate bune în anii ’60 dar care întâmpina dificultăţi în acea perioadă din cauza apariţiei containerelor, cu care ei nu puteau concura. „Businessul s-a închis în 1980 şi astfel ne-am concentrat atenţia pe investiţiile în real estate.”

    În paralel, Nicolae Raţiu a lucrat şi ca broker în industria petrolieră şi ţinând cont de evoluţia pieţei în acea perioadă a reuşit să câştige bani mulţi, după cum spune chiar el. Apoi a venit 1989, iar ianuarie 1990 l-a găsit în România, unde-l ajuta pe tatăl său la campania prezidenţială. „Am fondat împreună ziarul «Cotidianul» şi am dezvoltat o tipografie pentru a-l putea tipări.” El este cel mai mic dintre cei doi fii ai omului politic Ion Raţiu. Născut la Davos, în Elveţia, Nicolae Raţiu a venit în România în anii ’90, când avea deja 40 de ani, după ce regimul comunist se prăbuşise, iar tatăl său se întorsese acasă pentru a candida la preşedinţie.

    „În afară de asta (de «Cotidianul» – n.red.) nu am avut alte businessuri în România în anii ’90, însă am administrat afacerile familiei din Marea Britanie din domeniul imobiliar.” A investit în clădiri de birouri, în depozite şi chiar în sectorul rezidenţial, iar businessul a crescut puternic, după cum spune el.

    Începând cu anii 2000 a investit şi în România în domeniu – în terenuri, proprietăţi industriale, parcuri logistice, proiecte rezidenţiale şi hoteluri. „De asemenea, am pariat pe alte domenii, respectiv materiale de construcţii, fabrici de mobilă şi placaj. Cea mai recentă investiţie a mea în România este într-un centru de date în Câmpulung Muscel, mai exact pe fosta platforma Aro.”

    Datele publice arată că omul de afaceri este acţionar în circa zece firme din România. El a preluat de-a lungul timpului mai multe proprietăţi. Spre exemplu, prin firma Turda Development, Nicolae Raţiu a preluat în 2007 fosta fabrică de bere Ursus din Turda. Pe acest teren el trebuia să construiască un centru comercial de 15.000 mp, o investiţie estimată iniţial la 15 milioane de euro. Venirea crizei a pus pe pauză proiectul, astfel că în prezent firma apare a avea venituri zero. O altă firmă a omului de afaceri este Landmark Management, care a preluat în anul 2007 licenţele de fabricaţie şi platforma industrială Aro Câmpulung. Automobilul de teren Aro, produs la Câmpulung, a ieşit din fabricaţie în anul 2003. Iniţial Nicolae Raţiu anunţa chiar că ia în calcul reluarea producţiei, fapt ce nu s-a petrecut.

    Platforma industrială Aro Câmpulung are o suprafaţă de 49 de hectare, conform celor mai recente date ale Business MAGAZIN. După preluare, compania controlată de Nicolae Raţiu a derulat investiţii pentru reabilitarea platformei prin reconstrucţia infrastructurii şi reconversia unor hale. Aici a apărut şi centrul de date menţionat de omul de afaceri.

    „Un astfel de business are nevoie de curent electric constant, fără întreruperi, iar la Eurodatapark avem 36 de megawaţi, în special energie verde. Clienţii de centre de date din România ignoră faptul că Bucureştiul este amplasat pe o falie seismică şi se află doar cu trei metri deasupra nivelului mării.” Astfel, spune el, când se va produce un cutremur masiv, şi invariabil se va produce, întregul sector financiar se va prăbuşi şi nu va avea o rezervă. Niciunul dintre centrele de date din Capitală – majoritatea amplasate în subsolurile unor clădiri de birouri – nu va supravieţui. „Va fi o catastrofă.

    Acesta e motivul pentru care ne-am poziţionat în Eurodatapark pentru a avea back-up (rezervă), pentru a putea asigura continuitate în business. Eu sunt o persoană răbdătoare, oamenii se vor trezi la realitate, însă sper să fie înainte să se petreacă dezastrul. Dacă nu, va fi prea târziu. În România însă cine ştie dacă sau când se va întâmpla?”

    Se declară ca fiind antreprenor şi afirmă că nu îi place să lucreze pentru altcineva. A lucrat pentru tatăl său timp de şapte ani şi chiar şi aşa a fost dificil. „Am supravieţuit; deşi ne-am certat, am rămas prieteni.”

    Dacă ar fi să adune toate operaţiunile businessurilor pe care le deţine, ar reieşi că are circa 500 de oameni în subordine, deşi unii nu ştiu că lucrează pentru el. „Dacă ar fi să îmi evaluez businessul, aş zice probabil 30 de milioane de euro. Jobul meu presupune administrarea unui business folosindu-mă doar de tastatura computerului şi de telefonul mobil. Stau cu degetele fixate pe tastatură şi cu mobilul lipit de ureche.” Totodată, ca preşedinte al The Ratiu Family Charitable Foundation, o fundaţie înregistrată în Marea Britanie şi care are sediul la Londra, el prezidează un board care oferă anual până la 100 de burse – cu o valoare totală de 200.000 de lire – pentru studiu în varii domenii, pentru cercetare şi călătorii. „Eu nu am plecat din România, am venit aici. De altfel, revin destul de des, de regulă în fiecare lună. Se remarcă schimbări de fiecare dată însă lucrurile se mişcă greu.”

    Spune că cel mai dor din România îi este de legumele şi fructele pe care le găseşti în pieţe, acestea fiind mai gustoase decât orice poţi găsi în Occident. La polul opus, cel mai puţin îi e dor de letargie şi de defetism, de birocraţie şi de lipsa de flexibilitate. „Dacă ar fi să aleg trei lucruri care ar trebui îmbunătăţite în România aş opta pentru reţeaua de autostrăzi, pentru reţeaua de cale ferată şi pentru guvern şi acţiunile sale.” Traficul din Bucureşti îl descrie ca fiind îngrozitor. Şoferii români pare că insistă să meargă prin centru de fiecare dată, spune el. „Trebuie să recunoaştem însă că şoselele de centură sunt într-o stare deplorabilă, încă o dovadă că infrastructura e slab dezvoltată.” La polul opus, cafeaua şi scena culinară sunt remarcabile, asta dacă poţi ajunge la ele ţinând cont de trafic şi de infrastructură.

  • Povestea omului care a convins sute de mii de români să renunţe aproape de tot la bancă. Ce le oferă acestora pentru a renunţa

    Fondat în 2015 de estonianul Norris Koppel în Marea Britanie, fintech-ul Monese este utilizat astăzi de peste 300.000 de români, dintre care jumătate fac parte din Diaspora stabilită în Regatul Unit.

    „Monese s-a născut din experienţa mea personală. Acum câţiva ani, când m-am mutat în Marea Britanie, nu am putut accesa sistemul bancar timp de 6 luni. Nu mă încadram în condiţiile necesare pentru a deveni client, iar asta se întâmpla undeva în 2013. Apoi am observat evoluţia neaşteptată a telefoanelor mobile şi am început să lucrez la proiectul Monese”, povesteşte Norris Koppel, fondator şi CEO al fintech-ului britanic. Inspirată din nevoia personală a estonianului, platforma Monese este folosită astăzi de peste 300.000 de români la nivel global, dintre care jumătate locuiesc în Marea Britanie.

    Ei o folosesc mai ales pentru că permite transferuri transfrontaliere rapide şi pentru că modelul de business al start-up-ului permite utilizarea conturilor Monese pentru încasarea salariului, spre exemplu. „Este important pentru noi ca oamenii plecaţi peste graniţă să poată folosi un singur serviciu financiar.

    Cred că multor români le place ideea de conturi multiple, dar şi faptul că se pot muta şi pot fi români oriunde, îşi pot menţine continuitatea vieţii financiare”, explică Norris Koppel, într-o discuţie cu Business MAGAZIN. Cu 2 milioane de utilizatori la nivel global, Monese s-a lansat oficial pe piaţa din România la începutul lunii februarie, când a anunţat că va introduce conturi în lei, cu IBAN românesc oferit de Libra Internet Bank, a 16-a bancă din sistemul bancar românesc.

    Lansarea conturilor în lei reprezintă o premieră atât din punctul de vedere al pieţei fintech-urilor – unde românii sunt obişnuiţi până acum cu Revolut, care nu oferă însă conturi în lei – cât şi prin prisma industriei bancare din România. „Este pentru prima dată în România când un fintech global lansează o ofertă semnificativă clienţilor români prin IBAN-uri româneşti, cu ajutorul nostru. Este un moment foarte important în industria financiară din România. Parteneriatul nu este întâmplător. Noi ne-am afirmat ca intenţie şi prin rezultate solide drept o organizaţie orientată pe tehnologie şi spre parteneriate cu fintech-urile”, spune Emil Bituleanu, CEO-ul Libra Internet Bank.

    Pe lângă IBAN-uri româneşti, fintech-ul oferă pentru clienţi şi suport în limba română – ceea ce nu pare ieşit din comun pentru o companie, însă în era aplicaţiilor de puţine ori ai un număr de telefon la care poţi suna atunci când aplicaţia îţi dă eroare, în contextul în care jucători din alte industrii, precum Glovo, nu oferă suport telefonic pentru clienţii care au întâmpinat probleme. „Conturile multiple” la care se referă Koppel şi despre care spune că sunt de interes pentru români înseamnă că atunci când îţi faci un cont în lei îţi poţi deschide automat cont gratuit în euro şi în lire sterline, permiţând transferuri gratuite între conturile aceluiaşi utilizatori şi între conturi Monese.

    „Decizia de a lansa acest serviciu în România ca parte din planul nostru de extindere a fost un lucru cât se poate de natural. Deja avem sute de mii de clienţi români în întreaga Europa, prin conturile noastre de euro şi lire sterline. Ştim că mulţi dintre clienţii noştri aşteaptă deja cu mare interes lansarea Monese în România şi îşi doresc o ofertă de servicii localizate, rapide şi uşor de utilizat. Aceşti clienţi sunt nemulţumiţi de serviciile tradiţionale bancare, care se adaptează prea greu la nevoile şi stilul lor de viaţă. Noi oferim o alternativă perfectă atât pentru românii din ţară, cât şi pentru cei din străinătate”, completează Norris Koppel.

    Parteneriatul fintech-ului cu o bancă din România înseamnă că utilizatorii care optează pentru aceste conturi cu IBAN românesc pot utiliza contul Monese ca pe orice alt cont bancar. Astfel, utilizatorii îşi pot încasa salariile în cont, pot face plăţi, cumpărături online şi transferuri bancare instant.

    Pornind de la premisa că din cei 2 milioane de utilizatori la nivel global, 300.000 sunt români, fondatorul Monese speră ca aplicaţia să îşi tripleze numărul de utilizatori din România în 2020, până la 900.000, în contextul în care natura aplicaţiei se pliază pe trendul de migraţie din realitatea românească. „Adopţia a fost constantă, dar în a doua parte a anului 2019 ritmul a accelerat. Popularizarea brandului cred că a fost principalul factor. Aproape 80% din înrolările noi pe care le avem astăzi în platformă se datorează promovării prin viu grai”, explică fondatorul Monese.

     Acest succes al „viului grai”, cu care s-a lăudat şi Revolut, se bazează de fapt pe bani gratis oferiţi celor care se înrolează. Dacă Revolut a avut succes cu o campanie prin care a oferit câte 50 de lei celor care abia ce s-au înrolat cât şi celor care i-au invitat, Monese derulează deja de un an o astfel de campanie, oferind echivalentul a 15 euro.  

    „În fiecare piaţă avem o campanie de înrolare, iar în România o avem de un an. Am făcut multe experimente pentru a vedea ce funcţionează, iar în fiecare ţară este diferit. Dar în România funcţionează acest model”, detaliază CEO-ul Monese. Disponibil astăzi în 31 de ţări, fintech-ul Monese funcţionează în fiecare dintre acestea ca un potenţial înlocuitor al serviciilor oferite de industria bancară. Aplicaţia funcţionează în acest sens în toate ţările în care este prezentă, oferind o alternativă pentru încasarea salariului. „Suntem în 31 de ţări, cu conturi momentan în euro, lire sterline şi lei. Astfel, în 21 de ţări oamenii pot folosi Monese cu moneda lor. Totuşi, avem utilizatori care îl folosesc pentru salarii în toate cele 31 de ţări. Este puţin mai dificil pentru că unele conturi în monedă locală nu sunt încă integrate, cum ar fi coroanele suedeze, dar nu este imposibil”, spune el.

     Cu o ţintă de 900.000 de utilizatori români până la finalul anului, Monese vine puternic din urmă în cursa cu Revolut – care a anunţat la începutul anului că deja 1 milion de români au descărcat aplicaţia. Platforma vine cu trei pachete tarifare, dintre care unul este gratuit. Prin intermediul pachetului gratuit, clienţii pot face transferuri gratuite şi instante între conturile proprii în lei, euro sau lire sterline, precum şi între conturi Monese. Clienţii mai pot face retrageri de la bancomate din toată lumea în limita a 1.000 lei pe lună. De asemenea, clienţii pot utiliza servicii precum Apple Pay sau Google Pay şi pot solicita extrase de cont.

    Printre ambiţiile de viitor ale fintech-ului se numără implicarea în produse de tip credite şi depozite, pregătind lansarea acestora pentru 2020 atât în Marea Britanie, cât şi în România. „Vom lansa prima dată ceva în Marea Britanie şi căutăm şi pentru România acest gen de parteneriate. Momentul lansării nu este încă stabilit, dar sperăm să reuşim să aducem şi pentru utilizatorii din România produsul de creditare în 2020”, spune Noris Koppel, CEO şi fondator al fintech-ului Monese. Fintech-ul britanic este pe cale de a deveni cel mai recent „unicorn” – start-up de tehnologie evaluat la peste 1 miliard de dolari – în contextul în care Monese derulează în prezent o nouă rundă de finanţare de peste 100 milioane dolari, potrivit FT.  

    Monese, cu peste 400 de angajaţi la nivel global, urmăreşte să încheie cea mai recentă rundă de finanţare în prima jumătate a anului 2020, iar din aceasta fac parte atât investitori vechi, cât şi investitori noi. Printre competitorii Monese se numără Monzo, N26 şi Starling Bank, însă pariul principal pe care îl face compania ţine de imigranţii din toată lumea, care se confruntă cu problema accesului limitat la servicii bancare tradiţionale, pentru că nu au istoric. Aşa cum spun reprezentanţii, ei vor să le ofere utilizatorilor ocazia să folosească serviciile bancare „de parcă ar fi peste tot localnici”.

    Evoluţia Monese a accelerat pe parcursul anului 2019 în contextul în care numărul de utilizatori s-a dublat la 2 milioane din luna mai până în luna decembrie. Ţinta pentru finalul anului este de 5 milioane de utilizatori la nivel global. Ultima rundă de finanţare semnificativă a fost încheiată în septembrie 2018, când a atras 60 de milioane de dolari de la mai multe companii, printre care PayPal şi IAG, compania din spatele British Airways.

  • 40+ în carieră: intru în antreprenoriat, schimb jobul, compania sau rămân unde sunt?

    Criza vârstei mijlocii este definită de experţi drept o tranziţie a identităţii şi a încrederii în sine care poate apărea la persoanele cu vârsta cuprinsă între 45 şi 55 de ani. Studiile în domeniu sugerează că există o interdependenţă puternică între viaţa personală şi cea profesională. Când apare o criză de vârstă mijlocie, aceasta are cu siguranţă impact asupra vieţii profesionale, iar rezolvarea crizei din carieră o va vindeca adesea şi pe cea din viaţa personală.
    Viorel Panaite, managing partner al firmei de training şi consultanţă în dezvoltare organizaţională Human Invest, crede că vârsta mijlocie este o perioadă pentru un al doilea început, atât pe plan personal, cât şi profesional. Manifestările crizei de vârstă mijlocie în carieră includ intrarea bruscă în antreprenoriat, demisii din funcţie sau întoarcerea acasă din rolul de expaţi, spune el. „Tema crizei vârstei mijlocii este prea puţin dezbătută public la noi în ţară, deşi este una foarte bogată, plină de efervescenţă. Deşi în spaţiul public se vorbeşte prea puţin, aud în jurul meu, în conversaţii private, cu prieteni din aceeaşi generaţie cu mine (fac parte din generaţia 45 plus, Generaţia X) foarte multe poveşti prin care noi trecem acum: unii renunţă brusc, din propria iniţiativă, la un job de CEO pentru a intra în antreprenoriat, gândind „acum sau niciodată”, alţii primesc o notificare neaşteptată că nu li se mai prelungeşte contractul de executiv sau sunt prea scumpi pentru rolul pe care îl au şi trebuie să preia responsabilităţi suplimentare pentru a-şi putea păstra rolul. Aud cum unii care sunt antreprenori se despart de asociaţii lor pentru a o lua pe căi separate, cum unii se întorc acasă din roluri de expatriaţi pentru a trăi mai aproape de părinţi şi de restul familiei din ţară”, spune Viorel Panaite.
    În companiile multinaţionale, cu sisteme „up or out” în care trebuie să evoluezi sau să părăseşti organizaţia, vine multă presiune să schimbi ceva, să îţi sporeşti ambiţiile dacă ai stat prea mult într-un rol, astfel încât organizaţia să fie vie. „Plecarea într-o ţară străină devine nenegociabilă dacă vrei să continui în acea organizaţie, la fel şi invitaţia de a deveni partener într-o firmă mare de consultanţă, cu tot efortul suplimentar pe care îl cere această invitaţie”, explică liderul companiei Human Invest.
    În ceea ce priveşte diferenţele de comportament dintre angajaţii cu vârsta cuprinsă între 40 şi 55 de ani, cei încadraţi în Generaţia X, aşteptările de la locul de muncă şi nivelul de energie diferă în funcţie de planurile pe care le au pentru a doua parte a activităţii lor profesionale. „De la caz la caz, cred că aşteptările şi nivelul de energie diferă în funcţie de planurile pe care ţi le faci pentru «a doua parte». Cei care nu iau în considerare sau nu ştiu că acesta este un moment cu mult potenţial devin blazaţi, cinici şi caută să se agaţe cu orice preţ de statutul şi statu-quo-ul în care au investit atât de mulţi ani. Aşteptările acestora sunt mai degrabă de tipul: vreau mai mult confort şi mai mulţi bani pentru loialitatea pe care am arătat-o. Cei care simt şi recunosc că sunt în plină criză a vârstei mijlocii învaţă să se adune, învaţă să se mobilizeze şi învaţă cum să-şi construiască a doua parte a vieţii profesionale. Aşteptările lor sunt de tipul: simt că am un potenţial mai mare decât credeam, întrevăd noi orizonturi, uite cum aş vrea să contribui”, explică Panaite.
    El crede că dificultăţile pe care le întâmpină angajaţii din Generaţia X pe piaţa muncii depind de la persoană la persoană şi de felul prin care individul a trecut prin această tranziţie. „Unora le este greu să conducă tineri, altora le este greu să se lase conduşi de tineri, unora le este greu să-şi găsească proiecte sau joburi similare cu ceea ce erau obişnuiţi să facă, altora le este greu să lucreze în proiecte intra sau antreprenoriale. (…) Cred că principala dificultate pe care o întâmpină cei care se află la criza vârstei mijlocii este renunţarea la aşteptările pe care şi le-au construit de-a lungul timpului pentru a face loc unor ambiţii diferite şi unui mod diferit de a munci şi trăi”, afirmă Viorel Panaite. Criza vârstei mijlocii în carieră este definită de o senzaţie de blocaj. Unii dintre angajaţii aflaţi la criza vârstei mijlocii simt nevoia să îşi reinventeze cariera şi să scape de acest blocaj, iar alţii nu. „Unii simt, intuiesc, dar nu fac nimic, nu au curaj să facă ceva diferit. Alţii nici nu simt, nici nu intuiesc că e timpul să facă ceva diferit şi rămân blocaţi în indecizie mult timp, momentul de criză trece şi foarte greu vor mai regăsi o ocazie atât de bogată în emoţii care să le aducă şi creativitatea necesară construirii «celei de-a doua curbe», aşa cum o numeşte filosoful şi autorul multor cărţi de leadership şi dezvoltare organizaţională Charles Handy”, concluzionează liderul Human Invest.

  • După şase ani de tăcere, Sergiu Biriş şi Andrei Dunca vorbesc despre ce înseamnă, cu adevărat, o tranzacţie cu Facebook. Unele momente au fost exact ca în desenele animate

    Cei doi români implicaţi în construcţia LiveRail – care era în 2014 cel mai valoros produs al industriei de IT din România – au confirmat pentru prima oară – în cadrul unei discuţii filmate şi publicate chiar de ei – faptul că valoarea tranzacţiei cu Facebook a fost într-adevăr de o jumătate de miliard de dolari – la cât fusese estimată la acea dată de portalul american TechCrunch. Ce alte detalii a inclus una dintre cele mai mari tranzacţii din IT-ul românesc?

    După şase ani de la tranzacţia prin care Facebook a cumpărat LiveRail – o platformă de publicitate online care îşi are originile în Cluj – cei doi români care au fost cofondatori în cadrul start-up-ului au dezvăluit în premieră detalii spectaculoase despre tranzacţia care a făcut valuri în 2014, inclusiv că au cerut gigantului condus de Mark Zuckerberg 1,1 miliarde de dolari pe ideea lor, însă iniţial oferta americanilor a fost de doar 78 de milioane de dolari. Sergiu Biriş şi Andrei Dunca, cei doi români implicaţi în construcţia LiveRail au confirmat pentru prima oară şi faptul că valoarea tranzacţiei cu Facebook a fost într-adevăr de o jumătate de miliard de dolari – la cât fusese estimată la acea dată de portalul american TechCrunch.
    Andrei Dunca, un personaj puţin cunoscut în România, care a început să lucreze în anul 2007 în Cluj la dezvoltarea LiveRail şi mai apoi a plecat în Londra şi San Francisco pentru a continua dezvoltarea produsului, a povestit în cadrul unei ediţii a emisiunii „Neascultătorii” realizate online de Sergiu Biriş, fostul său partener în construcţia start-up-ului, detalii în premieră despre dezvoltarea produsului, negocierile cu Facebook, vânzarea companiei şi apoi despre închiderea proiectului şi experienţa în cadrul celei mai mari reţele sociale din lume chiar în campusul din Menlo Park. Până în prezent cei doi români implicaţi în construcţia şi dezvoltarea LiveRail au fost extrem de secretoşi în legătură cu acest subiect şi au oferit puţine detalii despre business şi tranzacţia cu Facebook.
    LiveRail – o companie care s-a născut după ce britanicul Mark Trefgarne şi-a externalizat în Cluj dezvoltarea de software şi astfel i-a întâlnit pe Sergiu Biriş şi Andrei Dunca – a atacat o zonă de nişă la acea vreme, publicitatea în clipurile video, ajungând la momentul vânzării către Facebook la venituri anuale de 250 de milioane de dolari şi înregistrând profit, au dezvăluit în cadrul emisiunii cei doi români.
    Iată principalele detalii ale afacerii LiveRail dezvăluite de cei doi în cadrul emisiunii „Neascultătorii”.

    Negocieri ca în desene animate: „Vrem totul. Nu vă dăm nimic. Vrem ceva. OK, ne-am înţeles!”

    Andrei Dunca povesteşte pentru prima oară în cadrul discuţiei câţi bani au cerut Facebook şi ce replică au primit. A fost ca în serialul de desene animate Family Guy, s-a amuzat acum Dunca.

    Andrei Dunca: Este o scenă în Family Guy în care Peter negociază cu cineva, este o scenă superscurtă. Şi Peter zice „We want everthing (Vrem totul)”, primeşte ca răspuns  „We give you nothing (Nu vă dăm nimic)”, iar atunci el zice „I want something (Vreau ceva)” (şi tranzacţia se încheie – n. red.). Cam aşa a fost şi la noi, noi am mers cu formulele noastre şi cu calculele noastre şi cu prezentarea noastră că vrem un miliard şi o sută de milioane de dolari. Nu, ei au venit cu formulele lor, cu calculele lor, cu justificările lor, cu (o ofertă de 78 de milioane – n. red.) .”
    Sergiu Biriş: Oh, my God.

    Emoţii în Hawaii – Facebook nu vrea să dea prea mult cash, va trebui să îi refuzăm

    Andrei Dunca povesteşte şi cum negocierile cu Facebook au trecut prin mai multe momente critice, când totul părea că se va prăbuşi.

    Andrei Dunca: Au fost multe momente în care vorbeam cu Mark Trefgarne şi spuneam că o să cadă tranzacţia, că nu o să se mai întâmple. Cel mai nasol a fost când eram în Hawaii, într-un un weekend prelungit de vineri până duminică, era ziua mea, împlineam 30 de ani şi am zis, chiar dacă eram în mijlocul negocierilor, că trebuie să plec trei zile, că nu mai pot aşa. Şi ştiu că conduceam şi mă sună Mark că am avut încă o discuţie şi (cei de la Facebook – n. red.) nu vor să facă niciun compromis şi că vesting schedule e prea lung şi că nu vor să facă compromisuri, că nu vor să dea cash prea mult şi că va trebui să spunem nu. Am spus OK, asta e.

    Project Vertigo. La ce s-a uitat Facebook: a contat tehnologia, nu oamenii de vânzări, nu PR-ul. Prima dată totul a murit

    Prima etapă a negocierilor cu Facebook s-a concentrat pe evaluarea tehnologiei LiveRail, după care a urmat discuţia despre bani. Firma pornită în Cluj a fost aleasă dintr-un număr total de peste 40 de firme aflate pe radarul Facebook.

    Andrei Dunca: Cam în perioada respectivă – în toamna lui 2013, deci cam cu 9 luni înainte de achiziţia finală – am început să avem discuţii cu Facebook. Discuţiile au fost mai degrabă de curiozitate – poate (pentru) un eventual parteneriat fiindcă, na, Facebook era o platformă mare, cu o grămadă de utilizatori şi timp petrecut în reţea şi nu aveau nicio soluţie de video. Avea sens să discutăm să vedem dacă putem lucra împreună şi aşa mai departe. Am discutat puţin, nu s-a ajuns la nicio concluzie. Relaţia a murit după discuţia respectivă. Facebook s-a întors la noi prin ianuarie 2014: „Hai să povestim încă o dată că ne gândim la o achiziţie şi o să ne înâlnim cu 40 de companii şi voi sunteţi una dintre ele“.
    În tot acest proces focusul s-a pus foarte mult pe tehnologie, voiau să vadă cine are tehnologia, cine are produsul, nu cine are echipa de vânzări sau de PR mai bună. Concluzia lor a fost că din toate cele 40 şi ceva de companii noi avem tehnologia cea mai bună. Am trecut printr-un due diligence foarte, foarte adânc şi foarte detaliat, ştiu că apogeul procesului a fost la un moment dat când tot managementul LiveRail – toţi cei de la C level şi VP level – timp de o săptămână am fost în birourile Facebook. Nu am apărut la noi la birou şi atunci toată lumea s-a întrebat ce se întâmplă. A trebuit să găsim scuze, că nu puteam să le zicem angajaţilor că asta se întâmplă, că era confidenţial. Am intrat şi în campusul Facebook prin altă clădire, sub un alt nume de companie, ca să nu se ştie cu cine discută. Eram Vertigo, project Vertigo – acesta era numele nostru de cod.

    Sergiu Biriş: Negocierile au început după due diligence, nu a fost pus un preţ pe masă dinainte.

    Primele oferte de achiziţie au venit în 2012-2013. Ne-am dat seama că trebuie să vindem unui gigant

    Compania a purtat negocieri de vânzare aproximativ doi ani până la achiziţia de către Facebook, a dezvăluit Andrei Dunca. El a precizat pentru prima dată şi câţi bani făcea compania la momentul vânzării.

    Andrei Dunca: Am avut mai multe oferte de achiziţie în 2012 – 2013 fiindcă începea să existe puţină consolidare în piaţă şi erau jucătorii mijlocii care încercau să-şi consolideze activele şi produsele. Am avut câteva oferte dar foarte, foarte slabe. De genul acţiuni în companie care nu era publică – „monopoly money“ – oferte cash foarte, foarte slabe, şi nu le-am dat foarte multă atenţie. Dar ne-am dat seama odată cu creşterea aceasta exponenţială că ajungem la un punct în care nu există aşa multe opţiuni, pentru că vor exista doar 3-4 companii care ar putea să-şi permită să ne cumpere şi celelalte două variante ar fi fost IPO sau să vindem către private equity. Ideea de IPO era interesantă dar în continuare ne era puţin groază de tot overheadul care se adaugă pentru a ajunge o companie publică şi a continua să fii o companie publică. Varianta optimă era o vânzare către un player mare. Ce opţiuni aveam – doar Google, Microsoft, Facebook, deci nu prea erau foarte multe variante. În 2014 am făcut cam 250 de milioane de dolari venituri. În 2013 probabil 80-90 mil. dolari. Eram profitabili din primăvara lui 2013. Deci eram deja profitabili de un an.

    Sergiu Biriş: Deci făceaţi 250 de milioane de dolari pe an şi eraţi profitabili. Asta dă o perspectivă.

    Emoţii cu banii. Şi dacă nu ne mai dau tot?

    Discuţia dintre Biriş şi Dunca atinge şi subiectul sensibil al banilor primiţi de la Facebook şi emoţiile că suma nu va fi încasată în totalitate după ce americanii au decis să închidă proiectul LiveRail.

    Sergiu Biriş: A deal is a deal, banii s-au luat, dar e foarte ciudat să vezi din exterior că pur şi simplu după ce ai muncit atâta, ai trecut prin due diligence, o grămadă de detalii, de frustrări, de nopţi nedormite, până la urmă, pică – nu pică, iese – nu iese, ajungi acolo, eşti la Facebook şi apoi boop.

    Andrei Dunca: Nici partea cu banii nu este foarte optimistă, să zic aşa, în sensul că ei nu au plătit toţi banii deodată, nimeni nu plăteşte toţi banii deodată. O grămadă din valoarea totală a fost împărţită pe un vesting schedule de 3 ani sau 4 ani, în funcţie de cât rămâi în companie. Vreo 20% din valoarea totală în escrow în caz că sunt probleme cu fraude si alte probleme legale timp de 18 luni, deci un an şi jumătate o grămadă de bani sunt în escrow, şi te întrebi: dacă nu mai este LiveRail şi nu mai lucrăm pe LiveRail, mai primim banii ăia? Nu îi mai primim, care e faza? Deci complicat.

    Ceva „destul de nasol”, când banii se terminaseră şi nimeni din Silicon Valley, în plină criză, nu mai răspundea la mailuri şi telefoane. „Dădusem deja 40% din companie”

    În plină criză, compania rămăsese fără bani şi nu reuşea să facă rost de alţii. Aşa a ajuns fondul care a dat primii bani firmei să ajungă la 40% din firmă din doar câteva runde.

    Andrei Dunca: Prima finanţare de 500.000 de dolari ne-a ajuns până în toamna lui 2009, un an şi un pic, în mijlocul recesiunii. Foarte, foarte greu nu doar să faci rost de bani, să te întâlneşti cu VC-uri, nimeni nu răspundea la mailuri, la telefoane, nimeni nu avea apetit de investiţie şi a fost destul de greu. Ţin minte că eu şi Mark nu ne-am mai plătit salariile de la un moment dat. I-am dat nişte bani împrumut lui Mark să-şi plătească chiria. Destul de nasol. Am avut noroc că Pond Ventures, investitorul nostru iniţial, a fost de acord, în momentul în care au văzut că nu există nimeni altcineva, au fost de acord să continue să investească doar ei, deşi nu e recomandabil să tot meargă aceiaşi investitori fără participare externă. Dar au crezut în produs, în echipă şi în misiunea noastră şi au continuat să investească. (Au fost – n. red.) termeni foarte buni pentru ei la momentul respectiv şi practic cred după primele două runde deja dădusem peste 40% din companie. Aveam venituri mici, nu destul cât să desenăm nişte grafice interesante. Cred că veniturile erau la nivelul miilor de dolari, deci destul de puţin.

    Cum moare o achiziţie de o jumătate de miliard de dolari: a plecat susţinătorul nostru în altĂ echipă. „Am fost pur şi simplu nervoşi şi frustraţi”

    Discuţia face lumină în premieră şi asupra motivului care a determinat Facebook să închidă LiveRail după ce a plătit o jumătate de miliard de dolari pe această tehnologie.

    Sergiu Biriş: Dacă te uiţi din afară la asta, zici What the fuck?, ăştia dau juma’ de miliard pe tehnologia asta şi după doi ani o închid şi nu o mai folosesc. De ce? Cum s-a ajuns acolo?

    Andrei Dunca: Problema este că orice achiziţie de genul acesta are un sponsor, sau o echipă internă care sponsorizează ideea, adică ei din intern merg la leadership şi spun că vrem să cumpărăm compania asta fiindcă ne ajută pe strategia respectivă. Şi noi am avut sponsori un director care a fost foarte angajat să se întâmple achiziţia. Totul a fost ok în timpul negocierilor şi due diligence şi toată lumea era pe aceeaşi lungime de undă. La 3 – 6 luni după achiziţie persoana respectivă s-a mutat intern în altă echipă, s-a mutat din Menlo Park în Londra pe un alt produs Facebook. Au venit persoane noi care au întrebat: „Ce facem aici?, Despre ce este vorba? A, păi nu ştiu, chiar asta să fie strategia, nu e cam complicat?, hai să facem altceva.“ Deci ne-am pierdut „internal champion“şi nu am avut niciunul dintre noi experienţa politicilor ăstora corporatiste, nu am ştiut cum să navigăm problemele de genul acesta, am fost pur şi simplu nervoşi şi frustraţi şi ne-a fost foarte greu să trecem peste ideea că LiveRail nu mai este copilul nostru.

  • Record negativ

  • (P) Cafeaua, liantul dintre oameni în era digitalizării


    În august 2019 Nespresso Professional a inovat gama destinată companiilor cu sedii de birouri cu un nou model de espressor – Nespresso Momento – inspirat de evoluţia noilor spaţii şi moduri de lucru. Nespresso Momento este proiectat astfel încât să livreze experienţa unei cafele de cea mai înaltă calitate, care aduce oamenii împreună şi încurajează conversaţiile între colegi şi schimbul de idei. Dacă în trecut fiecare persoană dintr-un birou avea alocat un spaţiu de lucru şi un program fix, astăzi lucrurile stau diferit – programul de 8 ore a devenit flexibil, statul la birou este alternat de desfăşurarea activităţilor la distanţă, statutul de angajat cu cel de freelancer, iar piaţa este invadată de meserii sau industrii la care nici nu ne-am fi gândit în urmă cu câteva decenii.
    Prin prisma tehnologiilor disruptive, care au revoluţionat sistemele şi procesele de lucru, companiile au fost nevoite să se adapteze la schimbare, dar şi la nevoile şi cerinţele apărute în rândul angajaţilor care au crescut în era digitalizării: milenialii şi generaţia Z. Aceştia pun accent pe alte lucruri – libertate, autenticitate, un stil de viaţă echilibrat, protejarea mediului înconjurător – şi vor să regăsească aceleaşi valori şi în organizaţiile în care lucrează, satisfacţia la locul de muncă şi echilibrul vieţii profesionale fiind mai importante pentru ei decât compensaţiile băneşti. Ei aleg experienţele în locul deţinerii de bunuri materiale şi au aşteptări diferite cu privire la modul în care ar trebui să arate locul de muncă, inclusiv aspectul biroului şi facilităţile pe care le oferă. Pentru mileniali şi cei din generaţia Z interacţiunea cu oamenii este primordială. Relaţiile constructive sunt cheia unui business de succes, indiferent că vorbim de relaţiile cu clienţii sau cele între membrii echipei. Companiile care sprijină evoluţia angajaţilor, personalitatea acestora, interesele şi diversitatea sunt cele care vor reuşi să menţină o echipă mulţumită şi stabilă.
    „Mediul de afaceri din prezent se schimbă rapid: mai puţin structurat, mai global, mai diversificat, cu echipe care lucrează mai mult pe teren decât la birou. Asta face interacţiunea dintre oameni mai valoroasă – ştim că discuţiile faţă în faţă pot genera idei valoroase. Am creat espressorul Nespresso Momento deoarece o cafea de cea mai înaltă calitate poate fi combustibilul unor discuţii şi experienţe care generează valoare în business”, a declarat Sonia Năstase, Business Executive Officer – Divizia Nespresso. Clienţii acordă o atenţie specială cafelei care le este oferită în cadrul unei întâlniri de afaceri, aceasta putând să demonstreze valorile şi calitatea unei organizaţii. Oferirea unei cafele premium transmite o imagine pozitivă a companiei şi a serviciilor acesteia. Selectarea unei soluţii de cafea premium, de înaltă calitate, este o dovadă a aprecierii pe care companiile o au faţă de clienţi şi angajaţi deopotrivă.
    Dotat cu o tehnologie de ultimă oră, care reflectă lumea din ce în ce mai conectată în care trăim, espressorul Nespresso Momento reprezintă cel mai intuitiv produs din gama Nespresso Professional. Având în vedere preferinţele în continuă schimbare ale iubitorilor de cafea, espressorul dispune de un ecran tactil şi recomandă modalitatea optimă de extracţie, oferind totodată informaţii despre notele aromatice şi intensitatea celor 13 sortimente de cafea din gama Nespresso Professional. Nespresso înţelege că fiecare companie are nevoi şi cerinţe distincte, aşa că espressoarele Nespresso Momento au fost special create pentru a răspunde tuturor exigenţelor. Cu un design intuitiv, modern, cu linii simple şi în acelaşi timp elegante, espressorul se va potrivi în orice configuraţie a spaţiilor de lucru sau de relaxare. Espressorul Nespresso Momento poate fi încadrat fără efort în orice spaţiu disponibil: de la suprafaţe dedicate, de mici dimensiuni, până la bucătării, cafeterii sau chiar lounge-uri – cu sau fără conexiune la apă. Nespresso Momento se integrează perfect şi în săli de întâlniri sau săli de conferinţe, fiind espressorul cu cel mai înalt grad de silenţiozitate din gama destinată birourilor şi având capacitatea de a prepara rapid chiar şi două cafele simultan, în cazul modelelor care dispun de două unităţi de extracţie. Prin urmare, este soluţia de cafea pentru locurile de muncă de astăzi.
    Şi cum responsabilitatea faţă de mediu este în centrul preocupărilor companiei Nespresso, noul espressor este realizat conform celor mai înalte standarde privind protejarea mediului înconjurător şi reducerea amprentei de carbon, având componente obţinute durabil, uşor de reparat sau de înlocuit, ambalaje reciclabile şi setări personalizate care asigură un consum minim de apă şi energie. Astfel, s-au luat toate măsurile pentru a reduce impactul sistemului asupra mediului, iar angajaţii companiilor partenere nu numai că vor savura o ceaşcă de cafea extraordinară, dar vor fi de asemenea siguri că, implicit, contribuie la protejarea mediului înconjurător.
    Mai mult, cafeaua Nespresso este obţinută de la peste 100.000 de fermieri ale căror plantaţii sunt certificate prin programul propriu Nespresso AAA Sustainable Quality. Realizat împreună cu Rainforest Alliance, programul certifică producţia de cafea verde de cea mai înaltă calitate obţinută durabil. Tot prin acest program Nespresso sprijină comunităţile fermierilor şi investeşte în infrastructură, programe de formare profesională, pensii şi sănătate, asigurându-se de continuitatea colaborării cu fermieri iscusiţi dintr-unele dintre cele mai bune zone de cafea din lume, menţinându-şi astfel angajamentul faţă de iubitorii de cafea din întreaga lume.

  • Cine sunteţi voi şi ce aţi făcut?

    A fost o întâmplare fericită pentru Business MAGAZIN că s-au găsit aceste foi, pentru că această revistă are şansa să-şi nu piardă o parte din istorie, aşa cum îşi pierd multe din companiile româneşti înfiinţate după 1990.
    Nu ştiu câţi dintre cei care au intrat în business de-a lungul celor 30 de ani de capitalism din România mai au documente originale, foi, arhive, poze despre începuturile afacerilor şi companiilor lor.
    Cred că sunt foarte, foarte puţini.
    Pentru că anii trec şi amintirile se pierd, iar mulţi se trezesc că nu mai ştiu nimic, nu mai au nicio dovadă despre cum au început să construiască capitalismul în România.
    Viziunea lor, planurile, poveştile, speranţele se pierd dacă nu sunt spuse şi scrise.
    Dar mai mult decât atât, cei care nu şi-au scris povestea companiilor lor se vor trezi că nu au ce să lase moştenire. Aici nu discutăm despre bani.
    Generaţiile se schimbă, tot timpul vin şi pleacă oameni din companie, iar generaţiile actuale nu ştiu cu cine au de-a face. Nu scrie nicăieri cine este patronul, proprietarul, omul de afaceri, antreprenorul care a înfiinţat compania pentru care lucrează.
    Dar dacă scrie ceva, dacă se găseşte ceva pe Google, este vorba în primul rând despre partea mai puţin fericită a unui business sau a unui om.  
    Toată lumea vorbeşte despre brand, cum un brand bun îţi poate aduce o valoare adăugată mai mare, dar sunt prea puţini antreprenori români care au scris povestea brandului sau brandurilor pe care le-au creat.
    Dacă vor să se bată cu multinaţionalele, dacă vor să conteze în piaţă, dacă vor să vină oameni tineri să lucreze la ei şi pentru ei, antreprenorii români trebuie în primul rând să-şi scrie povestea, să spună cine sunt ei, ce au făcut, cum au făcut, de ce au făcut, cum a fost atunci când lucrurile mergeau, dar şi când nu mergeau, ce pot ei să spună despre cum şi-au condus businessul şi au făcut afaceri, despre înţelegerile scrise, dar mai ales nescrise, despre leadership, despre leadership la locul de muncă, nu cel din cărţi, despre cum au reuşit să stea în picioare şi după 30, 20 sau chiar 10 ani.
    Cei care vin din spate au nevoie să ştie care este moştenirea pe care o primesc şi pe care trebuie să o ducă mai departe.
    Dacă aveţi documente, hârtii, poveşti – Business MAGAZIN s-ar bucura să le poată publica sau scrie. 

  • Ambiţia mea este să conduc banca nr. 1 din România

    Absolvent al Facultăţii de Finanţe-Bănci din cadrul Academiei de Studii Economice în anul 2003, Bogdan Neacşu povesteşte că atunci când a trebuit să îşi aleagă facultatea tatăl său i-a pus pe masă două opţiuni: Matematică sau Finanţe-Bănci. A ales fără să stea pe gânduri Finanţe-Bănci, iar meseria de bancher i-a plăcut de la primul contact. „Mie îmi place meseria. Poţi să te ghidezi şi după salariu. Dar ca să ajungi să câştigi un salariu bun trebuie să munceşti, nu e simplu. Toţi am început de undeva de jos, nu am aterizat în funcţii de conducere. Şi cred că e valabil în orice segment. Cine stă şi construieşte la cariera lui întotdeauna trece prin diferite stadii. Cred că e important să îţi placă ce faci. Dacă nu îţi place ce faci, mai bine schimbi meseria.”
    Executivul spune că şi-a construit singur cariera, avându-l totuşi drept mentor pe unul dintre profesorii săi, care i-a sugerat că în primii ani profesionali e bine să încerce lucruri, diferite particularităţi ale meseriei de bancher, tocmai pentru a căpăta experienţă, aceea fiind vârsta potrivită pentru a face diverse schimbări. Aşa a şi făcut. „Chiar dacă experimentasem post-Revoluţie o primă trecere prin construcţia sistemului financiar, până la urmă toate erau noi. Privatizarea BCR-ului s-a făcut destul de târziu, nu chiar imediat după revoluţie, la fel şi a Băncii Agricole sau altor bănci deţinute de statul român. Pentru mine era un domeniu de noutate. Am considerat întotdeauna că fac parte din primele generaţii care puteau să construiască în zona asta de profesionişti în domeniul bancar şi am mers pe calea aceasta.”
    Primul său job a fost însă în zona de consultanţă, la Soter & Partners, companie de la care spune că a rămas cu multe învăţăminte şi unde a lucrat în jur de doi ani şi jumătate. „Aici am activat în zona de taxe şi business consultancy şi ulterior audit.” Îşi aminteşte chiar şi de primul salariu din perioada aceea, cam 300 de lei net, precum şi unul dintre cele mai importante lucruri pe care le-a învăţat la primul job – Codul fiscal. „Atunci lucram foarte mult cu clienţi străini, care voiau consultanţă pe taxe şi evitarea dublei impuneri. Voiau să se ridice de la masă cu un răspuns. Şi atunci am învăţat că de fapt în faţa unui client trebuie să spui foarte clar o opinie şi să îi comunici foarte bine termenii în care poţi să faci şi poţi să nu faci un lucru, ce este la limită şi ce nu este permis. Pentru că el asta aşteaptă. Dintr-un sfat aşteaptă un lucru foarte clar, nu o decizie care să rămână la latitudinea lui. Asta am învăţat şi cu asta am mers mai departe în cariera de bancher.” Neacşu spune că la fel de important este să îi explici chiar şi salariatului cum trebuie să ducă la îndeplinire o decizie sau de ce o decizie trebuie să fie aşa şi nu altfel. „La fel şi clienţilor. În momentul în care discutăm de finanţări şi de a pune la dispoziţia lor diferite structuri trebuie să le comunicăm foarte clar termenii în care se pot face anumite lucruri sau de ce se pot face anumite lucruri aşa şi nu altfel.”
    După ce a stat timp de trei ani în consultanţă, s-a angajat apoi la Banca Naţională prin concurs, la sfârşitul lui 2005. „M-am angajat la direcţia de reglementare şi autorizare. Am lucrat foarte mult la implementarea cadrului prudenţial şi transpunerea directivei Basel II – primele etape de implementare a cerinţelor de prudenţialitate în România.” (Basel II este al doilea dintre acordurile de la Basel, care cuprinde recomandări privind legile şi reglementările bancare emise de Comitetul de Supraveghere Bancară de la Basel. Printre obiectivele acestui acord se numără: crearea unui cadru mai sensibil la risc, îmbunătăţirea managementului riscului şi creşterea transparenţei. Între timp reglementările au fost actualizate până la Basel IV n. red.) De altfel, spune că acesta a fost de la bun început gândul cu care s-a dus la BNR: să înveţe ce înseamnă reglementări şi să înţeleagă bine cadrul procedural şi de prudenţă bancară. „Din start nu mi-am propus să stau foarte mult în Banca Naţională, pentru că mi-a plăcut mereu să lucrez în zona privată, să fiu mai antreprenor, să fiu mai aplicat în momentul în care vorbim de banking. Dar am învăţat multă reglementare atunci.” La BNR a rămas tot în jur de doi ani şi jumătate, iar următorul pas făcut a fost la Banca Română de Dezvoltare, pe un program în zona de risc. „Ei scoseseră un post la concurs pentru că voiau să implementeze Basel II ca cerinţe la nivelul grupului. M-am dus pe această poziţie, de şef proiect coordonare Basel II, unde am stat până la final de 2009. Am stat puţin, dar a fost o şcoală foarte intensă.” Neacşu spune că, din punctul său de vedere, BRD-ul are la momentul actual cea mai bună şcoală de risc.
    Pe final de 2009 s-a mutat la Volksbank pe poziţia de director de administrare a riscurilor. „Trebuia restructurată banca. Volksbank se afla într-un moment care a urmat după o etapă foarte intensă de investit masiv în piaţa locală şi s-a dovedit a fi o investiţie nu prea prudentă, care începuse să creeze probleme la nivelul întregii pieţe.” În consecinţă, spune executivul, asta a fost şi prima sa misiune: să îl facă pe acţionar să înţeleagă care sunt riscurile pe care echipa de conducere şi le asumă şi care sunt consecinţele dintr-o astfel de criză financiară. „Aici a fost cea mai complexă misiune pe care am putut s-o am până acum, de la curăţarea portofoliului la a gestiona acţionarul în două etape de capitalizare, cu peste 200 de milioane de euro, una la final de 2010, a doua în cursul anului 2012.” Este foarte complicat, adaugă Neacşu, să discuţi cu un acţionar privat, care a pompat în piaţă cam 5 miliarde de euro, şi dintr-o dată să mergi să îi ceri bani de capital – nu 20 de milioane de euro, ci peste 200 de milioane de euro. „Până atunci fuseseră decizii de management neadecvate, greşite pe alocuri. Probabil nu şi-au dat seama cum poate să evolueze sau care pot fi consecinţele unui management agresiv, de a acorda credite într-o piaţă fără să ţii cont de foarte multe rigori.” În Volksbank a stat aproape şase ani, timp în care a trecut prin foarte multe etape, de la curăţarea portofoliului, înfiinţarea sistemelor de control – funcţii de audit, conformitate, risk management, la construirea funcţiei astfel încât să aibă reprezentare la nivelul conducerii băncii, dar şi prin procese de capitalizare, de restructurare a băncii din punct de vedere comercial, „pentru că în perioada 2010-2013 Volksbankul a fost aproape inexistent comercial, nu mai vindea mare lucru”.
    „Făceam operaţiuni de restructurare, write-off (reducere a valorii – n. red.) şi descopeream tot timpul tot felul de lucruri. Şi câteodată ai senzaţia că munceşti fără un scop. Este destul de greu acest sentiment, să nu vezi un rezultat în faţa ta”, îşi amineşte executivul. După 2013 a început totuşi să vadă efecte pozitive, de turnaround, până prin 2015, când banca a trecut prin procesul de vânzare către Banca Transilvania. De la Banca Transilvania spune că a învăţat acest spirit antreprenorial al lor. „Ştiu să facă banking şi o integrare. Au făcut-o prin forţe proprii şi în termen foarte scurt. Am văzut o determinare foarte mare în rândul lor, în momentul în care au făcut această achiziţie, de la momentul în care s-au aşezat la masa negocierilor până au integrat această bancă. Am urmărit modul în care şi-au stabilit planurile de integrare, abordarea faţă de clienţi, abordarea tehnologică, pentru că eram bănci cu sisteme relativ diferite – nu foarte diferite, dar cu sisteme informatice diferite, proceduri diferite, o experienţă cu clientela diferită, o abordare diferită din perspectiva resurselor umane. Pentru că şi asta contează într-un proces de integrare. Ei au avut totuşi o determinare foarte mare să facă acest lucru şi au fost eficienţi.”
    După ce BT a cumpărat Volksbank, a mai rămas un timp în cadrul echipei de management păstrate de Banca Transilvania pentru a asigura procesul de integrare a Volksbank în BT, „pe care l-am gestionat de comun acord până în august 2015, imediat după preluare”, apoi a plecat la Garanti Bank.
    „În Garanti am învăţat să fac business. Ei m-au recrutat. Era o poziţie deschisă şi am trecut printr-un proces de selecţie. Recrutarea a fost directă, fără head hunter. Am început în august 2015.” Despre Garanti Neacşu spune că era, ca şi acum, o bancă foarte bună, care ştia să facă business. „Turcii ştiu să facă business”, susţine executivul.  
    După Garanti a urmat un proiect scurt, „mai degrabă personal”, cu Patria Bank. „Patria era într-un moment în care şi-a propus ca strategie să facă achiziţii şi să consolideze capitalul românesc în sistemul bancar din România, cred că şi acum şi-au păstrat această strategie, şi mai mult pentru asta m-am dus. Chiar dacă era o bancă mai mică am vrut să încerc şi un astfel de rol, în care să participăm activ la consolidarea capitalului românesc.” Neacşu numeşte Patria Bank o bancă despre care tot timpul va povesti cu plăcere. „Cumva mă bucur că mai sunt astfel de pionieri în sistemul bancar românesc, care mai vor să încerce astfel de businessuri.”
    Plecarea la CEC spune că a fost, de altfel, o continuare a acestui proiect personal, doar că la altă scară, preluând funcţia actuală într-un moment în care reprezentanţii băncii doreau o schimbare de guvernanţă, traiectorie şi strategie.
    „Acţionarul de la CEC este Ministerul de Finanţe. Mi-am exprimat intenţia de a merge într-o astfel de echipă şi într-un astfel de proiect.” La baza deciziei de a se alătura echipei CEC spune că au stat două lucruri importante – o dată dorinţa de a schimba guvernanţa acestei bănci şi apoi dorinţa de a schimba strategia şi poziţionarea CEC în piaţa bancară. „Am lucrat destul de mult la momentul respectiv ca să punem o viziune pe masă. Multe le vedeţi chiar şi astăzi – dorinţa de a ajunge în top 5, dorinţa de capitalizare, dorinţa de a creşte intermedierea şi incluziunea financiară. Sunt lucrurile pe care le-am promovat, le promovez, şi cred că acesta este scopul băncii CEC.” Ceea ce a contat foarte mult în numirea sa la conducerea instituţiei a fost, spune el, „reputaţia şi faptul că vreau să îmi asum o misiune. Norocul contează într-o proporţie foarte mică. Când vorbim de zona de banking şi mai ales de bankingul din România, care este un domeniu foarte bine reglementat şi destul de competitiv, calităţile politice nu prea contează, cred, cel puţin nu în echipa executivă”.
    Preluarea conducerii CEC a fost, spune el, cel mai important rol şi cea mai bună decizie pe care a luat-o în cei peste 15 ani de carieră în banking. „Am vrut să aduc un plus de valoare şi de tinereţe, de energie acestei bănci, pentru a-şi continua tradiţia pe care cu atâta străduinţă a construit-o.” A doua decizie importantă a fost cea de transformare a Volksbank. „Nu am fi avut altă şansă în procesul de vânzare dacă nu făceam nişte lucruri premergătoare.” Mărturiseşte şi că şi-a propus să rămână aici vreme de două mandate.
    Neacşu se descrie drept „un profesionist în zona bancară” şi spune că, dintre toate domeniile în care a activat până acum, precum consultanţă, taxe şi audit, meseria de bancher este cea care îi place cel mai mult. „Îmi place să construiesc modele şi să văd cum se implementează modele în zona de banking, adaptate la o societate într-o continuă mişcare, aşa cum este societatea noastră. Şi când spun societate mă refer şi la economia reală, şi la ce se întâmplă în România.”
    „Cărămida” care a cântărit cel mai mult la construirea unei cariere până la acest nivel spune că a fost profesionalismul. „Ce faci să faci bine şi să fii recunoscut ca un profesionist în domeniul respectiv”, este unul dintre principiile sale. Viziunea a fost, de asemenea, esenţială, spune el. „Survine până la urmă şi ideea de viziune, ce vrei să pui pe masă în faţa unui acţionar sau a unei echipe de management care vrea să te angajeze. Nu poţi să te duci să spui că eşti capabil să faci un lucru sau altul fără viziune şi o strategie pe care să o prezinţi acţionarului şi să o poţi implementa. Asta cumpără acţionarul, pe el asta îl interesează.” Iar la acţionar, adaugă Neacşu, ajungi doar construind pe reputaţia ta.
    Executivul consideră că în meseria de bancher este important ca fiecare să îşi înţeleagă rolul şi că face parte dintr-o strategie. „Şi trebuie să vedem cum ni-l exercităm. Asta urmăresc de obicei la persoanele din conducere: cum îşi asumă lucruri, cum implementează viziunea şi strategia pe care au asumat-o în faţa celorlalţi, a acţionarilor, a colegilor pe care-i coordonează.” El mai spune că întotdeauna i-a plăcut ideea de construcţie. „M-am uitat foarte atent la cum construiesc oamenii, nu cum distrug managerii ce au făcut alţii înainte. Sigur că toţi luăm lucrurile dintr-un punct. Unele sunt bine făcute, altele mai puţin bine făcute. Unele au sens, altele nu. Dacă ne apucăm să aruncăm cu cărămida în spate, nu vom face niciodată nici carieră, nici nu vom fi buni manageri. Trebuie să construim. Asta cred că e foarte important în meseria pe care mi-am ales-o.”
    Potrivit lui Neacşu, cele mai complicate discuţii din acest domeniu sunt întotdeauna cele legate de capital. „Gândiţi-vă că vorbim de banii acţionarului, care aşteaptă un return pentru capitalul respectiv. Tot ce aduce atingere acestui scop stârneşte foarte multe discuţii. Dacă vrei să faci o restructurare sau un turnaround, acţionarul te întreabă cât îl costă, la ce rezultat pozitiv să se aştepte şi în cât timp faci asta. Dacă nu reuşeşti să îl convingi, apar întotdeauna discuţii mari.” În schimb, cea mai mare provocare pe care o poate întâmpina în rolul actual spune că este cercetarea unui client care nu a făcut chiar ce trebuia şi de a trimite un dosar într-o instanţă pe un caz cu o suspiciune de fraudă. Alte decizii grele sunt cele legate de restructurarea băncii şi a unor activităţi, „unde sigur e mai neplăcut să spui unor oameni că din acel moment trebuie să schimbi abordarea, oamenii, rolurile. Acestea în general sunt decizii care au impact personal sau aduc atingere securităţii personale, sunt decizii mai grele”.
    Cu toate că jobul său de vis este cel de bancher, dacă nu ar fi avut o carieră în domeniul bancar spune că i-ar plăcea să facă agricultură, să proceseze fructe şi legume. Una dintre cele mai mari ambiţii ale lui Bogdan Neacşu este să ducă CEC Bank în top 5, în prezent aceasta fiind pe locul 7 în ierarhia băncilor comerciale în funcţie de activele deţinute în 2018, potrivit ZF. „Evident că am şi ambiţii mai mari, să ajung numărul 1. Cu această bancă sau cu alta.”
    La ce trebuie să fie însă atent întotdeauna un bancher? În primul rând, spune Neacşu, un bancher trebuie să ştie întotdeauna când este sau nu cazul să dea un credit. „Despre un credit care e mai riscant ştim să-l dăm, ştim să nu-l dăm. Trebuie să învăţăm asta, face parte din meseria noastră de bancheri.” La fel de important, adaugă el, este să îşi menţină cadrul prudenţial, foarte bine reglementat, şi să nu facă rabat de la acest lucru. „Rolul nostru nu e să dereglementăm, ci să fim atenţi şi să transpunem în activitatea noastră de zi cu zi toate aceste lucruri.” De asemenea, din poziţia de manager, Neacşu spune că rolul său este şi unul de a media între opinii, şi mai ales între opinii diferite, apoi să ştie ce riscuri să îşi asume sau nu.
    „Eu sunt genul de om care îmi asum riscuri şi mi-am asumat şi credite care au avut opinie de risc negativ. Sunt anumite lucruri pe care nu le fac. Dacă avem un risc de spălare de bani nu intrăm. Dacă sunt domenii interzise – armament, jocuri de noroc – iarăşi nu intrăm. Dacă anumite lucruri depăşesc limitele de expunere, la fel. Sunt câteva repere minime pe care ni le stabilim ca echipă de management şi încercăm să le aplicăm în comitetele de credit, dar altfel, în momentul în care sunt şi opinii negative, unele ni le mai asumăm. Asta are legătură foarte mare cu specificul economiei în care activăm.”
    Ar trebui oare un tânăr să petreacă timp într-o carieră bancară când lumea e plină de fintech-uri, monede virtuale şi start-up-uri ca Revolut? „Poate tocmai acesta e un motiv foarte bun – să adaptăm sistemul bancar şi la astfel de lucruri. Clienţii români au accesat Revolutul din afară. Nu e un produs născut de vreo bancă din România. Dar poate e o oportunitate bună”, spune executivul de la CEC. Neacşu spune că ar îndruma pe cineva în zona de banking în primul rând pentru că sunt încă multe lucruri de transformat la nivelul bankingului din România. „Cred că este fascinant să vedem cum, de la un an la altul, clasa antreprenorilor evoluează într-un sens pozitiv, ajutaţi de aceste finanţări. Cred că personal tot experimentez modele de business în zona bancară şi e fascinant să vezi cum anumite lucruri se pot transforma, sau să fii parte din aceste lucruri care se transformă.”
    Legat de creditarea antreprenorilor, Neacşu spune că încă mai avem foarte mult de învăţat şi de experimentat în această zonă, deoarece suntem abia la a doua generaţie de antreprenori. „Trebuie să ne asumăm riscul dacă vrem să creştem acest antreprenoriat, altfel nu vom ajunge nicăieri. Vom rămâne doar cu reglementările şi cu cei câţiva clienţi care se încadrează în câteva şabloane. Nu evoluăm aşa.” Cel mai mare mare credit aprobat de CEC din zona antreprenorială a fost de circa 25 de milioane de euro, din zona de crescătorie de pui şi abatorizare, pentru un jucător mare din segmentul avicol, iar în industrie – un client din segmentul energetic, cu un credit de circa 150 de milioane de lei. „Cel mai mare ca un singur tichet. Nu cel mai mare client”, notează Neacşu. 
    Întrebat cum reuşeşte totuşi să ţină în echilibru cerinţele birocratice ale unei bănci deţinute de statul român cu revoluţia digitală în banking, executivul a spus că acest lucru este cumva parte a misiunii sale. Când a venit la CEC, povesteşte el, ştia că este o bancă destul de rigidă, destul de birocratică sau conservatoare.
    „Media de vârstă a clienţilor CEC este de aproximativ 47-48 de ani. Într-adevăr, există percepţia că CEC este mai birocratic. Aşa este. Este o percepţie corectă, nu pot să neg realitatea. Cumva de aici am şi pornit multe lucruri – digitalizare e mult spus – de a deschide proiecte în zona asta, pentru a scăpa clientela de hârtii. Şi va fi un efort constant, care durează şi presupune investiţii semnificative.” În opinia sa, CEC îşi va păstra această notă de conservatorism „pentru că asta cumva dă şi multă încredere”. De altfel, deşi spune că la CEC învaţă câte o lecţie în fiecare zi, cea mai importantă a fost, probabil, tocmai să înveţe să lucreze cu o bancă a statului şi într-o birocraţie excesivă. „Mă văd ca un bancher care a adaptat CEC-ul la bankingul actual şi l-a făcut o bancă de utilitate publică.” Pe de altă parte, adaugă el, „am spus şi când am intrat în această bancă că trebuie să avem un program de adaptare. Societatea se adaptează. Trebuie să găsim acel ritm prin care şi modul în care ne oferim serviciile să ţină pasul cu această dezvoltare a societăţii noastre”. Câteva dintre schimbările pe care le-a adus în cadrul CEC după preluarea funcţiei actuale spune că au fost înrolarea clienţilor de la distanţă şi Apple pay-ul, dar şi finalizarea instant paymentului, „început cu câteva luni înainte să ajung”. „Nu deschidem foarte multe proiecte dintr-o dată, ca să ne sufocăm resursele. Prefer să facem unul, să îl livrăm şi să batem toba, să spunem clienţilor despre aceste reuşite. Eu nu mă grăbesc să fac această digitalizare mai repede decât o cer consumatorii.” Neacşu spune că CEC Bank, având cea mai întinsă reţea de unităţi – 1.022 de agenţii şi 1.222 de ATM-uri –, deserveşte categorii sociale foarte diverse: şi oraşe mari, şi oraşe mai puţin mari, şi comune, şi ruralul mai mic. „Evident că în acelaşi timp vedem că toată lumea are un telefon mobil. Şi mai devreme sau mai târziu lucrurile se vor întâmpla în acel mediu. Şi noi vrem să ajungem acolo şi cumva să ne adresăm categoriei de consumatori.”
    În general, adaugă el, tinerii de astăzi nu mai vor să meargă la agenţie, să stea la cozi, să stea în faţa cuiva, pentru că nu mai vor, nu au timp, au alte lucruri de făcut, „şi atunci sigur că trebuie să ne găsim un anumit model de a face astfel de lucruri şi de a adresa produsele noastre şi într-un mod electronic, de genul omnichannel. Şi asta construiesc acum. Ca filosofie bancară experimentez această platformă de omnichannel, încercând să oferim clienţilor produse în acest mediu virtual, şi, de ce nu, posibilitatea să îşi producă singuri acele pachete de servicii bancare în viitor.” În acest sens, anul acesta CEC a demarat nişte proiecte pentru înrolarea clienţilor de la distanţă, care, potrivit lui, vor ieşi în curând. „E un produs extraordinar, pentru că oferă clienţilor posibilitatea să îşi deschidă un cont curent de pe orice terminal, fără să mai vină la bancă. Durează cam cinci minute şi câteva secunde. Fără să vină să semneze documente în faţa colegilor din bancă, să fie nevoie să facă un drum inutil la bancă – va fi prin videocall.” Neacşu spune că acesta e primul pas făcut pentru a-i face pe clienţii pe care-i deservesc sau pe care vor să îi atragă să conştientizeze importanţa acestui lucru, „nu să ne repezim să le vindem direct un credit. Întâi hai să vii să vezi cum e să îţi începi relaţia cu noi”.
    „Probabil că încet, încet vom începe să urcăm diferite produse şi în acest spaţiu virtual. Pe de altă parte societatea nu este încă atât de hotărâtă să consume aceste produse bancare în mod electronic. Mai facem tot felul de focus grupuri în care încercăm să vedem care este tendinţa clienţilor. Încă mai vor consiliere financiară”, adaugă el. Pe de altă parte, spune executivul, CEC joacă un rol foarte important în incluziunea financiară, care înseamnă să te adresezi clienţilor care nu sunt bancarizaţi. „Lor trebuie să le explici lucruri, să îi înveţi să îşi desfăşoare relaţia cu banca. Nu au o educaţie atât de avansată încât să înţeleagă toţi termenii, şi asta înseamnă prezenţă fizică. Şi eu cred că nişte ani importanţi de acum încolo nu vom renunţa la acest mod de a face banking. Cumva eu vreau să conduc un business în paralel prin reţeta tradiţională, reţeta clasică prin care ne adresăm clientelei on spot, dar în acelaşi timp să pregătim banca şi pentru consumatorii care preferă zona online. Deocamdată la noi majoritatea clienţilor sunt tradiţionali, preferă să intre în agenţie sau să fie contactaţi de un coleg de al nostru.”
    Legat de o posibilă decizie a reprezentanţilor CEC de a lista instituţia la BVB, Neacşu spune că în acest moment strategia băncii este să se dezvolte organic. „Pentru moment, ce avem aprobat din partea acţionarului este această strategie. El este cel care poate să o schimbe, eu mi-aş propune doar să studiez subiectul, să evaluez, nu pot să fac strategii singur, nu sunt acţionar. Un proces de listare cu siguranţă are atât avantaje cât şi dezavantaje, cu siguranţă sunt momente când e oportun să faci asta, dar poate fi şi neoportun. Dacă ne uităm la listările din ultimii ani trebuie să vedem în ce momente s-au ales aceste listări. Poate fi o piaţă în cădere şi nu ştiu dacă e bine.”
    Neacşu spune că principala strategie pe care şi-a setat-o în 2020 este profesionalizarea. „Pentru mine e un obiectiv constant. Oamenii trebuie să se pregătească, să îşi descopere competenţele şi să meargă la locul potrivit. Apreciez foarte mult oamenii care îşi asumă decizii. E foarte important ca sub noi, echipa de conducere, să avem oameni care îşi asumă deciziile şi care fac lucruri din proprie iniţiativă şi duc la bun sfârşit astfel de lucruri, nu să le spun eu cum să facem sau să iau decizii în locul lor. În momentul în care în echipele de conducere de nivel inferior există oameni care îşi asumă şi îşi exercită decizia, lucrurile merg mult mai repede. Până la urmă ai un nucleu care simţi că se mişcă în aceeaşi direcţie cu tine. Cumva asta îmi doresc – să transfer responsabilitatea sub mine.”
    În viitor, Neacşu crede că în piaţa locală va veni o creştere economică. „Mă bazez pe cifrele pe care le dau entităţile specializate şi mă aştept ca ceea ce s-a prognozat să se şi întâmple.”
    În prezent, CEC Bank este prezentă în 781 de localităţi din România, 60% dintre acestea fiind în mediul rural. Potrivit datelor preliminare, neauditate, CEC Bank va raporta un profit net de circa 400 de milioane de lei în 2019, cu o creştere de două cifre faţă de 2018, creşterea rezultatului provenind în principal din optimizarea şi eficientizarea activităţii şi din diversificarea serviciilor. Veniturile din produse tranzacţionale au crescut mai mult decât veniturile din dobânzi; veniturile operaţionale sunt estimate la circa 1,2 miliarde de lei în 2019, în creştere cu circa 15%, în condiţiile în care banca a înregistrat o creştere mai mare pe produse tranzacţionale (de circa 20%). Depozitele pentru persoane fizice reprezintă principala sursă de finanţare şi au o pondere de circa 75% din totalul depozitelor. În cursul anului 2019, CEC Bank a reuşit majorarea capitalului social cu suma de 940 de milioane de lei, prin aportului acţionarului unic, statul român, devenind astfel singura bancă românească, deţinută de stat, pentru care Comisia Europeană a aprobat un astfel de demers în condiţii concurenţiale de piaţă şi care nu reprezintă ajutor de stat. Pentru anul acesta Neacşu spune că şi-au propus să crească ca volume cu circa 5,8%, „cam 5 miliarde de lei noi de plasat în piaţă, ca şi credite noi, din punct de vedere bilanţier. Ne propunem să creştem mult pe zona de retail, şi asta înseamnă persoane fizice şi antreprenori mici, şi cam 30% din portofoliul nostru din această zonă să se ducă pe zona IMM-urilor şi a tranzacţiilor mari.”

    O istorie bancară  de 155 de ani

    1864
    Este anul în care se pun bazele CEC Bank de astăzi. La acea vreme. Alexandru Ioan Cuza decide să facă ordine în finanţele ţării şi înfiinţează Casa de Depuneri şi Consemnaţiuni (CDC), strămoşul actualei CEC Bank.

    1875
    Se construieşte primul palat al Casei de Depuneri şi Consemnaţiuni; instituţia a devenit unul dintre primele „stabilimente publice”
    ale României.

    1897
    Piatra de temelie a Palatului CEC a fost pusă în 8 iunie 1897, în prezenţa Regelui Carol I şi a Reginei Elisabeta. Planurile clădirii au fost elaborate de arhitectul Paul Gottereau, iar de construcţia propriu-zisă s-a ocupat arhitectul Ion Socolescu.

    1900
    Se finalizează lucrările la Palatul CEC. La acea vreme, cel mai mare număr de depunători era încadrat în categoria minori şi elevi, care deţineau aproape 25% din totalul soldurilor depunerilor.

    1936
    Se înfiinţează Casa de Pensii CEC. 

    1942
    Conform noii legi, Casa de Depuneri şi Consemnaţiuni a preluat toate conturile curente pe care statul şi instituţiile de stat le aveau deschise la Banca Naţională a României. De asemenea, în acest an se înfiinţează primele sucursale.

    1943
    Au fost introduse inovaţii în sistemul cecurilor; a fost pregătită o reformă a casieriilor publice, prin care furnizorii statului îşi efectuau toate plăţile prin bancă.

    1949
    Începând cu acest an, banca va cunoaşte o dezvoltare explozivă a reţelei teritoriale. Până la sfârşitul anului 1949, Casa de Economii, Cecuri şi Consemnaţiuni a înfiinţat 409 unităţi, din care 63 de sucursale, 38 de agenţii cu local propriu, 308 agenţii fără local propriu şi 2.100 de ghişee.

    1970
    Introducerea operaţiunilor de creditare pentru achiziţionarea de locuinţe în 1970 a condus la atingerea pragului maxim al dezvoltării în următorii zece ani. CEC  avea 1.560 de filiale şi agenţii, în mediul rural funcţionând 1.167 de agenţii.

    1999
    CEC a început activitatea de creditare a persoanelor juridice, prin acordarea de credite în baza programului KFW; a acordat întreprinderilor mici şi mijlocii credite din resurse proprii şi în baza programului PHARE RO 9711; a început şi creditarea autorităţilor administraţiei publice locale.
    Casa de Economii şi Consemnaţiuni devine membră a Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication – SWIFT. CEC avea 7 milioane de clienţi şi gestiona circa 11.000 de miliarde lei vechi, adică aproape o treime din economiile depuse la bănci de populaţie.

    2007
    Acţionarii CEC aprobă „Strategia  de dezvoltare a CEC pentru perioada 2007-2011”, prin care şi-a propus să fie lider pentru operaţiunile bancare desfăşurate de populaţia României şi aferente activităţilor economice din zona rurală şi urbană, cu o populatie de până la 50.000 de locuitori.

    2008
    CEC a devenit CEC Bank şi a adoptat o nouă imagine. În 2008, activele băncii erau de circa 13,5 miliarde de lei.

    2014
    CEC Bank sărbătoreşte 150 de ani de la înfiinţare. Activele băncii erau de circa 28 de miliarde de lei.

    2019
    CEC Bank a reuşit majorarea capitalului social cu suma de 940 de milioane de lei, prin aportului acţionarului unic, statul român, devenind astfel singura bancă românească, deţinută de stat, pentru care Comisia Europeană a aprobat un astfel de demers în condiţii concurenţiale de piaţă şi care nu reprezintă ajutor de stat.

    Bogdan Neacşu, preşedinte – director general, CEC Bank
    Cu o extinsă experienţă profesională, de peste 15 ani în domeniul financiar-bancar, Bogdan Neacşu ocupă poziţia de preşedinte – director general al Comitetului de Direcţie al CEC Bank.

    El s-a alăturat CEC Bank la începutul anului 2019 în funcţia de director şi prim-vicepreşedinte al Comitetului de Direcţie al CEC Bank, de unde a evoluat în octombrie anul trecut în rolul actual.

    Neacşu a ocupat funcţii de conducere în mai multe bănci din România: BRD, Volksbank, Garanti Bank şi Patria Bank.

    Executivul  a absolvit Facultatea de Finanţe-Bănci din cadrul ASE în anul 2003.

    Sfaturi pentru tinerii manageri

    1. Este foarte important să devii profesionist pe zona ta, să îţi iubeşti meseria şi să o faci cu răspundere.
    2. E important să îţi exerciţi dreptul la decizie.
    3. Asumă-ţi lucruri şi învaţă tot timpul. Lucrurile sunt într-o continuă schimbare – ne place, nu ne place, asta e realitatea.
    4. Găseşte-ţi curajul să încerci lucruri noi, necunoscute.
    5. Comunică-ţi foarte bine aşteptările, indiferent de poziţia în care te afli.
    6. E foarte important să îţi alegi modele şi te înconjori de specialişti, tocmai ca să ai libertatea să creezi pe urmă.
    7. E important să construieşti strategii şi să te ţii de ele, dar şi să le validezi împărtăşindu-le şi cu marele public, cu oamenii interesaţi. 

  • Cumpărăturile au ajuns la un alt nivel, iar pantofii cumpăraţi online pot fi probaţi cu telefonul

    O soluţie ar fi, scrie Wall Street Journal, realitatea augmentată inclusă în diverse aplicaţii pentru telefon pentru a le permite celor interesaţi să probeze înainte să cumpere. Nike foloseşte aşa ceva în aplicaţia sa pentru ca utilizatorii să poată afla exact cât poartă la picior, în timp ce Adidas permite probatul virtual al unui număr redus de modele. Pe lângă acestea, există aplicaţia Goat, destinată în principal revânzătorilor de pantofi sport, care pot totuşi să vadă cum le-ar sta o pereche sau alta de încălţări, îndreptând telefonul spre picioare şi selectând un model. Tehnologia care face posibil acest lucru a fost creată de firma din Belarus Wannaby, care a acordat licenţă pentru ea şi celor de la Gucci sau Farfetch China. 

  • Colaje cu gunoaie: cum face artă din ceea ce mulţi dintre noi aruncă un artist din San Francisco

    Artistul, scrie San Francisco Chronicle, refuză să cumpere altceva decât clei sau cuttere, preferând să caute materialele pentru lucru prin gunoaiele oraşului. Ideea i-a venit atunci când, angajat de un restaurant dintr-un loc izolat să realizeze nişte lucrări, nu a putut ajunge la un magazin pentru cele necesare şi a fost nevoit să utilizeze ce găsea, cum ar fi hârtie şi carton rămase de la local. La San Francisco, Zombres colindă pe la anumite magazine de unde cere deşeuri, în special ambalaje cu anumite culori, din care realizează diverse tablouri.