BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Cum poate ajunge Bucurestiul din nou al oamenilor. Acum este oraşul maşinilor şi al betoanelor – unul dintre locurile cu cel mai aglomerat TRAFIC DIN LUME

    Bucureştiul apare ca fiind unul dintre oraşele cu cel mai îngrozitor trafic din lume, dar este un oraş foarte prietenos cu start-up-urile. Tot Bucureştiul ar fi unul dintre cele mai bune oraşe pentru gameri şi este plăcut de mulţi turişti pentru că este ieftin şi sigur. Dar cu toate acestea, Bucureştiul nu prinde niciodată un loc în topul celor mai fericite oraşe din lume.

    Soluţiile pentru transformarea CAPITALEI în beneficiul locuitorilor sunt însă mai la îndemână decât ne-am imagina, dar presupun o schimbare de optică aproape radicală în care omul devine mai important decât maşina sau betonul. Iniţiativa Străzi Deschise, prin care anumite artere sunt în weekend exclusiv pietonale, exact asta face. Iar de la antreprenori la simpli trecători, toţi cred că prin permanentizarea şi extinderea unor astfel de iniţiative oraşul va redeveni al oamenilor, spre fericirea tuturor.

    Începând cu 29 mai şi până pe 17 octombrie, în centrul Bucureştiului, străzile sunt deschise pentru pietoni şi închise pentru maşini, pe durata weekendurilor, de la Grădina Kiseleff la Dâmboviţa şi de la Grădina Icoanei la Grădina Cişmigiu. „Proiectul Străzi Deschise a fost iniţiat de ARCEN în 2020 într-o variantă pilot şi continuat în 2021 în colaborare cu BAZA (ONG dedicat promovării Bucureştiului), susţinut de CEC Bank şi implementat de Primăria Capitalei.

    Bucureştiul în momentul de faţă are o problemă destul de mare în ceea ce priveşte spaţiul public, atât ca suprafaţă pe cap de locuitor (suntem capitala cu cele mai scăzut număr de metri pătraţi de parcuri şi grădini publice), cât şi ca lipsă de pieţe publice în care oamenii să se întâlnească, să privească, să vorbească”, spune Alberto Groşescu, director executiv ARCEN (Asociaţia Română pentru Cultură, Educaţie şi Normalitate), un ONG care şi-a făcut din tema vieţuirii urbane de calitate un scop în sine.

    Astfel, Străzi Deschise este un manifest pentru viitorul oraşului şi un pas important pentru o viaţă urbană de calitate. Proiectul iniţiat de ARCEN în 2020 propune să pună în valoare spaţiul public, să crească siguranţa pentru pietoni şi biciclişti, să ofere o nouă perspectivă de raportare a locuitorilor faţă de oraş şi să încurajeze activităţile recreaţionale în spaţiul public. Reducerea accesului auto în centrul oraşului încurajează mersul pe jos, un pas necesar în vederea reducerii poluării.

    „Străzi Deschise e o şansă pentru comercianţii afectaţi de pandemie, creşterea economiei locale şi atractivitatea turistică a oraşului, aducând Bucureştiul în rândul capitalelor europene”, mai spune reprezentantul ARCEN.

    Ioana, 37 de ani, antreprenoare în domeniul bijuteriilor

    „Mie imi place Bucureştiul, tocmai pentru că e un acquired taste, trebuie să faci un efort să îl iubeşti. Îmi plac şi oamenii din Bucureşti din acelaşi motiv, nici ei nu se lasă iubiţi prea uşor. E o efervescenţă şi un val de creativitate care iese la suprafaţă în oraş în cele mai neaşteptate businessuri şi iniţiative. Tot ce avem nevoie este ca oraşul să lucreze cu noi şi nu împotriva noastră, iar străzile deschise sunt un pas important în direcţia bună.”

    Proiectul Străzi Deschise cuprinde 7 zone pietonale, 34 de străzi şi 11,66 km de străzi care devin pietonale în fiecare sâmbătă şi duminică, între 11.00 – 22.00, în perioada 29 mai – 17 octombrie 2021. Circulaţia în aceste zone este posibilă pentru rezidenţi (cu reducerea vitezei de deplasare la 10km / oră pe segmentele pietonale), dar şi pentru vehiculele care aparţin serviciilor de urgenţă. Chiar dacă la prima vedere pare că este o măsură destul de simplă, instituirea unor zone pietonale a venit cu multe provocări legate de siguranţa pietonilor, menţinerea liniilor STB, accesul riveranilor etc. „După primul weekend străzile s-au umplut de zeci de mii de oameni, de toate vârstele, care au luat cu asalt centrul într-o tentativă de redescoperire a oraşului. Totodată este foarte vizibil faptul că proiectul a avut un impact destul de mare şi în ceea ce priveşte micile afaceri din aceste zone care au beneficiat de un flux de clienţi mult mai mare decât de obicei.

    Am primit zeci de comentarii de la oamenii care au descoperit că îţi poţi petrece weekendul în Bucureşti”, completează Alberto Groşescu.

    Atmosfera creată de această iniţiativă este senzaţională, la fiecare sfârşit de săptămână familii întregi, cu copii, cupluri cu animalele de companie, turişti, corporatişti, orice fel de locatar al Bucureştiului având posibilitatea de a se plimba pe unele dintre cele mai frumoase artere ale oraşului, fără teama maşinilor. Efectul este aproape de festival şi este un sentiment straniu într-un oraş atât de aglomerat, betonat, stresat cum este Bucureştiul. „Când am văzut în primele zile de Străzi Deschise râurile de oameni la promenadă pe Calea Victoriei, mi-am dat seama ce nevoie profundă avem de viaţă urbană reală. Un oraş nu e format din pietre, beton şi semne de circulaţie, e format din poveştile oamenilor spuse la un colţ de stradă, din amintirile legate de un loc anume, din întâlnirile întâmplătoare la plimbare. Iar a te plimba în Bucureşti pare mereu o extravaganţă, a merge pe jos un lux”, spune Ioana, 38 de ani, antreprenoare în domeniul bijuteriilor. Oraşul Fericit, carte scrisă de Charles Montgomery, dă multiple exemple de oraşe din Danemarca până în SUA sau America de Sud în care strategia de dezvoltare urbană a pus în centru omul, nu maşina. Mereu concluzia a fost aceeaşi, niciodată creşterea investiţiilor în infrastructura dedicată maşinilor nu a contribuit la creşterea fericirii locuitorilor. Doar maşinile poate au fost fericite, niciodată oamenii din ele, pentru că de fapt prin banii daţi pe şosele în oraşe nu se instituie decât un deşert social. „Oricât de mult ne-am plânge în legătură cu ceilalţi, nimic nu este mai dăunător pentru sănătatea psihică decât un deşert social. Un studiu despre oraşele elveţiene a descoperit că tulburările psihice, inclusiv schizofrenia, sunt cele mai frecvente în cartierele cu cele mai nesemnificative reţele sociale. Izolarea socială este posibil să fie cel mai periculos factor de mediu al vieţii urbane, mai mare decât zgomotul, poluarea sau chiar aglomeraţia. Oamenii conectaţi dorm mai bine noaptea. Sunt mai în măsură să facă faţă adversităţilor. Trăiesc mai mult. Afirmă că sunt mai fericiţi”, scrie Montgomery.

    Mihaela, 37 de ani, specialist în comunicare

    „Capitala este un oraş extrem de aglomerat, iar traficul zilnic este o sursă de stres constantă. Aşa că este revigorant să vezi că se poate şi altfel şi ar fi bine ca iniţiativa să se menţină şi să se extindă. Eu personal nu mă regăsesc în Bucureşti. Cred că este un oraş neprietenos cu locuitorii lui şi, de multe ori, chiar agresiv. Lipseşte spaţiul uman, mai multe parcuri, mai multă curăţenie, mai puţină gălăgie şi noxe, mai puţine maşini şi spaţiu ocupat de acestea, mai multă grijă pentru cum se simte omul care iese pe stradă.”

    Exemplul Danemarcei şi al regândirii Copenhagăi este uluitor. Lipsită de o climă prietenoasă, Copenhaga a decis totuşi să închidă centrul pentru maşini şi să-l deschidă pentru oameni. Experimentul a funcţionat, indiferent de vremea de afară oamenii stând cu drag la o cafea pentru a se uita la alţi oameni. Dincolo de plăcerea socială, plăcerea de a face business a fost o altă descoperire. Centrul a înflorit, estetica lui s-a schimbat. „În anii 1980, majoritatea oraşelor mari din ţară (Danemarca) au interzis ca băncile să-şi deschidă noi filiale pe principalele străzi de cumpărături. Nu pentru că danezii ar urî băncile, ci pentru că faţadele pasive de bancă alungă viaţa de pe trotuare, iar un număr mare al acestora poate ucide o stradă. Dreptul cetăţenesc de a avea un domeniu public sănătos şi plin de viaţă a surclasat dreptul oricui de a-l ucide”, se mai arată în volumul lui Montgomery. Frumuseţea de pe Calea Victoriei stă chiar în diveristatea businessurilor care au apărut în anii de tranziţie de la arteră de shopping, la arteră de cafenele, baruri sau berării. La gelateria Velocità, de exemplu, coada este de peste 20 de oameni în weekend. „Da, clar aş permanentiza iniţiativa Străzilor Deschise”, spune George Pop, antreprenorul care a deschis anul trecut gelateria de pe Calea Victoriei, dar care recent s-a retras din această afacere pentru a se dedica altor proiecte. „Aş face o singură bandă pentru maşini, cu limitare de viteză la 20-30 de kilometri la oră, şi aş face o zonă pietonală mult mai generoasă. Zona trebuie alimentată pentru a-şi menţine sensul comercial, dar o bandă pentru maşini ar fi suficientă. Ar fi un vis”, spune Pop, cel care se concentrează acum pe proiectul Liberté, spaţiu-concept meticulos gândit, care pune într-o nouă lumină savarina, posibil cel mai îndrăgit desert local.

    Peste drum, în timp ce unii stau să aştepte cupa de îngheţată de fistic sărat de la Velocità, la BAR A1 nu mai este niciun loc liber la masă. „Pe de o parte este senzaţional să vezi tot Bucureştiul trecând pe strada ta, pe de altă parte trebuie să manageriezi un bar în timp ce tot Bucureştiul se plimbă prin şi pe lângă barul tău… De la un local nişat si hipsteresc, în weekend barul capătă o viaţă proprie şi nu ştii la ce să te aştepţi”, spun reprezentanţii BAR A1. Dincolo această dilemaă de weekend, Străzile Deschise, mai ales după pandemie, sunt un fel de magie. „Mai ales că venim după o perioadă traumatizantă de luni de zile în care poliţia făcea vizite zilnice ca să numere oamenii şi distanţa dintre ei. Financiar vorbind, Străzile Deschise sunt, cu siguranţă, o gură de aer după pandemie. Şi, probabil că pe măsură ce proiectul se mai maturizează, vor mai apărea şi alte zone pietonale atractive care vor reduce presiunea de trafic pe Calea Victoriei-Amzei”, mai spun proprietarii BAR A1.

    Alberto Groşescu, director executiv ARCEN

    „Ne dorim ca proiectul Străzi Deschise să fie replicat în fiecare an, iar pe termen lung zonele pietonale pot fi permanentizate, dar este important ca în momentul în care se întâmplă acest lucru să existe la nivelul centrului oraşului o serie de alternative de transport în comun, parcări şi sisteme inteligente care să diminueze efortul logistic al autorităţilor.”

    George Pop, antreprenor HoReCa

    „Da, clar aş permanentiza iniţiativa Străzilor Deschise. Aş face o singură bandă pe Calea Victoriei pentru maşini, cu limitare de viteză la 20-30 de kilometri la oră, şi aş face o zonă pietonală mult mai generoasă. Zona trebuie alimentată pentru a-şi menţine sensul comercial, dar o bandă pentru maşini ar fi suficientă. Ar fi un vis.”

    Astfel, zonele pietonale sunt cerute şi de oameni, dar şi de business. Alături de ele, parcurile, limitările de viteză au fost soluţii aplicate în multe oraşe din lume care au avut efecte nebănuite dintr-un motiv foarte simplu. Oamenilor le place să stea împreună şi de cele mai multe ori să se uite la alţi oameni. Exact asta se întâmplă acum pe Calea Victoriei. „Prima dată când am ajuns la Roma, s-a nimerit o zi de weekend în care străzile de lângă Colosseum erau închise pentru maşini. A fost o senzaţie minunată de libertate, pe care de atunci o caut peste tot pe unde ajung. M-am bucurat să văd că avem acestă iniţiativă în Bucureşti, încă de anul trecut şi că a continuat şi anul acesta. Se vede că este încă la început, dar oamenii sunt în mod clar atraşi de un spaţiu public al lor, în care să poată lăsa copiii sau căţeii liberi să alerge sau să se joace fără grija maşinilor”, spune Mihaela, specialistă în comunicare. Tot ea mai spune însă că Bucureştiul este un oraş în care nu se regăseşte. În unele cazuri, aşa cum este cel al Mihaelei, iniţiative punctuale, cum este proiectul Străzilor Deschise, nu mai pot repara ani întregi în care oraşul şi cei care l-au condus i-au neglijat chiar pe cetăţeni. „Capitala este un oraş extrem de aglomerat, iar traficul zilnic este o sursă de stres constantă. Aşa că este revigorant să vezi că se poate şi altfel şi ar fi bine ca iniţiativa să se menţină şi să se extindă. Eu personal nu mă regăsesc în Bucureşti. Cred că este un oraş neprietenos cu locuitorii lui şi, de multe ori, chiar agresiv. Lipseşte spaţiul uman, mai multe parcuri, mai multă curăţenie, mai puţină gălăgie şi noxe, mai puţine maşini şi spaţiu ocupat de acestea, mai multă grijă pentru cum se simte omul care iese pe stradă”, spune Mihaela. Astfel, experimente precum cel al Străzilor Deschise nu trebuie să rămână izolate, crede Ioana. „Mi-aş dori să devină o normalitate, o rutină de a-ţi vizita oraşul, aşa cum îţi vizitezi un prieten. Fără tam-tam, hore şi concerte în stradă, ci natural, ca să îl auzi şi pe el, oraşul.” Ioana adaugă că această iniţiativă ar putea fi continuată cu alte şi alte străzi, alte cartiere. „Şi poate astfel am reuşi să ne cunoaştem şi vecinii şi să sădim sămânţa unei comunităţi – un cuvânt atât de golit de înţeles acum”, mai spune Ioana. Chiar şi în cartea lui Montgomery, este tratat acest subiect, cel al comunităţii lipsite de fond. „Bârfim pe Twitter sau ne contrazicem pe pereţii Facebookului. Căutăm şi cercetăm perspective amoroase online. Am devenit atât de buni la privatizarea confortului nostru, a timpului liber şi a comunicării, încât viaţa urbană devine lipsită de timpul petrecut cu oamenii care nu sunt deja colegi, familie sau prieteni apropiaţi. Sugestiv, cuvântul comunitate este tot mai utilizat pentru a se referi la grupuri de persoane care folosesc aceleaşi mijloace media”, se arată în studiul Oraşul Fericit. Şi aşa cum Mihaela spune că nu se regăseşte în Bucureşti, pentru Ioana oraşul încă merită efortul, dar schimbările sunt necesare şi chiar la îndemână pentru a face această relaţie complicată să meargă. Până nu este prea târziu. „Mie imi place Bucureştiul, tocmai pentru că e un acquired taste, trebuie să faci un efort să îl iubeşti. Îmi plac şi oamenii din Bucureşti din acelaşi motiv, nici ei nu se lasă iubiţi prea uşor. E o efervescenţă şi un val de creativitate care iese la suprafaţă în oraş în cele mai neaşteptate businessuri şi iniţiative. Tot ce avem nevoie este ca oraşul să lucreze cu noi şi nu împotriva noastră, iar străzile deschise sunt un pas important în direcţia bună”, mai spune Ioana.

    Reprezentant BAR A1

    „Pe de o parte este senzaţional să vezi tot Bucureştiul trecând pe strada ta, pe de altă parte trebuie să manageriezi un bar în timp ce tot Bucureştiul se plimbă prin şi pe lângă barul tău… De la un local nişat si hipsteresc, în weekend barul capătă o viaţă proprie şi nu Ştii la ce să te aştepţi. Financiar vorbind, Străzile Deschise sunt, cu siguranţă, o gură de aer după pandemie.”

     

  • Bucla de cincizeci de ani

    Ca să-şi sărbătorească cea de-a cincizecea aniversare, un dezvoltator imobiliar din Hong Kong, Sino Group, a ales o buclă temporală. Bucla temporală este de fapt o instalaţie de artă, intitulată „Time Loop”, amplasată într-un spaţiu deschis publicului şi realizată de o firmă de design, Paul Cocksedge Studio. Instalaţia de artă se prezintă sub forma unei bucle fără sfârşit confecţionate din lemn, pe care publicul poate sta să discute sau să admire împrejurimile, unde se poate aduna lumea şi unde copiii se pot juca.

  • Românul care a renunţat la tot ce avea în Bucureşti pentru a se muta într-un loc complet izolat, departe de nebunia şi agitaţia oraşului. El a creat şi un loc foarte bun pentru a merge în concediu

    Era anul 2007 când Radu Arseni descoperea valea Andoliei, un loc pitoresc din zona Moeciu. Atât de mare a fost atracţia, încât nu a trecut mult până când a lăsat în urmă tot ce avea în Bucureşti, unde era bine ancorat, pentru a arunca ancora în altă parte şi pentru a deschide, 13 ani mai târziu, pensiunea agroturistică Andolia.

    „Prima dată când am călcat în această vale, atât de tare am fost captivat de frumuseţea locului încât am uitat de tot stresul cotidian, de toate grijile şi necazurile”, îşi aminteşte astăzi Radu Arseni. Entuziasmul l-a făcut atunci să cumpere un teren chiar acolo şi curând a venit dorinţa de a împărtăşi şi cu alţii farmecul zonei. Atunci s-a născut ideea dezvoltării unei cabane unde să fie bine primiţi oamenii dornici să reintre în contact cu natura.

    „Am trecut sub furcile caudine ale birocraţiei şi am făcut un PUZ (plan urbanistic zonal – n. red.). Apoi, după câţiva ani, în 2016, am accesat fonduri europene şi, alături de alte fonduri de care mai dispuneam, am pornit să construim cabana-pensiune agroturistică Andolia, în 2018.” În total, bilanţul investiţiei s-a oprit la câteva sute de mii de euro. Deşi proiectul a fost gata, tehnic vorbind, în noiembrie 2019, a mai fost nevoie de aproape încă un an, până în august 2020, pentru echiparea şi dotarea completă. Mai mult, pandemia şi-a spus şi ea cuvântul în această amânare.

    Planul iniţial era atragerea grupurilor de minimum opt persoane, care ar fi urmat să opteze pentru o activitate anume – precum ţesut, lemnărit, iniţiere în drumeţiile montane – şi să o exploateze la maximum în zona Andoliei. „Dimineaţa ar fi avut loc aceste iniţieri, după-amiaza erau programate jocuri, iar seara aveam petreceri şi spectacole. Am vrut să implementăm un concept de creare de amintiri pornind de la obiectele făcute în cadrul activităţilor de ţesut sau lemnărit, obiecte cu care turistul să plece acasă”, povesteşte Radu Arseni.

    Socoteala de acasă nu s-a potrivit însă, cu cea din târg, aşa că pandemia l-a făcut pe proprietarul cabanei Andolia să reconfigureze traseul. A trecut la regimul de cazare cu demipensiune, însă nu a abandonat ideile iniţiale. Ba mai mult, varietatea va fi şi mai mare, antreprenorul gândindu-se acum să includă în program şi echitaţia, pe lângă iniţierea în drumeţiile montane, în meşteşugul ţesutului, în confecţionarea măştilor populare sau în tehnicile de supravieţuire. „Aceste activităţi, alături de zona de spa tradiţional, sunt susţinute de firme partenere care percep un tarif suplimentar, toate sub umbrela Andoliei. Suntem o zonă de retreat, izolată de vacarmul urban sau rural, şi am creat şi o zonă spa tradiţională, cu un ciubăr cu apă caldă şi sărată, dar şi saună în butoi.”

    Andolia este independentă din punct de vedere energetic, funcţionând pe baza panourilor fotovoltaice, a turbinelor eoliene şi a unui generator.

    Andolia este independentă din punct de vedere energetic, funcţionând pe baza panourilor fotovoltaice, a turbinelor eoliene şi a unui generator. Tot ca o formă de susţinere a mediului, la cabană se implementează şi se încurajează colectarea selectivă a deşeurilor. De încurajare beneficiază şi mâncarea bună. „Gătim tradiţional, cu reţete din cartea lui Radu Anton Roman, folosind produse de la fermele din zonă, procesate tradiţional, fără conservanţi. Pe cât se poate, folosim legume româneşti.”

    Accesul la cabana Andolia se face pe o potecă marcată de circa 700 de metri lungime, care se parcurge în aproximativ 25 de minute. Pentru cei care nu vin pregătiţi să ia din prima natura în primire, echipa de la pensiune este pregătită cu maşinile proprii. Iarna, accesul se face obligatoriu cu vehicule speciale, ţinând cont că drumul este o adevărată experienţă off-road. Până la urmă, tot la capitolul „experienţe zonale” se încadrează. „Suntem la început de drum şi am avut luni foarte bune, dar şi luni mai puţin bune. Până acum, turismul a fost, în mare parte, de weekend. Am deschis în pandemie şi, în consecinţă, nu am avut turişti străini, deşi ştim că ei vor fi cei mai încântaţi să exploreze meşteşugurile pe care le avem spre iniţiere.”

    Capacitatea cabanei Andolia este de opt camere cu câte două locuri. Pentru un pachet ce cuprinde două nopţi de cazare cu cină în ziua sosirii, mic-dejun şi cină pentru o zi plus încă un mic-dejun în ziua plecării, costul este de 420 de lei. Totul, pentru o evadare preţioasă în Andolia, un colţ de rai despre care localnicii spun că s-ar traduce „între văi”. „Mergând pe ideea că totul se construieşte cu răbdare şi iubire, putem spune că povestea merge mai departe, urmând să construim în zonă căsuţe tradiţionale, autentice, inspirate dintr-un ghid de arhitectură locală”, mărturiseşte Radu Arseni. Practic, într-un an-doi, el vrea să creeze un cătun de munte, cu odăi tradiţionale, în care să poată caza turiştii nostalgici după gospodăria bunicilor de la ţară.

    Radu Arseni, proprietarul cabanei Andolia: „Suntem o zonă de retreat, izolată de vacarmul urban sau rural, şi am creat şi o zonă spa tradiţională, cu un ciubăr cu apă caldă şi sărată, dar şi saună în butoi.”

    Pentru un pachet ce cuprinde două nopţi de cazare cu cină în ziua sosirii, mic-dejun şi cină pentru o zi plus încă un mic-dejun în ziua plecării, costul este de 420 de lei.

  • Ce se întâmplă cu corporatiştii fără card de acces, dress-code, valorile puse cu litere de o şchioapă pe pereţii clădirilor, citate motivaţionale?

    Sediul corporaţiei era unul dintre elementele de bază ale culturii organizaţionale din companiile de o anumită talie, mai ales pentru multinaţionale. Cardul de acces, dress-code-ul, valorile puse cu litere de o şchioapă pe pereţii clădirilor, citatele motivaţionale, evenimentele interne dedicate creşterii sentimentului de apartenenţă, jargoul de corporaţie la o cafea erau nelipsite, până anul trecut, dar toate porneau de la sediul companiei. În condiţiile în care este greu de imaginat o revenire la modul de lucru de dinaintea pandemiei, câteva dileme trebuie adresate: mai există corporatist fără corporaţie şi nu cumva libertatea de a munci de oriunde s-a transformat în ogligaţia de a munci în permanenţă, tocmai în absenţa sediului?

     

    Cultura organizaţională este pusă la încercare de pandemie, cu puseele ei de a accepta lucrul de acasă. Din punct de vedere financiar, renunţarea la chiria birourilor pare a fi un avantaj pentru companii. Desigur că ele vor găsi mijloace de a fideliza angajaţii, chiar cu banii economisiţi astfel. Ele vor motiva psihologic angajaţii tocmai prin acceptarea pijamalei, aşa cum au făcut-o prin acceptarea tatuajelor, a unui nou dress-code, poate chiar a unui limbaj mai domestic, a unor atenuări a ierarhiilor, etc. Rămâne de văzut”, spune Bogdan Lucaciu, psiholog clinician şi psihoterapeut cu practică privată. Trecerea violentă de la cardul de acces în corporaţie la link-ul şedinţelor de pe Zoom le-a forţat pe companii să-şi reinventeze modul de lucru, dar de cele mai multe ori angajaţii au căzut într-un fel de capcană a libertăţii pentru că de fapt timpul petrecut la munca online a depăşit cu mult tradiţionalele ore de birou. Compania este mai prezentă ca niciodată, chiar şi fără sediu. „Faptul că angajaţii iau parte la şedinţe online care sunt mai dese şi mai inoportune decât înainte de pandemie (conform majorităţii clienţilor mei care lucrează în cadrul unei corporaţii) deoarece este mult mai dificil de a rezolva anumite taskuri (când membrii echipei sunt fiecare la el acasă), nu cred că le oferă, efectiv, posibilitatea de a uita sau a nu lua în considerare atunci când muncesc, valorile companiei”, spune Anita-Valentina Dănciulescu, psiholog clinician, psiholog educaţional şi psihoterapeut experienţial.

    Unul dintre motivele care a adus un număr record de pacienţi în cabinetele psihologilor în ultimul an a fost şi faptul că munca de acasă a diluat graniţa dintre viaţa profesională şi cea personală. Sediul corporaţiei şi tot ritualul legat de el era fix acea graniţă. „Absenţa elementelor de cultură organizaţională, la care nu au mai avut acces angajaţii odată cu munca remote, a avut cu siguranţă un impact mai degrabă negativ. În lipsa unui sentiment de apartenenţă, este mult mai probabil să apară o serie de elemente care duc la problemele de sănătate mintală”, spune Simona Chesăraicu, psiholog şi profesor de mindfulness. Ea mai precizează că fidelitatea angajaţilor şi sentimentul de apartenenţă se cultivă şi se menţin în multe feluri, identitatea unui spaţiu de lucru fiind unul dintre aceste aspecte. „Felul în care este amenajat un birou, identitatea vizuală a spaţiului de lucru, elemente de branding şi cultura organizaţională care dau specificul acelui birou sunt elemente importante în cultivarea sentimentului de apartenenţă”, continuă Simona Chesăraicu.

    „Angajaţii sunt mai des şi mai mult ca timp productivi, deci mai stresaţi şi frustraţi pentru că viaţa personală se desfăşoară în acelaşi spaţiu în care se desfăşoară viaţa profesională.”
    Anita-Valentina Dănciulescu, psiholog clinician, psiholog educaţional şi psihoterapeut experienţial

    Mai departe, pe lângă identitatea spaţiului fizic, sentimentul de apartenenţă este întărit de comportamentele specifice unei comunităţi care se creează la birou, de la felul, stilul în care ne îmbrăcăm până la ritualurile de pauze sau chiar şedinţe de lucru. „Fiecare corporaţie avea creată o astfel de identitate, iar angajaţii simţeau că fac parte din acea comunitate, asta asigurând, în mare măsură, fidelitatea pe care compania şi-o doreşte pe de o parte, şi sentimentul de securizare dat de apartenenţa la comunitate, resimţit de angajaţi, pe de altă parte. Cred că în ultimul an şi jumătate, mulţi dintre angajaţii corporaţiilor au resimţit distanţa şi poate un sentiment de detaşare de cultura organizaţiei, unul dintre motivele semnificative fiind faptul că nu mai petrec timp la birou, nu mai au acele ritualuri comune în spaţiul comun, împărtăşit cu colegii”, mai spune Chesăraicu.

    Ritualurile sau pauzele comune au fost înlocuite cu interacţiunea virtuală, dar libertatea asfel câştigată pare că este un măr otrăvit. „Cu toate acestea, din punct de vedere psihologic vin cu gândul şi percepţia lăsată în cadrul cabinetului de psihologie în care îmi desfăşor activitatea, că, deşi lucrul de acasă aduce cu sine o productivitate mai mare, totodată influenţează şi viaţa de familie, viaţa socială, de cuplu, burnoutul şi anxietatea sunt mult mai des întâlnite decât atunci când oamenii lucrau la sediul corporaţiei. Angajaţii sunt mai des şi mai mult ca timp productivi, deci mai stresaţi şi frustraţi pentru că viaţa personală se desfăşoară în acelaşi spaţiu în care se desfăşoară viaţa profesională”, continuă Anita-Valentina Dănciulescu. Acesta fiind contextul, marile companii au început să se mişte, la fel şi dezvoltatorii de birouri, după un an de pandemie revenirea angajaţilor la spaţiul de lucru fiind însoţită de o reinventare a organizaţiei tradiţionale. „Sediul se schimbă dintr-un birou fix într-un spaţiu flexibil, care ajută ideile să circule şi care se adaptează schimbărilor sociale. Anul 2020 a adus nu numai constrângeri, ci şi ingeniozitate în rândul chiriaşilor, aşa că acest nou context ne-a oferit libertatea de a propune soluţii rapide care altfel ne-ar fi luat nişte ani de acceptare”, spune Raluca Ghica, Head of Globalworth Workplaces România, cel mai mare proprietar de birouri din Europa Centrală şi de Est.

    „Sediul se schimbă dintr-un birou fix într-un spaţiu flexibil, care ajută ideile să circule şi care se adaptează schimbărilor sociale. 2020 a adus nu numai constrângeri, ci şi ingeniozitate în rândul chiriaşilor, aşa că acest nou context ne-a oferit libertatea de a propune soluţii rapide care altfel ne-ar fi luat nişte ani de acceptare. Soluţii tehnologizate inedite care erau înainte un nice to have s-au transformat automat în must have. Clădirile de birouri rămân un pilon al comunităţii de business, însă a fost redus sentimentul de apăsare.”

    Raluca Ghica, Head of Globalworth Workplaces România

    Ea mai spune că soluţii tehnologizate inedite care erau înainte un nice to have s-au transformat automat în must have. „Clădirile de birouri rămân un pilon al comunităţii de business, însă a fost redus sentimentul de apăsare pe care uneori angajatul îl putea avea. După o pauză atât de lungă, în care lucrul de acasă a adus avatanje şi dezavantaje, un procent considerabil vrea să revină la birou, mai ales pentru a putea delimita clar viaţa personală de cea profesională. La birou ai colegii mai aproape, deciziile de pot lua mai rapid, creşterile în carieră sunt mai fezabile. Aşadar, sediul devine un spaţiu transformat şi al transformărilor.”

    Principala schimbare de abordare pe care Raluca Ghica o vede în fostele sedii de corporaţii este umanizarea spaţiilor pentru a crea interacţiuni fluide, nu obligatorii. „Am remarcat că după această pauză lungă, în care am stat cu toţii izolaţi, este o mare nevoie de socializare, de interacţiune, de timp petrecut împreună. Aşadar, spaţialitatea se va transforma spre această aducere împreună, combinată cu sisteme de FlexiOffice. Vor fi mai des şi mai atent construite zone de accidentări sociale, în care oamenii se văd, se intersectează, se regăsesc. Cu toţii suntem acum în procesul de adaptare, de acomodare, de revenire la ce a fost înainte de pandemie şi această tranziţie se petrece atât la nivel personal, unde ne reîntâlnim fizic prietenii şi rudele, cât şi la birou.”

    Flexibilizarea spaţiilor de birouri este deja pusă în aplicare de OMV Petrom, unul dintre cei mai mari angajatori din România, cu 4.000 de oameni aflaţi în telemuncă. Alături de organizarea diferită a spaţiilor, compania petrolieră spune că deja a implementat mai multe programe pentru noul mod de lucru. „Astfel a apărut programul FlexiWorking, având în portofoliu mai multe proiecte. Unul dintre ele este proiectul de Telemuncă, lansat anul trecut, care oferă posibilitatea angajatului să lucreze 40% din timp în fiecare lună în regim de Telemuncă, utilizând cel mult două locaţii din România. Proiectul de Telemuncă a fost dezvoltat de către o echipă de proiect cross-funcţională şi divizională exclusiv pe perioada lucrului de acasă. Întregul proiect este construit şi se bazează pe fluxuri digitale, dezvoltate intern. Parte a Programului de FlexiWorking este şi Flexi Desk, care presupune, pentru zilele în care angajaţii sunt la birou, o organizare flexibilă a spaţiilor de lucru care vor fi disponibile angajaţilor pe baza unei programări prealabile”, spun reprezentanţii OMV Petrom.

    „Parte a Programului de FlexiWorking este şi Flexi Desk, care presupune, pentru zilele în care angajaţii sunt la birou, o organizare flexibilă a spaţiilor de lucru care vor fi disponibile angajaţilor pe baza unei programări prealabile.”

    Reprezentanţi ai OMV Petrom

    „Absenţa elementelor de cultură organizaţională, la care nu au mai avut acces angajaţii odată cu munca remote a avut cu siguranţă un impact mai degrabă negativ. În lipsa unui sentiment de apartenenţă, este mult mai probabil să apară o serie de elemente care duc la problemele de sănătate mintală.” 

    Simona Chesăraicu, psiholog şi profesor de mindfulness

    Grupul mai precizează că lucrul de acasă în timpul pandemiei a deschis calea unor noi tipuri de interacţiuni cu oamenii. „Oamenii au acum la dispoziţie mai multe platforme de interacţiune decât înainte de pandemie – ce-i drept, virtuale – şi au posibilitatea de a participa la evenimente sau acţiuni organizate de companie de oriunde, fără să mai fie necesară prezenţa fizică.” Compania spune că organizează cu frecvenţă regulată webcasturi în care angajaţii intră în contact cu top managementul. „O componentă importantă aici e partea de interacţiune directă, de întrebări şi răspunsuri. Oamenii au mai multe întrebări decât niciodată şi asta creează o platformă de discuţii foarte deschisă. Mai mult, am creat o platformă nouă,  numită «time2connect», care găzduieşte activităţi de engagement, de la organizarea de concursuri de echipă până la webcasturi cu invitaţi externi din domenii variate, de la muzică, film, cărţi, fotografie sau gătit, inclusiv petreceri virtuale”, mai spune departamentul de HR al OMV Petrom.

    Unele companii, de exemplu, erau deja interesate de modele hibrid de muncă, mai ales în contextul în care exponenţii generaţiilor mileniali sau Z preţuiesc flexibilitatea mai mult decât orice. „Încă de dinainte de pandemie, noi aveam un model de lucru flexibil, iar subiectul era de mare interes. Acum este mai intens dezbătut decât oricând. Astăzi, flexibilitatea la lucru este în topul listei atunci când milenialii şi Gen Z îşi aleg un loc de muncă”, spune Carmen Baibarac, People & Organization Head, Novartis România. Grupul elveţian deţine pe plan local şi fabrica de medicamente Sandoz din Târgu-Mureş. „Am realizat un sondaj de opinie intern şi, în procent de aproape 100%, colegii noştri optează pentru un model hibrid, în care pot lucra de acasă câteva zile şi câteva zile din birou. Cei mai mulţi dintre ei sunt deschişi să vină la birou pentru întâlniri şi socializare, în timp ce foarte puţini s-ar reîntoarce la un program de muncă tradiţional”, mai spune reprezentanta Novartis România. Printre proiectele dezvoltate de grup în perioada pandemiei se numără Explorers, care a însemnat că mulţi angajaţi au accesat, în scopul dezvoltării personale, proiecte noi sau roluri noi în organizaţie, în arii ce nu ţin neapărat de rolul lor de bază. „La Novartis, lucrul de acasă sau din alt spaţiu decât biroul este parte a culturii noastre pe care o numim «unbossed». Acest lucru se traduce prin faptul că angajaţii au suficientă autonomie pentru a ajunge la un echilibru între viaţa personală şi profesională, fără să afecteze nevoile de business ale companiei.”

    Cu toate acestea, sediul de corporaţie, în noul sens de spaţiu de întâlnire al comunităţii de business, îşi consolidează importanţa, dar nu şi zidurile. Mai mult, revenirea chiar şi parţială în spaţiile de birouri regândite este cu atât mai importantă cu cât sediul propriu-zis al corporaţiei rămâne singura graniţă reală între viaţa personală şi cea profesională. Iar acest zid chiar nu trebuie să cadă. „Pregătim în prezent un sediu nou, primitor, aliniat la aceste valori de lucru flexibil, în timp ce ne asigurăm că oamenii vor continua să aibă libertatea să lucreze din spaţii independente ori de câte ori simt nevoia”, mai precizează Carmen Baibarac.


    „Am realizat un sondaj de opinie intern şi, în procent de aproape 100%, colegii noştri optează pentru un model hibrid, în care pot lucra de acasă câteva zile şi câteva zile din birou. Cei mai mulţi dintre ei sunt deschişi să vină la birou pentru întâlniri şi socializare, în timp ce foarte puţini s-ar reîntoarce la un program de muncă tradiţional. Astăzi, flexibilitatea la lucru este în topul listei atunci când milenialii şi Gen Z îşi aleg un loc de muncă.” 

    Carmen Baibarac, People & Organization Head, Novartis România

  • Citatul săptămânii

    Trebuie să gestionăm metode noi de furt energetic. Chiar dacă în 2020 ca număr de cazuri a scăzut, în 2021 furturile au crescut foarte tare. Ne-am întrebat care este problema, pentru că făcusem paşi semnificativi în această luptă. Dar pe piaţă, au început să apară noi jucători, ultraspecializaţi, veniţi odată cu pandemia. Au venit cu diverse dispozitive foarte sofisticate. Este incredibil nivelul de tehnologizare la care s-a ajuns în domeniul furtului de energie. Această cruciadă devine mai complicată.

    Doina Vornicu, director de operaţiuni CEZ România

  • Businessul bate filmul

    De la situaţii aproape dramatice la veşti bune legate de investiţii majore, săptămâna care a trecut a dovedit din nou că businessul bate filmul. Explozia de la rafinăria Petromidia, cea mai mare capacitate de rafinare a României, înregistrată vineri, pe 2 iulie, încă se află sub investigaţia procurorilor.

    Până la concluziile anchetei, unitatea care reprezintă 40% din capacitatea de rafinare a României ronaămâne închisă. Au existat şi veşti bune, una dintre cele mai interesante fiind investiţia de 300 de milioane de euro într-o fabrică nouă, unde va produce oţel-beton şi sârma laminată, anunţată de AFV Beltrame Group, care deţine combinatul siderurgic Dlam Călăraşi.

    Scumpirea accelerată a materiilor prime, vedeta fiind desigur petrolul, recordurile atinse pe piaţa energiei sau tranzacţiile surprinzătoare anunţă o vară mai fierbinte ca niciodată.

    Roxana Petrescu, guest editor

     


     

  • Gianrodolfo Tonielli, country managing director, Accenture România: „România este una dintre cele mai importante pieţe din Europa Centrală şi de Est pentru noi”

    Compania de consultanţă de management şi servicii profesionale Accenture, cu 15 ani de activitate în România, trece la un nou nivel de dezvoltare, bazat pe tehnologie, dar şi pe creativitatea angajaţilor. Ce rol are piaţa locală în această direcţie?

     

    „Pandemia de COVID-19 a accelerat planurile de digitalizare pentru multe companii. Firmele au acum posibilitatea de a-şi reorganiza modelul operaţional pentru a spori eficienţa şi rezilienţa. Nicio criză nu este pentru totdeauna, iar companiile care vor crea valoare la intersecţia dintre sustenabilitate şi digitalizare, un concept pe care noi îl denumim Twin Transformation, vor avea numai de câştigat”, descrie Gianrodolfo Tonielli, Country Managing Director al Accenture România, filosofia de dezvoltare a companiei pe care o reprezintă.

    La nivel global, grupul cu origini irlandeze are peste 569.000 de angajaţi şi oferă consultanţă pentru mii de organizaţii; lucrează cu 91 de companii din topul Fortune Global 100 oferindu-le servicii pentru operaţiunile afacerilor lor, de la platforme inteligente, internet of things pentru bănci, cloud, securitate, digital manufacturing etc. A încheiat anul fiscal 2020 (sept 2019 – august 2020) cu afaceri de 44,3 miliarde de dolari, în creştere cu 3%, iar în al treilea trimestru din anul fiscal 2021 (martie  – mai 2021) veniturile s-au ridicat la 13,3 miliarde, în creştere cu 21%. În acelaşi trimestru, au realizat vânzări de 15,4 miliarde de dolari, reprezentând o creştere de 39% faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut, iar venitul operaţional al companiei a fost de 2,1 miliarde de dolari, o creştere de 24%. „Aceste rezultate sunt remarcabile şi, prin urmare, putem spune că strategia noastră de dezvoltare a dat roade. Am revenit la creşterea globală prepandemică înaintea aşteptărilor şi continuăm să câştigăm cotă de piaţă mai rapid decât înainte de pandemie. De asemenea, aceste rezultate excelente ne-au permis să oferim un bonus tuturor angajaţilor din peste 120 de ţări”, descrie Tonielli cele mai recente cifre publicate de companie la nivel global. În ceea ce priveşte rezultatele realizate pe plan local, spune că în anul fiscal 2021, până în prezent, au crescut peste media pieţei: „Vorbim de o creştere puternică de două cifre”.

    Accenture a intrat pe piaţa românească în 2006 şi a evoluat aici de la un centru de externalizare a proceselor de afaceri (business process solutions – BPS) în finanţe-contabilitate, resurse umane şi logistică-aprovizionare, până la şase centre, răspândite la Cluj-Napoca, Târgu-Mureş, Iaşi, Timişoara şi Braşov, unde lucrează peste 3.500 de angajaţi. În prezent, activităţile Accenture România sunt împărţite în patru divizii – operaţiuni, strategie şi consultanţă, tehnologie şi Industry X. „România este una dintre cele mai importante pieţe din Europa Centrală şi de Est pentru noi, iar aici dispunem de capabilităţi complete prin care ajutăm companiile în transformarea digitală şi suntem recunoscuţi ca un furnizor de soluţii complete şi inovatoare pentru industria auto, retail, echipamente industriale, comunicaţii, industria farmaceutică, utilităţi, industria bancară şi asigurări, energie”, descrie Tonielli locul ocupat de piaţa locală pe harta dezvoltării Accenture.

     

    Digitalizarea şi sustenabilitatea, cuvintele cheie pentru afacerile viitorului

    „Viziunea Accenture – de a îndeplini promisiunea tehnologiei şi a ingeniozităţii umane – ghidează strategia companiei, priorităţile şi oportunităţile pe care le creează pentru cei peste 569.000 de angajaţi”, descrie Country Managing Directorul Accenture România principala lor concentrare în prezent. El crede că datorită experienţei dobândite în industrie, sunt în postura de a veni în sprijinul companiilor când vine vorba despre utilizarea tehnologiilor potrivite pentru a aborda provocări critice şi complexe – „fie că este vorba de o migrare mai rapidă a cloud-ului, obţinând cea mai mare valoare din platformele tehnologice de top, valorificând la maximum datele prin inteligenţă aplicată sau prin sprijinirea a tot ceea ce fac companiile asigurându-le securitate maximă”. 

    În acest sens, anul trecut, în ianuarie, Accenture a lansat „Next Generation Growth Model”, o nouă strategie concepută pentru de companie pentru a evolua la un nivel superior, care include schimbări în dezvoltarea serviciilor, a modului de operare, a leadershipului si guvernanţei corporative. „Vrem să fim recunoscuţi la nivel global ca o organizaţie unică, cu capacitatea de neegalat de a oferi o valoare 360˚ mai mare pentru clienţii noştri, oameni, acţionari, parteneri şi comunităţi la viteză şi scară – transformând peisajul propriei noastre industrii. Existăm pentru a oferi valoare, iar capacitatea noastră de a ne ocupa doar de schimbare, şi de a îmbrăţişa schimbarea, ne echipează pentru a face acest lucru”, descrie Tonielli modul în care ei văd colaborarea cu clienţii în continuare.

    Carte de vizită Gianrodolfo Tonielli:
    —
    Este Country Managing Director al Accenture România din mai 2018;

    —De anul acesta a preluat şi conducerea diviziei Cloud First pentru Cehia, Slovacia, Ungaria şi România, fiind responsabil de reunirea tuturor serviciilor companiei pentru a stimula creşterea, vânzările şi parteneriate ecosistemice, precum şi pentru a dezvolta abilităţi specializate în piaţă;

    —Lucrează pentru Accenture din anul 1993 şi a gestionat clienţi din diverse industrii şi regiuni din Europa, Orientul Mijlociu şi Rusia;

    —Anterior, a deţinut poziţia de Delivery Lead pentru grupul operaţional de clienţi ai Accenture din comunicaţii, media şi tehnologie.

    În luna octombrie, au lansat în acest sens şi cea mai amplă campanie de brand a companiei din ultimul deceniu: „Let there be change”. Sub umbrela „360° Value”, şi-au propus să îşi susţină clienţii să îşi transforme şi să îşi reinventeze afacerile, să îşi recalifice angajaţii sau să devină mai sustenabili. În materie de cloud, compania este recunoscută drept un partener important al celor mai mari furnizori din lume – cu venituri din cloud de aproximativ 11,8 miliarde de dolari în anul fiscal 2020, compania oferă de la software as a service – livrat prin serviciile de platforme inteligente ale companiei, la servicii de migrare, infrastructură şi aplicaţii cloud. Echipa Accenture Cloud First, care îi ajută pe clienţi să migreze, să îşi personalizeze şi să opereze afacerile în cloud este formată din peste 100.000 de experţi în cloud. De asemenea, potrivit lui Tonielli, aceasta este o divizie în care vor investi 3 miliarde de dolari în următorii trei ani.

    Transformarea digitală, alături de cloud şi securitate, sunt principalele direcţii în care îşi vor concentra eforturile în continuare. Conform studiilor lor, 92% dintre directorii generali ai companiilor au declarat că vor accelera investiţiile în transformare digitală, iar 74% intenţionează să-şi regândească complet procesele şi modelele de operare pentru a se adapta mai uşor la schimbări, însă, deşi 88% dintre companii au în sfârşit o imagine clară a provocărilor cu care se confruntă în prezent, doar 6% sunt complet încrezătoare în capacităţile lor actuale de a prevedea şi de a răspunde la perturbările viitoare. „Pe măsură ce tot mai multe companii realizează importanţa transformării digitale, pentru noi reprezintă o oportunitate uriaşă de a realiza proiecte importante. Transformarea digitală şi securitatea merg mână în mână. Securitatea cibernetică a devenit critică pentru toate organizaţiile, indiferent de industrie sau locaţie geografică”, explică Gianrodolfo Tonielli. El adaugă că ransomware-ul a devenit rapid un model de afaceri mai profitabil în ultimul an, infractorii cibernetici ducând şantajul online la un nou nivel ameninţând că vor elibera public datele furate sau le vor vinde şi vor dezvălui identitatea şi vor face de râs victimele pe site-uri web dedicate. În acest sens, Accenture a investit mult în ultimii ani şi în dezvoltarea diviziei Accenture Security, una dintre cele mai importante achiziţii fiind preluarea diviziei Symantec Cyber Security de la Broadcom la începutul anului trecut. „Accenture Security este în prezent unul dintre cei mai importanţi furnizori de servicii de securitate şi oferim servicii pentru companiile globale, pentru a detecta şi gestiona ameninţările de securitate cibernetică cu care se confruntă. Activitatea de servicii de securitate este susţinută de o platformă cloud proprie care oferă un flux constant de informaţii despre ameninţări tehnice şi cibernetice printr-un portal personalizabil.”

    „Suntem lideri mondiali în domeniul serviciilor profesionale şi una dintre companiile care se află în avangarda transformării digitale”, concluzionează Gianrodolfo Tonielli.

    Noua orientare a companiei vine în contextul în care studiile Accenture arată cum tehnologia a devenit indispensabilă succesului în afaceri şi permite direct companiilor nu doar să supravieţuiască, ci chiar să prospere. Veniturile companiilor cu cea mai mare deschidere către tehnologii precum inteligenţa artificială, cloud, internetul lucrurilor (IoT) cresc la o rată de cinci ori mai mare în comparaţie cu organizaţiile mai conservatoare din punct de vedere al inovaţiei. „Companiile care au adoptat tehnologii avansate şi emergente pe care le-au integrat rapid, au transformat provocările din ultimul an în oportunităţi de afaceri şi avantaje”, observă Tonielli. De asemenea, firmele care adoptă tehnologiile digitale şi pun accent pe dezvoltarea durabilă îşi vor reveni mai repede şi vor ieşi mai puternice din criza COVID-19, adaugă el, citând cercetările Accenture. Liderii de afaceri europeni se aşteaptă să revină la valorile de dinainte de criză în aproximativ 18 luni şi doar o treime (32%) dintre companiile europene estimează o creştere a profitabilităţii în următoarele 12 luni. Potrivit cercetării Accenture, aproape jumătate (45%) dintre companiile europene acordă prioritate investiţiilor, atât în transformarea digitală, cât şi în dezvoltarea durabilă. Mai exact, 40% dintre respondenţii europeni intenţionează să facă investiţii mari în inteligenţă artificială, 37% intenţionează să facă investiţii mari în cloud, iar 31% îşi reechilibrează investiţiile pentru a se concentra mai mult pe modele de afaceri sustenabile.

    În ceea ce priveşte sustenabilitatea, ei cred că aceasta va fi noul digital, iar fiecare afacere va fi o afacere sustenabilă. Din rândul paşilor făcuţi de ei în această direcţie se află obţinerea de  emisii zero până în 2025 – în acest sens au luat mai multe decizii: birourile lor vor fi alimentate cu energie 100% regenerabilă, vor reutiliza sau recicla 100% din deşeurile electronice, cum ar fi calculatoarele şi serverele, precum şi tot mobilierul de birou şi s-au angajat să elimine materialele plastice de unică folosinţă în locaţiile lor la terminarea pandemiei COVID-19. „În conformitate cu Acordul climatic de la Paris, ne-am angajat să ajutăm în felul nostru la obiectivul de a menţine încălzirea globală sub 1,5 grade Celsius, alăturându-ne celor aproximativ 400 de companii care au semnat până acum angajamentul Global Compact al ONU pentru 1,5.”

    Investiţiile în digitalizare şi sustenabilitate se vor reflecta şi în locurile de muncă ce vor apărea în viitor: conform unuia dintre cele mai recente rapoarte Accenture, până la 5,7 milioane de noi locuri de muncă ar putea fi create în toată Europa până în 2030 ca urmare a investiţiilor accelerate în domeniul digital şi al sustenabilităţii. Gianrodolfo Tonielli spune că acestea se leagă atât de investiţiile în tehnologii noi, dar şi în inteligenţă artificială, 5G, Cloud Hibrid, şi soluţii pentru resurse de energie durabile şi pe termen lung, precum hidrogenul. De asemenea, în afara locurilor de muncă nou create, un accent important se va pune şi pe recalificare. Peste trei sferturi (86%) dintre companiile europene intenţionează să perfecţioneze/recalifice până la 25% dintre angajaţi în următorii trei ani pentru a ţine pasul cu nevoile companiei lor, potrivit datelor Accenture. „În general, aproximativ şapte milioane de angajaţi din regiune ar putea beneficia de iniţiative de perfecţionare/recalificare.” Accenture investeşte anual  aproape 1 miliard de dolari pentru recalificarea angajaţilor companiei.

    Cum stau lucrurile pentru piaţa locală? „În ceea ce priveşte România, piaţa a crescut considerabil mai ales în zona de noi tehnologii, însă încă are un decalaj important faţă de alte ţări europene. Spre exemplu, în privinţa adoptării cloudului, dacă în Uniunea Europeană media este la 37%, în România aceasta este la 16%, conform datelor Eurostat din 2020, ceea ce înseamnă că există un potenţial mare de creştere”, observă Gianrodolfo Tonielli. El subliniază nevoia ca organizaţiile să pună accent pe fluenţa digitală: „Este adevărat că multe dintre locurile de muncă viitoare nu au fost încă definite, unele nici măcar nu au fost inventate, însă o certitudine este că lucrătorii de mâine va trebui să fie fluenţi digital. Fluenţa digitală reprezintă măsura în care persoanele adoptă şi folosesc tehnologiile digitale pentru a deveni mai informate, mai conectate şi mai eficiente. Companiile care au angajaţi cu aptitudini tehnice şi pricepere în rezolvarea problemelor conduc la capitolul inovaţie şi servicii pentru clienţi”.

    Din rândul activităţilor realizate în România, Gianrodolfo Tonielli oferă ca exemplu cel mai nou centru inaugurat la finele anului 2017 în Braşov, care implementează soluţii inteligente care ajută clienţii să prevadă şi să acţioneze asupra schimbărilor care au loc pe piaţă. Echipa Operations din Braşov lucrează pe procese de resurse umane şi finanţe-contabilitate cu clienţi din ţările europene vorbitoare de limba germană precum Germania, Austria şi Elveţia.

    La Cluj, Timişoara şi Târgu-Mureş, prin divizia Industry X, susţin transformarea digitală a companiilor, iar una dintre cele mai importante realizări ale companiei în acest sens este prima fabrică inteligentă din România, dezvoltată în parteneriat cu Arctic. „Cei de la Arctic îşi doreau o fabrică echipată cu soluţii inteligente care să reducă costurile de producţie, să crească eficienţa şi să îmbunătăţească performanţa, iar experţii Accenture Industry X de la Cluj au implementat un sistem de execuţie a producţiei integrat cu o platformă internet of things pentru planificarea resurselor, controlul echipamentelor de producţie şi alte sisteme IT.” Fabrica Arctic a fost inclusă de Forumul Economic Mondial pe lista „Lighthouse Network” a celor mai avansate fabrici din lume care au adoptat tehnologiile Industry 4.0. În România este singura fabrică de acest fel, iar în Europa sunt doar zece astfel de fabrici în categoria „Advanced Industries”. Fabrica a fost, de asemenea, premiată cu SAP Innovation Award şi deţine certificatul LEED Platinum, cel mai înalt nivel al acestei certificări verzi care poate fi obţinut de către o fabrică. „Am văzut un flux crescut de profesionişti interesaţi de a colabora cu noi, echipa a crescut continuu şi numeric şi din punct de vedere tehnic”, spune Gianrodolfo Tonielli.

     

    Încrederea oamenilor, cel mai bun „activ” în vremuri de criză

    Compania are în România peste 3.600 de angajaţi în şase centre şi recrutează constant, iar  potrivit lui Tonielli, caută mai ales candidaţi care au cunoştinţe lingvistice avansate, abilităţi tehnice şi abilităţi de rezolvare a problemelor.

    „Accenture are un angajament neclintit faţă de o cultură a egalităţii şi ne-am stabilit obiective îndrăzneţe pentru a accelera egalitatea de gen. Promovăm femeile în toate etapele carierei lor şi investim în sprijin specific, aranjamente de lucru flexibile şi programe de formare cuprinzătoare pentru a ajuta femeile să prospere la Accenture”, descrie el unul ditre principiile companiei în ceea ce priveşte resursa umană. La nivel global, şi-au atins obiectivul de a avea femei în 25% din toate funcţiile de conducere în decembrie 2020, iar următorul obiectiv este de a avea 30% femei în funcţiile de conducere până în 2025. Femeile reprezintă 42% din Consiliul de Administraţie extern al companiei şi 27% din comitetul lor global de management. La nivel local, investesc, de asemenea, în crearea unei culturi a egalităţii şi au ajuns în prezent la paritate de gen la nivel executiv în România, precum şi la 60% femei, 40% bărbaţi mix de gen printre toţi angajaţii noştri din ţară. „În fiecare an derulăm programe educaţionale destinate fetelor precum Kid Innovation Girls Edition sau Girls in Tech”, exemplifică Tonielli.

    De asemenea, compania este atentă şi la faptul ca toţi angajaţii să aibă acces la aceleaşi beneficii, inclusiv cele care fac parte din familii netradiţionale – fie că vorbim despre familii  monoparentale, familiile LGBT, precum şi alte tipuri de familii care nu sunt recunoscute oficial prin lege. Beneficiile includ: abonamente medicale şi servicii stomatologice pentru persoanele aflate în întreţinere, reduceri pentru membrii familiei, ajutor pentru grădiniţă, ajutor pentru adopţie, concediu plătit pentru evenimente speciale (căsătorie, naştere, deces, adopţie).

    „Ştim că în spatele oricărei mari schimbări se află o persoană grozavă. Şi cu cât o organizaţie este mai incluzivă, cu atât ea are mai mult succes. De aceea, permitem în mod constant schimbarea, astfel încât toată lumea să poată contribui în mod egal. Angajaţii noştri cu dizabilităţi au acces la cele mai noi tehnologii, instrumente şi training pentru a crea un loc de muncă fără bariere. Credem în puterea incluziunii: să schimbăm vieţile, să creăm rezultate mai bune şi să îndeplinim promisiunea tehnologiei şi a ingeniozităţii umane”, spune Tonielli. În acest sens, au lansat în România la sfârşitul anului trecut, împreună cu AMAIS (Asociaţia Metodelor Alternative de Integrare Socială) SeeYou, prima aplicaţie web din România care conectează persoanele cu deficienţe de vedere cu voluntari care se oferă să le însoţească. SeeYou facilitează pentru nevăzători drumurile din Bucureşti către facultate, piaţă / supermarket şi alte activităţi offline, dar şi asistenţă online. Doi dintre cei patru programatori care au dezvoltat aplicaţia web SeeYou au deficienţă de vedere.

    Iar referitor la efectele pandemiei asupra angajaţilor, Country Managing Directorul Accenture spune că au fost mai mult decât pregătiţi să facă faţă transformărilor aduse de pandemie datorită unor protocoale foarte bine puse la punct şi testate ani de zile prin crize reale şi simulate. Astfel, în mai puţin de o săptămână de la începutul crizei, s-au asigurat că aproape toţi angajaţii din cele şase birouri lucrează în siguranţă de acasă. Accenture era deja cel mai mare utilizator de Microsoft Teams din lume, însă de la startul pandemiei au înregistrat cifre record. Astfel pentru Serviciului Naţional de Sănătate (NHS Digital) din Marea Britanie împreună cu Microsoft au reuşit să conecteze la programul Teams cei 1,27 milioane de angajaţi în doar şapte zile. În perioada următoare, au restricţionat călătoriile, au introdus proceduri suplimentare de igienă şi protocoale de distanţare socială. În prezent, angajaţii lor îşi desfăşoară în continuare activitatea de acasă până când revenirea va fi posibilă. „Conform unui sondaj intern, avem colegi care s-au obişnuit cu lucrul de acasă, însă cei mai mulţi şi-ar dori ca la finalul pandemiei să existe un sistem hibrid – lucrul de la birou şi de acasă. Pentru întoarcerea la birou, am implementat deja în birourile noastre măsuri extinse de protecţie.”

    În ceea ce priveşte propria carieră a lui Gianrodolfo Tonielli, aceasta a fost construită în jurul Accenture în ultimii aproape 30 de ani în cadrul Accenture: lucrează pentru companie din anul 1993 şi a gestionat clienţi din diverse industrii şi regiuni din Europa, Orientul Mijlociu şi Rusia. A fost Delivery Lead pentru grupul operaţional de clienţi ai Accenture din comunicaţii, media şi tehnologie, iar începând cu 1 mai 2018 este Country Managing Director al Accenture România, poziţie din care coordonează businessul şi operaţiunile companiei pe plan local. De anul acesta a preluat şi conducerea diviziei Cloud First pentru Cehia, Slovacia, Ungaria şi România, fiind responsabil pentru reunirea tuturor serviciilor lor pentru a stimula creşterea, vânzările şi parteneriate ecosistemice, precum şi pentru a dezvolta abilităţi specializate în piaţă. „Strategia noastră, atât la nivel local cât şi la nivel global, este să oferim o valoare 360˚ prin adoptarea schimbării. Vrem să fim recunoscuţi la nivel global ca o organizaţie unică, cu capacitatea de neegalat de a oferi o valoare 360˚mai mare pentru clienţii noştri, oameni, acţionari, parteneri şi comunităţi la viteză şi scară – transformând peisajul propriei noastre industrii”, descrie Tonielli principalul său obiectiv din actualul mandat.

    Referindu-se la perspectiva sa asupra leadershipului, el punctează: „Una dintre valorile esenţiale este încrederea, atât în relaţiile cu clienţii, cât mai ales în relaţia cu angajaţii. În perioadele de criză, liderii trebuie să câştige şi să menţină încrederea oamenilor. Cu toţii lucrăm din greu, sub presiune, în condiţii dificile, iar dacă liderii nu investesc în susţinerea oamenilor, oferindu-le mesaje de susţinere aceştia nu vor fi în măsură să ofere rezultate”. Spune că la Accenture au reuşit de-a lungul timpului, să atragă şi să păstreze cei mai buni oameni, iar datorită lor au reuşit să funcţioneze cu succes în pandemie. „Punctul forte pentru companii precum Accenture este acela de a avea oamenii potriviţi. Scopul şi valorile comune sunt ceea ce va da oamenilor sentimentul de apartenenţă de care au atâta nevoie în momentul de faţă.”

    16%

    reprezintă media adoptării cloudului în România, în timp ce

    37%

    reprezintă media adoptării cloudului în UE, potrivit Eurostat

    2006

    este anul în care Accenture a intrat pe piaţa locală, prin deschiderea primului centru la Bucureşti care oferea servicii de externalizare a proceselor de afaceri (business process solutions – BPS)

    3.600

    de angajaţi are compania în prezent în România, în 6 centre

    16,2

    mld. dolari, în creştere cu 212% în 2020 faţă de 2002, reprezintă valoarea brandului Accenture, care plasează compania pe locul 31 în topul primelor 100 de branduri globale ale lumii

    44,3

    mld.dolari, valoarea veniturilor înregistrate de Accenture la nivel global în anul fiscal 2020, în creştere cu 3% faţă de anul anterior

    100

    de centre de inovare are Accenture în toată lumea

    569.000

    de angajaţi are Accenture la nivel global

    până la 5,7

    ilioane de noi locuri de muncă ar putea fi create în toată Europa până în 2030 ca urmare a investiţiilor accelerate în domeniul digital şi al sustenabilităţii

    86%

    dintre companiile europene intenţionează să perfecţioneze/ recalifice până la 25% dintre angajaţi în următorii trei ani pentru a ţine pasul cu nevoile companiei lor

    cca. 1 mld.

    dolari investeşte Accenture în recalificarea propriilor oameni

    45%

    dintre companiile europene acordă prioritate investiţiilor, atât în transformarea digitală, cât şi în dezvoltarea durabilă

    Sursa: Accenture

     

  • Cifra săptămânii 12 – 18 iulie 2021

  • Profesional nu suntem mai jos ca alţii, putem face faţă oriunde, dar nu suntem uniţi şi nu avem o diplomă de la Harvard

    O discuţie la ZF Bankers 2021 între Sergiu Oprescu, preşedintele executiv al Alpha Bank România, dar şi directorul diviziei internaţionale a grupului elen, responsabil pentru trei bănci din afara Greciei, Ştefan Nanu, director în cadrul International Investment Bank, o bancă statală cu sediul la Budapesta, România fiind printre acţionari, Marius Dorner, director în Africa de Sud la Citibank şi Ştefan Marcu, director regional în cadrul firmei de consultanţă Kearney localizat de mai mulţi ani în Varşovia.

    Din punct de vedere profesional cum stau bancherii români în afară?

    Toţi aceştia au spus că nu sunt diferenţe din punct de vedere profesional, românii sunt competitivi şi muncitori la fel ca alţii, pot promova şi pot avea cariere internaţionale. Dar, spune Ştefan Nanu, nu suntem, nu sunt uniţi cei care lucrează în afară, ca alţii, ca polonezii, maghiarii sau bulgarii, de exemplu. Iar acest lucru ne costă şi se vede în poziţiile în care pot ajunge până la urmă românii.

    El a dat-o ca exemplu pe directorul FMI, Kristalina Georgieva, un economist bulgar care a reuşit să acceadă în această poziţie de top la nivel mondial. Înainte să ajungă aici ea a fost şi vicepreşedinte al Comisiei Europene.

    Nici un român nu a ajuns până acum într-o asemenea poziţie la nivelul finanţelor internaţionale, iar cei pe care îi avem ocupă posturi prin prisma faptului că acele poziţii sunt rezervate României şi trebuie ca cineva să fie nominalizat.

    Dacă nu există unitate este mai greu să faci lobby, este mai greu să capeţi influenţă, este mai greu să-şi tragi conaţionalii după tine.

    Ştefan Nanu, fost şef al Trezoreriei Statului timp de un deceniu şi fost reprezentant al României la Banca Mondială, mai spune că o diplomă de Harvard face diferenţa între CV-uri şi la accederea într-o poziţie superioară.

    În ultimul deceniu, odată cu deschiderea poziţiilor internaţionale, tot mai mulţi români încearcă să-şi facă o carieră internaţională într-o lume globalizată la care au acces  din ce în ce mai mulţi oameni.

    Pentru a ajunge într-o poziţie de top trebuie să te baţi cu toată lumea.

    Dacă din punct de vedere profesional un român poate să facă faţă, în final diferenţa este dată de sistemul de networking pe care şi-l creează fiecare, de puterea de influenţă, de cunoştinţele fiecăruia la nivel de top.

    Pentru a ajunge să fii o marfă vandabilă pe piaţa externă trebuie să te remarci, să ridici mâna, să îţi asumi să faci lucruri, să ieşi din rând.

    La un moment dat te vei remarca şi vei fi remarcat, spune Sergiu Oprescu de la Alpha Bank.

    România este o piaţă de talente dar mai mult pentru execuţie, pentru muncă şi poate mai puţin pentru top management, cel puţin până acum. Poate 10-20 de ani nu au fost suficienţi pentru ca românii să treacă de la execuţie la management, acolo unde trebuie alt gen de calităţi.

    Poate în următoarele decenii vom învăţa să ne aliem, să fim mai uniţi în încercarea de a ajunge în top management la nivel internaţional.

    Şi să nu uităm de diploma de la Harvard sau de alte diplome internaţionale care fac diferenţa între CV-uri şi între reţelele de networking.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Business cu rădăcini în copilărie. Cum a reuşit un tânăr român să transforme o reţetă a bunicii într-o afacere de sute de mii de euro

    Dacă mergi agale pe Calea Victoriei, la intersecţia cu Lipscani vei găsi, chiar pe colţ, Scovergăria Micăi. În urmă cu câţiva ani scovergile se vindeau aici prin geamurile aburite, dar acum spaţiul s-a mărit, în urma unei investiţii de peste 200.000 de euro. Ce rezultate i-au adus antreprenorului Mircea Ion produsele copilăriei, gătite după reţeta bunicii?

    „Am deschis Scovergăria Micăi în 2014. Am văzut că peste tot în ţară şi în Bucureşti sunt fast-fooduri cu mâncare orientală, cu shaorma, dar nimic românesc. M-am gândit cum să promovez, în regim de fast-food, un produs românesc cunoscut. Eram pe stradă în ziua în care mi-a venit ideea cu scovergile, am avut un declic”, povesteşte Mircea Ion, un tânăr de 36 de ani, fondator al companiei.  

    De loc din Teleorman, antreprenorul spune că afacerea sa are rădăcini în copilărie, în scovergile pe care i le găteau mama şi bunica sa. „Scovergile au origine românească. În diverse zone ale ţării au diverse denumiri – scovergi, turte, se aseamănă şi cu langoşul unguresc, dar nu sunt la fel, pentru că bunicile noastre când făceau pâine, le rămânea puţină cocă, pe care o rumeneau, o întindeau în untură şi ne dădeau să mâncăm cu miere, dulceaţă, zahăr.”

    Reţeta după care a preparat primele scovergi vândute, şi pe care încă o foloseşte, e tot a Micăi – a mamei, care la rândul său o are de la mama sa. „La început am angajat două persoane şi eu, împreună cu Mica, am produs primele scovergi. Aveam două geamuri, că aşa am plecat, cu două vitrine. Oamenii nu se opreau, iar maică-mea striga după ei şi după două zile, aveam la un moment dat cam 50 de oameni la coadă încontinuu”, îşi aminteşte el.

    Înainte de a porni afacerea a fost însă o provocare să găsească spaţiul potrivit. „O lună de zile am tot căutat un spaţiu comercial. Mergeam cu maşina, pe jos, cu metroul, ieşeam la gurile de metrou şi, într-o seară, când mergeam spre casă cu un taximetrist, l-am întrebat dacă ştie vreun spaţiu bun, cu trafic pietonal. Şi mi-a spus că dacă vreau ceva bun să merg în Centrul Istoric. Am căutat şi l-am găsit pe acesta. Nu avea poze, nu avea nimic. Am venit să îl văd, am stat, am numărat potenţialii clienţi vreo trei zile – oamenii care treceau pe stradă – şi după aceea am hotărât să rămânem aici.”

    A pornit la drum cu o investiţie iniţială de 20.000 de euro, fonduri proprii, dar a continuat să extindă spaţiul şi gama de produse permanent. „Noi am plecat de la două geamuri, două vitrine. Pe urmă am avut trei vitrine şi am făcut şi patiserie cu plăcinte – mai mult plăcintărie. Mama avea reţetele de plăcinte, bunica – pe cele de scovergi. După aceea am reuşit să preluăm tot spaţiul şi să facem o  investiţie de 200.000 de euro, să arate ca acum. Avem şi cofetărie artizanală, şi patiserie, şi scovergile, şi zona de băcănie.”

    În 2020, compania a avut o cifră de afaceri de 2,22 de milioane de lei, în creştere de la 1,8 milioane, rezultat înregistrat în 2019. „Noi cu investiţia pe care am făcut-o trebuia să dublăm cifra de afaceri, ăsta era targetul nostru, trebuia să ajungem la 3,6 milioane de lei, dar a venit pandemia. Anul acesta sperăm să ajungem la 2,6 milioane de lei cel puţin, dar nu mai putem să facem estimări.”

    Pauză şi de la capăt

    În prezent, businessul funcţionează cu o singură locaţie, iar anul trecut, din februarie, după ce au deschis şi în interior, rezultatul noii investiţii nu a întârziat să apară. Astfel, deşi februarie spune că nu e o lună foarte bună, creşterea a fost dublă, iar numărul clienţilor a înregistrat o evoluţie importantă. „Noi aveam undeva la 300-400 de clienţi pe zi, şi am ajuns la 500-600 în februarie.” Când a venit pandemia, a fost însă nevoit să închidă o vreme. „Am închis de tot timp de două săptămâni, pentru că s-a speriat toată lumea, angajaţii erau un pic speriaţi să vină la muncă, aşa că am luat decizia să închidem. După ce am închis au început să sune clienţii, să ne întrebe de ce nu facem cozonacii, de ce nu ţinem deschis, când alte patiserii sunt deschise, şi atunci am luat decizia să redeschidem. După toată investiţia am revenit nu la două geamuri, ci la un singur geam. Când s-au ridicat restricţiile am avut un boom, au venit foarte mulţi clienţi. Toată vara am vândul la o vitrină, ne-am conformat regulilor.”

    În curând, compania urmează să se extindă cu o nouă unitate. „Asta am avut în plan şi anul trecut, dar a venit pandemia. Pe noi ne-a prins după o lună în care reinvestisem 200.000 de euro în afacere. Şi am cam aşteptat un pic anul ăsta, pentru că nu am ştiut încotro să o luăm. Acum urmează să mai facem încă un punct de lucru şi după aceea să francizăm.”

    Investiţia pentru următorul punct de lucru este undeva la 250.000 – 300.000 de euro. „Asta avem în plan, iar acum urmează să mai căutăm încă un spaţiu, să mutăm o parte din producţie şi să facem încă un spaţiu comercial.” Următoarele unităţi spune că ar vrea să le deschidă tot în Bucureşti, având ca ţintă zona Dorobanţi, Nord, poate şi capătul Căii Victoriei. „Zona de birouri Pipera nu. Am vrut la birouri dar acum este incertă întoarcerea angajaţilor la birou. În plus, noi avem nevoie de şapte zile de vânzare, nu de cinci, iar la birouri vinzi cinci zile, în weekend nu.”

    Legat de francizare, cereri spune că primeşte săptămânal, dar nu ştie încă ce investiţie va presupune o unitate deschisă în acest regim. „Încă nu am stabilit cum va funcţiona franciza, dar pentru a-şi păstra calitatea noi vrem să produce toată gama şi să livrăm francizorului, care doar să se ocupe de spaţiu, ca şi când ar avea un mini-market, cumpără şi revinde. Nu m-am gândit la o investiţie minimă pentru franciză, dar doar investiţia în spaţiu depăşeşte 100.000 de euro. E şi un business sigur, nu suntem pe restaurante, nu ne mai afectează nici pandemia. Viitorul ce va fi? IT şi mâncare, acesta e viitorul”, susţine el.

    În ceea ce priveşte investiţiile, acestea – mai mici sau mai mari – se fac permanent. „Noi tot timpul reinvestim. Luna asta am investit 5.000 de euro în terasă. Luna trecută am cumpărat un aparat care îţi reduce bacteriile din produse, din cofetărie. A fost şi acela vreo 10.000 de euro. Banii trebuie reinvestiţi. Eu nu am avut niciodată o problemă cu a reinvesti. Reinvestind, vei avea clienţi. Nu dai bani, nu câştigi.”

    Un salt în ambele extreme

    Faţă de perioada prepandemie, „când nu ştiu dacă aveam un procent de 2%”, şi livrările au înregistrat o creştere accelerată, în momentul de faţă acoperind o treime din vânzări. Pe acest segment compania a intrat de când a apărut pentru prima oară Uber Eats în România. „Apoi am intrat pe Glovo şi după aceea pe Bolt, Tazz şi Bringo. Am fost şi pe Foodpanda, dar nu am fost mulţumiţi de serviciile lor şi am renunţat.” Au, de asemenea, un parteneriat şi cu platforma de livrări rapide BeeFast. „Nu avem propria linie de livrări, e foarte greu şi, decât să dai greş mai bine aşa.”

    O scădere importantă a venit însă din rândul turiştilor şi a clădirilor de birouri din apropiere. „Înainte de pandemie aveam undeva la 30-35% clienţi turişti şi numărul era în creştere. Acum avem cam un turist pe săptămână. În timpul Campionatului European am avut o mică creştere, de 2-3%. Înainte veneau grupuri de turişti, era o întreagă nebunie. Erau şi multe birouri, o clădire de lângă noi avea 1.500 de angajaţi. Era un flux continuu toată ziua. Acum mai avem noroc, ca să zic aşa, că se închide Calea Victoriei şi oamenii ies la promenadă, vin să mănânce o scovergă, o prăjitură, stau la terasă la o cafea şi se relaxează.”

    Lecţia pandemiei, spune Mircea Ion, „a fost că trebuie să ne păstrăm angajaţii pe care-i avem, să nu ne speriem aşa de tare şi să ne adaptăm situaţiei, să găsim soluţii pentru a merge înainte, orice situaţie de criză ar veni. Să ne schimbăm, să vindem altceva. Noi ne-am adaptat, de exemplu, să vindem online, din ce în ce mai mult.” În prezent, compania acoperă, prin livrări, undeva la 8 kilometri faţă de locaţie. „Acum vrem să avem propriul nostru magazin virtual, după care vom livra în tot Bucureştiul şi Ilfovul.”

    De la doi angajaţi, echipa companiei s-a extins până în prezent la 12 persoane. „În februarie (2020 – n. red.) eram 12 şi, cu toate că trebuia să creştem echipa, să fim vreo 15, ne-am redus o vreme la şapte şi acum am revenit la numărul iniţial.”

    Tradiţional, dar şi instagramabil

    Portofoliul companiei numără circa 200 de categorii de produse, care se încadrează într-o marjă de preţ de la 6 lei (o scovergă simplă) la 230 de lei (un tort de mango). „Noi scovergilor le spunem «locomotiva», iar restul sunt «vagoanele», care vin bine, ba chiar foarte bine, din spate. De Sărbătorile Pascale, de Crăciun se vând foarte bine produsele de patiserie, cozonacii. Iarăşi, în perioadele de post avem multe produse vegane care merg foarte bine.” O vreme, a încercat şi cu sandvişuri, dar odată cu pandemia, când angajaţii au migrat spre munca remote, nu mai e un interes atât de mare pentru produse asociate micului dejun. „Noi avem scovergile care acoperă tot micul dejun. Avem scovergi cu carne, cu brânză de burduf, carne la garniţă şi ceapă roşie. Avem şi plăcintă cu carne. Avem produse şi pentru mic dejun, şi pentru prânz, şi pentru cină şi desert. Asta a fost ideea, să acoperim toate perioadele zilei, toate gusturile. Cu cât am avut mai multe produse, cu atât a crescut valoarea per client, şi pe noi asta ne interesează.” Antreprenorul spune că s-au adaptat cerinţelor pieţei şi, în paralel cu produsele tradiţionale, acum au şi game „fashion, noi, instagramabile”, începând cu mousse-uri speciale. „Nu făcea bunica tort de mango într-o formă specială”, spune el amuzat.

    Potrivit lui Mircea Ion, la scovergărie se găsesc produse pentru toate veniturile, cu care acoperă toate bugetele. „În general clienţii noştri sunt din toate categoriile, şi cu venituri medii, şi cu venituri mici. Nu avem clienţi care nu-şi permit să cumpere de la noi. Avem şi clienţi care merg la secţiunea de cofetărie, care este o variantă premium şi, acolo sunt puţin mai scumpe produsele, dar raportul calitate preţ este foarte echilibrat.”

    Obiceiul de consum al românilor s-a schimbat de-a lungul anilor, remarcă el. „Noi încercăm să promovăm produsele 100% naturale, fără conservanţi, fără aditivi, fără E-uri, iar partenerii ni-i alegem după acelaşi criterii – să facă produse naturale, de calitate, fără niciun adaos, fără potenţiatori de gust, fără margarină. Ideea e că oamenii au început să nu mai mănânce orice, să fie mai atenţi. Mai citesc şi etichete, mai verifică şi locaţia de unde cumpără şi sunt mai selectivi. Iar zona pe care suntem noi a început să crească de la an la an, de aceea apar din ce în ce mai multe băcănii, unde găseşti produse de calitate, dar şi zona asta de patiserie-cofetărie artizanală. Lucrăm în general cu firme româneşti, încercăm să găsim produse româneşti de calitate. Ce nu găsim, înlocuim din import. Dar în general folosim făină românească 100% naturală, dulceţuri româneşti, brânză şi smântână românească, cum sunt cele de la Lăptăria cu Caimac”. Mircea Ion s-a gândit inclusiv să deschidă o linie de producţie proprie, ba chiar, într-o vreme, au şi produs dulceţurile folosite în produse. „Acum nu ne mai permite spaţiul şi timpul. Mai avem încă un mix de anul trecut, şi asta vrem să facem, inclusiv să lărgim producţia. Vrem să facem şi îngheţată pentru anul viitor, este în planul nostru. Urmează să facem un laborator separat de unde să ne ducem către punctele care vor fi deschise şi către viitorii francizori.”

    Despre competiţie, Mircea Ion spune că „dacă zic că nu am un competitor, nu e ok, dar noi, pe domeniul de scovergărie, nu avem competitori, nu există aşa ceva în Bucureşti. Eu consider că e loc pentru toată lumea. Dacă faci un lucru bun fă-l până la capăt, fă-l calitativ, fii serios şi clienţii vor veni.”

    Pe viitor, în maxim 5 ani, antreprenorul îşi doreşte să iasă şi în afara graniţelor. „Am văzut că prind, că sunt produse româneşti căutate şi în afară, dar nu doar pentru că sunt româneşti, ci pentru că gogoşile, prăjiturile, plăcintele întotdeauna au fost preferate de către clienţi. Ne-am îndrepta în primul rând către ţările pline de români – Spania, Italia, Anglia.” Acest pas va veni însă după ce va acoperi oraşele mari din România cu viitorii parteneri, asta dacă nu va găsi o soluţie pentru a avea un bun control, „caz în care probabil că ne vom extinde doar noi”. De-a lungul timpului, Mircea Ion spune că cele mai mari provocări au fost reprezentate de lipsa personalului şi a personalului de calitate. Din acest motiv, la începuturile businessului a şi lucrat, multe ore pe zi, cot la cot cu angajaţii la pregătirea scovergilor. În general, noii angajaţi învaţă cam într-o săptămână reţeta de scovergi, dacă respectă gramajele şi paşii. „La cofetărie şi patiserie am căutat întotdeauna oameni cu experienţă, pentru că nu putem instrui noi oamenii, acolo trebuie să ai o şcoală, experienţă, să faci cofetărie sau patiserie. Fără studii nu prea ies produsele.”

    Pregătit pentru business încă din clasele primare

    Absolvent al seminarului teologic şi al Facultăţii de Marketing, dar şi cu Facultatea de Teologie începută dar nefinalizată, Mircea Ion nu e la prima experienţă antreprenorială. „Am avut şi alte businessuri. Primul business a fost la 21 de ani. M-am ambiţionat şi m-a ajutat cineva să fac două credite – şi am avut un pub în Teleorman. Apoi am avut un magazin alimentar, iar apoi am avut nişte săli de pariuri, şi în final am renunţat la tot şi am venit în Bucureşti. Nu am lucrat niciodată ca angajat.” De altfel, pasiunea pentru afaceri a avut-o încă din copilărie. „Eu am crescut în business din clasa a şaptea, în magazinul mamei –acolo am şi învăţat vânzări. Prima mea vânzare am făcut-o în clasa a patra. Puneam o ladă într-o piaţă şi vindeam ardei cu coadă. Ai mei se ocupau atunci de asta, cumpărau legume şi le vindeau în piaţă”, povesteşte el.

    Înclinaţia spre zona spirituală, care se reflectă şi în business, pentru că din scovergărie nu lipsesc câteva icoane aninate pe pereţi, o are tot din familie. „Socrul meu e preot, naşul meu e tot preot. La noi am observat şi că foarte mulţi bucureşteni ţin post şi, de altfel, cele mai bune perioade ale noastre sunt perioadele şi zilele de post.”

    Una dintre cele mai importante decizii pe care Mircea Ion spune că le-a luat de-a lungul timpului a fost aceea de a urca uşor-uşor treptele în acest business. „Nu le-am sărit.” Pe antreprenorii la început de drum el îi sfătuieşte să creadă în businessul pe care vor să îl înceapă, să fie implicaţi total şi, cel mai important, să fie corecţi: şi faţă de angajaţi, şi faţă de clienţi. „Mai bine câştigi puţin într-un business dar câştigi sigur, decât să ai un boom o dată”, crede el.

    De-a lungul carierei, antreprenorul spune că a avut-o ca mentor pe mama sa, iar din lumea businessului îl are drept exemplu pe Dragoş Petrescu de la City Grill. În paralel, a avut ca sursă de inspiraţie cartea
    „Schimbă-ţi atitudinea şi-ţi vei schimba viaţa”, pe care o recomandă şi altora. „Şi, în general, tot timpul mă inspir din afacerile de succes şi urmăresc să văd care e drumul pe care îl urmează acei antreprenori. Care sunt clienţii, cum ambalează. Ideile vin de la oameni care au experienţă. Trebuie să te inspiri, nu ai cum altfel.”

    În timpul liber, Mircea Ion spune că îi place să călătorească în afara ţării, în orice destinaţie care are mare şi soare, iar pentru România rezervă călătoriile de weekend. „În concediu iau totuşi şi laptopul, trebuie să verific. Dar vine şi mama să se ocupe de afacere, să preia frâiele cât sunt plecat în concediu. Eu vreau să ajung să nu mai lucrez 12 ore pe zi, ci maxim 6 ore. Dar nu cred că pot. Dacă stau prea mult plecat de aici nu mă simt bine. Îmi dă o stare de bine, această afacere e ca şi copilul meu, luând-o de la zero. Asta a fost cea mai mare realizare pentru mine, pentru domeniul acesta.” Soţia sa, care a lucrat până acum pentru o corporaţie, e implicată la rândul său în afacere. „Urmează să vină cu mine, să creştem businessul.” La rândul său, Mica încă este în business. „Vine, ne mai controlează, verifică gusturile în general”, glumeşte el.

    „Luaţi în calcul vânzarea businessului sau vreţi să rămână o afacere de familie?”, l-am întrebat. „Eu vreau ca afacerea să rămână în familie, dar totul are un preţ”, a fost răspunsul său.