BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Două păreri negative despre colonialismul AI american

    … în care se atrage atenţia că suveranismul AI al statelor europene şi UE prospus de politicenii europeni şi de companiile americane, aşa cum arată el acum, însemnă adâncirea unor dependenţe de tehnologia din SUA. Iar dependenţa poate fi folosită ca armă.

    Atenţie la colonialismul american prin inteligenţa artificială, îndeamnă, într-o opinie publicată în Financial Times,  Marietje Schaake, membru al Institutului pentru Inteligenţă Artificială Centrată pe Om al Universităţii Stanford şi al Centrului pentru Politici Cibernetice. Schaake este şi autoarea cărţii „Lovitura de stat tehnologică”. Este uşor de înţeles cum tehnologia poate deveni o monedă de schimb importantă în politica externă a SUA, scrie ea. Războaiele comerciale ale preşedintelui american Donald Trump predau lumii o lecţie dură: dependenţele devin arme. În opinia noului lider de la Casa Albă, comerţul internaţional este ca un joc în care unul câştigă tot, iar celălalt pierde tot. Planul său de Acţiune privind Inteligenţa Artificială promiţând o dominaţie tehnologică „de necontestat”, o altă ambiţie este clară. Va recunoaşte restul lumii că adoptarea inteligenţei artificiale americane îi oferă lui Trump un instrument şi mai puternic de coerciţie?

    De la taxele vamale anunţate în „ziua eliberării”, administraţia Trump a întreprins o campanie agresivă pentru a obţine concesii de la partenerii comerciali ai Americii. Deceniile de integrare comercială înseamnă că nu există o cale uşoară de întoarcere de la punctul de plecare. Dependenţele sunt profunde, iar pieţele alternative, lanţurile de aprovizionare şi fluxurile de bunuri şi servicii necesită timp pentru a se dezvolta. Cu IA, nu există încă o astfel de implicare globală. Aşadar, de ce ar acorda o ţară în mod voluntar mai multă influenţă Casei Albe? IA este un proiect ideologic pentru administraţia Trump, iar Planul de Acţiune privind IA stabileşte o strategie clară pentru hegemonia tehnologică a SUA. Pilonii săi se concentrează pe suprasolicitarea dezvoltării şi adoptării IA interne, cu scopul de a produce beneficii economice şi de a preveni utilizarea modelului „woke”.

    Aceasta este arhitectura pe care Trump speră că lumea o va îmbrăţişa. Mai mult decât tehnologiile anterioare, sistemele de IA creează dependenţe vulnerabile în moduri unice. Algoritmii nu sunt transparenţi şi pot fi manipulaţi pentru a da rezultate părtinitoare – fie că contestă regulile antitrust, fie că sprijină protecţionismul. Cu un număr semnificativ de directori executivi din domeniul tehnologiei din SUA care jură loialitate acestei administraţii, sinergia dintre agendele politice şi cele corporative este clară. Companiile de IA s-au infiltrat chiar şi în forţele armate ale SUA. Posibilităţile de transformare în arme sunt extinse.

    Un exemplu este Legea pentru Cloud, care impune divulgarea datelor străine de către furnizorii autohtoni de cloud, ale căror servicii domină la nivel mondial. Este uşor de observat cum tehnologia poate deveni o monedă de schimb şi mai importantă în politica externă a SUA. La fel ca în cazul oţelului sau al produselor farmaceutice, Casa Albă condusă de Trump poate pur şi simplu să impună o taxă vamală asupra serviciilor de IA sau asupra elementelor critice ale lanţului de aprovizionare. Administraţia a făcut presiuni asupra UE pentru a slăbi puterea Legii privind serviciile digitale. Ceea ce face ca dependenţa de IA să fie deosebit de periculoasă este opacitatea sa. Spre deosebire de comerţul cu bunuri fizice, procesele decizionale legate de IA sunt adesea cutii negre, la care este vizibil doar ce intră şi ce iese, nu şi procesele interne, ceea ce face ca manipularea subtilă să fie aproape imposibil de detectat.

    Aceste sisteme devin profund înrădăcinate în procesele critice, cu costuri ridicate de înlocuire. Multe ţări au deja dependenţe semnificative de companiile tehnologice din SUA. Dacă este adaugată şi IA efectele puternice de blocaj, imposibilitatea de a trece de la un produs sau un serviciu la altul, s-ar intensifica. Ritmul rapid al evoluţiei sale face dificil pentru furnizorii alternativi să producă alternative competitive, adăugând noi efecte de blocaj. Odată cu integrarea unor astfel de tehnologii în sistemele de infrastructură, apărare şi securitate, miza este mare. Administraţia Trump prezintă cursa IA ca o competiţie între modelele democratice şi cele autoritare. Totuşi, acest lucru ascunde o realitate tulburătoare: decalajul dintre abordările americane şi chineze privind controlul tehnologic se reduce.

    Guvernarea devine din ce în ce mai autoritară în America lui Trump, intervenţiile politice ajungând la nivel individual de companie. Fereastra pentru a convinge partenerii americani să adopte exporturile de IA „full stack” (unde companiile americane vând acces la platforme în loc de produse) se închide. Guvernele învaţă din greşelile lor din războiul comercial şi investesc în alternative suverane în speranţa de a evita dependenţe critice. Asigurarea transparenţei şi a cerinţelor de securitate şi integrarea unor protecţii contractuale împotriva încetării serviciilor ar putea fi de ajutor pe termen scurt, dar coaliţiile cu democraţii cu aceleaşi viziuni pentru a promova ecosisteme alternative de IA, libere de schimbările unilaterale de politici ale SUA, vor fi mai sustenabile. Alegerea cu care se confruntă liderii mondiali nu este între dominaţia IA a SUA sau a Chinei, ci între suveranitatea tehnologică şi colonialismul digital. Fiecare confruntare comercială ar trebui să-i înveţe pe potenţialii parteneri că relaţiile comerciale de astăzi pot deveni pârghia coercitivă de mâine. Războaiele comerciale arată cât de departe este dispusă să meargă administraţia Trump. Planul de Acţiune privind IA oferă preşedintelui american mijloacele pentru a face această viziune mai vastă şi mai permanentă. Restul lumii ar trebui să se gândească de două ori înainte de a se oferi voluntară să participe.

     

    „Suveranitatea IA” este branding politic – realitatea este mai aproape de colonialismul digital, crede Nathan Benaich, fondatorul Air Street Capital, o firmă de venture capital specializată pe investiţii în companii de inteligenţă artificială. El a scris această opinie în iunie în Fortune.  Emiratele Arabe Unite cheltuiesc 20 de miliarde de dolari pentru Stargate UAE al OpenAI. Proiectul a fost prezentat ca o capabilitate de sovereign AI, dar se bazează în întregime pe cipuri, software şi infrastructură americane. Acesta este paradoxul suveranităţii IA: cu cât naţiunile insistă mai mult pentru independenţa IA, cu atât dependenţele lor devin mai profunde. Emiratele Arabe Unite nu sunt singure. De la Paris, Bruxelles şi Varşovia la New Delhi, guvernele investesc miliarde în aşa-numitele modele de frontieră „suverane”. Franţa susţine superstarul Mistral. India promovează BharatGPT. Fiecare promite autonomie strategică, dar depinde de un sistem globalizat. De când Benaich şi-a publicat opinia, a început să devină clar că în SUA şi Europa Nvidia face legea în AI. Şi foarte recent, compania americană s-a aliat cu OpenAI, creatorul ChatGPT. Iar guvernele şi companiile interesate vobesc tot mai mult de “suveranitatea IA”, asociată cu „fabrici de IA”. „Fabricile de IA”, termen adoptat de CEO-ul Nvidia, Jensen Huang, se referă la centrele de date ca infrastructură strategică, similară centralelor electrice sau şantierelor navale, continuă Benaich. Acesta este branding politic, nu realitate tehnică. Aliniază IA cu retorica autosuficienţei naţionale, chiar dacă sistemele componente sunt fabricate în străinătate şi au ramificaţii încâlcite la nivel global. A numi orice centru de date naţional „fabrică de inteligenţă artificială” nu îl face suveran, la fel cum Qwant din Franţa nu a devenit un motor de căutare european prin încapsularea Microsoft Bing. Ponderile modelelor, prin care este antrenată inteligenţa artificială şi cândva văzute ca bijuteriile coroanei, se actualizează acum mai rapid decât ciclurile de politică. Acestea sunt îmbunătăţite, clonate şi reactualizate în lansări trimestriale. Ceea ce rezistă este infrastructura: cipuri, infrastructura de date şi forţa de muncă necesare pentru a construi, implementa şi servi modele. Suveranitatea din vârf este doar simbolică dacă fundaţiile rămân străine. Mistral din Franţa a fost aclamat ca un punct de cotitură în materie de suveranitate europeană, doar pentru a fi depăşit de modele chinezeşti mai eficiente, open-source, precum DeepSeek. Acum, Franţa şi Emiratele Arabe Unite cofinanţează ceea ce este prezentat ca fiind cel mai mare campus de inteligenţă artificială din Europa, construit din nou pe infrastructura americană. Aceste eforturi evidenţiază profunzimea încâlcelii tehnologice: chiar şi în căutarea suveranităţii, naţiunile rămân dependente, de la cipuri la date şi middleware. Cele mai profunde dependenţe se află în straturile invizibile. Datele de antrenament sunt adesea adnotate de forţa de muncă externalizată în străinătate, în timp ce canalele de filtrare şi reglaj se bazează pe instrumente americane care consolidează dependenţa de furnizor. Pe măsură ce IA pătrunde în domenii complexe precum dreptul şi medicina, cererea se îndreaptă către forţa de muncă expertă din pieţele dezvoltate. Cu toate acestea, a deţine ponderi ale modelelor în timp ce există dependenţă de forţa de muncă globală fragmentată şi de lanţuri de instrumente importate nu este deloc suveranitate – este o dependenţă reîmpachetată. Acest lucru dezvăluie un nou tip de colonialism digital. Nu unul în care ţărilor li se refuză accesul, ci unul în care acestea sunt legate structural de dependenţe pe fiecare strat al stivei IA. Un laborator european îşi poate găzdui propriile ponderi într-un centru de date din Franţa, dar acel centru funcţionează pe hardware, software şi middleware american. Iluzia controlului maschează o reţea densă de interdependenţă. Pârghia strategică de astăzi nu constă în originea modelului, ci în deţinerea infrastructurii conective care leagă datele de implementare. Aceasta înseamnă investiţii în capacitatea internă de date, securitate, construirea de straturi de inginerie open-source şi cultivarea independenţei la nivel de cipuri – nu pentru a învinge Nvidia, ci pentru a asigura alternative „suficient de bune” şi a diversifica riscul. Ţările care nu reuşesc să înţeleagă acest lucru merg ca somnambulii în blocajul de furnizori, impus nu prin licenţe, ci de gravitaţia geopolitică. Naţiunile trebuie să gândească în ecosisteme, nu în modele eroice. Un sector vibrant al IA nu va ieşi dintr-un GPT-X emblematic, ci dintr-o reţea interdependentă de instrumente, standarde, infrastructură şi guvernanţă locale. SUA şi China au ecosisteme. Europa, deocamdată, nu are. Suveranitatea IA reflectă o neînţelegere fundamentală a tehnologiei moderne. Spre deosebire de petrol sau oţel, IA depinde de fluxurile globale de date, cipuri, software şi talente. Nicio ţară nu se poate izola în mod semnificativ. Suveranitatea, urmărită ca obiectiv principal, riscă să devină o iluzie costisitoare. Alegerea este clară: urmărirea proprietăţii simbolice sau investiţiile în infrastructură strategică. Cu cât naţiunile urmăresc mai intens iluzia independenţei IA, cu atât se adânceşte înrădăcinarea lor în dependenţele externe. În prezent, majoritatea aleg prima variantă – şi vor plăti scump pentru asta.   

     

    Traducere şi adaptare: Bogdan Cojocaru

  • Oana Ioniţă, ZF: AI vs AI: cât de dificil le e candidaţilor să obţină un interviu cu angajatorii?

    Un tânăr deschide laptopul şi tastează: „Scrie-mi o scrisoare de intenţie pentru un job entry-level în marketing”. În câteva secunde, ChatGPT îi livrează un text impecabil, cu toate cuvintele-cheie necesare. Entuziasmat, trimite aplicaţia. Câteva ore mai târziu, documentul este analizat de un algoritm de resurse umane care scanează fraze, scoruri de potrivire şi expresii-cheie. Verdictul? Respins. Nu pentru că tânărul nu ar avea potenţial, ci pentru că textul lui – generat de AI – nu a convins alt AI.

    Pentru tineri, ChatGPT a devenit un colac de salvare. Mulţi simt că nu au timp, experienţă sau suficientă încredere pentru a redacta un CV şi o scrisoare de intenţie „ca la carte”. În plus, ştiu că vor fi judecaţi şi sortaţi de algoritmi care caută formule standardizate. Prin urmare, apelează la un alt algoritm pentru a juca după regulile jocului. Doar că jocul e nedrept şi tot nu ajung să aibă un interviu.

    Pe de altă parte, companiile se confruntă cu zeci sau sute de aplicaţii pentru fiecare post. Din dorinţa de eficienţă, externalizează procesul de selecţie către software: filtre automate, inteligenţă artificială. Problema e că aceste instrumente nu caută oameni, ci potriviri semantice.

    Paradoxul nu constă în faptul că ambele părţi folosesc tehnologie. Problema este că, între aceste două straturi de algoritmi, omul dispare.

    Paradoxul nu constă în faptul că ambele părţi folosesc tehnologie. Problema este că, între aceste două straturi de algoritmi, omul dispare. Tinerii îşi pierd autenticitatea, iar companiile îşi pierd capacitatea de a identifica potenţialul uman dincolo de un text generat. Mai grav, această „automatizare a autenticităţii” creează un cerc vicios: cu cât AI-ul candidaţilor devine mai bun, cu atât AI-ul angajatorilor devine mai strict. Şi totuşi, în spatele fiecărei aplicaţii se află o persoană reală, cu abilităţi şi aspiraţii pe care niciun filtru automat nu le poate surprinde.

    Companiile se plâng adesea că „nu găsesc oameni buni”. Însă nu cumva tocmai procesele lor de recrutare îi ascund? În goana după eficienţă, HR a devenit un mecanism de excludere, nu de descoperire. Iar tinerii, în loc să fie încurajaţi să îşi exprime vocea proprie, sunt împinşi să o înlocuiască cu vocea unei maşini. Astfel, întreaga relaţie dintre angajat şi angajator începe pe un fundament fals: două texte care nu aparţin nimănui.

    Acesta este paradoxul pieţei muncii în 2025: candidaţii folosesc inteligenţa artificială ca să scrie, iar angajatorii folosesc inteligenţa artificială ca să citească. Rezultatul? Mult zgomot, puţin sens şi o piaţă a muncii în care întâlnirea reală dintre oameni se tot amână (şi se anulează reciproc).   

    Oana Ioniţă este social media manager BUSINESS Magazin, Ziarul Financiar, DA Premium

  • Oana Ioniţă, ZF: Cât e suficient ca să trăieşti, nu doar să supravieţuieşti? Generaţia Z nu mai acceptă „merge şi aşa” şi cere salarii de la 6.000 de lei în sus

    Un sondaj publicat pe conturile de social media ale Ziarului Financiar şi adresat tinerilor din Generaţia Z a aprins o adevărată dezbatere între generaţii: „Care crezi că ar fi salariul net lunar minim necesar pentru a-ţi acoperi nevoile de bază — chirie, mâncare, transport, utilităţi?”
     
    Răspunsurile au conturat o imagine clară, dar tensionată, a aşteptărilor şi realităţilor economice din România anului 2025. Doar 2% dintre respondenţi cred că se poate trăi decent cu 2.000–3.000 lei, iar 6% consideră rezonabil un prag între 3.000 şi 4.000 lei. Marea majoritate însă — 55% — spun că abia un venit între 5.000 şi 6.000 lei ar acoperi nevoile de bază, în timp ce 16% au indicat alte sume, multe dintre ele depăşind 7.000–8.000 lei.
     
    Dincolo de procente, interesant este tonul comentariilor. Ele dezvăluie nu doar diferenţe de percepţie economică, ci şi de mentalitate între generaţii. Cineva scrie ironic: „Să ai pretenţii la un salariu decent înseamnă să şi oferi ceva. De obicei multe pretenţii şi cam atât.” Afirmaţia sugerează o perspectivă des întâlnită în rândul celor formaţi într-o altă cultură a muncii — ideea că tinerii ar cere mai mult decât oferă. Totuşi, această observaţie ignoră contextul economic actual: chirii de 400–600 de euro în marile oraşe, scumpiri constante la alimente şi facturi care cresc de la o lună la alta. A cere 5.000–6.000 lei pentru a trăi, nu pentru a te îmbogăţi, nu mai pare un semn de „pretenţie”, ci de realism.
     
    Altcineva a comentat: „Aş propune un revert al întrebării: ce ştiu să facă tinerii pentru a-şi permite un stil de viaţă actual?” Este o întrebare validă, dar uşor moralizatoare. Mulţi tineri nu contestă nevoia de competenţă, ci raportul disproporţionat dintre efort şi recompensă. Un junior care câştigă 3.000–3.500 lei şi plăteşte 2.000 lei doar pe chirie nu are cum „să-şi permită” stilul de viaţă actual, din cauza dezechilibrului structural al pieţei muncii.
     
    Cei care au menţionat sume precum „8.000–9.000 lei pentru o familie cu un copil” sau „10.000–15.000 lei pentru o familie cu doi copii” aduc discuţia într-un registru realist, dacă ţinem cont de costurile totale ale unui trai urban. Un buget de familie decent în Bucureşti sau Cluj depăşeşte deja 10.000 lei net lunar, iar asta fără „lux”. Observăm că, deşi timid, şi Generaţia Z începe să se gândească la întemeierea unei familii — semn că discuţia despre salarii nu e doar despre bani, ci şi despre stabilitate şi viitor.
     
    De partea cealaltă a spectrului, există şi voci care minimalizează costurile vieţii independente. „Un tânăr are nevoie de maxim 3.000 RON. Are o chirie şi cheltuieli de 1.000 lei (de obicei stau câte 2–3–4 într-o chirie), mâncare 1.000 lei + pachete de la părinţi, şi de restul îşi face de cap.” Această perspectivă pare ancorată mai degrabă într-o realitate de acum câţiva ani. În 2025, chiria unei garsoniere în Bucureşti, Iaşi sau Cluj depăşeşte adesea 1.800–2.000 lei, iar costurile lunare cu mâncarea trec de 1.000 lei pentru o persoană.
     
    În plus, presupunerea că tinerii ar trebui să primească „pachete de la părinţi” contrazice însăşi ideea de independenţă pe care Generaţia Z o revendică. Iar faptul că tinerii ar trebui să stea câte 2–3 într-o chirie este, în sine, o normalizare a precarităţii. E o soluţie temporară, nu un standard de viaţă. În teorie, împărţirea chiriei pare logică — costurile scad, iar accesul la un apartament în oraşele mari devine posibil. În practică însă, împărţirea unui spaţiu mic cu alţi oameni nu mai ţine de alegere, ci de constrângere economică.
     
    „E greşit să asumi că un tânăr ar trebui să depindă de părinţi dacă a decis să-şi ia viaţa în propriile mâini. 3.000 de lei nu sunt suficienţi.” Această reacţie arată diferenţa clară de mentalitate între generaţii — tinerii nu mai văd ajutorul părinţilor ca pe o soluţie, ci ca pe o formă de dependenţă socială pe care încearcă s-o depăşească (şi care li se şi cere a fi depăşită de către generaţiile anterioare). În fond, autonomia financiară e o parte esenţială a maturităţii, iar salariul minim necesar pentru a o susţine trebuie raportat la costurile reale, nu la nostalgii despre „pachetele de acasă”.
     
    Un tânăr care lucrează în Horeca, de exemplu, va avea un alt nivel de venit şi de aşteptări faţă de unul care lucrează în IT sau marketing. Totuşi, realitatea economică rămâne aceeaşi: 5.000–6.000 lei reprezintă astăzi pragul minim pentru o viaţă decentă, nu luxoasă, într-un oraş mare din România.

    Oana Ioniţă este Social media manager BUSINESS Magazin, Ziarul Financiar, După Afaceri Premium

  • Starea de bine a angajaţilor, un business în creştere

    Dimineţile aglomerate la sală, pauzele de prânz petrecute la o clasă de yoga sau sesiunile de mindfulness pe care companiile le includ în pachetele de beneficii nu mai sunt doar „mofturi” pentru angajaţi. Wellbeingul corporativ a devenit, în ultimii ani, un indicator de competitivitate şi retenţie a talentelor într-o piaţă a muncii unde presiunea pe resurse este tot mai mare.

    Wellbeingul corporativ se referă la un pachet de acţiuni şi programe menite să îmbunătăţească starea de bine a angajaţilor. Vorbim de sănătate fizică şi emoţională, nutriţie, echilibru financiar, relaţii sociale armonioase”, explică Dan Moraru, Country Lead 7card by Wellhub.7card by Wellhub este parte a unei reţele globale de wellbeing corporativ, după ce brandul românesc 7card a fost achiziţionat în ianuarie 2022 de Wellhub, companie care se descrie drept lider internaţional în acest domeniu.

    Astăzi, soluţia acoperă în România peste 620 de centre de sport şi relaxare şi integrează aplicaţii premium pentru nutriţie, meditaţie şi dezvoltarea obiceiurilor sănătoase. Peste 1.500 de companii au adoptat serviciile, iar mai mult de 300.000 de angajaţi au beneficiat de ele până acum. La nivel global, Wellhub are aproximativ 1.900 de angajaţi şi activează pe mai multe pieţe, cu obiectivul de a transforma wellbeingul într-un beneficiu standard pentru mediul corporate. Reprezentanţii companiei spun că, în România, piaţa de wellbeing corporativ este estimată la 55–60 de milioane de euro, cu o rată medie de creştere de circa 20% anual în ultimii trei ani.

    Tot mai multe companii aleg să îşi extindă pachetele de beneficii cu astfel de servicii, chiar dacă, pentru moment, acestea reprezintă sub 10% din totalul cheltuielilor extrasalariale. „Majoritatea angajatorilor acoperă integral costurile pentru abonamente, iar suma anuală alocată se învârte în jurul a 100 de euro per angajat, exceptată de la taxare ca beneficiu în natură. Chiar dacă inflaţia şi creşterea costurilor au împins în sus cheltuielile, evoluţia este modestă – cel mult 5% în ultimii ani”, spune Moraru. Wellbeingul corporativ aduce beneficii şi dincolo de zona HR.

    Pentru sălile şi studiourile de fitness care colaborează cu platforme precum 7card, veniturile cresc cu 10–20% anual, iar dezvoltarea lor este de două-trei ori mai accelerată decât în cazul operatorilor care nu au acces la clienţi corporate. „Creşterea numărului de utilizatori în 2025 a fost de 30% faţă de aceeaşi perioadă din 2024, mai mult decât dublu faţă de ritmul mediu de creştere al pieţei de fitness, estimat la 15–20%”, detaliază Moraru. Cine este „corporatistul de la sala de sport”? Dacă în urmă cu zece ani „corporatistul” era arhetipul clasic al utilizatorului de abonamente la sală, astăzi profilul s-a diversificat.

    Retailul, producţia şi companiile antreprenoriale oferă la rândul lor beneficii de wellbeing. În prezent, 10–12% din membrii unei săli provin din abonamente corporate.„Tinerii caută mai ales activităţi de întreţinere corporală, în timp ce segmentele mai mature se orientează către mixuri care includ nutriţie, relaxare şi echilibru emoţional. În plus, creşte rapid interesul pentru servicii de tip holistic – yoga, mindfulness, coaching.

    Orele de vârf sunt dimineaţa, înainte de program, şi seara, după ora 18”, explică Dan Moraru. Ce urmează? Furnizorii de servicii estimează o decelerare a creşterii în 2026, dar o revenire pe trend accelerat începând cu 2027. Până atunci, wellbeingul rămâne unul dintre puţinele beneficii extrasalariale care aduc beneficii şi angajatului, şi angajatorului – fie că vorbim de retenţia oamenilor-cheie, fie de profitabilitatea partenerilor din fitness şi wellness. „Piaţa autohtonă de wellbeing corporativ este încă emergentă, dar cu un potenţial semnificativ. Dincolo de buzzword-uri, wellbeingul a devenit o monedă de schimb între companii şi angajaţi: sănătate şi echilibru în schimbul loialităţii şi productivităţii”, concluzionează Dan Moraru. 

     

    Cinci întrebări şi răspunsuri din interviul cu Dan Moraru, Country Lead, 7card by Wellhub:

    1. Ce înseamnă, mai exact, wellbeing corporativ?

    Wellbeing corporativ se referă la un pachet de acţiuni şi programe derulate de către angajatori din România şi internaţional cu scopul de a îmbunătăţi starea de bine a angajaţilor lor. Principalele dimensiuni ale stării de bine luate în considerare de specialişti atunci când gândesc astfel de programe sunt: starea de bine fizică, cea emoţională, cea financiară, nutriţie, alimentaţie şi obiceiuri sănătoase, relaţii sociale armonioase, etc.

    2. Care sunt beneficiile pe care companiile le oferă angajaţilor din acest univers de wellbeing şi cum au fost acestea afectate de contextul economic actual?

    Cel mai frecvent întâlnite sunt abonamente la fitness sau la platforme de wellbeing corporativ, precum 7card, care oferă acces la o suită de servicii ce includ şi alte componente ale stării de bine, precum: nutriţie, sănătate şi echilibru emoţional, meditaţie, obiceiuri sănătoase, educaţie financiara, etc.

    3. Care sunt orele de vârf pentru angajaţii care folosesc abonamentele corporate?

    Dimineaţa, înainte de program şi la finalul zilei de muncă, imediat după program.

    4. Există diferenţe de comportament între angajaţii din companii mari vs. companii medii/mici în ceea ce priveşte frecvenţa şi tipul de activităţi?

    Nu, nu exista diferenţe din acest punct de vedere, acestea sunt date de nevoile specifice ale segmentului de angajaţi. În principal, diferenţierea de comportament este în funcţie de vârstă  (tinerii prefera un mix orientat mai mult către activităţi fizice de întreţinere corporală, pe măsură ce vârsta segmentului creşte, acest mix de servicii se orientează către activităţi de intensitate fizică medie şi de relaxare şi servicii suport de nutriţie şi echilibru emotional.

    5. Cum a evoluat interesul pentru wellbeing holistic (yoga, mindfulness, nutriţie) faţă de fitnessul clasic?

    Sesizăm în prezent o schimbare profundă a nevoilor utilizatorilor iar acest proces va continua şi în viitor. Dacă astăzi, în medie, utilizatorii 7card folosesc serviciile a 2-3 tipuri de parteneri diferiţi, estimăm că în următorii ani acest număr va urca spre 4 sau chiar 5 parteneri diferiţi.

  • Care este noua tactică a companiilor auto chinezeşti cu care vor să cucerească Europa. Acestea au folosit această metodă în mai multe ţări, inclusiv în România

    Intrarea de anul acesta a brandului chinezesc Chery pe piaţa românească, printr-un parteneriat cu Auto Italia, nu este un caz izolat, ci parte dintr-un trend european tot mai vizibil: producătorii chinezi îşi consolidează poziţia nu doar prin preţuri competitive, ci şi prin alianţe cu distribuitori locali puternici. De la showroomurile deschise în Bucureşti până la extinderea planificată în marile oraşe, mutarea arată că ofensiva auto din China se transformă într-un parteneriat calculat, menit să câştige cotă de piaţă într-un continent unde infrastructura, reglementările şi preferinţele consumatorilor fac din adaptabilitate un avantaj esenţial.

    Lumini puternice, muzică atent selectată şi o sală plină de invitaţi din zona auto, business şi media. În Bucureşti, finalul de septembrie a adus împreună oficiali, parteneri şi clienţi curioşi să descopere „noul venit” pe o piaţă auto unde incertitudinea se împleteşte cu entuziasmul pentru inovaţie. În perioada aceasta, marcată de amânările programului Rabla şi de o scădere de aproape 30% a vânzărilor de vehicule comerciale pentru Auto Italia, lansarea unui brand chinezesc premium a devenit nu doar un eveniment de business, ci şi un test pentru apetitul consumatorilor români. „Este un contract foarte important pentru Auto Italia”, spune Adrian Narcis Ghiţă, CEO al companiei, referindu-se la parteneriatul cu grupul chinez Chery. „Am semnat acest acord în urmă cu mai bine de două luni şi l-am extins, pentru că ştiam de planurile lor de expansiune europeană. Chery este cel mai mare exportator auto din China, de peste 22 de ani consecutiv, parte din top 3 producători chinezi. Era firesc să ne dorim această colaborare”, descrie el raţiunea din spatele acetui parteneriat inedit, cel puţin pentru piaţa din România.

    Showroomul din Pipera, primul din Bucureşti şi inagurat simultan cu lansarea noului SUV din portofoliul chinezilor, se întinde pe aproape 900 mp, este conceput ca un hub de experienţă, unde clienţii pot descoperi gama TIGGO şi interacţiona direct cu brandul. Totul, ca urmare a unei investiţii de aproximativ 500.000 de euro. În ceea ce priveşte noul model – un SUV hibrid compact – dincolo de capabilităţile sale tehnice, impresionează prin preţ: porneşte de la 22.990 de euro, iar prin programul Rabla poate fi achiziţionat la 18.990 de euro, poziţionându-se ca cel mai accesibil din segmentul său. Adrian Narcis Ghiţă subliniază că trendul de extindere al producătorilor chinezi la nivel global s-a simţit deja şi în România: „Au încercat să pătrundă pe piaţă prin preţuri competitive şi, treptat, vor câştiga cote semnificative de piaţă”. El a vizitat fabricile Chery înainte de semnarea acordului şi spune că a fost impresionat: „Am rămas plăcut surprins de ceea ce pot să producă. Totul se bazează pe inovaţie şi tehnologie.

    Modelele lansate recent, precum Tiggo 7 şi Tiggo 8, demonstrează performanţe de autonomie pe care puţini producători le pot oferi în zona plug-in hybrid”. Întrebat dacă există deja versiuni 100% electrice, el răspunde: „În portofoliu nu avem încă un model complet electric, dar primul va fi lansat anul viitor. Deocamdată, soluţiile hibride plug-in răspund mai bine pieţei şi infrastructurii actuale”. CEO-ul Auto Italia spune că lansarea Chery în România a generat un interes fără precedent: „Am început o campanie de promovare consistentă, pe toate canalele – TV, radio, online – şi am constatat un entuziasm care ne-a depăşit aşteptările. Avem leaduri noi în fiecare zi. În istoria grupului nostru, nu am mai întâlnit un asemenea nivel de interes pentru un brand nou.” El explică şi de ce clienţii români sunt curioşi: „Chinezii au investit masiv în tehnologie şi inovaţie. Modelele lor au un avans tehnologic faţă de jucătorii tradiţionali. Există o generaţie tânără, dar nu numai, care este pasionată de tot ce înseamnă tehnologie. Iar Chery le oferă exact asta: sisteme intuitive, interioare de calitate şi un design contemporan”.

    Grupurile auto europene îmbrăţişează mărcile chinezeşti

    Integrarea Chery în portofoliul Auto Italia nu este un caz izolat, ci face parte dintr-o tendinţă mai amplă, în care tot mai multe grupuri auto europene şi internaţionale adaugă mărci chinezeşti în strategia lor de dezvoltare. Presiunea tranziţiei către electrificare, combinată cu viteza de inovaţie a producătorilor chinezi, determină jucători consacraţi să caute parteneriate şi soluţii alternative.

    Totuşi, pentru Auto Italia, anul 2025 a adus deopotrivă oportunităţi şi provocări. Integrarea mărcii chinezeşti Chery în portofoliul companiei este una dintre cele mai importante mutări, însă piaţa auto locală rămâne marcată de incertitudine şi dezechilibre. „Suntem la început şi ne-am propus să livrăm până la finalul anului în jur de 1.000 de unităţi Chery. Până acum, în doar două luni, am reuşit să livrăm deja peste 200”, a declarat pentru BUSINESS Magazin Adrian Narcis Ghiţă. Planurile de dezvoltare au fost afectate de schimbările bruşte ale programului Rabla, amânat şi relansat abia la final de septembrie. „Ne-am dimensionat stocurile şi am făcut investiţii luând în calcul programul Rabla aşa cum fusese anunţat în primăvară. Când acesta a intrat în blocaj, efectul a fost imediat. Practic, tot ce însemnau comenzi de maşini – la noi şi la ceilalţi importatori – a fost afectat”, explică el. Problemele nu s-au limitat însă la segmentul autoturismelor. „Am văzut o scădere de aproximativ 30% pe piaţa vehiculelor comerciale. Este o evoluţie negativă pe care eu, în toţi anii mei de experienţă, nu am mai întâlnit-o: şapte luni consecutive cu scăderi între 25 şi 35%. Asta arată că firmele şi-au pus pe pauză deciziile de investiţii, iar factorul politic a influenţat direct mediul economic”, subliniază Ghiţă. Pe lângă impredictibilitatea legislativă, tranziţia către vehicule electrice rămâne o provocare. „Discuţia despre trecerea exclusiv la electrice este prematură. Infrastructura de încărcare este încă insuficientă, autonomia scade în condiţii de trafic, ploaie sau zăpadă, iar timpii mari de încărcare nu corespund cu realitatea timpului tot mai comprimat al clienţilor. Piaţa ne confirmă această lipsă de pregătire”, atrage atenţia CEO-ul Auto Italia. Chiar şi aşa, compania îşi păstrează estimările pentru 2025. „Ne dorim să fim în linie cu anul trecut la cifra de afaceri, cu un plus adus de brandul Chery, care este gestionat de o companie nouă din grup – Auto Italia Global”, spune CEO-ul. Potrivit datelor publice de pe mfinante.ro, Auto Italia Impex S.R.L. a încheiat anul 2024 cu o cifră de afaceri de 458,3 milioane lei. Pentru Auto Italia, direcţia strategică rămâne diversificarea portofoliului şi consolidarea serviciilor de post-vânzare, într-o piaţă care îşi caută încă echilibrul între vechile modele cu motoare termice, soluţiile hibride şi presiunea către full electric. „Piaţa auto rămâne una atractivă, dar fragilă. Avem nevoie de predictibilitate, altfel toate planurile de investiţii devin jocuri de noroc”, conchide Adrian Narcis Ghiţă. Ce urmează odată cu integrarea brandului chinezesc în portofoliul Auto Italia? „Ce vedeţi acum în Pipera este doar începutul. Avem deja în lucru un showroom similar în Colentina şi pregătim extinderea în principalele oraşe din ţară, pentru ca brandul să devină accesibil la nivel naţional. În mai puţin de două luni am atras deja peste 20 de parteneri locali.”   

     

    De la Israel la China: reţeaua care transformă Auto Italia

    1.ΠSamelet
    Fondat în 1946, în Israel, reprezintă branduri auto de top (Ferrari, Maserati, Jeep, Fiat etc.). Investeşte în inovaţie şi tehnologie, inclusiv prin fonduri dedicate startup-urilor din China şi Israel. Este prezent şi în România (deţine Auto Italia) şi Grecia (inclusiv Leapmotor).

    2. Auto Italia
    Importator oficial al mărcilor italiene Stellantis în România, cu peste 30 de ani de experienţă. Din 2011 aparţine grupului Samelet. În 2024 a devenit importator exclusiv Leapmotor, România fiind printre primele nouă pieţe europene pentru brandul chinezesc. În 2025, a integrat şi Chery în portofoliu.

    3.Ž Chery
    Fondată în 1997, este unul dintre cei mai mari producători auto chinezi, cu accent pe hibride, electrice şi tehnologii inteligente. Are opt centre globale de R&D şi peste 18.000 de ingineri. Este lider la exporturile auto din China şi ocupă locul 385 în Fortune Global 500 (august 2024).

    Stellantis şi Leapmotor
    În 2023, Stellantis a achiziţionat 20% din Leapmotor şi a creat Leapmotor International, o companie mixtă prin care brandul chinezesc se lansează în Europa. România este una dintre primele 9 pieţe europene unde se vând modelele electrice Leapmotor C10 şi T03, prin Auto Italia (parte din Samelet).

    Volkswagen şi Xpeng
    Volkswagen a anunţat în 2023 o investiţie de 700 mil. dolari în producătorul chinez Xpeng, preluând 4,99% din acţiuni. Obiectivul: dezvoltarea în comun a două modele electrice pentru piaţa chineză, dar şi accesul la know-how-ul rapid de electrificare.

    Renault şi JMEV
    Grupul Renault colaborează cu producătorul chinez JMEV (parte a Jiangling Motors) pentru dezvoltarea unor modele electrice accesibile.

  • România creşte rapid în ochii investitorilor, care aleg să pompeze mai uşor bani în piaţă. Suntem pregătiţi să ne asumăm rolul de hub tehnologic în ECE?

    De la primele fonduri locale de venture capital până la poveşti de succes care atrag investitori internaţionali, ecosistemul românesc de start-up-uri trece printr-o etapă de maturizare accelerată. Fondatorii gândesc global, investitorii vin în număr tot mai mare, iar evenimente precum How to Web devin huburi regionale de inovaţie. Poate România să îşi asume, în sfârşit, rolul de centru al tehnologiei în Europa Centrală şi de Est?

    Ecosistemul românesc de start-up-uri a ajuns la o maturitate vizibil mai ridicată. Fondatorii gândesc din ce în ce mai mult „global from day one”, iar numărul de investitori locali şi regionali activi a crescut semnificativ. Totuşi, provocările nu lipsesc: accesul dificil la capital în etapele de scalare, lipsa unor fonduri mari comparabile cu cele din Europa de Vest şi experienţa limitată a fondatorilor care au ajuns la exituri şi reinvestesc în generaţiile următoare. „Ecosistemul nostru funcţionează, dar la o scară mai mică decât în vest. Avem fonduri de venture, investitori angels şi câteva poveşti de succes, însă lipseşte masa critică. Avem încă puţină experienţă şi puţini fondatori care au construit companii şi reinvestesc în generaţia nouă. Deşi avem universităţi bune, nu sunt printre cele mai competitive din Europa, iar toate astea fac să avem un volum mai mic de investiţii comparativ cu vestul. Totuşi, baza există, iar ritmul de creştere este vizibil”, a spus într-un interviu pentru BUSINESS Magazin Monica Zara, head of conference, How to Web – conferinţă dedicată startup-urilor şi tehnologiei din Europa de Est.

    În era AI şi deep tech, healthtech şi agritech, peisajul start-up-urilor româneşti se diversifică rapid. Tot mai multe echipe construiesc produse în zone precum AI şi deep tech, soluţii pentru sustenabilitate sau platforme B2B SaaS. În paralel, antreprenori cu experienţă în industrii tradiţionale intră în joc cu proiecte de digitalizare în healthtech, agritech sau fintech.

    Exemplele recente confirmă acest trend. Veridion (fost Soleadify) este unul dintre cazurile cele mai cunoscute: după ce în 2019 a participat la Spotlight şi a fost refuzat de mulţi investitori, a reuşit să atragă, la scurt timp, o investiţie de 6 milioane de dolari de la fonduri cu care a interacţionat în cadrul How to Web. Povestea SERA, care şi-a întâlnit unul dintre investitori tot la conferinţă, arată încă o dată rolul de catalizator pe care un eveniment relevant îl poate juca. De la antreprenori care au decis să înceapă proiecte noi după participare, până la companii care au semnat contracte importante în urma întâlnirilor facilitate de conferinţă, impactul devine măsurabil, punctează Monica Zara.

     

    România – un potenţial hub regional?

    Întrebarea „poate deveni România un centru regional de tehnologie şi inovaţie?” are un răspuns tot mai încrezător. Avantajele competitive sunt clare: talentul tehnic, poziţia geografică, costurile încă accesibile şi interesul tot mai mare al investitorilor regionali.

    Pentru a consolida acest statut, însă, e nevoie de un efort coordonat: educaţie antreprenorială mai puternică, infrastructură de investiţii diversificată, reglementări flexibile, dar şi o cultură a colaborării şi a toleranţei la risc. Lecţiile din pieţe mature, precum Silicon Valley sau Berlin, arată că dezvoltarea unui hub nu se face doar cu bani, ci şi cu mindset.

    În ultimii ani, How to Web a devenit barometrul ecosistemului românesc de start-up-uri. Creşterea conferinţei este spectaculoasă: în 2023, a adunat peste 2.500 de participanţi din 41 de ţări, 966 de companii şi 227 de start-up-uri.
    În 2024, cifrele au urcat la peste 3.000 de participanţi, 1.068 de companii şi 44 de ţări reprezentate. Peste 550 de fondatori au fost prezenţi la ediţia trecută, iar numărul speakerilor a ajuns la 121.

    „Impactul se vede în conexiunile generate şi în oportunităţile de dezvoltare pe care le deschidem. How to Web nu este doar un loc de networking, ci şi o platformă de învăţare. Tot mai multe firme îşi trimit echipele pentru a învăţa de la profesionişti din companii de top, iar efectele se văd ulterior în creşterea lor”, afirmă Monica Zara.

    Despre ediţia din acest an, tot ea spune că vine cu o structură „rafinată”. Astfel, scena principală va aduna prezentări dedicate profesioniştilor din product, marketing, UX, sales sau engineering, în timp ce scena Focus va oferi sesiuni aplicate pentru start-up-uri – feedback, studii de caz şi discuţii despre ecosistemele de inovaţie din Europa de Est.

    Pe scena de pitching, start-up-urile au şansa să îşi prezinte ideile în faţa investitorilor, iar sesiunile de tip roundtable şi mastermind creează spaţii mai intime pentru discuţii aprofundate. În plus, programul Dealflow aduce faţă în faţă fondatori şi potenţiali clienţi sau investitori, iar sesiunile de deep learning promit feedback concret pe pitch şi pe strategia de vânzări.

    Componenta dedicată investitorilor a fost, la rândul ei, consolidate, a adăugat Monica Zara. Pe lângă fonduri de venture capital şi investitori privaţi, How to Web aduce la aceeaşi masă tot mai multe fund of funds – precum EIF sau Isomer Capital – şi family offices interesate de ecosistemul de venture.

     

    De ce vin investitorii internaţionali în România?

    Cheia este combinaţia dintre calitatea start-up-urilor şi reputaţia construită de conferinţă. „Investitorii ştiu că la How to Web descoperă fondatori bine pregătiţi şi ambiţioşi, dintr-o regiune în plină expansiune. Agenda şi reţeaua de invitaţi le oferă şansa să interacţioneze direct cu lideri ai industriei”, a explicat Monica Zara. Pentru participanţi, valoarea este în informaţiile practice. Start-up-urile găsesc sesiuni de fundraising, scalare şi intrare pe pieţe noi. Profesioniştii din product, UX, marketing sau engineering au acces la conţinut de tip deep learning, de la AI workflow şi strategii de creştere, până la leadership în tech. Speakerii vin din companii de top precum Google, Alibaba Cloud, Bitdefender sau Porsche – un mix de expertiză globală şi locală.

    În continuare, România are toate premisele pentru a deveni un hub regional de tehnologie şi inovaţie. Talent există, investitori apar tot mai des, iar evenimente precum How to Web pun umărul la crearea unei mase critice. Provocarea rămâne scalarea – mai multe fonduri mari, mai multe poveşti de succes şi o cultură antreprenorială care să încurajeze colaborarea şi asumarea riscului. „Baza există, ritmul de creştere este vizibil”, mai spune Monica Zara. Întrebarea este cât de repede se poate transforma potenţialul în realitate.

     

    How to Web în practică – discuţie cu Monica Zara, head of conference, How to Web

     

    Cum poate un profesionist dintr-o companie tech să aplice concret ce învaţă la How to Web?

    Tot conţinutul este orientat pe lecţii învăţate direct din experienţa practică a speakerilor, în domeniile în care activează. De la framework-uri testate în companii globale, la bune practici şi exemple despre cum poate fi integrat AI în tech stackul unui departament de marketing sau engineering şi până la strategii aplicate de creştere, participanţii primesc informaţii uşor de transpus în activitatea lor zilnică.

    Un aspect esenţial este faptul că majoritatea speakerilor sunt disponibili pentru sesiuni de discuţii 1:1, mastermind sessions, mentoring şi Q&A, unde pot răspunde la întrebări punctuale şi pot ajuta participanţii să plece cu un plan concret de acţiune pentru a doua zi. În plus, participanţii au acces la înregistrările sesiunilor, pe care le pot revedea ulterior.

    Cum aţi menţinut relevanţa How to Web în peste un deceniu?

    Prin adaptare constantă. How to Web a evoluat de la o conferinţă locală la un eveniment regional cu impact european, pentru că am rămas conectaţi la trendurile globale şi la nevoile fondatorilor şi ale profesioniştilor din tech. Ne-am definit ca un catalizator, nu doar o conferinţă, ci un punct de întâlnire unde ecosistemul de venture şi antreprenoriat se coagulează şi capătă forţă.

    Câţi oameni lucrează la How to Web?

    Echipa permanentă este formată dintr-un nucleu de organizatori, iar în perioada evenimentului ajungem la o echipă extinsă de zeci de oameni care asigură logistică, conţinut şi experienţa participanţilor.

    Câte start-up-uri au participat la Spotlight şi câte au atras investiţii?

    Din 2009 până acum, sute de startup-uri au urcat pe scena Spotlight, iar multe dintre ele au atras ulterior investiţii semnificative şi au intrat în acceleratoare internaţionale.

    Ce cifre estimaţi pentru ediţia din acest an?

    Ne aşteptăm să depăşim pragul de 3.000 de participanţi şi să aducem împreună peste 1.500 de companii. De asemenea, estimăm că vom avea mai mult de 200 de investitori şi sute de fondatori prezenţi. Toate acestea confirmă creşterea constantă a conferinţei şi rolul ei de platformă centrală pentru tehnologie şi venture în Europa Centrală şi de Est.

    Care sunt subiectele „must-attend”?

    Câteva sesiuni pe care le recomand tuturor sunt: Modern Product Building, From Prompt to Product: Real AI Workflows in Product Management, Building Competitive Advantage with Agentic AI Systems. Sesiuni care se adresează profesioniştilor din companii tech, care caută insighturi aplicate în AI, dezvoltare de produs, design de experienţă sau marketing de creştere. În mod special, sesiunile ţinute de speakeri cu experienţă în companii de top precum Google, Alibaba Cloud, Bitdefender sau Porsche sunt highlighturi absolute ale ediţiei de anul acesta.

    De asemenea, construirea următoarei generaţii de unicorni, abordarea provocărilor legate de scalare în SUA şi explorarea punctelor forte şi oportunităţilor europene sunt pe agenda conferinţei, cu paneluri precum Panel: Building the next generation of unicorns from Europe: Imran Ghory (Blossom), Florian Schweitzer (B2Ventures); Panel: Scaling to US – geopolitical shifts, cultural challenges, business opportunities: Enis Hulli (e2VC), European Startup Embassy şi alţii; Panel: European strengths and opportunities: Alex Lim (IVP), Karol Szubstarski (OTB) şi Tytus Cytowsky (CIT Law).  

     

     

    Carte de vizită:

    ►Œ Monica Zara a terminat Facultatea de Energetică din cadrul Universităţii Politehnica Bucureşti, în 2018, după ce anterior studiase la Colegiul Naţional „Unirea”, profilul matematică-informatică (2010–2014).

    ► În timpul facultăţii, a lucrat la Exenne Technologies (eDevize) ca marketing assistant (2017–2018), unde s-a ocupat de analiză de date, comportamente de utilizatori şi optimizarea experienţei online.

    Ž► A urmat apoi rolul de business developer la Under Development Office (2018–2019), companie axată pe dezvoltarea de produse software mobile, web şi blockchain.

    ► Din 2017 până în 2021, Monica Zara a fost Lead Organizer pentru Techstars Startup Weekend Bucharest, unul dintre evenimentele definitorii pentru comunitatea antreprenorială locală.

    ► În 2020, Monica s-a alăturat HTW Institute, un proiect derivat din How to Web, unde a ocupat funcţia de project manager.

    ► În 2021, a preluat rolul de head of sales la How to Web, fiind responsabilă cu dezvoltarea de parteneriate şi creşterea bazei de clienţi.

    ► În ianuarie 2022, Monica Zara a devenit partener şi head of conference la How to Web.

  • Care este motivul pentru care aproape jumătate dintre căsniciile din ţara noastră se destramă?

    Într-o era în care iubirea se exprimă, vrând-nevrând, în rate, cheltuieli neprevăzute şi planuri financiare pe termen lung, banii au devenit un test de rezistenţă pentru cupluri. Un test pe care, statistic vorbind, mulţi îl pică. Peste 40% dintre cuplurile din România se ceartă pe tema banilor, iar pentru un număr tot mai mare, acest conflict devine cauza principală a despărţirii. Nu e infidelitatea, nu e lipsa comunicării – e bugetul. De ce?

    Discuţiile despre bani nu sunt niciodată doar despre bani”, subliniază Nicoleta Deliu-Paşol, coordonatoarea programului naţional de educaţie financiară „Şcoala de Bani” al BCR, care a publicat acest studiu în luna februarie. Potrivit ei, în spatele unor certuri pe cardul comun, de exemplu, se ascund diferenţe de viziune despre viaţă: vrei casă mare sau vacanţe dese? Preferi să investeşti în educaţie sau să ai haine de brand? Într-un cuplu, fiecare răspuns diferit e o fisură în construcţia unui plan comun de viaţă. „Oamenii se tem de instabilitate.

    Iar impredictibilitatea financiară apasă direct pe fricile noastre de bază”, crede şi Adina Vlad, sociolog şi managing partner la Unlock Market Research. De altfel, în studiile din 2024, banii nu mai sunt prima cauză a destrămării relaţiilor – au fost devansaţi de infidelitate – dar rămân totuşi pe locul al doilea. O dovadă că educaţia financiară începe să-şi facă simţită prezenţa, dar mai e mult de lucrat. Şi totuşi, există şi veşti bune: tot mai multe cupluri româneşti manifestă o stare de „precauţie cu optimism”, spune Adina Vlad. Adică învaţă să-şi gestioneze mai bine banii, comunică mai eficient şi îşi construiesc împreună o relaţie financiară. Iar un semnal clar e că „fondul de urgenţă” a devenit un must-have în tot mai multe relaţii.

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL

  • Povestea tinerei care şi-a deschis o afacere inspirată dintr-o întâmplare din copilărie, când bunica sa i-a salvat viaţa. Ce a folosit antreprenoarea pentru a transforma în realitate o idee?

    Adelina Oane a dezvoltat Prezent Studio, un atelier de produse de îngrijire personală, dar care are în portofoliu lumânări şi parfumuri, toate gravitând în jurul florilor de tei, care pentru antreprenoare au o semnificaţie aparte. Produsele Prezent se găsesc astăzi atât pe site-ul propriu, cât şi pe Sezamo, la Grain Trip pe Nerva Traian dar şi în studiouri de yoga şi dezvoltare personală. Cum a început povestea atelierului şi cumva arăta viitorul?

    La nivel conceptual, povestea noastră a început de mult. Ceaiul de tei a salvat cândva un bebeluş deshidratat, căruia doctorii i-au spus că în spital nu va supravieţui. Bunica mea, cu dragostea, răbdarea şi întelepciunea ei simplă, m-a tratat cu ceai de tei. Bebeluşul a supravieţuit, iar azi, adultul care scrie aceste rânduri va fi întotdeauna recunoscător bunicii şi florilor de tei”, povesteşte Adelina Oane, fondatoarea Prezent. La acest trecut legat de florile de tei, s-a adaugat curiozitatea antreprenorilor faţă de principiile din filozofia estică zen ca stil de viaţă. 

     „Însuşi numele studioului nostru are povestea lui, şi nu este ales întâmplător, şi el constituind un reminder al stării de zen din prezent. Parte din această filosofie aduce în prim-plan momentul «prezent» ca fiind tot ce deţinem cu adevărat în viaţă”. Astfel, teiul şi zenul se întâlnesc în fiecare lucru pe care îl creează. Produsele Prezent sunt împărţite în două categorii, ambele având o componentă ritualică: îngrijire personală şi ambiental. Totul în jurul florilor de tei şi al momentului prezent. Ca poziţionare pe piaţă, spune Adelina, s-au plasat în zona de idei de cadouri personalizate pentru propria persoană sau prieteni, colegi şi în timp şi zona corporate. „Practic, clienţii îşi pot face propria cutie cadou în funcţie de buget şi preferinţe”. Pe parcursul activităţii au lansat noi şi noi produse, unele la cerere (parfumul de tei pentru cameră), altele complementare celor iniţiale.  

     În zona ritual-ambientală, Prezent are în portofoliu lumânarea cu tei de diferite mărimi şi recipiente, parfumul de cameră cu tei şi cel de maşină / dressing şi tabletele de ceară parfumate pentru difuzoarele ceramice şi cănuţele ceramice cu mesaje. În zona de ritual de îngrijire personală portofoliul include săpunul şi gelul de duş natural hidratant, sarea de baie cu tei. „Florile de tei ne inspiră să rămânem ancoraţi în natură, iar filosofia zen ne reaminteşte să cultivăm liniştea interioară”.

    Producţia se realizează în colaborare cu un atelier de producţie local cu experienţă în industria cosmetică. Iniţial, Adelina a început cu un singur produs şi anume lumânarea cu flori de tei. Investiţia nu a fost mare, ci s-a ridicat la aproximativ 2.000 euro. „Nu este primul meu business aşa că în timp am învăţat că unul dintre paşii cei mai importanţi la început este să cauţi să validezi în piaţă ideea ta înainte de a te aruncă în horă financiar şi emoţional”.

    CITITI MATERIALUL INTEGRAL AICI 

  • Care este sindromul ce afectează tot mai mulţi angajaţi, dar pe care companiile se prefac că nu este o problemă reală

    Sindromul burnout: un subiect tabu pentru companii, o realitate pentru angajaţi

    Termenul de burnout (epuizarea prin muncă) a fost creat în anii ‘70 în America pentru a descrie consecinţele stresului cronic la locul de muncă, dar după o jumătate de secol ştim că poate fi experimentat de oricine. Organizaţia Mondială a Sănătăţii (OMS) a inclus din 2019 (chiar anul începerii pandemiei de COVID-19) sindromul de burnout ca fenomen ocupaţional în Clasificarea Internaţională a Maladiilor, ediţia a XI-a (din engleză – International Classification of Diseases sau prescurtat ICD-11), sistem folosit la scară largă drept reper în stabilirea diagnosticelor medicale. Deşi sindromul burnout nu este clasificat ca afecţiune medicală, acesta este definit în ICD 11 drept „un sindrom conceptualizat ca rezultat al gestionării fără succes a stresului cronic de la locul de muncă”.

    Odată introdus în ICD-11, OMS sfătuieşte persoanele care suferă de burnout să caute tratament şi terapie la specialişti. Dar câţi dintre noi o fac? Citeam un articol din The New York Times unde un psihiatru de la Universitatea Washington din St. Louis spunea că ştie că se îndreaptă spre un nou burnout când, deşi abia se trezeşte, se simte imediat iritată de mail-urile primite şi nu vrea să se ridice din pat. E un lucru pe care l-am auzit la toţi prietenii din jurul meu, dar şi la colegii de muncă. Să nu îţi doreşti să te ridici din pat pentru a începe o nouă zi (fie ea la job, la facultate sau o zi obişnuită de weekend) a devenit o normalitate, încât ni se pare de-a dreptul ciudat când cineva ne spune că se simte bine şi se bucură de un început de săptămână. „Cum?” e întrebarea care ne trece prin minte.

    Cazurile de burnout au înregistrat o creştere masivă în contextul pandemiei de COVID-19 şi a izbucnirii războiului dintre Rusia şi Ucraina, iar România ocupă poziţii îngrijorătoare în clasamentele referitoare la stres. Potrivit unui studiu realizat în 2022, peste 20% din aproape 2.700 de angajaţi din România erau dispuşi să demisioneze fără să aibă o altă ofertă. Conform Codului Muncii din România, „durata normală a timpului de muncă este de 8 ore pe zi şi de 40 de ore pe săptămână”.

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL

     

  • Povestea antreprenorului român care a transformat cinci hoteluri într-un brand naţional

    Istoria Continental Hotels, unul dintre cele mai extinse lanţuri hoteliere locale, a început imediat după Revoluţie, în 1991, o perioadă în care piaţa hotelieră era încă la început de drum şi puţine companii străine aveau curajul să facă investiţii aici. Omul din spatele acestei poveşti de peste 30 de ani este Radu Enache, acţionar şi director general al companiei şi unul dintre primii antreprenori români.

    Portofoliul lanţului:

    12 hoteluri în opt oraşe, sub brandurile Grand Hotel Continental (5 stele), Continental Forum (4 stele), Continental (3 stele),
    Hello Hotels (2 stele) şi MyContinental (3 stele).

    La origine inginer electroenergetician, doctor în ştiinţe tehnice, cu specialitatea Tehnica Tensiunilor Înalte, a fost numit după Revoluţie director general al Institutului ICEMENERG, visând la un moment dat să reuşească privatizarea acestuia. O încercare fără succes, care l-a făcut să părăsească sectorul bugetar în favoarea celui privat. A înfiinţat o firmă de consultanţă în privatizare, prin intermediul căreia a ajuns să cunoască mai bine Continental SA, o societate care avea atunci 5 hoteluri în portofoliu, constituită în baza unui ordin al Ministrului Turismului în 1991.

    ”Mă ocupam în acea perioadă de privatizări, tocmai încheiasem privatizarea-pilot la Ursus SA cu Brau and Brunnen Dortmund Germania şi am încercat din răsputeri să găsesc amatori pentru Continental. Din păcate, timp de circa doi ani nu am găsit pe nimeni interesat. Analiza era riscantă, dar interesantă, aşa că mi-am asumat eu intrarea în companie, cu o participaţie mică”, povesteşte Radu Enache. În următorii 10 ani, a consolidat treptat acţiunile deţinute, a atras investitori instituţionali, printre care şi BERD, şi a crescut pachetul până la controlul majoritar. Continental Hotels poate fi definită astăzi ca o afacere de familie, cu acţionariat concentrat, dar funcţionând corporatist de sus şi până jos. Portofoliul lanţului cuprinde 12 hoteluri în 8 oraşe, sub brandurile proprii Grand Hotel Continental (5 stele), Continental Forum (4 stele), Continental (3 stele), Hello Hotels (2 stele) şi MyContinental (3 stele).

    Care erau, în acea perioadă de început a democraţiei româneşti, cele mai mari provocări pentru un antreprenor român în turism? ”Privind în urmă, turismul a fost un domeniu predilect pentru satisfacerea în fel şi chip a nevoilor şi dorinţelor de achiziţie, mai ales în favoarea capitalului românesc”, spune Radu Enache. Statul, în ciuda faptului că a stabilit reguli de privatizare, menţinea o anumită birocraţie controlată, fără un parteneriat consecvent cu mediul privat, fără a verifica solvabilitatea clienţilor şi a urmări îndeplinirea contractelor de privatizare semnate. ”Toate acestea ar fi scurtat drumul către eficientizare, profesionalizare şi ar fi construit mai repede încrederea în piaţa turismului românesc”. Pentru un antreprenor român, cele mai mari provocări ţineau în anii ‘90 de contextul de piaţă. Trebuia să atragă capital, să dea încredere clienţilor, investitorilor şi băncilor, într-un mediu în care lipseau standardele şi infrastructura, iar accesul la know-how era limitat. ”Practic, luptai cu un mediu fără reguli suficient de previzibile prin care să-ţi asumi un studiu de fezabilitate pe 10 ani. Ca o glumă, astăzi este şi mai rău, cel puţin în privinţa duratei valabilităţii unui studiu previzibil… pe nici măcar 24 de luni”.

    După o perioadă de consolidare, provocările s-au mutat în interiorul companiilor, influenţate de gradul redus de predictibilitate din mediul economic. Iar în prezent se adaugă la lista de provocări şi impactul creşterii TVA. ”Pentru o afacere de familie în turism, soluţia câştigătoare a rămas combinaţia între organizare, disciplină operaţională corporatistă şi investiţie consecventă în tehnologie şi oameni. Aceştia sunt diferenţiatorii reali  astăzi”.

    O etapă importantă în evoluţia lanţului hotelier a fost colaborarea, timp de 20 de ani, cu grupul francez Accor, printr-un contract de management. Pornit iniţial dintr-o obligaţie de moment, parteneriatul s-a dovedit o soluţie de succes timp de două decenii, susţinând profesionalizarea companiei româneşti. ”Colaborarea noastră cu Accor a început printr-o condiţie obligatorie de privatizare a Hotelului Nord din Bucureşti, care nu s-ar fi putut face altfel decât prin asumarea de către noi a unui operator internaţional. Accor propunea un standard IBIS foarte puternic, care se potrivea perfect caracteristicilor cazării de la Nord şi clientelei din România”. În 2020, obiectivele celor două companii ajunseseră însă să nu mai fie la fel de bine aliniate, mai ales când au apărut suprapuneri de branduri, explică directorul Continental Hotels. ”Decizia de a încheia contractul a fost una asumată şi prietenoasă”, iar Continental a continuat pe cont propriu, punând accent pe brandurile sale şi investind în repoziţionare şi modernizare.

    Povestea acestui lanţ hotelier românesc, dar şi a pieţei locale de turism, aşa cum a evoluat ea prin anii de tranziţie, crize economice, creşteri, pandemie şi prezentul tumultuos, este redată de Radu Enache într-un interviu pentru Business Magazin.

    Cum a arătat privatizarea sectorului hotelier, în anii ‘90, din perspectiva dumneavoastră?

    Privatizarea din acea perioadă s-a dorit cu orice preţ, iar hotelurile au fost asimilate cu un obiectiv de real estate. Cu multe improvizaţii şi fără o viziune pe termen lung, s-au cumpărat hoteluri care aveau nevoi uriaşe de modernizare, retehnologizare şi de a fi adaptate la cerinţele actuale. În cazul nostru, deşi nu am văzut pe nimeni să se implice într-o privatizare şi gestiune concomitentă a 5 hoteluri, orice încercare de a mai cumpăra de la stat alte unităţi se lovea de „cerinţa imperioasă” a Fondului Proprietăţii de Stat, titularul proprietarului, de a implica în managementul operaţional un operator străin. Era o chestiune, în acele vremuri, cu du-te-vino. Dacă m-aş întoarce în timp, aş insista ca statul să fi stabilit criterii mai clare şi echidistante pentru investitori, mai ales români, şi să fi impus obligaţii ferme de investiţii asumate şi controlate, nu doar „transferuri” de proprietate dublate de neurmărirea deliberată, în multe din cazuri, a clauzelor contractelor de vânzare-cumpărare, în special privind realizarea investiţiei asumate.

    Care au fost, în ultimii 35 de ani, cele mai importante decizii pe care le-aţi luat în businessul Continental Hotels?

    În ultimii 35 de ani, cele mai importante decizii au venit în etape. Mai întâi, consolidarea acţionariatului a creat stabilitate, viteză de execuţie şi o viziune unitară pentru întregul grup. A urmat parteneriatul cu un operator internaţional, care a accelerat standardizarea, trainingul şi accesul la canale de distribuţie globale. Readucerea brandurilor sub control propriu ne-a oferit flexibilitate la nivel de produs, tarife şi poziţionare, păstrând totodată ceea ce era mai valoros din standardele internaţionale. Am profesionalizat şi centralizat funcţiile-cheie, legate de revenue management, vânzări, marketing şi calitate, implementând procese şi KPI-uri comune pe tot portofoliul. Am realizat investiţii recurente, renovări etapizate, eficienţă energetică, digitalizare operaţională şi distribuţie directă, alături de dezvoltarea oamenilor. Am menţinut disciplina portofoliului, prin creştere selectivă, nu cu orice preţ, renunţând la proiecte care nu mai serveau strategia şi diversificând pe segmente.

    Există vreo decizie pe care o regretaţi acum?

    Regrete? Nu le-aş numi regrete, ci mai degrabă lecţii. Dacă ar fi să ajustez ceva, aş începe transformarea digitală mai devreme. Nu doar prin tehnologie, ci şi o cultură bazată pe date în toate funcţiile şi o mai mare automatizare a fluxurilor. Aş accelera totodată standardizarea instrumentelor de loialitate şi consolidarea mixului de canale directe. Acestea ar fi adus beneficii mai devreme la nivel de eficienţă, viteză în decizii şi retenţia echipelor.

    Care sunt planurile de dezvoltare a lanţului pentru următorii ani? Ce diferenţiază Continental Hotels de lanţurile internaţionale cu care concuraţi?

    Pe termen mediu, mizăm pe modernizare şi repoziţionare precum şi pe mărirea capacităţii de cazare în urma dezvoltării a două proiecte, pe terenuri în proprietate, în Braşov şi Iaşi. Avem un program de renovări şi mizăm pe eficienţă energetică şi ESG. Un alt pilon îl reprezintă tehnologia şi punem accent pe întărirea distribuţiei directe, digitalizare, plăţi fără fricţiune, raportare în timp real pe revenue/costuri. Pe partea de produs, oferim pachete separate pentru corporate şi leisure, cu focus pe MICE de dimensiune medie.

    Ce ne diferenţiază faţă de lanţurile internaţionale este, în primul rând, faptul că suntem owner-operator, ceea ce ne oferă control integral pe investiţii şi operaţiuni şi, implicit, viteză de decizie şi execuţie. În al doilea rând, avem flexibilitate fără franciză şi putem adapta produsul la specificul fiecărui oraş şi la feedbackul clienţilor. Ne diferenţiem şi prin concentrarea pe clientul local şi pe ospitalitate autentică, prin centralizarea inteligentă, cu execuţie locală, şi o cultură de parteneriat.

    Ce aspecte de business sunt încă în grija dumneavoastră şi ce zone aţi delegat spre echipa managerială? Cât de implicată este familia în business?

    Eu mă ocup direct de strategie, investiţii şi guvernanţă. Operaţionalul este în mâna echipei manageriale, oameni cu experienţă care conduc zi de zi hotelurile şi brandurile. Familia, în special soţia, care este arhitectă, autoarea tuturor proiectelor de renovare şi dezvoltare, şi fiul meu, rămân, alături de mine, implicaţi în decizia centralizată, dar într-un mod echilibrat.

    Aţi avut vreodată intenţia de a face un exit din Continental Hotels? Ce v-a convins să rămâneţi în afacere?

    De-a lungul anilor au existat multe abordări, în special legate de partenerii noştri (fonduri străine) şi nevoile lor de exit, însă noi nu ne-am gândit niciodată serios la „părăsirea corabiei”. Continental Hotels este proiectul nostru de o viaţă, locul unde pot vedea, zi de zi, cum munca noastră creează valoare pentru oaspeţi, pentru echipă şi pentru oraşele în care operăm. Fără doar şi poate, valoare şi pentru noi. Oamenii, echipele pe care le formăm, şi libertatea de a construi pe termen lung, ca owner-operator, de a decide rapid şi adecvat, de a personaliza produsul şi de a investi acolo unde contează au importanţa lor în susţinerea acestei decizii.

    Dacă aţi lua-o de la zero, aţi alege aceeaşi industrie?

    Dacă aş porni de la zero, aş putea alege aceeaşi industrie, deşi, dacă aş avea vârsta pentru a începe de la zero, foarte probabil alegerea ar fi alta acum. Ce aş face diferit? Aş comprima timpii. Aş folosi mai multă tehnologie încă din prima zi, rigoare operaţională şi standarde clare de la început, plus investiţii şi mai devreme în dezvoltarea oamenilor. Direcţia însă ar rămâne aceeaşi.

    Nu îmi este teamă să afirm că industria turismului este foarte „aristocrată”. Trebuie să-ţi permiţi să investeşti continuu. Satisfacţia pecuniară vine numai în momentul în care vinzi şi, după aceea, nu te mai interesează nimic altceva.

    Care sunt pasiunile sau hobby-urile care vă completează viaţa profesională?

    Pasiunile mele se completează natural cu munca. Citesc constant şi urmăresc transformările din alte pieţe, pentru că ideile bune vin adesea din afara industriei. Călătoriile sunt în acelaşi timp hobby şi laborator de inspiraţie. Îmi place să observ servicii, detalii de design şi experienţe care pot fi adaptate. Ascult şi vizionez spectacole, de muzică clasică, operă, fac sport. Tenisul a fost preferatul meu, dar acum mă mulţumesc cu înotul, care mă ajută mult mai mult, cu mai multă disciplină şi concentrare, abilităţi pe care le regăsesc în business. La final, echilibrul vine din lucruri simple: timp de calitate cu familia şi prietenii.