BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Reţeta succesului pe piaţa asigurărilor

    O structură a portofoliului orientat către asigurări nonauto, împreună cu lipsa evenimentelor majore cu impact semnificativ au dus la o creştere a profiatbilităţii în prima jumătate a anului 2021 pentru Uniqa România, susţine Paul Cazacu, CEO al Uniqa Asigurări şi membru al Consiliului de Supraveghere la Uniqa Asigurări de Viaţă.

    Prima jumătate a anului 2021 a adus pentru Uniqa România o creştere a profitabilităţii până la 3,7 mld. euro, dar, într-un mod paradoxal, zona asigurărilor generale a fost principalul contribuitor la acest rezultat, după cum explică Paul Cazacu, CEO al Uniqa Asigurări, membru al Consiliului de Supraveghere la Uniqa Asigurări de Viaţă. „Cumva, paradoxal, în comparaţie cu perioadele anterioare, avem această creştere de profitabilitate pe asigurări generale, provenită pe de o parte din schimbarea structurii de portofoliu, ca urmare a strategiei noastre de creştere pe zona asigurărilor nonmotor şi a faptului că am fost protejaţi în primele şase luni de apariţia unor evenimente majore, comparativ cu anul trecut, când în primele şase luni am avut un impact de 5 milioane de euro din două daune semnificative”, a spus Paul Cazacu.

    Daunele din prima jumătate a anului trecut au constat într-un incendiu în Sibiu, în care a fost implicat un retailer de obiecte sanitare. Dauna s-a situat în jurul valorii de 4 milioane de euro, iar cea de-a doua a fost pe baza unei asigurări de răspundere civilă a chiriaşului faţă de propietar, unde cuantumul daunei se situa la 1 milion de euro. Pentru primele şase luni din 2021, despăgubirile solicitate şi plătite de Uniqa au fost la niveluri medii, fără să depăşească 300.000 euro. Paradoxul unei contribuţii a asigurărilor generale la profitul unei companii este dat de structura pieţei asigurărilor din România, aceasta fiind opusul pieţelor mai mature în Uniunea Europeană. Astfel, în timp ce în România, ponderea asigurărilor generale ajunge în jurul a 80%, în alte ţări, chiar din regiune, precum Bulgaria, ponderea asigurărilor generale este cu cel puţin 20 puncte procentuale mai mică. Având în vedere că asigurările auto au o dominanţă semnificativă pe zona asigurărilor generale, iar în acelaşi timp, este un segment care aduce, de obicei, pierderi jucătorilor din piaţă, Uniqa a ajuns la o structură a portofoliului de 50% a asigurărilor nonauto, comparativ cu anul 2016, când ponderea asigurărilor auto în portofoliile companiei se afla la 80%. „Toate demersurile făcute îşi arată roadele la nivelul structurii. Pe segmentul retail, asigurări non-auto, raportăm creşteri de două cifre, peste dinamica pieţei, în timp ce pe asigurări auto, ne păstrăm un apetit mai rezervat şi ne concentrăm mai degrabă pe zona de îmbunătăţire a performanţei. La Casco avem o creştere de 3%, faţă de anul precedent. De asemenea, pe segmentul corporate, avem o evoluţie uşor negativă, undeva la 2% scădere faţă de anul precedent, dar aceasta se datorează întârzierii emiterii unor conturi mari pe zona de fronting, conturi care au fost materializate după sfârşitul primului semestru”, susţine Paul Cazacu.

    Din perspectiva aşteptărilor, CEO-ul Uniqa Asigurări este de părere că avansul segmentului de retail va continua, iar la finalul anului ar putea ajunge la o dinamică similară cu cea din primele şase luni din 2021, respectiv previzionează o creştere de 10-15%, în timp ce la nivelul pieţei, aşteptările sunt în jurul unei creşteri de 8-10%. „Pe zona corporate am avut un început de an bun, dar datorită unor intârzieri pe emiteri pe două conturi majore, cu o valoare cumulată de 1,5 milioane de euro, avem o reducere uşoară a portofoliului comparativ cu anul trecut la şase luni, fapt care este deja reversat la iulie. Mă aştept ca evoluţia să fie în creştere şi noi pariem pe o creştere de 10%”, a mai adăugat Paul Cazacu. Pe segmentul asigurărilor de viaţă, dar şi la nivelul pieţei, acest tip de asigurări sunt dependente de sistemul bancar, după cum explică Paul Cazacu. Prin urmare, în momentul în care se simte o presiune pe sistemul bancar, imediat se văd efectele şi pe zona asigurărilor de viaţă. „Avem cel puţin doi jucători importanţi care generează cifre mari pe zona de bancassurance şi aceştia au raportat trenduri în scădere anul precedent. Acum economia merge foarte bine, este lichiditate în piaţă, creditarea este la un nivel foarte ridicat şi automat acest lucru se vede şi în dinamica asigurărilor de viaţă.”

    În ceea ce priveşte zona asigurărilor de sănătate, CEO-ul Uniqa Asigurări consideră că există în continuare spaţiu de dezvoltare, în special pe zona de spitalizare şi afecţiuni grave, mai puţin pe zona în care se concurează cu providerii de servicii medicale. „Spaţiu există, probabil că va fi nevoie şi de o adaptare a sistemului legislativ pentru a se deschide şi mai mult acest segment. Acesta este impulsul de care are nevoie. Există un mix, sunt asigurări de sănătate de retail, există şi asigurări de tip employee benefits pentru companii. Acestea sunt influenţate în primul rând de nivelul de educaţie al populaţiei, de trai, de beneficiile fiscale asociate produselor de sănătate, dar în special aş spune că factorul cel mai important este cel de educaţie al populaţiei. De aceea mă aştept ca trendul de dezvoltare să fie unul susţinut pe termen mediu şi lung”, a mai spus Paul Cazacu.

    Din punctul de vedere al segmentului RCA, un segment care în general aduce pierderi asigurătorilor, Paul Cazacu este de părere că până nu va deveni profitabil acest segment, societăţile de asigurări nu se vor putea concentra pe aspectele de dezvoltare a pieţei. „Întotdeauna vor face eforturi la nivelul de bază al piramidei pentru că va exista în permanenţă această nevoie atât de satisfacere a clienţilor, cât şi de satisfacţie a acţionarilor. Nu vreau să se traducă că nu vrem să participăm în segmentul auto în continuare. Ne dorim să facem schimbări pe zona de asigurări Casco. Am adus portofoliul la un nivel foarte moderat atât la nivelul pieţei cât şi la nivelul operaţiunilor noastre şi ne dorim să păstrăm în continuare această poziţie.”

    În acelaşi timp, CEO-ul Uniqa Asigurări explică faptul că se vede o creştere a daunalităţii pe toate categoriile de clienţi pe zona Casco, atât privind frecvenţa daunelor, cât şi privind severitatea, comparativ cu perioada de dinaintea pandemiei. „Spre deosebire de RCA, Casco este un segment cu coadă scurtă. Din momentul în care ai intrat în risc şi în momentul în care îţi mai pot apărea daune, perioada nu este una foarte mare. În general vorbim de o perioadă de un an, un an şi jumătate. Atunci se pot aplica măsuri la nivelul portofoliului pentru îmbunătăţirea rezultatelor, cu efect pe termen scurt. Dacă ne uităm consistent la piaţa Casco, nu prea a fost profitabilă nici aceasta. Este o piaţă frământată, care nu acceptă aşa uşor franşiza, care este un element de disciplinare şi a asiguratului. O asigurare aduce valoare ambelor părţi în momentul în care există un angajament mutual şi o împărţire a responsabilităţii pe gestiunea obiectului asigurat. Aici vedem o problemă în acceptarea franşizei şi vedem o problemă generată de creşterea costului de reparaţie mai dinamică decât creşterea valorii primelor de asigurare”, a mai adăugat CEO-ul Uniqa Asigurări.

    Uniqa România, parte a grupului austriac Uniqa, este prezent pe piaţa locală încă din anul 2008, odată cu preluarea companiei Unita, prin intermediul a două entităţi, Uniqa Asigurări şi Uniqa Asigurări de Viaţă. Fiecare entitate îşi desfăşoară activitatea specifică pe piaţa asigurărilor din România, ajungând în top 10 cele mai mari companii de asigurări, fiecare în aria specifică. Astfel, Uniqa Asigurări se numără printre cele mai mari companii de asigurări generale, în timp ce Uniqa Asigurări de Viaţă se numără printre cele mai mari companii de asigurări de viaţă.  La finalul primelor şase luni din 2021, volumul primelor brute subscrise cumulat a ajuns la 50,8 mil. euro, în creştere cu 11%, faţă de perioada similară a anului trecut, în timp ce profitul s-a situat la un nivel de 3,7 milioane de euro, cu 6% mai mult.

  • Are doar 27 de ani şi o companie de 5 miliarde de dolari pe care a construit-o de la zero. Cine este şi cum a reuşit acest tânăr să facă ce majoritatea oamenilor doar visează. A renunţat la şcoală la 19 ani pentru a pune bazele companiei

    Scurt şi la obiect. Aşa răspunde Markus Villig la întrebări. La doar 27 de ani, pare că are totul pus la punct, nu îşi pierde timpul cu detalii nesemnificative, vorbind foarte mult despre viaţa sa personală sau fiind foarte generos cu detalii despre povestea incredibilă care l-a transformat în cel mai tânăr fondator de companie de miliarde a Europei.

    „Ambiţia mea personală, de când îmi aduc aminte, a fost să construiesc una din cele mai mari companii din lume.”

    „Am fost pasionat de tehnologie de când eram adolescent, dintr-un motiv simplu – am văzut că poţi astfel să ai un impact bun asupra lumii, ca individ; poţi schimba cu ajutorul tehnologiei viaţa a milioane de oameni şi asta a fost ceea ce m-a activat”, deschide Markus Villig discuţia despre motivaţia care pare să îl ţină mereu în priză şi care l-a adus la a doua sa vizită în România. Povestea sa a tot fost spusă în media internaţionale în ultimul an – pe măsură ce compania pe care a înfiinţat-o în Tallinn a devenit unul dintre cele mai importante staruri disruptive cu origini europene.

    După aproximativ şase ani de la înfiinţarea Bolt (Taxify la origini), Villig a devenit cel mai tânăr fondator european al unei companii evaluate la miliarde de dolari. Mai exact – 4,75 de miliarde de dolari, valoarea la care se plasa cel mai recent compania, în urma unei finanţări de 600 de milioane de euro (713 milioane de dolari). Totuşi, Markus Villig nu consideră că ar fi atins încă succesul şi pare mai degrabă concentrat pe următoarele borne de atins: „Avem nevoie de multe miliarde de dolari pentru a dezvolta compania în continuare”.

    Asta fiindcă a ştiut dintotdeauna că vrea să construiască un business gigant şi crede că mai are mulţi paşi de făcut în această direcţie: „Ambiţia mea personală, de când îmi aduc aminte, a fost să construiesc una din cele mai mari companii din lume. Desigur, am realizat că trebuie să începi de undeva şi am început de la un nivel mic, în care în business eram implicat doar eu, fratele meu mai mare, familia mea, care m-a ajutat mult, aşadar au fost nişte începuturi foarte modeste, nu am avut bani, cunoştinţe, experienţă”.

    Estonianul a fost mereu entuziasmat de ideea antreprenoriatului şi s-a gândit tot timpul că îşi va lansa propria companie, chiar dacă părinţii săi nu au avut tangenţe cu mediul de business. Mama sa a fost profesoară timp de 20 de ani şi a predat turismul, iar tatăl său a lucrat pentru Guvern. „Familia mea nu a fost niciodată prea bogată, am fost o familie normală, cu background normal, dar cred că am învăţat de la ei că totul în viaţă este posibil. Trebuie să crezi în tine, să ai încredere, iar acesta cred că este cel mai bun dar pe care părinţii îl pot oferi.” Adaugă că nu au avut o carieră planificată pentru el, i-au spus că poate face ceea ce îşi doreşte să facă şi l-au susţinut foarte mult. Nu l-au oprit din planurile sale nici în momentul în care a renunţat la studii la 19 ani, după doar un semestru, pentru a se concentra pe afacere: „La început au fost foarte speriaţi pentru că abia intrasem la Universitate, am studiat pentru un semestru şi apoi am spus, gata, renunţ. Au fost foarte sceptici, dar în cele din urmă mi-au spus că este decizia mea, că mă susţin şi că sunt suficient de deştept astfel încât să mă descurc bine.”

    Crede că ceea ce l-a influenţat în lansarea Bolt a fost o altă companie cu traiectorie de unicorn, într-o vreme în care nici nu exista acest termen în vocabularul de business internaţional – lansarea Skype în Estonia, în 2004. Fratele său a fost printre primii angajaţi ai companiei care a devenit ulterior cea mai mare companie de tehnologie din Europa. „Am dobândit astfel mai multă încredere şi ambiţie că de acolo, din acea ţară mică, Estonia, poţi să construieşti ceva uriaş şi poţi schimba lumea – asta mi-a dat, cu siguranţă, mai multă încredere să merg pe drumul antreprenoriatului.”

    Ideea propriu-zisă a Bolt i-a venit în urma experienţelor sale personale cu taxiurile în capitala estoniană, de care nu era mulţumit: „La Tallinn, la vremea respectivă, experienţa taxiurilor era oribilă – erau multe companii mici, trebuia să le suni pe cele mai multe dintre ele, nu aveau maşini, preţurile erau foarte ridicate, maşinile nu aveau o calitate bună, şoferii erau nepoliticoşi, fumau, nu puteai plăti cu cardul, era o experienţă proastă”. A părut astfel logic pentru el că trebuie să existe o cale mai bună – şi că acela este punctul de unde putea începe un business. A început aşadar să cutreiere străzile din Tallinn încercând să recruteze şoferi de taxi, unul câte unul, în fiecare zi, după şcoală. „Acum businessul a crescut mult mai mult decât îmi imaginam atunci – avem partea de taxi (ride-hailing), de trotinete, avem livrarea de mâncare, acum începem să lansăm livrările de alimente, aşadar devenim o platformă care poate schimba într-adevăr felul în care milioane de oameni trăiesc şi lucrează. În loc ca toată lumea să cumpere o maşină, construim un viitor în care oamenii pot folosi toate aceste servicii la cerere – asta oferă oamenilor libertate, reduce accidentele, reduce poluarea.”

    Când a simţit că businessul este pe drumul cel bun? Villig spune că şi acum, când se uită la potenţialul pe care serviciile pe care le oferă îl au, vede că mai au mult de lucru. „În majoritatea regiunilor lumii, transportul la cerere reprezintă 1% din totalul călătoriilor urbane, 99% dintre acestea se întâmplă în continuare cu transportul public şi cu maşinile personale, aşadar este un procent foarte mic. Astfel că atunci când mă gândesc la potenţial şi ştiu că avem loc de creştere de 10-50 de ori, cred că suntem doar la început.” La 27 de ani, în loc să sărbătorească succesele anterioare, pare mai preocupat de anii de muncă pe care îi are în faţa sa: „Mai am cel puţin 20-30 de ani de muncă în faţă. Sunt mulţi oameni care nu au genul acesta de ambiţie, iar din anumite puncte de vedere este OK să construieşti ceva, să fii mulţumit cu rezultatele, poate să vinzi compania, să pleci în vacanţă, e minunat. Dar eu văd că am 20 de ani de muncă în faţă. Merg şi eu în vacanţă – trebuie să îţi iei puţin timp liber ca să te relaxezi, fiindcă genul acesta de muncă este ca un maraton, dar sunt foarte fericit de ceea ce facem”.

     

    „Putem să transformăm oraşele în oraşe pentru oameni”

    De altfel, după înregistrarea primelor realizări în business, spune că viaţa sa nu s-a schimbat foarte mult: „Merg în continuare în vacanţă de câteva ori pe an, locuiesc într-un apartament în Tallinn, nu am nici măcar permis de conducere, aşadar nu am o maşină. În majoritatea timpului, mă concentrez pe ceea ce cred că poate face o diferenţă în lume”.

    Iar cel mai important obiectiv al său este în prezent cel de a face oraşele mult mai bune decât felul în care sunt astăzi. „Nu este nevoie să avem milioane de maşini, nu e nevoie de milioane de spaţii de parcare, poţi să transformi oraşele în oraşe pentru oameni. Aşadar, poţi avea piste pentru biciclete, cafenele, parcuri, nu trebuie să ai drumuri imense peste tot în oraş, poţi reduce astfel accidentele, poluarea. Nu văd să fie altă companie care să facă paşi în această direcţie cu excepţia Bolt, suntem cei care accelerăm pe mai multe linii – trotinete, livrări de mâncare la domiciliu, auto.”

    Crede că pe piaţa europeană nicio altă companie nu mai are genul acesta de ambiţii, precum şi ritmurile de creştere pe care ei le au: „În România, de pildă, suntem lideri de piaţă în materie de ride – hailing, de trotinete, de livrare prin intermediul platformei de mâncare, nu văd pe cineva care să se concentreze pe aceste segmente de business. Competiţia este grozavă, avem nevoie de mai multe businessuri de acest tip, dar când ne uităm la scală, suntem cel mai mare jucător din Europa şi sper să ne păstrăm acelaşi ritm de creştere.”

    Iar când vine vorba despre obstacolele pe care le întâmpină în realizarea idealurilor sale, spune că acestea se leagă mai ales de finanţare. „Trebuie să strângem finanţări de miliarde de dolari, deja am atras 1 miliard până acum, însă trebuie să obţinem mult mai mult pentru a accelera.”

     În urmă cu aproximativ o lună, Bolt a obţinut una dintre cele mai mari finanţări – atât pentru companie, cât şi la nivelul european, fonduri pe care le vor direcţiona înspre accelerarea expansiunii: „Vom fi foarte agresivi când vine vorba de creştere”. Totuşi, spune că au nevoie de şi mai multă finanţare pentru a menţine rata de creştere de până acum şi pentru a deveni una dintre cele mai mari companii din Europa. „În mod particular, în România, rata de creştere a fost foarte bună, vedem că popularitatea serviciului creşte foarte rapid în fiecare lună, suntem lideri pe partea de trotinete, ride-hailing, iar partea de livrare de mâncare creşte foarte repede. Aşadar, vedem că acolo este cel mai mare potenţial pentru noi.”

    O altă provocare ţine de echipă şi de angajări: „Trebuie să atragem mii de oameni talentaţi şi muncitori, asta este foarte dificil de realizat”.

    În contextul pandemic, piaţa şoferilor a crescut uşor, dar numărul clienţilor a crescut extrem de mult, astfel că aceasta este una dintre principalele lor provocări: „Există un trend al oamenilor care renunţă la joburile lor curente pentru a lucra pentru noi, dar asta nu se întâmplă suficient de rapid – vedem că numărul clienţilor creşte foarte rapid, iar partea de ofertă, de şoferi, nu reuşeşte să susţină această cererere”. 

    În acest context, şi veniturile şoferilor au crescut, iar Villig oferă exemplul celor din Bucureşti: „Plata şoferilor este influenţată de mai mulţi factori, dar dacă ne uităm la ultimele 8 luni, vedem că şoferii din Bucureşti au înregistrat câştiguri mai mari ca niciodată – cu mult. Este o lipsă atât de mare de şoferi, încât cererea din partea clienţilor este la maxime istorice. Sperăm să avem mai mulţi şoferi, altfel oamenii nu vor reuşi să aibă la dispoziţie maşini care să îi deservească suficient de rapid”.

    În prezent, circa 10.000 de şoferi lucrează pentru Bolt în România, însă pentru a satisface cererea din acest moment de pe partea de ride-hailing, Villig crede că ar fi nevoie de cel puţin încă pe atâţia: „În România cred că avem nevoie de cu 10.000 mai mulţi şoferi care să se alăture platformei şi care să deservească cererea pe care o avem astăzi. Cererea aceasta va continua să crească. Sunt mii de şoferi pe care îi putem accepta chiar acum – practic imediat”.

    În ceea ce priveşte comportamentul şoferilor înscrişi în platforma lor, una dintre principalele plângeri ale clienţilor, spune că lucrează în această direcţie, atât în ceea ce priveşte modalitatea lor de selectare pe platformă, cât şi la creşterea criteriilor legate de calitate în baza feedbackului pe care îl primesc constant de la clienţi: „Vedem că feedbackul este mai bun an de an, dar mai avem mult de muncă în acest sens, nu cred că această muncă se va fi terminat vreodată”.

    „Birourile de aici au întrecut aşteptările noastre. Calitatea talentului pe care o vedem în România este una dintre cele mai bune din lume.”

    „Motivul este că vrem să construim echipe naţionale autonome, astfel încât majoritatea deciziilor să fie luate pe plan local, să fie independenţi”, descrie Villig raţiunea vizitei sale în România, a doua în ultimii trei ani.

    Echipa pe care o au aici se apropie de 150 de persoane, fiind una din top 5 cele mai mari birouri pe care Bolt le are la nivel global, iar echipa de IT este a doua cea mai mare după Estonia, ţara de origine a Bolt. „Performanţa de aici este peste aşteptări, progresul pe care l-am făcut în zona de business este peste aşteptări. Toate cele trei linii de business performează foarte bine, sunt fericit să văd progresul de aici”, descrie Villig rezultatele de pe piaţa din România pentru cele trei servicii pe care le au aici – livrări de mâncare, trotinete şi ride-hailing.

    „Înainte de a lansa hub-ul, am investigat care ar fi cel mai bun oraş pentru a face această lansare şi Bucureştiul părea în top, acum a întrecut aşteptările noastre, calitatea talentului pe care o vedem în România este una dintre cele mai bune din lume. Şi cifrele legate de noi angajări merg bine, inginerii din România ne plac ca brand şi ca angajator”.

    Numărul angajaţilor creşte în fiecare an, anul acesta este aproape dublu faţă de anul anterior şi Villig spune că se aşteaptă la o creştere similară anul viitor – echipa de ingineri IT va creşte proporţional cu businessul.

    De altfel, Markus Villig este încrezător în potenţialul întregii regiuni, iar ţinând cont de talentul existent aici, este extrem de optimist când vine vorba despre naşterea de noi unicorni. „Cred că potenţialul este uriaş, când te uiţi la talentul tehnic disponibil în Europa Centrală şi de Est, cred că vor fi zeci şi zeci de astfel de companii de tehnologie care vor veni, atât în România, cât şi în Polonia, Ucraina, întreaga regiune este în plin boom – cred că în 10 ani va arăta cu totul diferit faţă de felul în care arată acum.”

    Care sunt lucrurile care ar putea funcţiona şi mai bine, potrivit tânărului estonian? „Un element pe care îl văd ca obstacol ar fi birocraţia şi cantitatea de muncă administrativă pe care o aveţi aici, am fost foarte norocos că sunt originar din Estonia, unde totul este foarte digital, iar ca să înfiinţezi compania, este nevoie doar 5 minute, totul este foarte uşor, iar guvernul are încredere în oameni, că antreprenorii îşi plătesc taxele – totul funcţionează foarte bine – cred că e nevoie de puţin timp ca ţări precum România şi altele să prindă acest mod de lucru din urmă.” Un al doilea lucru pe care îl observă, cu preponderenţă relevant pentru industria lor, este dezvoltarea segmentului transporturilor: „În Estonia este foarte uşor ca noii şoferi să intre pe piaţă şi noi vrem să facem acest lucru cât mai uşor, dacă vrei să ai venituri extra, să poţi să faci asta, un alt aspect unde mai este loc de dezvoltare ţine de trotinete – vedem că în Estonia suntem norocoşi că Guvernul creşte investiţiile în infrastructura dedicată vehiculelor electrice şi bicicletelor, precum şi în infrastructura dedicată pietonilor, aşadar, oraşele chiar se transformă”. De altfel, el crede că autorităţile au un rol important în dezvoltarea infrastructurii. „Guvernul este singurul care poate să faciliteze transformarea oraşelor. Guvernul este singurul care o poate face. Ca şi companie, noi vom face tot ceea ce putem şi suntem fericiţi să investim milioane şi milioane de euro în România, să adăugăm mai multe vehicule în flotă etc., dar oraşul trebuie să facă şi partea lui – trebuie creat un cadru legislativ potrivit, precum şi infrastructura necesară”.

    Punctează că din ce în ce mai mult ţările europene fac paşi în direcţia mobilităţii verzi renunţând treptat la maşini. „Vedem că fiecare ţară europeană se îndreaptă către mobilitatea verde renunţând treptat la maşini; desigur, nu este uşor să facem acest lucru, dar cred că există mereu o cale – în 10-20 de ani nu putem avea mai multe maşini, trebuie să venim cu alternative mai bune.” Villig crede într-un viitor în care ne vom îndepărta de zona maşinilor private şi că procentual va scădea ponderea acestora în transportul din interiorul oraşelor: „Vor fi înlocuite de maşini la cerere, de ride-hailing sau închirieri – şi, desigur, micromobilitatea va începe să câştige mai mult teren. Micromobilitatea este foarte permisivă din punctul de vedere al bugetului oraşului – spre exemplu, bicicletele electrice costă de 20 de ori mai puţin decât o maşină, este foarte accesibilă.”

    Dincolo de avantajele legate de bugetele oraşelor, misiunea lui Markus Villig pare să se lupte şi cu cultura oamenilor, mai ales din zona Europei Centrale şi de Est, care nu de mult timp se bucură de şansa de a fi proprietari de maşini.

    „Aveam preocupări legate de moştenirea culturală şi de ataşamentul oamenilor pentru maşina personală, dar odată ce construieşti infrastructura, vezi că oamenii adoptă ce le-ai pus la dispoziţie foarte rapid.” El oferă ca exemplu chiar Bucureştiul, unde gradul de utilizare a trotinetelor este unul dintre cele mai mari de la nivel european.  „Oamenii folosesc trotinetele – dar principala plângere pe care o primim este că nu există o modalitate prin care să călătoreşti astfel într-un mod sigur. Poate ar fi folosite mai des dacă ar exista o bandă specială dedicată acestora. Există probabil o cerere de 10 ori mai mare de clienţi care ar vrea să folosească serviciul, dar care nu pot face acest lucru în prezent fiindcă nu există suficient loc pentru ei. Infrastructura este una dintre principalele direcţii în care ar trebui să se lucreze.”

    Când vine vorba de infrastructură, ţările scandinave stau cel mai bine, iar Markus Villig punctează că diferenţa uriaşă este rezultatul unor investiţii în această direcţie în ultimii 10 ani. „Cel mai mare procent de biciclete, trotinete este acolo, dar chiar şi acolo este loc de crescut în această direcţie.”

    Vorbind despre faptul că energia sa pare nelimitată, mai în glumă, mai în serios, întrebat dacă se retrage totuşi din business la 80 de ani, răspunde: „Poate la 100, cu tehnologiile din ziua de azi”.  Toată discuţia cu el a fost caracterizată de modestia la care poate nu te aştepţi când îl ai în faţă pe cel mai tânăr fondator de companie de miliarde de la nivel european: „Cred că datorez asta părinţilor mei, le mulţumesc pentru copilărie, îmi spuneau să nu devin foarte arogant când sunt oameni în jurul meu fiindcă am o viaţă privilegiată – în sensul că am putut să cresc într-o ţară care avea destul de puţine probleme, am primit o educaţie bună, sunt sănătos, nu ar trebui să fiu arogant faţă de persoanele care nu au avut parte de acelaşi context ca şi mine. Ar trebui ca mai degrabă să încerc să îi ajut”.

    Adaugă că părinţii săi sunt fericiţi datorită succesului său, dar, pe de altă parte, văd că este încă la început de drum. „Am totuşi 27 de ani, nu pot să mă retrag la 27 de ani. Nu sunt genul acesta de persoană. Mă aflu într-o poziţie extrem de privilegiată, unde am una dintre cele mai bune echipe din Europa, platforme tehnologice atât de dezvoltate, avem peste 2 milioane de şoferi care contează pe noi să producem venituri, trebuie să folosesc asta ca să fac lumea un pic mai bună, nu ca să plec în vacanţă.”

     

    8 întrebări pentru un lider global

    Œ Care sunt cărţile tale preferate?

    Sunt câteva cărţi la care mă întorc odată la câţiva ani, una dintre ele este The Hard Things About the Hard Things, de Ben Horrowitz, una dintre cele mai bune cărţi de leadership pe care le ştiu, precum şi Zero to One, de Peter Thiel. o carte foarte bună despre principiile economice dintr-o companie. Cred că este mai important să păstrezi lucrurile simple şi să înveţi lucrurile de bază corect, mai degrabă decât să supra-complici lucrurile, văd mulţi manageri care fac asta – care petrec mult timp învăţând din materiale complicate, dar uitând între timp lucrurile de bază.

     Cum ţi-ai descrie agenda?

    Zilele mele arată destul de diferit, în funcţie de evoluţia businessului, aşadar, din când în când există zile ca acestea, în care călătoresc mult, văd oameni, întâlnesc oficiali, oameni care se ocupă de lege; în alte zile petrec foarte mult timp analizând businessul – mă uit la aspectele financiare ale companiei, iar în alte zile mă ocup mult de organizare – de angajarea de oameni, de stabilirea structurilor corecte, aşadar agenda mea depinde de ce se întâmplă în interiorul companiei. Strângerile de fonduri reprezintă o parte importantă a agendei mele.

    Ž Cum îţi ţii echipa motivată?

    Există câteva principii de bază: vrem să oferim oamenilor autonomie, independenţă, mă gândesc că suntem ca o „federaţie” de mici start-up-uri, chiar şi atunci când ne uităm la România vedem că avem trei linii de business, care operează autonom, îşi iau propriile decizii, iar asta se aplică şi la celelalte ţări. Aşa încercăm să structurăm businessul, asta oferă oamenilor motivaţie, ei se pot mişca astfel rapid şi pot să ia propriile decizii, nu trebuie să aştepte ca cineva să confirme acele decizii şi simt că îşi pot asuma dezvoltarea acelui business.

     Cum ţi-ai descrie stilul de leadership?

    Cred că este contextual: sunt momente în care este foarte hands-off şi deleg – ofer echipelor locale posibilitatea să îşi ia propriile decizii, dar sunt şi momente în care trebuie să fiu foarte implicat. Dacă se întâmplă ceva critic pentru companie, dacă echipa locală nu are competenţe în zona respectivă, trebuie să fiu foarte implicat – să înţeleg care este situaţia.

     Uitându-te la liderii lumii – care sunt atributele care crezi că lipesc acestora?

    Unul dintre lucrurile pe care l-am observat este că mulţi dintre lideri pun prea mult preţ pe experienţă, angajează oamenii pe baza CV-urilor şi la Bolt încercăm să avem o abordare diferită. Ne uităm la talentul persoanelor, la motivaţia lor, nu ne uităm atât de mult la experienţă fiindcă putem să îi pregătim pe oameni foarte rapid în cadrul companiei. Majoritatea celor din echipa mea de senior management nu făcuseră nimic anterior specific rolului pentru care au fost angajaţi, au venit în companie, au crescut cu compania şi acum conduc una dintre cele mai mari companii din Europa. Cred foarte mult în potenţialul oamenilor.

    ‘ Ce poate fi periculos în comportamentul liderilor?

    Unul dintre lucrurile pe care le evităm este „scaling arrogant”, cred că mulţi lideri din afaceri ajung la un anumit nivel al succesului, apoi cred că le ştiu pe toate. Setează anumite standarde, se complac, asta e ceva ce vrem să evităm. Vrem să fim foarte modeşti, să vedem care sunt aspectele de care le pasă clienţilor, să ne intereseze perspectiva lor şi să nu halucinăm în legătură cu felul în care putem seta ruta noi înşine.

    ’ Care sunt calităţile la care te uiţi când vrei să promovezi pe cineva?

    În primul rând ne uităm la motivaţie, este mai importantă ca orice altceva. Trebuie ca oamenii să fie foarte pasionaţi, să vrea să facă o schimbare bună în lume, iar apoi, este importantă abilitatea lor de învăţare. Operăm în industrii care nu au existat în trecut. Aşadar, nu putem găsi pe cineva cu 20 de ani de experienţă – businessul nostru are doar câţiva ani, nu exista înainte, aşadar avem nevoie de oameni care să fie dispuşi să vină şi să înveţe lucruri noi. Al treilea lucru important este integritatea, ceea ce înseamnă că trebuie să fie o persoană respectuoasă faţă de toţi cei din jur, care să aibă un comportament etic, să fie de încredere. Aceste lucruri sunt mai presus de orice altceva.

    “ Care este sfatul tău pentru cineva care vrea să înceapă un business?

    Este o călătorie lungă – astfel că, dacă vrei să construieşti ceva cu însemnătate, aceasta nu se va întâmpla în săptămâni, va fi nevoie de ani, aşadar gândeşte-te care este zona care ţi se potriveşte. Al doilea sfat este că trebuie să fie foarte atent la echipă – aceasta este foarte importantă. Eu am făcut mai întâi o greşeală – eram prea optimist atunci când angajam oameni, iar de la un anumit punct a trebuit să las să plece 70% din membrii echipei, nu erau la standardele noastre şi a fost foarte greu. Recomand ca din prima zi să păstraţi un standard foarte ridicat pentru alegerea fiecărei persoane din echipă.

  • Unde se termină progresul şi începe nebunia

    Influenţa pe care tehnologia o exercită asupra memoriei, puterii de concentrare şi abilităţilor cognitive pare să treacă neobservată din cauza ritmului impus de viaţa cotidiană. În ce constau, mai exact, problemele? „Demenţa Digitală: Cum ne tulbură mintea noile tehnologii” oferă câteva răspunsuri posibile.

     

    Demenţa Digitală: Cum ne tulbură mintea noile tehnologii” tratează una dintre cele mai dezbătute probleme ale secolului XXI, anume impactul mental pe care îl generează spaţiul digital în contextul tehnologizării constante a vieţii, oamenii pierzându-şi între timp simţul critic şi puterea propriu-zisă de înţelegere. Apărută în 2020 la editura Humanitas, cartea a fost scrisă de Manfred Spitzer, în vârstă de 63 de ani, unul dintre cei mai cunoscuţi specialişti în neuroştiinţe din Germania, cu studii în medicină, psihologie şi psihologie în cadrul Universităţii din Freiburg. Deşi titlul ar putea provoca un val de incertitudini în rândul tinerilor, cartea oferă încă de la început un disclaimer prin faptul că nu se poziţionează împotriva adoptării noilor inovaţii din lumea tech, ci intenţionează mai degrabă să tragă un semnal de alarmă în ceea ce priveşte abuzarea de gadgeturi, cu precădere de copii şi adolescenţi. Autorul începe cartea prin citarea unui studiu realizat asupra taximetriştilor din Londra, care cunosc – în marea lor majoritate – circa 25.000 de străzi şi alte câteva mii de pieţe, ei dobândind acest fel de cunoaştere într-un interval de trei-patru ani. În acest sens, Spitzer argumentează că folosirea creierului duce la creşterea regiunilor cerebrale utilizate pentru capacitatea respectivă. La polul opus, studiile arată că şoferii care se bazează până şi în cele mai simple situaţii pe GPS se orientează mai greu în spaţiu când sunt lăsaţi să se descurce singuri. Astfel, cine are un sistem de navigare în maşină îl va lăsa pe acesta să navigheze şi nu va mai naviga el însuşi, iar capacitatea sa de orientare va scădea.

    „Mult timp s-a crezut că activitatea mintală nu modifică creierul. Modificările au loc în structuri minuscule, aşa-numitele sinapse, a căror cercetare precisă nici măcar nu era posibilă până acum câţiva ani. Astăzi ştim despre creier că este nu doar cel mai complicat organ al nostru, ci şi cel mai dinamic. Se modifică pe măsură ce îl folosim. Dacă nu este folosit, hardware-ul neuronal se destramă”, scrie Spitzer.

    Cartea este împânzită de zeci de studii verificate şi comentate de autor, fiecare dintre acestea oferind o perspectivă fascinantă asupra efectelor provocate de tehnologie în rândul populaţiei, consecinţele putând fi surprinse doar în momentul în care decidem să luăm o pauză şi să ne analizăm cu atenţie obiceiurile.

    Una dintre temele recurente ale cărţii constă în rolul digitalului în educarea şi formarea copiilor. Aici, Spitzer susţine că, deşi un calculator prelucrează informaţii într-un mod asemănător oamenilor care învaţă, se poate deduce greşit că un calculator este un instrument ideal pentru învăţare. Laptopurile şi tabletele tind să preia o bună parte din munca noastră mentală, ceea ce indică faptul că nu sunt potrivite pentru o învăţare mai bună.  Aspectul este confirmat de mai multe studii prezente în „Demenţa Digitală”, unde se mai argumentează că învăţarea ar trebui să presupună muncă mentală pe cont propriu. Prin urmare, cu cât un conţinut este prelucrat mai mult şi mai profund, cu atât este mai bine înmagazinat.

    „Nu există dovezi suficiente pentru afirmaţia că tehnologia informatică modernă ar îmbunătăţi învăţarea în şcoală. Ea duce la o gândire superficială, distrage atenţia şi are efecte secundare nedorite, care merg de la simple tulburări până la pornografie infantilă şi violenţă. Toate acestea reies din mecanismele muncii mentale asupra creierului şi din efectele prelucrării muncii mentale de către calculator.” În ciuda primei afirmaţii regăsite în citat, autorul semnalează ulterior că există studii care afirmă importanţa adopţiei tehnologiei în şcoli, însă – cel puţin în Germania anului 2012, când a fost scrisă cartea – aceste cercetări erau realizate de companiile care le ofereau gadgeturi elevilor sau de societăţi asociate respectivilor producători de tablete şi laptopuri.

    În continuare, Spitzer se adânceşte tot mai mult în idei, vorbind despre „oamenii care nu ştiu nimic şi se gândesc invariabil la Google” şi despre felul în care tindem să uităm mai repede în reţea decât în realitate. Pe lângă o stimulare mai scăzută a creierului, persoanele care depozitează munca mentală pe suporturi digitale sau în cloud mai au o problemă, întrucât motivaţia pentru memorarea unor conţinuturi noi se modifică. Aşadar, când ştim că am salvat conţinut pe PC, începem automat să nu ne mai batem capul cu acel lucru, aspect pe care îl pot confirma în totalitate, având în vedere zecile de linkuri salvate pentru „a le accesa mai târziu”.

    În urmă cu peste 90 de ani, psihologii gestaltişti au studiat felul în care tensiunea unei sarcini încă neterminate influenţează câmpul psihic al femeii. Pe atunci, nu se ştia aproape nimic despre hipocamp, care joacă un rol important în trecerea informaţiei din memoria de scurtă durată în cea de lungă durată, dopamină, memoria de lucru şi procesele de prelucrare a informaţiilor de tip bottom-up şi top-down, strategii bine documentate de-a lungul ultimelor decenii. „Dar se puteau face experimente bune şi s-a descoperit că o intenţie nefinalizată rămâne în memorie în medie de două ori mai bine decât una dusă la bun sfârşit (…) Disponibilitatea nemijlocită a mediilor digitale ne face să nu ne mai pese de memorare pentru că putem (re)găsi totul în reţea. Pe termen lung se pierde astfel expertiza de care avem nevoie pentru a utiliza internetul. Ca urmare, îmi reduc posibilităţile viitoare pentru munca mentală autonomă şi (…) renunţ la controlul pe care îl am asupra mea şi asupra activităţii mele mentale conştiente”, adaugă Spitzer.

    În ceea ce priveşte starea reţelelor de socializare, care satisfac de altfel nevoia fundamentală de a intra în contact cu alţi oameni, scriitorul oferă o viziune ceva mai tranşantă: intrând foarte rar în idei, petrecem mult timp pălăvrăgind şi spunând poveşti despre toţi oamenii pe care-i cunoaştem, despre personaje bogate şi puternice care ne sunt accesibile doar în mediul virtual. Însă, după cum pot observa mulţi internauţi, anonimatul oferit de internet provoacă scăderea autocontrolului şi reducerea corespunzătoare a efortului de a menţine un comportament social adecvat.

    În această privinţă, Spitzer subliniază din nou problemele cu care se confruntă copiii în spaţiul virtual. Cine şi-a dobândit deja competenţele sociale prin căi obişnuite (faţă în faţă) nu va suferi din cauza reţelelor sociale şi se va folosi de smartphone şi alte gadgeturi cu un anumit grad de dezinvoltură. La polul opus, un copil care trăieşte exclusiv în reţea riscă să nu dobândească o asemenea componentă socială, studiile demonstrând că zonele cerebrale responsabile pentru comportamentul social nu se dezvoltă normal în acest caz. „Internetul e plin de eşecuri morale: de la pretenţia de a fi un alt om şi înşelătorie până la comportamente de-a dreptul infracţionale. În reţea se poate hărţui, intimida, jefui, poţi fi agresiv şi poţi calomnia fără limite. Nu-i de mirare că reţelele sociale fac ca tinerii să se simtă singuri şi deprimaţi.”

    Cartea mai abordează o serie interesantă de subiecte, de la felul în care influenţează jocurile video notele proaste ale elevilor şi consecinţele posturilor TV dedicate bebeluşilor, la miturile şi realităţile din rândul nativilor digitali şi problemele pe care le implică multitaskingul.

    Pentru cei care se consideră stăpâni asupra mediului virtual şi cred că adopţia în masă a tehnologiei n-ar trebui să cunoască limite, cartea este un duş cu adevărat rece, marcând tranziţia bruscă pe care o implică mileniul al treilea, de la încărcarea greoaie pe internet a unei mici fotografii JPEG la inteligenţă artificială şi RPA (robotic process automation).

    Deşi a fost scrisă în urmă cu aproape un deceniu, cartea lui Manfred Spitzer rămâne extrem de actuală şi în al doilea an al pandemiei de Covid-19, iar impactul propriu-zis al textului poate să rămână în picioare de-a lungul următorilor ani.

  • Citatul săptămânii: Denis Le Vot, vicepreşedinte executiv în cadrul Grupului Renault, CEO pentru Dacia şi Lad

    În 2035 toate modelele Dacia vor fi electrice, este un pas pe care îl vom face şi vom electrifica şi uzina de la Mioveni. Dacia nu este front-runner acum pe electric, dar mizează momentan pe motorizările pe GPL. Nu trebuie să uităm că la Mioveni noi producem acum cele mai mari maşini şi putem spune că vom avea joburile respective în România şi peste 100 de ani.

  • Leadership în vremuri tulburi

    Criza sanitară adusă de pandemie a lovit industria în care activează la doar un an de la preluarea actualei funcţii, dar Sévan Kaloustian, Managing Director al Janssen, Companiile Farmaceutice ale Johnson & Johnson România, spune că şi-a găsit în acest rol o misiune extrem de motivantă: îmbunătăţirea vieţii pacienţilor. Rămân însă o multitudine de întrebări la care crede că trebuie să răspundă, din poziţia de lider, pentru a-şi ghida echipa în acest sens. Care sunt acestea?

    Sйvan Kaloustian are un doctorat în farmacologie şi un master în farmaco-economie la Universitatea din Montreal, Canada, cu studii postdoctorale la Academia Sinica din Taiwan şi Columbia Business School din New York. Executivul aplică cunoştinţele în industria farmaceutică de peste zece ani, unde a ocupat poziţii cheie în cadrul Janssen, lucrând pentru misiunea companiei în peste cinci zone geografice ale lumii. În urmă cu doi ani a preluat funcţia actuală,  de Managing Director al Janssen, Companiile Farmaceutice ale Johnson & Johnson România,  este vicepreşedinte al ARPIM (Asociaţia Producătorilor Internaţionali de Medicamente din România) din 2020 şi membru al Consiliului Director al AmCham România (Camera de Comerţ Americană în România).

    „În primul rând, eu sunt soţ şi tatăl a trei copii. Sunt o persoană matinală, iar zilele mele încep întotdeauna devreme, în jurul orei 6:00, cu activitate fizică. Apoi, totul se rezumă la drumul spre şcoală alături de copiii noştri”, îşi descrie el prima parte a agendei zilnice. Odată ajuns la locul de muncă, spune că îşi împarte timpul în mod egal în jurul a trei domenii principale: echipele companiei şi tot ceea ce presupune sprijinirea lor, dezvoltarea şi toate aspectele legate de colegii din companie;  activităţile pentru îmbunătăţirea accesului la sănătate şi inovaţie al pacienţilor, dar şi activitatea în mediul extern de business, precum ARPIM şi AmCham; şi operaţiunile businessului, asigurându-se că inovaţiile companiei sunt disponibile unui număr cât mai mare de pacienţi.

    Lecţia pe care executivul spune că a învăţat-o din actuala criză sanitară e că totul este despre şi în jurul echipei. „Într-un astfel de eveniment de sănătate publică neaşteptat, nu poţi anticipa niciodată totul. Ceea ce va face diferenţa este să ai echipa potrivită, alinierea corectă la valori, o comunicare foarte bună şi, ca lider, să îndepărtezi toate barierele astfel încât oamenii din echipa ta să poată comunica şi desfăşura activitatea bine, în siguranţă, atât individual, cât şi împreună.”

    „Totul este despre şi în jurul echipei. Într-un astfel de eveniment de sănătate publică neaşteptat, nu poţi anticipa niciodată totul. Ceea ce va face diferenţa este să ai echipa potrivită, alinierea corectă la valori, o comunicare foarte bună şi, ca lider, să îndepărtezi toate barierele astfel încât oamenii din echipa ta să poată comunica şi desfăşura activitatea bine, în siguranţă, atât individual, cât şi împreună.”

    Adaptabilitatea la context

    Ca strategie de leadership abordată din rolul pe care îl deţine, aceasta se axează pe adaptare. El este de părere că o strategie de leadership are şanse de succes doar dacă este coerentă şi relevantă pentru situaţia de faţă. „Când am preluat acest rol în 2019, Janssen România era deja o companie de succes. Ambiţia mea a fost să fiu un facilitator al oamenilor noştri şi al organizaţiei noastre pentru ca acest succes să crească. Pentru mine, să conştientizezi acele momente în care poate este mai indicat să nu acţionezi este un act strategic.”

    Privind înapoi, la ultimii doi ani, spune că şi-a concentrat energia pe trei aspecte. Unul dintre ele este creşterea competenţelor oamenilor din subordine. „Utimele 18 luni au schimbat semnificativ aşteptările pieţei şi, prin urmare, competenţele necesare pentru a fi relevanţi. Am dedicat timp şi resurse pentru a investi în dezvoltarea echipei noastre.” Un alt factor de interes a fost angajamentul faţă de valorile şi crezul companiei, un document de o pagină scris în urmă cu aproape 80 de ani de Robert Wood Johnson, preşedinte şi membru al familiei care a fondat businessul, care cuprinde un set de valori dezvoltat în patru paragrafe, şi defineşte responsabilitatea companiei faţă de consumatori, pacienţi, angajaţi, comunitate şi acţionari, fiind creat pentru a ajuta membrii echipei în căutarea unor răspunsuri mai adecvate la problemele vieţii de zi cu zi.

    „Misiunea noastră este clară: să îmbunătăţim viaţa pacienţilor români. Acest lucru este incredibil de motivant şi, pe cât de mult putem, tot timpul nostru trebuie să fie cu acest scop în minte, prin eliminarea barierelor şi simplificarea proceselor medicale.” Sévan Kaloustian spune că a încercat să traducă viziunea companiei şi la nivel individual. Ca lider, este de părere că întrebările la care trebuie să răspunzi sunt „Oamenii pe care îi coordonezi sunt mai buni cu sau fără tine?”, referindu-se aici nu la rezultatele companiei sau la indicii anuali, ci la activitatea lor de zi cu zi; „Munca lor este mai uşoară datorită implicării tale?”; „Cunoştinţele lor pot creşte, poate datorită experienţei tale?”; „Starea lor de bine se îmbunătăţeşte datorită exemplului personal şi interacţiunii cu tine?”.

    „Strategia mea de leadership, dacă se poate numi chiar aşa, este să încerc cât pot de mult să fac viaţa echipei mele mai bună. Pentru că atunci când ei văd prezenţa lor în echipa Janssen ca pe un factor pozitiv în viaţa lor, atunci vor oferi tot ce au mai bun.” Din perspectiva sa, cea mai mare provocare cu care s-a confruntat în carieră a fost, „fără îndoială, anul 2020 şi vârful pandemiei”. Pe de altă parte, cel mai mare succes a fost „să văd cât de puternici ieşim din ea datorită echipelor şi partenerilor noştri”.

     

    Impact global

    Potrivit executivului, compania a încheiat, de-a lungul timpului, peste 400 de parteneriate la nivel global şi lucrează împreună cu experţi de top din întreaga lume, de la instituţii academice la companii mari şi mici. „Toate aceste relaţii strategice au întotdeauna acelaşi scop: să avansăm cercetarea ştiinţifică şi să oferim soluţii inovatoare care să ofere valoare pacienţilor, medicilor şi sistemelor de sănătate din întreaga lume”, spune Sévan Kaloustian.

    În plan global, Janssen îşi concentrează eforturile pe şase arii terapeutice: boli infecţioase şi vaccinuri, hematologie şi oncologie, imunologie, neuroştiinţe, afecţiuni metabolice şi cardiovasculare şi hipertensiune pulmonară. În România, compania are peste 24 de tratamente disponibile pentru onco-hematologie, imunologie, boli infecţioase şi neuroştiinţe. Anul trecut, Johnson & Johnson România a înregistrat, potrivit datelor publice disponibile pe site-ul Ministerului Finanţelor Publice, o cifră de afaceri netă de 950 de milioane de lei şi un profit net de 16,8 milioane de lei.

    În domeniul cercetării, executivul spune că încearcă întotdeauna să exploreze noi paliere de inovaţie medicală – cum ar fi Centrul de Prevenţie Janssen, care explorează noi abordări ale prevenirii afecţiunilor în domenii majore ale medicinei care nu au fost încă soluţionate, „Acceleratorul de Depistare a Afecţiunilor, un grup de cercetare care adresează cauzele principale ale apariţiilor afecţiunilor, intervine mai devreme decât punctul de diagnostic acceptat clinic în prezent, precum şi Institutul de Microbiom Uman Janssen care se concentrează pe înţelegerea microbiomului şi a noilor terapii pentru bolile autoimune majore şi alte afecţiuni pentru care în prezent nu există suficiente opţiuni de tratament.”

    Potrivit lui, aria de cercetare şi dezvoltare este unul dintre elementele principale ale dezvoltării businessului – „aşa cum este firesc pentru o companie care utilizează progresele ştiinţifice pentru a îmbunătăţi viaţa pacienţilor”. Acest lucru, adaugă Kaloustian, vine cu o contribuţie semnificativă. „În 2019, de exemplu, am dedicat peste 11 miliarde de dolari cercetării şi dezvoltării, în timp ce în 2020 au fost alocate 12 miliarde de dolari, în întreaga noastră reţea globală.”

    „Misiunea noastră este clară: să îmbunătăţim viaţa pacienţilor români. Acest lucru este incredibil de motivant şi, pe cât de mult putem, tot timpul nostru trebuie să fie cu acest scop în minte, prin eliminarea barierelor şi simplificarea proceselor medicale.”

    În cadrul Janssen, Companiile Farmaceutice ale Johnson & Johnson, există 22 de unităţi de producţie la nivel global.

    La nivel mondial, pe cele trei segmente de business: medicamente inovatoare eliberate cu prescripţie medicală, dispozitive medicale şi produse de îngrijire personală, în care compania activează, businessul este prezent în peste 175 de ţări. „Bineînţeles, acest lucru vine cu provocări semnificative, dar ne permite, de asemenea, să avem o viziune cu adevărat globală pentru viitorul asistenţei medicale”, notează Sévan Kaloustian.

    La momentul actual, susţine executivul, compania reuşeşte să răspundă nevoilor mai multor pacienţi decât în trecut şi are şansa de a aduce un impact pozitiv în viaţa cât mai multor oameni. „În ultimii ani, s-a observat un progres în sistemul de sănătate, dar încă mai sunt multe de făcut. Suntem mândri că am continuat parteneriatul cu autorităţile şi am reuşit să aducem tratamente inovatoare pentru pacienţii români. Eforturile noastre generale se concentrează asupra modului în care putem avea o contribuţie în ceea ce priveşte accesul mai rapid la inovaţii medicale, continuând efortul în jurul taxei clawback, modelul de stabilire a preţurilor, predictibilitatea listei de compensare şi conturând o legislaţie adecvată pentru studiile clinice. Împreună cu partenerii noştri, vom continua să îmbunătăţim calitatea asistenţei medicale şi speranţa de viaţă, contribuind la dezvoltarea sistemului de sănătate, mediului academic şi de afaceri”, declară el.

     

    Cea mai importantă resursă

    Pe plan internaţional compania are peste 136.000 de angajaţi, iar local, o echipă de peste 100 de angajaţi. „Având în vedere diferenţele între sisteme de sănătate de la o regiune la alta, este esenţial să utilizăm acoperirea şi expertiza globală a companiei noastre, concentrându-ne, în acelaşi timp, pe configuraţia locală şi pe nevoile pe care pacienţii le au în fiecare ţară.”

    În ceea ce priveşte provocările aduse de apariţia noii crize sanitare, Kaloustian spune că a abordat noua situaţie din două perspective. „Pandemia ne-a afectat nu doar activitatea comercială, ci ne-a obligat să ne concentrăm şi pe resursa necesară pentru continuarea operaţiunilor: colegii noştri. Am implementat o serie de măsuri menite să asigure bunăstarea fizică şi mentală a echipei noastre, cu programe de lucru şi locaţii flexibile, reguli stricte de igienă în spaţiile companiei şi o adoptare accelerată a tehnologiei şi digitalizării pentru a oferi flexibilitatea necesară în contextul noilor noastre modele de lucru în echipă. Sunt mândru să spun că am ieşit mai puternici şi mai uniţi după această perioadă de provocări remarcabile.”

    În al doilea rând, executivul spune că efectele crizei sanitare actuale s-au resimţit asupra legăturii pacient-medic, deoarece pandemia a devenit, „pe bună dreptate”, punctul central al aproape tuturor comunicărilor medicale. „Am văzut pericolul ca pacienţii să întrerupă tratamente sau acţiunile şi diagnosticele preventive să fie întârziate şi am încercat să contribuim prin creşterea comunicării dintre pacient şi medic, astfel am reuşit să creăm un program logistic pentru pacienţii cronici care au nevoie de administrarea terapiei în spital, intitulat «Janssen, împreună pentru pacienţi», program care oferă transport protejat pacienţilor între domiciliul lor  şi centrele medicale, pentru a-şi putea continua tratamentul în siguranţă.

     

    Implicare pe moment şi pe termen lung

     Prin intermediul acestui instrument prin care compania face paşi în zona de CSR (corporate social responsibility) Johnson & Johnson România contribuie şi la conectarea persoanelor care au acelaşi diagnostic, care se pot confrunta cu aceleaşi provocări în gestionarea acestuia. Având acces la informaţii obiective, din surse de încredere, validate medical, compania susţine pacienţii astfel încât să devină parteneri responsabili ai medicilor lor pe durata parcursului terapeutic pe care îl vor avea împreună. „Atunci când investim în comunităţile din care facem parte, avem în vedere obţinerea unor rezultate de durată, cu impact pe termen lung, însă adresăm şi probleme punctuale, atunci când ajutorul nostru poate face diferenţa. Suntem conştienţi de faptul că schimbarea şi îmbunătăţirea, în general, sunt procese care necesită timp, însă suntem încântaţi de paşii pe care i-am parcurs până acum, iar entuziasmul şi determinarea noastră sunt principalele ingrediente pentru continuarea planurilor pe termen lung”, spune Sévan Kaloustian.

    În paralel cu lansarea platformei «Janssen, împreună pentru pacienţi», executivul spune că „anul trecut, într-un mod excepţional de acţiune într-un context excepţional, ne-am pus toate resursele corporative, dar şi personale, în susţinerea categoriilor implicate în lupta COVID-19. Am donat o sumă importantă Crucii Roşii Române pentru susţinerea achiziţiei de echipamente de protecţie personală şi echipamente medicale. Am răspuns apelului reprezentanţilor pacienţilor oncologici, FABC, şi i-am susţinut pentru asigurarea protecţiei în timpul desfăşurării serviciilor medicale de care aveau nevoie. În paralel, am sprijinit Fundaţia Estuar pentru realizarea unui call center dedicat personalului medical din prima linie, pentru a-i susţine în menţinerea echilibrului psihologic şi sănătăţii mintale”.

    În ultimii ani, compania a lansat o serie de proiecte pe care reprezentanţii businessului îşi propun să le crească de la an la an. În 2017 – 2018, Johnson & Johnson România a susţinut crearea primei curricule de îngrijiri paliative pentru medicii rezidenţi în oncologie de la noi din ţară. Programul a fost dezvoltat şi implementat de HOSPICE Casa Speranţei şi a avut ca parteneri internaţionali ESMO, ASCO şi institutele de oncologie din Bucureşti şi Cluj-Napoca.

    La momentul lansării Onco PAL Curriculum, serviciile de îngrijire paliativă din piaţa locală acopereau doar 10% din această nevoie, în România, anual, aproximativ 160.000 de pacienţi români având nevoie de îngrijiri paliative.

    Tot în anul 2017, compania a lansat platforma locală de implicare în comunitate „Împreună pentru fiecare zi de mâine”, care cuprinde trei direcţii prioritare de acordare a sprijinului pe care îl oferă.

    Prima vizează „Salvarea şi îmbunătăţirea vieţilor femeilor şi copiilor” pentru ca acele comunităţi din care fac parte să fie productive şi puternice. Cea de-a doua se referă la „Prevenţia afecţiunilor în rândul populaţiilor vulnerabile” în sensul căreia compania colaborează cu parteneri locali pentru educarea membrilor comunităţii cu privire la modul în care poate fi prevenit şi redus riscul de îmbolnăvire.

    Prin cel de-al treilea pilon, „Creşterea capacităţilor personalului medical”, compania contribuie la dezvoltarea abilităţilor şi competenţelor profesioniştilor, ale medicilor, pentru îmbunătăţirea profesională continuă a acestora. În direcţia de responsabilitate socială a fost creat şi programul educaţional WiSTEM²D, lansat pe plan internaţional de Johnson & Johnson în 2015 şi în România în anul 2018. Acesta are ca scop cultivarea încrederii în sine şi a interesului elevilor din clasele gimnaziale şi liceale pentru domeniile şi carierele STEM²D (science, technology, engineering, mathematics, manufacturing, and design – ştiinţă, tehnologie, inginerie, matematică, manufactură şi design – n. red).

    Prin activităţile proiectului se doreşte cultivarea interesului fetelor pentru aceste obiecte de studiu şi încurajarea lor spre a urma cariere în aceste domenii, general acceptate ca fiind preferate de băieţi. „De asemenea, colegii noştri participă în fiecare an ca voluntari în cadrul programelor educaţionale WiSTEM²D, susţinând astfel educaţia cu impact imediat în rândul beneficiarilor lor. Obiectivul companiei la nivel global este să obţină o reprezentare de 50% a femeilor în domeniile STEM2D.” Până la această dată, iniţiativa, implementată la nivelul a 18 ţări europene, s-a desfăşurat în România în 42 judeţe, în 405 şcoli şi a impactat mai bine de 16.500 de elevi în 14 localităţi.

  • Dacă te sună cineva să te cheme la un interviu de angajare, să te duci

    La emisiunea „Viaţa ta este un business” de pe Aleph Business, Bogdan Badea, CEO al eJobs, cea mai mare platformă de recrutare online din România, a spus că dacă te sună cineva să te invite la o discuţie pentru un interviu trebuie să te duci, pentru a vedea despre ce este vorba şi pentru a deschide o uşă. Eu chiar îi încurajez pe colegii mei să se ducă la discuţii, dacă îi sună cineva ca să le prezinte o oportunitate de angajare. Pot să-mi spună şi înainte să se ducă şi nu mă supăr. Poate nu iese nimic la acea discuţie, dar poate se deschide o uşă, iar atunci când eşti disponibil poţi să suni tu şi să întrebi dacă „ai ceva pentru mine”.

    După ’90 şi chiar în anii 2000, să te duci la un interviu cu altcineva, cu un concurent sau la o companie din alt sector, era considerat din start o trădare, chiar dacă discuţiile nu se concretizau. Dacă multinaţionalele, cu ani buni de experienţă în HR, acceptau într-un fel sau altul  că angajaţii sunt liberi să meargă la un interviu de recrutare, patronii români nici nu concepeau acest lucru şi chiar dădeau afară persoana respectivă dacă aflau că a mers la un interviu în altă parte. Dacă cineva îşi lua liber în timpul săptămânii, lipsea dimineaţa sau pleca mai repede după-amiaza, şefii se gândeau că a mers în altă parte la un interviu, ceea ce, de multe ori, aşa şi era. Acum piaţa  de recrutare este mai liberă, într-un fel sau altul se acceptă că angajaţii pot să meargă la discuţii de recrutare cu altcineva, dar nu sunt multe companii, în special cele româneşti, care încurajează acest lucru.

    Acum este mai uşor să participi la discuţii de recrutare având în vedere că cele mai multe se desfăşoară pe Zoom sau pe celelalte platforme. Chiar poţi să discuţi cu altcineva în timpul programului. Un indiciu că vrei să pleci din companie şi că eşti disponibil pentru discuţii este atunci când îţi actualizezi CV-ul, în special cel de pe LinkedIn, platforma pentru recrutare de middle şi de top management. Este bine să fii în bazele de date ale agenţiilor de recrutare, pentru că nu se ştie niciodată. Dar dacă respingi discuţiile de recrutare şi dacă nu prea eşti dispus să-ţi schimbi locul de muncă şi să accepţi alte oferte, head-hunterii, adică vânătorii de capete, te vor pune pe o listă separată şi nu te vor mai promova. Agenţiile de recrutare câştigă comisioane din „vânzarea” efectivă de angajaţi, iar dacă tu nu eşti dispus să te laşi cumpărat, nu iese niciun deal. Într-un contract de recrutare, un head-hunter nu prezintă cei mai buni candidaţi, ci îi prezintă pe cei pe care sunt dispuşi să-şi schimbe jobul, în cazul în care primesc oferta.

    Angajatul ideal pentru un head-hunter este cel care vrea să-şi schimbe jobul după 4-6 ani. Interesul head-hunterului este de a vinde un candidat de 5-6 ori pe parcursul unei cariere. De multe ori există întrebarea de ce unii candidaţi îşi găsesc mai repede poziţii de top, în timp ce alţii nu primesc nicio ofertă. De multe ori, discuţia nu este legată de cine este cel mai bun, de cunoştinţe sau diplome, ci de disponibilitatea unuia sau altuia de a schimba jobul, de a discuta despre o ofertă şi, în final, de a-şi schimba jobul. Sunt destui directori români care se mută de la o companie la alta, dintr-un sector în  altul şi nu au nicio problemă, şi nici companiile care îi recrutează.

    Aşa că, dacă vă sună cineva pentru o discuţie, pentru a vă prezenta o ofertă de angajare, o nouă poziţie, este bine să mergeţi să vedeţi despre ce este vorba, pentru că astfel vă arătaţi disponibilitatea de a fi recrutaţi.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Cifra săptămânii 20 septembrie – 26 septembrie 2021

  • Evenimentele care contează

    Al doilea an şcolar sub umbra pandemiei a început săptămâna trecută pentru aproape 3 milioane de elevi, context în care ministrul educaţiei, Sorin Cîmpeanu, spune că trebuie să dovedim „responsabilitate şi determinare pentru a asigura în şcoli protecţia sanitară” necesară ca şcolile să fie deschise cât mai mult timp. Responsabilitatea şi determinarea nu ar trebui însă să ocolească cifrele pesimiste cu care şi noul an şcolar a debutat.

    Dincolo de îngrijorările legate de viitor, problemele prezentului readuc pe masă contestatul PNRR: România pare că se uită de pe margine la statele care şi-au făcut „temele” în ceea ce priveşte planul de redresare postpandemică. Agenda săptămânii trecute aduce şi strategii mai optimiste, care vin însă mai ales dinspre mediul privat: grupul Renault  anunţă că noul Duster va fi realizat în exclusivitate la Mioveni, iar tot aici, compania va produce doar autovehicule electrice începând cu anul 2035.

  • La vânătoare de unicorni

    În urmă cu cinci ani, pe piaţa locală se făceau foarte puţine investiţii în start-up-uri de tehnologie şi doar din când în când apăreau câteva nume mai răsunătoare care obţineau finanţări din străinătate sau erau cumpărate de un jucător străin. În prezent însă, avem mai multe fonduri de investiţii pe plan local, iar Early Game Ventures (EGV), unul dintre cele mari, va ajunge deja la finalul acestui an la un portofoliu de aproape 30 de start-up-uri.

    Doar suma alocată pentru anul acesta investiţiilor în start-up-uri, noi sau care se află deja în portofoliul EGV se va ridica în total la în jur de 10 milioane de euro. Ecosistemul de start-up-uri tech din România este în plin boom, aproape săptămână de săptămână se anunţă o nouă investiţie. Sume relativ mici ce-i drept, însă ecosistemul local se mişcă şi se dezvoltă rapid. Putem spune că am ajuns să recuperăm şi decalajul pe care îl aveam faţă de Bulgaria, ţara vecină, unde primele fonduri de investiţii s-au înfiinţat cu câţiva ani înainte faţă de România.

    „2021 a început poate ceva mai lent, dar ritmul investiţiilor s-a accelerat extrem de mult, iar în perioada de vară am avut nu mai puţin de nouă start-up-uri pe care le-am analizat, nouă deal-uri potenţiale pe care le-am luat în calcul. Anul acesta am finalizat deja trei investiţii, deci avem trei companii care au intrat în portofoliul fondului nostru în 2021 şi mai avem cel puţin încă 5-6 deal-uri în pregătire până la final de an.

    Aş spune că din perspectiva numărului de investiţii, anul 2021 este un an tipic – fondul nostru investeşte în 9-10 start-up-uri pe an şi cred că şi anul acesta ne vom face norma. Cu alte cuvinte, vom încheia anul cu un portofoliu solid, bine echilibrat, de 27 sau poate chiar 30 de companii din diferite industrii”, a declarat în cadrul emisiunii ZF IT Generation, la rubrica Investor Watch, Cristian Munteanu, managing partner în cadrul Early Game Ventures.

    Fondul local de investiţii se află acum în al treilea an de activitate, începând să investească deja şi în runde de tip follow-up. „În primii doi ani sunt foarte puţine runde de tip follow-up din cauza faptului că start-up-urile sunt încă prea tinere, nu au atins maturitatea necesară pentru a ridica runda următoare de investiţii. Dar deja anul acesta am început să facem şi runde de tip follow-up. Avem patru start-up-uri din portofoliul nostru care au ridicat deja runde succesive, primul dintre ele a fost Druid care în decembrie anul trecut a ridicat o rundă de câteva milioane de euro ca serie A, dar în aceeaşi situaţie sunt şi Questo, Bunnyshell, Milluu şi mai avem şi alte companii din portofoliu care se pregătesc în iarna aceasta să ridice seria A”, a punctat el.

    Până acum, în primele opt luni ale anului, echipa Early Game Ventures a finalizat patru investiţii, în start-up-urile Meetgeek.ai, Licenseware, FameUp şi Vatis Tech. FameUp, start-up-ul care a dezvoltat aplicaţia mobilă cu acelaşi nume ce le permite utilizatorilor de Instagram cu minimum 500 de urmăritori să promoveze branduri ca influenceri, este chiar una dintre cele mai mari investiţii de până acum ale Early Game Ventures. Runda de finanţare obţinută de FameUp, situată la 2,5 milioane de euro, a fost condusă de Early Game Ventures, căruia i s-au alăturat şi Daniel Dines (UiPath) şi alţi business angels de pe plan local.

    „Cred că este cea mai mare investiţie pe care am făcut-o până în momentul de faţă, aş spune că pe locul 2-3, foarte aproape una de alta, ar fi Druid, Questo şi Bunnyshell. Cred că acum mai bine de un an, făceam eu o analiză şi spuneam că start-up-urile în care am investit noi au ridicat în medie 550.000 de euro. Faptul că portofoliul nostru se maturizează se vede inclusiv în aceste medii pe care le calculăm, iar acum tichetul mediu se apropie de 750.000 de euro”, a precizat Cristian Munteanu.

    El nu a oferit detalii despre suma totală investită de Early Game Ventures în cei aproape trei ani de existenţă pe piaţă, însă a menţionat faptul că se află în grafic, conform planului pe care îl are echipa EGV pentru primii cinci ani.

    „Ne îndeplinim planul cu stricteţe. Intenţia noastră este să investim în primii cinci ani aproape 80% din cele 26 de milioane de euro pe care le avem drept capital disponibil. Şi suntem exact unde trebuie să fim. Nu pot să dau procente sau cifre exacte, dar pot să spun că suntem cu toţii foarte mulţumiţi de cum a decurs campania noastră de investiţii.

    Totodată, suntem plăcut surprinşi de calitatea start-up-urilor din piaţă, fiindcă suntem extrem de selectivi – investim în medie cam 4,5 la sută din start-up-urile pe care le vedem, deci dintr-o sută de proiecte facem 4-5 investiţii, ceea ce înseamnă că am văzut nişte sute de start-up-uri potenţiale până în momentul de faţă ca să construim acest portofoliu de 21 de companii pe care le avem în momentul de faţă, şi 27-30 până la final de an.”

    În perioada următoare, Early Game Ventures va anunţa investiţii noi în start-up-uri care activează în diferite industrii precum educaţie, inteligenţă artificială sau economie circulară.

    „Nu pot să dau nume până nu avem documentele semnate, însă pot spune că sunt start-up-uri din industrii diferite, spre exemplu din domeniul educaţiei, AI, speech recognition sau economie circulară. Deci sunt start-up-uri care ating diferite arii de interes ale fondului nostru, diferite teze de investiţii, dar cam toate sunt subsumate aceleiaşi teze majore care este infrastructura pentru inovaţie.

    La modul ideal, într-o ţară precum România, cu gradul nostru de dezvoltare tehnologică, destul de redus comparat cu alte state, noi ne dorim să investim în acele start-up-uri care construiesc o infrastructură de care se vor folosi mai târziu alte companii sau alte start-up-uri. Ne dorim să investim în start-up-uri care construiesc API-uri, start-up-uri de tip platformă sau din zona de marketplace-uri. Deci ne uitam la astfel de start-up-uri care au o miză strategică cumva pentru industriile în care care acţionează ele”, a spus Cristian Munteanu.

    Anul acesta, echipa Early Game Ventures a analizat până acum între 120 şi 150 de start-up-uri din care a ales până acum trei pentru investiţii, iar alte 5-6 sunt la rândul lor în pregătire pentru obţinerea finanţării.

    „Cele mai multe start-up-uri le-am văzut în primul nostru an de activitate, fiindcă exista o masă mare de start-up-uri care aştepta – neexistând fonduri de capital înainte nu prea aveau unde să se ducă să încerce să ridice bani. În primul an am văzut între 350 şi 400 de start-up-uri, a fost o nebunie pur şi simplu. Aveam zile în care vedeam 10 start-up-uri”, a subliniat el.

    În ultimul an, calitatea start-up-urilor din România a crescut, fondatorii au un nivel de educaţie mai ridicat şi cunosc deja mult mai bine terminologia de specialitate în ceea ce priveşte zona de investiţii. Totodată, pe piaţă se observă şi o majorare a capitalului disponibil pentru investiţii în proiecte de tehnologie, foarte mulţi bani venind din zona imobiliară şi de criptomonede.

    „Văd o evoluţie în ceea ce priveşte evaluarea companiilor şi din perspectiva aceasta cred că ne aflăm undeva într-o zonă de bulă economică. Sunt foarte mulţi bani care vin din zona de real estate, care vin din zona de criptomonede, deci ies din cripto, iar acest capital disponibil este investit în start-up-uri de tehnologie. Acest lucru duce automat la o umflare a preţurilor, la o creştere a evaluărilor pe care o văd în piaţă.

    De asemenea, mă uit la faţa cealaltă a monedei, mă uit la investitori, nu neapărat la investitori instituţionali de tip fonduri cum suntem noi, ci la angel investors şi constat că numărul investitorilor de tip angel a crescut foarte mult în România, văd foarte multe figuri noi, mulţi oameni care încep să investească astăzi ca angels în start-up-uri de tehnologie”, a observat Cristian Munteanu.

    În ceea ce priveşte realizarea investiţiilor de tip serie A şi B pe plan local în perioada următoare, pentru care este nevoie de mai mult capital, Cristian Munteanu a precizat faptul că în acea etapă, start-up-urile nu au nevoie doar de bani, ci şi de acces la pieţe externe şi la cunoştinţe, lucruri de care pot beneficia mult mai uşor dacă atrag o finanţare din străinătate.

    „Eu sunt convins că numărul şi dimensiunea investiţiilor vor creşte în viitor în România. În acelaşi timp, ştiu că este nevoie de investitori externi. Dacă vorbim de seria A, serii B, deci cu cât gradul de maturitate al companiei creşte şi dimensiunea rundei creşte, cu atât mai mult este nevoie de capital extern şi de cunoştinţe externe. Bani s-ar putea găsi şi exclusiv în România, dar companii care ridică 10-20-30 de milioane de euro au nevoie şi de altceva în afară de bani. De obicei, astfel de companii sunt într-o etapă în care se extind pe alte pieţe, într-o etapă de creştere agresivă şi atunci este dificil să funcţioneze doar cu investitori din România, în contextul în care ei  se adresează pieţei din Europa de Vest, Statele Unite sau poate Asia. Deci, aş zice că nevoile unui start-up aflat la serie A sau serie B nu vor putea fi satisfăcute 100% doar de către investitorii locali nici în viitor.

    Cu siguranţă însă, vom vedea runde de investiţii din ce în ce mai mari pe plan local, vom vedea companii din ce în ce mai de succes fiindcă avem deja o istorie, scurtă, de câţiva ani, dar câţiva ani sunt de ajuns ca start-up-urile bune să se maturizeze, să crească, să arate că pot.

    Eu cred că tehnologia în România este abia la început. Industria de venture capital este abia la început, iar în următorii
    10 ani va exploda. Eu cred cu tărie în industria de tech, cred cu tărie în industria cea mai non-tech, în agricultură, şi cred că o strategie naţională care ar fi axată pe aceste două direcţii ar fi de mare succes pentru România, ne-ar pune pe hartă la capetele spectrului ca să zic aşa high-tech şi no tech.”

    Start-up Pitch

    1. Invitat: Andrei Muscalu, cofondator, Skulptor

    Ce face? Vrea să revoluţioneze domeniul construcţiilor cu ajutorul tehnologiei, echipa de ingineri fondatori lucrând în prezent la o soluţie care va permite imprimarea 3D a materialului folosit pentru cofrajele necesare la turnarea betonului şi pentru pereţii interiori ai unei construcţii.

    „Avantajele pe care le aduce tehnologia de printare 3D comparativ cu modul convenţional de a se construi sunt viteza de execuţie, acurateţea procesului şi costurile reduse. Costurile se reduc cu până la 30%, iar viteza de execuţie creşte, astfel că suntem capabili să construim o casă la jumătate din timp faţă de modul convenţional. Avem control asupra timpului şi asupra materialelor – nu se mai irosesc materiale, pentru că în piaţa de construcţii circa 9% din materialele totale se aruncă sau sunt resturi care poluează apoi.“

    2. Invitat:  Bogdan Pană, profesor în cadrul Facultăţii de Medicină şi Farmacie „Carol Davila” din Bucureşti şi fondator al Alprevia

    Ce face? A dezvoltat o aplicaţie care ajută utilizatorii să rămână sănătoşi prin identificarea factorilor de risc pentru principalele afecţiuni medicale grave.

    „Am pornit de la ideea de a promova dovezile medicale, şi împreună cu partenerul meu Dan, care este IT-ist şi care a pus la punct partea de programare, am reuşit să facem acest algoritm. Este un soft cu inteligenţă artificială care reuşeşte să îţi identifice, pe baza datelor tale, riscurile pe care le ai şi să-ţi emită recomandări de consultaţii, analize şi explorări pentru bolile care reprezintă în România peste 80% din mortalitate. Am pornit acum trei ani, ne-a luat ceva timp ca să trecem prin toate şi să citim toate ghidurile de prevenţie din Europa şi toată literatura şi am reuşit să le punem cap la cap în acest software numit Alprevia.”

    Investor Watch

    Invitat: Cristian Munteanu, managing partner în cadrul Early Game Ventures

    Planuri de investiţii pentru 2021: EGV va investi anul acesta per total circa
    10 milioane de euro, atât în start-up-uri noi, cât şi în proiecte pe care le-a finanţat deja în runde anterioare, portofoliul său total urmând să ajungă la circa 27-30 de companii la finalul lui 2021.

    „2021 a început poate ceva mai lent, dar ritmul investiţiilor s-a accelerat extrem de mult, iar în perioada de vară am avut nu mai puţin de nouă start-up-uri pe care le-am analizat, nouă deal-uri potenţiale pe care le-am luat în calcul. Anul acesta am finalizat deja trei investiţii, deci avem trei companii care au intrat în portofoliul fondului nostru în 2021 şi mai avem cel puţin încă 5-6 deal-uri în pregătire până la final de an. Aş spune că din perspectiva numărului de investiţii, anul 2021 este un an tipic – fondul nostru investeşte în
    9-10 start-up-uri pe an şi cred că şi anul acesta ne vom face norma. Cu alte cuvinte, vom încheia anul cu un portofoliu solid, bine echilibrat, de 27 sau poate chiar 30 de companii din diferite industrii.”

    Start-up Update

    Invitat:  Mihai Bisnel, managing partner în cadrul PriceFlux – platformă software pentru monitorizarea automată a preţurilor concurenţei

    Ce e nou? Compania şi-a schimbat în ultimul an strategia în ceea ce priveşte clienţii ţintă, acum fiind în discuţii cu cinci companii mari, multinaţionale, cu ajutorul cărora se poate extinde şi pe pieţele din străinătate.

    „Am schimbat puţin strategia, astfel încât în acest moment discutăm cu clienţi mari şi foarte mari cu care procesul de achiziţie şi de semnare este unul laborios şi foarte lung. Vorbim aici de perioade de minimum 6 luni de când începem discuţiile şi până când ajungem să semnăm, dar discuţiile se pot întinde şi până la 15 luni. În decurs de un an, am semnat doi noi clienţi mari, iar în acest moment suntem de câteva luni bune în discuţii cu cinci noi mari clienţi. Sper ca până la finalul acestui an să semnăm cu cel puţin doi dintre ei.”

    Dacă aveţi un proiect de start-up tech scrieţi-ne pe adresa de e-mail zfitgeneration@zf.ro.

    Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19.00 sau accesează platforma www.zf.ro/zf-it-generation

    ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF în noiembrie 2019 şi realizată împreună cu Banca Transilvania, Seedblink şi Telekom, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. După mai bine de 370 de ediţii, emisiunea are un nou format în care adăugăm o serie de rubrici pentru a aduce plus valoare în ecosistemul local de start-up-uri tech – Start-up Pitch, Start-up Update, Start-up Boost, Start-up Star, Investor Watch, Sfatul expertului şi What’s Hot.

     

  • Cu fotoliile, în Ungaria şi Grecia

    Mihai Dicu a pornit pe drumul antreprenoriatului în 2008, când a început un business în zona de fashion. Trei ani mai târziu s-a orientat spre o nouă linie de business: producţia şi vânzarea de fotolii de tip bean bag. Brandul Pufrelax l-a ajutat să îşi crească vânzările atât pe piaţa locală, cât şi pe cea din Bulgaria, iar planurile pentru anul în curs vizează extinderea pe două pieţe noi, Ungaria şi Grecia.

    În 2011 am decis să diversificăm liniile de business, unul dintre motive fiind reprezentat de competiţia care era în creştere pe zona de haine şi fashion. Am simţit cumva că mediul se aglomerează foarte tare şi am simţit nevoia să am o altă altă linie de business care să asigure un echilibru corect. Apoi, am avut un fotoliu de tip bean bag pe care l-am primit cadou şi mi-a plăcut. Am analizat puţin piaţa, ne-a atras produsul în sine, ne-a plăcut şi faptul că piaţa nu era foarte aglomerată şi am zis că e un moment bun să mergem pe această nişă”, a spus în cadrul celei mai recente emisiuni ZF Ecosistemul Marketplace, Mihai Dicu, fondator Pufrelax, care produce şi comercializează fotolii de tip bean bag.

    În prezent, compania este activă pe piaţa din România – unde deţine un site propriu, producţie la nivel local – mai exact la Craiova – şi prezenţă pe platforma eMAG Marketplace. Sunt activi însă şi pe piaţa din Bulgaria, prin intermediul platformei Marketplace şi unde şi produc o parte din fotolii.

     „În 2013 am dezvoltat partea de producţie, în Craiova, unde în prezent lucrează circa 17 persoane şi am listat produsele pe platforma Marketplace la nivel naţional, iar în 2018 am listat produsele pe Marketplace-ul din Bulgaria, am făcut export prima dată şi în timp am dezvoltat şi partea de producţie.”

     Mihai Dicu a adăugat că la baza deciziei de a lista produsele fabricate sub brandul Pufrelax pe platforma eMAG Marketplace au stat expunerea la un public larg şi educat, dar şi partea de conţinut.

     „Profesionalismul echipei şi expunerea la un public larg, dar şi educat totodată, au fost principalele motive pentru care am luat decizia de a ne lista pe platformă. Totul ne-a atras la eMAG Maketplace, inclusiv partea de conţinut.”

     Pe partea de producţie, compania Pufrelax lucrează cu alte două fabrici active pe piaţa din România în momentul în care numărul de comenzi creşte, cum s-a întâmplat pe parcursul anului 2020, când oamenii au stat mai mult acasă din cauza pandemiei.

     „La începutul pandemiei impactul a fost semnificativ deoarece în urma migrării masive spre propriile locuinţe, oamenii au început să amenajeze şi să reamenajeze şi astfel ne-au crescut vânzările. Pe partea de croitorie lucrăm şi cu alte firme şi putem mări capacitatea de producţie foarte mult. Iar anul trecut, când acestor companii le-au scăzut comenzile, noi am venit şi le-am crescut nivelul de producţie pentru că am avut o cerere foarte mare. Astfel, am reuşit să facem faţă contextului”, a spus fondatorul companiei Pufrelax.

     El a adăugat că pe parcursul anului 2020, Pufrelax a vândut circa 25.000 de produse. De asemenea, compania înregistrează anual între 15.000 – 17.000 de clienţi.

     „Impactul pandemiei asupra businessului a fost din fericire pozitiv, dar putem segmenta perioada. Spre exemplu, în luna martie am înregistrat creşteri, iar apoi am decis să investim mai mult în partea de marketing, am schimbat puţin lucrurile şi am orientat tot cash flow-ul disponibil către marketing, iar în trei luni am înregistrat o cifră de afaceri care aproape a atins nivelul din tot anul precedent – pe partea de B2C (business to consumer). Partea de B2B (business to business) – unde putem încadra festivalurile, concertele sau evenimentele în aer liber – vânzarea a scăzut pe parcursul anului trecut”, a menţionat Mihai Dicu.

    Compania Pufrelax a înregistrat la finalul anului trecut afaceri de aproape un milion de euro, în creştere cu aproximativ 30% faţă de anul anterior, iar planurile pentru anul în curs vizează extinderea pe piaţa din Ungaria – pe platforma eMAG Marketplace,  precum şi pe cea din Grecia.

     „Lucrăm de aproximativ trei luni să listăm produsele şi pe platforma eMAG Marketplace din Ungaria.

    Din punct de vedere logistic, afacerea reprezintă câteva provocări diferite faţă de ce am experimentat până acum. Sper ca până la finalul acestui an să avem deja produsele listate şi pe platforma din Ungaria. De asemenea, lucrăm să ne extindem şi pe piaţa din Grecia, cumva mergem pe două planuri, iar investiţiile în extinderea pe cele două pieţe noi se ridică la aproximativ 70.000 de euro.” De asemenea, pe lângă extinderea activităţii la nivel european, planurile reprezentantului Pufrelax mai includ şi automatizarea proceselor, îmbunătăţirea experienţei clienţilor pe site-ului companiei, dezvoltarea portofoliului de produse, dar şi rebrandingul companiei.

     „Foarte important anul acesta este să implementăm proiectele pe care le avem în desfăşurare – precum extinderea portofoliului de produse şi intrarea pe partea de produse din lemn. Avem un atelier de tâmplărie şi am început producţia, astfel că o să dezvoltăm o nouă gamă de produse, vor fi foarte interesante. În continuare, previzionez că vânzările se vor menţine, că vom avea un trend de creştere sănătos având în vedere extinderea activităţii, pentru că potenţialul este foarte mare. Cred că extinderea pe cele două pieţe va aduce circa 300.000 de euro în plus la cifra de afaceri a grupului în 2022”, a conchis Mihai Dicu.