BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Povestea românului care a dezvoltat o soluţie de credit intelligence pentru a ajuta antreprenorii care sunt la început de drum

    Foarte multe IMM-uri se confruntă cu imposibilitatea obţinerii unei finanţări prin metode tradiţionale precum creditele de la bănci, aşa că sunt nevoite să caute surse alternative de finanţare, care acum prin intermediul tehnologiei pot fi mult mai uşor de accesat. De altfel, aşa s-a născut şi ideea businessului iFactor, start-up-ul local ce a creat o platformă online care funcţionează ca un marketplace între investitori şi firme.

    Start-up-ul a dezvoltat şi o soluţie de credit intelligence şi lucrează şi la alte soluţii, mergând acum către zona de „embedded finance”, care presupune integrarea de soluţii noi în aplicaţii şi sisteme folosite deja de companii. Pentru cea mai nouă soluţie, numită iFactor Pure Analytics, start-up-ul discută cu mai multe bănci din regiune pentru implementare. „iFactor Pure Analytics este o platformă de intelligence service, care ajută să înlocuiască fluxurile analitice pe care le au băncile, pe de-o parte, automatizând foarte mult procesele de analiză de risc şi compactând toate etapele care au loc într-un proces de analiză de risc la o bancă, plecând de la, spre exemplu, relationship manager, până la product manager, ofiţeri de risc, oamenii care verifică legal ş.a.m.d.

    Şi toate astea noi le automatizăm, utilizăm tehnologia inteligenţei artificială şi compunem nişte automatizări prin care, în mod normal, se poate face tot acest flux într-un format digital, complet“, a explicat în cadrul emisiunii ZF IT Generation Cosmin Curticăpean, cofondator şi CEO al iFactor. iFactor Pure Analytics funcţionează ca un instrument de evaluare a creditelor, bazat pe date alternative, precum datele din social media, profilarea psihometrică, amprenta digitală şi comportamentul de tranzacţionare pentru a eficientiza, a reduce riscurile de fraudă şi neplată şi a optimiza procesul de creditare. Start-up-ul a semnat deja un parteneriat cu Raiffeisen Bank pentru noua sa soluţie şi se aşteaptă să atragă mai mulţi clienţi din regiune în perioada următoare. „Noi acum deja lucrăm cu câteva IFN-uri care sunt expuse la nivel regional în mai multe ţări ca finanţări alternative sau nebancare.

    Avem deja câteva bănci care au, tot aşa, expunere regională, iar o parte dintre ele, cel puţin două sau trei, sunt şi în România prezente, dar şi în alte ţări. Dar mai mult decât atât, noi am intrat şi în zona de enterprise, acolo unde noi mergem spre companii care fac distribuţie extinsă, au expunere destul de mare de credit furnizor şi care au foarte mare nevoie să facă această expunere din propria lor balanţă ca să-şi acopere riscul, pentru că partea de «collection» şi partea de «default-uri» care se întâmplă în zona aia, duc mai departe la insolvenţe, fără doar şi poate din perspectiva companilor mici, dar în acelaşi timp expun foarte tare şi companiile mari care au mare nevoie de soluţia noastră. Şi atunci ieşim din zona de finanţare strict bancară, în zona nebancară dar de creditare, mergând mai departe în zona de «supply chain finance»“, a precizat Curticăpean.

    Cu o experienţă vastă în antreprenoriat, el a pornit proiectul iFactor în 2016, dezvoltând o platformă de tip marketplace prin care IMM-urile pot găsi surse de finanţare alternative, primul serviciu oferit fiind cel de factoring. „În urmă cu circa doi ani eram într-un spaţiu în care acceleram destul de mult soluţia noastră de finanţare alternativă, însemnând că tehnologia noastră facilita destul de mult aplicaţiile de IMM-uri care veneau pentru solicitări de credite sau vânzarea facturilor, aşa numitul factoring, prin identificarea unor surse de finanţare care nu să fie neapărat bancare, ci alternative, mai exact de la investitori privaţi «high net worth individuals», cum se numesc ei în zona anglo-saxonă, adică oameni cu potenţial financiar ridicat care vor să-şi diversifice portofoliile de investiţii. Şi am realizat acest lucru cu succes, dar am întâlnit alte probleme pe parcurs şi în 2023 ne-am axat pe soluţionarea lor, motiv pentru care, în momentul în care am identificat că aceşti «high net worth individuals» care ar fi trebuit să vină şi să completeze ofertele pe care băncile le fac în ceea ce înseamnă zona de creditare de IMM-uri, oamenii aceştia nu sunt neapărat familiari cu rating-uri, cu indicatori financiari, cu elementele de genul acesta. Noi numim asta «low financial literacy», o educaţie financiară mai precară.

    Dar acest lucru putem să îl regăsim şi în zona cealaltă a IMM-urilor – foarte mulţi antreprenori îşi conduc afacerile bazându-se pe domeniul de expertiză pe care îl au sau oportunitatea pe care o urmăresc”, a precizat cofondatorul şi CEO-ul iFactor, punctând faptul că nu mulţi antreprenori sunt neapărat şi manageri financiari care se înţeleagă foarte bine cum să-şi constituie nişte busole de coordonare şi strategie financiară a companiei.

    „Tradiţional, antreprenorii se bazează pe un contabil care lucrează cu 300-500 de firme, au un software de contabilitate, acolo introduc facturile şi informaţiile, după care emit nişte raporte pentru declaraţiile fiscale. Evident că băncile sunt în faţa situaţiei în care trebuie neapărat să se identifice mai bine cum anume vrea să-şi conducă compania respectivă businessul, unde pot să-l crească şi care va fi capacitatea de ramursare a unui credit pe care ar putea să-l ia. Şi acesta este un proces foarte complicat pentru bănci, pentru că neavând date, neavând informaţii relevante din partea antreprenorilor, este greu să facă predicţii. Modelele de risc de credit compuse de bănci pleacă din zona de corporate, zona companiilor foarte mari. Şi atunci, modelele astea care vin să se bazeze pe indicatori financiari care sunt din performanţa istorică economică a companiei nu mai este satisfăcătoare pentru a preconiza în viitor capacitatea de rambursare a ei. Şi din toate aceste elemente pe care le-am identificat noi am început să dezvoltăm acest produs, iFactor Pure Analytics”, a explicat el cum a ajuns echipa iFactor să dezvolte noul produs.  În prezent, odată cu dezvoltarea noilor soluţii complementare, start-up-ul trece într-o nouă etapă de dezvoltare. „Strategia noastră este acum ca prin produsul SaaS (iFactor Pure Analytics – n.red.) să adresăm o piaţă mai extinsă pentru că şi marketplace-ul în sine are capacitatea de scalare în momentul în care sursele de date, partea asta de KYC (know your customer) şi de scoring se compun într-o formă reglementatorie. Şi atunci, noi am dezvoltat şi alte două produse care vor merge pe zona de carduri şi care vor folosi marketplace-ul. Noi acum suntem în proces de licenţiere pentru instituţie de plată, ca să fim independenţi în zona de tranzacţii, de fluxuri de bani. Şi ce dorim să facem este să facem foarte mult «embedded», adică să mergem în zona de «embedded finance», acolo unde efectiv marketplace-ul nostru să fie în aplicaţii sau în procese pe care antreprenorii le folosesc «day by day, by default», în orice context“ , a spus Curticăpean, explicând că odată cu noile soluţii dezvoltate, scalarea businessului şi implicit şi a platformei de finanţare alterenativă va fi mai uşor de realizat. „Sunt nişte integrări pe care le facem şi, în general, cam tot ce facem de acum este zona de «embedded». Şi atunci, practic, marketplace-ul va deveni, mai degrabă, o funcţionalitate a produsului de analiză de risc. Deci o să fie o compoziţie diferită din perspectivă tehnologică şi atunci el va duce scalarea acestui model de «embedded» pe produsul de marketplace cu sursele de finanţare, chiar şi alternative. Aceasta este strategia noastră.“ iFactor a fost finanţat recent de actualii investitori în proiect şi are în continuare o rundă deschisă care ar putea ajunge la câteva milioane de euro. Iar pentru anul acesta, fintech-ul şi-a propus să ajungă la venituri recurente anuale de circa 1,5 milioane euro, în condiţiile în care se aşteaptă să atragă mai mulţi clienţi pentru noua soluţie creată.    ■

    Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19.00 sau accesează platforma www.zf.ro/zf-it-generation

    Rubrica „Start-up Pitch”

    Invitat: Ştefan Chira, fondator al Kotys Tech.

    Ce face? A dezvoltat o soluţie ce foloseşte AI (artificial intelligence) pentru a ajuta fermierii şi companiile care îngrijesc spaţii verzi să utilizeze mai puţine resurse şi să obţină randamente mai mari în mod sustenabil.

    „La finalul anului ne dorim să avem peste 1.000 firme de îngrijire gazon şi peste 100.000 de proprietăţi pe care să le servim. Oamenii din SUA sunt înnebuniţi după zone verzi, după gazon, spre exemplu, peste 86% din casele din SUA au gazon. Ne-am dat seama că fermierii români nu sunt încă dispuşi să lase din mână munca şi să apeleze la soluţii de digitalizare, încă sunt foarte prinşi în activitatea lor de zi cu zi şi în momentul în care trebuie să facă un pas în lateral şi să lucreze la dezvoltarea afacerii lor le este foarte greu.”

    Rubrica „Start-up Update”

    Invitat: Cosmin Curticăpean, cofondator şi CEO al iFactor – platformă de tip market-place pentru finanţarea alternativă a IMM-urilor

    Ce e nou? Fintech-ul şi-a propus să ajungă anul acesta la venituri recurente anuale de circa 1,5 milioane euro, în condiţiile în care start-up-ul se aşteaptă să atragă mai mulţi clienţi pentru noua soluţie creată, complementară platformei de finanţare alternativă, care se adresează inclusiv băncilor.

    Rubrica „Sfatul Expertului”

    1. Invitată: Monica Stătescu, partener, Filip & Company

    Legea AI Act va avea un cadru mai lax prin care va încuraja start-up-urile şi companiile tip IMM să integreze şi să folosească tehnologia AI în produsele lor

    „AI Act are şi un capitol prin care încearcă să încurajeze companiile mici şi mijlocii şi start-up-urile în direcţia asta şi prevede ceea ce se numeşte un «sandbox» de reglementare, adică un cadru mai lax, încercând să ofere instrumente care să permită testarea în condiţii de piaţă a sistemelor dezvoltate de start-up-uri şi de companiile mici şi mijlocii, tocmai ca să le permită totuşi să acceseze industria asta în nişte condiţii acceptabile pentru ei. Se are în vedere crearea unui cadru mai permisiv şi a unor instrumente şi structuri care să le permite să testeze în condiţii de siguranţă sistemele AI.“

    2. Invitaţi: Alexandra Lovin şi Sebastian Baier, cofondatori, agenţia de marketing re7consulting

    Înainte de orice campanie, asiguraţi-vă că site-ul web este uşor de folosit. Monitorizaţi tot, fiţi atenţi la recenziile din social media

    Alexandra Lovin: „Sfaturile mele pentru antreprenori sunt: folosiţi social media pentru a genera brand reach, pentru a fi cunoscut, verificaţi reputaţia brandului dumneavoastră, pentru că este foarte important să aveţi recenzii bune, comentarii bune, acest lucru ajută foarte mult la vânzări. Google vă va ajuta să încheiaţi afaceri sau vânzări, care sunt uşor de urmărit. Iar la final, verificaţi conţinutul sau vedeţi ce tip de conţinut se potriveşte cu brandul dvs. şi cum, unde aveţi cel mai mult engagement şi cele mai bune rezultate. O problemă este şi faptul că firmele nu ştiu uneori ce le ajută la vânzări.”

    Sebastian Baier: „Site-ul web este magazinul care este deschis 24 de ore din 24, mereu disponibil. Deci ar trebui să verificaţi site-ul web din punctul de vedere al unui client, poate că ar trebui să daţi adresa site-ului web tatălui, mamei, rudelor, pentru a obţine diferite puncte de vedere, cum au experimentat site-ul web, ce poate fi îmbunătăţit, este uşor de utilizat? Pentru că dacă site-ul nu este construit astfel încât utilizatorul să vrea să rămână pe el, acesta ar fi primul lucru care ar trebui făcut înainte de a investi ceva în campanii de marketing.”

     

    Dacă aveţi un proiect de start-up tech scrieţi-ne pe adresa de e-mail zfitgeneration@zf.ro.

     

     

     

     

    Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro
    şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19.00 sau accesează platforma www.zf.ro/zf-it-generation
    ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF în noiembrie 2019 şi realizată în prezent împreună cu BCR Innovx, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. După mai bine de 370 de ediţii, emisiunea are un nou format în care adăugăm o serie de rubrici pentru a aduce plus valoare în ecosistemul local de start-up-uri tech – Start-up Pitch, Start-up Update, Start-up Boost, Start-up Star, Investor Watch, Sfatul expertului şi What’s Hot.


     

     

  • Cine sunt descendenţii familiei princiare Ştirbey, care duc peste hotare tradiţia românească

    Vinurile Cramei Ştirbey din Drăgăşani, podgorie aflată în Oltenia, moştenită de descendenţii familiei princiare Ştirbey, călătoresc peste hotare şi pun tradiţia românească pe harta lumii. Fie că sunt albe sau roşii, vinurile din soiurile pure, locale, Crâmpoşie, Tămâioasă ori Novac umplu paharele francezilor, nemţilor, austriecilor, belgienilor şi englezilor.

     

    Crama Ştirbey, situată în zona viticolă Drăgăşani, o afacere de familie readusă la viaţă în urmă cu 20 de ani de baronii Ileana (descendenta prinţul Barbu Alexandru Ştirbey) şi Jakob Kripp, trimite în prezent vinuri din soiurile locale Crâmpoşie, Tămâioasă, Novac şi Negru de Drăgăşani în Franţa, Germania, Austria, Belgia şi Anglia, unde, spun proprietarii, există interes pentru autenticitate. „Nu suntem în supermarketuri. Facem cantităţi foarte mici de vin, dar ne dorim ca strugurii să fie îngrijiţi, iar producţia e diferită de la an an. Ne interesează, mai degrabă, fiecare soi în parte, pentru că facem vinuri din soiuri pure, nu facem şi cuvée (amestecuri de mai multe soiuri de struguri – n. red.). Cine ne cunoaşte şi importă de la noi în Germania, în Franţa, în Austria, în Belgia şi, mai ales, în Anglia, o face pentru magazine specializate, unde cunoscătorii vinurilor le cumpără pentru soiuri, pentru că sunt curioşi să le descopere”, a spus Ileana Kripp într-un interviu acordat pentru ZF şi BM în cadrul salonului de de vinuri şi turism viticol, care a avut loc în perioada 11-13 mai 2024 şi a adunat circa 40 de producători autohtoni.

    Crama Ştirbey are în proprietate circa 20 de hectare plantate cu viţă-de-vie, iar producţia anuală se ridică la circa 100.000 de sticle, dar sunt ani şi cu 70.000 sau 80.000 de sticle, din care compania trimite circa 15% la export. În afară de magazinele specializate în care ajung produsele prin distribuitori, clenţii din străinătate pot face şi comenzi online. „Francezii, despre care se spune că sunt consumatori de Sauvignon, respectă toate soiurile străine şi îşi doresc să încerce vinurile noastre”, a subliniat Ileana Kripp. Aceasta a mai spus că în prezent, cât, speră ea, şi în viitor, Crama Ştirbey mizează pe soiurilor tradiţionale, pe care le-a readus la viaţă. Un astfel de exemplu este Crâmpoşia, un soi de struguri din care se face vin alb, cu rădăcini preromane, care s-a adaptat condiţiilor pedoclimatice din Drăgăşani şi care e caracterizat printr-o fructuozitate fină. „Partea noastră tare este că avem 60% din podgorie cu soiuri albe, precum Crâmpoşie, pe care o avea şi străbunicul, un soi local de la Drăgăşani, Sauvignon Blanc, Fetească regală şi Tămâioasă românească, pe care le-am preluat când ni s-au retrocedat suprafeţele aferente de la străbunicul. Printe soiurile roşii pe care le avem se află Novacul şi Negru de Drăgăşani, ambii născuţi la Drăgăşani, care sunt o mare bogăţie pentru noi.  Mai avem struguri din soiurile Cabernet şi Merlot, care sunt de 100 de ani în  zonă, fiind adaptate la climă”, a menţionat Ileana Kripp.

    Proprietara Cramei Ştirbey a mai spus că schimbările climatice, câteodată, le-au adus diverse dificultăţi, dar şi oportunităţi. „De exemplu, în 2005, după doi ani de vin dulce din soiul Tămâioasă, ne-a adus un vin sec şi am fost foarte încântaţi. De atunci, le facem pe ambele. Rareori, reuşim să facem şi un vin de desert, cum am reuşit în anii 2011 şi 2017”, a explicat aceasta. Cel mai tânăr soi rămas este o parte din Crâmpoşie care are 42 de ani, iar celelalte au 45-48 şi chiar peste 50 de ani. Vinul alb, produs printre altele din Crâmpoşie, stă la învechit în butoaie de lemn, iar cel roşu devine rezervă şi în anumiţi ani este ţinut câte doi ani în baricuri, a mai spus ea.

    Istoria unei podgorii cu tradiţie de peste 200 de ani

    Ileana Kripp este nepoata prinţesei Maria Ştirbey, ultimul proprietar al domeniului de la Drăgăşani, încă dinainte de 1949, când s-a instaurat comunismului în România. Familia Ştirbey produce vin încă de la 1800. După căderea comunismului, Ilenei Kripp i-au fost retrocedate pământurile familiei, cu o suprafaţă totală de 20 de hectare. Ileana Kripp a fugit din România în 1969, în timpul comunismului nefiind bineprimită, şi a revenit în ţară alături de soţul ei în 1997, când a redescoperit atât locurile natale, cât şi crama aproape părăsită, pe care şi-a propus să o readucă la viaţă. Soţul ei, Jakob Kripp, de profesie jurist, a ajutat-o în procesul de restituire a domemniului. Însă şi el are, aşa cum o numeşte, „o predispoziţie genetică” spre producţia de vin, familia lui deţinând vii în Tirolul de Sud. „Pasiunea am moştenit-o amândoi din familie şi am găsit oameni care ne împărtăşesc pasiunea. Fără oameni pasionaţi este greu să faci ceva”, a spus Ileana Kripp. Ea a plecat din ţară pe când era copil şi afirmă că a fost mereu legată de viticultură, pentru că a trăit în două regiuni viticole şi astfel, înainte să-l cunosc pe soţul ei, pe care l-a cunoscut tot într-o regiune viticolă, a descoperit diferite vinuri şi soiuri, dar şi proprietarii unor podgorii şi crede că asta a atras-o în acest domeniu. „Este o simbioză între o sticlă de vin şi proprietarii unei crame, iar imaginea reprezintă şi istoria ţării. Barbu Ştirbey s-a luptat pentru agricultura ţării şi tatăl lui, Alexandru Ştirbey, fiul domnitorului Barbu Ştirbey, a început cu o fabrică de conserve la Buftea, fiindcă pe vremea aceea erau mulţi ţărani care-şi cultivau grădinile şi aveau deodată roşii, castraveţi, caise, care, fiind multe, treceau, se stricau şi erau aruncate. El a făcut o întreprindere pentru a le putea conserva şi aşa s-a născut fabrica de conserve de la Buftea. Înainte era o tehnică rudimentară, iar străbunicul meu a refăcut-o cu o tehnică elveţiană, ţară care are o tradiţie în producţia de marmelade şi conserve”, a precizat ea. Aceasta a spus că primele atestări ale podgoriei din Drăgăşani sunt după anul 1700, iar descrieri detaliate, cu vecinii, sunt de la 1800, iar înainte erau trei clădiri şi acum mai sunt două, una dispărând în timpul comunismului. „Crama pe care o aveam a fost construită de străbunicul la 1910, dar mai era o cramă acolo anterior. Noi am făcut o altă cramă, pentru că cea originală nu mai avea acoperiş, însă am păstrat toată arhitectura”, a explicat ea.

    Astfel, crama s-a reîntors la familia de origine în anii 2000 şi a fost redotată după standardele moderne, însă şi acum mare parte din activitate se face manual. „Este foarte greu de spus cât a costat renovarea, pentru că erau anumite suprafeţe într-o stare bună dar care necesitau anumite lucrări, iar aproape 40% din suprafaţa pe care am primit-o nu mai era în stare bună şi nu pentru că nu a fost îngrijită, ci fiindcă a fost prea bătrână. Am găsit picioare de viţă de vie de la străbunicul meu, de la 1911, iar acolo am plantat soiurile roşii. A costat în jur de 20.000 euro să refacem un hectar de viţă de vie.” Crama de vinificaţie a domeniului Ştirbey din Drăgăşani, concepută de prinţul Barbu Alexandru Ştirbey la începutul secolului XX, a fost dotată de actualii proprietari, iar podgoria are aproximativ 20 de hectare. „Am moştenit un nume, un domeniu care îi oferea o şansă şi am decis în 2001 să-l punem în valoare“, a spus în urmă cu câţiva ani pentru ZF Jakob Kripp. Ileana Kripp speră ca şi cei opt nepoţi ai săi, care vor moşteni cele opt soiuri de viţă de vie, să ducă povestea Cramei tirbey mai departe. Familia soţului Ilenei Kripp, Jakob Kripp, deţine vii în Tirolul de Sud din Austria de peste 500 de ani, iar Ileana Kripp recunoaşte că experienţa şi cultura de a respecta soiurile locale au fost un pariu câştigător. „Aici, cultura a lipsit. În timpul comunismului, ţara era închisă şI timp de 50 de ani şi oamenii nu au ieşit, iar dacă ieşeau puţin voiau să aibă ce e şi dincolo. Tot timpul se spunea «dincolo există», «dincolo poţi să ai», dar nu s-a propagat şi ceea ce noi avem. Ceauşescu a făcut cantităţi de vin, nu s-a focusat pe calitate, iar în timpul comunismului bogăţia şi istoria ţării nu au fost subliniate şi asta a fost o mare pierdere”, consideră Ileana Kripp.    

    Trei întrebări şi răspunsuri din interviul CU Ileana Kripp, proprietar, Crama Ştirbey

    1. Ajung vinurile îmbuteliate şi la evenimente private? La evenimentele private, nunţi, botezuri, e o problemă de bani. Din punct de vedere financiar, vinul care este îmbuteliat este automat mai scump şi acolo se consumă cantităţi mari. Acum, se mai consumă şi vin îmbuteliat, pentru că aşa se produce, dar pe vremuri vinul se ţinea în butoaie şi damigene, aşa că era normal ca vinul să fie servit la carafă. Pentru un vin bun este nevoie de un strugure sănătos. Strugurele care nu e sănătos strică vinul şi necesită mai mult sulf care dă dureri de cap. Totuşi, la evenimente mai restrânse ori la târguri, ea a spus că vede un inters mai mare din partea femeilor pentru a degusta vinurile şi a le cunoaşte, lucru care nu se întâmpla în urmă cu câţiva ani. Femeile au nişte papile minunate şi dacă sunt educate ajung foarte departe şi asta mă bucură. Femeile consumă vin cu interes asupra soiului, asupra gustului şi mai puţin asupra cantităţii.

    2. E la modă să ai vinuri la modă? Moda e ca mulţii peşti care sunt în apă şi merg în aceeaşi direcţie, iar după 50 de metri sau după 5 metri schimbă direcţia. Acum este la modă să se bea prosecco şi spumant. Noi am făcut spumant din 2007 şi nu ne-am luat după modă. De asemenea, am fost şi primii care am pus soiul Crâmpoşie în sticlă, iar pe timpul străbunicului meu Crâmpoşia era pe locul al doilea în producţie. Toată lumea ne-a spus că soiul acesta nu va fi cerut, pentru că se cere Chardonnay, dar şoţul meu a spus că nu contează şi noi ne vom focusa pe soiuri locale şi a avut dreptate să facem aşa, pentru că am avut de câştigat.

    3. Zona viticolă Drăgăşani, puternic concurenţială acum? Întotdeauna este o concurenţă în ceea ce faci şi e sănătoasă, fiindcă îi pune pe fiecare care sunt în competiţie să facă lucruri mai bine şi mai bune. La Drăgăşani suntem foarte bucuroşi că sunt şi alţii pe deal cu noi, unii care s-au inspirat de la noi şi au pornit o cramă, alţii care chiar au făcut facilităţi de cazare şi aşa se naşte adevăratul drum al vinului, cu proprietari mai mulţi şi crame mici, care fac vinuri de calitate. Sunt turişti care pot să viziteze două, trei sau chiar cinci crame în aceeaşi zi sau în câteva zile, având locuri de cazare, iar astfel pot cunoaşte regiunea şi bogăţiei locului. Noi avem în vecini crama Drăgaşi, care are odăi de închiriat şi toată lumea o laudă, iar asta este îmbucurător pentru noi toţi din Drăgăşani la final.

  • Mai poate trăi omenirea fără GPS? Problemele apărute după ce o furtună geomagnetică masivă a lovit recent Pământul. Ce a oprit comunicaţiile sperie pe toată lumea

    Furtuna geomagnetică masivă care a lovit recent Pământul arată încă o dată cum capriciile vremii cosmice pot afecta viaţa şi economia oamenilor. În SUA, spre exemplu, utilajele agricole de ultimă generaţie, tractoarele autonome, n-au mai putut funcţiona sau au avut probleme deoarece sistemele GPS pe care se bazează au picat. Însămânţarea porumbului a trebuit amânată la multe ferme. Dar nu doar furtunile de acest tip pot afecta sistemele GPS. Ne-am mai descurca fără ele?

    Circa 40% din fermele americane folosesc aplicaţii bazate pe GPS. Ceea ce este îngrijorător. Pentru că nu doar furtunile geomagnetice puternice pot afecta sistemele GPS necesare orientării şi comunicaţiilor. Oamenii o pot face, voit, atunci când dezlănţuie cel mai mare rău pe care-l pot face vreodată, războiul. Acest lucru, după toate aparenţele, se întâmplă deja. Vapoare care par să navigheze prin aeroporturi fără ieşire la mare. Aplicaţii de dating care potrivesc israelieni cu libanezi presupunând că aceştia sunt în acelaşi loc.

    Aeronave de pasageri forţate să se întoarcă — în aer — după probleme bruşte de navigaţie. Acestea sunt consecinţele unei creşteri în manipularea semnalelor de navigaţie – războiul modern prin GPS – care a creat haos cu smartphone-urile, avioanele şi navele civile pe trei continente, se arată într-o analiză a Financial Times. Tehnologia de bruiaj şi falsificare a semnalelor GPS a fost în mare măsură rezervată armatelor în ultimele două decenii, fiind folosită pentru a apăra obiective sensibile împotriva atacurilor cu drone sau rachete sau pentru mascarea propriilor activităţi. Dar interferenţa sistematică a forţelor armate – în special după invazia pe scară largă de către Rusia a Ucrainei şi după ofensiva Israelului împotriva Hamas în Gaza – a cauzat probleme larg răspândite şi pentru populaţia civilă.

    Amprenta semnalelor corupte a devenit vastă. Aproape 40 de milioane de oameni au locuit  în zone cu semnale GPS nesigure timp de cel puţin jumătate din ultimele şase luni, potrivit analizei FT a datelor de la serviciul de urmărire Flightradar24. Acestea includ capitala Turciei, Ankara, unde îşi au baza forţele armate turce, porţiuni ale coastei Mării Negre, peninsula Sinai a Egiptului, câteva dintre cele mai mari oraşe ale Irakului şi graniţele Myanmarului distrus de război. Interferenţe puternice – care provoacă probleme cel puţin un sfert din timp – au afectat, de asemenea, zone cu o populaţie totală de 110 milioane de locuitori, inclusiv oraşe cu facilităţi militare precum Sankt Petersburg în Rusia, Lahore în Pakistan şi Beirut, din Liban. „În primul rând, este vorba de dorinţa de a proteja ţintele militare”, a spus Thomas Withington de la Rusi, un think-tank de apărare cu sediul la Londra. „Dronele şi armele ghidate tind să se bazeze pe GNSS. Emiterea unui semnal de bruiaj limitează capacitatea acestora de a naviga corect.” GPS face parte din GNSS, termenul umbrelă pentru toate sistemele globale de navigaţie prin satelit.

    NATO a învinuit Rusia pentru astfel de întreruperi ale GNSS în mari părţi ale Europei, inclusiv când a fost afectat un zbor care îl transporta pe secretarul britanic al apărării. Conflictul din Orientul Mijlociu a crescut, de asemenea, manipularea GPS în regiune. Unii lideri mondiali, inclusiv preşedintele rus Vladimir Putin, folosesc dispozitive de bruiaj mobile pentru protecţie atunci când călătoresc. Dar semnalele false folosite în bruiaj – care funcţionează prin copleşirea receptoarelor cu date zgomotoase – nu fac discriminări între dispozitivele militare şi cele civile. Oficialii unui guvern baltic au avertizat luna trecută cu privire la un dezastru aerian care se profilează după ce perturbarea semnalelor GNSS a forţat două zboruri Finnair să se întoarcă în aer. Alarmat de posibilele pericole, Pentagonul a lansat un proiect numit Harmonious Rook pentru a crea o „hartă meteorologică” cuprinzătoare a interferenţelor, despre care a explicat pentru FT că reprezintă o „preocupare semnificativă pentru utilizatorii globali”. Aproape toate aeronavele au sisteme de poziţionare alternative, inclusiv navigaţie inerţială folosind senzori de mişcare. Dar trecerea la astfel de rezerve creşte riscul de eroare. Un avion aproape că a virat în spaţiul aerian iranian anul trecut, în timp ce în 2019 un zbor american aproape că a lovit un munte după ce a fost bruiat, potrivit unui raport NASA. Eurocontrol, autoritatea de reglementare a traficului aerian din UE, a raportat o creştere cu 2.000% a incidentelor de interferenţă între 2018 şi 2021.

    „Este o situaţie periculoasă”, a spus Todd Humphreys, expert în interferenţe GNSS la Universitatea din Texas din Austin. „Piloţii pot deveni atât de confuzi în ceea ce priveşte locaţia lor încât ajung să fie nevoiţi să sune la controlul de trafic şi să ceară indicaţii pas cu pas . . . A trecut de limita unei simple neplăceri.” Se spune că astfel de aterizări ghidate sunt aproape de rutină pe aeroportul Ben-Gurion din Tel Aviv. Forţa de Apărare a Israelului a recunoscut blocarea semnalelor GPS în Israel ca măsură defensivă după atacurile grupului militant Hamas din 7 octombrie şi lansările de rachete iraniene luna trecută. Locuitorii din Israel, Iordania şi Liban se plâng că interferenţa a făcut imposibilă utilizarea aplicaţiilor de taxi, de curierat sau de întâlniri. Organizaţiile Médecins Sans Frontières şi Medical Aid for Palestinians au declarat pentru FT că problemele constante de conexiune au împiedicat eforturile lor de ajutor în Gaza. În ultimele luni a existat o creştere a unei forme mai sofisticate de interferenţă GNSS – aşa-numita falsificare. Forma cea mai de bază, folosită uneori de navele care transportă mărfuri ilicite, transmite pur şi simplu un semnal de locaţie fals. Această tactică este folosită în mod obişnuit pentru a eluda sancţiunile sau alte restricţii de reglementare, cum ar fi drepturile de pescuit. Dar dispozitivele de falsificare a semnalului – care pot fi amplasate la sol sau chiar pe nave de război – par să corupă tot mai mult fără discernământ semnalele GNSS ale navelor şi aeronavelor din apropiere prin difuzarea unor poziţii false. Rezultatele generează iluzii ale unor rute neobişnuite, inclusiv nave care navighează pe uscat sau avioane care par să se teleporteze în locaţii aflate la sute de kilometri distanţă. Falsificarea este, de asemenea, considerată chiar mai periculoasă decât bruiajul, deoarece semnalele false pot înşela sistemele de detectare încorporate în multe receptoare GPS.

    În aprilie, până la 30.000 de aeronave au fost afectate de falsificare, potrivit analizării datelor de la OpenSky de către SkAi Data Services. În mai multe cazuri, echipajele şi-au pierdut toate capacităţile de navigaţie, a declarat Organizaţia Aviaţiei Civile Internaţionale în februarie. Transportul naval de marfă se bazează mai puţin pe poziţionarea GNSS. Dar creşterea semnalelor false în special în strâmtorile din jurul Mării Negre – ceea ce este aproape sigur legat de activitatea militară rusească – aduce un risc ridicat de coliziuni şi chiar de scurgeri de petrol, avertizează experţii. „Este o zonă foarte, foarte aglomerată. . . este o reţetă pentru dezastru”, a spus Bridget Diakun, analist la furnizorul de informaţii despre transport maritim Lloyd’s List, care a observat pentru prima dată în octombrie activitatea neobişnuită care afectează navele de marfă şi petroliere în Marea Neagră. Francis Zachariae, secretarul general al IALA, o asociaţie de navigaţie maritimă, a declarat că navigatorii instruiţi se pot ocupa cu uşurinţă de problemă, dar şi-a exprimat îngrijorarea că echipajele mai puţin calificate ar putea depinde prea mult de sistemele automate. Unul dintre misterele războiului modern GNSS este de ce navele şi avioanele cu semnale false apar de obicei în aeroporturi. Unii analişti speculează că fenomenul poate proveni din încercările de a provoca oprirea dronelor atunci când acestea sunt detectate în spaţiul aerian protejat al unui aeroport; avioanele şi navele afectate pot fi prinse accidental în aceste semnale difuzate pe scară largă. Majoritatea experţilor sunt de acord că este puţin probabil ca civilii să fie ţinta directă a activităţii – deşi dr. Melanie Garson, care cercetează războiul cibernetic la UCL, a spus că unele cazuri ar putea reprezenta „o încordare a muşchilor” din partea Rusiei. Guvernele încep să adopte o linie mai dură şi chiar dau vina pe pretinşii vinovaţi. Libanul a ameninţat că va raporta Israelul Consiliului de Securitate al ONU cu privire la interferenţele cu semnalele GNSS în martie, în timp ce ministrul de externe al Estoniei a declarat pentru FT că unele dintre incidente fac parte dintr-un „atac hibrid” din partea Rusiei. David Cameron, ministrul de externe al Marii Britanii, a descris rapoartele conform cărora avionul secretarului apărării Grant Shapps s-a confruntat cu blocarea semnalelor GPS în apropierea exclavei ruseşti Kaliningrad ca fiind „foarte tulburătoare”, adăugând că este „extrem de iresponsabil din partea Rusiei să facă acest lucru”. Nu există dovezi că avionul lui Shapps a fost vizat în mod specific, dar zona este un punct fierbinte din punctul de vedere al interferenţelor. Oficialii s-ar putea să nu poată face mai mult, potrivit Elisabeth Braw, cercetător la think-tankul de afaceri internaţionale din SUA Atlantic Council. „Nu este ca şi cum NATO ar activa articolul 5, clauza de apărare colectivă a alianţei, pentru că Rusia pune în pericol aviaţia în regiunea baltică. Deci, vă puteţi implica în acest tip de activitate după cum doriţi, pentru că există atât de puţine pedepse pentru asta.”

    Se lucrează pentru a găsi alternative la sistemele GNSS, care sunt vulnerabile deoarece semnalele lor sunt în benzi de frecvenţă partajate şi funcţionează la puteri scăzute. Acestea includ eLoran, un sistem de radionavigaţie la sol. Licenţele de utilizare a tehnologiei în Marea Britanie sunt disponibile din octombrie, dar doar una a fost eliberată, potrivit site-ului Ofcom. Alte propuneri includ poziţionarea bazată pe anomalii în câmpul magnetic al pământului. Companiile aeriene în special au întârziat să ia în seama avertismentele, a spus Humphreys. „Sistemele pe care le folosesc aeronavele moderne încă nu au suficientă protecţie împotriva falsificării semnalului şi bruiajului.” Dar, în timp ce deocamdată interferenţele în cazul aviaţiei au acaparat titlurile, tehnologia GNSS este omniprezentă în societatea civilă. Băncile, căile ferate şi serviciile de urgenţă se bazează pe aceste sisteme pentru sincronizare, precum şi pentru datele de poziţionare. „Toţi trebuie să fim foarte conştienţi de cât de dependenţi de GNSS suntem în viaţa noastră de zi cu zi”, a spus Withington, de la Rusi.    

    Traducere şi adaptare: Bogdan Cojocaru

  • Cum reuşeşte reţeaua internaţională de magazine care a intrat prima pe piaţa din România să crească într-o perioadă în care comerţul este în scădere

    Consumul privat, motorul de bază al economiei locale în mulţi dintre ultimii ani, este în prezent, pentru al doilea an consecutiv, în zodia prudenţei, iar asta în condiţiile în care inflaţia a mâncat din puterea de cumpărare a românilor, iar dobânzile ridicate i-au determinat pe oameni să fie mai atenţi când şi cât de mult îşi deschid portofelele. Totuşi, chiar şi în acest context, există şi o serie de motive de optimism, spune Adrian Ariciu, CEO al Metro România, unul dintre cei mai importanţi comercianţi autohtoni, cu afaceri de 9,3 mld. lei în 2022, ultimul an pentru care există date publice.

    Consumul este destul de puternic afectat de scăderea puterii de cumpărare, iar asta se vede în evoluţia pieţei bunurilor de larg consum în primele patru luni din an. Per total, remarcăm un client precaut, fapt ce face ca anumite categorii de bunuri să posteze scăderi accentuate de vânzări”, spune executivul român. Un exemplu în acest sens îl reprezintă segmentul de băuturi nonalcoolice, afectat de majorarea TVA, de introducerea accizei pe zahăr şi de implementarea SGR. „Din produse de mass consumption (consum curent – n.red.), aceste băuturi au devenit mai greu accesibile românilor”, explică Adrian Ariciu, care conduce businessul din România al Metro de aproape patru ani.

    El lucrează însă pentru grupul german de circa două decenii, ocupând diferite poziţii atât local, cât şi internaţional. Metro e activ pe segmentul cash & carry, unde deţine o reţea de 30 de magazine proprii. Astfel, spre deosebire de retailerii care au hipermarketuri, supermarketuri, magazine de discount sau proximitate modernă, comerciantul nu se adresează consumatorului final, ci companiilor, fie ele mici magazine revânzătoare sau operatori HoReCa. „Astăzi, sunt 55.000 – 60.000 de magazine în comerţul tradiţional autohton.

    Noi avem undeva la 40.000 de clienţi care achiziţionează frecvent de la Metro, mă refer la clienţii revânzători. În total, avem circa 60.000 de magazine care cumpără (nu toţi actorii fac frecvent achiziţii), plus 35.000 – 40.000 de jucători din HoReCa. Acesta e universul nostru de clienţi.” Metro este primul comerciant modern care a intrat pe piaţa locală, iar asta în 1996, când nemţii au venit în parteneriat cu omul de afaceri Ion Ţiriac, care apoi a vândut participaţia sa către grupul-mamă. La momentul acela, în piaţa din România erau circa 150.000-160.000 de mici magazine tradiţionale. Între timp, numărul a scăzut puternic, iar asta într-o perioadă în care s-au deschis circa 4.500 de magazine moderne. „În primele patru luni din an, în valoare, comerţul tradiţional a evoluat mai bine decât comerţul modern şi cred că am pus şi noi umărul la această evoluţie”, spune Adrian Ariciu.

    În valoare, evoluţia poate fi influenţată şi de scumpirile aplicate de fiecare comerciant în parte. Totuşi, o evoluţie mai bună a vânzărilor micilor comercianţi faţă de cea a marilor reţele e un fenomen rar. În continuare, actorii din comerţul tradiţional se confruntă însă cu o serie de provocări, cum ar fi implementarea SGR (Sistemul Garanţie-Returnare). „Implementarea SGR a venit cu o serie de provocări, mai ales pentru micii comercianţi. Vorbim de provocări logistice şi de timp, de provocări financiare şi de mindset. Totuşi, căutăm soluţii pentru un parteneriat public-privat pentru a-i ajuta, pentru că dacă nu se adaptează pieţei, în cinci ani ei pot pierde consumatorul.”

    Anual, câteva sute sau chiar mii de magazine mici se închid în România pe fondul expansiunii accelerate numelor internaţionale care au şi forţa financiară, dar şi know-how-ul să o facă. Pentru a stopa această hemoragie, acum mai bine de un deceniu, Metro a lansat franciza LaDoiPaşi, un brand-umbrelă sub care sunt grupate magazinele tradiţionale partenere. Aceste magazine nu sunt deţinute de grupul german, ci de antreprenorii francizaţi. „Reţeaua LaDoiPaşi a depăşit 2.300 de magazine, a depăşit aşteptările ca extindere şi menţinem ritmul.

    Consolidăm o piaţă. Vrem să deschidem în continuare 200-300 de unităţi pe an, vom fi un jucător de top în ceea ce priveşte expansiunea.” Cel mai recent pariu al Metro în ceea ce priveşte acest concept îl reprezintă LaDoiPaşi Extra, un format pe care Adrian Ariciu îl defineşte drept un magazin „de convenienţă urbană”, gândit pentru Bucureşti. „Avem deja aproximativ 30 de magazine, dar este un concept în teste. Focusul e pe produse proaspete şi ready to eat. Prima unitate am lansat-o în iulie 2022, dar chiar şi acum încă testăm.

    Avem însă planuri de expansiune.” El spune că Metro are cinci piloni de creştere şi dezvoltare, iar unul dintre ei este reprezentat chiar de extinderea francizei LaDoiPaşi. „Deschidem circa 300 de unităţi în total în 2024, iar asta înseamnă că vom închide anul cu 2.400-2.500 de magazine. Avem un model tot mai performant din punct de vedere comercial.”  Un al doilea pilon e reprezentat de modelul multicanal (on şi offline). “Apoi, avem digitalizarea, în care am investit şi continuăm să investim. Ne reinventăm în fiecare zi, ne dorim să fim tot mai eficienţi pentru a putea să susţinem politica de preţuri competitive. Dacă vorbim de digitalizare, ne dorim soluţii POS pentru clienţi, ne dorim o integrare a businessului lor cu cel al Metro, ne dorim comenzi automate.” Digitalizarea poate fi un motor pentru creştere, crede executivul român. „Investim totodată în dezvoltarea businessului de HoReCa, acesta fiind al patrulea pilon.”

    Ariciu explică faptul că Metro oferă pentru clienţii din ospitalitate produse de convenienţă (uz rapid) în bucătărie, produse care răspund la problema lipsei de personal. „Vorbim de produse de tipul ready to kitchen sau ready to plate.” Studiile arată că, în 2024, piaţa HoReCa din România a stagnat ca valoare, iar ţinând cont de inflaţia în continuare ridicată, a scăzut în volum. Totuşi, există oportunităţii, creşte CEO-ul Metro România. „Eu văd ospitalitatea drept un sector care va creşte în următorii ani. Totuşi, în contextul de piaţă actual, îi sfătuiesc pe actorii din domeniu să creeze mecanisme de încurajare a traficului, mă refer la programe de tipul meniu de prânz sau happy hour.”

    Nu în ultimul rând, investiţia în oameni reprezintă un alt pilon de creştere pentru comerciant. “Avem circa 4.000 de salariaţi şi investim în trainingul lor şi în dezvoltarea de noi competenţe.” În acest context, în ceea ce priveşte businessul Metro România, Adrian Ariciu se declară foarte optimist. „Suntem pe un trend de creştere accelerată, câştigăm cotă de piaţă, oferim soluţii customizate pentru francizaţi şi pentru clienţii din HoReCa. Planul rămâne acelaşi şi pe mai departe. Avem o echipă puternică şi avem sprijinul grupului pentru a ne dezvolta în România. Avem un buget de investiţii de 30-40 mil. euro pe an.” Metro România este unul dintre cei mai importanţi comercianţi autohtoni, cu afaceri de 9,3 mld. lei (1,9 mld. euro) în 2022, ultimul an pentru care există date publice.

    Deşi este optimist pentru businessul pe care-l conduce, executivul român vede şi o serie de provocări la orizont. „Ne îngrijorează posibilitatea creşterii TVA la 19% la mai multe produse alimentare.” Acum, avem TVA de 19% la aproape jumătate din ce vinde un magazin de proximitate, iar extinderea listei pare destul de probabilă după alegeri, spune el. Anterior, era cazul la ţigări şi băuturi alcoolice. „Maximum jumătate din lista actuală de produse avea TVA de 19%. Un TVA generalizat de 19% va duce la creşterea evaziunii. Dacă ne uităm ce s-a întâmplat în 2016, când a fost redus nivelul, o să remarcăm că economia a crescut.”

    O decizie de majorare a taxei pe valoarea adăugată va duce la scăderea puterii de cumpărare şi deci la scăderea consumului. Avem deja precedentul. „Vedem ce s-a întâmplat la băuturi nonalcoolice, unde declinul de vânzări e de circa 10% în volum. Totodată, a scăzut puternic şi consumul de bere, fapt ce a dus în rândul celor patru mari actori locali la disponibilizări de oameni şi la închideri de fabrici.” Piaţa de retail se bazează pe o creştere a consumului care, ne place sau nu, pune umărul la creşterea economiei, spune Adrian Ariciu. „Scăderea puterii de cumpărare a consumatorului a dus la o reevaluare a politicii de preţ a retailerilor, care au aplicat în B2C o serie de campanii similare cu cele pe care noi, la Metro, le aveam deja în relaţia cu partenerii.”

    El face referire la implementarea strategiei cumperi mai mult, plăteşti mai puţin, ce face ca preţul să scadă cu cât numărul de articole achiziţionate creşte. Retaileri străini precum Carrefour sau Auchan, dar şi români, precum La Cocoş, au acest program în magazine. La Cocoş a fost primul dintre retaileri care a pariat pe un asemenea model. „Totuşi, există câteva diferenţe (între ce face Metro şi ce fac retailerii – n.red.) ce merită menţionate. În primul rând, vorbim de mecanica de preţ. În retail, acest model se aplică la 2-3 bucăţi, ba chiar e limitat numărul de articole cumpărate din acelaşi bun.

    La noi, din contră, cu cât creşte volumul, cu atât scade preţul.” Mai exact, în magazinele Metro, clienţii revânzători sau restauratori pot cumpăra 12, 24 sau 36 de bucăţi, iar un volum mai mare de marfă le asigură un preţ mai bun. „Ţinând cont de necesarul magazinelor noastre partenere, noi am mizat pe o politică ce stimulează volumele mari de achiziţii. În al doilea rând, astfel de strategii sunt aplicate pe termen scurt în retail, pe când la noi e o politică pe termen lung. Noi ne dorim ca revânzătorii, care sunt clienţii noştri, să poată avea acces la un coş competitiv, astfel încât prin această aprovizionare, micile magazine să poată oferi mai departe consumatorului final un preţ stabil şi competitiv.”

    Ariciu spune că Metro a fost primul comerciant de tip cash & carry (wholesale) din România care a avut ca strategie „everyday low prices”, iar primul pas în această direcţie a fost iniţiativa cumperi mai mult, plăteşti mai puţin. „Totuşi, noi nu promovăm în magazine (cu afişe sau altfel de mesaje) acest model de business, pentru că deja clienţii noştri îl ştiu. Singura modalitate de semnalizare este eticheta prezentă la raft. Aceste preţuri în praguri fac parte din strategia noastră pe termen lung, iar clienţii ştiu asta.” Ca urmare a acestei strategii, compania a renunţat treptat la promoţii. „A fost un proces natural şi firesc pentru noi. Am început această mişcare în 2015-2016.” 

    Acum circa un deceniu, share-ul promoţiilor în businessul Metro România era de 35-40%, iar în ultimii doi ani am ajuns la 0%. „Mă refer aici la orice fel de preţ redus, în orice formă, pe o perioadă scurtă de timp. Focusul nostru a fost şi rămâne stabilitatea şi competitivitatea preţurilor. Tocmai de aceea, am implementat aceste preţuri în praguri. Când vorbesc de stabilitatea preţurilor mă refer la faptul că, la noi, preţurile rămân neschimbate măcar 30 de zile, dacă nu luni sau chiar un an. Cel mai adesea vorbim de luni sau chiar un an.” Într-un magazin Metro, există circa 15.000-16.000 de SKU-uri, iar dintre acestea, peste 13.000 sunt incluse în programul cumpără mai mult, plăteşti mai puţin. Numărul a crescut treptat, fiind un proces de lungă durată. „Am fost pionieri în această abordare a preţurilor în praguri şi ne măguleşte că ce noi derulăm deja de ani de zile în businessul B2B fac acum şi jucătorii B2C.”Diferenţele de preţ de la un prag la altul variază în funcţie de produs şi de categorie, spune Ariciu, care însă nu înaintează cifre. „Pe noi ne interesează ca revânzătorii, clienţii noştri, să poată oferi mai departe un preţ stabil şi competitiv, în contrapartidă cu ce fac actorii din comerţul modern de proximitate.

    Cel mai bun preţ este obţinut la volumele mari de marfă, volume care vin şi cu o anumită eficienţă logistică şi de transport, atât pentru noi, cât şi pentru micile magazine.” Pentru actorii din comerţul tradiţional, principala competiţie vine din parte magazinelor de proximitate moderne, un format tot mai popular în rândul clienţilor, pe care marile lanţuri pariază puternic când vine vorba de expansiune. „În termeni de formate, vedem o orientare a oamenilor către proximitate şi discount. Era hipermarketului a apus, iar jucătorii din domeniu trebuie să găsească o adaptare a acestor magazine mari.”

    „Piaţa din Romania a trecut printr-o serie de achiziţii importante, acesta fiind un proces firesc de dezvoltare. Mai mult, in următorii ani vom vedea o consolidare accelerată şi mă refer atÂt la retail, cÂt şi la distribuţie, producţie (de bunuri FMCG) şi HoReCa. E normal acest proces.” – Adrian Ariciu, CEO al Metro România

    Tocmai orientarea oamenilor către proximitate a determinat Metro să parieze puternic pe dezvoltarea LaDoiPaşi. În România există circa zece reţele străine mari şi câteva zeci de mii de mici comercianţi. În 2023, piaţa a trecut printr-o serie de tranzacţii majore, care au dus la o reconfigurare a forţelor. Astfel, reţeaua Profi a fost preluată de proprietarul Mega Image, grupul olandezo-belgian Ahold Delhaize, Carrefour a cumpărat Cora în România, iar polonezii de la Zabka au intrat local printr-o tranzacţie pe piaţa de distribuţie. Acesta a fost un prim pas, recent reţeaua deschizând şi primul magazin şi având planuri ambiţioase în retail. „Piaţa din România a trecut printr-o serie de achiziţii importante, acesta fiind un proces firesc de dezvoltare. Mai mult, în următorii ani vom vedea o consolidare accelerată şi mă refer atât la retail, cât şi la distribuţie, producţie (de bunuri FMCG) şi HoReCa. E normal acest proces.” Astăzi, primii zece producători de alimente din Polonia au afaceri cât toată industria alimentară românească, explică executivul. Dincolo de aceste tranzacţii, retailul şi industria FMCG locală au fost afectate şi de inflaţia record din ultimii ani. „Ca wholesaler, am avut posibilitatea să cumpărăm mărfuri la preţuri competitive şi să le stocăm, fapt ce ne-a permis să oferit preţuri relativ stabile în vremuri de inflaţie ridicată şi de instabilitate.” Iar asta a contat pentru business. Acum însă, de câteva luni, se dicută tot mai des despre deflaţie, mai ales la alimentele de bază şi la produsele proaspete. „Deflaţia e un proces mai greu de gestionat. Când vine vorba de preţuri, trebuie să îţi alegi bătăliile, trebuie să alegi unde vrei să fii primul, unde poţi reduce preţul şi cu cât.” Adrian Ariciu adaugă că datele de la INS arată că există în continuare o inflaţie de puţin sub 6% la bunuri şi servicii. Dacă ne uităm doar la preţurile bunurilor de consum, inflaţia statică e la 2%. „Totuşi, dacă analizăm inflaţia dinamică, cea care ţine cont şi de comportamentul de consum, sunt categorii întregi unde avem deflaţie. Mă refer aici la faptul că oamenii cumpără produse mai ieftine (iar asta duce la o scădere a vânzărilor pe sectoare).” El remarcă deflaţie la produsele proaspete şi la alimente, în general. Nu se întâmplă acelaşi lucru la articolele de igienă, la cele pentru casă, la detergenţi şi cosmetice. „Aici încă vedem inflaţie ridicată.” Scăderile de preţuri au venit şi ca urmare a faptului că autorităţile au limitat încă de anul trecut adaosul comercial. Cotele de adaos comercial pentru produsele alimentare de bază au fost stabilite la maximum 20% la procesator, faţă de costul de producţie al produsului, maximum 5% pe întreg lanţul de distribuţie, indiferent de numărul de „mâini“ prin care trece, şi de maximum 20% la comerciant, faţă de preţul de achiziţie. Măsura este în vigoare începând cu luna august a anului trecut şi vizează produsele alimentare de bază. „Susţinem iniţiativa autorităţilor de plafonare a adaosului comercial, iniţiativă lansată în 2023 şi legiferată în acest an. Este o mutare realizată într-un dialog cu mediul de business, o mutare echilibrată, ce a vizat un coş de produse de bază, produse reprezentative pentru consumatorul român de rând.” Limitarea adaosului comercial pe lanţ a permis Metro, spune Adrian Ariciu, să renegocieze cu furnizorii, fapt ce a dus la o accelerare a reducerii preţurilor. Iar aceste scăderi au fost trasmise în cascadă, ajungând la consumatorul final. „Când vine vorba de limitarea adaosului la comercianţi, pe noi ne-a afectat mai puţin, pentru că noi lucrăm cu adaosuri mici.” El mai spune că recent în prim-plan au ajuns conceptele de shrinkflation şi skimpflation. Shrinkflation este fenomenul prin care producătorii din industria bunurilor de larg consum au redus ambalajele bunurilor, fără a tăia însă, de cele mai multe ori, şi preţurile în consecinţă. Skimpflation e atunci când producătorul umblă la reţetă pentru a ieşi mai bine din punct de vedere al costurilor.

    „Aceste concepte există însă dintotdeauna. Acum ele sunt mai mediatizate, dar şi consumatorul e mai atent. Shrinkflation este însă o practică pe care producătorii o folosesc de mulţi ani pentru a-şi acoperi costurile, păstrând totodată identitatea bunurilor la raft. Vedem preponderent acest fenomen la dulciuri, snacksuri şi articole de igienă. Eu susţin o informare corectă pe produs sau la raft.” Autoritatea Naţională pentru Protecţia Consumatorilor (ANPC) a publicat un proiect prin care vrea să oblige comercianţii să semnalizeze la raft produsele alimentare şi nealimentare care au cantitatea redusă, dar prezentarea, ambalajul şi forma identice, iar preţul acelaşi. Decizia vine în contextul în care premierul Marcel Ciolacu a cerut luna aceasta ca producătorii şi retailerii să semnalizeze pe ambalaje şi la raft dacă gramajele produselor au fost reduse, fără ca preţurile să scadă în consecinţă.

    Rămâne de văzut în ce măsură se va implementa.  

  • Fear of missing out (FoMo) în carieră şi cum a devenit LinkedIn noul Instagram pentru angajaţi

    Fear of Missing Out (FoMo) – chiar dacă nu ai auzit niciodată despre asta, aproape sigur ai simţit-o. FoMo descrie dorinţa de a rămâne continuu conectat cu ce fac ceilalţi, lucru care a devenit extrem de la îndemână în zilele noastre. Această dorinţă exacerbată provine din teama de a rata anumite experienţe care ţi-ar putea aduce multe beneficii. Din 2013, Fear of Missing Out (FoMo) este inclus în Oxford Dictionary.

    Pe scurt, FoMo e acea senzaţie de gol în stomac când îţi vezi prietenii împărtăşind poze instagramabile cu serile lor în oraş, în timp ce singurele tale planuri sunt să stai pe canapea şi să te uiţi la Netflix sau poate să citeşti cartea aia pe care ai început-o acum vreo lună. Şi în lumea digitală de azi este aproape inevitabil să nu te gândeşti măcar o dată pe zi, după un scroll rapid pe social media, oare nu cumva fac prea puţin?

    Deşi în principal FoMo te face să te simţi prost în legătură cu viaţa ta personală, nici viaţa profesională nu scapă de efectele lui. În cultura organizaţională modernă, în care conectivitatea este constantă, iar informaţiile circulă neîncetat, FoMo şi-a facut simţită prezenţa şi în carierele noastre ca un kind reminder deloc kind. Omniprezenţa social media contribuie la FoMo în carieră, la fel cum determină şi FoMo în viaţa noastră personală. E un cerc vicios. Când vedem update-uri constante despre ceea ce fac toţi ceilalţi, ne trezim simţindu-ne presaţi şi temându-ne că nu facem suficient pentru cariera noastră. Şi, deşi s-ar putea să vedem prin postările de pe Instagram sau videoclipurile editate de pe TikTok, şi să diferenţiem realitatea de romantizarea generală a vieţii, este mult mai greu să separăm postările „profesionale” de pe LinkedIn de ceea ce înseamnă cu adevărat realitatea joburilor noastre.

    Ne putem întreba astfel dacă nu cumva LinkedIn este pentru viaţa noastră profesională ceea ce este Instagram pentru cea personală. Când vorbim despre FoMo şi joburile noastre, am observat că LinkedIn poate fi principalul trigger. Având în vedere că întregul scop al LinkedIn este să ne conecteze cu noi locuri de muncă sau oportunităţi de afaceri, nu este deloc surprinzător că un flux constant de conţinut despre promovări în carieră, noi roluri sau păreri ale unor influenceri din diferite domenii poate fi destul de copleşitor şi ne face să ne întrebăm dacă nu cumva am rămas prea în urmă. Tocmai pentru că se concentrează pe muncă, avem încredere că este mai autentic decât alte platforme, iar asta nu face decât să amplifice impactul asupra anxietăţii noastre că nu am avansat destul în carieră.

    Dacă suntem complet sinceri, orice platformă de social media contribuie la FoMo. În general, oamenii pun în faţă succesul şi sărbătorirea acestuia, lucru care face ca şi algoritmii să urmeze aceeaşi traiectorie – prin aprecieri, comentarii şi distribuiri. Aşa că nu prea e o mare surpriză faptul că postările pe care le vedem cel mai des pe feedurile noastre de LinkedIn sunt acelea în care oamenii arată ce realizări „uimitoare” au avut în ultimul timp. Această expunere constantă la cât de departe au ajuns ceilalţi în propriile cariere ne determină uneori să ne punem şi mai mult la îndoială propriile progrese şi alegeri. De asemenea, această îngrijorare constantă poate determina angajaţii să se simtă deconectaţi de mediul lor de lucru, ceea ce aduce efecte negative asupra responsabilităţilor zilnice.

    Teama cu privire la ratarea unor oportunităţi importante poate duce, de asemenea, la scăderea performanţei şi a productivităţii în munca. Toate acestea duc inevitabil la nemulţumirea generală faţă de viaţa profesională. Chiar dacă FoMo în carieră pare o problemă „de oameni mari”, nici generaţia Z nu scapă de anxietatea şi frica de a rămâne în urmă în viaţa lor profesională. Cu un simplu search pe TikTok (una dintre cele mai utilizate platforme de social media de către tineri) expresia „Career FoMo”, apar zeci de videoclipuri în care tinerii se plâng de cât de dificil le e să îşi găsească un job după facultate, cât de greu e să te angajezi într-o corporaţie cu persoane care au dublu vârsta ta, dar şi de nivelul de toxicitate pe care îl întâlnesc tot mai des în organizaţii.

    De asemenea, e bine cunoscut faptul că gen Z pune pe primul loc flexibilitate de la locul de muncă şi că în majoritatea cazurilor preferă să lucreze remote, dar se loveşte de anxietatea că ratează „experienţa biroului” şi a networkingului. Deşi, după părerea mea, nu putem scăpa în totalitate de teama că nu facem suficient – şi că poate nu ar strica un task în plus, un proiect nou în care să ne implicăm, un al doilea job sau, de ce nu, chiar să schimbăm compania pentru care lucrăm cu una mai bine văzută în domeniu şi care oferă “mai multe” angajaţilor; putem ţine sub control FoMo printr-o planificare mai atentă a timpului şi o actualizare constantă a obiectivelor noastre şi transformarea lor în acţiuni realizabile. Dar mai important, mai puţin scroll pe social media chiar face minuni. Şi asta vine de la cineva din generaţia Z.    

    Oana Ioniţă este Social Media Manager, BUSINESS Magazin, Ziarul Financiar, DA Premium

  • Povestea unui miliardar şi a imperiului armelor creat de el, pe care războiul l-a transformat dintr-un paria al afacerilor într-un erou şi mare câştigător

    Din cauza controverselor care-i înconjoară imperiul, tânărul Michal Strnad a purtat un timp renumele de industrialistul ceh care are mai multe tancuri decât armata. Războiul din Ucraina l-a făcut între timp miliardar. Tancurile sunt o mare afacere. Are acum bani să-şi cumpere propria armată. Deocamdată o înzestrează pe cea ucraineană şi face paşi mari spre a-şi aduce afacerile din industria apărării pe scena globală.

    Lui Michal Strnad nu-i plac interviurile. Însă deceniul de când conduce CSG, compania de familie cu operaţiuni în industria apărării, l-a adus fie că a vrut, fie că nu în lumina reflectoarelor şi în atenţia presei şi a publicului prin controversele care-i înconjoară afacerile, prin ascensiunea de la agonie la extaz în business şi prin chiar povestea sa de viaţă. Totul a început cu Jaroslav Strnad, tatăl. Ascensiunea familiei Strnad este o poveste remarcabilă, scria Forbes în 2019 în prezentarea portretului lui  Michal, pe atunci în vârstă de doar 27 de ani, dar deja cu experienţă la conducerea unui imperiu al armelor. Cea de-a doua invazie rusească a Ucrainei încă nu începuse.

    Familia Strnad a transformat literalmente „deşeurile” într-o afacere de peste un miliard de dolari după ce a preluat cel mai mic contract de dezafectare a surplusului de material militar – orice, de la uniforme la jeepuri – şi l-a transformat în bani, putere şi influenţă. Pe măsură ce industria cehoslovacă a armelor din Războiul Rece se prăbuşea, familia Strnad creştea.

    Jaroslav a văzut valoare în lucruri în care alţii n-au văzut. Ce a contat nu a fost dimensiunea afacerii, ci profunzimea relaţiei cu puterea. Dar când a început, a fost luat în râs. Un asociat care a crescut într-un oraş învecinat vorbeşte despre modul în care proprietarul depozitului de fier vechi din „oraşul provincial” de lângă Slatiňany a fost ţinta glumelor „baronilor” afacerilor „adevărate” cu arme. Jaroslav era văzut ca un „băieţel” cu “o tarabă”  care vindea „resturi inutile”. Acest depozit de deşeuri a devenit Armata Excalibur, formată în 1995 în Republica Cehă – o perioadă de mari oportunităţi şi de reglementare ineficientă. Michal vorbeşte despre primele zile ca despre vremuri simple – 15 bărbaţi, tatăl său şi bunica în weekend. Şi cu forţă de lucru calificată disponibilă şi bine versată în folosirea echipamentelor ex-sovietice, Armata Excalibur a început să repare acest echipament.

    Cu o piaţă globală de cumpărători deja existentă, ceea ce a început ca un depozit de deşeuri a devenit magazinul universal de arme care cumpără mult şi vinde ieftin. Jaroslav s-a luptat să le demonstreze celor care au râs de el că greşesc, iar compania a devenit mare destul de repede. În zilele noastre, compania familiei Strnad este cunoscută sub numele de CSG, iar o scurtă trecere prin broşura lucioasă cu produse de vânzare dezvăluie radare, vehicule blindate moderne, gloanţe, camioane şi elicoptere. Cu siguranţă că portofoliul nu mai arată ca nişte resturi.

    Familia Strnad a transformat literalmente „deşeurile” într-o afacere de peste un miliard de dolari după ce a preluat cel mai mic contract de dezafectare a surplusului de material militar – orice, de la uniforme la jeepuri – şi l-a transformat în bani, putere şi influenţă. Pe măsură ce industria cehoslovacă a armelor din Războiul Rece se prăbuşea, familia Strnad creştea.

    Până la războiul din Ucraina, camioanele, mai precis camioanele Tatra, au marcat  principalul punct de cotitură pentru afacerile familiei Strnad. Datând din 1850, Tatra este un simbol global în lumea camioanelor, „asemănător cu Land Rover din Marea Britanie”, spune Michal. Preşedintele şi unul din salvatorii Tatra, Petr Rusek, îşi aminteşte perioada de tranziţie şi cum cehii nu au vrut să-şi vadă simbolurile industriale murind. Familia Strnad nu a permis acest lucru. În 2013, ei au ajutat la recuperarea bijuteriei din coroana industrială a Cehiei şi au obţinut bani frumoşi făcând acest lucru, readucând Tatra la profitabilitate în doar un an, povesteşte Michal pentru Forbes. Rusek însuşi i-a transmis preşedintelui ceh Miloš Zeman vestea despre intervenţia de ultim moment. Iar preşedintele s-a ridicat şi i-a aplaudat pe Strnad pentru că au salvat atât locurile de muncă, cât şi mândria naţională.

    Cu toate acestea, fără avertisment, în ianuarie 2018, CSG a anunţat că este controlată de Michal Strnad. Jaroslav, un adevărat „câine de război”, renunţa la imperiul pe care l-a construit literalmente din fier vechi. A fost o succesiune neaşteptată. După ce a clădit o afacere de sute de milioane de dolari, Jaroslav a predat 100% din acţiunile companiei — tancuri, tunuri, rachete, legăturile politice — tânărului său fiu, noul “căţeluş al războiului” milionar.

    Cu toate acestea, fără avertisment, în ianuarie 2018, CSG a anunţat că este controlată de Michal Strnad. Jaroslav, un adevărat „câine de război”, renunţa la imperiul pe care l-a construit literalmente din fier vechi. A fost o succesiune neaşteptată. După ce a clădit o afacere de sute de milioane de dolari, Jaroslav a predat 100% din acţiunile companiei — tancuri, tunuri, rachete, legăturile politice — tânărului său fiu, noul „căţeluş al războiului” milionar.

    CSG este cu adevărat o afacere globală. Aventurile sale – cum ar fi cumpărarea de gloanţe chinezeşti din Albania şi vânzarea vechilor tancuri maghiare în Nigeria – au fost bine documentate de presa de investigaţie din Europa Centrală, o organizaţie dedicând o pagină web – War Dog Millionaire – lui Jaroslav Strnad. Dar occidentalii ezită să pună la îndoială moralitatea traficantului de arme ceh – caracterizare cu care Jaroslav şi Michal s-au împăcat – atunci când acesta vinde sute de tancuri forţelor irakiene pentru a ajuta la lansarea unei contraofensive împotriva ISIS. Acordul din 2015 a fost o piatră de hotar în istoria companiei, descris la acea vreme de Jaroslav drept „cel mai mare contract de export din istoria grupului Excalibur”. Când vine vorba de a fi traficant de arme, există adesea un conflict de interese atunci când omul de afaceri este profund legat de conflict ca afacere. De aceea, controversele nu stau niciodată departe. În 2015, birourile lui Strnad au fost percheziţionate de anchetatorii cehi ca parte a unei investigaţii asupra a patru oficiali guvernamentali care ar fi vândut piese de tanc Armatei Excalibur sub preţul pieţei. Cei patru oficiali au negat acuzaţiile şi ulterior au fost achitaţi, dar o controversă şi mai mare a picat în septembrie 2017, cu doar câteva luni înainte de succesiunea tată-fiu de la CSG, când o flotă de armament de „artilerie de calibru mare” a fost în mod neaşteptat expusă la defilare de militari în Azerbaidjan. După ani de zile de anonimat, numele lui Jaroslav a început să fie brusc menţionat în cercurile diplomatice din întreaga lume. Armele pe care Jaroslav Strnad şi Excalibur le-au vândut companiei israeliene Elbit au ajuns imediat în Azerbaidjan, ceea ce reprezenta o încălcare a embargoului asupra armelor menit să detensioneze conflictul dintre Azerbaidjan şi Armenia privind regiunea Nagorno-Karabah, care a provocat zeci de mii de morţi de la căderea comunismului.

    Excalibur a fost forţată să treacă în defensivă, negând că a făcut ceva ilegal şi, de asemenea, susţinând că „embargoul” privind exporturile de arme către Azerbaidjan era de fapt ceva „discutabil”. Un purtător de cuvânt al CSG a declarat pentru Forbes: „Nicio companie a CSG nu a exportat arme letale în Azerbaidjan. Existenţa unui embargo cu privire la Azerbaidjan sau Armenia este foarte discutabilă”. Compania a indicat spre constructorul naval francez Naval Group şi spre gigantul german Rheinmetall ca fiind „activi” pe „piaţa” din Azerbaidjan şi oferind Forbes linkuri către ofertele lor. Armata azeră, cu tehnică şi strategie militară superioară, a înregistrat cea mai recentă victorie în acest conflict, în 2023. Controversele din Azerbaidjan au dus familia Strnad la un nou nivel de notorietate atât în ţară, cât şi în străinătate. Momentul nu ar fi putut fi mult mai rău. În iunie 2018, 120.000 de oameni au ieşit în stradă în Praga cerând prim-ministrului de atunci, miliardarul Andrej Babiš, să demisioneze din cauza presupuselor conflicte de interese. Oamenii începeau să pună la îndoială legăturile dintre puterea politică şi afaceri şi, pentru că era unul dintre cei mai mari angajatori ai ţării, familia Strnad amesteca foarte mult afacerile cu puterea. Cei care monitorizează legăturile dintre putere şi industrie şi-au îndreptat atenţia asupra rolului lui Jaroslav ca donator major în campania de realegere a preşedintelui Zeman din 2018. Politicianul, cu vădite tendinţe proruse, s-a dovedit a fi o voce eficientă pentru cauza CSG, criticând restricţiile de export de arme impuse de guvern şi condamnând „pacifiştii fără nume” care ar fi prejudiciat industria de arme din Cehoslovacia şi „au cauzat şomaj ridicat”.

    După ani de zile de anonimat, numele lui Jaroslav a început să fie brusc menţionat în cercurile diplomatice din întreaga lume. Armele pe care Jaroslav Strnad şi Excalibur le-au vândut companiei israeliene Elbit au ajuns imediat în Azerbaidjan, ceea ce reprezenta o încălcare a embargoului asupra armelor menit să detensioneze conflictul dintre Azerbaidjan şi Armenia privind regiunea Nagorno-Karabah, care a provocat zeci de mii de morţi de la căderea comunismului.

    Cel mai grăitor, în deschiderea unui târg de arme la Brno, fostul preşedinte ceh a spus că politica ţării sale de licenţiere „ne restrânge exporturile… sub pretextul că există riscul reexportului” — un precursor politic al controversei de mai târziu în acel an din Azerbaidjan. Zeman nu mai conduce statul. Ordinea geopolitică mondială a fost reconfigurată. Acum este timpul lui Michal. Tatăl şi fiul au avut călătorii foarte diferite. Unul s-a născut sub comunism; celălalt este un tânăr cavaler al capitalismului. Strnad va simţi beneficiile oricărei creşteri a cheltuielilor cu apărarea din partea Uniunii Europene. Când a fost preşedinte al SUA, Donald Trump le-a cerut europenilor să cheltuiască mai mult. El ar putea reveni la Casa Albă anul acesta. Şi chiar dacă nu o va face, războiul  pornit în 2022 de Rusia contra Ucrainei forţează Europa să investească mai mult în producţia de arme şi în înzestrarea armatelor sale. Până la invazia rusească, familia Strnad a pierdut afaceri ca urmare a intervenţiei guvernului ceh, după ce un fost ministru al apărării a anulat mai multe contracte ale CSG şi a cerut verificări în contractele de achiziţii. Guvernul introdusese restricţii la export pentru chiar produsele vândute de companie. Michal se temea atunci că familia sa va ajunge să aibă „mai multe tancuri decât armatele Cehiei şi Slovaciei la un loc”, dar incapabilă să câştige contractele necesare exportului lor. Acum, familia Strnad, CSG, Cehia şi Europa au prea puţine. Războiul din Ucraina înghite tot. Guvernul ceh nu este întrecut de nimeni în Europa în efortul de a răscoli prin lumea întreagă în căutare de obuze pentru tunurile armatei ucrainene. Căutările sunt secrete, dar este puţin probabil ca la ele să nu ajute şi CSG, pe Michal şi pe ai săi. Ei ştiu cui au vândut. În prezent, Michal câştigă o avere de pe urma războiului, după cum a observat Bloomberg. Recondiţionarea tancurilor sovietice a devenit o mare afacere. Iar Michal Strnad ar avea o avere de cel puţin 5 miliarde de dolari, potrivit Bloomberg Billionaires Index, compania sa fiind printre producătorii de arme cu cea mai rapidă creştere din Europa.

    Veniturile CSG au crescut la 1,73 miliarde de euro anul trecut, fiind de peste trei ori mai mari decât în 2021, a anunţat recent compania. „Chiar dacă războiul s-ar încheia mâine, ar fi nevoie de ani pentru a umple stocurile goale, ca să nu mai vorbim de impulsul de a creşte cheltuielile pentru apărare şi de a majora producţia”, a explicat Michal Strnad din biroul său din Praga.

    Veniturile CSG au crescut la 1,73 miliarde de euro anul trecut, fiind de peste trei ori mai mari decât în 2021, a anunţat recent compania. „Chiar dacă războiul s-ar încheia mâine, ar fi nevoie de ani pentru a umple stocurile goale, ca să nu mai vorbim de impulsul de a creşte cheltuielile pentru apărare şi de a majora producţia”, a explicat Michal Strnad din biroul său din Praga. „Sunt încrezător că va exista o cerere puternică pentru o lungă perioadă de timp.” Compania are condica de comenzi plină pentru de ani de zile, a mai spus el.

    CSG s-a extins prin cumpărarea producătorului spaniol de arme Fabrica de Municiones de Granada în 2020 şi a Fiocchi Munizioni din Italia doi ani mai târziu. În prezent, urmăreşte achiziţionarea afacerii cu muniţii a Vista Outdoor, o tranzacţie pentru care se confruntă cu o anumită opoziţie politică în SUA. Potrivit Reuters, preluarea i-ar dubla veniturile şi ar face din CSG un jucător de talie mondială. Chiar şi aşa, producţia de muniţie grea a CSG a crescut de peste 10 ori de la începutul războiului din Ucraina, în timp ce forţa sa de muncă aproape s-a triplat la 10.000 de oameni în fabrici din opt ţări.

    Grupul construieşte noi hale de asamblare în trei ţări europene şi are în plan o investiţie de sute de milioane de dolari într-un posibil joint venture pentru producţia de arme în Ucraina.  Ministrul ceh al apărării, Jana Cernochova, a lăudat industria locală de apărare pentru că „a jucat un rol important în sprijinirea Ucrainei încă de la începutul agresiunii ruseşti”. Deşi nu a comentat despre firme individuale, ea a spus prin email că dovada angajamentului lor este „eliberarea de licenţe de export în valoare de aproape 130 de miliarde de coroane”, sau 5,5 miliarde de dolari.   

    Traducere şi adaptare: Bogdan Cojocaru

  • Harry Meintassis, partener, Meintassis Partners: Paradoxul Libertăţii. Cum să conduci şi să trăieşti pe deplin cu sens şi scop

    Ideea de libertate este centrală pentru experienţa şi psihicul nostru uman, poate ca nimic altceva. De secole, libertatea a fost idealul suprem pentru care să trăieşti sau să mori. Povestea umanităţii este o căutare a libertăţii. Totuşi, astăzi, când avem mai multă libertate ca niciodată, cel puţin în Occident, de ce nu se traduce aceasta într-un bine mai mare?

     

    Sociologul german Erich Fromm, în „Fuga de libertate”, lucrarea sa din 1941, a observat că există două tipuri de libertate. În primul rând, există „libertatea de la”, ceea ce el a numit „libertatea negativă”. Apoi există „libertatea să”, ceea ce el a numit „libertatea pozitivă”. Acest cadru binar este incredibil de util pentru a înţelege „dinamica emoţională” în societăţile noastre.

     

    Cele două tipuri de libertate

    Libertatea negativă este libertatea faţă de orice interferenţă externă care ne împiedică să facem ceea ce vrem, atunci când dorim să facem asta. Este absenţa obstacolelor sau constrângerilor asupra propriilor acţiuni. „Pot face orice îmi doresc”. Este un ocean de alegeri şi posibilităţi. În contrast, „libertatea să” (libertatea pozitivă) este capacitatea de a determina şi de a realiza autonom propriile mele scopuri. A fi cu adevărat liber înseamnă să fii stăpânul propriei tale persoane, să acţionezi raţional şi să alegi responsabil. Libertatea pozitivă este de fapt libertatea de a te controla pe tine însuţi. Capacitatea de a ne face propriile alegeri cu conştientizare şi autodeterminare. Deci, cum se raportează această segmentare a libertăţilor la propria noastră experienţă astăzi? Mulţi filosofi au reflectat asupra laturii întunecate a libertăţii. Filosoful Soren Kierkegaard a scris că „anxietatea este ameţeala libertăţii”. Într-un mod similar, Barry Schwartz, în „Paradoxul alegerii“, explică: Prea multă libertate de a alege poate cauza anxietate şi epuizare. Pe măsură ce oportunităţile se multiplică într-o lume conectată, prin intermediul reţelelor de socializare şi al tehnologiei, la fel şi frica de a rata. Generaţia noastră mai tânără este prima care suferă din cauza acestui lucru.

     

    Libertatea interioară

    Adevărata libertate este împlinită atunci când urmărim conştient şi deliberat libertatea pozitivă. Acesta este un drum al autodezvoltării, autocultivării şi autostăpânirii. Suntem cu adevărat liberi nu doar atunci când „avem opţiuni sau putem face ce ne place”, ci atunci când trăim vieţi cu direcţie şi scop. Atunci când ne alegem propriile „constrângeri” şi cum să reacţionăm la viaţă. Această libertate pozitivă este o sursă intangibilă de putere. Ne poate susţine indiferent de circumstanţele externe, cât de grave sau imprevizibile ar fi acestea. Închipuie-ţi că eşti în această călătorie. Cum ar arăta aceasta?

    Eliberează-ţi mintea: „Exploratorul”

    Punctul de plecare este să acţionezi ca un explorator, cineva care doreşte să redescopere lumea şi să vadă cu ochi noi. Eşti infinit de curios. Cauti ceea ce este adevărat, pui întrebări şi examinezi totul. Provoci narativele populare şi „credinţele”. Îţi deschizi mintea, renunţând la atitudinea de ştiutor absolut, dogmatic. Acest lucru alimentează ingeniozitatea ta – generând mai multe posibilităţi la locul de muncă şi în viaţă. Înarmat cu mai multă umilinţă, îţi pasă mai puţin să demonstrezi că ai dreptate, întrebându-te: „Unde aş putea greşi?”. Asculţi şi absorbi noi idei cu entuziasm. Brusc, totul capătă un nou sens… Dezvolţi o claritate reînnoită despre cine eşti cu adevărat, cu o perspectivă extinsă şi un simţ al misiunii. Acum eşti simultan un vizionar şi un realist.

     

    Eliberează-ţi Inima: „Creatorul”

    Dar apoi alegi să mergi mai departe… Să devii un „creator”, care aduce cu îndrăzneală pasiunea ta pentru a crea ceva ce iubeşti profund. Ceva excepţional şi frumos – care vine din cea mai adâncă, sinceră parte a inimii tale. Ca creator, asculţi vocea aceasta din interiorul tău, intuiţia ta – neîngrijorată să te atingă, să te surprindă, să te ghideze… Te vezi pe tine ca pe un artist, simţi lumina arzătoare a creativităţii în interiorul tău… Şi apoi, îţi oferi exprimarea creativă ca un dar lumii – echipei tale, clienţilor tăi, oricui. Spui: „Aceasta este cea mai bună exprimare pe care o pot realiza, şi aceasta este cadoul mea pentru tine”. Care ar fi cea mai adevărată, mai frumoasă şi mai sinceră expresie pe care o poţi transmite astăzi, prin munca ta, relaţiile tale şi momentele personale? Trăim în vremuri de dezangajare şi cinism. Soluţia nu este să „facem doar minimumul necesar” la locul de muncă sau să ne străduim pentru o „echilibrare” mediocră, ci să redescoperim dragostea pentru ceea ce facem, să o exprimăm, să nu o blocăm. Nu doar că acest lucru este cel mai eliberator, dar este şi cel mai bun antidot împotriva epuizării şi anxietăţii.

     

    Eliberează-ţi spiritul: „Alchimistul”

    Cea mai înaltă formă de libertate este atunci când găseşti sensul şi te conectezi cu infinitul. Această călătorie spirituală deschide o nouă modalitate de „a vedea” şi de a trăi viaţa. Aici, devii un „alchimist”. Te transformi pe tine însuţi şi îi ajuţi pe alţii să-şi transforme lumea lor. Prin spiritul tău, oferi energie magică. O nouă poveste. Ca lider, acesta este „momentul iluminării” tale, care dezvăluie cu adevărat cel mai profund şi sincer scop al tău de a îmbunătăţi lumea. Drumul tău spiritual către această libertate „ultimă” va fi pavat cu adevăruri aparent paradoxale şi cu un flux constant. Ia în considerare cum: totul se schimbă, nimic nu este permanent. Totuşi, există continuitate în lanţul neîntrerupt al vieţii – trecutul, prezentul şi viitorul. Eşti parte din toate acestea. Alegerea de a face lucruri dificile, creative, este un act eliberator pentru suflet. Disciplina creează libertate. Sacrificiul clarifică scopul. Libertatea înseamnă depăşirea limitărilor umane. Alegerea momentului în care să conduci cu ambiţie şi momentul în care să te predai, fără a forţa sau controla. Atrage viaţa prin acceptarea morţii însăşi – ca un apel la a trăi viaţa liber, pe deplin, cu bucurie şi urgenţă. Redirecţionează-ţi ego-ul pentru a servi nevoile lumii. Continuă să te mişti. Experimentează. Creează idei noi, schimbă forma şi stilul într-un mod neînfricat. Transformă fiecare interacţiune zilnică într-o oportunitate de a-i infecta pe alţii cu spiritul tău. Iubeşte ca Soarele. Fii mereu strălucitor de lumină şi căldură, ca o iubire sinceră, pură, necondiţionată, fără aşteptări în schimb.

     

    Adevărata libertate este o modalitate activă de a trăi şi de a conduce. Este o atitudine de căutare activă a adevărului, frumuseţii şi binelui în viaţa de zi cu zi. Aceasta este adevărata viziune împuternicitoare a ceea ce este posibil, prin acţiuni zilnice. Adevărata libertate este o putere care ne permite să navigăm prin labirinturile complexităţii din societatea noastră modernă şi să ne îndreptăm către crearea unui lumi mai bune. Depinde de noi.   ■

    Victor Frankl: „Totul îi poate fi luat omului, cu excepţia unui singur lucru: ultima dintre libertăţile umane – să-şi aleagă atitudinea în orice circumstanţe date, să-şi aleagă propria cale.”

     


     

     

  • „Viitorul va fi al oamenilor cu energie, care transmit încredere şi care au o mentalitate orientată spre creştere în cadrul comunităţii.”

    …este de părere Andreea Cionca Anghelof. Ea este cofondatoare a Impetum Group – consorţiul de business care a creat soluţiile de investiţii Roca Investments, Roca X, Agista, dar şi CITR – liderul pieţei de insolvenţă şi restructurare. Cu peste 17 ani de experienţă în antreprenoriat, ariile ei predilecte sunt managementul crizei, transformarea afacerii şi Brand & Culture.

     

    Andreea Cionca Anghelof este de părere că formula cheie prin care companiile pot fi scalate constă în amestecul dintre accesul la capital şi „the right mindset” (cultura organizaţională potrivită). La nivelul companiilor lansate de Impetum Group, ea se concentrează la nivel strategic pe dezvoltarea unei culturi organizaţionale care încurajează dezbaterea şi manifestarea curajoasă şi creativă a ideilor. Impetum Group reuneşte: CITR (liderul pieţei de insolvenţă şi restructurare din România), ROCA Investments, (soluţie de private equity care urmăreşte consolidarea şi scalarea IMM-urilor româneşti cu potenţial), ROCA X (Venture Capital destinat start-up-urilor disruptive din piaţa de tehnologie) şi Agista (fond de growth equity cu focus pe companii care au demonstrat o creştere susţinută cu resurse limitate în nişa în care activează şi caută să-şi accelereze scalarea la nivel naţional şi internaţional).

    Ce perspectivă aveaţi în urmă cu 20 de ani în ce priveşte evoluţia profesională? Ce vă doreaţi să profesaţi, să realizaţi?

    Cu 20 de ani în urmă, mă pregăteam pentru a avea o carieră în magistratură, având aspiraţia de a deveni judecător. Însă destinul m-a ghidat pe cu un totul alt drum, mult mai dinamic. M-am angajat în CITR, compania lider pe piaţa insolvenţei şi a restructurărilor. Iniţial, am fost atrasă de acest domeniu din curiozitate, dar apoi am rămas din pasiune. De la început, m-a fascinat să cunosc poveştile antreprenoriale din teren, să stau de vorbă cu oamenii şi să identific rapid care sunt valorile în jurul cărora merită construit un plan de restructurare. Mi se părea că sunt un fel de doctor de companii. Am visat dintotdeauna să fac parte dintr-o echipă curajoasă şi motivată să creeze impact în economie. Aşa că am rămas în antreprenoriat şi alături de partenerii mei am cofondat un ecosistem de companii, reinventându-mă la rândul meu de câteva ori. Ce m-a motivat să merg mai departe pe acest drum? Energia. Am fost mereu o persoană energică, care a căutat acţiunea, explorarea şi să mă dezvolt continuu. Cu două decenii ani în urmă, îmi doream un job care să-mi dea energie. Pot spune că l-am găsit. Acum mă definesc ca fiind un catalizator de oameni, echipe, branduri şi strategii. În aceste două decade am învăţat că energia interioară este una dintre cele mai preţioase surse de energie regenerabilă.

    Realitatea a coincis cu gândurile de la acea vreme? Traseul dumneavoastră profesional a fost în concordanţă cu aşteptările iniţiale?

    Realitatea s-a dovedit mai spectaculoasă decât anticipam. Câţiva ani după angajare, am avansat în poziţia de managing partner în CITR. Am avut multe roluri de-a lungul carierei mele în domeniile: de legal, managementul de criză, comercial, branding, cultură organizaţională şi, mai recent, investiţii. Am fost, în primul rând, curioasă să explorez orice îmi putea fi util şi am fost setată mereu să învăţ lucruri noi. M-am adaptat schimbărilor cu uşurinţă pentru că aveam în minte o misiune. Acea misiunea era de a contribui la consolidarea economiei româneşti fie reîntorcând unele companii în circuitul economic, fie prin piaţa de private equity, cu ajutorul fondurilor de investiţii fondate de grupul nostru pentru a sprijini dezvoltarea companiilor mici si mijlocii.

    Desigur, acum 20 de ani aşteptările mele nu puteau fi desenate cu atâtea detalii, nu ştiam nici ceea ce e insolvenţa, nici ceea ce este private equity. Însă dorinţa de a fi într-un job dinamic orientat spre a construi, de a crea impact şi de a contribui în comunitate, toate acestea au rămas constante.

    În ce priveşte următorii 20 de ani, cum vă aşteptaţi să se schimbe lumea / domeniul în care activaţi / compania pe care aţi clădit-o sau în care lucraţi acum?

    Mă aştept ca lucrurile să continue să evolueze într-un ritm mult dinamic. Riscul pe care îl văd, în societatea noastră, în relaţia cu viitorul şi cu acceleraţia către inovaţie este legat de armonie. Dacă vom accelera fără a ţine cont de valorile noastre, riscăm să nu avem timp să adăugăm substanţă. Or goana după formele fără substanţă nu poate fi considerată dezvoltare, ci doar propagare accelerată. De aceea, în următorii 20 de ani, cred că vor fi o încercare în ceea ce priveşte valorile noastre, mai ales la nivel individual, dar şi ca societate. În faţa AI şi a inovaţiei accelerate, sper să nu uităm să rămânem oameni, ancoraţi în valorile noastre.

    Pentru România antreprenorială, viitorul va fi despre comunitate şi nu despre individualism. Viitorul va fi al oamenilor cu energie, care transmit încredere şi care au mentalitate orientată spre creştere în cadrul comunităţii. Nu vom putea reuşi fiecare să ne concentrăm pe businessul său fără să luăm în considerare creşterea comunităţii din care facem parte. Este ceea ce încercăm şi noi cu Confidex – o resursă pe care o punem la dispoziţia comunităţii de business pentru a naviga mai bine în viitorul apropiat. Este şi ceea ce încercăm să construim cu fundaţia grupului nostru, prin seria de evenimente dedicate mediului de business: vrem să contribuim la o comunitate antreprenorială mai puternică, mai informată, mai agilă şi mai rezilientă la provocările viitorului.

    Ca strategie de viitor, grupul nostru va continua să se dezvolte în toate verticalele de investiţii care vor fi relevante în economia noastră, pentru că ţintim să transformăm companiile româneşti în care investim în jucători regionali. De aceea, ne vom continua misiunea de a consolida companiile prin cei doi mari piloni, cel de investiţii şi cel de restructurare.

    În ceea ce mă priveşte, cu siguranţă voi rămâne foarte activă atât în business, cât şi în comunitate, însă, mai ales, din poziţii de board member şi de mentor. Îmi doresc să dezvolt mai mult fundaţia noastră, în special pentru tineri. În definitiv, ei reprezintă viitorul.    

    Valoare active în administrare în investment: 150 mil. euro

    Valoare active în administrare în restructurare: 1 mld. euro

    Număr de angajaţi: 120

    BUSINESS Magazin a lansat de curând anuarul 100 Cele mai puternice femei din business, ediţia 2024. Ne-am propus ca în cadrul ediţiei de anul acesta a catalogului să descoperim împreună cu reprezentantele mediului de afaceri cum au fost cei 20 de ani pe care i-am trăit şi la ce ne aşteptăm pentru următoarele două decenii. Andreea Cionca Anghelof, managing director & cofounder al Impetum Group, este una dintre doamnele prezentate în ediţia din acest an a acestui proiect.

  • Citatul săptămânii. Ionuţ Ilie, Vel Pitar: Pâinea este reglementată ca dimensiune, doar din suta în suta de grame. Nu te poţi juca legat de cantitate. Nu există pâine de 482 de grame. Asta ar putea fi o soluţie şi pentru alte industrii, să nu laşi producătorii să se joace cu cantităţile

    „Pâinea este reglementată ca dimensiune, doar din suta în suta de grame. Nu te poţi juca legat de cantitate. Nu există pâine de 482 de grame. Asta ar putea fi o soluţie şi pentru alte industrii, să nu laşi producătorii să se joace cu cantităţile.“

    Ionuţ Ilie, managing director Vel Pitar, liderul pieţei de panificaţie din România. El consideră că această scădere nu este o păcăleală, ci un mod al producătorilor de a se adapta la creşterile de costuri. Acest fenomen se vede deja şi în România, astfel că la raft produse precum ciocolată, unt, lapte sau balsam de rufe sunt disponibile şi în variante cu gramaj mai mic. În plus, mai multe branduri de ciocolată au acum pe raft cantităţi mai mici.

  • Fady Chreih, CEO, Regina Maria: „Am construit infrastructură medicală digitală în «ţara dosarului cu şin㻓

    Într-o eră în care digitalizarea nu ocoleşte niciun domeniu, reţeaua privată de sănătate Regina Maria a dezvoltat o infrastructură completă, în care a integrat şi dosarul medical 100% digital. Acesta este doar un exemplu din seria de soluţii tehnologice avansate şi de inteligenţă artificială prin care Regina Maria şi-a propus nu doar să îşi optimizeze propriile procese interne, ci să faciliteze diagnosticarea mai rapidă a pacienţilor, asumându-şi astfel rolul de pionier al digitalizării în domeniul sănătăţii.

     

    „Privim de mai mulţi ani digitalizarea ca pe o prioritate strategică în dezvoltarea reţelei noastre de sănătate, considerând-o esenţială pentru asigurarea calităţii medicale la cele mai înalte standarde. Această perspectivă este cea care ne-a ghidat şi ne-a determinat să devenim un pionier al adoptării tehnologiilor digitale şi al Inteligenţei Artificiale în domeniul medical din România, având, astăzi, multiple iniţiative şi soluţii digitale care vin în sprijinul pacienţilor noştri”, descrie Fady Chreih, CEO al reţelei private de sănătate Regina Maria, viziunea lui asupra uneia dintre principalele direcţii pe care au decis să se concentreze.

    Digitalizarea reprezintă un pilon important în evoluţia companiei şi, în esenţă, şi-au propus ca prin aceasta să atingă trei obiective principale: îmbunătăţirea experienţei pacientului şi inovarea procesului prin care acesta interacţionează cu medicii (de exemplu, prin Clinica Virtuală, dosarul digital, Notele Medicilor, aplicaţia de mobil Regina Maria), asigurarea calităţii medicale la standarde internaţionale (pe care o obţin, de pildă, prin integrarea AI-ului în interpretările imagistice şi de laborator, cât şi în cadrul altor acte medicale), aşa cum sunt intervenţiile chirurgicale robotice, alături de îmbunătăţirea şi fluidizarea proceselor lor interne – acest al treilea obiectiv deservindu-le, în final, indirect, pe primele două.  În ceea ce priveşte investiţiile pe care le realizează în direcţia digitalizării, acestea sunt constante şi vizează acele soluţii care răspund nevoilor curente ale pacienţilor, fie direct sau chiar indirect. De exemplu, au implementat recent, în cadrul clinicilor Regina Maria, alături de start-up-ul românesc Parol, un soft de Inteligenţă Artificială care generează, în timp real, rapoartele medicale în urma vizitelor pacienţilor. „Prin «preluarea» acestui aspect administrativ şi îmbunătăţirea acurateţei înregistrărilor, softul ajută, astfel, medicii să aloce mai mult timp pacienţilor în cadrul vizitei, contribuind la consolidarea relaţiei dintre cei doi. Este doar unul dintre exemplele în care o nouă soluţie digitală implementată în cadrul Regina Maria urmăreşte, ca obiectiv final, susţinerea calităţii medicale”, explică Fady Chreih.

    Anual, milioane de euro din bugetul reţelei de sănătate sunt îndreptate către menţinerea soluţiilor existente şi dezvoltarea altora noi. „Astăzi, suntem lideri în digitalizarea medicală din România şi am construit infrastructură medicală digitală în «ţara dosarului cu şină»”, sumarizează executivul reuşitele de până acum de sub umbrela digitalizării.

     

    Ecosistemul medical  din buzunar

    „Prin soluţiile digitale dezvoltate, dăm mai multă putere pacientului atunci când vorbim despre actul medical”, descrie CEO-ul Regina Maria efectele soluţiilor digitale, care sunt vizibile mai ales asupra pacienţilor. Prin intermediul acestora, ei au acces rapid, simplificat, integrat la îngrijirea de care au nevoie, deţinând controlul asupra propriei sănătăţi. „Simultan, digitalizarea susţine medicina de calitate, care se aliniază standardelor occidentale. Astfel, digitalizarea ne ajută să scalăm serviciile noastre şi determină pacienţii să fie mai informaţi şi să ia decizii asumate cu privire la sănătatea lor”, adaugă el. Până acum, aplicaţia mobilă Regina Maria a ajuns la peste 1,6 milioane de conturi de utilizatori şi reprezintă astfel una dintre cele mai populare aplicaţii mobile medicale din regiune: „Şi, simplu spus, prin intermediul ei, un întreg ecosistem medical digital încape în buzunar”. Prin intermediul acestei aplicaţii, pacienţii au posibilitatea să îşi facă o programare la specializarea medicală de care au nevoie, să acceseze o consultaţie la un medic preferat de ei în sistem de telemedicină, să acorde recenzii şi feedback, să acceseze un asistent virtual care identifică simptome astfel încât să fie îndrumat către medicul potrivit, să acceseze complet întregul istoric medical al său în format digital. „Pe scurt, aplicaţia Regina Maria integrează, într-un singur loc, serviciile digitale dezvoltate pentru a sprijini pacientul, ceea ce le face extrem de uşor de folosit”, crede Fady Chreih. De asemenea, aplicaţia vine şi cu o componentă de educare, în sensul că aceasta include funcţionalităţi legate de utilitatea deţinerii unui abonament medical – abonaţii văd, în contul lor din aplicaţie, cât economisesc, prin intermediul abonamentului. O altă aplicabilitate cu efecte directe asupra timpului pacienţilor este dosarul medical complet digitalizat. Acesta este esenţial în cadrul consultaţiilor, pentru urmărirea evoluţiei diverselor afecţiuni, prin oferirea de recomandări terapeutice potrivite şi nu numai. „Ceea ce am urmărit prin dosarul medical complet digitalizat a fost nu doar ca pacienţii să aibă acces la istoricul lor medical, reprezentat de rezultatele analizelor, tratamentele şi scrisorile de recomandare primite, în formă 100% electronică, ci şi să poată folosi uşor aceste informaţii în orice context medical au nevoie de ele”, explică Fady Chreih. Soluţiile lor digitale au fost rapid adoptate de pacienţi – 1,5 milioane de programări s-au realizat în Clinica Virtuală a reţelei, iar accesările lunare ale Asistentului Virtual sunt în continuă creştere. „Instrumentul, bazat pe inteligenţă artificială, cu o bază de peste 720 de afecţiuni medicale, este gândit să-l ghideze pe pacient către specialitatea medicală cea mai potrivită, în funcţie de simptomele pe care le are. Astfel, traseul pacientului în reţea este optimizat şi cresc şansele ca acesta să ajungă direct şi mai rapid la specialitatea necesară.” Fady Chreih observă că, datorită acestor instrumente digitale, pacientul Regina Maria este mai informat şi mai conştient de rolul pe care îl joacă atunci când vine vorba despre sănătatea proprie. „Este şi un pacient care a învăţat să se aştepte la accesibilitate şi transparenţă în ceea ce priveşte actul medical şi va solicita pe mai departe acest lucru când vine vorba de îngrijirea sa şi a celor dragi. Alături de promovarea unui comportament preventiv, pe care o reuşim prin intermediul abonamentelor medicale, prin ecosistemul medical digital pe care l-am dezvoltat, sprijinim dezvoltarea unei adevărate culturi a sănătăţii în România.”   

     

    „A.I. este pasul următor din medicină, iar viitorul este deja aici”

    Inteligenţa artificială nu ocoleşte nici domeniul sănătăţii şi, din punctul de vedere al CEO-ului Regina Maria, aceasta se va reflecta şi în calitatea medicală: „Cred că suntem cu toţii de acord că AI este pasul următor din medicină, fără de care nu mai putem vorbi de calitatea medicală la cele mai înalte standarde, iar viitorul este deja aici”.

    În cadrul Regina Maria, au început să integreze Inteligenţa Artificială în ultimii doi ani, într-o perioadă care este, de fapt, una încă de învăţare pentru domeniul medical din România, potrivit lui Fady Chreih. „Am pornit de la implementarea Inteligenţei Artificiale pentru a sprijini munca doctorilor din imagistică şi laboratoare, în paralel dezvoltând atât iniţiative interne, pentru automatizarea şi fluidizarea fluxurilor de lucru la nivel organizaţional, cât şi soluţii ce pot fi utilizate direct de pacienţi, aşa cum este Asistentul Virtual, instrument bazat pe inteligenţă artificială care ghidează pacientul către specializarea medicală cea mai potrivită pe baza simptomelor.” De altfel, Regina Maria este, potrivit declaraţiilor  lui Fady Chreih, primul furnizor medical care a introdus inteligenţa artificială în laborator şi imagistică şi, prin urmare, primii care au adus pacienţilor români timpi mult mai rapizi şi o acurateţe mult mai mare în interpretarea rezultatelor analizelor şi investigaţiilor. „Am pornit prin a introduce AI pentru interpretarea rezultatelor CT şi radiografiilor, iar cel mai nou proiect bazat pe un algoritm de AI pe care l-am integrat ajută la detectarea, localizarea, identificarea şi caracterizarea zonelor suspecte de cancer de sân pe mamografii”, detaliază el.

    În prezent, toate cele 28 de centre de imagistică Regina Maria folosesc inteligenţa artificială, iar cel mai mare laborator al reţelei este primul acreditat RENAR pentru integrarea inteligenţei artificiale în sistemul de management al calităţii, ceea ce înseamnă o şi mai bună acurateţe a rezultatelor, prin reducerea eventualelor erori umane. „Practic, AI-ul acordă un sprijin important muncii medicilor şi, în final, vorbim de beneficii extraordinare pentru pacienţi, care pot fi siguri că rezultatele primite au cel mai înalt grad de acurateţe.”

     

    „Să rămânem în urmă din punct de vedere digital nu a fost şi nu va fi niciodată o opţiune”

    Când vine vorba de provocări, Fady Chreih observă că acestea sunt universale, indiferent de domeniul de activitate. „Investiţiile financiare iniţiale mari, de exemplu, dar şi rezistenţa la schimbare, securitatea datelor sau integrarea sistemelor existente reprezintă situaţii de care se loveşte orice organizaţie care implementează soluţii digitale. Însă, indiferent de cât de mari pot părea aceste obstacole, trebuie să realizezi că, dacă nu le vei depăşi, costul final va fi mult mai mare. Pentru noi, ca reţea care asigură românilor calitate medicală la standarde occidentale, să rămânem în urmă din punct de vedere digital nu a fost şi nu va fi niciodată o opţiune”, subliniază el. Ca exemplu în ce priveşte felul în care prioritizează digitalizarea, oferă lansarea Clinicii Virtuale în 10 zile, în perioada pandemiei.

    „Am dovedit, de fiecare dată, că facem faţă cu succes provocărilor şi că suntem gata oricând să ne adaptăm pentru a răspunde nevoilor pacienţilor.” În 2020, când pandemia de COVID-19 a schimbat, brusc, regulile jocului, trebuia să  se asigure de sănătatea pacienţilor, concomitent reducând interacţiunile sociale directe. Necesarul de îngrijire medicală nu scăzuse, ba din contră, în timp ce orice consultaţie faţă în faţă trebuia atent evaluată, pentru ca riscurile acesteia pentru pacient să nu depăşească beneficiile. Au realizat astfel că este nevoie să găsească o soluţie şi au lansat, alături de partenerii de la Microsoft, Clinica Virtuală. Prin intermediul acesteia, pacienţii aveau în continuare acces la consultaţii medicale, fără a fi nevoiţi să se expună riscului prin deplasarea ce ar fi fost impusă de o consultaţie faţă în faţă. „Astăzi, Clinica Virtuală rămâne parte integrantă din ecosistemul nostru digital şi este în continuare utilizată de pacienţii din întreaga ţară pentru a accesa serviciile medicale de care au nevoie, indiferent de unde se află.”

    Ce aduce viitorul în domeniul medical şi ce planuri are Regina Maria în continuare?

    Din punctul de vedere al lui Fady Chreih, AI va juca un rol crucial în următorii 5 – 10 ani atunci când vorbim de sănătate, mai cu seamă pentru că sistemele de inteligenţă artificială au incredibilul avantaj al scalării şi, datorită acestui fapt, al democratizării accesului la servicii medicale de înaltă calitate. „Extrapolând, a lucra cu un software AI nu înseamnă a colabora cu echivalentul unui singur profesionist medical, ci cu sute de mii de profesionişti medicali înalt specializaţi, care pot fi «consultaţi» oriunde este nevoie de ei. Digitalizarea este astăzi parte din normal, iar lucrurile evoluează atât de repede încât devine destul de greu de prezis cum va arăta concret peisajul serviciilor din domeniul sănătăţii peste un deceniu sau două. Cert este că tehnologia merge înainte, iar noi vom ţine pasul cu ea, în acelaşi ritm alert, prin investiţii strategice în instrumentele digitale care aduc plusvaloare pacientului.”   ■

     

     

    Ce cuprinde ecosistemul digital al Regina Maria?

     

    Proiectele digitale accesate direct de pacienţii reţelei:

    • Aplicaţia de mobil Regina Maria

    • Dosarul medical 100% digital al pacientului

    • Clinica Virtuală

    • Asistentul Virtual pe bază AI

    • Notele Medicilor, prin care pacienţii acordă feedback

     

    La nivel intern:

    • proiecte de digitalizare prin care sunt eficientizate diverse fluxuri şi procese organizaţionale

     

    La nivel medical:

    • integrarea Inteligenţei Artificiale şi  a celor mai noi tehnologii (de exemplu, algoritmul de inteligenţă artificială XVision pentru citirea radiografiilor de torace şi a examinărilor CT de torace, respectiv dispozitivul software „Lunit INSIGHT MMG” de detectare/diagnostic asistat de computer (CADe/x), bazat pe un algoritm de inteligenţă artificială, menite să ajute la detectarea, localizarea, identificarea şi caracterizarea zonelor suspecte de cancer de sân pe mamografii)

     

    5 întrebări şi răspunsuri din interviul cu Fady Chreih:

    1. Cum sunt integrate tehnologiile emergente, cum ar fi realitatea virtuală sau blockchainul, în cadrul Reţelei de Sănătate Regina Maria?

    Suntem în permanenţă interesaţi de tehnologiile emergente şi de impactul pe care îl au acestea atât în medicină, cât şi în optimizarea fluxurilor interne organizaţionale. În momentul de faţă, nu folosim direct realitatea virtuală în cadrul reţelei, însă cu siguranţă vedem această tehnologie jucând un rol important în medicina viitorului. O percepem ca pe o extensie naturală a telemedicinei. Prin urmare, nu excludem ca, pe viitor, Clinica Virtuală şi în general activitatea  Regina Maria să se extindă şi în spaţii digitale imersive.   

    2. Care sunt principalele feedbackuri şi sugestii primite de la pacienţi în ceea ce priveşte dezvoltarea şi îmbunătăţirea serviciilor digitale oferite de Regina Maria?

    Foarte mulţi pacienţi vin către noi spunându-ne cât de mult apreciază simplificarea accesului la medic şi toate avantajele care derivă din acest ecosistem digital. Într-o ţară unde te poţi simţi copleşit atunci când ai nevoie să găseşti un specialist pentru problema ta, noi punem la dispoziţie toate instrumentele nu doar pentru a reuşi acest lucru, ci şi pentru a ajunge la el în cel mai scurt timp. Bineînţeles, există permanent loc de mai bine. Integrăm permanent feedbackul primit în sistemele noastre, asigurându-ne că le îmbunătăţim în permanenţă.

    3. Cum sunt implicaţi medicii şi personalul medical în procesul de digitalizare şi implementare a noilor tehnologii în cadrul Regina Maria?

    Din fericire, medicii noştri au aderat întotdeauna rapid la schimbările aduse de digitalizare. De exemplu, pentru specialiştii din laborator şi cei din imagistică, Inteligenţa Artificială a devenit un adevărat „coleg” de muncă care îi ajută în interpretarea rezultatelor mai rapid şi mai eficient. Doctorii care consultă pacienţi în regim de telemedicină au întâmpinat mereu cu deschidere şi o atitudine pozitivă utilizarea acestui mediu diferit de comunicare cu pacientul. Este clar că fără sprijinul şi susţinerea colegilor noştri medici, nu am fi putut ajunge foarte departe şi ne bucurăm să vedem că mereu am avut o viziune comună, aceea de a folosi tehnologia pentru un act medical de cea mai înaltă calitate. 

    4. Cum este gestionată tranziţia şi adaptarea pacienţilor la noile tehnologii şi servicii digitale oferite de Regina Maria?

    Oferim permanent sprijin pacienţilor noştri printr-un call center care răspunde tuturor întrebărilor lor, alături de un chatbot care să îi ghideze în căutarea soluţiilor de care au nevoie. Bineînţeles, nu toţi pacienţii sunt deschişi acestor canale alternative, astfel că păstrăm deschise căile tradiţionale de comunicare, prin call center şi personal la recepţiile fizice din în fiecare unitate REGINA MARIA. Digitalizarea este o prioritate, însă aceasta nu înseamnă pierderea interacţiunii umane.

    5. Care sunt lecţiile învăţate din procesul de digitalizare şi implementare a tehnologiilor în cadrul Reţelei de Sănătate Regina Maria?

    Că putem mai mult şi mai bine. Fiecare proiect implementat cu succes a demonstrat importanţa de a fi cât mai flexibili şi cât mai deschişi inovaţiei şi experimentelor, validându-ne modul de lucru. Orice schimbare adusă de digitalizare vine nu doar cu enorme beneficii, ci şi cu anumite riscuri – de a întâmpina rezistenţă din partea utilizatorului final, de a nu fi realizat în timpul propus sau chiar de a aduce erori cu impact asupra reputaţiei. Am învăţat că, pentru a evolua, trebuie să ne asumăm aceste riscuri.