BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Cine sunt cei mai mari proprietari de spaţii comerciale stradale din Bucureşti şi cum au ajuns unele spaţii care erau sedii de bănci sau magazine uriaşe acum să fie pustii

    O plimbare între Universitate şi Piaţa Unirii scoate la iveală imagini dezolante, cu unele clădiri care stau să se dărâme, în ceea ce ar putea şi ar trebui să fie una dintre cele mai dinamice şi atractive zone ale Bucureştiului, o capitală europeană cu peste un milion de turişti străini anual, într-un an fără pandemie. Ce-i lipseşte centrului Capitalei pentru a deveni un pol de atracţie?

    Fix vizavi de magazinul Unirii tronează un spaţiu comercial de dimensiuni generoase, unde cândva a funcţionat o sucursală Raiffeisen Bank. Astăzi e gol şi e aşa de câteva luni bune. În faţa lui, o florărie a predat şi ea armele şi a pus, la propriu, lacătul pe uşă.

    De la capătul celălalt al firului, sunând la numerele de telefon afişate pe uşa clădirii unde a fost cândva Raiffeisen, aflăm că spaţiul se întinde pe 570 de metri pătraţi şi că prezintă interes pentru potenţialii chiriaşi, dar nimic mai mult. Anunţurile arată că locul este administrat de Meteor, unul dintre cei mai mari proprietari de spaţii comerciale stradale din Bucureşti, deţinut de mai multe firme din Cipru.

    Spaţiul în care a funcţionat Raiffeisen Bank fusese ocupat, în trecut, de retailerul de echipamente sportive Intersport, care, ulterior, s-a mutat lângă magazinul Cocor. Astăzi, nici acolo nu mai este prezent, iar magazinul nu mai figurează nici în lista puncte de desfacere de pe site-ul Intersport.

    Meteor, Practic, Universal, Romarta Romconsulting şi Generalcom sunt cei mai mari jucători când vine vorba de spaţiile comerciale stradale din Capitală, multe dintre ele amplasate la parterul blocurilor. Sunt însă companii care comunică foarte puţin sau chiar deloc, astfel că o imagine clară asupra stocului de metri pătraţi de spaţii comerciale stradale este greu de conturat. Doar Practic SA spunea, în primăvara acestui an, că deţine aproximativ 35.000 de metri pătraţi în care gradul de ocupare este de 95%.

    „Putem lua în considerare o chirie medie cuprinsă între 10 şi 15 euro pe metru pătrat pentru zonele paupere (modeste – n. red.) şi străzi secundare, între 25 şi 40 de euro pe metru pătrat pentru spaţiile comerciale situate pe străzile principale şi bulevarde, iar pentru «prime locations» – precum Calea Victoriei, Magheru, Dorobanţi, Piaţa Unirii – o chirie cuprinsă între 45 şi 60 de euro pe metru pătrat”, spunea Mihai Ene, CEO al Practic SA.

    Potrivit datelor de la Registrul Comerţului, el este şi unul dintre administratorii companiei, care este deţinută de Radu Dimofte, cu un pachet de 48% din acţiuni, şi de International Business & Trading Corporation (32%) şi Wellkept Group (12%). Radu Dimofte este acţionar în mai multe businessuri locale precum KFC şi Pizza Hut România.

    Meteor, Practic, Universal, Romarta Romconsulting şi Generalcom sunt cei mai mari jucători când vine vorba de spaţiile comerciale stradale din Capitală, multe dintre ele amplasate la parterul blocurilor. Sunt însă companii care comunică foarte puţin sau chiar deloc, astfel că o imagine clară asupra stocului de metri pătraţi de spaţii comerciale stradale este greu de conturat.

    La rândul său, Romarta este deţinută majoritar de fondul de investiţii Broadhurst, condus în România de Siminel Andrei, Universal şi Meteor sunt firme controlate de mai multe companii înregistrate în Cipru, Romconsulting este deţinută de Raluca Petcu, iar Generalcom este controlată de omul de afaceri Alain Bonte.

    În ceea ce priveşte datele generale pentru Piaţa Unirii, acolo chiriile medii pentru spaţiile comerciale stradale din preajma magazinului Unirea şi a Centrului Vechi se situează între 20 şi 30 de euro pe metru pătrat pe lună, potrivit datelor consultanţilor imobiliari. Este însă vorba de spaţiile cele mai atractive, cu vad comercial şi suprafeţe de 100-200 de metri pătraţi. Pe măsură ce ne îndepărtăm de Piaţa Unirii, spre exemplu către Nerva Traian sau Naţiunile Unite, chiriile pot să scadă şi la jumătate.

    „În ultimii 10-15 ani, zona comercială din centrul Capitalei, referindu-ne aici la zona Unirii – centrul istoric, s-a transformat foarte mult, atrăgând mai ales ocupanţi din segmentul de restaurante, cafenele, puburi, stimulaţi de investiţiile efectuate în infrastructura publică şi în amenajarea zonei pietonale. Astfel, zona a devenit un pol de atracţie deopotrivă pentru localnici şi pentru turişti”, spune Alexandru David, head of research în cadrul companiei de consultanţă imobiliară JLL România.

    Pentru ca zona să devină însă şi mai atractivă, ar fi nevoie de creşterea diversităţii funcţionale, adică mai multe magazine de modă, galerii de artă, diverse servicii.

    „Pe de altă parte, dacă ne referim la bulevardele «istorice» din centru, de exemplu Calea Victoriei, Magheru, Nicolae Bălcescu, Regina Elisabeta, ele au avut şi au mult de suferit din cauza investiţiilor limitate în consolidarea clădirilor care le mărginesc, majoritatea imobile istorice, aflate în diverse stadii de degradare. Vedem totuşi, în ultimii ani, un interes în creştere din partea investitorilor privaţi pentru reabilitarea şi valorificarea unor astfel de imobile, mai ales pe Calea Victoriei.”

    De altfel, în ultimul an, Calea Victoriei a devenit un pol de atracţie pe de o parte pentru antreprenorii care au găsit acolo o zonă cu vad, iar pe de altă parte pentru bucureştenii care au redescoperit această arteră ca loc de promenadă. Închiderea traficului în zilele de weekend vreme de mai multe luni în timpul sezonului cald a contribuit la popularizarea acestui bulevard. Totuşi, …

    „Centrul Bucureştiului începe să arate tot mai bine, însă mai avem mult până să ajungem la nivelul capitalelor europene cu comerţ stradal. Au apărut concepte noi din categoria food & beverage în zona Piaţa Victoriei, Calea Victoriei, Mendeleev, care devine astfel o zonă vibrantă, unde bucureştenii aleg să petreacă timpul liber. Un plus în acest sens a fost îmbunătăţirea infrastructurii cu trotuare şi piste de biciclete, dar şi renovarea mai multor clădiri vechi. Acelaşi lucru îl aşteptăm şi pe Bulevardul Magheru, care acum este dezolant”, spune Cristina Toroş, senior consultant, Retail Agency în cadrul companiei de consultanţă imobiliară CBRE România.

    Cristina Toroş, senior consultant Retail Agency în cadrul companiei de consultanţă imobiliară CBRE România: Centrul Bucureştiului începe să arate tot mai bine, însă mai avem mult până să ajungem la nivelul capitalelor europene cu comerţ stradal.

    Cât priveşte Centrul Vechi, acolo atracţia principală rămân restaurantele şi cluburile, operatorii de fashion închizându-şi treptat activităţile, din această zonă. Centrul Capitalei mai vine cu un dezavantaj pentru dezvoltarea spaţiilor comerciale stradale, şi anume suprafaţa restrânsă a zonelor pietonale şi a trotuarelor, precum şi a pieţelor publice, a spaţiilor deschise largi, după modelul marilor oraşe europene.

    „Practic, în prezent, singurele străzi pietonale sunt cele din centrul istoric, iar acestea oricum sunt înguste şi nu sunt conectate mai departe cu alte zone pietonale, astfel încât să rezulte un traseu mai amplu. Totodată, marile pieţe din zona centrală, precum Piaţa Victoriei şi Piaţa Constituţiei, sunt dedicate mai degrabă circulaţiei sau staţionării autoturismelor”, mai spune Alexandru David de la JLL.

    Potenţialul ar putea fi valorificat prin extinderea şi întreţinerea corespunzătoare a zonelor pietonale. Este însă amplasamentul central suficient pentru succesul unui spaţiu comercial? Pe scurt, răspunsul este nu.

    „La modul cel mai simplu, succesul unui spaţiu comercial stradal este dat de vad şi de puterea de cumpărare a celor care frecventează zona. Numai faptul că un spaţiu comercial este situat în centrul oraşului nu îl face automat şi atractiv, pentru că dezvoltarea nu este uniformă. În Bucureşti, sunt multe zone centrale care nu au nici vad şi nici putere de cumpărare ridicată”, adaugă Alexandru David.

    Alexandru David, head of research în cadrul companiei de consultanţă imobiliară JLL România: Pentru spaţiile comerciale stradale, mult mai important decât metroul este accesul la o arteră pietonală largă şi bine întreţinută, care să conecteze cât mai multe puncte de interes.

    Oamenii caută, în general, cel mai scurt traseu pentru a se deplasa între două puncte de interes, iar traseul este, practic, vadul. Ce există în plan secundar este în afara sa.

    „Astfel se explică de ce poţi să ai diferenţe foarte mari între spaţii situate la 100-200 de metri distanţă, dacă unul este amplasat la bulevard, iar celălalt este situat pe o stradă lăturalnică sau în spatele frontului de blocuri. Ambele se află în aceeaşi zonă, dar este clar că ocupantul spaţiului de la bulevard are şanse să realizeze vânzări mult mai mari datorită vadului.”

    Nici conexiunea cu reţelele de transport nu reprezintă o reţetă de succes, pentru că, de pildă, deşi Piaţa Unirii este foarte bine conectată de Piaţa Universităţii şi, mai departe, de Piaţa Romană, atât prin linia de metrou, cât şi prin mijloacele de transport de suprafaţă, o persoană care străbate cu metroul distanţa dintre cele trei puncte nu cumpără nimic pe parcurs.

    „Pentru spaţiile comerciale stradale, mult mai important decât metroul este accesul la o arteră pietonală largă şi bine întreţinută, care să conecteze cât mai multe puncte de interes.”

    Ce îi trebuie centrului Capitalei şi zonei Unirii îndeosebi este o redezvoltare, o regenerare urbană, în condiţiile în care terenuri libere sunt puţine. Iar acest lucru nu se aliniază cu ideile dezvoltatorilor, care preferă, în general, să realizeze proiecte de la zero, pentru că această abordare le conferă mult mai multă libertate de mişcare în privinţa conceptului şi a dimensionării. În plus, predictibilitatea costurilor şi a duratei de implementare a investiţiei este mai mare comparativ cu o redezvoltare.

    „Mai mult, în cazul restaurării clădirilor istorice, se adaugă restricţii suplimentare, avize de la comisii de specialitate şi în general costuri mai mari şi o durată de execuţie mai îndelungată. În aceste condiţii, este de înţeles de ce mulţi dezvoltatori ocolesc clădirile istorice.”

    Ce îi trebuie centrului Capitalei şi zonei Unirii îndeosebi este o redezvoltare, o regenerare urbană, în condiţiile în care terenuri libere sunt puţine. Iar acest lucru nu se aliniază cu ideile dezvoltatorilor, care preferă, în general, să realizeze proiecte de la zero, pentru că această abordare le conferă mult mai multă libertate de mişcare în privinţa conceptului şi a dimensionării.

    În final, Bucureştiul nu reuşeşte să se asemene cu alte capitale europene care au făcut din centrele lor adevăraţi magneţi pentru turişti, iar motivele sunt, după cum se vede, multiple.

    „Spre deosebire de alte capitale europene, dezvoltarea Bucureştiului s-a realizat mai degrabă din resurse locale limitate decât din resurse atrase din marile fluxuri comerciale ale continentului. În plus, succesiunea rapidă a unor etape de distrugere şi reedificare la care a fost supus pe parcursul istoriei – precum cutremure, inundaţii, bombardamente, resistematizarea zonelor centrale în perioada comunistă – şi-a spus cuvântul. Ca o notă particulară pentru Bucureşti, am mai putea adăuga şi întârziere procesului de retrocedare a clădirilor naţionalizate în perioada comunistă. Din toate aceste motive, Bucureştiul păstrează foarte puţin din caracterul medieval iniţial, nu este ancorat, de exemplu, de pieţe pietonale largi, mărginite de edificii medievale, palate, catedrale, bastioane sau canale de navigaţie”, adaugă Alexandru David de la JLL.

    Peste toate, se mai adaugă şi unele diferenţe culturale sau în privinţa preferinţei istorice pentru materiale de construcţie mai puţin durabile, precum lemnul, în defavoarea pietrei şi a cărămizii. Toate aceste elemente fac ca Bucureştiul să fie un oraş fragmentat, unde zonele de atractivitate sunt mai degrabă dispersate în teritoriu decât adunate într-un punct central.

  • Povestea unui tânăr care a decis să nu mai muncească pentru alţii într-o corporaţie şi să îşi deschidă o afacere. Acesta a început cu 3.500 de euro şi a câştigat deja 1 milion de euro

    Fost angajat în multinaţională, Vlad Stan a visat dintotdeauna la un business propriu. Visul a prins contur odată cu greutatea tot mai mare a valizelor aduse de el şi de soţia sa din concedii: le-au plăcut atât de mult câteva produse de înfrumuseţare pe care le găseau în Spania, încât au decis să devină distribuitorii acestora în România. Nu acestea le-au adus însă primul milion de euro, ci nişa pe care au ales să se reorienteze în contextul crizei economice din urmă cu un deceniu.

    Înainte de începerea businessului Bold Beauty lucram într-o corporaţie, într-o altă industrie, dar mi-am dorit dintotdeauna să am afacerea proprie – iar în 2011 am decis că cel mai potrivit este să încep, având în vedere că în România atât comerţul online, cât şi oferta de produse cosmetice erau limitate”, a povestit antreprenorul în cea mai recentă ediţie a emisiunii ZF Ecosistemul Marketplace.

    Vlad Stan împreună cu soţia sa au mizat astfel pe un segment de produse mai puţin populare în perioada crizei economice financiare, când şi-au început ei businessul: produsele profesionale de îngrijire a pielii.

    Îşi aminteşte că ideea importurilor a venit ca urmare a călătoriilor pe care ei le făceau în Spania, de unde veneau cu jumătate de bagaj plin cu produsele cosmetice ale unui brand de îngrijire a pielii pe care îl găseau doar acolo.

    Iniţial şi-au propus să distribuie produsele în lanţurile de hipermarketuri, dar acestea s-au dovedit a fi greu accesibile: costurile de listare erau foarte mari, nivelul stocurilor trebuia să fie foarte mare, iar după plata taxelor de intrare la raft, nu exista garanţia că produsele vor şi ajunge acolo. „Fiind un brand nou, exista riscul ca după câteva luni să rămânem cu taxe foarte mari de listare pentru nivelul afacerii, aşa că am luat decizia să distribuim produsele pe un site propriu.”

    Investiţia iniţială în lansarea businessului a fost de aproximativ 3.500 de euro în platforma online, la care s-a mai adăugat acelaşi nivel de investiţii în decurs de un an. La acestea s-au alăturat şi investiţiile în stocuri, care echivalau în acel moment cu aproximativ 10.000 de euro. 

    Totuşi, brandul lor preferat nu a fost atât de bine primit şi de către piaţă şi, în plus, ca urmare a contextului în care şi-au început afacerea, unul dintre anii de criză, au decis că ar avea mai multe şanse de reuşită dacă şi-ar diversifica businessul. Au decis astfel să se orienteze spre produsele profesionale de îngrijire a părului. „Am avut o dinamică foarte bună, în fiecare an am avut creşteri procentuale de două cifre, feedbackul era bun, mai ales de când am trecut pe noua platformă şi am ajuns la magazinul multibrand”, descrie Stan evoluţia după reorientarea afacerii.

    Anul trecut au ajuns la o cifră de afaceri de aproape 1 milion de euro, dintre care Marketplace-ul eMAG, unde au decis să se listeze încă de la început, a generat undeva între 35% şi 40% din vânzări.

    „Pandemia ne-a accelerat vânzările. Noi aveam şi o componentă mare de distribuţie, iar începând cu luna aprilie a anului trecut, creşterea atât prin Marketplace, cât şi prin magazinul nostru propriu, a fost accelerată”, descrie Vlad Stan cele mai recente rezultate.

    El observă că în intervalul de timp în care ei au dezvoltat afacerea, puterea de cumpărare a românilor a crescut, ajungând aproape la aceeaşi paritate cu puterea de cumpărare din Europa de Vest, cel puţin în ceea ce priveşte produsele pe care ei le vând. Preţurile acestora variază de la brand la brand şi pornesc de la în jur de 30 de lei pentru un şampon şi ajung la 100-150 de lei pentru acelaşi produs, variind, bineînţeles, şi în funcţie de gramaj. Valoarea bonului mediu se plasează la aproximativ 150 de lei.

    În ceea ce îi priveşte pe clienţi, antreprenorul spune că nu îi poate încadra într-un tipar: „Cumpără de la noi şi saloanele de înfrumuseţare, cumpără şi freelanceri care lucrează de acasă, cumpără foarte mulţi consumatori finali”.

    Când vine vorba despre provocări, spune că şi pe segmentul lor, în ultimul timp, principala provocare este disponibilitatea produselor din lanţului de aprovizionare puternic afectat în toate domeniile, astfel că accesul la ingrediente al producătorilor este şi acesta afectat. Totodată, menţionează că nici această categorie de produse nu este ocolită de scumpiri – iar preţurile în creştere pe segmentul energiei electrice, de pildă, se traduc în creşteri ale costului de producţie, astfel că şi furnizorii lor au crescut preţurile. „Pe cât posibil, am încercat să încetinim această creştere a preţului către clientul final şi am suportat şi noi o parte din creştere, dar treptat nu vom mai avea ce să facem şi vor creşte şi preţurile noastre. Avem furnizori pentru care au crescut preţurile şi cu 15-20%.”

    Când vine vorba despre sfaturi pe care le-ar trimite mai departe antreprenorilor care vor să îşi deschidă un business în online, spune: „Să aibă curaj şi să nu se aştepte ca succesul să apară peste noapte, unui business în online îi trebuie, în medie, cam trei ani până să ajungă la profitabilitate. De asemenea, este necesar să se educe foarte mult pentru că zona aceasta de online nu este deloc simplă şi este nevoie de capital pentru investiţii. În pofida percepţiei generale, o afacere în online are costuri similare oricărei alte afaceri.”

  • AUTOR(ul) bijuteriilor

    Pornit în 2009, târgul AUTOR, unul dintre cele mai importante evenimente din domeniul bijuteriilor contemporane şi de artă din sud-estul Europei, a ajuns recent la cea de-a 16-a ediţie. În condiţiile actuale, s-a desfăşurat la scară mai mică faţă de alţi ani, aducând laolaltă 20 de designeri, din România şi din străinătate, cu concepte şi tehnici variate. Care sunt trendurile în materie de bijuterii în vremuri de pandemie şi ce poveşti se ascund în spatele lor?

    Bijuterii inspirate din perioada de lockdown, din problemele societăţii, precum fenomenul de albire a coralilor sau violenţa domestică, din arhitectura clădirilor, din amintirile vechi, cum ar fi un album de fotografii, din tradiţia românească ori dintr-o moştenire primită în urmă cu mulţi ani au fost doar câteva din conceptele prezentate de creatori români şi străini la târgul de bijuterie contemporană şi de artă AUTOR. Acesta a fost a avut loc în perioada 30 – 31 octombrie şi a fost găzduit de Hanul Garboveni, un monument de arhitectură al Capitalei, situat pe strada Lipscani.

    „Târgul Internaţional de Bijuterie Contemporană AUTOR este adaptat contextului actual. Pentru România el este cu siguranţă o insulă a continuităţii şi a frumosului. Această a doua ediţie din 2021 a pop-up shopului Dor de Autor, o platformă de bijuterie contemporană, o versiune la scară mai mică a târgului, strânge laolată 20 de designeri de bijuterie creativă, cu concepte şi tehnici variate. Bijuteriie create de ei sunt realizate în atelierele lor, majoritatea pieselor fiind unicat”, povesteşte Dan Pierşinaru, director şi fondator al AUTOR. El spune că piaţa de bijuterie din România este împărţită în mai multe segmente. Există zona de bijuterie de brand, acel „fine jewlery”, care se găseşte în magazinele din malluri şi un segment mare de accesorii şi bijuterie extrem răspândit peste tot şi cu valenţe doar comerciale, dar şi segmentul creativ. „Segmentul în care suntem noi este cel creativ şi antreprenorial. Este un segment în continuă creştere, pentru că partea de creaţie şi conceptualizare este complexă şi ia timp”, explică Pierşinaru.

    Printre designerii prezenţi la eveniment se numără Raluca Buzura, un designer român cunoscut pentru transpunerea trăirilor personale în bijuterii de porţelan, Diana Pantea, care a studiat bijuteria contemporană în Florenţa (Italia) şi arată evoluţia prin piesele sale – trecutul şi viitorul, lumea micro şi lumea macro –, Miruna Belicovici, un fost corporatist care a început să creeze bijuterii contemporane din anul 2018 prin care îşi propune să transpună timpul în materie, şi Diana Iordache, care a lucrat timp de 20 de ani pentru gigantul francez L’Oreal, din care jumătate în Grecia ca director de marketing pentru Vichy şi L’Oreal Professionnel, şi care a deschis la începutul primăverii acestui an o galerie de bijuterie contemporană în Olanda. „Am început acum 12 ani, odată cu AUTOR, care a şi fost primul târg specializat pe bijuterie contemporană la care am participat. El a oferit spaţiul şi contextul multor artişti de a se dezvolta. (…) Eu am depăşit cele 10.000 de ore de muncă şi încerc să aduc în fiecare colecţie ce e mai bun din mine, atât din punct de vedere tehnic, cât şi estetic”, povesteşte Raluca Buzura. Ea a urmat cursurile Universităţii de Arte şi Design din Cluj-Napoca, secţia ceramică – sticlă – metal şi crează bijuterii din porţelan. „Colecţia de acum – Bleaching – porneşte de la conceptul de albire a coralilor, un fenomen foarte bine ştiut, dar mai puţin conştientizat însă acceptat. Piesele sunt toate albe, din porţelan, dar oricât de angelice ar părea, ele reprezintă nişte scheleţi marini, deoarece coralii albesc prin pierderea simbiozei între organismele marine”, susţine Raluca Buzura. Ea afirmă că îşi doreşte să transmită prin colecţiile sale mesaje puternice şi importante şi o colecţie de circa 20 de piese este realizată în câteva săptămâni. Dan Pierşinaru spune că în general la târg vin oameni, în calitate de vizitatori, care pun preţ pe creativitate şi o gustă, oameni care văd valoarea unei investiţii într-un obiect unicat, cu valenţe artistice. „În general vorbim de clienţi din tot spectrul de vârste, preponderent din oraşe mari, cu studii medii şi superioare şi cu venituri medii – mari. De asemenea, locul fruntaş în prezenţa la târgurile noastre este ocupat de doamne”, a explicat el.

    Miruna Belicovici, prezentă la acelaşi eveniment, spune că a observat că oamenii caută autenticul, indiferent dacă şi-l permit sau nu, îşi doresc să experimenteze bijuterii care aduc un plus de personalitate, care arată că eşti mai îndrăzneţ. „Eu am ajuns să fac bijuterii din puţină încăpăţânare, mult noroc şi multă muncă. Mi-a plăcut bijuteria dintotdeauna şi în momentul în care am învăţat să o fac câtuşi de puţin, m-a prins şi am perseverat şi am părăsit mediul corporatist”, povesteşte Miruna Belicovici, licenţiată în drept. Pentru ediţia aceasta a târgului AUTOR ea a pregătit două colecţii care par antagonice, cel puţin volumetric. „În colecţia Exposed contribuţia mea a fost minimă, în sensul că mi-am propus să las focul să creioneze cromatic bijuteria şi m-am oprit atunci când am crezut că piesa a căpătat cele mai frumoase culori. Cealaltă colecţie este despre frumuseţea naturii, e delicată, am simţit să balansez construcţia arhitecturală, netă a Exposed cu ceva organic”, menţionează Belicovici. Totodată, Dan Pierşinaru crede că ultimul an şi jumătate ne-a arătat că aşteptările, planurile şi dorinţele noastre trebuie să se plaseze într-un echilibru dinamic. Ca în cazul oricărui segment din piaţă, el afirmă că se observă schimbări în comportamentul de consum.  „Prima ediţie a pop-up shopulului din luna iunie, ne-a dovedit fix acest lucru: dorinţa de a achiziţiona bijuterie contemporană este fermă. Cu siguranţă, efectele de restrângere a pandemiei, lipsa evenimnetelor şi contextelor sociale normale au afectat acest segment al bijuteriei contemporane. Pentru artişti şi designeri ieşirea în spaţiul public cu creaţiile lor este esenţială. Cât timp acest lucru nu este posibil, efectele se vor resimţi. Însă, lumea a avut şi vă avea mereu nevoie de bijuterie”, a precizat fondatorul AUTOR. El crede că „piesa cea mai puternică este aceea pe care o alegi cu inima” şi puterea unei bijuterii de artă nu este dată de mărime sau de valoarea financiară, ci este dată de forţa creativă, de vibraţia pe care o transmite şi de autenticitatea prin care îşi va alege purtătorul. „Bijuteria de artă este o extensie a personalităţii celui care o poartă.” „Văd anul 2022 unul în care arta şi frumosul ar trebui căutate cu ardoare şi în care cărările dintre oameni vor începe să fie accesate din nou cu dor şi bucurie. AUTOR va continua să existe şi va caută mereu soluţiile şi contextele cele mai potrivite pentru a expune lumii creaţia de bijuterie autentică”, a conchis Dan Pierşinaru.

    Dan Pierşinaru, director şi fondator al AUTOR: „Segmentul în care suntem noi este cel creativ şi antreprenorial. Este un segment în continuă creştere.”

  • Business Magazin vă supune atenţiei trei propuneri de carte pentu a vă ajuta să întâmpinaţi problemele actuale ca lipsa educaţiei, problemele de mediu sau inegalităţile

    Situaţiile cu care ne confruntăm majoritatea azi, de la lipsa educaţiei până la cele de mediu sau inegalităţile de avuţie dintre statele lumii, sunt subiecte perfecte de cărţi. Selecţia Business Magazin vă supune atenţiei trei propuneri de carte, astfel încât chiar dacă simţiţi tot mai acut povara unor probleme globale să puteţi să le duceţi mai departe perfect documentaţi.

     

    „Cărţi sau ţigări”, de George Orwell

    „Cărţi sau ţigări” este o colecţie de eseuri scrise de George Orwell la jumătatea secolului trecut, textele trecând rapid prin multiple subiecte, de la necesitatea lecturii şi efemeritatea criticilor de carte la starea de degradare a claselor inferioare ale societăţii şi angoasele create de anii de studenţie. Primul eseu, care oferă de altfel numele colecţiei, reuşeşte să treacă în revistă costurile pe care le implică cititul şi alte forme de petrecere a timpului liber, precum fumatul. Apărut la scurt timp după încheierea celui de al Doilea Război Mondial, materialul a fost inspirat de un prieten de al autorului, un redactor de ziar care stătea de gardă împreună cu câţiva muncitori împotriva incendiilor provocate de bombardamentele aeriene.

    Majoritatea persoanelor citeau constant publicaţia şi erau de acord cu perspectivele înaintate de textele jurnalistului, însă nici măcar nu luau în considerare să arunce o privire asupra secţiunii dedicate literaturii, întrucât nu îşi puteau permite cărţile pe care le prezenta ziarul. De aici, Orwell zdrobeşte premisa conform căreia cititul este dedicat exclusiv păturilor superioare ale comunităţii, cu venituri mult peste medie, demonstrând prin calcule că lectura recreaţională implică un cost per oră mai mic prin comparaţie, de exemplu, cu un loc la cinematograf.

    Deşi este dificil de stabilit o relaţie între preţul cărţilor şi valoarea pe care o obţii prin intermediul lor, putând vorbi aici despre romane, volume de poezie, manuale de specialitate, tratate de sociologie şi multe altele, iar lungimea şi preţul nu tind să fie echivalente, atitudinea publicului larg vizavi de lectură pare să vină la pachet cu o cantitate bine cântărită de repulsie. Dacă am face abstracţie de preţurile extrem de mici despre care vorbeşte Orwell (trei cărţi puteau fi cumpărate în schimbul unei singure lire), am putea crede că acţiunea se petrece undeva în zilele noastre, întrucât ultimii ani nu au marcat vreun miracol în privinţa consumului de carte, cel puţin în ţara noastră. Conform estimărilor Asociaţiei Editorilor din România, există doar 200-250 de librării la nivel naţional, toate deschise în urbanul mare şi mediu, iar piaţa de carte este estimată la 80-100 de milioane de euro, de 20-30 de ori sub pieţele din Franţa şi Italia. „Iar în cazul în care consumul nostru de carte rămâne la fel de scăzut ca şi înainte, să recunoaştem că este din cauză că lectura este un mod de petrecere a timpului liber mai puţin interesant decât luptele de câini, filmele sau crâşma şi nu deoarece cărţile, fie ele cumpărate sau împrumutate, sunt prea scumpe.”

     

    „O scurtă istorie a secolului XX”, de John Higgs

    Continuând să disecăm traseul veacului trecut, „O scurtă istorie a secolului XX” , scrisă de jurnalistul şi istoricul englez John Higgs, explorează unele dintre cele mai ameţitoare episoade ale celor mai aglomeraţi 100 de ani pe care i-a trăit umanitatea. După cum spune Higgs, „pornim la drum nu ca istorici, ci în calitate de călători curioşi sau de aventurieri care ştiu ce vor, lăsându-ne conduşi în călătoria noastră de o viziune bine conturată asupra lucrurilor cărora le vom acorda atenţie”. Unul dintre cele mai interesante capitole este cel cu numărul 13 – „Dezvoltare. Investitorul de azi nu beneficiază de pe urma creşterii de ieri”. În 1900, populaţia globală era de 1,6 miliarde de oameni, însă numărul a crescut de patru ori în următorul secol, economia mondială luând între timp o amploare fără precedent. Produsul intern brut, suma tuturor activităţilor economice dintr-un anumit an, abia depăşea un trilion de dolari în 1900, crescând la 41 de trilioane în 2000. În consecinţă, energia necesară pentru a alimenta dezvoltarea a crescut de zece ori, ceea ce – în mod evident – se poate observa uşor în schimbările climatice care au survenit între timp. „Către sfârşitul anilor 1980, devenise deja limpede că emisia de gaze cu efect de seră, la scară industrială, afecta clima într-un mod în care, în absenţa oricărei intervenţii, avea să fie catastrofal. E esenţial să înţelegem că încă puteau fi evitate asemenea consecinţe”, spune Higgs, subliniind anterior puterea pe care au căpătat-o marile corporaţii în economie. Premierul britanic de la acea vreme, Margaret Tatcher, care avea studii în chimie şi putea să îşi creeze o idee mai clară asupra situaţiei, a tras un semnal de alarmă în timpul Adunării Generale a Organizaţiei Naţiunilor Unite din 1989, iar declaraţia nu a fost bine primită de companiile petroliere. Vânzarea de hidrocarburi constituia o modalitate mult mai uşoară de a face profit pe termen scurt prin comparaţie cu un program de cercetare axat pe un orizont mai lung de timp, care ar fi abordat infrastructura energiei alternative. Aşadar, provocările tehnice pe care le genera producerea de energie fără emisii de carbon, la acelaşi preţ şi în aceeaşi cantitate care să rivalizeze cu cele ale petrolului, nu erau, după cum afirmau oamenii de ştiinţă de atunci, „o chestiune trivială”. „Corporaţiile petroliere şi grupurile de reflecţie ale pieţei libere au început să-şi exercite influenţa, atât asupra guvernului, cât şi asupra mass-mediei, în încercarea de a opri implementarea măsurilor de care vorbea Tatcher”, iar principala lor strategie se baza pe promovarea unei neîncrederi în consensul ştiinţific, împrumutând o tactică din manualul industriei tutunului. Până şi Tatcher a fost nevoită să îşi schimbe părerea pentru a nu-şi îndepărta aliaţii, arătând cum – din păcate – ideologia triumfă în faţa ştiinţei. Aşa că nu este de mirare că, în urmă cu două săptămâni, înainte de deschiderea conferinţei internaţionale COP26 de la Glasgow, ONU anunţa că planurile de reducere a emisiilor de dioxid de carbon sunt departe de ceea ce este necesar pentru a evita o serie periculoasă de schimbări climatice, evidenţiind astfel eşecul liderilor politici. Într-o notă mai puţin pesimistă, în carte mai putem afla de ce a creat Salvador Dali faimosul „telefon-homar” care apare pe copertă.

     

    „How the world works”, de Noam Chomsky

    Colecţia de interviuri şi eseuri „How the world works”, tradusă în română la editura Curte Veche („Cum merge lumea”, 2020) , este o carte mult mai greu de digerat, notând în acest sens atât „miracolele economice ale Lumii a Treia” şi inegalitatea globală, cât şi rolul jucat de Statele Unite în dictaturile din America Latină şi esenţa comunităţilor moderne. Aici, Noam Chomsky, considerat unul dintre cei mai influenţi gânditori americani din ultimele decenii, discută în detaliu despre ceea ce vrea cu adevărat Unchiul Sam, personificarea guvernului Statelor Unite. Conform înţelesului acceptat la nivel general, o societate este democratică în sensul în care oamenii pot participa într-un mod semnificativ la conducerea ţării. La polul opus, sensul doctrinar se referă la un sistem în care deciziile sunt luate de segmentele mediului de business şi grupurile asociate. „Oamenii trebuie să fie exclusiv spectatori, nu participanţi la acţiune, aşa cum au explicat principalii teoreticieni ai democraţiei. Populaţiei i se permite să ratifice deciziile liderilor şi să îşi închirieze susţinerea unui anumit individ, dar să nu intervină în probleme sale – precum politica publică – întrucât nu este treaba lui să facă un asemenea lucru.” Dintr-un document numit „US Policy Planning Study 23”, din 1948, reiese că Statele Unite deţin circa 50% din bogăţiile planetei şi doar 6,3% din populaţia la nivel global. Astfel, scopul principal al principalei economii a lumii este să dezvolte o reţea de relaţii care să îi permită să ţină în picioare această disparitate.

    În circa 300 de pagini, Chomsky abordează un set impresionant de documente istorice şi descrie suficient de mult condiţiile geopolitice ale ultimelor decenii astfel încât cititorul să îşi poată crea o opinie de unul singur, alimentând convingerile potrivit cărora relaţiile politice internaţionale sunt mult mai complexe decât ne-am imagina la prima vedere. Şi, deloc surprinzător, majoritatea liniilor narative se îndreaptă într-un fel sau altul către Statele Unite, care se laudă cu faptul că este bastionul suprem al liberei gândiri. „Cel mai inteligent mod prin care să menţii oamenii pasivi şi obedienţi este să le limitezi spectrul opiniilor acceptabile, însă se permiţi dezbateri foarte animate în interiorul respectivului spectru – chiar să încurajezi unele perspective critice. Acest lucru le oferă oamenilor un sentiment că gândesc de unii singuri, în timp ce sistemul este consolidat de limitele impuse asupra cadrului de dezbatere.”

  • Citatul săptămânii: Beatrice Mahler, managerul Institutului Marius Nasta: Foarte greu aflăm date. Istoricul medical nu îl putem accesa. Este doar o platformă, un dosar medical, dar nu există practic

    Foarte greu aflăm date. Istoricul medical nu îl putem accesa. Este doar o platformă, un dosar medical, dar nu există practic. Acest lucru nu ajută deloc medicul care primeşte un pacient cu o formă severă de afectare. Ne bazăm pe familie, pe ceea ce poate să spună pacientul şi încercăm să ne bazăm pe investigaţiile pe care le facem în urgenţă.”

  • Mioriţa medicală

    O bună parte din poveştile sau legendele românilor au trecut de la o generaţie la alta prin viu grai, acest telefon fără fir fiind, probabil, şi un factor care a contribuit la dezvoltarea firului epic în multe cazuri. Medicina din România, în cea mai mare criză sanitară globală, se face tot cum se spuneau legendele, din gură-n gură. Adică, pacientul când ajunge la spital, cu COVID sau cu orice altceva, nu are un istoric medical care să poată fi accesat rapid. Nu! Dacă este încă pe picioarele lui, spune ce tratamente a mai luat, ce afecţiuni mai are, iar dacă este în comă deja, doctorul mai află una-alta printr-o şezătoare cu familia.  „Lipsa de informaţii afectează foarte mult actul medical. Sunt situaţii în care pacienţii nu au cum să vorbească şi medicii nu pot ţine cont de comorbidităţi. Când faci o evaluare medicală şi aplici o terapie, trebuie să ţii cont de istoricul medical al pacientului”, a spus, pentru ZF, Vasile Barbu, preşedintele Asociaţiei Naţionale pentru Protecţia Pacienţilor din România.

    „Ne bazăm pe familie”, spune şi Beatrice Mahler, managerul Institutului Marius Nasta. Altfel, ne mândrim cu IT-ul şi servim digitalizare pe pâine, fălindu-ne cu unicorni de miliarde şi alte poveşti de adormit copii cu cai verzi pe pereţi.

    Între timp, săptămâna trecută, într-o zi, au murit 591 de oameni din cauza COVID. O zi.

    De obicei, poveştile se termină cu bine. În România, nu va fi cazul.

    Roxana Petrescu este guest-editor la Business Magazin

  • Fintech. Petr Baron, CEO TBI: este în ADN-ul nostru

    „La prima vedere, între cele două ar putea părea o contradicţie – cum poate o instituţie financiară să fie şi bancă, şi companie fintech, în acelaşi timp? La TBI am dovedit în ultimii ani că aceste două dimensiuni se completează şi pot fi integrate într-un mod natural”, descrie Petr Baron, CEO al TBI, filosofia companiei pe care o reprezintă. Înfiinţată în 2002, aceasta este un creditor care se adresează clienţilor persoane fizice, comercianţilor şi IMM-urilor prin acordarea de finanţare şi soluţii încorporate disponibile într-o reţea variată de canale şi platforme „phygitale” (online şi in-store – în unităţi fizice). „Prin aceasta noi credem că am combinat tehnologia şi produsele tradiţionale pentru a furniza clienţilor o soluţie inovatoare, care acoperă simultan nevoia de produs de banking, dar extinde aria şi modalitatea de utilizare”, explică CEO-ul TBI.

    rupul TBI operează în România, Bulgaria, Germania, Danemarca, Suedia, Polonia şi Lituania, atât prin diferite canale digitale, cât şi printr-o reţea proprie de peste 300 de sucursale, precum şi prin parteneriate cu aproximativ 11.000 de retaileri şi comercianţi. În 2020, TBI a avut  peste 1 milion de clienţi şi a acordat aproape 500.000 de împrumuturi. Îmbinarea dintre digital şi mediile tradiţionale ale unei instituţii financiare bancare pare să fi fost reţeta câştigătoare pentru grupul TBI, care a înregistrat cel mai bun rezultat al său în 2021: rezultatele financiare consolidate arată că TBI a obţinut în primele 9 luni ale acestui an cel mai mare profit net înregistrat vreodată, de aproape 23 de milioane de euro, în creştere cu 52% faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut. În acelaşi timp, veniturile au atins un nivel record de aproape 90 de milioane de euro. În ceea ce priveşte afacerile TBI în România, acestea au crescut cu peste 30% faţă de aceeaşi perioadă din 2020. Activele totale ale grupului s-au situat la 673 de milioane de euro în primele nouă luni, faţă de 556 milioane de euro la finalul anului 2020. În ansamblu, în ultimii cinci ani, TBI a înregistrat creşteri medii de 20% la nivel de venituri, portofoliu de credite şi împrumuturi acordate în toate ţările în care operează. „România este o piaţă strategică pentru TBI. Este una dintre pieţele în care compania operează după un model complet digital, cu echipe pe teren şi online. Bucureştiul este cel de-al doilea sediu central al nostru şi aşa a fost întotdeauna. Prin urmare, TBI România este o parte foarte importantă a strategiei noastre globale, din moment ce ne considerăm un challenger regional”, descrie Petr Baron rolul pieţei locale la nivelul întreg grupului TBI, care operează în total în şapte pieţe din Europa

    Cum se intersectează însă, concret, cele două lumi, digitală şi a serviciilor bancare tradiţionale, în businessul lor? Petr Baron oferă câteva exemple, iar cel mai relevant, consideră el, se referă la felul în care TBI contribuie la creşterea vânzărilor comercianţilor, acesta fiind unul dintre principalii piloni de business: „Compania le oferă partenerilor diferite instrumente, de la finanţare clasică în magazin, la punctul de vânzare, sau împrumut online şi până la soluţia de tip BNPL – buy now, pay later, care oferă consumatorilor posibilitatea să cumpere pe loc şi să plătească mai târziu”. Baron observă că în continuare, în prezent, majoritatea achiziţiilor se întâmplă mai degrabă în magazin decât online, în pofida creşterilor din perioada pandemiei. „Şi aici intervine mentalitatea de tip fintech a TBI şi modelul phygital, pentru că oferă clienţilor posibilitatea de a-şi începe călătoria în mediul online şi de finaliza achiziţia în magazin sau invers. Procesul e foarte simplu şi rapid în ambele sensuri”, explică el. Tendinţele phygitale observate de Petr Baron în România şi în Bulgaria, cealaltă piaţă principală de activitate, nu sunt foarte diferite de ceea ce se întâmplă pe pieţele mari şi dezvoltate. „Înainte de pandemie, chiar şi în SUA, aproximativ 10% din totalul achiziţiilor erau generate de comerţul electronic, în timp ce 90% din cumpărături se întâmplau în magazine. Pandemia a înclinat însă balanţa. Cele mai recente date arată că aproximativ 25% din vânzările de pe piaţa americană, unde există un gigant online precum Amazon care alimentează domeniul e-commerce, sunt generate online. Iar asta s-a întâmplat în mai puţin de doi ani”, observă CEO-ul TBI. Totuşi, el este de părere că în viitor clienţii vor continua să facă cumpărături atât online, cât şi în magazin, şi vor vrea să se bucure de ambele experienţe: „Prin urmare, cele două canale vor coexista şi vor exista în continuare comercianţi care caută să-şi accelereze şi să-şi îmbunătăţească business-ul atât online, cât şi offline. Aşadar, din perspectiva noastră, la TBI, modelul phygital acoperă nevoile tuturor clienţilor, fie că vorbim de comercianţi sau de consumatori, inclusiv pe termen lung”.

     

    „Reputaţia se construieşte în momente de criză”

    În ceea ce priveşte efectele pandemiei asupra businessului, Petr Baron spune că i-a ajutat faptul că se aflau pe calea digitalizării anterior crizei sanitare. Compania operează de mai mulţi ani pe mai multe pieţe, cu echipe multiple în toate ţările unde este prezentă, ceea ce înseamnă că trecerea la activitatea de la distanţă s-a făcut uşor. „Compania era deja pregătită pentru asta şi avea instrumentele digitale necesare. De asemenea, TBI avea inclusiv capacitatea să acopere nevoile partenerilor şi clienţilor atât online, cât şi în magazin, prin urmare tranziţia de la un canal la altul s-a întâmplat facil şi din acest punct de vedere. Aşa că nu a fost o problemă pentru TBI să treacă de la un canal la altul. Desigur, pandemia a accelerat creşterea pentru anumite businessuri online, în timp ce magazinele tradiţionale au fost afectate de restricţii şi de schimbările observate în comportamentul consumatorilor.” 2021 a adus o revenire puternică pentru TBI, ca urmare a faptului că au decis rapid să continue finanţarea clienţilor, atât din rândul comercianţilor, cât şi al consumatorilor finali. „Cu siguranţă a fost nevoie să luăm unele decizii dificile legate în principal de partea de costuri şi cred că a fost foarte curajos să continuăm să acordăm împrumuturi în timpul crizei”, punctează Baron. 

    El adaugă că un alt motiv pentru care TBI are o dinamică favorabilă în acest an este faptul că reputaţia se construieşte exact în momente de criză. „Când a lovit pandemia, ne-am simţit foarte confortabil să continuăm, deoarece modelele noastre, toată tehnologia pe care o implementăm, analiza datelor şi managementul riscului au o eficienţă demonstrată. Criza a arătat că suntem capabili să distingem clienţii de încredere şi, prin urmare, avem obligaţia să trecem prin aceste vremuri dificile împreună cu restul ecosistemului nostru de parteneri comerciali şi de clienţi, şi să ne asigurăm că totul este în regulă. Din această perspectivă, nu cred că s-au schimbat prea multe în ceea ce ne priveşte.” Pentru TBI, criza epidemiologică a adus un context pentru a se concentra mai mult ca niciodată pe canalele digitale, cum ar fi aplicaţia mobilă, dar şi pe instrumente precum chatul şi date legate, de pildă, de profilul comercianţilor. „Cu alte cuvinte, criza a fost o oportunitate de accelerare a digitalizării şi operaţiunilor pentru TBI şi nu numai. Reacţia echipei la pandemie şi performanţele obţinute până acum sunt cea mai relevantă confirmare a viziunii TBI pe termen lung şi, de asemenea, a încrederii câştigate din partea partenerilor şi clienţilor”, concluzionează Petr Baron. A fost de folos şi faptul că cei 1.500 de colegi din echipa din România şi Bulgaria pe care el o coordonează este formată din oameni cu 16 naţionalităţi, care au experimentat deja o serie de crize în trecut, astfel încât au avut experienţa crizei în diferite companii din întreaga lume. „Desigur, nimeni nu a mai văzut până acum ceva asemănător cu actuala pandemie, dar cunoaştem regulile de funcţionare în momentele de criză şi incertitudine, şi atunci intervine adevărata latură bancară din noi, cu un management atent al riscului la scară largă şi o organizaţie bine structurată.” Iar despre echipa din România spune că este formată din colegi cu o atitudine optimistă, ambiţie, precum şi o abordare foarte deschisă. De asemenea, remarcă şi el talentul în ceea ce priveşte domeniul IT, deopotrivă în rândul colegilor, cât şi al partenerilor. „Există o mulţime de talente în România şi sectorul IT este unul dintre cele mai bune exemple. Mulţi dintre partenerii tehnologici ai TBI sunt chiar din România. Vedem că multe din aceste companii fac o treabă excelentă, FintechOS, de exemplu. Suntem foarte implicaţi în comunitatea de dezvoltare a start-up-urilor şi căutăm să ne asociem cu cât mai multe companii locale. Aşadar, pentru noi, România este o piaţă foarte interesantă, cu oportunităţi mari şi vom continua investiţiile în dezvoltarea noastră pe piaţa românească, atât prin extinderea echipei, cât şi a reţelei din întreaga ţară.”

    Carte de vizită, Petr Baron

    ♦ De-a lungul a 18 ani de carieră, a avut roluri multiple în companii multinaţionale şi locale din Regatul Unit, Rusia, Macedonia şi, mai târziu, Ucraina, unde a deţinut poziţii ca CEO al VAB Bank şi VAB Group, membre ale TBIF Financial Services BV.

    ♦ Din 2012, a deţinut poziţia de vicepreşedinte al strategiei pentru TBIF, fiind consultant pentru managing director în ceea ce priveşte operaţiunile bancare şi nebancare din Europa Centrală şi de Est.

    ♦ A absolvit Facultatea de Investiţii şi Management al Riscurilor Financiare în cadrul Cass Business School din Regatul Unit. Se declară un colecţionar pasionat de artă contemporană şi este de asemenea un fan al rugby-ului şi boxului.

    ♦ Potrivit reprezentanţilor TBI, el a reuşit să transforme identitatea companiei şi să creeze primul supermarket financiar din Ucraina în domeniul serviciilor financiare de retail.

    Cum va arăta viitorul sectorului bancar?

    „Pe de-o parte, sistemul bancar se va schimba din punct de vedere al modului în care sunt oferite şi livrate serviciile financiare tradiţionale, dar în acelaşi timp va rămâne în mare parte la fel în ceea ce priveşte produsele oferite. Clienţii vor avea în continuare nevoie de conturi bancare, carduri şi metode de plată. Pe scurt, vor avea nevoie de toate serviciile bancare deja existente”, crede Petr Baron. Astfel, chiar dacă clienţii vor avea în continuare nevoie de produsele cu care s-au obişnuit, ceea ce se schimbă este modul în care aceste servicii sunt furnizate clienţilor, cu impact semnificativ asupra viitorului industriei, întrucât multe dintre aceste servicii vor face parte din soluţii integrate de finanţare printre care clienţii să găsească metoda adecvată nevoilor lor. „Tendinţa e vizibilă peste tot în lume odată cu explozia soluţiilor de tip BNPL – buy now, pay later, care oferă beneficii reale clienţilor şi pot fi uşor integrate în portofoliile instituţiilor financiare.” Ei şi-au propus ca prin propria soluţie de acest tip, TBIPay, clienţii lor să aibă acces atât la finanţare, cât şi la soluţii suplimentare care să le ofere experienţa necesară pentru ca TBI să devină „banca secundară sau chiar principală pentru operaţiunile bancare de zi cu zi”. De altfel, el consideră că aici va avea loc cea mai mare schimbare în industrie pe viitor, în contextul în care pe piaţă există mai mulţi jucători care oferă servicii financiare şi vor exista, în acelaşi timp, tot mai multe ecosisteme Apple, Facebook sau Google care vor integra soluţii financiare. „Băncile mari au şi ele tendinţa să-şi creeze propriile ecosisteme de servicii. Şi, desigur, vor exista şi jucători care vin cu modele inovatoare şi abordări diferite, de nişă. În această categorie intră, de exemplu, Revolut, dar şi alte companii care oferă servicii pentru categorii specifice de clienţi. Aceste tendinţe şi schimbări ale pieţei ar putea afecta multe bănci medii şi mici, care vor întâmpina provocări în această tranziţie şi dificultăţi să găsească noi surse de venit. Iar atunci când băncile nu reuşesc să genereze venituri, tendinţa este să dispară din piaţă.” Cât timp va dura această tranziţie? Petr Baron crede că ritmul va fi puţin mai lent faţă de aşteptările de acum 10 ani, având în vedere că este un spaţiu reglementat din exterior şi complex în interior. „În sectorul bancar şi în cel al fintech-urilor există o mulţime de specialişti inteligenţi care caută, pe de-o parte, să protejeze businessul şi, pe de altă parte, să îl dezvolte prin parteneriate cu terţi şi cu alte fintech-uri. Toate acestea pot fi greu de gestionat şi de navigat.”

    În ceea ce priveşte planurile lor, Petr Baron spune că în viitorul apropiat şi-au fixat dezvoltarea soluţiei TBIPay, prin adăugarea de cât mai multe funcţionalităţi şi extinderea în noi industrii. În plus, planurile lor se concentrează şi pe extinderea modelului pentru clienţii din business banking. „Pentru bancă, e important să acopere cât mai multe industrii, pe fondul oportunităţilor din piaţă şi a nevoilor observate în rândul clienţilor şi comercianţilor. Compania are deja expertiză şi experienţă solidă în finanţarea achiziţiilor auto, a produselor electronice sau a serviciilor medicale de orice fel. Acum, TBI se extinde şi mai mult în zona finanţării de articole vestimentare, de exemplu, pentru a permite clienţilor să facă achiziţii mai mici şi să le plătească într-un timp mai scurt prin intermediul soluţiei TBIPay, oferă modelul de plată BNPL”, explică Baron. În perspectivă, se gândesc la extinderea TBIPay pentru a acoperi nu doar zona consumatorilor, precum şi pe cea a firmelor mici şi microîntreprinderilor. Acest tip de creditare pentru afaceri va permite în continuare comercianţilor parteneri să se extindă. Platforma TBIPay va continua să se dezvolte inclusiv prin servicii suplimentare, de la soluţii educaţionale la soluţii financiare. „TBIPay are aproape 5.000 de comercianţi parteneri în România, iar evoluţiile lor, susţinute de potenţialul de business generat de platforma de finanţare şi plată, pot avea un impact însemnat în economie”, crede Baron. Ţinând cont de nevoile în continuă schimbare ale clienţilor, Petr Baron spune că echipa lor se concentrează să implementeze din ce în ce mai multe instrumente Fintech în soluţiile oferite de bancă: „Fintech este în ADN-ul nostru, iar asta înseamnă că împachetăm toate serviciile noastre în aşa fel încât să fie uşor de folosit pentru clienţi”. Adaugă că, deşi pentru mulţi acest lucru poate părea natural şi uşor de implementat, ei observă cât de greu este pentru instituţiile financiare tradiţionale să facă această transformare: „Ştim din experienţă că mentalitatea fintech porneşte mai degrabă de la modul de organizare al echipei şi de la viziunea acesteia decât de la procesele operaţionale”.

     

    Lider într-o industrie în tranziţie

    Unul dintre ingredientele esenţiale pentru realizarea tuturor acestor transformări stă în cultura organizaţională a companiei, crede CEO-ul TBI, având în vedere faptul că într-o companie precum cea pe care o reprezintă numărul de decizii care trebuie luate zilnic este enorm, iar orice decizie luată diferit poate schimba radical evoluţia viitoare. „Un exemplu foarte simplu este cuvântul „nu”. Când un membru al echipei spune pur şi simplu că nu ştie cum să facă un anumit lucru, o potenţială idee extrem de relevantă poate fi în punctul de eşec înainte ca măcar să înceapă.” Prin urmare, spune Baron, TBI a cultivat o cultură a organizaţiei în care oamenii sunt încurajaţi să înveţe şi primesc sprijin în această direcţie: „Multe companii spun acest lucru, vorbesc despre concentrarea pe client, dar acest lucru este de fapt foarte dificil de realizat în operaţiunile de zi cu zi şi nu e posibil fără oameni care gândesc la fel şi cresc împreună”.

    În pofida naţionalităţilor diferite din cadrul organizaţiei, CEO-ul TBI spune că au în echipă oameni cu aceeaşi mentalitate, care pot creşte în cadrul organizaţiei şi o pot dezvolta în mod constant, dar care, de asemenea, cresc şi învaţă din cele mai bune experienţe ale companiei pe plan internaţional. „Suntem foarte deschişi la colaborarea cu alte companii excepţionale, fie că este vorba de parteneri tehnologici, de soluţii sau de business. Suntem conştienţi că nu ştim totul, dar ne dorim să învăţăm cât mai mult posibil. De asemenea, cultivăm un mediu în care oamenii sunt atenţi la detalii şi pun accent în egală măsură pe viteza de lansare a unui produs sau serviciu pe piaţă. Grija pentru client este foarte importantă. Învăţarea din greşeli este foarte importantă. Toate aceste lucruri sunt înrădăcinate în modul nostru de gândire şi de operare pentru viitor.” Mai spune că îi preocupă constant îmbunătăţirea, atât ca echipă, cât şi ca organizaţie, iar asta se reflectă şi în serviciile pe care le oferă clienţilor. „Ne considerăm unici din acest punct de vedere. Pentru că această nouă mentalitate fintech există pe unele pieţe, dar, de foarte multe ori, ea este însoţită de o lipsă de expertiză. Când combini afacerile bancare cu fintech şi apoi te uiţi la nivel global, câte dintre acestea sunt profitabile şi îşi pot gestiona riscul de a nu întâmpina probleme majore cu autorităţile de reglementare şi aşa mai departe? Nu veţi vedea prea multe, dar noi suntem un astfel de exemplu. Şi de aceea credem că TBI este unic în regiune şi vom continua cu acest mod de gândire, pentru că aceasta este mentalitatea viitorului.”

  • Cifra săptămânii 08 noiembrie – 14 noiembrie 2021

  • În criză, un lider trebuie să se refacă rapid după o lovitură: dacă sucombă liderul, sucombă şi echipa

    Joi, 28 octombrie 2021, Gala Business Magazin – Cei mai admiraţi CEO din România, ediţia a XII-a – Care sunt trăsăturile pe care trebuie să le aibă şefii companiilor de astăzi pentru economia de mâine. Una dintre discuţiile de la gală a fost cu Sebastian Toporjinschi de la Ascendis, implicat în programe de leadership, teamdevelopment, management organizaţional, managementul crizelor. Înainte de a intra la Ascendis, el a lucrat 16 ani în domeniul militar şi al securităţii naţionale, fiind expert în forţe pentru operaţiuni speciale şi analiza informaţiilor. Are la activ misiuni în teatrele de război din Afganistan, Irak, Kuweit, Arabia Saudită, Siria.

    Deci cum trebuie să fie un lider într-o criză cum este cea de astăzi?

    Într-o criză politică, economică, este ca la război. Liderii trebuie să fie în fruntea propriilor echipe, să aibă capacitatea de a ridica echipa atunci când este lovită, să aibă rezistenţă psihică şi fizică. Rezistenţa unui sistem depinde de capacitatea de rezilienţă a unui lider, respectiv agilitatea de a se reface rapid după ce a primit o lovitură. Un lider trebuie să reziste unui meci de box. Dacă liderul sucumbă, sucumbă şi echipa. Când sunt perioade liniştite, când lucrurile merg bine, liderul intervine prea puţin, dar atunci când sunt situaţii de criză trebuie să aibă capacitatea de a lua decizii rapid şi mai ales să şi le asume. Am încercat să rezum o parte din discuţia purtată cu Sebastian Toporjinschi pe tema liderilor de astăzi, când suntem în criză, când este nevoie ca cineva să fie în frunte şi să tragă echipa după el.

    În ziua de astăzi multe companii încearcă diferite organigrame, de nu mai ştiu oamenii cui raportează şi pentru ce. Înainte era o raportare pe verticală, acum consultanţii promovează modele orizontale, cu mai multe niveluri de raportare. O nebunie. Când vine o criză, când nu ies rezultatele, când nu se face bugetul, când nu sunt bani, cine este de vină? Puterea este atât de disipată şi împrăştiată încât, atunci când lucrurile nu merg bine, nu ştii către cine să te duci.

    De când lumea, organizaţiile, armatele trebuie să aibă un lider pe fiecare nivel ierarhic, astfel încât lumea să ştie la cine să se uite. Nu pot fi doi lideri, sau trei sau patru, cât au ajuns nivelurile de raportare în unele organizaţii. În crize sunt lideri ce figurează în organigramă care rămân blocaţi, care nu ştiu ce să facă, care aşteaptă ca un alt lider să-i spună ce să facă şi ce decizii să ia. Când lucrurile merg bine, când se fac bugetele, la masă vine toată lumea şi fiecare îşi cere partea. Când vine criza, la masă nu se mai aşează nimeni şi nimeni nu mai vrea să fie în frunte.

    Când cineva ia o decizie, nu ştie dinainte dacă va fi bună sau proastă, evoluţia evenimentelor va arăta acest lucru. Dar cel mai important este ca cineva să ia o decizie, astfel încât lumea să ştie la ce să se raporteze. Vidul de putere duce la pierderea războaielor. Într-o criză economică, sunt companii care au directori dar nu au lideri şi de aceea de multe ori se prăbuşesc.

    L-am întrebat pe Sebastian Toporjischi ce lipsuri au liderii din România sau ca să vedem partea plină a paharului, unde ar trebui să lucreze mai mult. El a menţionat că un punct slab al liderilor români este legat de capacitatea de a strânge echipele lângă ei, de a mobiliza oamenii şi de a le da o direcţie. În aceste condiţii, de multe ori preferăm să avem în fruntea noastră lideri străini, pe care îi acceptăm mai uşor. Având în vedere că businessul din România este abia la început, cei care vor să fie lideri au tot timpul să înveţe acest lucru.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Cu susul în jos. Un zgârie-nor atipic

    Un zgârie-nori aparte s-ar putea înălţa la New York, în Manhattan, dacă autorităţile declară câştigătoare propunerea la un concurs de proiecte pentru a ocupa un teren gol din zonă. Proiectat de către firma de arhitectură Adjaye Associates, fondată de arhitectul ghanezo-britanic David Adjaye, clădirea va avea o înălţime de aproape 500 de metri, fiind depăşită în Manhattan doar de One World Trade Center. Particularitatea acestui zgârie-nori, scrie Dezeen, o reprezintă aspectul său de obiect întors cu susul în jos, deoarece baza este mai mică decât ultimele niveluri. Clădirea are cinci părţi deasupra bazei, fiecare mai mare decât cea de dedesubtul ei şi va găzdui, printre altele, două hoteluri, fiind, de asemenea, prevăzută cu spaţii de birouri şi cu patinoar.