BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • De ce românii care trăiesc bine aici spun că nu recomandă România ca o ţară în care merită să trăieşti

    Acum două săptămâni la ZF Live, Mihai Bîrsan, acum consultant în marketing după ce ani de zile a fost vicepreşedinte la Ursus, a citat dintr-un studiu pe care firma lui (Brandelier) l-a făcut în parteneriat cu firma de cercetare de piaţă AHA Moments despre impactul populaţiei Pareto în obiceiurile de consum şi schimbarea de mentalitate: majoritatea populaţiei care câştigă cel mai bine în România, să spunem peste medie (a fost exclusă populaţia foarte bogată), consideră că are o viaţă mai bună în România decât ce declară alţi europeni despre viaţa pe care o au în ţara lor. Dar, şi aici vine partea cea mai interesantă rezultată din studiul de cercetare, aceşti români care câştigă cel mai bine aici în ţară nu recomandă România ca ţară în care să trăieşti. Adică cei care câştigă peste medie în România, care au posibilităţi financiare mai mari, mai bune decât cealaltă parte din populaţie, au o părere proastă despre România. Î

    n conversaţiile pe care le am cu cei care câştigă cu mult peste medie, părerea lor despre România este destul de proastă, despre România de ieri, despre România de astăzi, despre România din viitor. Chiar dacă ei s-au realizat în România din punct de vedere educaţional, profesional, financiar, uman, au o părere proastă despre ţara asta: îi consideră pe românii din afara cercului lor nişte ţărani (de aia a făcut furori în mintea noastră celebra expresie „Nişte ţărani”, dintr-o reclamă la o tărie), nişte needucaţi financiar (gândiţi-vă cu câtă satisfacţie se spune de către liderii noştri financiari, intelectuali şi economici că poporul român este needucat financiar), nişte analfabeţi funcţional (adică o bună parte dintre noi nu înţeleg ceea ce citesc) etc.

    Peste tot se spune, în special de către cei care au şcoală, că nu mai avem şcoală, că nu se mai învaţă cum se învăţa, că tinerii care ies de pe băncile şcolilor sunt nişte rebuturi. Nimeni nu are o părere bună despre sistemul de sănătate din România, despre instituţiile statului, începând cu Guvernul şi Parlamentul, de fapt despre parlamentari, nu mai avem politicieni ca înainte (Câteodată mi se dă ca exemplu Ceauşescu şi perioada lui de corporatiştii de astăzi ca fiind o perioadă în care România a avut o politică externă adevărată şi nu plecam capul în faţa nimănui. Dacă încerci să-i spui că de unde ştie acest lucru, răspunsul este  „Uite cu câţi lideri mari se întâlnea Ceauşescu”). 

    De foarte multe ori oamenii din business, care au propriile firme şi unele chiar sunt de succes, cred că economia mergea mai bine pe vremea comunistă decât acum, iar dacă îi întrebi cum îşi explică că ei au succes economic şi financiar dacă economia merge mai prost acum decât înainte, nu au un răspuns. Sunt destul de mulţi români care au o părere proastă despre ceilalţi români. Pe cei cărora viaţa le-a fost potrivnică în ultimii 30 de ani, pe cei care nu au avut o şansă de a câştiga mai mulţi bani după căderea comunismului, pe cei care merg cu Distonocalm la avizierul blocului să vadă cât a venit întreţinerea, pot să-i înţeleg că au o părere proastă despre România, despre modul cum au evoluat lucrurile la noi în ţară. Este foarte greu să le spui că economia a crescut de zece ori în ultimii 30 de ani când o bună parte din pensia lor este mâncată de medicamente, între­ţinere şi mâncare şi nu le mai rămân bani pentru nimic altceva. Dar nu înţeleg de ce cei care au mai mulţi bani, cu mult peste medie şi care au avut o şansă extraordinară în viaţă în ultimii 30 de ani de a câştiga mult mai mult decât ar fi visat, de a fi ajuns în nişte poziţii de top pe care nu şi le-ar fi imaginat niciodată, au o părere proastă despre România şi de ce cred ei că România nu este o ţară în care nu merită să trăieşti. Nu ştiu dacă ceea ce au realizat ei aici ar fi putut realiza în altă ţară. Multora, căderea comunismului şi apariţia investiţiilor străine, în special după anul 2000, le-a deschis nişte oportunităţi profesionale şi financiare absolut fabuloase. Dar ştiţi ce este cel mai ironic? Că marea majoritate a străinilor care au venit în România, care s-au aşezat aici printr-un job sau printr-o afacere, au o părere bună şi chiar foarte bună despre România. Şi ei nu înţeleg de ce românii au o părere proastă despre această ţară.

    Bineînţeles că aceşti străini, aceşti expaţi, câştigă mult mai bine în România decât majoritatea românilor şi de aceea, poate, privesc viaţa de aici de pe un alt palier. Dar chiar şi aşa, străinii, expaţii care au avut o şansă să interacţioneze cu România, spun că România a fost şansa lor. Având în vedere acest lucru, ei recomandă România ca fiind o ţară în care poţi să trăieşti destul de bine.  

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Nu vă mai furaţi singuri căciula!

    Un sondaj recent realizat de bestjobs pentru a evidenţia principalele temeri ale angajaţilor români cu privire la jobul lor arată că una dintre principalele temeri este, pentru 23% dintre intervievaţi, creşterea volumului de muncă.

    La o analiză mai amănunţită a anunţurilor de recrutare postate pe LinkedIn poţi observa cum, pentru multe poziţii, „fişa postului” e umflată până la refuz cu responsabilităţi pe care în fapt un singur angajat ar trebui să facă sacrificii importante pentru a le acoperi, şi vorbim aici de sacrificarea timpului liber, a sănătăţii etc.

    La fel, dacă alegi la întâmplare angajatori din varii industrii şi cauţi feedbackul foştilor candidaţi/angajaţi pe platforma undelucram.ro, mulţi se plâng de faptul că după angajare au primit îndatoriri extra fără a primi şi remuneraţie extra ori că din start oferta de job a presupus o varietate de atribuţii care înglobau mai multe poziţii într-o singură funcţie, alocată unei singure persoane. Mai sunt şi cazurile când te angajezi pentru o funcţie şi, în realitate, faci cu totul altceva. Un exemplu simplu şi concret vine din retailul alimentar, unde oamenii se plâng că au fost angajaţi, de pildă, pe postul de casier şi, de fapt, munca prestată e aranjarea mărfii la raft.

    De obicei, încărcarea fişei postului unui angajat apare fie la angajare, fie când pleacă un om şi, în loc să angajezi înlocuitor, alegi, din dorinţa de a economisi timp de recrutare şi bani cu taxele unui nou salariat, să încarci un angajat mai vechi cu responsabilităţile celui care a demisionat.

    Economia pe care o faceţi însă cu un salariu pe care nu îl mai plătiţi pentru a angaja încă un om, sau chiar cu doar o jumătate de salariu economisită – căci cel mai probabil pretenţia salarială a celui care va accepta un astfel de rol va creşte direct proporţional cu lista de îndatoriri – se poate întoarce însă împotriva voastră.

    Şi asta pentru că omul pe care l-aţi angajat să acopere  munca a doi-trei lucrători, într-un orizont de timp mai apropiat sau mai îndepărtat fie va claca, fie se va sătura. Aşa că mai devreme sau mai târziu va trebui să o luaţi de la capăt cu recrutarea şi cu trainingul. În plus, vorbim şi de un randament mai scăzut al unei persoane care e nevoită să acopere sarcini multiple, aşa că acest lucru se va traduce în rezultate mai slabe sau întârziate pentru companie.

    La nivel individual, un salariu mai mare pe care îl primeşti pentru a suplini taskuri suplimentare poate fi motivant până la un punct. Punctul în care firele albe se înmulţesc, timpul petrecut cu familia se împuţinează tot mai mult şi apar certurile şi frustrările în cuplu, ratezi aniversări sau momente importante din viaţa copiilor, începi să dai banii pe prea multe şedinţe la psiholog, zilele de concediu rămân nefolosite şi prietenii devin cunoştinţe.

    O hartă realizată de Eurostat la nivelul anului 2022 colorează România în nuanţa ţărilor care lucrează peste 40 de ore pe săptămână (40,2), împreună cu doar alte patru state din Uniune (Bulgaria, Polonia, Serbia şi Grecia), comparativ, de pildă, cu Olanda, unde se lucrează doar 33,2 ore). La fel, într-un clasament realizat de remote.com cu privire la work-life balance în statele europene, România se află pe ultimul loc, cu un scor de 55,28,  luându-se în calcul, printre altele, numărul de zile de concediu, concediul medical plătit, concediul de maternitate, salariul minim şi media numărului de ore lucrătoare. Se pare că, dacă râvneşti la un work-life balance bun, după Luxemburg, ţara care conduce clasamentul, următoarele destinaţii ar fi Spania, Franţa, Norvegia, Danemarca, Ţările de Jos, Marea Britanie, Estonia, Slovenia şi Islanda.

    Fiţi atenţi la recrutare – fie că sunteţi angajaţi sau angajatori. Nu vă mai asumaţi mai mult decât puteţi duce, nu vă mai păcăliţi cu petice în echipă, angajaţi în formulă completă pentru a avea rezultate complete. Pe scurt, nu vă mai furaţi singuri căciula!  

  • Cine este tânărul care a reusit sa transforme cele mai arzătoare dorinţe ale oamenilor intr-o super afacere si sa faca milioane cu ea

    Lui Sean Rad i se datorează, probabil, multe relaţii… eşuate sau de succes. Explicaţia? Antreprenorul este cel care, sub presiune, în timpul unui hackathon, a pus bazele unei platforme de dating devenite imediat un succes global: Tinder.

    Născut în Statele Unite, într-o familie foarte numeroasă, cu provenienţă iraniano-evreiască, în timpul liceului Sean Rad şi-a înfiinţat propria trupă, însă nu după mult timp şi-a dat seama că viaţa de artist nu era pentru el.

    Aşa că la vârsta majoratului, după ce a fost admis la University of Southern California, a înfiinţat o primă companie, platforma de comunicaţii prin video şi mesagerie Orgoo, dezvoltând tehnologia din spate alături de mai mulţi colegi.

    În 2006, înainte de finalizarea studiilor, Rad a renunţat la cursuri pentru a se focusa pe antreprenoriat. Următorul său business a fost Ad.ly, o platformă prin intermediul căreia brandurile puteau intra în legătură cu diverse celebrităţi, şi care a reuşit, în 2010, să ridice o finanţare de 5 milioane de dolari.

    În iarna anului 2012 s-a alăturat incubatorului de startupuri Hatch Labs, pentru a fonda Cardify, un program de loialitate pentru clienţi.

    Momentul decisiv în parcursul său antreprenorial a venit însă puţin mai târziu, cu ocazia unui hackathon de 48 de ore organizat în cadrul aceluiaşi program. Rad a făcut echipă cu inginerul Joe Munoz, alături de care a prezentat ideea unei aplicaţii de dating numite Matchbox, care a atras interesul juriului şi a obţinut prima poziţie în topul finaliştilor. În septembrie 2012, Tinder (fosta Matchbox) era lansată. Spre deosebire de alte aplicaţii de dating dezvoltate anterior, noua platformă a fost proiectată cu o interfaţă intuitivă, adaptată şi pentru mobil. În doar două luni de la lansare, Tinder înregistrase deja peste un milion de „matches” (compatibilităţi – n. red.) şi anul următor a primit titlul de „Cel mai bun startup din 2013” din partea TechCrunch. Până în 2015 ajunsese în 99 de ţări, iar după alţi doi ani devenea aplicaţia cu cele mai mari venituri din Apple Store.

    În 2017, după ce servise timp de mai mulţi ani ca CEO, preşedinte şi şef al departamentului de producţie şi marketing, antreprenorul s-a retras din companie, în urma unei dispute legate de acţiuni, când a intentat un proces de 2 miliarde de dolari împotriva companiei-mamă a Tinder, IAC. Un alt proces în care a fost implicat este cel dintre Whitney Wolfe şi cofondatorul Tinder, Justin Mateen, pe care Wolfe, la rândul său implicată în business, l-a acuzat de hărţuire sexuală. Ulterior, tânăra a fondat propria aplicaţie de dating, Bumble.

    După ce a plecat din companie, Rad a pus bazele unui nou business, AllVoices, împreună cu Claire Schmidt. Platforma le permite angajaţilor să raporteze anonim abuzuri, cazuri de hărţuire sau alte probleme din spaţiul de lucru direct către boardul companiei, urmând ca apoi să fie notificaţi când şi cu ce măsuri au răspuns membrii consiliului respectivelor plângeri. Platforma a luat naştere ca un răspuns la multitudinea de plângeri din indsutria de tehnologie şi entertainment.

    În prezent, Tinder are peste 6 milioane de abonaţi şi 75 de milioane de utilizatori activi lunar, cu peste 65 de miliarde de „matches” la nivel global.   

     

    Carte de vizită

    Sean Rad, cofondator, Tinder

    1. S-a născut pe 22 mai 1986, într-o familie de imigranţi stabiliţi în Statele Unite;

    2. A fondat primul business la 18 ani;

    3. În 2012, în timpul unui hackathon, a gândit o platformă de dating, Matchbox, lansată ulterior pe piaţă sub numele de Tinder;

    4. El deţine nouă patente legate de sistemul din spatele aplicaţiei de dating fondate;

    5. A dezvoltat, de-a lungul timpului, şi alte aplicaţii destinate clienţilor/angajaţilor din diverse industrii;

    6. În 2014 fost inclus în Top 10 cei mai de succes 30 de antreprenori sub 30 de antreprenori ai deceniului de către Forbes;

    7. E căsătorit cu Lizzie Grover şi locuieşte în LA, California, împreună cu soţia sa şi golden retrieverul lor, Minnie, amândoi soţii fiind colecţionari avizi de artă.

  • Cum a reuşit acest antreprenor să treacă de la culmile atinse datorită unui pariu pe criza imobiliară din SUA la o serie neinspirată de pariuri financiare şi ce face el acum?

    Deşi nu a beneficiat de publicitatea oferită de un film câştigător de Oscar, John Paulson a avut o viaţă presărată cu momente demne de Hollywood, de la culmile atinse datorită unui pariu pe criza imobiliară din SUA la o serie neinspirată de pariuri financiare făcute în ultimii ani.

    C u o avere de 3,5 miliarde de dolari, John Paulson a devenit în ultimul deceniu şi jumătate unul dintre cei mai cunoscuţi investitori de pe Wall Street. Şi-a câştigat însă notorietatea nu datorită sumei impresionante pe care o deţine, ci prin modul prin care şi-a făcut banii.

    În 2007, a obţinut circa 4 miliarde de dolari prin utilizarea unor contracte de tip swap pentru a paria împotriva pieţei creditelor ipotecare subprime din Statele Unite, adică pentru a miza pe criza financiară care avea să vină – operaţiune asemănătoare celei realizate de investitorul Michael Burry, devenit celebru prin filmul biografic „The Big Short” cu Christian Bale. Pariul i-a adus o avere fondului său de hedging şi l-a transformat pe Paulson dintr-un „obscur manager de active într-o legendă a domeniului financiar”, conform Bloomberg Businessweek.

    De-a lungul anilor, a fost numit „unul dintre cele mai proeminente nume din finanţe”, „escroc al fondurilor speculative”, „unul dintre oamenii cu cele mai mari averi din istoria Wall Streetu­lui” şi „investitorul cu cea mai mare tranzacţie din toate timpurile”.

    În 2010, a doborât un alt record al industriei de hedging, când compania sa a încasat aproximativ 5 miliarde de dolari, investind în principal în aur, considerat unul dintre cele mai sigure active, în special în momente de volatilitate şi incertitudine. Ulterior, Paulson şi-a concentrat tot mai mult resursele pentru a obţine expunere pe aur, însă cu randamente dezamăgitoare de data aceasta.

    Portofoliul său a înregistrat evoluţii mixte în ultimii ani. În 2020, Paulson şi-a transformat fondul speculativ într-o afacere de familie, după ce activele au scăzut de la 38 de miliarde de dolari în 2011 la 9 miliarde în 2019. În 2011, a realizat o serie pierzătoare de investiţii pe criza datoriile europene, cât şi pe conglomerate precum Bank of America, Citigroup şi Sino-Forest Corporation, o companie chineză suspectată de fraudă.

    De asemenea, a declarat că România va pierde procesul Roşia Montană şi a mizat mult în ultimii ani pe piaţa imobiliară din Puerto Rico, despre care spune că poate deveni un „Singapore al Caraibilor”. Pe insulă, se confruntă mai nou cu o serie de procese intentate de un fost partener de afaceri.

    Pe de altă parte, Paulson a declarat că industria crypto reprezintă o bulă lipsită de valoare, iar SPAC-urile (special purpose acquisition companies) vor fi un pariu pierzător. Declaraţiile au fost lansate în 2021, când mulţi investitori americani jubilau la potenţialele câştiguri aduse de frenezia creată în jurul criptomonedelor şi SPAC-urilor.  

     

    Carte de vizită

    John Paulson

    1. S-a născut în 1955 în Queens, New York, fiind al treilea din patru fraţi, dintr-un tată pe jumătate ecuadorian jumătate norvegian şi o mamă evreică, jumătate româncă jumătate lituaniană;

    2. În 1978, a fost  şef de promoţie summa cum laude în finanţe la Colegiul de Afaceri şi Administraţie Publică al Universităţii din New York. A continuat la Şcoala de Business de la Harvard;

    3. Şi-a fondat fondul de hedging, Paulson & Co, cu 2 milioane de dolari  în 1994, având la acea vreme un singur angajat. În 2003, fondul avea active de 300 de milioane de dolari, urcând în opt ani la 38 de miliarde de dolari şi scăzând la nouă miliarde în 2019;

    4. Înainte să devină faimos, în 2000, s-a căsătorit cu asistenta sa, Jenny Zaharia, o româncă născută în Galaţi, pe care a invitat-o în oraş timp de un an, însă Jenny a insistat prin a-i spune că, mai întâi, trebuie să o concedieze şi să îi găsească un alt loc de muncă. Într-un final, a fost de acord să ia masa împreună şi, după mai bine de 200 de întâlniri, Paulson şi-a găsit curajul de a o cere în căsătorie.

  • Recomandări de călătorii: Mexicul reuşeşte să surprindă şi îi învaţă pe turişti, în primul rând, lecţia recunoştinţei

    Mexicul este despre sălbăticie şi natură, resorturi şi lux, cultură şi civilizaţie, istorie şi arhitectură, cât şi gastronomie, toate luate împreună sau separat. Peninsula Yucatan, una dintre cele mai vizitate zone din Mexic, adună în acelaşi loc istoria bogată şi plină de mister a mayaşilor, o gastronomie plină de culoare şi gust, cât şi sălbăticia naturii care reuşeşte să coexiste cu luxul resorturilor. Mexicul reuşeşte să surprindă şi îi învaţă pe turişti, în primul rând, lecţia recunoştinţei.

     

    Mexicul a dat lumii tequila, mariachi, Frida Kahlo, Dia de los Muertos şi lista poate continua. Aflat la peste 10.000 de kilometri de România, Mexicul pare o destinaţie prea îndepărtată şi, poate, mai puţin cunoscută pentru românii doritori de aventuri şi vacanţe exotice. Mexicul este o ţară a puternicelor contraste, unde polii opuşi funcţionează într-o armonie greu de înţeles pentru un european a cărui trai se bazează pe uniformitate. Cu un sistem public de sănătate pentru care europenii ar protesta şi cu un sistem de învăţământ pe care occidentalii nu şi-l pot închipui, mexicanii  reuşesc ca la finalul zilei să se bucure, să danseze în piaţeta centrală a oraşului, să cânte şi să zâmbească cu gura până la urechi. Dincolo de lecţiile de istorie şi cultură, Mexicul îi învaţă pe turiştii care vin din ţările cele mai dezvoltate ale lumii cum să se bucure mult pentru puţin. Mexicul îi învaţă pe turişti, în primul rând, lecţia recunoştinţei. Şi nu este singura.

    Mexicul este ţara contrastelor, oferind turiştilor capacitatea de a-i surprinde din punct de vedere cultural, istoric, gastronomic, natural, arhitectural şi multe altele, ceea ce a atras tot mai mulţi turişti europeni, inclusiv români, în ultimii ani.

    Destinaţie exotică, termen înţeles şi prin prisma elementelor naturale, cât şi din perspectiva luxului pe care marile oraşe le poate oferi, Mexicul impresionează.

    Turismul mexican se hrăneşte din banii cheltuiţi de americani pe vacanţe, iar una dintre cele mai căutate destinaţii este Peninsula Yucatan, de altfel căminul civilizaţiei Maya. Circa 60% din turiştii ajunşi în peninsula mexicană sunt americani.

    Mexicul este despre sălbăticie şi natură, resorturi şi lux, cultură şi civilizaţie, istorie şi arhitectură, cât şi gastronomie, toate luate împreună sau separat.

     

    Situl arheologic din Tulum este singurul de acest tip situat la malul mării, iar importanţa sa este dată de faptul că în vremea civilizaţiei maya reprezenta un port comercial, fiind totodată un punct al schimburilor de mărfuri între aşezările nordice şi cele sudice.

    Din Peninsula Yucatan, cea mai populară zonă este Riviera Maya, unde albul nisipului se armonizează cu turcoazul Mării Caraibilor. Perla Rivierei Maya este Tulum, un punct turistic renumit pentru ruinele maya, dar şi pentru plajele izolate. În Tulum există şi un parc naţional cu acelaşi nume, printre care şi-au făcut loc şi câteva hoteluri. Hotelurile oferă servicii de patru şi cinci stele, dar confortul resorturilor se îmbină cu natura, astfel că dimineţile se aud papagalii cântând sub imaginea iguanelor ce se odihnesc pe tufele plantelor exotice.

    Pe lângă bogaţia naturală, în Tulum se găseşte şi una dintre cele mai importante aşezări mayaşe. Situl arheologic din Tulum este singurul de acest tip situat la malul mării, iar importanţa sa este dată de faptul că în vremea civilizaţiei maya reprezenta un port comercial, fiind totodată un punct al schimburilor de mărfuri între aşezările nordice şi cele sudice.

    De menţionat este faptul că în zona Tulum există şi urmaşii mayaşilor, care vorbesc limba mayaşă, şi, deşi sunt catolici, încă respectă anumite datini din religia mayaşă. Mayaşii contemporani se disting uşor de restul mexicanilor prin înălţimea în medie de 1,5 metri şi prin ochii alungiţi.

    De la bogaţia naturală şi culturală, în Tulum se găseşte şi “5th Avenue”, anume Playa del Carmen, cea mai cunoscută zonă de promenadă din Tulum, unde se găsesc printre cele mai scumpe restaurante din zonă, magazine ale brandurilor locale şi internaţionale, cât şi mici magazine de suveniruri cu preţuri destul de piperate.

    Înapoi la cultura mayaşă, un simbol al Mexicului este Chichen Itza, piramida mayaşă considerată una dintre cele şapte minuni ale lumii moderne, de altfel şi cea mai viralizată piramidă mayaşă de pe internet.

    Chichen Itza, probabil cea mai populară piramidă mayaşă, înseamnă în limba mayaşă “La gura fântânii lui Itza”. Itza este numele unui grup etnic care a câştigat dominaţia politică şi economică a zonei de nord a peninsulei. O posibilă traducere pentru Itza este vrăjitor al apei. Astăzi, Chichen Itza este un ansamblu de aşezări arheologice, cu o diversitate arhitecturală, care are în mijlocul său Templul lui Kukulkan, ridicat în onoarea zeului şarpe cu pene din mitologia mayaşă.

    Importanţa ei este dată de faptul că a fost unul dintre cele mai mari oraşe mayase, o civilizaţie extrem de complexă şi avansată, având cunoştinţe în astronomie, matematică, arta ceramică, tehnica prelucrării textilelor şi a metalelor precum aur, argint sau cupru. Însă cel mai cunoscut lucru despre cultura mayaşă este, poate, calendarul mayaş, care nu a fost nici până în ziua de azi întru totul desluşit.

    Numele mayaş Chichen Itza înseamnă “La gura fântânii lui Itza”. Itza este numele unui grup etnic care a câştigat dominaţia politică şi economică a zonei de nord a peninsulei. O posibilă traducere pentru Itza este vrăjitor al apei. Astăzi, Chichen Itza este un ansamblu de aşezări arheologice, cu o diversitate arhitecturală, care are în mijlocul său Templul lui Kukulkan, ridicat în onoarea zeului şarpe cu pene din mitologia mayaşă. Cunoştinţele avansate de astronomie ale culturii mayaşe pot fi observate an de an la Chichen Itza. La fiecare echinocţiu, soarele după-amiezii creează iluzia unui şarpe care coboară din vârful piramidei până la baza sa, unde este construit un cap de şarpe.

    În zona Chichen Itza se găseşte şi cenota Sagrado, o groapă naturală cu ape subterane, unde, în vreme de secetă, mayaşii aruncau oameni şi diverse obiecte în semn de ofrandă pentru Zeul Ploii.

    Cenota de la Chichen Itza nu este însă singura astfel de formă geologică, Peninsula Yucatan fiind cunoscută ca având cea mai extinsă reţea de ape subterane din lume, cu mii de astfel de cenote. Pe vremea mayaşilor, cenotele erau folosite pentru aprovozionarea cu apă şi pentru jertfe.

    Lângă Chichen Itza se află o altă cenotă Ik Kil, care poate fi vizitată şi unde turiştii pot face chiar şi o baie.

    Cenota Ik Kil face parte din reţeaua de cenote a Peninsulei Yucatan, de altfel cea mai extinsă reţea de ape subterane din lume, cu mii de astfel de cenote. Pe vremea mayaşilor, cenotele erau folosite pentru aprovizionarea cu apă şi pentru jertfe. Cenota Ik Kil, aflată în apropierea sitului arheologic Chichen Itza, poate fi vizitată şi turiştii pot face chiar şi o baie.

    Mai la vest de Chichen Itza se află Merida, considerat cel mai sigur oraş din Mexic şi capitala statului Yucatan. Oraşul este dominat de străduţe înguste şi case multicolore. Multe clădiri din Merida, construite în stil colonial, amintesc parcă de vechii spanioli care au cucerit oraşul. Despre Merida se spune că este cel mai vechi oraş al Americii, fiind locuit continuu din perioada mayaşă şi până astăzi. La ceas de seară, din când în când, centrul oraşului se umple de muzică, iar oamenii profită prin a dansa, a râde şi a se bucura.

    În oraş se găseşte şi restaurantul Manjar Blanco, al lui Miriam Peraza, căreia Netflix i-a dedicat un episod numit Cochinita din serialul Taco Chronicles. Miriam Peraza este unul dintre cei mai cunoscuţi bucătari din Mexic, care a făcut cunoscute gusturile yucatane pe întreg teritoriul mexican. Bucătaria a învăţat-o de la mama şi bunica sa, însă a reuşit să se facă cunoscută participând la diverse evenimente gastronomice.

    Bucătăria mexicană este una dintre cele mai faimoase din lume, iar Peninsula Yucatan are o listă numeroasă de preparate, pe care orice turist ar trebui să le încerce, cel puţin parţial. Elementul principal din aproape orice mâncare este ardeiul iute, Mexicul având o varietate impresionantă de tipuri de ardei iuţi, cel mai picant fiind habanero. Totuşi, pentru cei cărora nu le place iutele, există preparate destinate şi lor.

    Un alt produs specific Mexicului este chiar tequila, astfel că nicio vacanţă în Mexic nu ar trebui să se termine fără o vizită la o fabrică de tequila, una se află chiar în zona Valladolid, la mijlocul distanţei între Merida şi Cancun, unde se poate face şi o degustare, cât şi o vizită a distileriei.

    Deşi Yucatan este o zonă încărcată cu simbolistica istoriei mayaşe, cu bogăţie naturală şi cu o cultură puternică a localnicilor, luxul reuşeşte să coexiste cu toate celelalte valori ale peninsulei, fiind mai bine conturat în Cancun. Oraşul Cancun este şi supranumit Miamiul Mexicului datorită rivierei presărate cu hoteluri luxoase şi resorturi all inclusive, valorând probabil miliarde de dolari, cu restaurante unde masa este servită vedetelor şi bogaţilor şi cu plaje unde albul nisipului se îmbină armonios cu turcoazul mării. Oraşul plin de viaţă mereu este şi destinaţia în care aterizează cei mai mulţi turişti anual. În 2022, aeroportul din Cancun a avut 9 milioane de pasageri, mai mult decât dublu faţă de terminalul din Mexico City, capitala Mexicului.

    Nu tot Mexicul este la fel de bine primitor cu turiştii, ţinând cont că este o ţară a narcotraficanţilor, de aceea, recomandarea specialiştilor este ca turiştii să apeleze la o agenţie de turism din România, care are încheiate parteneriate cu agenţii locale, ce se asigură că sejurul turiştilor atinge toate punctele importante pe care Mexicul, în special Peninsula Yucatan le are, cât şi a-i ajuta pe turişti să evite zonele periculoase. Una dintre agenţiile locale care oferă pachete de vacanţă în Mexic este Eturia, care are oferte ce pornesc de la 1.000 euro şi pot ajunge şi până la aproape 9.000 euro, în funcţie de durata sejurului, hotelurile şi zonele alese, cât şi activităţile ce pot fi incluse în pachet.    

    Tacosul lui Miriam Peraza este preparatul care a făcut-o celebră în Mexic. Miriam Peraza, proprietara restaurantului Manjar Blanco din Merida, este unul dintre cei mai cunoscuţi bucătari din Mexic, astfel că Netflix i-a dedicat un episod numit Cochinita din serialul Taco Chronicles. Preparatul Cochinita poate şi servit în restaurantul său din oraşul Merida.

  • Epopeea greacă, la final: Cum a ajuns UniCredit Bank să cumpere Alpha Bank şi să facă o bancă nouă de top 3?

    O istorie de aproape trei decenii a Alpha Bank România ajunge la final. După negocieri ţinute la secret, italienii de la UniCredit au făcut anunţul-surpriză că vor cumpăra banca românească cu capital elen, care, după o ascensiune puternică până pe locul 3 pe podiumul bancar românesc în anii de boom economic, a pierdut în ultimii 15 ani cotă de piaţă şi nu a mai reuşit să-şi revină pe deplin, rămânând cu sechele după criza din 2008/2009. Cum a ajuns UniCredit Bank să cumpere Alpha Bank şi să facă o bancă nouă de top 3?

     

    Noua bancă rezultată din fuziunea UniCredit Bank Romania cu Alpha Bank Romania va fi a treia bancă ca mărime de pe piaţa românească, cu o cotă de piaţă combinată de 12% după active, potrivit UniCredit. Iar tranzacţia va fi finalizată cel mai probabil în 2024, după parcurgerea procesului de due diligence, obţinerea aprobărilor statutare şi a celor din partea tuturor autorităţilor de reglementare implicate. „Aceasta este prima achiziţie pe care UniCredit o face în 15 ani, semnalând potenţialul inerent pe care noi, ca business, îl vedem în România şi în regiunea Europa Centrală si de Est. A atrage un partener de acest calibru şi a conveni asupra unui angajament ca acesta ar fi fost de neconceput pentru vechiul UniCredit şi sunt încrezător că acesta este începutul unei poveşti de succes pentru această bancă din regiunea Europa Centrală si de Est“, a declarat Andrea Orcel, şeful grupului italian UniCredit. Grupul elen Alpha Services and Holdings, care deţine Alpha Bank, şi grupul italian UniCredit au agreat principalele condiţii financiare pentru fuziunea dintre UniCredit Bank Romania şi Alpha Bank Romania, ca parte a unui parteneriat strategic la nivel internaţional. Astfel, grecii de la Alpha Holdings vor deţine 9,9% din capitalul social al entităţii nou create pe piaţa românească în urma fuziunii şi va primi şi o contravaloare în numerar de 300 mil. euro, componenta de numerar rămânând supusă ajustărilor post – due diligence legate de calitatea activelor, dacă este cazul. Alpha Bank România rămăsese până acum singura bancă cu capital elen de pe piaţa românească, după ce Bancpost a fost cumpărată de Banca Transilvania, Piraeus Bank a ajuns la fondul american de investiţii J.C. Flowers, iar Banca Românească a luat calea EximBank. Dar, în cele din urmă, şi Alpha Bank România dispare din bankingul autohton. Pe piaţa locală, Alpha Bank a mizat doar pe creşterea organică şi a pierdut teren în anii de criză. Banca a rămas în topul celor mai mari
    10 bănci, însă a coborât în clasament.

    Dar care este istoria grecilor de la Alpha Bank în România?

    Privind retrospectiv, istoria băncii pe piaţa românească începea în 1994 când Alpha Bank Group şi Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare (BERD) puneau bazele Alpha Bank în România, sub denumirea de Banca Bucureşti. Iar la începutul anului 2000, Banca Bucureşti era redenumită Alpha Bank Romania pentru a sublinia apartenenţa la grupul grec. În anul 2001, rămas de referinţă, Alpha Bank România deschidea piaţa creditelor ipotecare, fiind lansat creditul Alpha 810 Housing, primul credit ipotecar pe o perioadă de 10 ani. Apariţia produselor de retail pe piaţa locală, precum creditele ipotecare şi de consum, a venit într-un context caracterizat de scăderea dobânzilor la lei, pe fondul reducerii inflaţiei şi a creşterii mai lente a cursului de schimb leu/euro. Primind linii de finanţare de miliarde de euro de la grupurile-mamă, băncile de pe piaţa românească au acordat credite retail într-un ritm de creştere exponenţial. Problema a fost că băncile nu erau foarte pregătite pentru această creştere puternică, într-un termen atât de scurt, acest atu devenind un dezavantaj  atunci când a venit criza financiară şi economică din 2008/2009, când multe dintre aceste împrumuturi au devenit neperformante. În anii de criză din 2008/2009, băncile locale au digerat destul de greu impactul declinului economic, unele fiind mai mult pe pierdere decât pe profit. Faptul că băncile nu s-au restructurat la timp a determinat menţinerea costurilor la un nivel ridicat, în timp ce veniturile erau în scădere. Letargia care a marcat economia s-a reflectat în situaţia sistemului bancar românesc în care o cincime din credite a ajuns să fie neperformantă. Tendinţa de restrângere a bilanţurilor băncilor controlate de acţionari străini a fost greu de domolit în condiţiile în care au avut de făcut curăţenie la nivelul portofoliilor de credite neperformante. Şi intensificarea dezintermedierii şi-a pus amprenta asupra întârzierii revigorării creditării. Băncile au fost presate în anii de criză să se restructureze în cele din urmă începând de la modelul operaţional până la portofoliile de credite pentru a încerca să revină pe profit sau măcar să nu mai ceară bani de la acţionari pentru acoperirea pierderilor. Pe lângă toate acestea, după marea criză economică şi financiară începută în 2008/2009, Grecia ajungea şi într-o criză a datoriilor suverane, pentru ca apoi să urmeze o criză a băncilor greceşti, care aveau o expunere mare pe statul elen, şi apoi a venit şi criza din Cipru. În contextul crizelor multiple de atunci cu care s-a confruntat Grecia, au apărut chiar şi acorduri de fuziune ale unor bănci greceşti. De exemplu, în anul 2011 era încheiat un acord privind fuziunea grupurilor greceşti Alpha Bank cu Eurobank, acţionarul majoritar al Bancpost de atunci, pentru a rezista mai bine crizei financiare. Însă, în urma analizării impactului pe care restructurarea datoriilor statului elen le-a avut asupra celor două bănci, boardul din Grecia al Alpha Bank ajungea la concluzia că „fuziunea nu numai că nu reuşeşte să genereze valoare adăugată, ci chiar provoacă o pierdere pentru Alpha Bank şi acţionarii săi”. Iar acţionarii Alpha Bank revocau în 2012 hotărârea privind fuziunea prin absorbţie a Alpha cu Eurobank, în condiţiile în care rezultatul acestei fuziuni nu era justificabil din punct de vedere financiar. Când a apărut criza grecească, Alpha Bank România a rămas pe cont propriu şi trebuia să se descurce singură, mai ales că începuseră retragerile de depozite, pe fondul zvonurilor că băncile greceşti se prăbuşesc. „Noi poate suntem banca care am traversat cele mai multe crize, – cea din 2008, criza datoriilor suverane, unde Grecia era expusă, şi criza grecească, când în România a trebuit să rămânem pe cont propriu, să ne gestionăm situaţia singuri, pentru că cei de la Atena nu mai puteau să ne finanţeze”, spunea în 2021 pentru ZF, Sergiu Oprescu, care a condus Alpha Bank România începând din 2007 şi până acum, adică mai bine de 15 ani. În contextul acestor crize multiple, băncile greceşti au fost nevoite să-şi vândă operaţiunile externe. Însă, Alpha Bank România a reuşit să reziste şi a rămas până acum singura bancă a unui grup elen care nu a fost vândută. „Noi eram pregătiţi să onorăm toate depozitele clienţilor dacă ar fi cerut retragerea. Banca era solidă, aveam un portofoliu echilibrat, nu aveam expuneri majore, şi astfel am putut să stăm în piaţă”, explica Oprescu în 2021. În România, Alpha Bank ţâşnise în anii de boom chiar până pe locul al treilea în topul după active, având înainte de criză o poziţie mai bună decât UniCredit Bank România, care a ajuns acum să o cumpere. Însă, în ultimii 15 ani, Alpha Bank România a pierdut puternic cotă de piaţă, rămânând cu sechele după criza globală din 2008/2009 şi după criza greacă, şi a coborât de pe locul 4 în topul după active în anul 2009 până pe locul 9 în 2022. Dacă în 2009 Alpha Bank avea o felie din piaţa bancară locală de 6,4%, având o poziţie mai bună ca UniCredit Bank România (care se afla atunci pe locul 6 în topul băncilor mari, cu o cotă de 6,1%) în 2022 cota de piaţă a băncii româneşti cu capital elen se înjumătăţise, la doar 3%.

    UniCredit Bank, subsidiara de pe piaţa locală a grupului italian cu acelaşi nume, ocupă acum locul 7 în topul celor mai mari bănci după active, în timp ce Alpha Bank România se plasează pe locul 9. Concret, la finalul anului 2022, UniCredit raporta active de 60 mld. lei în România, ajungând la o cotă de piaţă de 8,6%, indicatori care plasau banca românească cu capital italian pe locul 7, conform datelor BNR. Pe de altă parte, Alpha Bank a avut la finalul anului trecut active de 21 mld. lei şi o cotă de piaţă de 3%, ocupând poziţia 9 în clasamentul băncilor mari. Analizând evoluţia UniCredit în România de-a lungul timpului, vedem că italienii de la UniCredit au avut la început o bancă mai mică pe piaţa românească, dar au început să se extindă şi aveau să fuzioneze în 2007 cu HVB-Ţiriac Bank, creând UniCredit Ţiriac Bank. Unul dintre evenimentele importante din istoria UniCredit a fost în 2013, când italienii de la UniCredit au semnat la Bucureşti preluarea întregului portofoliu de retail al britanicilor de la RBS. Pe zona corporate, creşterea a continuat să fie de tip organic pentru că banca era deja mai bine poziţionată pe acest segment. Un alt eveniment de referinţă în istoria UniCredit a fost anul 2014, când omul de afaceri Ion Ţiriac şi-a vândut italienilor şi ultimele 45% din acţiunile deţinute la UniCredit Ţiriac. În 2015, UniCredit Ţiriac Bank, atunci al cincilea jucător după active din sistemul bancar românesc, şi-a schimbat denumirea în UniCredit Bank, iar procesul de rebranding a continuat. Dacă în 2008 UniCredit Bank avea o cotă de piaţă după active de 5,5%, în 2009, când începeau să se manifeste şi pe piaţa locală semnele crizei financiare şi economice precedente, a urcat la o cotă după active de peste 6%, rămânând totuşi pe locul 6 în topul celor mai mari bănci. Ulterior, UniCredit Bank a mai câştigat teren, urcând şi pe locul 5 în clasamentul băncilor mari. Însă ultimii ani au adus căderi în top pentru banca italienilor de pe piaţa locală, UniCredit Bank România coborând mai întâi pe locul 6, iar apoi pe locul 7, având o cotă de piaţă de 8,62% la finalul anului trecut.

    UniCredit Bank Romania are şi un şef nou din acest an. Mihaela Lupu conduce UniCredit Bank România începând din 16 octombrie 2023, după o carieră de 25 ani în cadrul UniCredit. Ea l-a înlocuit pe Răsvan Radu, unul dintre bancherii români cu cea mai îndelungată carieră, de peste 30 de ani, şi unul dintre şefii de bănci longevivi, adunând aproape două decenii la conducerea UniCredit România. Grupul italian UniCredit a raportat pentru primele nouă luni din 2023 un profit net de 215 mil. euro din operaţiunile din România, în creştere cu aproape 52% faţă de câştigul din aceeaşi perioadă din 2022. Acesta este profitul rămas după plata dividendelor (aferente instrumentelor AT1 – alte elemente de capital). Înainte de această operaţiune, profitul net al băncii era de 220 mil. euro. Banca raportase pentru primul trimestru din acest an un câştig de 64 mil. euro şi până la jumătatea anului şi-a dublat profitul, la 137 mil. euro, pentru ca după 9 luni să ajungă la 215 mil. euro. Soldul creditelor acordate de UniCredit Bank în România a urcat la sfârşitul primelor nouă luni din 2023 până la 7,9 mld. euro, fiind cu 7% peste nivelul din 9 luni/2022, potrivit rezultatelor financiare anunţate de grupul italian la Milano, neajustate cu diferenţele de curs. Ca urmare a avansului creditării, dar şi după intrarea ratelor dobânzilor pe o pantă ascendentă, au crescut şi veniturile băncii româneşti cu capital italian. Veniturile totale ale UniCredit Bank în România au crescut în 9 luni/2023 cu 28,4% faţă de nivelul din 9 luni/2022, până la 465 mil. euro, evoluţia fiind influenţată de avansul câştigurilor din dobânzi şi din comisioane. Şi cheltuielile operaţionale s-au majorat în 9 luni/2023, dar cu într-un ritm mai lent, respectiv cu 8,4%, până la 155 mil. euro. Pe partea de economisire se observă o continuare a trendului ascendent, însă cu o viteză mai temperată. Depozitele atrase de UniCredit de la clienţii din România au înregistrat în 9 luni/2023 o creştere cu 3,3%, până la 9 mld. euro, nivelul depăşind cu circa 1,1 mld. euro soldul creditelor. Creşterea depozitelor vine în condiţiile în care bonificaţiile plătite de bănci au mai crescut, dar au rămas în continuare la niveluri modeste faţă de dobânzile la credite şi sub inflaţie.  Rămâne de văzut cum va continua epopeea italiană a UniCredit Bank în România după preluarea grecilor de la Alpha Bank, care marchează încheierea istoriei de aproape 30 de ani a Alpha Bank în România.

     

    Sergiu Oprescu se află la conducerea Alpha Bank România din anul 2007, adică de peste 15 ani. El şi-a început cariera în cadrul băncii cu capital elen în 1994 şi a deţinut mai multe funcţii înainte de a deveni preşedinte executiv. El este şi primul bancher român care a ajuns în managementul executiv al unei bănci internaţionale, cu active de63 mld. euro şi cu o istorie de 140 de ani, devenind din 2019 director general reţea internaţională în cadrul grupului elen Alpha Bank.

    Mihaela Lupu conduce UniCredit Bank România începând din 16 octombrie 2023, după o carieră de 25 ani în cadrul UniCredit. Ea l-a înlocuit pe Răsvan Radu, unul dintre bancherii români cu cea mai îndelungată carieră, de peste 30 de ani, şi unul dintre şefii de bănci longevivi, adunând aproape două decenii la conducerea UniCredit România.

  • Fantezii de 55 de milioane de dolari pe an. Cum a reuşit un scriitor să facă 41 de milioane de dolari în doar câteva zile

    Pentru Brandon Sanderson, cunoscut pentru interminabilele sale serii de poveşti fantasy, a scrie este o afacere foarte bună. Anul trecut i-a adus 55 de milioane de dolari. Într-o campanie pe Kickstarter, platforma de crowdfunding care încearcă să încurajeze creativitatea, a strâns în doar câteva zile 41 de milioane de dolari.  Faima vine însă cu un preţ – nu toată lumea îl place pe Sanderson şi nu tuturor le place ce scrie acesta, iar cu cât celebritatea creşte, cu atât cresc şi resentimentele.

    Dar pentru Sanderson, tot răul spre bine. Un interviu aproape batjocoritor realizat de o revistă de renume cu scriitorul american a devenit viral, aducând-i acestuia şi mai multă popularitate. Este o întorsătură de situaţie demnă de poveştile sale. Iar renumele şi, mai ales milioanele de dolari pe care le câştigă anual au adus în prim plan meseria de scriitor. Prin urmare, de ce autorii de fantasy nu sunt luaţi în serios? se întreabă ziarul britanic The Telegraph. Poate că a venit timpul lor. Pentru cine n-a auzit de Sanderson, acesta este un scriitor care a imaginat un întreg univers, cu legi fizice, principii magice, zei, populaţii şi istorie proprii. Trilogiile au elemente comune, iar o poveste nu poate fi înţeleasă pe deplin fără a fi citite celelalte. Cititorul devine captiv în universul Cosmere, visul oricărui brand de renume din orice domeniu.

     Într-un lung interviu, de 4.000 de cuvinte, revista Wired îi face scriitorului un „profil”, dar lovind acolo unde doare mai tare.  „Poate că nimeni nu scrie despre dumneavoastră… pentru că nu scrieţi bine”, spune un citat scos mai în faţă în articol. Subtextul ar fi că Sanderson este un autor îngrozitor şi, mai rău, un tocilar. Descoperim că şi cititorii săi sunt tocilari atunci când revista vizitează o convenţie a fanilor Sanderson şi râde de imitaţiile de săbii ale participanţilor şi de faptul că aceştia îşi numesc copiii după personajele autorului.

    Atât vitriol împrăştiat cu atâta neruşinare poate să pară ciudat pentru cititorii non-americani. O altă parte a articolului spune:  „Stă vizavi de mine într-un restaurant gol, cam impozant şi sigur de cunoştinţele sale, într-un tricou cu desen şi cu un sacou nepotrivit despre care spune că îl poartă pentru că îl face să arate ca un profesor. Nu îl face să arate aşa. El nu este profesor. Cu excepţia cazului în care cuvântul înseamnă doar: a crede că tot ce spui merită spus. Sanderson vorbeşte mult, dar aproape nimic nu este utilizabil, citabil. Încep să mă gândesc, pentru asta am condus tot drumul de la San Francisco până în suburbiile Salt Lake City, îngheţat bocnă de frigul iernii?” Dacă nu-ţi place de cineva  – aşa cum lasă impresia ediţia americană a Wired – atunci de ce să scrii despre el? Un astfel de comportament poate provoca şi daune de durată – reputaţia cântăreţei MIA nu şi-a mai revenit niciodată după un profil vicios realizat în 2010 de revista New York Times, în care i s-a reproşat că vorbea despre justiţie socială în timp ce lua în râs cartofii prăjiţi. În mod similar, au fost multe hohote la adresa lui Jeremy Strong, actorul din seriei HBO „Succesiunea”, după ce a fost abordat amăgitor de New Yorker în decembrie 2021. Crima lui? Că a luat actoria mult prea în serios. În cazul lui Sanderson, efectul a fost opus – cel puţin judecând după reacţia reţelelor sociale. Chiar şi cititorii care n-au citit cu prea mult entuziasm nesfârşitele cărţi ale scriitorului au strâns rândurile în jurul său după măcelul din interviul Wired. „Este un tip minunat care şi-a câştigat cu adevărat dreptul să se scrie despre el mai respectuos”, a scris Grimdark Magazine pe Twitter. „Articolul Wired este repetitiv, prea lung, structural dezordonat şi agresiv peste tot. Nu sunt sigur că acesta este individul care să judece un alt scriitor”, a spus şi autorul de fantasy Justin Lee Anderson.

    Nu este o surpriză faptul că atât de mulţi se adună să-l susţină pe Sanderson. Este cel mai popular scriitor de ficţiune escapistă din lume şi un urmaş larg recunoscut al lui Tolkien şi al lui George RR Martin. De asemenea, cărţile lui sunt foarte distractive. Sunt uriaşe şi în continuă expansiune, dar întotdeauna extrem de complexe. Luaţi, de exemplu, saga sa în desfăşurare, Arhiva luminii de furtună (Stormlight Archive): alternativa sa plină de acţiune la Stăpânul Inelelor sau la A Song of Ice and Fire a lui George RR Martin (din care este adaptat Game of Thrones). Stormlight este în esenţă Tolkien dacă Tolkien ar fi crescut cu benzi desenate de la Marvel. La începutul primei cărţi, există o piesă fantastică în care un asasin foloseşte magia pentru a modifica gravitaţia: el aleargă de-a lungul unui perete cu o sabie deosebită în mână şi luptă cu paznici îngroziţi la un unghi de 45 de grade. Secvenţa este cinematografică şi palpitantă. Sanderson ştie să îmbine acţiunea desprinsă ca din filmele moderne ale Marvel – sau din jocurile video – cu descrieri cuprinzătoare şi introspecţii şi conflicte interioare profunde. Sanderson este un uriaş al publishing-ului. A vândut 20 de milioane de romane de-a lungul carierei sale (şi nici măcar nu este bătrân): Rhythm of War, al patrulea volum al Stormlight Archives, a ocupat primul loc în topul celor mai vândute bestselleruri din întreaga lume când a fost publicat la sfârşitul anului 2020.

    De asemenea, a „virusat” industria editorială: cea mai mare parte a vânzărilor sale de cărţi se face prin comercianţii tradiţionali. Cu toate acestea, Sanderson are ediţii limitate de lux publicate de propria tipografie, Dragonsteel. Procedând astfel, el a valorificat puterea fandom-ului (a lumii fanilor) într-o măsură stelară. Anul trecut, a finanţat prin crowdfunding patru romane nepublicate scrise în timpul lockdown-urilor pentru puţin peste 41 de milioane de dolari. Ulterior, el a spus că va folosi o parte din venituri pentru a cumpăra cărţi rare pentru jocul Magic the Gathering, al cărui fan este. Popularitatea l-a făcut pe Sanderson o ţintă a gurilor rele. Cea mai populară ţintă este stilul său de scris – în mod conştient curat şi nepretenţios, astfel încât cititorul să treacă de la punctul A la B cu efort minim. Wired a făcut tot posibilul să-i caute nod în papură pentru proza sa, spunând că foloseşte prea multe adverbe şi că are o slăbiciune şi o vulnerabilitate pentru tautologie. Acestea, desigur, au fost şi plângerile împotriva lui JK Rowling – un alt traficant maniac de adverbe, se spune. Şi, desigur, cam acelaşi lucru s-a spus despre Stephen King de-a lungul deceniilor. „Propoziţiile pe care le scrie sau scenele pe care le construieşte sunt plictisitoare”, se arată într-o recenzie a lui King din LA Review Of Books din 2012. „Părerea mea este că King se adresează adolescentului oprimat sau adolescentului tocilar oprimat.” Acele idei ar fi putut veni foarte uşor de la Wired în atacul asupra lui Sanderson. Ceea ce este ciudat la această ură este că vine într-un moment în care fantezia nu a fost niciodată mai larg acceptată. Lord of the Rings este pe Amazon Prime. House of the Dragon a fost un succes pentru HBO. Al doilea sezon din Shadow and Bone al lui Leigh Bardugo tocmai a debutat pe Netflix. Bardugo, ca şi Sanderson, este o autoare de cult căreia i-a mers bine din fantezie: tocmai a semnat un contract de „opt cifre” cu editorul ei. Şi, ca şi Sanderson, ea preferă proza neîmpopoţonată – pentru ca povestea să curgă mai bine. Diferenţa este că nimeni nu scrie articole de succes despre ea. Cu siguranţă că nimeni nu o acuză de însuşire culturală pentru că a folosit folclorul rus în munca ei (vrăjitorii ei se numesc „Grişa” – forma prescurtată rusă a lui Grigore). Acest lucru este în contrast cu Sanderson, care se presupune că s-a bazat pe credinţa sa mormonă în scrisul său. El nu a negat niciodată acest lucru – şi trebuie să vă întrebaţi dacă este vreo crimă aici. Stăpânul Inelelor a fost scufundat în catolicismul lui Tolkien. His Dark Materials a lui Philip Pullman este impregnat cu ateismul său în care nu ia prizonieri. Sanderson face ceva diferit? Concluzia evidentă este că fiind bogat, de vârstă mijlocie şi creştin, Sanderson este o ţintă prea tentantă. În America, anumite categorii sunt încă predispuse  la ridiculizare. Acestea includ oameni albi săraci şi mormoni. Sanderson este un tocilar recunoscut – iubeşte Magic the Gathering şi este un maniac al jocului video Elden Ring. De asemenea, deţine un home cinema unde el şi familia sa se bucură de proiecţii frecvente ale filmului The Greatest Showman. Sanderson a răspuns la articol, spunând că nu ia personal loviturile. Totuşi, a recunoscut un deja vu. „Sunt îngrijorat de felul în care tratează întreaga noastră comunitate. Înţeleg că nu a vorbit doar despre mine, ci despre voi”, a scrie el pe Reddit. „Aşa cum se întâmplă cu fanii fantasy de ani de zile, atitudinea generală a oricui scrie despre noi este că ar trebui să ne fie ruşine că ne bucurăm de ceea ce ne bucură. În asta, tonul pare ca a fost scris în anii optzeci. «Uitaţi-vă la tocilarii ăştia proşti, cum le plac lor lucrurile astea! Cum îndrăznesc să le placă! Nu ştiu ei că ceea ce le place este prost?»”

    Dar rezultatul loviturilor din Wired are un aspect pozitiv – l-a popularizat şi mai mult pe Sanderson. Şi mai multă lume a aflat despre cărţile sale. După cum a sugerat Wired, aceste romane nu vor fi confundate cu  cele ale James Joyce sau ale David Foster Wallace. Sunt, totuşi, foarte distractive. Şi nu asta, până la urmă, contează? Sanderson trăieşte din ce scrie şi trăieşte bine. Pentru el, a fi scriitor este un job şi o afacere de zeci de milioane.    ■

     

    Brandon Sanderson

    Pare că a „virusat” industria editorială. Cea mai mare parte a vânzărilor sale de cărţi se face prin comercianţii tradiţionali. Cu toate acestea,  are ediţii limitate de lux publicate de propria tipografie, Dragonsteel. Procedând astfel, el a valorificat puterea fandom-ului (a lumii fanilor) într-o măsură stelară. Anul trecut, a finanţat prin crowdfunding patru romane nepublicate scrise în timpul lockdown-urilor pentru puţin peste 41 de milioane de dolari.

  • Cum s-a transformat o capitală europeană dintr-un oraş mizerabil din care fugeau oamenii din cauza mirosului insuportabil într-un exemplu de curăţenie şi civilizaţie

    Sustenabilitatea nu este parte a vocabularului nostru de zi cu zi. Pentru moment, are înţelesuri multiple şi sunt multe concepte care se amestecă sub această umbrelă – de la protecţia mediului înconjurător, produse bio, reducerea poluării, consum responsabil. Mai puţin cunoscute sunt informaţiile despre reducerea emisiilor de gaze. Dar tema a devenit efervescentă şi tot mai multe demersuri coagulează un curent, în principal datorită expunerii din canalele media, arată studiul „Cum construim un viitor sustenabil”, realizat de firmele de cercetare AHA Moments şi ToKnow.

    „Oraşul era atât de împuţit pe timp de vară, încât bogaţii plecau în alte locuri, mirosul de aici era insuportabil”, povestea un localnic despre Stockholm, atunci când l-am vizitat. Povestea făcea referire la „o poză” din secolul trecut, dar imaginea mi s-a părut imposibil de asociat cu aspectul şi traiul suedezilor din prezent. Mi s-au părut profund diferiţi de români la acea vreme (peste zece ani de-atunci): directori şi managerii mergeau la serviciu cu bicicleta sau tramvaiul, eram apostrofată din priviri când, furată de peisaj, mergeam pe pistele de biciclete, sportul părea o regulă intrată în ADN-ul oricui, pretutindeni erau maşini hibride, la micul dejun erau doar alimente bio, iar turul de presă a inclus o vizită într-un cartier alimentat cu energie verde în care nu era permis decât accesul cu maşini electrice iar locuinţele aveau sisteme speciale de evacuare a reziduurilor biodegradabile, care (evident) urmau să ajungă pe câmpuri. Suedezii au luat calea sustenabilităţii de multe decenii, iar apa, aerul şi, în general, calitatea vieţii sunt deja o răsplată pentru ei. Unde suntem noi acum?

    O nouă ediţie a catalogului Cele mai responsabile companii din România tocmai a plecat la tipar. Este despre poveştile companiilor. Studiul spune povestea consumatorilor – cum văd şi înţeleg ei sustenabilitatea, ce sunt dispuşi sau nu să facă şi ce aşteptări au de la companii, autorităţi, de la ONG-uri, de la ei înşişi. „Studiul se suprapune foarte bine cu un context în care marile companii vorbesc din ce în ce mai mult în strategiile lor de business despre sustenabilitate. Dacă acum zece ani, când am derulat un studiu similar, interesul companiilor în această arie era limitat, în 2023 subiectul este unul foarte efervescent şi viu, iar orice informaţie din această arie e primită cu braţele deschise”, afirmă Antonia Stănică, client service director, AHA Moments.

    Tot ea mai spune că studiul arată că românii conştientizează că sustenabilitatea e un subiect din ce în ce mai prezent în discursul public, de la ştirile din presă până la discursul companiilor sau ONG-urilor, cât şi apariţia unor reglementări (ex. sistemul Returo, capacul nedetaşabil de la PET-uri). „Încep astfel să decodifice semnificaţia sustenabilităţii, iar pe măsură ce subiectul se dezvoltă îşi dau seama de complexitatea lui şi le este clar că mai au nevoie de ghidaj şi de educaţie în acest sens, dar sunt dispuşi să primească acest ajutor şi să afle mai multe”, adaugă reprezentanta AHA Moments.

    Mihaela Alexandru, sociolog, managing partner la ToKnow, completează ideea: „E uşor de remarcat că în ultima perioadă tema sustenabilităţii este foarte prezentă în media în forme mai mult sau mai puţin complicate. Sunt uneori şi teme care frizează puţin spectaculosul, dramaticul”. Evidentă este preocuparea tot mai mare a companiilor care bat tot mai mult monedă pe ambalaje reciclabile sau colectarea selectivă a deşeurilor – cel puţin în Bucureşti şi în marile oraşe şi autorităţile care au iniţiative în acest domeniu.

    Este clar că subiectul devine tot mai vizibil în spaţiul public, de aceea a apărut ideea acestui studiu. „Corporaţiile au acest interes, autorităţile pe ici, pe colo – mai mult presate de discuţiile din afară, aşa că ne-am propus să vedem ce zic consumatorii, până la urmă, pentru că de ei depinde dacă adoptă un comportament responsabil şi dacă înţeleg despre ce e vorba, la ce se referă sustenabilitatea”, punctează Mihaela Alexandru. În opinia ei, în România, eforturile în direcţia sustenabilităţii nu sunt majore, sunt într-o linie de început. „Aşa că ne-am întrebat dacă implicarea unei corporaţii sau a unei mărci în activităţi de sustenabilitate influenţează sau nu în vreun fel percepţia despre marcă, şi dacă până la urmă consumatorul este influenţat când alege marca respectivă şi de acest aspect.”

     

    CITITI MATERIALUL INTEGRAL AICI

  • Cum au reuşit cinci studenţi din România să transforme o temă de facultate într-o afacere. Profesoara de la seminar s-a uitat la ei şi le-a spus că ar fi chiar fraieri să nu deschidă o afacere reală

    Edi, Miru, Paul, Eve şi Georgi. Sunt, pe scurt, cei cinci tineri entuziaşti care au transformat o temă de facultate într-un business cu tricouri imprimate cu simboluri naţionale, după ce şi-au dat seama că proiectul la care lucraseră merita să fie cunoscut de mai multă lume. Au luat 10 pentru temă, iar acum caută să obţină aceeaşi notă şi din partea clienţilor cumpărători.

    „Badea Neaoş a pornit de la un proiect de facultate. Noi am fost şase fondatori, toţi colegi de facultate. Aveam de făcut un proiect în care trebuia să pregătim un brief publicitar pentru un brand existent sau pentru unul creat de noi”, povesteşte Miruna Merluşcă. Au ales să creeze ei un brand, pornind de la ceva ce remarcaseră: reticenţa pe care o afişează tinerii atunci când vine vorba de folclor.

    Au intuit că asta vine din faptul că tot timpul simbolurile româneşti sunt asociate greşit politic, aşa că au decis să facă ceva românesc pentru tineri, ceva cu care ei să se identifice şi care să le vorbească lor. „După ce am stat foarte mult pe această idee, a ieşit Badea Neaoş (care la început se numea doar «Neaoş»), un brand ce produce haine în România şi le brodează cu motive şi zicători inspirate din folclor, în timp ce adună poveşti de pe uliţele satului şi le spune mai departe generaţiilor, ca să nu uităm de unde am venit.” Au pregătit tot conceptul de brand, s-au gândit cum s-ar promova, au făcut chiar şi modele de produse şi au prezentat totul la facultate.

    Profesoara de la seminar s-a uitat la ei şi le-a zis că ar fi chiar fraieri să nu deschidă o afacere reală pornind de la proiectul lor. „Nouă ne trecuse ideea prin cap, doar că nu credeam că o să avem şanse sau că o să placă cuiva. Am plecat de la seminar cu un feedback pozitiv şi aşa am decis să fondăm firma şi să fie totul real, nu doar un proiect (pe care, apropo, am luat 10).” Din şase au rămas cinci: Miruna Merluşcă, Eduard Pătrunjel, Georgiana Tamba, Evelin Nilăşan şi Paul Moga. Doi băieţi şi trei fete, doi moldoveni şi trei ardeleni.

    Toţi au studiat comunicare şi marketing şi lucrează în aceste domenii. „Am pornit afacerea ca studenţi şi am învăţat pas cu pas, prag lovit cu prag lovit.  Pentru că eram studenţi bursieri, am pus cu toţii o bursă la bătaie la început. A fost o primă investiţie de aproximativ 1.000 de euro, care ne-a ajutat să deschidem firma şi să avem un stoc minim de produse. Tot profitul a fost reinvestit mai apoi.” Anul 2022 l-au încheiat cu o cifră de afaceri de aproape 67.000 de lei, fără profit şi fără alţi angajaţi în afară de ei. Toate articolele cu eticheta Badea Neaoş sunt produse în diverse ateliere din România, de la etichetă la ambalaje şi broderie.

    Vânzările se fac online, pe site-ul afacerii, dar şi offline – la festivaluri de muzică sau evenimente. „Produsele noastre principale sunt tricourile. Facem tricouri albe şi negre, pentru fete şi băieţi. Mai apoi am început să facem tricouri pentru copii, bluze, hanorace, traiste, articole de papetărie, cămăşi de in şi, ultimul nostru produs, propriul croi de tricou oversized. Toate produsele vin însoţite de o poveste, scrisă în funcţie de model. Clientul primeşte acea poveste în pachet, pentru o experienţă unică.” Ca preţuri, ele pornesc de la 60 de lei pentru o traistă şi urcă până la 120 de lei pentru tricouri sau chiar 250 de lei pentru bluze sau hanorace. „Clienţii noştri sunt destul de variaţi. De cele mai multe ori, comenzile vin din marile oraşe din România. Sunt oameni care apreciază produsele fabricate local, cu poveste şi cu suflet, şi vor să cumpere mai sustenabil.

    Majoritar cumpără femeile. Interesele audienţei variază de la muzică live la interes pentru fashion şi folclor.” Anul trecut, cei cinci tineri s-au implicat cel mai mult în participarea la FIX, un fond de inovare din Cluj care susţine micile afaceri cu mentorat, dar şi cu resurse financiare. „Am avut de trecut de trei serii de pitch-uri în faţa unui juriu format din oameni de afaceri, pentru a câştiga 3.000, apoi 12.000, apoi 35.000 de euro. Am depus multă muncă şi mult efort şi am reuşit să fim printre cei patru câştigători.” Anul 2022 a fost, de asemenea, anul în care au reuşit să aibă un birou al lor. Anul 2023 avea însă să fie cel mai bun al fondatorilor Badea Neaoş, după ce au reuşit să-şi atingă obiectivele propuse. „Acum ne pregătim pentru campania de Black Friday şi de Crăciun.

    Avem în plan o nouă colecţie de bluze şi de hanorace pentru sezonul rece, un nou model de tricou şi nişte campanii foarte faine.” Drumul până aici nu a fost lipsit de provocări. Cele mai mari de până acum au fost lipsa de cunoştinţe şi de resurse financiare. Au pornit fără să ştie mare lucru şi au dat cu capul de foarte multe ori ca să înveţe. Luau mereu cele mai complicate decizii şi partea de logistică îi dădea mereu peste cap. „După aceea, resursele financiare. Materia primă se tot scumpeşte şi devine din ce în ce mai greu să investim în noi produse, de exemplu. Odată cu finanţarea s-au mai liniştit lucrurile, doar că momentan căutăm să avem o marjă mai mare de profit, dar să păstrăm calitatea şi experienţa pe care o oferim clienţilor.

    Dincolo de asta, ne confruntăm cu faptul că avem foarte multe idei, dar nu toate ajung să fie puse în practică din lipsă de timp sau din cauză că uităm de ele. Gândim prea mult uneori şi acţionăm prea puţin.”

    Edi, Miru, Paul, Eve şi Georgi au învăţat că, de departe, cel mai important element în afacerea lor este echipa. Dacă oamenii nu sunt bine, indiferent de cât de mulţi bani ar avea afacerea, nu o să fie mai ok. Au mai înţeles şi că experienţa clientului vine pe primul loc. „Am mai învăţat că uneori e mai bine să iei o decizie proastă decât să nu iei nicio decizie şi că lucrurile nu trebuie să fie perfecte ca să te apuci de implementare. Chiar dacă planurile şi strategiile sunt extrem de importante, să nu aştepţi după contextul ideal şi după alinierea tuturor planetelor – unele lucruri se pot edita din mers şi contează mai mult că ai făcut ce voiai să faci decât că ai stat cu planul pe hârtie”, concluzionează ei.  

    Ca preţuri, ele pornesc de la 60 de lei pentru o traistă şi urcă până la 120 de lei pentru tricouri sau chiar 250 de lei pentru bluze sau hanorace.

    În spatele Badea Neaoş se află cinci tineri: Miruna Merluşcă, Eduard Pătrunjel, Georgiana Tamba, Evelin Nilăşan şi Paul Moga. Doi băieţi şi trei fete, doi moldoveni şi trei ardeleni.

    Cinci idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

    Atelier Muna – atelier de creaţie vestimentară (Bucureşti)

    Fondatoare: Monica Radu

    Investiţie iniţială: 5.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2022: 152.000 de lei (circa 30.000 de euro)

    Prezenţă: online şi cu un showroom în Bucureşti, pe Calea Victoriei

    Hobby Shop – magazin cu jocuri şi machete (Bucureşti)

    Fondator: George Dobre

    Investiţie iniţială: 3.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2022: 800.000 de lei (160.000 de euro)

    Prezenţă: online şi offline

    Şcoala Informală de IT (Bucureşti)

    Fondatori: Răzvan Voica şi doi prieteni

    Prezenţă: naţională

    Rozalia Bot – design vestimentar (Bucureşti)

    Fondatoare: Rozalia Bot

    Investiţie iniţială: 400 de euro

    Prezenţă: naţională

    Mobilă a la Mobilus – mobilier din lemn la comandă (Bucureşti)

    Fondator: Valentin Băcioiu

    Investiţie iniţială: 15.000 de euro

    Cifră de afaceri estimată pentru 2023: 60.000 de euro

    Prezenţă: Bucureşti

    Transilvania au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • 8 întrebări pentru un lider internaţional. Patou Nuytemans, CEO EMEA, Ogilvy: „Ideile creative sunt scurtături eficiente – cu rezultate disproporţionate”

    Patou Nuytemans şi-a început cariera ca stagiar, rol din care a evoluat în trei decenii până la funcţia de conducere în Ogilvy EMEA, una dintre cele mai mari regiuni ale agenţiei. Cu o carieră ce a inclus experienţe în şase case aflate  pe trei continente, a realizat că promovarea în cadrul aceleiaşi organizaţii poate aduce calea spre succes şi împlinire, iar diversitatea experienţelor nu lipseşte nici în cazul unui astfel de parcurs.

     

    „Sper că este un semn bun pentru viitorul talentelor că nu doar o femeie, ci şi cineva dintr-o ţară mică, care a început ca stagiar, poate creşte pentru a dobândi un astfel de rol important şi minunat”, descrie Patou Nuytemans felul în care îşi vede propria evoluţie profesională, într-un interviu acordat în exclusivitate pentru BUSINESS Magazin. Ea conduce în prezent dintre cele mai importante regiuni pentru Ogilvy, agenţia în care a crescut, de altfel, şi este responsabilă în prezent pentru fiecare aspect al performanţei afacerii Ogilvy EMEA, una dintre cele patru regiuni majore în care compania operează. În această zonă, responsabilitatea sa acoperă 30 de pieţe consolidate şi 20 de afiliaţi pentru cinci unităţi de afaceri: publi­citate, experienţă, sănătate, consultanţă şi PR & influenţă. Privind retrospectiv la parcursul său profesional, Patou Nuytemans spune că nu a ales însă intenţionat nici compania, şi nici măcar industria în care şi-a început cariera.

    După ce şi-a obţinut diploma universitară, s-a înscris într-un program de masterat ce i-a oferit şi experienţă practică prin stagii. Mai multe companii au venit să prezinte proiectele lor de stagiatură de şase luni şi a aplicat pentru programul Ogilvy bazat pe prezentarea pasionată şi inegalabilă a lui Philip Greenfield, care avea să devină primul său şef: „Energia lui era pur şi simplu contagioasă. Când intra în birou dimineaţa, proiecta intenţionat interacţiunea sa cu mulţi oameni. Probabil că a fost cea mai importantă lecţie de leadership pe care am învăţat-o şi pe care o aplic conştient şi astăzi. În calitate de CEO, rolul meu este ceea ce descriu adesea ca un dirijor al energiei umane, sprijinind talentele individuale, precum şi orchestra pentru a atinge ceea ce trebuie să realizăm împreună”. Cu excepţia a câţiva ani la Microsoft, şi-a petrecut întreaga carieră aici, dar spune că a beneficiat totuşi de o carieră foarte bogată, deoarece a avut parte nu numai de o varietate largă de roluri în diferite capabilităţi pe care le are la Ogilvy, ci şi a lucrat în şase  case diferite pe trei continente diferite. „Ogilvy nu mi-a oferit doar o carieră uimitoare, ci şi o viaţă incredibilă mie şi familiei mele… una care ne-a permis să explorăm cu adevărat diferite părţi ale lumii, culturi diferite, limbi diferite, moduri de viaţă sau de afaceri diferite, din Paris, New York, Londra, Cape Town şi Dubai. În afară de faptul că am locuit în diferite locuri, am petrecut cea mai mare parte a carierei mele în roluri regionale sau globale”, povesteşte ea.

    „Exploraţi oportunităţile pe care angajatorul vostru vi le poate oferi pentru a creşte şi învăţa în diferite departamente sau ţări. Aceasta vă va asigura o carieră mai diversă şi mai cuprinzătoare, care este atractivă pentru angajatori.” – Patou Nuytemans, CEO EMEA, Ogilvy

    După toate experienţele acumulate, Patou Nuytemans spune că înţelege că acum poate fi considera­tă atipică creşterea într-o organizaţie şi că aceasta nu mai este o perspectivă atractivă pentru profesioniştii de astăzi, însă: „Pot doar să recomand să exploraţi oportunităţile pe care angajatorul vostru vi le poate oferi pentru a creşte şi învăţa în diferite departamente sau ţări. Aceasta vă va asigura o carieră mai diversă şi mai cuprinzătoare, care este atractivă pentru angajatori. Şi dacă doriţi să conduceţi într-o zi o organizaţie internaţională, experienţa multiplă pe pieţe este obligatorie”. Din exemplul propriu, observă că această carieră i-a oferit nu doar o înţelegere profundă şi aprecierea diversităţii de abilităţi, capabilităţi şi talente pe care le au în cadrul companiei, ci şi abilitatea de a le aduce împreună în mod corespunzător în beneficiul clienţilor. „Un client poate să-şi imagineze că cererea sa, de exemplu, are nevoie de competenţe în PR, dar abilitatea noastră de a înţelege cu adevărat problema şi de a accesa diferite seturi de expertiză va duce adesea la o soluţie mai bună. În opinia mea, aceasta este exact ceea ce caută brandurile de top astăzi în partenerii lor de agenţie… capacitatea de a accesa abili­tăţi profunde, dar diverse şi de a le integra. Şi din aproape trei decenii de experienţă personală, pot spune că acesta este Ogilvy la superlativ. Arma noastră secretă nu este doar profunzimea noastră de expertiză în fiecare capabilitate şi pe fiecare piaţă, ci şi colaborarea noastră.Şi, prin urmare, strategia mea de când am preluat conducerea Ogilvy în EMEA este să pun cu adevărat în practică această colaborare pentru promisiunea noastră de creativitate fără graniţe, operând, gândind şi inovând pentru clienţii noştri la intersecţia oamenilor, capacităţilor şi geografiilor…”

     

    1. Cine au fost mentorii dvs. şi ce aţi învăţat de la ei?

    Le datorez cariera atât de multor oameni, fiecare dintre şefii mei, colegii care m-au primit în echipele lor şi m-au învăţat, precum şi numeroasele talente pe care le-am văzut şi încă le văd în fiecare zi în acţiune în afacerea noastră. Mă lupt mereu cu limita de caractere în social media deoarece sunt atât de mulţi oameni care m-au inspirat şi cărora ar trebui să le mulţumesc.

    Am învăţat multe şi de la mulţi dintre clienţii uimitori clienţii uimitori cu care am lucrat, iar cei care sunt cei mai inspiraţi împărtăşesc trei trăsături cheie: claritatea viziunii şi capacitatea de a o transforma în realitate prin susţinerea ideilor şi a echipelor, inclusiv a agenţiei. Jon Halverson, vicepreşedinte global pentru experienţa clienţilor la Mondelez, este un astfel de om. El a angajat Ogilvy, printre altele, pentru a dezvolta o nouă metodă de publicitate numită empatie la scară, bazată pe experienţa lor că metoda testat , clasică de publicitate de masă bazată pe segmentarea tradiţională a demografiei, locaţiei, nu este cea mai eficientă metodă de creştere pentru o companie de bunuri de larg consum, dar personalizarea bazată pe empatie poate duce la rezultate disproporţionate. Datorită acestor parteneriate învăţăm rapid noi abilităţi care îşi pun amprenta asupra muncii noastre dincolo de Mondelez. Dar mai mult decât un marketer inspiraţional, Jon este un susţinător formidabil al talentului şi al ideilor şi nu există nimic mai inspirator decât asta. El obţine ce e mai bun de la Ogilvy pentru că ne tratează ca un adevărat partener, fiind exigent, dar şi cel mai mare susţinător al nostru. Toată lumea vrea să se prezinte pentru Jon şi să-l facă mândru de noi.

     

    2. Care au fost principalele dvs. reali­zări?

    Acum 10 ani, am condus achiziţia şi apoi integrarea pe parcursul a patru ani a Social.Lab în Ogilvy. Am recunoscut apoi o echipă belgiană care ar putea deveni un jucător global în inovaţia pe social media şi rolul profund şi amplu pe care îl va juca în comunicare. La 10 ani de la achiziţie, aceasta a oferit Ogilvy abilităţi superioare în social media la nivel mondial, în timp ce biroul belgian este încă un centru de excelenţă pe care echipele noastre şi clienţii noştri din întreaga lume îl pot utiliza pentru a integra strategic şi tactic inovaţia pe social media. Anul trecut au lansat TK.Lab pentru a ajuta clienţii de oriunde să abordeze această comunitate – sau set infinit de micro-comunităţi – pentru a construi branduri şi a genera vânzări. Ei dezvoltă o nouă abilitate în creativitatea culturală, reactivă şi în exploa­tarea creatorilor de conţinut. Uitaţi-vă doar la canalul Ogilvy nou lansat pe TikTok, pe care biroul nostru din Bruxelles îl administrează în următoarele două săptămâni.

     

    3. Care ar fi sfatul dvs. pentru tinerii profesionişti care îşi încep cariera în acest domeniu?

    Industria noastră este o industrie de servicii şi, prin urmare, solicitantă, dar Ogilvy oferă tinerilor o modalitate incredibil de rapidă şi bogată de a învăţa şi de a creşte. Cultura noastră conectată pentru creati­vitate este, de asemenea, esenţa propunerii noastre de valoare pentru angajaţi – o oportunitate de a contribui cu idei încă de la prima zi şi în fiecare moment şi de a învăţa din imensa diversitate a abilităţilor, naţionalităţilor, opiniilor, clienţilor şi sectoarelor prin colaborare zilnică şi învăţare formală şi informală. Deci, dacă sunteţi foarte curioşi, iubiţi să colaboraţi şi credeţi că ideile fac lumea să meargă mai departe, atunci alăturaţi-vă nouă.

     

    4. În calitate de CEO al regiunii EMEA la Ogilvy, supravegheaţi o gamă largă de discipline şi regiuni. Cum prioritizaţi şi aliniaţi interesele şi strategiile diverse ale acestor regiuni pentru a asigura creştere şi performanţă coezive?

    Ca regiune, suntem în totalitate dedicaţi strategiei globale de creativitate fără frontiere, ceea ce înseamnă că credem că putem crea idei şi soluţii mai bune pentru clienţii noştri prin colaborare. Un exemplu  al acestei strategii de colaborare este modul în care operăm centrele noastre de excelenţă. Am crescut într-o organizaţie Ogilvy care avea aceeaşi expertiză în fiecare piaţă, dar acest lucru nu mai are sens într-o lume în care trebuie să ne transformăm mai rapid. Centrele noastre de excelenţă stabilesc centre de expertiză profundă pe care pieţele însele le-ar găsi dificil de construit. Avem centre de excelenţă de nivel mondial în Barcelona, axate pe date şi CRM, în Italia, axate pe tehnologia creativă, la Londra, în consultanţă în domeniul sustenabilităţii şi ştiinţa comportamentală, în Africa de Sud în domeniul excelenţei în conţinut, în Bruxelles în inovaţia pe social media şi în România în tehnologie şi producţie de conţinut. Facem mult mai mult pentru a opera strategia noastră de colaborare, inclusiv o adevărată cultură a colaborării pe care o numim „cultura noastră conectată pentru creativitate”. Aceasta include multiple iniţiative pentru a asigura că creăm această capacitate de colaborare în tot ceea ce facem. Pentru a accelera acest proces, am lansat Ogilvy Xchangers la începutul acestui an. Aceştia formează un consiliu consultativ format din 35 de colegi tineri din fiecare ţară din regiunea EMEA, a căror scop este de a inspira, de a oferi feedback şi de a interacţiona între ei, pentru a ne asigura că suntem conectaţi cu feedbackul şi ideile noii generaţii. Recent, aceştia au dezvoltat campania noastră regională de celebrare a celor 75 de ani ai Ogilvy „Împreună suntem 75”, sărbătorind cum suntem cu toţii conectaţi pentru creativitate fără frontiere.

     

    5. Având un rol central în transformarea digitală a Ogilvy, puteţi împărtăşi câteva dintre provocările şi succesele cu care v-aţi confruntat în conducerea strategiei digitale?

    Este greu de imaginat astăzi că am început cariera înainte de era internetului sau că, în anii ‘90, când lucram la Microsoft, am testat răspunsurile la e-mail comparativ cu cele la fax în zeci de campanii. De atunci, totul a fost schimbare, cu noi canale care au dus la schimbări semnificative în comportamentul consumatorilor şi, ca atare, la o transformare continuă şi la adoptarea de noi abilităţi pentru agenţii noştri. De aceea, cea mai importantă abilitate pe care am învăţat-o este să fim în permanenţă la vârful schimbării. Este chiar în ADN-ul nostru, aşa cum spunea David Ogilvy: „Schim­barea este sângele nostru vital. Stagnarea este clopotul nostru funerar”. Suntem organizaţi pentru a învăţa rapid. Astfel, sosirea inteligenţei artificiale este ceva pe care eu şi echipele noastre o primim cu braţele deschise. Viteza cu care am adoptat inteligenţa artificială în toate capacităţile noastre este pur şi simplu uimitoare, fie că este vorba să ne ajute să producem resurse mai eficient, să lucrăm mai eficient, să dezvoltăm perspective mai bune, să creăm conţinut mai inteligent, să generăm idei inovatoare, să învăţăm mai repede şi multe altele. Mai mult decât atât, ceea ce mă entuziasmează cel mai mult este că am combinat expertiza echipei noastre de consultanţă în afaceri şi în transformarea digitală cu învăţarea noastră în domeniul inteligenţei artificiale pentru a oferi clienţilor noştri o ofertă de ajutor în propriile lor transformări pentru inteligenţa artificială.

     

    6. Ogilvy este renumită pentru faptul că are drept clienţi branduri de top la nivel mondial. Puteţi evidenţia strategiile specifice pe care le-aţi implementat pentru a asigura rezultate de succes pentru aceste branduri?

    După cum am menţionat anterior, Ogilvy tocmai a sărbătorit 75 de ani de existenţă. Sărbătorirea unei moşteniri deosebite într-un an deosebit – cu muncă excelentă, clienţi fericiţi care ne acordă un scor de 8,3 în ceea ce priveşte probabilitatea de a ne recomanda, şi cu o creştere remarcabilă – este cu adevărat minunat. Aşa cum am spus în discursul meu înainte de a sufla în lumânări, a face parte dintr-un brand atât de vechi, care a condus constant industria la vârful creativi­tăţii, este o adevărată binecuvântare. Mai  mult ca oricând, cred în creativitate. Creativitatea este un cuvânt încărcat, ea ia multe forme în lumea noastră, de la artă la divertisment şi antreprenoriat. Ceea ce facem şi în ce credem la Ogilvy este creativitatea în scop de afaceri. Provocările din domeniul afacerilor pot fi rezolvate în multe feluri. Cu toate acestea, ideile creative sunt scurtături eficiente – cu rezultate disproporţionate. Generăm impact pentru branduri, pentru oameni şi pentru planetă. Parteneriatul nostru cu Dove este un exemplu excelent – o colaborare creativă care durează de 65 de ani. De la momentul în care David Ogilvy a scris prima reclamă pentru săpunul Dove în 1957 şi până astăzi, relaţia a fost o colaborare reală, cu linii tot mai estompate între agenţie şi client.

    Acest parteneriat incredibil între Dove şi Ogilvy se bazează pe o viziune comună de a face frumuseţea o sursă de încredere, nu de anxietate, pentru femei şi fete din întreaga lume. Până la urmă, cercetările au arătat că doar 2% dintre femei se consideră frumoase. Începând cu acest secol, această viziune a menţinut Dove în fruntea culturii, abordând inamicii stimei de sine şi construind încredere, transformând valoarea mărcii Dove de la 1 miliard de dolari la lansarea campaniei „Adevărata Frumuseţe” (2004) la 7,3 miliarde de dolari astăzi; transformând un simplu săpun într-o supermarcă ce există în 76 de categorii de produse de înfrumuseţare şi îngrijire personală, construind stima de sine şi transformând conceptul de frumuseţe pentru generaţii. Iubesc una dintre cele mai recente campanii, care este un excelent exemplu al colaborării noastre în reţeaua pentru creativitate fără graniţe. Anul trecut, echipa noastră de influenţă a lansat o măsură care spune că, din rolul nostru de agenţie, nu vom mai lucra cu influenceri care îşi distorsionează sau retuşează corpurile sau feţele în campaniile pentru branduri, într-un efort de a combate daunele „sistemice” asupra sănătăţii mintale cauzate de social media. Această măsură a inspirat liderii noştri creativi care s-au adunat în februarie pentru a comenta despre obiectivul BoldGlamour care tocmai fusese lansat pe TikTok, promovând idea­luri nerealiste ale frumuseţii pentru fete. La câteva zile după cererea lor, echipele noastre din întreaga lume au generat peste 200 de idei, iar câteva zile mai târziu, David Madrid cu Ogilvy London au lansat campania #turnyourback. Campania constă în conţinut, dar şi în implicarea influencerilor şi relaţii publice care au dus la faptul că mai mulţi artişti şi-au întors spatele la Oscaruri. Cu un miliard de impresii în media mai târziu, credem că am făcut o mare diferenţă.

    Am o fiică de 12 ani şi, ca orice mamă, mă îngrijorez cu privire la stima ei de sine. Cred că, din rolul de părinte, este cea mai importantă învăţătură pe care o poţi insufla copiilor tăi. Folosesc campaniile şi videoclipurile Dove pentru a avea conversaţii cu fiica mea despre acest subiect. Este uimitor să poţi folosi ceva ce oamenii percep ca o simplă campanie publicitară pentru a ajuta la discuţii cu micuţa mea.

     

    7. Cum vedeţi evoluţia viitoare a PR-ului şi cum se pregăteşte Ogilvy pentru a se adapta şi a conduce în acest peisaj PR în schimbare, în special în regiunea EMEA?

    În mare măsură, PR-ul este o disciplină determinată de context, renumită pentru abilitatea sa de a se adapta şi de a se ajusta pe măsură ce peisajul se schimbă. Pe măsură ce schimbările din context au devenit mai rapide, relaţiile publice au luat amploare. Observăm o creştere semnificativă în ceea ce priveşte PR-ul şi influenţa în regiunea EMEA. Facem investiţii suplimentare în influenţă, ceea ce este probabil să continue şi în viitor. Acum avem mai multe platforme prin intermediul cărora putem să ne conectăm cu publicurile ţintă ale clienţilor noştri, generând implicare semnificativă în conţinutul obţinut şi cel plătit şi în parteneriate. Influenţa obţinută s-a extins dincolo de sfera tradiţională a mass-media către ecosistemul social. Acest lucru nu înseamnă că mass-media nu mai are influenţă, desigur că are, dar influenţa s-a răspândit de la câţiva la mulţi. Acum putem fi foarte specifici, având la dispoziţie tehnologie care ne permite să livrăm campanii cu precizie şi, ca rezultat, cu un impact mai mare. La Ogilvy, PR-ul nu a existat niciodată izolat. Oferta noastră a fost întotdeauna axată pe faptul că întregul este mai mare decât suma părţilor, şi vedem asta în fiecare zi în munca noastră. Cele mai puternice campanii sunt cele care aplică o abordare cu adevărat integrată în toate disciplinele, cu PR-ul şi influenţa fiind un motor real în spatele multor dintre proiectele noastre.

     

    8. Odată cu ascensiunea reţelelor sociale, a inteligenţei artificiale şi a jurnalismului cetăţenesc, cum se schimbă rolul PR-ului tradiţional şi cum  adaptează profesioniştii din industrie strategiile lor pentru o audienţă diversă şi cu opinii articulate?

    O audienţă diversă şi cu opinii arti­culate joacă un rol cheie în orice socie­tate democratică. Deşi valorile de bază şi principiile cheie ale relaţiilor publice au rămas aceleaşi, au avut loc schimbări dramatice în societate care au avut consecinţe semnificative asupra rolului relaţiilor publice şi a aplicării acestora. Vorbesc despre economia cunoaşterii, economia atenţiei şi economia imaginaţiei. Pentru a reuşi în mediul actual, trebuie să vă asiguraţi că aveţi cea mai recentă tehnologie implementată pentru a permite echipei să planifice eficient şi să creeze la scară, în acelaşi timp, recunoscând profund rolul instinctului uman în ambele capabilităţi. Tehnologia ne permite să facem cercetări în timp real, ceea ce este, fără îndoială, de mare ajutor, dar contează ceea ce faceţi cu această informaţie. PR-ul a devenit mult mai strategic şi un adevărat motor al creşterii construirii mărcii. Având în vedere natura sa obţinută, necesită un nivel diferit de inteligenţă emoţională, fiind mereu atenţi la context atât din perspectiva reducerii riscului, cât şi din perspectiva oportunităţilor. Relevanţa autentică, credibilă şi în timp real livrată la scară face din relaţiile publice o uneal­tă foarte puternică în construirea valorii reputaţionale pentru brandurile de astăzi.