BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Cine sunt „Minigarhii”, făcătorii de bani din anturajul dictatorului Lukaşenko

    Lukaşenko a condus Belarusul mai bine de un sfert de secol, timp în care a fost privit mai mult ca o curiozitate, sau ca un lider exotic, de europeni. A fost nevoie de proteste de genul Maidanului ucrainean pentru ca publicul să deschidă ochii la ce se întâmplă într-o ţară de dimensiunea Marii Britanii, dar cu o populaţie cât cea a Belgiei din care o bună parte cere democraţie. Însă poveşti despre abuzurile de acolo au apărut constant. În 2015, când Belarus se pregătea de alegeri (câştigate, desigur, de dictator), France24 publica sub titlul „În interiorul reţelei Belarus” rezultatele unei investigaţii care arată că Lukaşenko şi apropiaţii săi au stabilit ceea ce părea a fi o cleptocraţie, similară celei din Rusia, dar de dimensiuni mai mici. Construcţia se bazează pe un labirint de entităţi offshore prin care elita belarusă îşi realizează afacerile în pofida sancţiunilor europene în vigoare atunci. Iar aceste afaceri au fost făcute prin fraudarea cetăţeanului de rând. Autorii investigaţiei, jurnalişti din cinci ţări, au calculat că din 1994 şi până în 2015 Lukaşenko şi ai săi şi-au însuşit ilegal zece miliarde de dolari.
    Articolul începe cu o replică a fiicei „minigarhului” Vladimir Peftiev, care în 2011, când a vizitat ţara tatălui său, a spus „Urăsc Belarusul”.
    Fata a crescut în Malta, o ţară a UE considerată un paradis fiscal de mai multe organizaţii internaţionale, unde Peftiev îşi stabilise cartierul general la începutul anilor 2000. În 2007, omul de afaceri s-a mutat definitiv în Belarus, probabil la cererea lui Lukaşenko – o alegere pe care fiica sa probabil că a privit-o cu scârbă. Ea s-a stabilit ulterior în Statele Unite. Peftiev a fost cel mai puternic dintre oamenii de afaceri din Belarus din anii 1990 şi până în anii 2000. Se crede că a acumulat peste un miliard de dolari prin diferitele sale afaceri. Dar, spre deosebire de oligarhii ruşi precum Roman Abramovici sau răposatul Boris Berezovski, care-şi aveau bazele la Londra, Peftiev nu a putut ieşi niciodată de pe orbita lui Lukaşenko.
    Cariera sa a început în 1993, când a creat joint venture-ul BelTechExport. Scopul firmei era să exporte stocuri de muniţie rămase din epoca sovietică către oricine dorea să le cumpere (Belarus a jucat un rol major în industria de apărare a URSS). După ascensiunea la putere a lui Lukaşenko, care a militat pe o platformă anticorupţie, Peftiev a făcut stânga-mprejur prin schimbarea loialităţii de la primul ministru de atunci Viaceslav Kebici la Lukaşenko. În acele vremuri, a dezvoltat legături cu Viktor Bout, un celebru traficant de arme. BelTechExport a furnizat arme şi muniţii unor ţări precum China şi, se presupune, Coreea de Nord. De asemenea, a fost implicată în vânzarea de avioane de vânătoare către armata lui Laurent Gbagbo, preşedintele de atunci al Coastei de Fildeş. Aceste aeronave au fost folosite pentru a bombarda o bază a armatei franceze în Bouaké în 2004, atac în care au murit  nouă persoane şi câteva zeci au fost rănite. În 2007, un director al BelTechExport a fost implicat într-un scandal când au fost descoperite în Letonia piese pentru avioanele de luptă Mig-29 care erau transportate ilegal către Bangladesh.
    Pe măsură ce stocurile de armament sovietic s-au epuizat, Peftiev şi-a diversificat afacerile. În 1998, a participat la crearea Mobile Digital Communications (MDC), o societate mixtă care deţinea Velcom, un operator de telefonie mobilă devenit principalul furnizor al ţării. El a adăugat, de asemenea, distileria Aquadiv la BelTech Holding, pe care o controla. Lovitura sa de geniu a fost crearea unei companii de pariuri, Sport-Pari, împreună cu Dimitri Lukaşenko, unul dintre fiii preşedintelui. De asemenea, a angajat-o pe Lilia Lukaşenko, soţia fiului mai mare al preşedintelui, ca director al Eastleigh Trading, unul dintre vehiculele sale financiare. Cu afacerile strâns legate de familia lui Lukaşenko, Peftiev s-a asigurat că nu va ajunge la închisoare. Dar acest lucru nu l-a împiedicat să cadă din graţiile liderului suprem.

    Spre deosebire de majoritatea ţărilor postsocialiste, Belarus nu se poate  lăuda cu o clasă oligarhi care să se fi îmbogăţit prin privatizări la scară largă. Există două motive principale pentru acest lucru. În primul rând, Belarus a fost reticentă să privatizeze activele de stat moştenite din epoca sovietică. În al doilea rând, ideea că statul este sursa a tot este încă răspândită în Belarus, cu toate că au trecut decenii de la căderea URSS. De aici şi ideea adânc înrădăcinată în rândul populaţiei că, de vreme ce Lukaşenko controlează statul, el poate dispune de activele acestuia după cum consideră potrivit şi poate împărţi fabrici şi alte întreprinderi apropiaţilor săi după bunul plac. Acest lucru l-a determinat pe istoricul britanic Andrew Wilson să creeze termenul „minigarh” pentru belaruşii bogaţi. Lukaşenko, de exemplu, a transferat în 2012, gratuit, prin decret prezidenţial, un combinat de proteine şi concentrate de vitamine de 7 milioane euro aparţinând statutului către Interservice Group, proprietatea lui Nikolai Vorobei. Întâmplător, Vorobei este un prieten apropiat al lui Lukaşenko.

    Detaliile despre tranzacţiile firmelor elitei belaruse sunt greu de găsit, mai ales pentru că multe dintre acestea implică firme cu sediul în paradisuri fiscale britanice care nu sunt obligate să dezvăluie numele proprietarilor efectivi. Însă nu imposibil. Realizatorii anchetei şi-au obţinut informaţiile din documente publice. Afacerile implică mai multe companii private despre care se crede că acţionează pentru stat. Aşa-numita schemă cu solvenţi este un bun exemplu. Astfel, în baza unui acord special, Rusia a acordat Belarusului dreptul de a importa petrol rusesc fără taxe. În schimb, Belarus a fost obligată să plătească înapoi Rusiei orice taxă de export pe care o încasează pentru ceea ce este catalogat drept „produs petrolier”. Cu alte cuvinte, Rusia a subvenţionat petrolul vândut rafinăriilor belaruse. Pentru a nu pierde această oportunitate, companiile belaruse care lucrează cu Rusia au început să prelucreze petrolul pentru a-l exporta ca „solvent” (o categorie diferită de produsele petroliere), astfel încât taxele la export nu trebuiau transferate înapoi în Rusia. Se estimează că 1,5 miliarde de dolari au fost obţinute prin acest sistem doar în 2012, o sumă echivalentă cu jumătate din creşterea PIB-ului ţării în acel an. Companiile implicate în înşelătorie i-au aparţinut toate lui Iuri Cizh, un minigarh din construcţii despre care se crede că a fost unul dintre cei mai bogaţi belaruşi, şi lui Vorobei. Schema arată modul în care linia dintre veniturile statului – cum ar fi taxele vamale – şi proprietatea privată a dispărut în timpul lui Lukaşenko.
    Făcând documentele de proprietate de neîncredere, Lukaşenko s-a asigurat că singura urmă către avere – şi păstrarea acesteia – este obedienţa totală faţă de el şi de fiii săi. Pentru a descuraja în continuare lipsa de loialitate, dictatorul îşi întemniţa în mod regulat „oamenii care-i produc bani” şi încuraja rivalităţile. Andrei Şirai, de exemplu, a fost organizatorul unui plan de contrabandă ocrotit de regim. El a intrat totuşi la închisoare. Dintre traficanţii de arme, reprezentanţii comerţului emblematic al Bielorusiei, toţi directorii executivi, cu excepţia lui Peftiev, au fost arestaţi şi acuzaţi în anii 2000. Unii susţin că până şi Cizh, intrat în graţiile regimului, a fost arestat şi închis pentru o scurtă perioadă de timp în 2010.
    În cercurile academice se crede că Lukaşenko urmăreşte autarhia ca model de societate pentru ţara sa. Când vine vorba de bani privaţi, nimic nu poate fi mai departe de adevăr. Vânzarea companiei de telefonie mobilă Velcom este un exemplu de tip de interacţiune între apropiaţii lui Lukaşenko, oamenii care aduc valuta, interesele europene şi paradisurile fiscale.
    Compania de telefonie mobilă a fost creată în 1998 de Peftiev prin intermediul companiei sale BelTelecom şi SBT, o companie elveţiană aparţinând fraţilor Samawi, doi cetăţeni sirieni. În 2007, proprietatea companiei a fost transferată către Mobilkom din Austria pentru 1 miliard de euro. Un grup de cetăţeni belaruşi, sirieni şi austrieci au profitat frumos de vânzare. Pentru a evita o licitaţie publică, BelTelecom şi-a vândut acţiunile pentru 400 de milioane euro către SBT, care, la rândul ei, le-a vândut către Telekom pentru 690 milioane euro. Câştig net pentru persoanele implicate: 300 de milioane euro în doar câteva zile.
    Vânzarea foarte profitabilă nu a marcat sfârşitul activităţilor fraţilor Samawi în Belarus, ci dimpotrivă. Prin intermediul unui vehicul offshore din Cipru, sirienii au investit în mai multe proiecte de dezvoltare imobiliară în Minsk. În cazul unuia dintre acestea, fiul unuia dintre ei, Khaled Samawi – un cunoscut proprietar de galerii de artă din Londra, Beirut şi Dubai – a deschis chiar şi o galerie de artă cu ajutorul norei nimănui altuia decât a lui Lukaşenko însuşi.  
    Un alt jucător cheie în vânzarea Velcom a fost Martin Schlaff, un om de afaceri din Viena care are legături atât cu stabilimentul austriac, cât şi cu lumea interlopă din Europa de Est. Vânzarea Velcom, pe care acesta gândit-o, i-a adus o sumă de 1,8 milioane de euro în taxe de consultanţă. Nu era nou venit în Belarus. În 2002, Schlaff, împreună cu Comitetul Olimpic Austriac (AOC), au organizat o vacanţă de iarnă pentru Lukaşenko în Alpi. Apoi a ocupat funcţia de şef al Comitetului olimpic belarus. Odată ajuns acolo, a reuşit să aranjeze afaceri cu Leo Wallner, şeful Casinos Austria care, coincidenţă sau nu, era pe atunci şeful AOC.

    După alegerile prezidenţiale din 2001, guvernul belarus a decis să nu extindă vizele monitorilor de la OSCE, o organizaţie interguvernamentală, închizându-le astfel efectiv  biroul. Ca răspuns, Uniunea Europeană şi Statele Unite au îngheţat activele şi au impus interdicţii de călătorie pentru 50 de oficiali de top din Belarus, inclusiv Lukaşenko. Sancţiunile au fost ridicate la sfârşitul anului 2003 ca ​​semn de bunăvoinţă, apoi reintroduse după alegerile prezidenţiale din 2006, apoi ridicate din nou în schimbul eliberării deţinuţilor politici din 2008. Această utilizare a sancţiunilor ca mijloc de troc i-a făcut pe unii comentatori să spună că sancţiunile au funcţionat.

    Cu toate acestea, la sfârşitul anului 2010, regimul belarus a reprimat opoziţia politică apărută după alte alegeri prezidenţiale trucate cu un nivel de violenţă nemaivăzut din anii ’90. Ca reacţie, UE şi-a intensificat sancţiunile, interzicând oricărei persoane cu legături cu represiunea să călătorească în Europa şi îngheţând conturile bancare occidentale.
    În timp ce interdicţia de călătorie s-a dovedit eficientă – multor oficiali de rang înalt li s-au refuzat vizele – îngheţarea activelor nu a făcut nimic pentru a împiedica jefuirea resurselor naţionale şi transferarea în Europa a unor profituri ilegal obţinute. În 2012, de exemplu, Peftiev încă folosea o companie malteză.
    Utilizarea companiilor offshore, în special din Insulele Virgine Britanice (care nu făceau parte din UE, dar erau guvernate de un stat membru al UE), au permis belaruşilor să facă afaceri în UE nestingheriţi. Diplomaţii americani au spus că persoanele menţionate pe lista de sancţiuni sau care se temeau că vor fi adăugate pe listă, şi-au folosit copiii pentru a-şi desfăşura activităţile de afaceri în Europa. Despre fiica fostului prim-ministru Serghei Sidorski, de exemplu, se crede că a patronat operaţiuni de spălare a banilor în Germania.
    Eficienţa sancţiunilor a fost redusă de guvernele europene care au acordat prioritate intereselor anumitor corporaţii. Slovenia, de exemplu, a insistat puternic în 2012 pentru a-l ţine pe Cizh în afara listei. Companiile aparţinând acestuia erau angajate în afaceri cu un magnat sloven, Janez Škrabec, şeful grupului de construcţii Riko. În 2013, parlamentarii francezi au călătorit la Minsk pentru a face lobby pentru corporaţii franceze, inclusiv pentru Bouygues, un grup de construcţii.
    Unele sancţiuni au funcţionat. Anatoli Ternavski, un om de afaceri inclus pe lista sancţiunilor UE care este un apropiat al preşedintelui belarus, a deschis un proces în Cipru cu privire la o dispută cu un oligarh rus. Una dintre companiile sale din Insulele Virgine Britanice deţinea o companie în Cipru, care la rândul ei deţinea active în Rusia. Cu alte cuvinte, singura legătură cu UE a fost faptul că firma a fost înregistrată în Cipru. În aprilie 2013, curtea supremă cipriotă a decis că nu are dreptul să facă acest lucru, deoarece i-ar fi permis accesul la afaceri în UE.
    Sancţiunile pot îndepărta un tată de fiica sa sau pot împiedica un om de afaceri să se prezinte în faţa instanţei. Alexander Atroşceankau, jurnalist belarus şi activist pentru drepturile omului, consideră că astfel de sancţiuni sunt un mijloc foarte eficient de a obţine rezultate, în special în ceea ce priveşte eliberarea deţinuţilor politic.

  • Cât de bine se vinde de fapt luxul în criză. O afacere adresată clienţilor pretenţioşi şi-a dublat veniturile chiar în pandemie

    Deşi pandemia l-a obligat să închidă pentru o perioadă uşile restaurantelor şi să tragă obloanele magazinelor din mall pe care le deţine, antreprenorul Cristian Preotu, proprietarul grupului Le Manoir, a reuşit nu doar să îşi menţină businessul pe linia de plutire, ci chiar să îşi dubleze vânzările în unităţile rămase active, ajutat de doi factori importanţi: nevoia de lux a bucureştenilor, chiar şi în vremuri de criză, şi lipsa locurilor în care şi-o puteau satisface.

    P​rimul său „instinct” după debutul pandemiei a fost să taie costurile, renegociind chiriile şi trimiţând aproape toată echipa în şomaj tehnic. În lunile de lockdown, magazinele Comtesse du Barry şi Petit Bateau din Băneasa Shopping City au fost închise, iar restaurantul Le Bistrot Français şi cocktail barul The Owl, şi ele parte din afacere, au stat o bună perioadă cu obloanele trase. „Ne-au rămas două magazine Comtesse du Barry şi un magazin Petit Bateau «în viaţă», aşa că ne-am concentrat foarte tare pe aceste trei unităţi şi am adus multe produse noi. Am avut un număr mai mare de clienţi în acea perioadă – magazinele noastre sunt frumoase, curate –  le oferă mai multă încredere decât un supermarket. Comtesse du Barry a devenit un magazin de proximitate de lux: am făcut un mic raion de măcelărie în care aducem cele mai bune cărnuri din lume – vită japoneză Kobe, porc iberic, pui de Bresse – toată gama celor mai bune cărnuri care există. Am făcut, de asemenea, un raion de stridii proaspete, somon afumat Balik, caviar, dar şi altele, inclusiv legume de foarte bună calitate. Am crescut foarte mult gama de produse, iar eu am investit mult ca prezenţă în magazine în acea perioadă. Am reuşit astfel să vindem mult mai mult decât în perioada similară a anului trecut, când bonul mediu era de aproximativ 80 de euro, iar acum a fost cel puţin dublu.” Preotu spune că această valoare s-a păstrat şi după redeschiderea magazinelor pentru că lumea s-a obişnuit cu produsele. Numărul clienţilor a crescut, de asemenea, cu aproximativ 30%, de la 500-600 de clienţi/magazin, cât se înregistra anul trecut, „mai ales în partea de nord a Bucureştiului, care e mai puţin dependentă de turişti şi se adresează mai mult clientelei locale”.
    Anul trecut, grupul Le Manoir, din care în prezent fac parte trei magazine de gastronomie fină Comtesse du Barry, două magazine cu produse pentru copii Petit Bateau, restaurantul Le Bistrot Français şi cocktail barul The Owl, precum şi un magazin gastronomic în Paris, a înregistrat o cifră de afaceri de circa 20 de milioane de lei. Cu toate că la începutul acestui an aşteptările antreprenorului vizau o creştere de 15-20%, având în vedere o serie de investiţii noi, de aproape jumătate de million de euro, în urma apariţiei pandemiei de COVID-19 estimările s-au schimbat, vizând un rezultat similar cu cel avut în 2019. „Acum mă concentrez să menţin profitul în aceeaşi parametri mai mult decât cifra de afaceri. Anul trecut am avut profit de aproximativ
    1 milion de lei, dar mult a fost reinvestit, investiţiile fiind finanţate mai mult din profit decât din credite. Pentru anul acesta sper să rămânem în aceeaşi parametri.” În cele două unităţi Comtesse du Barry active în perioada stării de urgenţă, cele mai au căutate articole au fost produsele proaspete – brânzeturi, şunci, foie gras, somon – „tot ce nu este conservă, deşi au fost şi clienţi care au cumpărat foarte multe conserve, mai ales la începutul perioadei, ca să stocheze, în caz că nu mai au voie să iasă din casă.” Şi vinurile s-au vândut destul de bine, spune Preotu, pentru că oamenii au luat mai des cina în familie, stând acasă. De departe, unul dintre raioanele care a mers cel mai bine a fost cel de măcelărie. În ceea ce priveşte importurile, antreprenorul spune că, deşi produsele vin din Franţa, unde pandemia a avut un impact major încă de la început, nu au existat probleme cu circulaţia mărfii. „Importul nu a funcţionat greu – la noi nu sunt tiruri. În fiecare săptămână avem un Sprinter care vine cu bunătăţuri, avem transporturi proprii, iar cu furnizorii avem o relaţie apropiată, mă cunosc personal cu proprietarii de la majoritatea businessurilor cu care lucrăm. Am discutat, am găsit soluţii împreună de fiecare dată.”
    O evoluţie s-a remarcat şi în numărul de comenzi cu livrare. „Noi aveam serviciul acesta de foarte mult timp, prin care livrăm clienţilor noştri produsele într-o oră, oriunde în partea de nord-centru a Bucureştiului. Şi nu era un serviciu care funcţiona foarte bine, deoarece clienţii preferau să vină în magazine, să se uite şi să aleagă. Odată cu necesitatea de a sta acasă, lucrurile s-au schimbat. Cam 5% din vânzări s-au înregistrat pe acest canal.”
    Petit Bateau a avut în perioada de lockdown un succes similar, care îşi menţine panta ascendentă şi în prezent, mai ales datorită începerii şcolilor, „un fel de perioadă a Crăciunului pentru businessurile cu produse destinate copiilor”. Explicaţia, spune Preotu, e că foarte multe magazine cu produse pentru copii sunt în malluri, find închise în lunile de izolare, în timp ce „noi aveam unul deschis în Dorobanţi, fiind printre singurele magazine de profil active în acea perioadă.”
    „Şi acolo am avut foarte multe vânzări cu livrare, cam 25%. Vânzătorii vorbeau la telefon cu clienţii cu care se cunoşteau şi le trimiteau poze pe Whatsapp cu produsele, ajutându-i să îşi facă cumpărăturile de la distanţă ca şi cum ar fi fost în magazin, cu filmuleţe, poze, comenzile fiind apoi livrate de şoferii noştri. Clienţii noştri se cunosc cu vânzătorii, e o relaţie mult mai apropiată de vânzare, avem o clientelă fidelă şi s-a creat o familiaritate, care ajută în perioade de genul acesta”, notează Preotu. În Petit Bateau, la mare căutare au fost hainele de copii, mai ales cele pentru bebeluşi – body-uri şi lenjerie, iar bonul mediu a crescut de la circa 60 la 100 de euro.
    Referitor la măsurile de siguranţă, el spune că investiţia nu a fost foarte mare, deoarece unităţile nu au o suprafaţă extinsă. „Din prima zi am pus panouri de plexiglas la casele de marcat şi am luat geluri dezinfectante şi măşti, care erau foarte scumpe în primele zile şi se găseau greu – cred că am plătit chiar şi 4 euro pe mască.”
    Segmentul HoReCa al grupului Le Manoir a fost cel mai grav afectat de pandemie. Restaurantul Sushi Room, vizitat de aproximativ 40 de clienţi pe zi, a fost închis definitiv iar în cazul Le Bistrot Français numărul clienţilor a scăzut de la 50-60 de persoane/zi la circa 20, şi asta pentru că „anul trecut funcţionam 7 zile din 7 iar anul acesta am deschis abia pe 15 august şi am funcţionat doar pe terasă, care are o capacitate de 24 de locuri, şi doar 5 zile pe săptămână, cu cina, în intervalul 18:00-22:00”, notează Preotu. Acum, el se aşteaptă însă ca numărul clienţilor să crească, odată cu redeschiderea spaţiilor interioare ale restaurantelor şi cu sosirea toamnei şi, odată cu ea, a temperaturilor mai scăzute. În cazul cocktail barului The Owl, în primele luni veneau între 50 şi 100 de clienţi, iar antreprenorul spune că acesta funcţionează foarte bine şi acum. Bonul mediu a rămas însă acelaşi, adaugă el: „În cazul Le Bistrot Français bonul mediu este de 350 de lei şi a rămas neschimbat faţă de anul trecut, pentru că nu am scăzut preţurile, iar la The Owl e de aproximativ 50 de lei. Aici, un cocktail este între 25 şi 35 de lei, iar lumea bea unul-două cocktailuri.” În paralel cu businessurile din România, Preotu deţine un magazin gastronomic în capitala Franţei, numit Le Manoir Paris, care a fost deschis în toamna trecută cu o investiţie de circa 250.000 de euro, şi care în prezent „nu câştigă bani dar este pe un fel de linie de plutire, adresându-se mai ales clientelei din cartier.” În primele luni de la deschidere, povesteşte el, unitatea înregistra foarte mulţi clienţi americani şi asiatici, însă ulterior, pe fondul pandemiei, numărul clienţilor, în loc să crească, s-a echilibrat, fiind constituit în prezent exclusiv din rezidenţi. Lunar, magazinul este vizitat de 600-800 de clienţi, iar bonul mediu este în jur de 70 de euro. „Nu e un bon mediu rău pentru Paris”, remarcă antreprenorul.
    În ceea ce priveşte angajaţii companiei, la 1 martie echipa număra în jur de 85 de persoane la nivel de grup, dintre care aproape 50 de oameni au plecat în şomaj tehnic şi, cu toate că niciun angajat nu a fost concediat, au existat unele contracte în probă care nu au fost reînnoite. „Cred că rămăsesem cu aproape zece persoane în total. Ne-am amintit începuturile noastre, pentru că firma are 16 ani şi am urcat-o încetul cu încetul. Majoritatea din cei zece rămaşi lucrau de cel puţin 10-15 ani în companie şi mi-au spus că este plăcut să fim o echipă performantă în care toată lumea ştie exact ce are de făcut, nu sunt elemente noi şi totul merge perfect, şi asta pentru că în mod normal, de fiecare dată când avem angajaţi noi trebuie formaţi, ceea ce măreşte efortul zilnic şi cel de vânzare”, povesteşte el.
    Faţă de criza din 2009, Preotu spune că provocările pe care le-a întâmpinat acum sunt diferite, pentru că atunci afacerea a fost afectată în special pe segmentul B2B, însă acum ambele segmente au resimţit impactul pandemiei. „Atunci nu am întâmpinat acelaşi tip de probleme. S-au redus bugetele în anumite companii – mese, cadouri, protocoale, s-a evitat cumpărarea de produse mai scumpe în general şi s-a mers pe stricta necesitate, aşa că nu ne-a afectat foarte tare pentru că cei care constituiau clientela noastră nu au fost afectaţi de criza aceea şi noi chiar am avut o creştere în anul respectiv. Criza de acum e total diferită pentru că nu mai avem turişti, nu mai avem mese de business şi protocoale de business.” Pe segmentul B2B, impactul s-a simţit în primul rând cu ocazia sărbătorilor pascale. „În 2019, cred că am făcut 5% din cifra de afaceri totală doar din pachetele achiziţionate de companii pentru acea perioadă. Anul acesta a fost însă aproape inexistent ca şi sezon. De la 150 de companii în 2019, care au cumpărat pachete pe zona corporate, anul acesta au fost sub 10. Multă lume a fost reticentă, erau companii care doreau să facă aceste cadouri, doar că nu ştiau cui să le trimită. Toată lumea era acasă, nu era uşor să reuşeşti să livrezi pachetele sau să le primeşti”, spune Preotu. El speră în schimb ca de Crăciun să nu aibă o scădere foarte mare faţă de anul trecut, când a avut vânzări de aproximativ 5 milioane de lei.
    Cu toate că a resimţit din plin impactul pandemiei asupra businessurilor pe care le conduce, Cristian Preotu are şi pentru anul acesta un plan de investiţii ambiţios. După ce a deschis anul trecut cocktail barul The Owl din Bucureşti şi magazinul gastronomic din Paris, extinzând totodată restaurantul Le Bistrot Français cu un spaţiu de saloane private pentru conferinţe, în urma unei investiţii totale de circa 500.000 de euro, până la 1 decembrie antreprenorul vrea să lanseze, lângă Ateneu, un nou business. „La maison du champagne” (Casa şampaniei) va funcţiona ca un magazin-bar în care clienţii vor putea degusta băutura franţuzească alături de diverse produse de gastronomie fină şi vor avea totodată posibilitatea să facă şi cumpărături. În plus, Preotu vrea să extindă, până la aceeaşi dată, suprafaţa magazinului Petit Bateau din Dorobanţi, de la 80 la 300 de metri pătraţi, transformându-l într-un concept store pentru copii. Pentru ambele proiecte are un buget de investiţii de circa 350.000 de euro. În ciuda faptului că e gata să facă un nou pariu în HoReCa, Preotu spune că pentru jucătorii care se gândesc să intre acum pe această piaţă e un moment foarte prost. „Nu cred că ar trebui să facă investiţii noi în HoReCa. Noi facem această investiţie pentru că avem spaţiu disponibil în zona respectivă şi va fi un loc dedicat şampaniei de unde se va putea şi achiziţiona, va fi şi magazin. Cred însă că e un moment prielnic pentru a cumpăra un restaurant, ca şi speculaţie.”
    Sfatul său pentru antreprenorii aflaţi la început de drum este să îşi diversifice activitatea pentru a supravieţui în astfel de vremuri. „Dacă aveam doar restaurante sau zona corporate, era foarte complicat. Dar având în vedere că am fost diversificaţi inclusiv pe magazine dedicate clienţilor persoane fizice, am reuşit să trecem cu bine de perioada aceasta. Cum spun şi investitorii – nu e bine să ţii toate bilele în acelaşi sac. E indicat să ai şi aur, şi dolar, şi euro, şi acţiuni – trebuie să fii diversificat pentru ca, în cazul în care se întâmplă ceva cu una dintre aceste investiţii, să nu fii atât de tare impactat.”

  • În aşteptarea corporatiştilor. Ce se întâmplă cu restaurantele şi cafenelele de la baza clădirilor de birouri

    Pandemia de coronavirus a avut un impact negativ asupra activităţii cafenelelor şi restaurantelor situate în apropierea clădirilor de birouri.
    Cele mai aglomerate zone din Bucureşti sunt, astăzi, lipsite de trafic, mai ales la orele prânzului, când majoritatea angajaţilor obişnuiau să ia masa în restaurantele din împrejurimi.
    În staţiile de metrou Aurel Vlaicu, Piaţa Victoriei, Aviatorilor sau Politehnica, unele dintre cele mai aglomerate staţii de metrou din Bucureşti, traficul a scăzut în ultimele două luni, comparativ cu aceeaşi perioadă din 2019, pentru că dintre cei peste 300.000 de salariaţi care lucrează în acele zone, doar 30-40% s-au întors fizic la serviciu.
    În zona blocurilor de birouri Afi Park, în jurul orei 13:00, în mijlocul săptămânii, trotuarele şi zonele destinate pauzelor pentru corporatişti sunt aproape goale. Câteva dintre cafenele, care teoretic sunt deschise – conform programului afişat pe uşă – erau totuşi închise. La cele câteva restaurante deschise de la parterul clădirilor Afi Park, cum ar fi cunoscutele Vivo Fusion Food Bar, La Plăcinte sau Sushi Terra, stau la mese aproximativ 5-7 persoane, ocupând mai puţin de 10% din capacitatea teraselor. Aglomeraţia care, în mod normal, era întâlnită pe terasele acestor restaurante, s-a mutat acum în rândul livrărilor, iar circa 4-5 comenzi împachetate şi gata de livrat aşteaptă să fie preluate.
    O cafenea de la baza clădirii Afi Park 5, în care traficul corporatiştilor era foarte mare înainte de pandemia de COVID-19, găzduieşte pe terasă acum doar 7 clienţi, dintre care doar 2 sunt angajaţi care lucrează în apropiere.
    „Ne descurcăm destul de greu în perioada aceasta pentru că nu prea avem clienţi. Vin în jur de 10 clienţi la orele prânzului, dacă nu şi mai puţini”, spune o angajată a cafenelei.
    În Capitală, birourile se întind pe o suprafaţă care depăşeşte 3 milioane de metri pătraţi, iar cele mai multe se află clădirile din zona Pipera-Aurel Vlaicu, Aviatorilor-Piaţa Victoriei şi Cotroceni.
    „Vânzările pentru locaţia din Piaţa Victoriei au scăzut foarte mult pe ceea ce înseamnă mâncare de prânz, comparativ cu o perioadă obişnuită în care cei mai mulţi dintre clienţi erau corporatiştii. Restaurantul avea două părţi populare ale zilei, între 12:00 şi 14:00, şi seara, după ora 18:00. A doua parte a zilei a rămas în continuare un interval în care numărul clienţilor este mai mare, dar prânzul a dispărut în totalitate, iar acest lucru a dus la scăderea cifrei de afaceri cu aroximativ 40%”, spune Cristina El Majzoub, manager al Restaurantului Japanos, un business cu o cifră de afaceri care depăşeşte 4 milioane de lei şi care are un număr mediu de 37 de angajaţi.
    În prezent, pentru restaurantul din Piaţa Victoriei, una dintre cele trei locaţii din Bucureşti deţinute de firma Japanos Friends S.R.L., se înregistrează zilnic doar 60 de comenzi, după spusele managerului. În plus, aceasta susţine că profilul clienţilor s-a schimbat, odată cu redeschiderea teraselor de la 1 iunie, acum venind la terasa restaurantului tineri, familii cu copii sau grupuri mixte şi doar 10% dintre clienţii pe care îi au sunt corporatiştii care lucrează în apropiere.
    „Cred că vor fi foarte multe companii mari care vor vedea beneficiile muncii remote, cum ar fi diminuarea costurilor de întreţinere de la birou. Prevăd ca în următorul an să existe o scădere pentru restaurantul din Piaţa Victoriei în rândul clienţilor din această categorie, scădere care poate ajunge chiar la 50% faţă de cea din prezent”, adaugă Cristina El Majzoub.
    Aceasta mai spune că restaurantul cu specific japonez s-a reorientat, în mare parte, către livrări, iar profilul său a fost şi el modificat, dintr-un local care la prânz semna meniuri prestabilite, într-unul pe care îl aleg oameni cu venituri mai mari, care vin seara să mănânce şi să se relaxeze.
    Accentul va cădea, în perioada următoarea, pe dining experience, susţine managerul, pentru care vor colabora cu bucătari experimentaţi, pentru a duce restaurantul într-o zonă benefică adaptată publicului ţintă, chiar şi în contextul pandemiei de coronavirus.
    „Situaţia din viitor este foarte incertă, iar noi, ca manageri, nu ştim dacă planurile pe care ne dorim să le punem în aplicare vor putea fi duse la bun sfârşit. Spre exemplu, vrem să extindem localul şi pe partea de evenimente, dar acest lucru nu ştim dacă va fi posibil din punct de vedere legal deocamdată. Avem planuri pentru prima jumătate a anului viitor, dar aşteptăm să vedem ce se va întâmpla la nivelul industriei HoReCa”
    Nu doar unităţile din zona HoReCa aflate în apropierea spaţiilor de birouri au avut de suferit în urma pandemiei, ci şi mall-urile şi comercianţii din cadrul acestora.
    Traficul din mall este unul redus, multe dintre insulele situate pe culoarul mall-urilor au fost scoase, pentru a se evita aglomeraţia, iar toate fast-food-urile şi-au oprit activitatea din interior, mutând zonele de food-court în exterior şi micşorându-le capacitatea.

  • Cum au ajuns un contabil şi un IT-ist să vândă unelte pentru meşteri. După cinci ani de activitate, au ajuns la venituri de 255.000 de euro

    Mihai Mavru, de profesie contabil, şi Cătălin Iordache, cu experienţă în domeniul IT, au lansat un magazin de unelte şi scule de nişă din categoria bricolaj, din dorinţa de a-şi construi afacerea proprie. După cinci ani de activitate, au ajuns la venituri de 255.000 de euro, din care 70% sunt generate de vânzările de pe platforma marketplace a eMAG. Cum se îmbină online-ul cu activitatea meşterilor români?

    „Am lansat businessul la finalul anului 2015, din ideea de a avea ceva al nostru, fiecare dintre noi având un alt loc de muncă. De altfel, aşa am şi funcţionat timp de un an – în paralel cu locurile de muncă şi cu dezvoltarea afacerii”, povesteşte Mihai Mavru în cadrul emisiunii ZF ECOSISTEMUL MARKETPLACE. Antreprenorul adaugă că atât el, cât şi partenerul său vin din domenii diferite faţă de activitatea firmei, el fiind de profesie contabil, iar Cătălin Iordache are experienţă în domeniul IT – totuşi au fost mereu atraşi de acest domeniu. Numele firmei a fost inspirat dintr-o poreclă pe care le-o adresau cei care îi cunoşteau: „Ne asemănau cu vikingii din cauza bărbilor”.
    Au început într-un spaţiu de aproximativ 30 de metri pătraţi, într-o locaţie improvizată, la Mihai Mavru acasă, axându-se mai întâi pe importurile de scule şi unelte cumpărate prin intermediul licitaţiilor. După şase luni au închiriat prima locaţie, de 58 de metri pătraţi, după care lucrurile au evoluat constant. La începutul anului 2015 îşi vindeau produsele pe diverse site-uri online, între timp şi-au deschis şi site-ul propriu, iar în 2016 au intrat şi pe platforma eMAG Marketplace.
    La finalul anului 2019 au ajuns la o cifră de afaceri de 255.000 de euro, iar anul acesta spune că au ajuns deja la o creştere de 30% faţă de anul interior. Vând în prezent
    7.000 de articole ale unor producători din ţări precum Regatul Unit, Polonia, Ungaria, cu preţuri care pornesc de la 50 de bani şi ajung până la aproximativ
    4.000 de lei.
    Mihai Mavru povesteşte că la începutul pandemiei erau îngrijoraţi de modul în care va evolua activitatea firmei, dar faptul că o mare parte din oameni au stat acasă în perioada stării de urgenţă a determinat ca vânzările să meargă bine în continuare: „Oamenii au început să renoveze prin casă sau să face ceva prin curte – din acest motiv, în această perioadă, pentru noi nu s-a simţit o diferenţă”.
    În prezent 70% din încasări vin din platforma eMAG Marketplace, iar restul de 30% vin din site-ul propriu. Anterior pandemiei aveau şi un showroom fizic, pe care au decis ca în actualul context să îl transforme în depozit: „Mai mult ca sigur vom rămâne în online”, spune antreprenorul.
    Care este filosofia de business a celor doi antreprenori? „Meşteri avem şi vom avea mereu, cheia succesului este seriozitatea – nu ne rezumăm la a vinde un produs, ne bucurăm de fiecare dată când putem să dăm un sfat, când putem să ne sunăm clienţii şi să îi întrebăm exact ce au nevoie. Majoritatea clienţilor devin prietenii noştri”, spune Mavru.
    Iar când vine vorba despre modul în care se desfăşoară vânzările în online, punctează: „Majoritatea lumii are impresia că vânzările online sunt mult mai greu de realizat decât vânzările fizice, ceea ce este total greşit, vânzările în online vor fi întotdeauna mai greu de făcut fiindcă nu interacţionăm în mod direct cu clienţii”. În prezent, în business sunt implicaţi doar el şi asociatul său, dar şi-au propus ca în viitor să facă şi angajări: „În prima fază, de creştere, am considerat că deţinerea controlului absolut ne va ajuta foarte mult”.
    În ceea ce priveşte priorităţile pentru perioada următoare, spune că şi-au propus construirea unei hale, obiectul unei investiţii de aproximativ 100.000 de euro, pentru care au cumpărat deja şi un teren în Bucureşti.

  • ALIZ KOSZA, business mentor şi strateg în cadrul şcolii Business Mentoring House: „Resemnificarea perspectivei în pandemie”

    În ultimele şase luni, am remarcat un proces transformaţional nemaiîntâlnit până acum, benefic – atât la nivel  individual, cât şi colectiv –, cu impact pozitiv semnificativ în antreprenoriatele pe care le „mentorez”.
    Ce povestesc aici are o componentă psihologică importantă şi este o realitate din lumea aspră a businessurilor, este un fenomen, un proces care a început şi pe care doresc să-l împărtăşesc cu mediul de business.
    Celor care la prima citire vor nega (ignora?) această realitate le recomand să recitească acest material după o săptămână de privit cu atenţie în companiile lor; cu siguranţă le va schimba perspectiva.
    În situaţiile, contextele dificile, independente de noi, în faţa provocărilor, resemnificarea este modalitatea perfectă de generare de soluţii potrivite.

    Cum şi-au gestionat fricile antreprenorii cu care lucrez şi cum au reuşit să facă saltul la nivelul următor

    Cel mai important: înţelegerea realităţii şi a etapei prin care trec oamenii şi compania, atât emoţional, cât şi funcţional
    Majoritatea antreprenorilor au mai trecut prin momente similare (având afaceri de peste 20 de ani) şi au reuşit să se întoarcă la SENS, la viziunea cu care au pornit afacerile, asta după ce s-au diversificat şi s-au ramificat de-a lungul timpului, alterând propria identitate de firmă sau de brand. Iar acesta nu-i deloc puţin lucru.
    Situaţiile nu sunt niciodată identice, problema este la noi pentru că le dăm situaţiilor aceeaşi semnificaţie.
    Redefinind „simptomul” şi conştientizând noua normalitate, cu puţină ghidare, antreprenorii au început să-şi privească afacerile dintr-o perspectivă nou-nouţă.  Astfel a dispărut anxietatea şi au apărut multiple soluţii şi oportunităţi.
    Iată câteva exemple: doi dintre ei au revenit la strategiile iniţiale din 2016, respectiv 2017, remodelând „la sânge” pentru a ajunge din nou la sens, altul a decis să schimbe şi numele firmei, cu ocazia redefinirii identităţii vizuale, alţii au revenit la visul iniţial, au pus cifrele pe planul doi şi investesc în dezvoltare. Este formidabil ce se întâmplă în jurul meu. Două antreprenoare extraordinare au înfiinţat asociaţii pentru a folosi sinergiile din companiile lor în beneficiul societăţii, al comunităţii. Acum construim modelele oranizaţionale şi strategia de relansare.

    Recent, am lansat un concept comercial pentru o instituţie religioasă din Ardeal, o minune de proiect, care s-a născut exact prin acest proces de resemnificare a valorilor fundamentale ale comunităţii care s-a deschis către toată comunitatea locală şi a îmbrăţişat noul concept, identificându-se complet cu el.
    Toate acestea, prin resemnificarea perspectivei, implicit a afacerii.
    Resemnificarea ne ajută, deci, să ne rupem de trecut, conştientizând, acceptând şi înţelegând că aceleaşi strategii, comportamente, abordări sau emoţii aparţin altui context, iar situaţia actuală este una nouă (nu doar criză economică, ci şi pandemie), de aceea este esenţial să ne raportăm diferit la ea. Deci, este necesar să înţelegem şi să internalizăm faptul că situaţiile nu sunt niciodată identice şi că, aşa cum spuneam mai devreme,  problema e la noi, pentru că noi le dăm aceeaşi semnificaţie.
    Cei care se raportează la experienţele anterioare sau neagă realitatea au cele mai mari blocaje. Redefinirea nu înseamnă negarea situaţiei. Aici greşesc cei mai mulţi. În această categorie intră şi cei care neagă existenţa virusului: aşa cred că se pot „proteja” sau că îşi pot învinge frica. Aceştia  – chiar dacă nu acceptă – sunt cei mai anxioşi membri ai societăţii, pe principiul „dacă îl neg, nu există”.
    La fel şi în business. Nu este nicio diferenţă.

    Studierea interiorului din exterior: observarea propriului business din afară
    La ce ajută acest exerciţiu? Învinge disperarea, teama de eşec, rezolvă blocajele care apar în situaţii dificile. Care sunt reacţiile tipice pe care antreprenorii le-au învins?
    „Sunt prea obosit ca să mai fac asta, ca să mai trec o dată prin asta.” / „Am o vârstă… m-am săturat să mă lupt cu situaţiile” /„Îmi doresc să mă retrag, să mă pot opri…”/ „Regret că nu am vândut afacerea anul trecut.”
    Dacă eşti observatorul propriului business – făcând un pas în afară – se produce resemnificarea, iar soluţiile vin spre tine.
    Aşadar, privind propriul business din exterior, suntem mai detaşaţi şi ne scade anxietatea, putem să-i dăm afacerii noi sensuri, noi perspective, folosind ADN-ul, resursele, potenţialul, talentele din interior. Observând, dobândim o perspectivă echilibrată asupra provocărilor, ignorând astfel tensiunile pe care le-am avea dacă am sta în interior; astfel, soluţiile se arată. Chiar se arată!

    Redefinirea punctelor tari şi resemnificarea lor
    Identificarea elementelor care ne-au ajutat să ajungem până în prezent este esenţială. De exemplu: USP-ul nostru (Unique Selling Proposition) a fost mereu unicitatea soluţiilor, am făcut mereu pionierat, suntem mândri de calitatea şi proporţiile relaţiilor interumane cu angajaţii şi cu clienţii, „suntem singurii, suntem diferiţi, numai noi facem asta”.
    Am două exemple în proiectele mele: o antreprenoare care a făcut pionierat pe piaţa din România s-a întors la sensul afacerii ei, după 26 de ani de existenţă a acestei afaceri. S-a mobilizat rapid şi peste o lună se relansează cu un nou nume şi cu o nouă identitate vizuală, concept online inovator şi gamă de produse ecosustenabile, în premieră în industria în care activează. În paralel, implementează un nou model de management. Un alt antreprenor investeşte în design industrial, astfel că va fi singurul producător din industrie care nu va folosi ambalaje standard pentru produsele sale şi, în paralel, a creat un concept de retail replicabil la nivel naţional, bazat pe elemente inovatoare, pentru piaţa tradiţională. Asta înseamnă resemnificarea punctelor tale tari: chiar dacă din interior ţi se pare deja o rutină, un obicei, o „normalitate”, privind din exterior le dai lucrurilor o nouă semnificaţie, le dai amploarea care saltă afacerea printr-o nouă perspectivă.

    Gândirea pe termen scurt şi mediu
    În orice tip de criză sau în vremuri instabile – când viitorul este nesigur –, este necesară schimbarea rolului şi scopului planificării.
    Astfel, în aceste perioade este recomandată planificarea mai rapidă şi mai frecventă. Planificarea strategică nu funcţionează în pandemie, în niciun fel de criză, de fapt. Ajustările frecvente, flexibilitatea şi revizuirea la intervale mai scurte a cifrelor ajută dinamica afacerii şi reprezintă cea mai bună metodă pentru a merge înainte, către o nouă perspectivă.
    Este dovedit statistic faptul că în perioadele de criză, oricare ar fi natura lor, analiza, estimările, predictibilitatea veniturilor şi a cifrelor în general nu aduc rezultate. Planificarea e bine să se concentreze pe eficienţă, performanţă, creativitate, adaptabilitate, inovaţie.
    În al doilea rând, planificarea, pedalarea pe puncte şi virgule în tabele interminabile, controlul în exces nu aduc performanţă, îi stresează pe oameni şi induc teama de viitor.
    Nu poţi prevedea imprevizibilul. (Cannot predict the unpredictable).
    De exemplu: lansarea unei game noi, revoluţionare, de produse – fără obiective (target) –, doar prin insentivarea forţei de vânzare, ca să schimbe mixul de vânzări. Rezultatele sunt uluitoare: cu aceeaşi cifră de afaceri, profitabilitatea creşte simţitor.

    Trecerea de la precizie în bugetare la succes strategic în relaţia cu piaţa şi consumatorii
    Cea mai bună abordare este să mutăm concentrarea de pe precizia-predictibilitatea financiară pe reuşita strategică. De exemplu: ce resurse alocăm cheltuielilor operaţionale ale afacerii versus remodelarea afacerii prin inovaţie, ce fel de inovaţie să fie: un „wow” care revoluţionează piaţa şi industria sau o inovaţie pe portofoliu ori pe procesele existente? În tot acest parcurs, important este să nu sacrificăm resursele alocate dezvoltării strategice.
    Să nu sacrificăm strategia pentru a realiza câştiguri „pandemice” pe termen scurt. Mulţi au făcut-o şi s-au suprapus cu alţii, acum sunt sufocaţi pentru că au blocat toate lichidităţile în „oportunitatea pandemică”. Capcanele în care au căzut au fost: covid marketing / promoţii-oferte / scăderea drastică a preţurilor / rabat la calitate / „stau pe cash” şi aştept să treacă criza. 

  • Ştiaţi că există o capitală mondială a depopulării? Şi că aceasta este la un pod distanţă de România?

    Oginian Nencev şi-a petrecut ultimii 15 ani încercând să scape din Vidin, regiunea din pintenul din nord-vestul Bulgariei, scrie Balkan Insight. De şase ori a plecat în căutarea unui trai mai bun şi de şase ori s-a întors. Decizia de a reveni în cel mai sărac colţ al celei mai sărace ţări a Uniunii Europene a fost neobişnuită. Dar dorinţa lui de a pleca nu era şi nici acum nu este.

    Ognian a plecat pentru prima dată în căutarea unui loc de muncă pe când se apropia de 50 de ani, după ce şi-a pierdut slujba de inspector sanitar veterinar în oraşul Vidin, capitala provinciei cu care îşi împarte numele. Spre deosebire de milioane de bulgari care au plecat în vestul Europei, el şi-a limitat căutarea doar la ţara sa. Uneori îşi găsea de lucru ca medic veterinar, pe baza calificării sale iniţiale. Uneori era angajat ca profesor de ştiinţe sau inginer de termoficare pe baza unor calificări suplimentare. Se întorcea la Vidin ori de câte ori se termina munca, cu acelaşi sentiment de fiecare dată: teamă. „Parcă mă întorceam la mormântul meu”, a spus el. „Acesta este un oraş muribund”.

    Vidin este captiv într-o spirală a morţii în care o economie în stagnare şi un declin demografic se hrănesc una pe alta. Oamenii au părăsit provincia în căutarea prosperităţii, iar prosperitatea a evitat provincia deoarece au plecat atât de mulţi oameni. În timp ce o dinamică similară este în joc în mare parte din Europa de Est, impactul ei în Vidin a fost dramatic. Populaţia provinciei a scăzut cu cel mai rapid ritm din Bulgaria, care ea în sine se confruntă cu cea mai rapidă scădere a populaţiei din UE şi, după unele calcule, din lume. Vidin poate pretinde lejer că este capitala mondială a declinului populaţiei – punctul zero al colapsului demografic.

    O aberaţie în contextul global, Vidin este totuşi tipic pentru colţul său de Europă. De la căderea comunismului în urmă cu 30 de ani, ţările din estul şi sud-estul Europei au fost martorii unui fenomen teribil – o golire treptată de locuitori. Potrivit unui raport al Organizaţiei Naţiunilor Unite din 2019, regiunea găzduieşte 9 din cele 10 ţări cu cea mai rapidă scădere a populaţiei din lume.

    În spatele acestor statistici se află două mari tendinţe: emigrarea spre Vest şi ratele de fertilitate în scădere. Milioane de tineri au părăsit estul Europei spre economiile mai bogate din Occident. În acelaşi timp, cei rămaşi au avut mai puţini copii decât generaţiile anterioare. Aceşti factori s-au combinat pentru a produce o rată de scădere a populaţiei nemaivăzută în vremuri de pace şi care aminteşte mai mult de războaie şi pandemii.

    Dacă UE în ansamblu a evitat rata declinului populaţiei observată în Europa de Est, aceasta se datorează în mare parte faptului că statele sale vestice au primit migranţi din afara frontierelor Uniunii, precum şi din interiorul acesteia. Cu toate acestea, în Europa de Est, multe guverne sunt în mod deschis ostile faţă de migraţie, în special faţă de oamenii veniţi din Asia, Africa şi Orientul Mijlociu. Liderii din întreaga regiune solicită constant controale mai stricte la frontieră şi tărăgănează acceptarea cotei lor de refugiaţi şi migranţi impuse de UE. Cu toate acestea, rata declinului demografic le forţează la unele alegeri dure.
    Declinul implică costuri economice pe termen lung. În timp, o forţă de muncă în scădere devine neatractivă pentru investitori şi nu poate susţine nevoia de pensii şi asistenţă medicală a unei populaţii îmbătrânite. Atragerea muncitorilor străini poate ajuta la acoperirea costurilor mai bine decât alte măsuri, cum ar fi încurajarea familiilor să se mărească sau convingerea expaţilor să se întoarcă. Polonia şi Lituania sunt doar două dintre ţările care au început să încurajeze o formă foarte specifică de migraţie – din Ucraina vecină, o ţară din afara UE a cărei economie a fost slăbită de conflictul cu Rusia. Statele din sud-estul Europei, precum Bulgaria, nu au adoptat încă politici similare, dar rata declinului demografic le-ar putea lăsa în curând fără opţiuni.
    „Este nevoie de un val masiv de migraţie”, a spus Georgi Burdarov, demograf la Universitatea St. Kliment Ohridski din capitala Bulgariei, Sofia, care a consiliat guvernul bulgar. „Dacă teritoriul nu poate fi umplut de o populaţie bulgară, va veni altul. Acest teritoriu va avea un viitor mai bun.” 


    Vidin se află la de cinci ore de mers cu maşina de Sofia. Drumul de 240 km trece
    prin Stara Planina, sau Munţii Balcani, fĂCând parte dintr-un coridor rutier de transport de marfă aglomerat care leagă Europa centrală de portul grecesc Salonic.


    De-a lungul unor porţiuni muntoase ale traseului, maşinile şi camioanele cu containere navighează pe benzi înguste, cu gropi. Accidentele sunt frecvente şi tind să blocheze traficul în ambele sensuri. Guvernele succesive au promis că vor moderniza drumul, dar până acum nu s-a făcut nimic vizibil.
    Nostalgicii comunismului pot spune că în anii 1980 călătoria între Vidin şi Sofia dura doar 35 de minute. Oraşele erau legate de zboruri de pasageri operate de compania aeriană de stat. Biletele erau ieftine. Locuitorii mai în vârstă din Vidin îşi amintesc că au vizitat capitala şi în alt scop decât să meargă la cumpărături.
    Cu toate acestea, serviciul a devenit neviabil după căderea regimului comunist, zborurile au fost suspendate în 1992, iar singurul aeroport din Vidin a devenit nefolosit. Astăzi, turnul său de control abandonat are vedere la o pistă presărată cu anvelope vechi şi sticlă spartă. Poveştile din era când se zbura din Vidin – povestea, de exemplu, a pasagerului care a urcat cu un pui la bordul avionului, sedându-l cu coniac – au intrat în folclor.
    În Vidinul de astăzi, vegetaţia se contopeşte cu civilizaţia. Copacii şi boscheţii înmoaie aspectul dur al blocurilor de beton din epoca comunistă. Primăvara, parfumul teilor înfloriţi umple străzile goale. În piaţa principală, un ecran uriaş transmite în buclă un videoclip de informare publică, indiferent de ora din zi. Există, de asemenea, indicii ale unui cosmopolitism trecut. Cartierul din centrul oraşului, cu străzi înverzite şi conace care se degradează, găzduia odată consulatele unor jucători regionali precum Rusia, Austria şi România. Sinagoga, înghiţită de buruieni, a fost odată cea de-a doua ca mărime din Bulgaria.
    Vidin îşi datorează statutul anterior geografiei. Situat pe malul Dunării, a fost timp de secole un avanpost comercial, disputat de conducătorii sârbi, maghiari şi otomani. Sub guvernul comunist al Bulgariei, oraşul a fost transformat într-un centru industrial. Până în 1980, fabrica toate telefoanele din ţară şi două treimi din anvelope. Scrumierele-suvenir din oraş înfăţişau  o anvelopă care înconjoară cel mai cunoscut reper al său – cetatea medievală Baba Vida.
    Ambii fii ai lui Nikolay Ţocev s-au alăturat exodului spre vest, mutându-se în Spania pentru a lucra în sectorul IT. Între timp, paznicul de 65 de ani a părăsit oraşul Vidin şi s-a mutat în satul din apropiere Novo Selo, unde  cu salariul său de 320 de euro poate face mai multe. Fiii săi uneori ajută financiar gospodăria. „Cum pot cere mai mult?” spune el. „Este normal ca viţelul să hrănească vaca?” Obişnuia să conducă o afacere de impermeabilizare, dar a închis magazinul în 2010, când criza financiară mondială devasta Bulgaria. „Oamenii nu aveau bani pentru renovarea caselor”, a spus el.
    Venitul pe cap de locuitor din provincia Vidin este de 3.640 de euro, sau jumătate din media bulgară, potrivit Eurostat. Rata şomajului este de 13,5% – de trei ori media Bulgariei. Cifrele nu pot fi tratate ca fiind exacte deoarece nu iau în calcul o economie gri considerabilă. Mulţi oameni lucrează fără contracte, veniturile lor fiind completate discret de plăţile în numerar.
    În oraşul Belogradcik, la 56 km de oraşul Vidin, şomerii îşi petrec timpul în cafenele. Primarul Boris Nikolov a declarat că şomerii preferă să supravieţuiască cu munci sporadice sau cu ce primesc de la rudele din străinătate decât să îşi assume un loc de muncă. „Nu găseşti nici măcar patru persoane care să facă să funcţioneze o cafenea mobilă”, s-a plâns el. Nikolov a explicat că cifrele oficiale despre populaţia oraşului său sunt înşelătoare, deoarece mulţi sunt plecaţi peste hotare nedetectaţi. „Eram 10.000 de oameni în 1991, acum suntem 5.000 pe hârtie şi poate 3.000 în realitate”, a spus el.
    Abandonat de adulţii săi apţi de muncă, Vidin a devenit o ţară a bătrânilor şi, ocazional, a minorilor. Unii dintre cei care s-au dus să muncească în ţările altora au lăsat în urmă „copiii Skype”, numiţi astfel după cea mai cunoscută dintre aplicaţiile cu care părinţii ţin legătura cu cei mici.
    Copiii sunt de obicei lăsaţi în grija bunicilor, susţinuţi cu remiterile trimise de părinţi. În nord-vestul Bulgariei, 44% – adică aproape jumătate – dintre copiii cu vârsta cuprinsă între 10 şi 17 ani au avut unul sau ambii părinţi la muncă în străinătate, potrivit unui raport al agenţiei ONU pentru copii, Unicef. În Bulgaria, în ansamblu, rata medie este de 23%, adică unul din cinci copii.
    „Părinţii pleacă pentru că trebuie, nu pentru că vor”, spune Kristin Valentinova, în vârstă de 18 ani. Absolventă de liceu la Vidin, ea şi-a văzut sporadic tatăl timp de 13 ani, când acesta locuia şi lucra în Cipru. În doi din acei ani, în timp ce mama l-a însoţit pe tata, Kristin a fost crescută doar de bunica ei. Toţi cei 26 de elevi care au absolvit clasa ei de liceu au părăsit Vidinul. A urmat exemplul lor anul trecut, mutându-se în Olanda pentru a studia afaceri.
    Speranţele în marile planuri ale guvernului pentru a aduce o soartă mai bună Vidinului sunt deocamdată degeaba. Inaugurarea în 2013 a unui pod rutier peste Dunăre, care leagă Vidin de Calafat, oraş din România, a crescut volumul traficului prin provincie, dar nu a creat multe locuri de muncă. În 2017, guvernul de la Sofia a lansat un program de angajări de un milion de euro pentru nord-vestul Bulgariei, menit să încurajeze firmele să reţină salariaţii locali cel puţin un an. Potrivit lui Radoslav Georgiev, economist al think-tank-ului Active Society din Vidin, 90% dintre angajaţi au fost concediaţi după încheierea programului.
    Economia în cădere liberă a Vidinului şi populaţia în scădere au creat o „problemă de genul oul şi găina”, spune Georgi Stoev, fondatorul unui incubator de tehnologie bulgar. El a explicat că angajatorii stau departe de zone precum Vidin, „susţinând că nu există persoane potrivite pentru angajare, iar tinerii pleacă, argumentând că nu există angajatori potriviţi”.
    Exodul forţei de muncă din Bulgaria a început în anii 1990, în frământările tranziţiei de la comunism la economia de piaţă, şi a continuat până în noul mileniu. Intrarea ţării în UE în 2007 a fost precedată de teama că migraţia va atinge apogeul după ce libertatea de mişcare va fi permisă tuturor cetăţenilor. Anticipând o creştere, economiile bogate ale UE – de la Italia, Austria şi Germania şi până la Olanda, Marea Britanie şi Irlanda – au impus restricţii temporare muncitorilor din Bulgaria şi România. Ultima dintre aceste limitări a expirat în 2014. Gunter Verheugen, comisarul UE pentru extindere între 1999 şi 2004, a declarat că a fost îngrijorat de impactul pe care l-ar fi avut asupra economiilor României şi Bulgariei  pierderea a şi mai multor muncitori. În timpul discuţiilor de preaderare, a povestit el, restricţiile temporare au fost văzute ca un mijloc nu doar de protejare a pieţelor forţei de muncă din Europa de Vest, ci şi de protejare a „dezvoltării în ţările candidate”. Cu toate acestea, factorii de decizie politică n-au reuşit să prevadă rata declinului populaţiei. „Nimeni nu se putea aştepta ca depopularea Bulgariei şi României să fie atât de rapidă”, a precizat Verhuegen.
    Negociatorul şef al Bulgariei în discuţiile de aderare, şi fostul adjunct al ministrului de externe, Vladimir Kisyov spune că liderii UE au fost, în general, „pragmatici” în ceea ce priveşte extinderea libertăţii de circulaţie, recunoscând că măsura va atenua penuria de forţă de muncă din cele două ţări. „Statele UE cărora le lipsesc muncitorii beneficiază de pe urma poporului nostru”, a spus el.
    Desigur, se credea că România şi Bulgaria vor beneficia de aderarea la UE, la fel cum a fost cazul altora din regiune, de aderarea la bloc. În teorie, câştigurile economice care au venit odată cu calitatea de membru ar fi urmat să contribuie la încetinirea ratei declinului demografic prin reducerea motivelor pentru emigrare.
    Nivelul de trai pare să se fi îmbunătăţit după aderare.

    Când Bulgaria a intrat în UE în 2007, PIB-ul pe cap de locuitor era de 40% din media celor 27 de state membre ale blocului. În 2018, indicatorul era la 50% din media Uniunii cu 28 de membri. Înainte de pandemie, rata şomajului era la un nivel minim istoric.


    Cu toate acestea, declinul demografic a continuat. Zeci de mii de tineri bulgari pleacă în vestul Europei în fiecare an. Numărul bulgarilor care locuiesc şi muncesc în străinătate s-a dublat de la aderarea ţării lor la UE, potrivit Eurostat. Astăzi, 12% din forţa de muncă a ţării trăieşte în alte state membre ale Uniunii.
    Bineînţeles că emigrarea nu este singurul factor din spatele declinului. Rata fertilităţii din Bulgaria, de 1,5 naşteri la o femeie, este cu mult sub minimul necesar pentru menţinerea populaţiei, chiar şi dacă nu se ţine cont de pierderile datorate emigrării. În provincia Vidin, numărul naşterilor pe an este cu două treimi sub cel din 2000.
    În timp ce câştigurile economice ale Bulgariei de după aderarea la UE nu au stopat declinul demografic, cel mai probabil acest declin a frânat aceste câştiguri. Potrivit unui sondaj realizat de Fondul Monetar Internaţional,  PIB-ul pe cap de locuitor al Europei Centrale, de Est şi de Sud-est ar fi putut urca până la 74% din media vest-europeană până în 2050 – o creştere semnificativă faţă de actualul nivel, de 52%. Însă după luarea în considerare a scăderii populaţiei, PIB-ul pe cap de locuitor revizuit pentru aceeaşi perioadă nu trece de 60% din media vest-europeană. În cuvintele specialiştilor de la FMI, „vânturile contrare demografice” au încetinit rata „convergenţei veniturilor”. O soluţie este importul de forţă de muncă, aşa cum face, spre exemplu, Polonia cu muncitorii sezonieri ucraineni. Politic, acest subiect este unul delicat pentru mai toate statele estice. Ognian Nencev, medicul veterinar, este însă deschis acestei perspective. „Nu ar fi rău să aducem imigranţi”, a spus el. „Unii ar putea spune că imigranţii duc la scăderea salariilor locuitorilor din Vidin. Dar unde sunt aceşti cetăţeni despre care vorbesc?”
    În timp ce îşi caută următorul loc de muncă care îl va îndepărta de Vidin, Ognian îşi aminteşte de ocazia în care şi el a fost tentat să plece în străinătate, printr-o ofertă de muncă şi cazare ieftină în Germania. A ajuns până la autogară, unde a fost întors pentru că a încercat să urce în autobuz cu pisica sa. „Cum aş putea s-o las în urmă?” îşi aminteşte el. Şi aşa a rămas, frustrarea sa că a rămas în Vidin este domolită de afecţiunea sa pentru o pisică.

  • Compania care schimbă toată piaţa auto. Cum arată maşina creată de ei, care ii sperie chiar şi pe cei care fac maşini electrice – GALERIE FOTO

    Maşina viitorului nu este doar electrică sau autonomă, ci ar putea fi în curând şi solară. Start-up-ul german Sono construieşte un mic autovehicul care îşi poate umple rezervorul „cu soare”.

    Fondatorul companiei este Laurin Hahn, care creat un prototip în urmă cu câţiva ani. Iniţial, investitorii cheie s-au retras din compania creată pentru lansarea maşinii, astfel că start-up-ul s-a orientat spre crowdfunding. În doar două luni, a strâns o finanţare de 53 de milioane de euro.

    Compania, al cărei nume complet este Sono Motors dezvoltă un model de autovehicul hatchback acoperit de panouri solare. Acestea sunt abia vizibile, dar pot oferi maşinii energia de care are nevoie să funcţioneze după mai multe ore petrecute în soare.

    Modelul se numeşte Sion şi va fi lansat pe piaţă în câteva luni.Preţul de lansare va fi de 25.500 de euro, astfel că va concura cu modele sedan electrice ale unor producători de autovehicule cu tradiţie.

  • Un nou unicorn european iese în lumina reflectoarelor

    Ca urmare a acesteia, firma suedeză de plăţi online a obţinut 650 de milioane de dolari. Runda a fost condusă de Silver Lake Partners şi GIC – fondul suveran al statului Singapore.
    Cunoscută pentru modelul „cumpără acum, plăteşte mai târziu”, Klarna oferă finanţări fără dobândă pentru achiziţiile cu amănuntul într-o anumită perioadă de timp. De asemenea, aplicaţia plăteşte comercianţii din momentul în care un client a cumpărat un produs prin intermediul platformei, în timp ce utilizatorii sunt facturaţi printr-un număr stabilit de rate.
    Până acum, firma înregistrează la nivel global 12 milioane de utilizatori lunar şi 55.000 de descărcări zilnice – de trei ori mai mult faţă de cel mai apropiat competitor din ultimul an, spune compania.
    În ceea ce priveşte rivalii la nivel european, Klarna se confruntă cu aplicaţia bancară Revolut şi procesatorul de plăţi Checkout.com. Compania are mai mult de 3.000 de angajaţi, iar majoritatea lor lucrează în sediul central din Stockholm.
    Aproximativ 40% din vânzările de comerţ online sunt intermediate prin intermediul platformei Klarna.
    Fondatorii companiei sunt Sebastian Siemiatkowski, Niklas Adalberth şi Victor Jacobsoon, care au participat în 2005 la competiţia anuală de antreprenoriat lansată de Şcoala de Economie din Stockholm cu proiectul prin care să ofere consumatorilor şi comercianţilor modalităţi mai sigure şi mai simple de a face cumpărături. Chiar dacă ideea lor nu a fost primită cu entuziasm, au pus bazele Klarna la mijlocul anului 2005 şi au început să opereze în Suedia, de unde s-au extins apoi şi pe pieţe europene, precum şi în Statele Unite. 

  • Cum supravietuiesc afacerile mici în criză?

    Energia, determinarea şi pasiunea nu mai erau de ajuns pentru micii antreprenori în contextul pandemiei de Covid-19. Mulţi nu le mai dădeau nicio şansă, erau primii care urmau să fie măturaţi de puternicul val al crizei. Primii care ar fi depus armele, ar fi abandonat proiectele şi s-ar fi retras în linişte pentru a o lua din nou de la capăt când pandemia se va fi încheiat. În fond ce aveau de pierdut? Unu, două locuri de muncă, vânzări de câteva zeci, poate sute de mii de lei, investiţii susţinute în mare parte din economiile proprii sau din mici credite, chiar de nevoi personale. Abandonau acum şi o luau iar de la capăt. Unii mai făcuseră asta deja. Dar nu. Mulţi dintre ei s-au ambiţionat, au căutat soluţii, au strâns din dinţi şi au reuşit.
    „Ne-am agăţat de orice ni se oferea: păsuiri de la furnizori, sprijin şi înţelegere de la proprietarii spaţiului pe care îl închiriem, sprijinul de la stat, înţelegerea părinţilor, sprijinul lor şi păsuirea atunci când a fost cazul, sprijinul instituţiilor de finanţare care ne-au întins o mână. Am căutat competiţii şi granturi la care să participăm. Am crezut că putem câştiga o competiţie cu 144 de start-up-uri pentru un grant de digitalizare la Academia Minţilor Creative susţinut de Unicredit şi am ţintit din prima premiul cel mare”, spune Ion Neculai, cofondator al Eematico, un proiect în domeniul educaţiei din Bucureşti, care a adunat peste 4.500 de participanţi în cinci ani.
    Grant de la UniCredit, o finanţare de la Raiffeisen obţinută în plină pandemie, susţinere din partea Fundaţiei Erste şi a BCR, la care se adaugă colaborări mai vechi cu Banca Transilvania şi ING – aşa a reuşit Eematico, un mic business din educaţie să stea în picioare şi să aibă pe lista de finanţatori poate mai multe bănci decât reuşeşte să atragă cu business mare.
    Eematico este doar unul dintre multele proiecte pornite de la zero în ultimii ani în România care s-a repoziţionat în contextul crizei economice provocate de criza sanitară. De ce este importantă rezistenţa lor? A micilor afaceri? Care e rolul lor în economia mare?
    Afacerile mici din România, microîntreprinderile, firme cu cel mult 9 angajaţi şi maximum 2 mil. euro vânzări, reprezintă 12% din cifra de afaceri totală a companiilor din România, dar 30% din profitul net raportat de firmele de pe piaţa locală.
    Cu afaceri de
    203,6 miliarde de lei (43 miliarde de euro) în 2019, ultimul an pentru care există date publice consolidate la Registrul Comerţului, microîntreprinderile au cel mai redus impact la nivel de cifră de afaceri în economie, dar profitul net de peste 43 miliarde de lei (9 miliarde de euro) generat de aceste firme le situează pe locul doi în economie după firmele mari. Spre comparaţie, firmele mijlocii au afaceri cu 65% mai mari decât microîntreprinderile, dar un profit net total la jumătate faţă de cel al micilor antreprenori, arată o analiză pe baza datelor de la Registrul Comerţului.
    Cifra de afaceri a microîntreprinderilor s-a majorat cu 9% în 2019 faţă de 2018, iar în ultimul deceniu acelaşi indicator a crescut cu 60%. Profitul net al acestor firme a avansat cu 16% în ultimul an şi cu peste 200% în ultimul deceniu, avans care a determinat ca micile afaceri să contribuie cu aproape o treime la profitul net total raportat de firmele din România.
    În statistici ele sunt microîntreprinderi, cea mai numeroasă „clasă” din businessul românesc –  90% din total. Noi le spunem Afaceri de la zero. În mai 2019, Ziarul Financiar şi Banca Transilvania au pornit un proiect dedicat micilor antreprenori, celor care au pornit de la zero, celor care şi-au riscat economiile pentru a investi în afaceri mici, celor care au renunţat la joburi în multinaţionale pentru a deveni antreprenori, celor care nu au fost niciodată angajaţi, dar au ştiut de la început că au o idee, un produs sau un serviciu cu care vor să ajungă la consumatori.
    Prin numărul de locuri de muncă create, prin modelele de business pe care le aduc în economie, prin nişele pe care reuşesc să le acopere, cele mai mici firme din România sunt un nucleu vital pentru business. Şi ele reuşesc să rămână în picioare.
    „Viaţa unui start-up era oricum complicată şi înaintea pandemiei. Acum e un moment în care să pivotăm şi să găsim moduri noi de a face business şi de a deservi nişa de piaţă pe care o acoperim”, spune Ana Voicu, antreprenoarea care a creat brandul Zuluff, un nume jucăuş pentru o afacere la fel, în domeniul scutecelor pentru copii, parţial biodegradabile, din bambus.

     

    Ion Neculai, cofondator al Eematico, un proiect în domeniul educaţiei, care a adunat peste 4.500 de participanţi în cinci ani

    8.000  de euro, valoarea unui grant de la UniCredit Bank câştigat de Eematico pentru dezvoltarea unei platforme online de învăţare

    “Să nu ne dăm în spate de la greu şi să fim recunoscători tuturor celor care ne-au susţinut”

    „Pentru noi în toată această perioadă a contat să nu ne pierdem cumpătul atunci când totul s-a închis sau am trecut prin situaţii limită. Să rămânem atenţi şi să înţelegem bine ce ni se întâmplă şi care erau acele lucruri de care ne puteam agăţa. Să vorbim sincer şi deschis cu echipa de colaboratori, să găsim soluţii împreună. Să fim creativi şi să pivotăm rapid atunci când se arată posibilităţi – în acest mod am reuşit să venim cu o soluţie online inovativă într-un timp care ni s-ar fi părut oricând altcândva imposibil. Să fim optimişti. Să avem încredere în continuare în ideile noastre noi. Să fim îndrăzneţi. Să credem. Să ştim la ce să renunţăm: am vândut tot ce am putut vinde, am renunţat la spaţiile în care am ţinut cursuri
    5 ani de zile, am redus echipa, nu înainte de a fi făcut tot ce ne-a stat în putinţă să îi ţinem cât mai mult, în speranţa că poate lucrurile se vor aşeza din nou. Să fim recunoscatori”, spune Ion Neculai, cofondator al Eematico, un proiect în domeniul educaţiei, care a pornit de la ideea de a organiza cursuri de bricolaj pentru copii, prin joacă, un proiect care a adunat în cinci ani peste 4.500 de participanţi. 
    Pentru Eematico 2020 „este de departe cea mai dificilă perioadă prin care am trecut”. În martie 2020, în numai o zi, proiectul de educaţie construit de Ion Neculai împreună cu alţi parteneri s-a trezit fără nicio activitate în desfăşurare în condiţiile în care avea 35 de grupe în şcoli şi grădiniţe şi încă nouă la centru. Şi totuşi proiectul a mers înainte, ghidat de ambiţia fondatorilor, de copii şi părinţi care nu au renunţat la cursuri şi tabere, dar şi de partenerii din mediul de business.
    „Ne-am agăţat de orice ni se oferă: păsuiri de la furnizori, sprijin şi înţelegere de la proprietarii spaţiului pe care îl închiriem, sprijinul de la stat, înţelegerea părinţilor, sprijinul lor şi păsuirea atunci când a fost cazul, sprijinul instituţiilor de finanţare care ne-au întins o mână (Fundatia Erste – n. red). Am căutat competiţii şi granturi la care să participăm. Am crezut că putem câştiga o competiţie cu 144 de start-up-uri pentru un grant de digitalizare la Academia Minţilor Creative susţinut de Unicredit şi am ţintit din prima premiul cel mare.”
    Grant de la UniCredit, o finanţare de la Raiffeisen obţinută în plină pandemie, susţinere din partea Fundaţiei Erste şi a BCR, la care se adaugă colaborări mai vechi cu Banca Transilvania şi ING – aşa a reuşit Eematico, un mic business din educaţie să stea în picioare şi să aibă pe lista de finanţatori poate mai multe bănci decât reuşeşte să atragă cu business mare.În plină pandemie, Ion Neculai şi Eematico au făcut pentru Fundaţia UiPath 160 de kituri de materiale de arhitectură şi apoi  16 ateliere online cu 160 de copii din comunităţile sprijinite de ei. „Să nu ne dam în spate de la greu şi să fim recunoscători tuturor celor care ne-au susţinut” – asta a învăţat echipa Eematico în cel mai greu an de la înfiinţare.

    Ana Voicu, antreprenoarea care a creat brandul Zuluff, de scutece din bambus pentru copii

    Avem norocul să fim într-o nişă în care consumul nu a scăzut, dar fiind într-o piaţă premium, am încercat să înţeleg ce se va întâmpla cu consumatorii, ce aşteaptă ei de la un business mic, aşa ca al meu.
    „Viaţa unui start-up era oricum complicată şi înaintea pandemiei. Acum e un moment în care să pivotăm şi să găsim moduri noi de a face business şi de a deservi nişa de piaţă pe care o acoperim”, spune Ana Voicu, antreprenoarea care a creat brandul Zuluff, un nume jucăuş pentru o afacere la fel, în domeniul scutecelor pentru copii, parţial biodegradabile, din bambus.
    Ea a lucrat şase ani pentru Procter & Gamble, gigantul american din segmentul bunurilor de larg consum nealimentare, iar timp de doi ani a avut în portofoliu brandul Pampers. Atunci şi-a dezvoltat cunoştinţele cu privire la domeniul scutecelor, ceea ce a impulsionat-o să creeze chiar ea un brand.
    „Avem norocul să fim într-o nişă în care consumul nu a scăzut, dar fiind într-o piaţă premium, am încercat să înţeleg ce se va întâmpla cu consumatorii, ce aşteaptă ei de la un business mic, aşa ca al meu. Mi-am dat seama că e mai important decât oricând suportul pe care îl acorzi clienţilor – livrare rapidă, plăţi sigure, proceduri de retur uşoare şi asistenţă oricând e nevoie.”
    Aşa că, pentru a supravieţui, s-a concentrat pe client şi pe experienţa lui. A adus produse noi în portofoliu, a reuşit să reducă timpul de livrare la 24 de ore pentru 90% din comenzi şi a continuat să livreze produse calitative.
    „De asemenea, impactul pandemiei este considerabil atât în timpii de transport internaţional, cât şi în costurile aferente. Aşa că am învăţat să planific totul mult mai din timp şi să las loc pentru neprevăzut. Sunt însă optimistă pentru viitor, voi continua lansările de produse noi şi comunicarea deschisă cu consumatorii Zuluff”, spune Ana Voicu.
    În timpul stării de urgenţă generate de pandemie, antreprenoarea a ales să aducă o gamă mai mare de produse pe site-ul ei, astfel că a devenit şi distribuitor al unor jucării de dentiţie din lemn de tei fabricate în România, dar şi al unor haine moi, din materiale naturale, tot pentru copii.

    Ioana Coca
    cofondator al brandului de bere artizanală Oriel, cu venituri de 200.000 de lei în 2019, duble faţă de 2018
    59
    de microberării erau în România în 2019, un segment care a crescut de la zero în numai un deceniu. În 2020, în perioada ianuarie-august, au fost eliberate autorizaţii pentru alte 17 microberării, arată datele Asociaţiei Berarii României
    „Pentru o microberărie artizanală nu a fost cea mai fericită perioadă mai ales cu partea de HoReCa suspendată, dar am reuşit să mergem înainte. Ne-a ajutat foarte mult magazinul online, în lockdown a fost singura sursă de venit şi în martie chiar am avut cea mai bună lună în vânzările online”, spune Ioana Coca, cea care dezvoltă alături de Laurenţiu Mândrilă brandul de bere artizanală Oriel.
    Povestea microberăriei Oriel Beer din Bucureşti a început în urmă cu zece ani, când Ioana Coca şi asociatul său Laurenţiu Mândrilă au descoperit berea artizanală şi au încercat să creeze anumite reţete acasă şi „dintr-o joacă“ au făcut 20 de litri de bere artizanală pentru ei şi prieteni. Brandul Oriel a apărut pe piaţă şapte ani mai târziu, în decembrie 2017,
    iar acum este prezent în
    37 de localuri din ţară şi anul trecut veniturile s-au ridicat la 200.000 de lei, duble faţă de 2018.
    Cum au supravieţuit ei? Muncind zi de zi pentru a onora comenzile plasate în magazinul online şi pentru a livra berea acasă la consumatori.
    „Lumea chiar stătea în casă şi bea multă bere craft, în timp ce eu şi Laurenţiu ne ocupam de zor de pregătirea coletelor. Era un întreg proces pentru că aveam grijă la igienă, stăteam cu măsti, mănuşi, dezinfectant etc. Noi nu am întrerupt deloc activitatea şi am continuat producţia în tot acest timp. Ţin minte că stăteam cu declaraţiile pe propria răspundere completate zilnic şi chiar ne gândeam cum să explicăm poliţiei când ne oprea noaptea, pe stradă, că noi îmbuteliem manual
    1.000 de sticle de bere şi durează până după miezul nopţii acest proces. Dar lockdown-ul s-a terminat destul de repede, acum lumea comandă mai puţin acasă, dar am avut noroc cu vremea bună şi cu terasele care au comandat pe timpul verii”, completează Ioana Coca.

    Marius Strãtilã, fondator al Massif Experience, care organizează de câţiva ani tururi ghidate în zonele montane din România

    Cu 20% au fost reduse preţurile activităţilor Massif Experience
    „Am crezut că nu o să meargă când am văzut situaţia, mai ales că eu lucrez cu turişti străini. Teama mea principală a fost că n-o să mai lucrez deloc. Au venit însă turiştii români, cu care a fost mai greu, pentru că nu au cultură sportivă, dar cu ajutorul lor am reuşit să supravieţuiesc”, povesteşte Marius Strătilă.
    Ca să ajungă mai repede şi mai clar la noul său public, a tradus întregul site în limba română şi a ales să scadă preţurile tuturor activităţilor cu 20%. Nu a renunţat însă la filosofia lui, de a oferi „experienţe faine” în grupuri mici.
    „În septembrie îmi fac din nou puţin griji. S-au anunţat noi ajutoare de la guvern, aşa că o să aplic pentru ele, să obţin maximum 200.000 de euro nerambursabili. Cu aceşti bani vreau să construiesc ceva adiacent proiectului meu. Asta înseamnă că, pe lângă echipamentele pe care vreau să le cumpăr, intenţionez să fac şi un spaţiu într-o casă, cu o zonă de închiriat în regim Airbnb, iar jos să am biroul. E un model pe care l-am văzut afară şi merge bine. Turiştii poate au nevoie şi de cazare şi îşi pot alege echipamentele de la parterul locului în care se cazează”, spune Marius Strătilă.
    Tururile pe care le organizează el sunt în munţii din jurul Braşovului – Făgăraş, Piatra Craiului, Bucegi, Postăvaru, Tâmpa, Ciucaş şi Piatra Mare.

    Andreea Madlen Mãrgescu, fondator al brandului de cămăşi pictate manual Made with joy in Transilvania

    Situaţia actuală ne dă o lecţie, care aparent nu ne este pe plac, dar totuşi putem învăţa multe.
    „Cum spun unii oameni, foarte haioşi de altfel, că anul 2020 nu se ia in calcul, că nu trecem acest an în palmaresul de victorii, dar mai ales provocări, eu aş spune că pentru antreprenori gluma asta e mai puţin simpatică. În special pentru antreprenorii proaspeţi, dar mai ales pentru aceia ale căror businessuri au fost serios afectate de pandemie. Situaţia actuală ne dă o lecţie, care aparent nu ne este pe plac, dar totuşi putem învăţa multe. Putem chiar să ne gândim la diversificarea obiectului de activitate, de ce nu, la mutarea afacerii mai mult in online, acolo unde este posibil”, spune Andreea Madlen Mărgescu, fondator al brandului de cămăşi pictate manual Made with joy in Transilvania.
    În oraşul Făgăraş, Andreea Mărgescu, de profesie economist, pictează zi de zi desene şi mesaje pe cămăşi, iar într-un an şi jumătate a realizat peste 300 de modele care au ajuns la cliente din toată ţara. Am trecut prin mai multe provocări, dar şi schimbări. Iniţial, cu materialele pe care le aveam pe stoc am făcut măşti, apoi după ce s-a ridicat starea de urgenţă, lucrurile au revenit încet încet aproape la normal şi continuă să existe, suprinzător, o creştere a vânzărilor pe partea de articole vestimentare pictate. Consider că lumea se va îndrepta din ce în ce mai mult către lucruri unicat, făcute cu drag şi dedicare”, spune ea.
    Tânăra antreprenoare se pregăteşte de lansarea propriului magazin online, madlen.ro, unde vor fi disponibile o parte dintre produsele create.

    Andreea Filip, a creat businessul Studium, un concept de abonament care presupune livrări periodice de flori la uşa clientului

    „Primele trei săptămâni de izolare au fost cele mai grele – importurile de specialităţi au fost aproape oprite şi mai totul a îngheţat sub umbrela anxietăţii generale. Însă, din momentul în care ne-a fost clar că vom petrece mult timp acasă şi că avem nevoie să facem din casă un acasă, criza s-a transformat într-o oportunitate incredibilă pentru noi. Florile au devenit doza de normalitate”, spune Andreea Filip.

    S-a aprovizionat, în proporţie de 80%, din producţia locală de flori. Tatăl ei, care de obicei o ajută cu livrarea, a rămas acasă, pentru a se proteja. Astfel, preluând responsabilitatea livrărilor directe, Andreea s-a încărcat prin zâmbetele clienţilor ei.
    „Se vedeau prin mască, da. Am dăruit multe buchete bunicilor, ca urmare a unui mesaj postat în social media, în care ne deschideam pro bono spre a duce flori celor rămaşi singuri, pentru protecţia lor.”
    Ce îşi doreşte Andreea Filip acum este să ducă povestea Studium către managerii care se gândesc la o redefinire a spaţiilor de birouri, a relaţiei angajaţilor cu revenirea treptată la birouri, cu multe reguli, distanţare şi, poate, anxietate.

    Lidia Nicolae, creator al brandului Ceramical, un atelier din Siliştea Snagovului unde produce căni, boluri, obiecte de decor


    “Suntem foarte atenţi la schimbările pe care le percepem din partea publicului, conştientizând că deciziile de achiziţie se iau mai greu şi timpii de conversie sunt şi vor deveni din ce în ce mai lungi”

    „Spre norocul nostru, în februarie-martie, când a început pandemia, dirijasem deja businessul spre zona de online şi, ca urmare, imediat ce toată lumea a rămas acasă, am concentrat o mare parte din eforturi spre marketing”, îşi aminteşte Lidia Nicolae, antreprenoarea din spatele Ceramical.
    S-a pomenit, practic, cu o nouă realitate, mai exact cu o supraaglomerare de afaceri care încearcă să acapareze publicul în acelaşi timp şi acelaşi spaţiu – virtual. „Dacă la începutul pandemiei ne-am îndreptat atenţia spre faptul că oamenii au început să-şi îmbunătăţească sau să schimbe felul de a trăi, ulterior am înţeles că elementul de încredere în cine suntem şi ce facem este determinant pentru a putea supravieţui acestor vremuri.”
    Aşa că a înţeles că acum trebuie ca ea, împreună cu soţul ei, de asemenea implicat în afacere, să fie dispuşi la sacrificii mai mari decât în vremurile obişnuite. Înainte de Ceramical, ea a lucrat ca graphic designer la o companie de marketing research. Este absolventă a Universităţii de Artă, pe care a absolvit-o în 2010, a făcut şi un master în Grafică, apoi şi-a continuat şi cariera artistică în paralel cu jobul. După ce vremurile se vor linişti, spune Lidia Nicolae, se gândeşte să deschidă şi un punct fizic de vânzare pentru produsele Ceramical.

    Adina Humă & Linda Vasilescu, fondatoare ale R-Create, o soluţie pentru comercianţii online prin care să poată utiliza o pungă refolosibilă atunci când îşi livrează produsele
    „Toată perioada pandemiei ne-a surprins în ajunul lansării unui produs pe piaţă,  deci cu o miză concretă, şi a fost un prilej de accelerare a unor procese. În primul rând, ne-am sudat noi ca echipă şi am testat, fără niciun training, un mod de lucru foarte agil, înţelegând chiar din prima săptămână că orice am face, nu trebuie să aşteptăm să treacă, pentru că va dura. Principalul mod de supravieţuire a fost să ne găsim sursele de informare corecte şi să separăm, pe cât posibil, manipularea şi confuzia de informaţia corectă”, spune Adina Humă.
    Concret, ideea lor funcţionează astfel: atunci când comanzi de la magazinele partenere R-Create, poţi bifa opţiunea de ambalaj returnabil. Magazinul va împacheta produsele în geanta R-Create, în locul variantei clasice, de unică folosinţă. La livrare, desigilezi geanta, preiei produsele comandate, iar ambalajul rămâne la curier. Parteneriatele lor de până acum au fost cu FAN Courier şi Cărtureşti.
    „Ce am învăţat în acea perioadă ne ghidează şi acum: să găsim soluţii concrete, ţinând cont de restricţiile exterioare şi să integrăm în mod foarte agil feedback-urile clienţilor, pentru a deveni în mod accelerat competitivi pe o piaţă în schimbare. Cred că în ADN-ul unui antreprenor este să transforme problema în oportunitate şi e un moment de aliniere cu parteneri cu care avem valori comune, pentru a naviga aceste timpuri împreună”, mai spune Adina Humă, una dintre fondatoarele R-Create.
    Ea şi Linda vor să introducă opţiunea de ambalaj returnabil în cât mai multe magazine online, pentru a observa rata de adopţie la nivelul consumatorilor. Mai mult, cele două antreprenoare lucrează la un parteneriat astfel încât genţile cu grad prea mare de uzură să fie reciclate la finalul celor 20 de cicluri de folosire.

    Aaron Balazs, fondator al Bikkla, un centru de închiriere cu biciclete electrice în zona Lacul Roşu

    „Practic odată cu ridicarea restricţiilor de părăsire a locuinţei a pornit sezonul turistic şi am putut să începem şi noi activitatea de închirieri de biciclete electrice.”

    „Nu a fost nevoie de mare supravieţuire. Practic odată cu ridicarea restricţiilor de părăsire a locuinţei a pornit sezonul turistic şi am putut să începem şi noi activitatea de închirieri de biciclete electrice. Deşi turiştii străini aproape că au lipsit, turismul local a înflorit. Am reuşit să deschidem un al doilea centru de închirieri în Borsec. Am făcut şi unele investiţii pe termen lung, suntem în plină restructurare privind prezenţa online şi din octombrie începem recrutarea francizaţilor pentru sezoanele următoare. Per total suntem sănătoşi atât personal cât şi privind businessul şi ne uităm cu planuri concrete spre viitor”, spune Aaron Balazs, fondator al Bikkla.
    Aaron Balazs este absolvent de Arte la Cluj, fost director de creaţie în Bucureşti, antreprenor 100% în Gheorgheni (judeţul Harghita), oraşul său natal. Pe pagina sa de Linkedin, Aaron scrie „fondator, CEO şi menajeră la Bikkla“ – un proiect născut în 2018 în zona Lacului Roşu, din apropiere de Gheorgheni, un proiect care creşte şi se dezvoltă în prezent împreună cu un alt antreprenor (Szakacs Botond – Eco Tiny House) franciza Bikkla – căsuţa pe roţi echipată cu 6, 12 sau 24 de biciclete electrice, gata de închiriat în zone turistice.

    Roxana Gordan, produce lumânări sculptate într-un atelier improvizat în curtea casei părinţilor ei, din Urlaţi, judeţul Prahova

    „Pe viitor, voi lărgi şi mai mult această paletă de produse, rămânând totuşi la produse care sunt lucrate manual şi pe care le consider speciale.”

    „Când a început nebunia, manufacturam în special lumânări sculptate manual, care se pretau pentru evenimente mari, de genul nunţilor şi al botezurilor, precum lumânări de biserică sau mărturii. Aşa că, atunci când au început să se anuleze aceste evenimente, am înţeles imediat că firma noastră va avea de suferit. Tocmai de aceea, am adus noi produse în portofoliu: aranjamente din flori de săpun, brăţări cu flori naturale uscate prinse în răşină, lumânări din ceară de albine, lumânări de aromaterapie cu fitil de lemn şi uleiuri esenţiale şi nişte minunate lustre retro cu sfoară mărinărească şi unele colivii de metal”, spune Roxana Gordan.
    Aceasta a fost strategia care a făcut ca Sorrisi să nu se ducă în jos din cauza pandemiei, ba chiar dimpotrivă, vânzările au crescut. „Încă suntem pe val, chiar dacă am fi avut toate şansele să fim pe fundul mării. Pe viitor, voi lărgi şi mai mult această paletă de produse, rămânând totuşi la produse care sunt lucrate manual şi pe care le consider speciale. Am încheiat deja colaborări cu alţi artizani, pentru nişte coliere şi brăţări din mărgele.”
    Roxana se gândeşte chiar să deschidă un punct de vânzare, când lucrurile se vor stabiliza. „Din păcate, magazinele din Italia şi din Franţa care cumpărau de la noi sunt închise acum, aşa că s-a pierdut puţin acolo. Oricum, atâta timp cât vindem online, cred că vom rămâne în picioare.”

    Silvia Buzori, fondatoare a brandului Săpun Natural

    “Prezenţa Săpun Natural este 100% online, exclusiv pe site-ul propriu şi pe pagina de Facebook, de aceea mi-a fost uşor să-mi păstrez clienţii şi în perioada de pandemie, când toată lumea s-a mutat online.”

    „Chiar dacă spălatul pe mâini trebuia să fie un obicei normal, realitatea este că în ultimele şase luni am vândut mai multe săpunuri solide şi lichide decât am făcut-o în perioade similare din ultimii trei ani. Pun această creştere pe seama conştientizării că, dacă acum trebuie să ne spălăm mai des decât înainte, este indicat să o facem cu produse naturale”, spune Silvia Buzori.
    Temerile în privinţa viitorului au determinat-o să fie mai atentă la investiţiile programate şi astfel a ales să lanseze mai puţine produse noi. Rata de retur a crescut şi ea, mai ales în lunile de vară, dar s-a păstrat la un nivel mic.
    „Prima jumătate a lunii septembrie a fost una slabă din punct de vedere vânzări, dovadă că oamenii s-au concentrat mai mult decât în alţi ani pe începerea şcolii şi pe cheltuielile aferente. Sper ca finalul de an să fie unul bun, pentru că dacă nouă ne merge bine şi clienţilor noştri le va merge la fel, ceea ce va însemna că această nouă criză s-a terminat.”
    Producţia pe care o face Silvia Buzori are loc într-un atelier de lângă Bucureşti, iar gama de produse include, pe lângă săpun, şi creme, săpun lichid, şampon, gel de duş, uleiuri de corp, unturi pentru corp, ape florale.
    În total, sunt peste 50 de produse sub brandul Săpun Natural.

    Vlad Farcău, un antreprenor din Cluj, care, după 12 ani de experienţă în domeniul IT, a fondat Tata Vlad, un brand de batoane pe bază de fructe uscate şi nuci, fără zahăr, în diferite combinaţii
    „Supravieţuire – asta simţim că se întâmplă în ultimele luni, e greu să ne focusăm pe o creştere, când vedem şi simţim ce se întâmplă în piaţă”, spune Vlad Farcău, un antreprenor din Cluj, care, după 12 ani de experienţă în domeniul IT, a fondat Tata Vlad, un brand de batoane pe bază de fructe uscate şi nuci, fără zahăr, în diferite combinaţii.
    „Ce ne-a ajutat pe noi cel mai mult în acea perioadă, şi ne ajută în continuare de fapt, este faptul că ne-am focusat pe dezvoltarea de parteneriate cu diverşi colaboratori din ţară. În continuare simţim că asta e cheia succesului pentru noi şi în direcţia asta vom continua în viitorul apropiat.”
    Incertitudinea care a venit odată cu starea de urgenţă l-a afectat pe Vlad Farcău, însă încet-încet, chiar şi în timpul pandemiei, oamenii au început să se relaxeze şi acum poate deja să observe un tipar de creştere pe care vrea să-l menţină.
    „Focusul nostru pentru perioada următoare este găsirea de unu-doi parteneri mai mari, care să ne ofere o siguranţă prin constanţa comenzilor. Predictibilitatea este unul din cele mai importante elemente în această perioadă.”
    Un lucru foarte important este de asemenea lărgirea portofoliului de produse, pentru a putea acoperi o piaţă cât mai largă de clienţi.
    „Ce este oarecum dezamăgitor pentru mine este faptul că ajutoarele oferite de stat în contextul repornirii economiei pare că nu au fost gândite deloc pentru firme mici, ca noi. În cel mai bun caz, vom putea aplica pentru acele microgranturi de 2.000 de euro”, mai spune Vlad Farcău.

    Marieta Kojanov Si Dan Govella, fondatori ai Ralitza, un atelier în care croiesc şepci de diverse tipuri, bretele, cravate, papioane, eşarfe şi alte accesorii

    „Ne-am dat seama de gravitatea situaţiei şi am încercat să ne ţinem clienţii cât mai conectaţi la activitatea noastră, prin modele noi, pe care de mult timp îmi doream să le am în colecţie, dar nu reuşeam”

    „Prin colecţia de măşti asortate cu şapca, ce ne-a adus o frumoasă colaborare cu Londra; am implementat serviciul de restilizare a hainelor; am oferit clienţilor calitatea de «membru Ralitza» şi reduceri de 10% pe viaţă pentru vânzări mai mari de 750 de lei”, spune Marieta Kojanov.
    Au început să posteze testimoniale live ale clienţilor brandului pe reţelele de socializare şi, în general, au ales să fie mult mai activi în Social Media.
    Marieta Kojanov a lucrat vreme de 24 de ani în domeniul textilelor, pentru branduri precum Bigotti sau Massini, ca şef de secţie în departamentul de confecţii, specializându-se în cămăşi pentru bărbaţi. Odată cu Ralitza, a decis să-şi pună experienţa la bătaie. De la papioane, portofoliul s-a diversificat şi cu alte accesorii, precum eşarfe, bretele, batiste. De-a lungul anilor, cei doi antreprenori au investit peste 80.000 de euro.

    Alina Mitrică, promovează covoarele româneşti tradiţionale, pe platformele online de socializare, sub umbrela „Made with love”
    „Fiind în online şi în zona de amenajări de casă, lucrurile au fost ok. Noi suntem orientaţi către piaţa externă, iar principala problemă este întârzierea livrărilor, în rest lucrurile merg bine”, spune Alina Mitrică.
    De anul trecut, când a creat Made with love, până acum, Alina Mitrică a vândut câteva zeci de covoare, cele mai multe plecând în afara ţării. Printre cumpărători se numără atât români stabiliţi în străinătate, cât şi străini cu afinitate pentru astfel de produse artizanale. Cele mai multe covoare vândute de ea se află acum în case din Franţa, însă a livrat şi în Australia, Statele Unite ale Americii sau Canada.
    Pentru a duce tradiţia mai departe, ea vrea să pună bazele unui atelier, în localitatea din care provin bunicii ei, Amărăştii de Jos, judeţul Dolj.

    Andra Berilă & Bogdan Crivoi, fondatori ai studioului de animaţie 2D Skeptic Dog
    „Primul nostru gând în luna martie a fost: Sper să primim toţi banii pentru ultimele facturi! Apoi am înţeles mai bine ce se întâmplă, a trecut panica de moment şi am început să ne gândim la soluţii. Primul lucru a fost să începem să lucrăm toţi de acasă şi să renunţăm la chiria pe care o aveam pentru sediul studioului. Partea bună e că toate cheltuielile erau oricum în funcţie de activitate, adică nu aveam prea multe costuri fixe”, spune Andra Berilă.
    Au continuat să aibă clienţi şi să lucreze de acasă, bilanţul contorizând doar câteva proiecte amânate, dar nimic anulat. Din iunie, ritmul de lucru a început treptat să-şi revină.
    „Iar acum, din septembrie, pare că sunt mai multe proiecte pe animaţie.”
    Totuşi, munca din birou era mai relaxantă şi mai eficientă, iar atmosfera era în mod cert alta decât cea de lucru din casa fiecăruia. Dar Andra şi Bogdan au învăţat lecţia adaptării şi a răbdării, aşa că acum se bucură că piaţa de animaţie creşte şi că au de lucru. „Probabil suntem o afacere mică foarte norocoasă”, spune Andra Berilă.

    Luiza Apostu, a fondat Rubik School, o şcoală cu un model de învăţare autodirijată cu instrumente agile

    “Pandemia pentru noi a venit la pachet cu o curbă mare de învăţare în mediul online şi întrebarea dacă vom supravieţui. Ştiam că nu avem de ales decât să ne adaptăm şi, fiind o organizaţie mică, ne-a fost mai uşor să fim agili şi să pivotăm un produs nou.”

    „În prima zi în care s-a instaurat starea de urgenţă noi eram deja în online cu copiii, pe o platformă de învăţare adaptată nevoilor noastre, cu evenimente de comunitate şi cursuri care să aducă cât mai mult din spiritul şi cultura spaţiului fizic şi în online”, îşi aminteşte Luiza Apostu.
    Jumătate dintre copiii care veneau în offline nu au mai venit şi în online, iar la grădiniţă au fost nevoiţi să renunţe pentru moment. Pentru a fi sustenabili, au creat un produs nou – Rubik Online, o comunitate de învăţare agilă în online pentru copiii cu vârste între
    6 şi 13 ani.
    „După şapte luni de Rubik Online, am ajuns la 150 de copii care au trecut prin program, astăzi avem 70 de copii care vin în comunitate zi de zi, 20 de mentori şi suntem în creştere. Plănuim să lansăm noi proiecte precum o caravană de tabere urbane în ţară, să ne redeschidem spaţiul fizic la început de 2021 în funcţie de cum va arăta contextul pandemic şi să păstrăm acest produs online şi pentru viitor.”
    Dintre materiile care se predau la Rubik School, fac parte: matematică distractivă, science, citizenship, arte, muzică, dezvoltare socio-emoţională, germană, engleză, modelare 3D, paşaport global – adică geografie. Vârsta minimă a copiilor este de trei ani, existând cursuri adaptate şi pentru copii mai mari. Calendarul de cursuri este format tot împreună cu copiii la început de an. Peste 100 de copii au trecut prin Rubik School în primele zece luni de activitate.

    Beatrice Pătrascu, fondator al clinicii stomatologice The Gentle Dentist

    >650.000 de euro a investit în două clinici stomatologice în Capitală, sub numele The Gentle Dentist.

    „O afacere mică este o afacere în care antreprenorul munceşte zi şi noapte, drept urmare am muncit şi mai mult, nu atât fizic, dar am petrecut foarte mult timp să înteleg cum am putea să supravieţuim”  – aşa sintetizează Beatrice Pătraşcu timpul care s-a scurs din martie încoace.
    Absolventă a Facultăţii de Stomatologie din Bucureşti, ea a investit peste 650.000 de euro în două clinici stomatologice în Capitală, sub numele The Gentle Dentist. Una dintre clinicile The Gentle Dentist a fost printre puţinele care au funcţionat în perioada de izolare, cu acordul Ministerului Sănătăţii, în condiţiile în care ordonanţele militare elaborate în acele săptămâni au prevăzut închiderea cabinetelor stomatologice.
    „Vestea că trebuie să ne sistăm activitatea în vremea pandemiei nu a fost nici cea mai fericită, dar nici cea mai uşoară de implementat la nivel de business. Am autorizat clinica în starea de urgenţă, într-o etapă în care nu exista nicio procedură în acest sens, iar asta a fost una dintre cele mai mari provocări. Am căutat să găsim soluţii în privinţa angajaţilor, să nu fim nevoiţi să facem concedieri, ci să reducem timpul de lucru, astfel încât să ne putem păstra echipele cât mai intacte. Am apelat şi la şomajul tehnic”, spune Beatrice Pătraşcu.
    Acum, planul ei este să se concentreze pe menţinerea programelor de prevenţie şi a abonamentelor stomatologice.
    Supravieţuirea noastră s-a datorat şi unui plan de criză pe care îl aveam la dispoziţie, gândit fără să ne aşteptăm că vom şi avea nevoie de el. Nu putem face proiecţii pe termen lung, nu ştim ce se va întâmpla, dar este în puterea noastră să muncim şi să credem în ceea ce facem”, adaugă ea.

     

  • Miliardarul necunoscut care a construit una dintre cele mai mari afaceri din lume. Nu acordă niciodată interviuri şi rareori era văzut în public fără bodyguarzi

    Cu doar 50 de ani în urmă, Arthur Ryan a pus bazele unuia dintre cele mai cunoscute lanţuri de retail vestimentar din Europa, Primark, popular în special datorită preţurilor extrem de mici pe care le practică. Deşi acest model de business a avut un succes răsunător, antreprenorul şi-a asumat însă un risc major – funcţionarea exclusiv prin magazine fizice. Ryan a murit cu doar un an înainte de venirea pandemiei de COVID-19, care avea să zguduie compania din temelii din cauza lipsei magazinelor virtuale, făcând-o să piardă teren în faţa competitorilor din ce în ce mai digitalizaţi.

    Arthur Ryan s-a născut pe 18 iulie 1935 în Cork, Irlanda. Ulterior, familia s-a mutat în Dublin, unde el a urmat cursurile şcolii Synge Street CBS. După ce a emigrat la Londra, Ryan a lucrat pentru retailerul de modă Carr & McDonald. S-a întors apoi în Dublin şi s-a angajat în cadrul lanţului de retail Dunnes Stores.

    În 1969 şi-a deschis, în capitala irlandeză, propriul magazin, Penneys. Cinci ani mai târziu, când reţeaua ajunsese la 11 unităţi, a hotărât să îşi extindă businessul şi în Marea Britanie. Ulterior, a fost nevoit să schimbe numele magazinelor deschise în afara graniţelor Irlandei în Primark, pentru a evita problemele legale cu lanţul american JC Penney. Cea mai importantă schimbare în parcursul businessului a avut loc în 2005, când Primark a achiziţionat un portofoliu imens de magazine Littlewoods.

    Ryan a fost căsătorit de două ori. Din prima căsnicie a avut patru copii, iar din a doua, cu Alma Carroll, a avut o fiică. Antreprenorul a preferat să ducă o viaţă departe de ochii presei – nu acorda niciodată interviuri şi rareori era văzut în public fără bodyguarzi, mai ales că una dintre cele mai mari temeri ale sale era aceea de a fi răpit. El a murit pe 8 iulie 2019, cu câteva zile înainte de a împlini 84 de ani.

    Anul trecut, lanţul de retail cu 78.000 de angajaţi şi 373 de unităţi a înregistrat venituri de 7,79 miliarde de lire sterline (circa 8,75 mld. euro). În prezent compania, subsidiară a multinaţionalei Associated British Foods (ABF), are un portofoliu alcătuit cu preponderenţă din produse fast fashion şi pentru amenajarea locuinţei, la preţuri foarte mici, şi este prezentă în Austria, Belgia, Polonia, Franţa, Germania, Irlanda, Italia, Olanda, Portugalia, Spania, Slovenia, Marea Britanie şi SUA.
    Retailerul a fost grav afectat de pandemia de COVID-19, deoarece modelul de business după care funcţionează este bazat exclusiv pe magazinele fizice, care au fost închise în perioada de lockdown. Potrivit publicaţiei internaţionale Forbes, în al treilea trimestru fiscal al ABF, încheiat la 1 martie 2020, vânzările Primark scăzuseră cu 75%, un declin mult mai abrupt decât al altor competitori, de pildă Inditex, ale cărui vânzări au scăzut cu numai 44% în perioada 1 februarie-30 aprilie 2020, datorită prezenţei în online şi a accelerării procesului de digitalizare.