BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Cum a apărut una dintre cele mai mari probleme ale lumii. Toţi bogaţii lumii au de suferit din acestă cauză, iar ţările care nu primeau străini îşi deschid graniţele pentru a o rezolva

    Angajatorii din SUA şi Europa se luptau cu o penurie de forţă de muncă şi înainte de pandemie, însă când BBC, Financial Times, The Wall Street Journal, The New York Times, The Atlantic, toată lumea bună a presei occidentale, îşi pun acum aceeaşi întrebare. Ştii că lucrurile au căpătat dimensiunile unei crize, iar răspunsurile şi soluţiile sunt greu de găsit. Deci, unde-au dispărut toţi muncitorii? (Where Did All the Workers Go?)

    Pentru SUA, The Wall Street Journal nu lasă loc de discuţii. Politicile economice  ale actualului preşedinte Joe Biden (bidenomics) au dus la apariţia unei penurii de forţă de lucru care loveşte economia. Politica editorială a WSJ este de a-l critica pe actualul preşedinte american şi de a-l sprijini pe fostul şef de stat Donald Trump. Publicaţia a plătit pentru acest lucru cu schimbări radicale în personalul editorial.

    The Economist a deschis mai recent discuţia şi are mai multe studii şi analize la dispoziţie pentru a-şi forma o părere. Revista porneşte de la cele mai recente informaţii despre piaţa muncii din SUA, cea mai mare economie a lumii. Datele deloc grozave publicate la începutul lunii întregesc o imagine globală cu penurii de angajaţi care au provocat ravagii în lanţurile de aprovizionare şi au afectat economia lumii. În SUA, doar 210.000 de locuri de muncă ocupate au fost adăugate la total în noiembrie, cu mai bine de jumătate sub aşteptările economiştilor. Rata de participare a forţei de muncă a Americii rămâne cu 1,5 puncte procentuale sub valoarea de referinţă de dinaintea pandemiei (în ciuda creşterii cu 0,2 puncte în luna anterioară, la 61,8%).

    Aceleaşi necazuri pe care le are America le are toată lumea occidentală. Marea Britanie a eliberat mii de vize de muncă temporare pentru şoferi de camioane străini, după ce lipsa acestor meseriaşi a provocat o criză la benzinării; Japonia – o ţară reticentă în a importa forţă de muncă străină – a semnalat că va primi mai mulţi imigranţi pentru a reduce penuria din diverse industrii.

    O luptă pentru angajaţi duce la creşterea salariilor şi bonusurilor de angajare, în special în sectoare precum transportul, construcţiile şi producţia. Deci, unde s-au dus muncitorii? Problemele existau şi înainte de pandemie. Scăderea ratei natalităţii în multe ţări bogate înseamnă că mai puţini oameni vor intra în cadrul forţei de muncă în următorii câţiva ani, comparativ cu ultimele decenii, în timp ce o proporţie mai mare dintre ei se vor pensiona. În Marea Britanie, Brexitul a alungat muncitorii străini pe care se bazau unele sectoare. Covid-19 a agravat aceste probleme.

    În timpul pandemiei, un număr record de persoane au părăsit câmpul muncii cu totul, ceea ce a îngreunat recrutarea de personal; alţii au profitat de ocazie pentru a schimba locul de muncă, ceea ce îngreunează păstrarea personalului. Primii analizaţi sunt cei care îşi părăsesc locul de muncă.

    Angajaţii mai în vârstă din unele ţări (în special America şi Marea Britanie) au considerat lockdownurile şi riscul de a contracta Covid-19 un semn că trebuie să se pensioneze anticipat. Pieţele de acţiuni prospere şi ajutoarele guvernamentale au ajutat la creşterea economiilor personale şi planurile de pensii. Alţii, între timp, şi-au pierdut locurile de muncă şi au văzut puţine oportunităţi de a se reintegra în câmpul muncii la 60 sau 70 de ani. Think-tankul Pew Research Center a descoperit că mai mult de jumătate dintre americanii cu vârste de 55 de ani şi peste s-au pensionat până în al treilea trimestru din 2021, o creştere faţă de ponderea de 48% cu doi ani mai devreme.

    În Europa de Est, problema este mult mai gravă şi ţine şi de demografie. Numărul de locuri de muncă creşte, dar unele ţări sunt, practic, depopulate, iar unele regiuni sunt lipsite de tineri. Nu mai are cine să muncească.

    O cohortă mai tânără, care şi-ar putea permite o pauză în carieră, pare să-şi fi schimbat priorităţile în pandemie. Sondajele arată că banii nu sunt întotdeauna suficienţi pentru a-i tenta să vină înapoi pe angajaţii care s-au bucurat de mai mult timp acasă cu familiile lor în timpul lockdownurilor. Într-un sondaj realizat de Bill Schaninger şi colegii săi de la McKinsey, o companie de consultanţă, mai mult de jumătate dintre angajatorii din diverse sectoare au raportat plecări voluntare mai mari decât în anii precedenţi. Dintre angajaţii chestionaţi care au renunţat recent la locul de muncă, 36% au spus că au făcut acest lucru fără a avea asigurat următorul pachet de salarii. Aproape jumătate au citat îngrijirea familiei ca fiind un factor semnificativ. Acest lucru, la care se adaugă revenirea economiilor din recesiune, a creat o abundenţă de posturi vacante, pe alese. Bonusurile frumoase de angajare i-au încurajat şi pe angajaţi să schimbe rolurile.

    Oamenii părăsesc câmpul muncii din America în cifre record. În Marea Britanie, ponderea salariaţilor care şi-au schimbat poziţiile în al treilea trimestru a crescut la un nou record, de 3,2%. Acest lucru ar putea reflecta demisii acumulate şi care nu s-au efectuat la apogeul pandemiei, când oamenii au considerat că este prea riscant să schimbe locul de muncă. Însă există motive să credem că tendinţa de schimbare a locurilor de muncă ar putea fi aici pentru a rămâne mai mult timp. Munca de la distanţă deschide mai multe posturi pentru o listă mai largă de candidaţi. Iar angajaţii care au suportat de ani de zile salarii mici sau condiţii de lucru care nu le-au plăcut au văzut pandemia ca pe o oportunitate de a găsi un alt rol sau de a părăsi forţa de muncă total. Cele mai recente cifre din SUA sugerează că angajaţii îşi vor păstra noile puteri de negociere ceva timp. Pentru The Atlantic, cea mai completă explicaţie privind situaţia din SUA este că răspunsul politicii fiscale la pandemie, adică reduceri de taxe, cecuri, stimulente financiare, relaxarea condiţiilor ataşate creditului, moratorii la evacuări silite, a redus urgenţa de a căuta de lucru. Statele Unite au cheltuit mii de miliarde de dolari pentru a ajuta familiile să treacă peste îngheţul economic. Interdicţiile naţionale privind evacuarea silită din locuinţe au redus presiunea asupra chiriaşilor. Apoi, există creşterea record a economiilor la familiile care nu au plecat în vacanţă sau nu au profitat de diverse alte distracţii şi experienţe timp de mai bine de un an. Apoi oamenii ştiu că, dacă aşteaptă o lună sau trei, tot vor mai exista locuri de muncă la care să aplice. Văzând această imagine în întregime, mai mulţi americani simt clar că pot adopta o abordare mai relaxată în privinţa întoarcerii la muncă. Comparativ cu datele de dinainte de criză, de pe piaţa muncii din America lipsesc şapte milioane de oameni.

    Angajaţii care au suportat de ani de zile salarii mici sau condiţii de lucru care nu le-au plăcut au văzut pandemia ca pe o oportunitate de a găsi un alt rol sau de a părăsi forţa de muncă total.

    Financial Times a identificat libertatea financiară mai mare din SUA ca unul din factorii care stau la baza scăderii numărului de muncitori. Generozitatea ajutoarelor de şomaj pe timp de pandemie nu pare la prima vedere să aibă un rol aşa de mare deoarece acestea au expirat deja din septembrie fără schimbări notabile în rata de participare a forţei de muncă. Însă un sondaj efectuat de Indeed în rândul şomerilor a constatat că cei mai mulţi nu se grăbesc să îşi caute un loc de muncă – şi mulţi dintre ei au spus că acest lucru se datorează faptului că aveau o rezervă de economii acasă sau că un partener munceşte şi câştigă suficient. A existat, de asemenea, o scădere a numărului de americani care au mai mult de un loc de muncă – o problemă pentru angajatori, dar o tendinţă pozitivă care sugerează că majorările salariilor îi ajută să-şi plătească facturile. Cu toate acestea, sondajele arată şi că mulţi muncitori sunt încă descurajaţi de temerile legate de Covid şi de dificultăţile cu îngrijirea copiilor. În contrast puternic, în zona euro ocuparea forţei de muncă aproape că şi-a recâştigat nivelul de dinainte de pandemie, iar participarea forţei de muncă a revenit rapid, astfel încât în Franţa şi Spania este deja mai mare decât era înainte de criză. Deşi cererea în creştere începe să creeze presiuni, există încă multă forţă de muncă neangajată în blocul euro, participarea fiind în urmă în Italia şi multe ţări care suferă de un şomaj structural ridicat în rândul tinerilor – moştenirea crizei din 2008. UE nu a văzut niciun val de pensionări anticipate în timpul pandemiei, deoarece în multe ţări aceasta este deja norma.

    Dar Claus Vistesen, de la firma de consultanţă Pantheon Macroeconomics, spune că investitorii „speră acum că acest deficit poate fi transformat în potenţial”, mai ales în Italia, unde Mario Draghi face presiuni pentru reforma sistemului de pensii. În Marea Britanie, deşi penuria de forţă de muncă precede Brexitul, aceasta a fost, fără îndoială, exacerbată de oprirea bruscă a fluxurilor de oameni din UE. Criza de şoferi de camion, agravată de de refuzul est-europenilor de a se întoarce în Anglia după Brexit, reflectă şi faptul că şoferii localnici bătrâni au profitat de pandemie pentru a se retrage din câmpul muncii. Mulţi dintre ei primeau deja pensie.  În zona euro, deficitul de forţă de muncă este cel mai vizibil în Germania, care se baza anterior pe un flux constant de migranţi pentru a înlocui o populaţie îmbătrânită. În Europa de Est, problema este mult mai gravă şi ţine şi de demografie. Numărul de locuri de muncă creşte, dar unele ţări sunt, practic, depopulate, iar unele regiuni sunt lipsite de tineri. Nu mai are cine să muncească.

    Sondajele arată că banii nu sunt întotdeauna suficienţi pentru a-i tenta să vină înapoi pe angajaţii care s-au bucurat de mai mult timp acasă cu familiile lor în timpul lockdownurilor.

  • Povestea unuia dintre fondatorii celei mai mari companii româneşti de curierat. Cum a creat un business de sute de milioane de euro în ţara noastră

    Adrian Mihai, 51 de ani, este CEO şi unul dintre cei trei fondatori ai companiei Fan Courier, lider de piaţă în curierat, un business cu o cifră de afaceri anuală de peste 1 miliard de lei (peste 200 milioane de euro). În topul ZF Cele mai valoroase companii din România, 2021, compania Fan Courier a fost evaluată la 798 milioane de euro, ceea ce este extraordinar pentru un business românesc care încă este deţinut de către fondatori.

    Adrian Mihai a absolvit Academia de Educaţie Fizică şi Sport, dar a lăsat cariera de profesor pentru o carieră în antreprenoriat. Avea 28 de ani când, împreună cu Felix Pătrăşcanu şi Neculai Mihai, a fondat Fan Courier în 1998, când piaţa de curierat nu era nici pe departe ce este astăzi şi nu arăta creşterea de astăzi. Adrian Mihai a fost invitat la emisiunea Viaţa ta e un business de la Aleph Business şi a dezvăluit parte din cariera lui şi cât din businessul Fan Courier a fost construit prin muncă şi cât a fost noroc.

    Dacă nu ai fi intrat în curierat ce ai fi vrut să faci?

    Prima mea dorinţă a fost să devin profesor de sport. Am terminat ANEFS, am devenit profesor de sport, dar m-au atras mai mult lumea businessului şi afacerile. Şi am început o afacere cu materiale refolosibile cu mulţi ani în urmă şi de aici pe partea de curierat.

    În 1998 nu era o piaţă de curierat, ai văzut atunci ce ar putea fi în 20 de ani?

    Unul dintre prietenii din copilărie şi actual partener şi vecin de la mine de la ţară lucra la o firmă de curierat şi când ne întâlneam noi în Bucureşti împreună îmi tot povestea ce se întâmpla acolo, că au plecat de la zero, că au început să crească expediţiile.

    În preajma Crăciunului era o efervescenţă şi tot din poveştile lui părea că e un business care creşte. Şi atunci am zis de ce să nu investim în acest business care părea că are viitor deşi nu aveam niciun fel de certitudini ca va avea un viitor. Nu exista nici ideea de online, nu existau multe lucruri care acum sunt, dar totuşi părea că e o piaţă care va creşte. Bariera de intrare era destul de mică pentru că nu prea era concurenţă atunci când am început noi şi investiţiile iniţiale nu au fost foarte mari, doar multă muncă şi efervescenţă.

    Care a fost momentul critic în businessul tău?

    Au fost mai multe momente. Un moment critic a fost când noi eram focusaţi doar pe clienţi şi pe dezvoltarea companiei şi nu ne uitam la cifrele financiare deloc, până ce directorul financiar pe care îl aveam atunci ne-a tras un duş rece spunându-ne: „Sunteţi foarte fericiţi şi entuziasmaţi, dar voi v-aţi uitat pe cifre? Păi nu, vin clienţii zi de zi către noi, ce bine e, ieri am avut cinci, azi avem zece. Dar voi pe cifre v-aţi uitat? Atunci a fost un moment greu, dar am găsit soluţii să trecem, am mărit puţin preţul, ne-am uitat atent la cheltuieli şi am reuşit să trecem de acest moment.

     

    A fost vreun moment în care nu aţi putut să plătiţi salariile?

    Bineînţeles. Au fost momentele de început, când vorbeam cu angajaţii noştri, le explicam că nu avem bani de salarii, uneori trebuia să facem o alegere în a plăti salariile sau a mai cumpăra o maşină pentru că aveam nevoie. Firma creştea şi aveam nevoie de maşini şi trebuia să alegem ori să investim, ori să plătim salariile. Pentru mine era un duş rece să te duci la oameni şi să le spui ştiu, aveţi nevoie de bani, dar uite, n-avem bani să vă plătim astăzi, o să vă plătim o bucăţică şi vă mai plătim mâine restul. Atunci când am ajuns la un anumit nivel am plătit salariile ceas de atunci, fără să întârziem vreo zi şi e literă de lege la noi ca salariile să se plătească la timp.

     

    Când v-aţi dat seama că businessul a decolat?

    În momentul când au venit firmele de telefonie mobilă, Connex/Vodafone şi Mobilrom/Orange, atunci când au intrat în piaţa au început să folosească servicii de curierat. Şi de unde noi aveam vreo 100 de expediţii pe zi au venit şi ne-au dat în prima zi o mie, a doua zi o mie şi ceva, a fost o explozie pentru noi şi am zis wow, piaţa chiar începe să mişte şi e nevoie de noi în piaţa în care suntem.

     

    Aţi primit vreo ofertă de vânzare a businessului?

    Am primit multe oferte de vânzare, dar nu ne-a interesat deocamdată. În 2006 a venit la noi cineva care ne-a făcut o ofertă foarte fermă de cumpărare şi atunci când noi am analizat-o şi am zis că nu cred că e momentul, piaţa va creşte, a continuat şi cu nişte ameninţări, nu veţi vinde voi, vom intra noi pe piaţă, suntem o firmă mare europeană, vă vom distruge. Am spus nu şi am continuat să investim. Şi am văzut că am făcut o alegere bună pentru că eu cred în continuare că piaţa va creşte nu doar în România, piaţa de curierat este într-o continuă dezvoltare în toată lumea. Noi am ajuns în acest an la 9% vânzări online, suntem cu mult în urma statelor dezvoltate, iar noi târâş-grăpiş urmăm ce se întâmplă în statele din Vest. Şi eu cred mult că piaţa noastră va creşte foarte mult ca şi piaţă de online.

    Sunteţi trei asociaţi în Fan Courier. Ce v-a ţinut împreună?

    Ne-am pus şi noi de multe ori întrebarea ce ne-a ţinut împreună. Cred că avem aceleaşi valori. Şi având aceleaşi valori şi rezonând la aceleaşi lucruri chiar dacă am avut păreri diferite am reuşit să găsim soluţii comune, având aceleaşi valori în spate.

     

    Cui îi revine ultima decizie?

    În general deciziile mari le decidem împreună. Ne consultăm şi dacă unul dintre noi trei spune nu, e nu. Până nu reuşim să găsim motive întemeiate ca cel care a spus nu să schimbe poziţia. La lucrurile mărunte eu spun că pot să iau decizii ca CEO singur într-o anumită valoare. Dar în general noi am rămas în acelaşi birou toţi trei, discutăm foarte mult şi luăm deciziile de cele mai multe ori împreună.

    Ce defecte trebuie să ai ca să fii un CEO bun?

    Şi calităţile duse la extrem pot deveni defecte. Un manager bun trebuie să aibă şi un pic de zgârcenie de exemplu, dar dacă duci zgârcenia la extrem devine un defect. Şi multe alte calităţi pot deveni defecte. Cred că grija faţă de oameni, cred că empatia este foarte important să o ai. Dacă nu o ai e defect major pentru că dacă nu reuseşti să te pui în pielea celui din faţă, să-l înţelegi nu vei şti nici ce gândeşte şi nu vei şti nici cum să lucrezi cu el.

    Cred că e foarte important să aibă empatie şi o consider o calitate şi dacă nu o ai e un defect. Cred că mărinimia trebuie să fie o calitate, iar lipsa ei poate fi un defect pentru că atunci nu vei strânge lângă tine oameni de calitate. Integritatea e o calitate, dar în acelaş timp lipsa ei poate fi un defect pentru că oamenii cu care lucrezi nu vor mai avea încredere în tine. Încrederea în oameni e iar o calitate pe care trebuie să o ai, iar lipsa ei te costă. Deşi se spune să nu ai încredere în nimeni, eu cred că atunci când ai încredere în oameni, oamenii performează. Cred că un manager bun trebuie să ştie să motiveze, iar lipsa motivaţiei înseamnă un defect.

     

    În cazul vostru, cât a fost întâmplare, cât noroc şi de la ce nivel a început să fie muncă?

    Să spunem că alegerea pe care am făcut-o, de a intra în curierat, a fost noroc. Nu aş putea spune că noi trei am spus că domeniul acesta va exploda, va fi online şi va exploda. Nu, a fost noroc. În momentul când firma a crescut şi a început să se dezvolte, noi ne-am dat seama că nu suntem pregătiţi. Eu profesor de sport, fratele meu terminase TCM şi Felix – dreptul. Deci nu eram nici unul cu studii în domeniul businessului şi atunci ne-am dat seama că avem nevoie să învăţăm, să ne pregătim. Ne-am dat seama că şi managerii noştri erau în aceeaşi situaţie, managerii de top mă refer. Şi atunci am început nişte cursuri cred că primele cursuri le-am făcut undeva prin 2005, cu toţi managerii noştri, cu firmă specializată şi am plecat cu baza, cum deschizi o uşă, cum te uiţi în ochii celui cu care dai mâna, de la baza businessului şi de la baza relaţilor cu oameni şi am lucrat cu toţi oamenii noştri şi am simţit după acel curs că echipa noastră s-a schimbat. Oamenii au devenit mai buni, mai înţelegători, mai buni în ceea ce făceau.

     

    Ce au americanii şi nu avem noi?

    Americanii au o încredere totală în ceea ce fac şi în ei, încredere pe care noi nu reuşim să o avem, nu ştiu din ce motiv. Poate ne place să dăm tot timpul vina pe regimul comunist, dar nici înainte de comunişti nu am avut încrederea asta pe care o au americanii, atunci când merg undeva să spună da, voi reuşi, sunt sigur, eu sunt cel mai tare din lume, voi reuşi şi au încrederea asta de a merge înainte. Iar noi încă nu o avem.

     

    Voi, când aţi început businessul, aţi avut încredere sau încrederea a venit pe parcurs în momentul în care aţi devenit mari?

    Noi trei venim dintr-o zonă unde munca este la mare preţ, dar este foarte grea. Pentru noi era un drum ireversibil. Nu am venit în Bucureşti ca să nu reuşesc. Pentru că ştiam la ce mă întorc şi cât de grea este munca de acolo şi era drumul ireversibil. Trebuia să reuşesc, punct. La mine nu există planul B, să mă întorc acolo. Şi atunci când am început ceva, am mers până la capăt şi managerilor din companie şi copiilor mei vreau să le insuflu dorinţa asta de a reuşi, de a duce un lucru început până la capăt.

     

    De la cine ai învăţat business?

    Am învăţat foarte multe lucruri de la antreprenorii de succes din România. Am învăţat nu doar de la antreprenorii de succes din România, ci şi de la cei din afară, care au reuşit. Prin cărţi, prin cursuri, emisiuni pe care le-am urmărit. Au fost foarte multe lucruri. De la un antreprenor român am învăţat că de câte ori cazi trebuie să te ridici.

    Cine a fost?

    Iulian Stanciu de la eMAG. El mi-a spus nu contează, ai căzut, te-ai ridicat, mergi mai departe. De câte ori cazi, te ridici şi mergi mai departe. Am învăţat de la alţii ambiţia de a reuşi şi care au ajuns foarte sus, fraţii Pavăl de la Dedeman, care au construit un business de jos şi au ajuns lideri într-o piaţă grea. Au ajuns lideri prin munca lor, prin dăruirea lor şi prin felul lor de a fi. Sunt mulţi de la care am învăţat câte ceva. De la unii am învăţat, i-am văzut, aveau o artă a negocierii pe care nu ştiu, ori s-au născut cu ea, ori au învăţat-o, dar mi-a plăcut cum negociau. Şi am încercat să învăţ de la ei, să văd şi eu cum fac ei, să învăţ şi eu să fac la fel. La unii am văzut cum lucrau cu oamenii şi cum aveau formată echipa în jurul lor. Şi am vrut să aflu ce secrete, cum fac ei de îşi ţin oamenii atât de uniţi în jurul lor. De la fiecare am învăţat câte ceva.

     

    Când ai greşit în business?

    De foarte multe ori am greşit. Am angajat oameni nepotriviţi, neavând experienţă. Am venit cu servicii noi, despre care aveam impresia că vor rupe piaţa şi deşi am vorbit cu foarte mulţi clienţi care ne-au spus, da, este un serviciu extraordinar, o să-l folosesc, am învăţat că nu tot ce spun oamenii se şi întâmplă. Trebuie să vezi mai degrabă ce nu spun. Şi am făcut serviciul şi când m-am dus la aceiaşi oameni să îl vând au spus nu, mersi, nu vreau serviciul acesta. Păi ai spus că este ok, că este extraordinar. Da, am spus dar acum nu este momentul. Vino la anul. Şi a trebuit să le închid pentru că nu era un serviciu ok. Dar au fost multe greşeli pe care le-am făcut.

    Care a fost cea mai bună decizie pe care ai luat-o în business?

    Cea mai bună decizie a fost faptul că am investit în Fan Courier şi am mers în continuare. Am mai avut de a lungul timpului în criza din 2008, când toţi cunoscuţii şi prietenii mei îmi spuneau vine o criză, trebuie să opreşti investiţiile, nu mai continua pentru că nu ştii ce se va întâmpla. Opreşte-le! Nu le-am oprit, am continuat investiţiile şi în momentul în care a trecut criza şi a explodat piaţa noastră, noi eram pregătiţi cu o bandă de sortare, cu un depozit modern şi am putut să preluăm toate creşterile din piaţă. Şi a fost o decizie bună, riscantă aş spune, pentru că nu ştiam, a fost, nu ştiu, noroc, pentru că nu aveam nicio certitudine că lucrurile vor evolua aşa cum credeam noi.

     

    La ce te uiţi când angajezi?

    La început când am angajat oameni ne interesa foarte mult ce ştiu ei referitor la jobul unde trebuiau să lucreze. Dacă era în logistică, ce ştiu ei despre logistică. Şi angajam oameni care ştiau foarte multe despre logistică. Şi am văzut că era o greşeală. Deci am învăţat din greşeli aici. Am ajuns la concluzia că trebuie să angajezi oameni în funcţie de valorile în care tu crezi şi pe care le are echipa ta. Deci noi când angajam oameni, ne uitam în primul rând la valorile lor şi dacă dacă nu ştie foarte bine businessul sau skillsurile din business, asta se învaţă.

     

    Cum îţi dai seama de valori?

    Din întrebări, nu ştiu, dacă este un post foarte important, chiar am angajat un manager la noi, cred că am avut 15 întâlniri cu el, în care am stat, am povestit despre familie, despre copii, de prieteni, de vacanţe, de orice şi am aflat foarte multe lucruri şi am văzut dacă valorile lui sunt la fel cu valorile noastre. Am avut şi surprize când am vrut să angajăm pe cineva şi îmi povestea, ştiţi cum am rezistat eu atât de mult la locurile de muncă? – Nu. Îi făceam un dosar şefului. Orice prostie făcea, pac, o nota. – Foarte bine. Te angajez să îmi faci şi mie câteva dosare.

     

    Îmi recomanzi o carte de business?

    Întreabă-te de ce. Cred că sunt mai multe cărţi de business pe care aş putea să ţi le recomand, dar cred că asta, Întreabă-te de ce, este o carte care răspunde la multe întrebări. Încă una cred că ar fi Oceanul albastru. Şi nu ştiu, nu îmi vine în minte acum, dar aş putea să mă mai gândesc la câteva.

     

    Ai fi vrut să fii antrenorul Simonei Halep?

    Cred că ar fi fost greu să fiu antrenorul Simonei Halep. Nu este uşor să lucrezi cu ea. Mi-ar fi plăcut să lucrez cu cineva de top. Cred că mi-ar fi plăcut şi să lucrez cu Simona Halep, dacă aş fi fost un antrenor în domeniul tenisului.

     

    Cum ar fi fost să fi rămas profesor de sport?

    Când mă mai duc pe acasă, încerc să mă duc pe la şcoală şi să mă gândesc ce ar fi fost dacă aş fi rămas acolo. Cred că m-aş fi descărcat şi acolo. Cred că aş fi căutat să fac un business local, nu de anvergura asta, bineînţeles, dar cred că aş fi dus-o bine, zic eu. Vorbeam cu partenerii mei, cu Felix şi cu Ninu despre copii. Şi ne întrebam ce ne-a făcut pe noi să reuşim, ce ar putea să îi împiedice pe ei să reuşească. Şi una dintre probleme era lipsa foamei. Nu neapărat foame că nu aveam ce mânca, dar dorinţa de a reuşi. Pentru că noi am plecat de la zero pentru că aşa erau timpurile atunci, după ’90 cam toţi am plecat de la zero. Iar ei sunt la alt nivel. Şi oricât aş fi încercat eu şi partenerii mei să nu îi învăţăm nişte copii de bani gata, nici nu puteam să le spunem da, ieşi în oraş cu prietenii, uite, îţi dau o sumă foarte mică. Pentru că ştiau că avem, deci nu puteam să fiu foarte dur cu ei din punct de vedere financiar, dar cred că lipseşte această foame a tinerilor din Bucuresti, în general.

    Îi admiri pe Fraţii Pavăl. Ce au ei şi nu ai tu? Şi aici nu mă refer la cifre, mă refer la business.

    Îi văd foarte focusaţi pe ceea ce fac ei în businessul pe care îl au şi rămân focusaţi, fără să îi intereseze, eu ştiu, îi scoţi foarte greu de acolo să participe la evenimente. Cred că este focusul pe businessul pe care îl au mult mai mare decât la mine, de exemplu. Eu mai particip, ca şi acum, la o emisiune, mai particip la evenimente. Sunt implicat în multe chestii extra. Pe ei nu îi văd pentru că sunt implicaţi în business, foarte focusaţi. Cred că aceasta ar fi o diferenţă între mine şi ei.

     

    Crezi că ai fi reuşit în America cu un business de tip Fan Courier?

    Cred că da. Nu sunt convins, dar cred că da. Cred că aş fi reuşit, pentru că mie mi-a plăcut dintotdeauna să fac vânzări. Mă şi ocup de partea de vânzări în firmă. Iar în America, cei care ştiu să facă vânzări, fac bani.

     

    Ce nu au românii? La ce nu se pricep nici după 30 de ani?

    Am spus mai devreme de încredere, nu au încredere în ei. Ne place foarte mult să ne criticăm pe noi şi ce se întâmplă în România. Mă enervează foarte mult expresia: „doar în România se întamplă”. O consider total neadevărată, o aud şi la copiii mei, doar în România. Nu este adevărat, doar în România. Oamenii sunt cam la fel peste tot. Ne place să ne credem unici în eşecurile noastre. Nu este adevărat. Peste tot sunt eşecuri, peste tot sunt politicieni de o anumită factură, peste tot sunt drumuri proaste şi aşa mai departe, doar nouă ne place să avem impresia că nu putem să ieşim din bula asta. Ceea ce cred că este o mare problemă pentru noi. Dar în schimb mă uit la generaţia copiilor mei, care au studiat afară, care au trăit printre să spunem vestici, şi faţă de noi, care, am văzut tot timpul, mi s-a părut ca sunt superiori nouă. Pentru că noi veneam dintr-un regim unde am fost ţinuţi destul de închişi. Şi ei au trăit într-un regim liber şi tot timpul îi priveam cu invidie. Un om extraordinar, care a venit în România prin 1986. A prins o parte a regimului comunist destul de dură şi noi ne tot plângeam că nu avem drumuri, că nu se întâmplă în România. Şi a spus: aţi evoluat extraordinar. Dacă vă comparaţi cu Ungaria, Polonia, voi aţi evoluat mai mult. Numai că voi aţi plecat mai din spate. Adică nu aţi plecat de la acelaşi start. Şi da, avea dreptate. Noi românii am fost ţinuţi închişi. Polonezii plecau, se duceau la turci, vizitau, aveau voie să iasă din ţară. Maghiarii la fel. Noi am fost ţinuţi închişi foarte dur de sistemul comunist până în 1989 şi plecând numai din spate am avut de recuperat.

     

    Când acţionarul Adrian Mihai, să spunem, îl va da afară pe CEO-ul Adrian Mihai?

    Eu nu sunt CEO de foarte mult timp. Şi partenerii mei mi-au spus, fii atent, tu vei avea două pălării. CEO şi acţionar. Am priceput eu cam ce voiau să zică, dar pe măsură ce timpul a trecut mi-am dat seama de diferenţele între a fi CEO şi a fi acţionar. Şi de multe ori gândesc ca un acţionar şi apoi ok – eu sunt CEO – nu sunt acţionar şi trebuie să mă comport ca un CEO. Noi ne dorim să schimbăm modul de conducere al firmei. Primul pas a fost să avem un CEO. Pasul doi este să avem un board advisor. După ce învăţăm să lucrăm cu board advisor şi ce înseamnă board advisor, pasul următor ar fi să avem un board formal. Apoi ne gândim să avem un SEO, un specialist în domeniu. Mi-aş dori foarte mult să o transformăm într-o multinaţională, dar fără standardele unei multinaţionale. Să rămână o firmă antreprenorială, dar cu organizare de tip multinaţională.

     

    Copiii voştri vor prelua firma?

    Cred că fiecare părinte îşi doreşte moştenirea lui să o lase cuiva. Dar acum sunt mai mulţi factori aici. Copiii s-ar putea să nu îşi dorească. Copiii s-ar putea să îşi dorească, dar să nu poată. Şi copiii s-ar putea să îşi dorească şi să şi poată, care este cazul fericit. Şi atunci vom vedea dacă vor fi în stare să facă acest lucru.

    Cum vreţi să fiţi ţinuţi minte?

    Cred că în fiecare om prin natura construcţiei noastre doreşte să lase ceva în urmă. Michelangelo a lăsat Capela Sixtină. Fiecare dintre noi ne dorim să lăsăm ceva în spate. Capela noastră Sixtină cu ghilimelele de rigoare. Eu mi-aş dori să fiu cunoscut ca fondatorul firmei Fan Curier.

     

    Ce business ai cumpăra în România?

    Aş merge pe producţia de energie. Eu o consider un business al viitorului. Energia electrică. Transformarea a doar 20% sau 30% din maşinile din lume în electrice va duce la o creştere extraordinară a consumului. Cred că preţurile energiei vor fi pe creştere de acum încolo şi cred că cei care vor produce energie vor fi cei mai tari.

     

    Când ai fost ultima dată curier?

    Cred că anul trecut am ieşit cu un coleg în oraş. Din când în când, managerii noştri mai ies ca să vadă ce se întâmplă. Şi atunci am ieşit în oraş. Să ştiţi că am luat şi un bacşiş de 10 lei de la un client. Nu am vrut să primesc, dar m-a întrebat: de când lucrezi tu curier? – Păi de astăzi. Ia banii şi nu mai comenta. – Păi ştiţi la noi nu se primeşte bacşiş. – De când? – Păi de astăzi.

    Puteţi vedea toate emisiunile pe: https://alephbusiness.ro/emisiune/viata-ta-e-un-business/

  • Cifra săptămânii 13 – 19 decembrie 2021

  • Citatul săptămânii. Harri Kiiski, directorul general al Azomureş: Solicităm Guvernului şi Parlamentului României să acţioneze în concordanţă cu legislaţia europeană pentru a atenua problema gazelor şi a preţurilor ridicate la energie în timp util, astfel încât securitatea alimentară a României să nu fie compromisă în 2022

    Solicităm Guvernului şi Parlamentului României să acţioneze în concordanţă cu legislaţia europeană pentru a atenua problema gazelor şi a preţurilor ridicate la energie în timp util, astfel încât securitatea alimentară a României să nu fie compromisă în 2022.

  • Care e cea mai mare greşeală pe care ai făcut-o în business? Am angajat pe cine nu trebuia sau nu am dat la timp afară pe cineva

    Una dintre întrebările puse antreprenorilor sau celor care conduc companii din România la emisiunea „Viaţa ta este un business”, de la Aleph Business, este legată de cea mai mai greşeală făcută în business. Aproape toţi spun că nu prea au făcut greşeli majore care să aibă un impact în business – bineînţeles că se fac greşeli zi de zi. Totuşi, toţi spun că cea mai mare greşeală (sau printre cele mai mari greşeli) este legată de oameni pe care i-au angajat şi cu care au lucrat sau de situaţiile în care nu i-au dat afară la timp.

    Adrian Mihai, CEO, Fan Courier, un business anual de peste 1 miliard de lei şi unul dintre fondatori, a spus la emisiune: De foarte multe ori am greşit, am angajat oameni nepotriviţi, neavând experienţă. Am venit cu servicii noi, despre care aveam impresia că vor rupe piaţa. Florin Bâlcan, CEO al Provident Financial România, cei care dau credite la uşă, spune că ar fi trebuit să renunţe mai repede la nişte oameni.

    Bogdan Putinică, cel care de la 1 noiembrie a preluat poziţia de CEO al Microsoft România, spune că cea mai proastă decizie a fost „să-mi angajez cu CFO – director financiar – destul de târziu, era să-mi rup gâtul din capacitatea de plată a companiei. Acela a fost momentul în care am angajat un CFO, cu singurul task de a face ce face un CFO, să coordoneze numerele şi finanţele companiei. Ar fi trebuit să fac asta, poate, când am ajuns la 1 milion cifră de afaceri, în loc să trag de timp încă doi, trei ani. Cred că ne-ar fi ajutat mult să evităm dezastrul în care era să intrăm.”

    Cei care au companii în România au făcut de toate şi le este foarte greu să renunţe la a face lucrurile pe care le făceau la început, adică micromanagement. De aceea, când sunt puşi în postura de a angaja pe altcineva, neavând prea mare experienţă, de multe ori dau greş, pentru că nu ştiu cum să angajeze. De cele mai multe ori, odată ce au angajat pe cineva despre care speră să fie clona lor, cred că lucrurile merg de la sine, ca şi cum ei ar fi în continuare directorii companiei. Dar lucrurile nu pot să fie ca înainte şi atunci urmează primele conflicte, care de obicei sfârşesc cu o ceartă între acţionari, patron, antreprenor, proprietarul businessului şi CEO, director general. 

    Este foarte greu să găseşti pe cineva care să conducă o companie şi să facă acest lucru într-un mod responsabil. Pentru a ajunge aici, astfel încât să se ardă etapele găsirii unor oameni de management, antreprenorii ar trebui să se gândească cum să structureze businessul încât să nu apară decizii catastrofale peste noapte, luate de directorii din fruntea companiei. În companiile româneşti este haiducie în management, de foarte multe ori se pârjolesc fântânile când proprietarul şi directorul se ceartă.

    Procesul de recrutare şi de găsire a unor oameni de top, mai ales în businessurile româneşti, este extrem de greoi, şi de aceea fondatorii sau acţionarii rămân cât mai mult la cârma companiei, la operaţiunile de zi cu zi, ceea ce câteodată constituie un minus pentru business. Cu o experienţă de sute de ani în spate, multinaţionalele au reuşit să structureze atât de bine poziţia de CEO astfel încât să se facă greşeli cât mai puţine.

    De multe ori businessul, aşa procedural, birocratic cum este, trebuie să nu depindă de cine îl conduce, ceea ce nu este cazul companiilor antreprenoriale. Pentru că nu au succesori, pentru că nu îşi propun de timpuriu să găsească oameni de management, la un moment dat antreprenorii, acţionarii, proprietarii se înfundă în conducerea zilnică şi pierd oportunităţile care se nasc în piaţă. Businessul din România, cel antreprenorial, este la început şi de aceea foarte mulţi spun că cea mai mare greşeală pe care au făcut-o ţine de alegerea unor oameni. Poate peste un deceniu companiile româneşti se vor structura mai bine, astfel încât să nu mai ajungă în această situaţie în care o afacere să depindă de un singur om.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)
     

  • Meet the CEO. Traseul unei cariere cu impact global

    Îşi descrie parcursul profesional drept „o călătorie a curiozităţii”, calitate pe care o consideră esenţială la un lider şi pe care încearcă, la rândul său, să o menţină intactă. Cum arată cariera lui Philippe Gabulon, ajuns acum în roluri de conducere pe două continente, în cadrul Societe Generale, compania căreia i s-a alăturat în urmă cu mai bine de trei decenii?

     

    Philippe Gabulon a preluat rolul de director general al Societe Generale Global Solution Centre în România în vara acestui an, pentru un mandat de trei ani. El deţine, totodată, şi funcţiile de director general adjunct al Societe Generale Global Solution Centre în India şi director de operaţiuni pentru cele două centre de servicii din India şi România. India nu reprezintă însă prima aventură extraeuropeană, iar industria în care activează acum nu a fost prima sa opţiune când îşi planifica, pe băncile şcolii, viitoarea carieră.

     

    O decizie pragmatică

    Când a venit momentul alegerii unei facultăţi, Gabulon povesteşte că iniţial şi-a dorit să fie fotograf de fashion. Familia l-a convins însă că e prea riscant. Creativ, dar riscant. „Părinţii m-au convins să urmez nişte studii serioase, să am un job care să îmi asigure traiul. Şi asta am făcut, am devenit inginer din acest motiv.” O scurtă vreme a apucat totuşi să lucreze în industria fotografiei, atât la nivel de hobby, cât şi profesional, dar în zona de fotografie comercială, nu în cea de fashion, ba chiar, la un moment dat, a avut ocazia să îl întâlnească şi pe directorul de la Vogue. „Până la un punct nu regret, pentru că făcând un pic de fotografie pot spune că există o parte frumoasă, cea creativă. Însă chiar îmi place moda? Probabil nu. Îmi place partea artistică, dar nu întreaga industrie.” A mers aşadar la universitate, pentru a se pregăti ca inginer. A urmat un sistem special de învăţământ, din cadrul École Centrale de Lille, aflat la acelaşi nivel didactic cu facultatea, care nu mai există însă în altă parte, fiind inventat chiar de Napoleon, şi care oferă o diplomă echivalentă cu cele oferite de anumite universităţi din Statele Unite, spre exemplu. Iniţial, când a urmat cursurile de inginerie, îşi dorea să dezvolte construcţii mari, aşa cum sunt podurile. Un accident la schi, din ultimul an de şcoală, care i-a făcut dificilă muncă de teren, avea să îi schimbe însă complet traiectoria. „Am schimbat aşadar specializarea şi am urmat cursuri de IT. Am descoperit acea lume şi practic am ieşit din şcoală IT-ist. Am ajuns ulterior la o companie interesantă, una de consultanţă, care implementase un sistem inedit: dacă generai bani pentru companie, puteai să investeşti acei bani în traininguri sau puteai pur şi simplu să nu mai lucrezi pentru o vreme. Era un sistem extrem de interesant, şi asta mi-a atras atenţia.”

    Primul salariu spune că a fost în jur de 15.000 de euro pe an, în anul 1985. „Din salariul respectiv am pus bani pentru prima mea maşină, un Peugeot 205 diesel.”

    Deşi învăţase teoria la şcoală, nu realizase încă ce îi place la domeniul IT, aşa că l-a descoperit la locul de muncă. „Din nefericire – sau din fericire”, ceea ce a făcut la început nu i-a plăcut foarte mult, pentru că a fost implicat într-un proiect din industria armamentului. „A fost interesant, deoarece era un proiect extrem de tehnic, dar mi-am spus că trebuie să fac ceva care să nu aibă legătură cu armele şi aşa am ajuns la un proiect cu Societe Generale. Calculam opţiuni, preţuri şi aşa mai departe, şi asta era ceva legat de matematică, nu era IT pur, ci IT în strânsă legătură cu matematica.”

     

    Lecţia disciplinei

    În echipa Societe Generale a ajuns în urmă cu peste trei decenii, în 1987, ocupându-se de IT, în departamentul de global marketing. Primul său şef, Jean-Pierre Mustier, care a condus ulterior o bancă de investiţii, preluând apoi conducerea UniCredit, a jucat un rol important în cariera sa, fiind cel care avea să îl scoată din zona de confort, oferindu-i o poziţie pe alt continent, în Japonia. „El urmase Politehnica, care este atât o şcoală militară cât şi una de inginerie, şi apoi a mers într-o zonă minieră din Africa de Sud, lucru destul de periculos. Eram la un moment dat la masa de prânz şi mi-a spus că are un stil milităresc pe care nu intenţionează să îl schimbe, întrebându-mă apoi dacă pot lucra astfel”, povesteşte el. Lucrând disciplinat, adaugă Gabulon, e un mod de a simplifica lucrurile. „Sunt anumite momente când există tendinţa de a amâna sarcinile, dar cel mai bine e să le faci. O disciplină bine-gândită, nu una brutală, e probabil cea mai bună lecţie pe care am primit-o de la Jean-Pierre.” A păstrat la rândul său un asemenea stil de management? Spune că nu. „Eu am avut niciodată un stil milităresc de management, dar uneori dezbatem ore bune asupra unui lucru în condiţiile în care ştim că nu vom putea schimba ceea ce avem de făcut. Un stil milităresc ar fi spus: «Veţi face totul aşa!», iar acesta nu e stilul meu. Dar atunci când nu există altă variantă nu are rost să mai vorbim, spun să facem ce e de făcut şi gata. Asta înseamnă simplificarea, şi asta e ceea ce am păstrat de la el.”

    Carte de vizită Philippe Gabulon
     

    ♦Œ A fost numit în funcţia de director general al Societe Generale Global Solution Centre România în vara acestui an. În paralel, deţine rolurile de director general adjunct al Societe Generale Global Solution Centre în India şi director de operaţiuni pentru cele două centre de servicii din România şi India;

    ♦ În aceste roluri, el se concentrează pe susţinerea implementării strategiei grupului, a dezvoltării şi continuării transformării digitale a celor două centre, axându-se pe impulsionarea creării de servicii cu valoare adăugată pentru partenerii din Grupul Societe Generale, pe îmbunătăţirea continuă a acestora şi a modelului de operare;

    Ž♦ Executivul face parte din echipa Societe Generale de peste trei decenii. De-a lungul timpului, a ocupat diferite funcţii la nivel global, acoperind arii precum Investiţii Bancare, Pieţe de Capital, Tehnologia Informaţiei, Externalizarea Serviciilor, Operaţiuni şi Audit;

    ♦ Deţine o diplomă în inginerie oferită de École Centrale de Lille.

    Din Oraşul Luminilor, în Ţara Soarelui Răsare

    Şansa de a pleca în Japonia a venit în urma migrării întregii echipe de IT din Tokio, alături de o parte din traderi, la J. P. Morgan. „Am fost întrebat dacă sunt interesat să merg să mă ocup de divizia de IT. Din punct de vedere turistic şi profesional era interesant, dar şi din motive personale, pentru că îmi doream să explorez Asia. Aşa am început, şi de atunci am petrecut peste 20 de ani pe continentul asiatic.” A fost o mare tranziţie, îşi aminteşte el. Parisul, deşi fabulos în perspectiva turiştilor, e văzut cu alţi ochi de cei care locuiesc acolo, spune executivul. Contrastul dintre capitala Franţei şi Japonia a fost enorm. „Japonia arăta fascinant, interesant. Era o estetică pură care îmi plăcea acolo, iar aspectul cultural era vivid. Din perspectiva vieţii totul e diferit, totul e surprinzător la început, totul e frumos pentru că japonezii sunt foarte politicoşi. Mai mult, există un anumit interes faţă de cultura franceză, şi asta te ajută atunci când te muţi acolo. Când lucrezi în Japonia adaptarea e destul de uşoară, oamenii se poartă frumos cu tine, nu e o tranziţie dificilă. Asta era la început. M-am îndrăgostit, de asemenea, şi de mâncarea japoneză”, povesteşte Gabulon.

    Mutarea în Japonia a reprezentat şi prima ocazie de a petrece mult timp departe de Franţa şi de a vorbi altă limbă decât cea natală. „Sigur că am învăţat engleză, latină, şi chiar germană, iar engleza îmi place mult, dar una e să o înveţi şi alta să o foloseşti. Spre exemplu, era un coleg venit din Texas şi nu înţelegeam nimic din ce spune. Era un altul din Irlanda, situaţia era aceeaşi. Credeam că învăţasem engleză, dar cu dialectele era extrem de dificil. A fost această schimbare în viaţă, fiind departe, într-un loc în care nu aveam nivel de referinţă. Totul era diferit de aşteptările mele.” O consideră o experienţă extrem de bogată. „Şi mi-am păstrat această curiozitate, înţelegând că mă aflu în cu totul alt context decât cel la care mă aşteptam. Experienţa de acolo mi-a ghidat viaţa ulterior, iar prezenţa mea aici e parte din asta.”

    În Asia spune că nu a avut parte de foarte multe provocări. „Nu vreau să par arogant, dar aş spune că a fost uşor, când am ajuns eu Asia era încă o bulă. A fost o viaţă comercială uşoară pentru bancă la acel moment şi a fost o experienţă personală interesantă. Sigur, se întâmplă să fii uneori pe stradă şi să nu reuşeşti să spui ceea ce vrei, iar asta poate fi frustrant, dar nu aş spune că am întâmpinat dificultăţi mari.”

    La sediul general din Paris a revenit de două ori, prima oară pe zona de audit, când a fost numit şef-adjunct al diviziei europene, şi a doua oară pentru a conduce transformarea IT-ului în divizia de venituri fixe. „IT-ul era o parte extrem de importantă acolo, se investeau peste 100 de milioane de euro în IT în fiecare an. Pe zona de venituri fixe doream să dublăm sau să triplăm investiţia în IT, iar eu am primit acest proiect, care era unul fascinant. Prin urmare, de fiecare dată a fost o experienţă interesantă, iar din punct de vedere personal am preferat să las ceva diferit.”

    De-a lungul întregii cariere, cea mai dificilă decizie pe care a trebuit să o ia a fost când a trebuit să decidă dacă rămâne în Asia, de această dată la Hong Kong, unde se stabilise cu familia, originară din Thailanda. „Eram şi încă sunt, din punct de vedere contractual, angajat în Hong Kong. Am luat decizia de a mă angaja în Hong Kong pentru că familia mea e din Thailanda, aşa că am preferat să mă stabilesc în Asia, are mai mult sens. Am petrecut şase ani în Hong Kong ca şef al diviziei asiatice de audit. Mi s-a cerut să conduc auditarea unor bănci americane şi am ezitat, era un proiect interesant dar eu decisesem din motive personale să mă stabilesc în Asia, iar în Hong Kong poţi deveni rezident după şapte ani, şi eu eram deja de şase. În cele din urmă am ales proiectul din New York.”

    De-a lungul timpului a fost curtat şi de concurenţă. Cel mai aproape a fost să plece la Barings, dar, „cu puţin noroc”, nu a făcut-o. „Pot să explic de ce am rămas în grup: la fiecare trei ani, trei ani şi ceva, terminam câte un proiect şi apoi riscam să intru în rutină, aşa că aveam nevoie de această provocare, de oportunitatea de a face ceva complet diferit după un astfel de proiect. Şi asta a fost posibil la Societe Generale. De aceea am rămas.”

    Pentru a întregi experienţa multiculturală asiatică a primit o serie de roluri şi în India, unde se afla cel mai mare service center al Grupului, un centru care de câţiva ani lucrează îndeaproape cu cel din România, care deserveşte 35 de pieţe, cele două dezvoltând anumite proiecte împreună. În România a venit de trei ori, prima dată în urmă cu zece ani, pentru un audit, iar următoarele dăţi, în perspectiva colaborării dintre India şi România. „Pentru mine a fost o tranziţie naturală, pentru că ultimii doi ani am lucrat împreună, iar la începutul acestui an am creat o legătură şi mai strânsă între cele două organizaţii. Aşa că a fost ceva natural, cunoşteam deja cei mai mulţi oameni.” Despre evoluţia echipei locale, ale cărei baze au fost puse în urmă cu un deceniu, odată cu extinderea companiei, în anul 2011, în plan local, executivul spune că înregistrează o creştere organică.

    Când vine vorba de schimbarea unei funcţii, dintre factorii „bani”, „poziţie”, „funcţie”, „proiect” sau „punct geografic” spune fără ezitare că cel mai important consideră că este proiectul, şi le preferă pe cele noi. „Am suficienţi bani cât să trăiesc corect, nu aspir să fiu bogat. Am suficienţi bani să fac ce îmi place să fac. Deci banii nu mai sunt un factor.” Primirea conducerii Societe Generale Global Solution Centre România spune că nu a fost o surpriză, deoarece era una dintre următoarele poziţii pe care le putea obţine în mod natural. Când a preluat funcţia locală povesteşte şi că şi-a făcut timp să viziteze Bucureştiul şi să testeze vinul şi bucatele locale. La rolul actual, cel mai mult îl bucură interacţiunea umană. „Am vrut să am un impact. Nu sunt bucuros că sunt CEO, ci că am în mâini puterea să schimb această companie aici, să o fac să evolueze. Am dezvoltat procese, tehnologii, iar azi începem să avem o influenţă şi un impact în transformarea modului în care facem lucrurile, în care folosim date, inteligenţa artificială şi altele.” În mandatul de trei ani spune că şi-a propus, în primul rând, să realizeze obiectivele de business, dar şi să aducă o transformare şi, în plus, să ajute oamenii să îşi dezvolte cariera.

    Făcând o comparaţie între pieţele în care a lucrat, Gabulon spune că în România lucrurile se aseamănă cu cele din Franţa. „Oamenilor le place să dezbată mult şi ajung greu la o concluzie. În Japonia oamenii nu spun nu, spun întotdeauna da, dar asta nu înseamnă nimic, e ceva particular. În India e oarecum similar, dar lucrurile sunt ceva mai relaxate. În ambele cazuri, la final şeful e cel care decide. Sunt dezbateri, dar procesul decizional e foarte simplu, pentru că şeful are ultimul cuvânt.” Spune însă că nu îl deranjează să ia decizii. „Într-un fel sunt obişnuit cu asta. Când m-am întors din Hong Kong pentru a conduce proiectul diviziei de venituri fixe a trebuit să iau decizii, iar acum nu e ceva foarte diferit.”

     

    Autodisciplina, o calitate esenţială pentru un lider

    În rutina sa zilnică, un lucru pe care Gabulon îl consideră important, şi despre care spune că e uşor de făcut când lucrezi de acasă, este ca la un moment dat să se oprească, exceptând, desigur, cazul în care există o urgenţă. „Este foarte important să ai autodisciplină, pentru că dacă managerul sau CEO-ul unei companii nu funcţionează corect, nici compania nu mai funcţionează corect. E foarte important, de asemenea, să ai un regim de viaţă corect, măsurându-ţi timpul alocat muncii. În India făceam mult exerciţiu pe bicicletă, în mod regulat, pentru a fi într-o formă bună, calm, deschis, pentru că dacă exagerezi cu munca valoarea oferită companiei va fi scăzută.” Dimineaţa, executivul încearcă să aibă puţin timp înainte de întâlniri pentru a reflecta asupra a ceea ce are de realizat, împreună cu echipa, în ziua sau săptămâna respectivă. Are, de asemenea, o serie de indicatori pe care îi primeşte de-a lungul zilei şi pentru care îşi alocă timp, analizând performanţa şi riscurile, printre altele.

     

    Aspiraţie şi viziune

    Dacă un tânăr ar veni şi i-ar spune că vrea o carieră ca a sa, Philippe Gabulon i-ar spune că pentru a ajunge ca să fii dorit trebuie să ai ceva de oferit. „E un element comercial. Ai nevoie de abilităţi, de un mod de a face lucrurile care e util într-un anumit context, şi care poate fi dezvoltat într-un proiect, într-o echipă sau poate fi transformat în altceva. Trebuie să ai aceste lucruri, să le construieşti, şi odată ce le ai trebuie să fii decis în privinţa a ce vrei să faci.” După câţiva ani, după ce ai făcut mai multe lucruri, adaugă el, vei şti ce îţi doreşti. Iar asta nu trebuie să fie ceva limitat, subliniază executivul, dar cel puţin îţi va fi uşor să spui „Vreau să merg la New York”, dacă factorul decisiv e unul de natură geografică, sau „Vreau să lucrez pe piaţa de capital”. „Dacă spui asta, e ceva ce poţi face. Dacă nu ai nicio idee, lucrurile devin dificile, pentru că nu poţi spune că vrei o schimbare şi apoi să aştepţi ca acea schimbare să vină, lucrurile nu merg aşa. Trebuie să ai un impact şi apoi să arăţi ce ai făcut. Poţi să propui lucruri, dar dacă eşti pasiv nu vei reuşi. Ne aşteptăm ca oamenii să ne spună la ce aspiră, chiar dacă e ceva vag.” De altfel, şi în companie spune că există un mecanism, un dialog anual cu oamenii, în care apar aceste întrebări: „Vrei să te muţi din punct de vedere geografic?”, Vrei să te muţi din punct de vedere al funcţiei?”, „Care este lucrul la care aspiri?”

    Legat de modul în care un tânăr angajat poate avansa în companie, de la un job de început la o poziţie de execuţie, Gabulon spune că, deşi, dacă priveşti la managementul grupului la nivel global, au fost mulţi francezi (la conducere – n. red.), acest lucru nu mai este valabil astăzi. „Dacă iei ca exemplu centrul din India, care are 10.000 de angajaţi şi este cel mai mare din lume, şeful acestuia şi al celui din România este din India. A venit din altă companie, a lucrat în divizia de IT pentru banca de investiţii şi s-a dezvoltat, ajungând CEO adjunct şi apoi CEO.” Aminteşte însă, din nou, că pentru o promovare e important să ai un impact, şi asta pentru că un lider trebuie nu doar să aibă idei măreţe, ci să fie capabil să aducă oamenii împreună şi să îi conducă într-o anumită direcţie, pentru a evolua. În opinia sa, să fii şef înseamnă să creezi un mediu în care oamenii pot să performeze. „Nu eşti născut cu toate (calităţile necesare unui lider – n. red.), te dezvolţi într-o companie. Dar trebuie să ai deja în tine curiozitatea, capacitatea de a-ţi asuma riscuri, şi să fii puţin aventuros.” În ceea ce îl priveşte, încearcă să nu îşi piardă niciodată curiozitatea, ci să o păstreze intactă.

    Despre vremurile actuale, executivul spune că ne întoarcem la ceva uman, şi că oamenii au făcut acel pas în spate, dându-şi ocazia să reflecte asupra vieţii, asupra chestiunilor personale şi a importanţei şi însemnătăţii acestora, în loc să se concentreze doar pe carieră. Un lucru care şi-ar dori să se păstreze din perioada pe care o traversăm acum este empatia.

    Sfaturile lui Philippe Gabulon pentru tinerii manageri:

    1. Fii sincer cu tine însuţi, pentru că poţi învăţa să vorbeşti în public, să ţii o prezentare, dar nu poţi schimba ceea ce eşti. E mai bine să mizezi pe punctele tale tari decât să încerci să corectezi lucrurile care nu sunt atât de eficiente.

    2. Rămâi curios, pentru că această calitate reprezintă sămânţa dezvoltării; fără curiozitate nu vei fi interesat de lucruri şi nu vei progresa într-o companie. Poţi avea oportunităţi, dar trebuie să profiţi de ele.

    3. Asumă-ţi riscuri, pentru că nu există businessuri fără riscuri. Există oameni tineri în România care au o adversitate faţă de risc, iar asta m-a şocat. Nu poţi avea câştiguri fără a risca, e imposibil. Dacă vrei o carieră care să îi inspire pe alţii, trebuie să îţi asumi riscuri.

    4. Pentru oamenii care vor să se dezvolte ca manageri – să fii conştient de ceea ce îţi place. Poţi aspira la o poziţie de manager, dar asta înseamnă că trebuie să îţi placă oamenii, mai exact interacţiunea cu oamenii. Sau dacă vrei să te dezvolţi într-un anumit domeniu, asta e foarte bine. Poţi fi un contributor individual recunoscut, bine plătit, dar va fi un alt job, şi nu le poţi avea pe ambele. Poţi fi un bun specialist şi un bun manager până la un anumit nivel sau o anumită dimensiune a organizaţiei.

    5. Fii transparent – cred că nu există niciun câştig în a încerca să ascunzi lucruri de la alţii, fie că au o funcţie inferioară sau superioară, e o formulă pierzătoare.

    6. Trebuie să iei decizii dificile dacă vrei să te dezvolţi. Sunt decizii care pot fi legate de un eveniment sau de strategie, dar la un anumit moment dat vor fi decizii care sunt greu de luat dintr-o anumită perspectivă. Poate fi un risc, dar oricum ar fi trebuie să iei decizii.

    7. Când trebuie să iei o decizie, raportează-te la oameni. Uneori ai oameni care au tendinţa de a întârzia asta indefinit, neavând curajul de a gestiona problema. Dacă timp de trei ani nu s-a schimbat nimic, singura metodă e să schimbi persoana din respectiva poziţie. Am învăţat că asta nu va ajuta doar compania, ci şi respectiva persoană, pentru că nimeni nu vrea să fie într-o situaţie în care nu poate avea rezultate. Oamenii vor să aibă succes, să aibă performanţe, iar dacă nu au, chiar şi ei vor să schimbe acest lucru, iar ulterior vor recunoaşte asta.

    8. Trebuie să fii inclusiv. Ca exemplu, la New York aveam oameni de şapte naţionalităţi în echipă, şi este foarte util să ai oameni din mai multe culturi alături de tine.

    9. Încearcă mereu să empatizezi, să recunoşti emoţiile celuilalt.

    10. Ca să fii dorit trebuie să ai ceva de oferit. Ai nevoie de abilităţi, de un mod de a face lucrurile care e util într-un anumit context, şi care poate fi dezvoltat într-un proiect, într-o echipă sau poate fi transformat în altceva. Trebuie să ai aceste lucruri, să le construieşti, şi odată ce le ai trebuie să fii decis în privinţa a ce vrei să faci.

  • Aloo, mai e cineva aici?

    Pentru prima dată, pe primul loc în topul celor mai mari temeri din partea mediului de afaceri este lipsa forţei de muncă. De la industria de energie verde, la zona de servicii, agricultură sau tehnologie, lipsa forţei de muncă este mai îngrijorătoare decât scumpirea utilităţilor, taxele peste noapte sau creşterea costurilor cu materiile prime.

    Mai departe, sondajele arată că banii nu sunt întotdeauna suficienţi pentru a-i tenta să vină înapoi pe angajaţii care s-au bucurat de mai mult timp acasă cu familiile lor în timpul lockdownurilor. În plus, angajaţii care au suportat de ani de zile salarii mici sau condiţii de lucru care nu le-au plăcut au văzut pandemia ca pe o oportunitate de a găsi un alt rol sau de a părăsi forţa de muncă total.

    În Europa de Est, problema este mult mai gravă şi ţine şi de demografie. Numărul de locuri de muncă creşte, dar unele ţări sunt, practic, depopulate, iar unele regiuni sunt lipsite de tineri. Nu mai are cine să muncească. Înfricoşător, nu?

    Roxana Petrescu, guest editor


     

  • Mâncarea din decor. Cum pot servi alimentele în amenajarea casei

    Situaţia din ultimii doi ani a schimbat multe lucruri, printre care şi percepţia oamenilor asupra locuinţei lor. Obligaţi să stea în casă mai mult decât altădată, aceştia au realizat că aceasta li se pare cam goală, chiar dacă anterior doriseră un decor minimalist, şi au decis să o mai umple.

    Pe lângă schimbările în materie de mobilier, care a devenit mai colorat şi mai ornamentat, s-au înregistrat şi schimbări în materie de decoraţiuni, fiind acum la mare căutare cele care amintesc de mâncare şi băutură, scrie The New York Times.

    Se poartă astfel fructe şi legume artificiale confecţionate din plastic sau diverse materiale, lumânări în formă de fructe şi legume ori brânzeturi şi prăjituri, iar un brand american de bijuterii de lux, Mociun, a adăugat în oferta sa decoraţiuni care arată ca nişte pahare de vin vărsate ori îngheţată care se topeşte.

    Mai mult, o artistă japoneză şi-a valorificat experienţa de pe vremea când lucra într-o brutărie, lansând o gamă de lămpi, Pampshade Lamps, confecţionate din pâine şi produse de patiserie, pe care le comercializează în toată lumea.


     

  • Mâncarea din decor. Cum pot servi alimentele în amenajarea casei

    Situaţia din ultimii doi ani a schimbat multe lucruri, printre care şi percepţia oamenilor asupra locuinţei lor. Obligaţi să stea în casă mai mult decât altădată, aceştia au realizat că aceasta li se pare cam goală, chiar dacă anterior doriseră un decor minimalist, şi au decis să o mai umple.

    Pe lângă schimbările în materie de mobilier, care a devenit mai colorat şi mai ornamentat, s-au înregistrat şi schimbări în materie de decoraţiuni, fiind acum la mare căutare cele care amintesc de mâncare şi băutură, scrie The New York Times.

    Se poartă astfel fructe şi legume artificiale confecţionate din plastic sau diverse materiale, lumânări în formă de fructe şi legume ori brânzeturi şi prăjituri, iar un brand american de bijuterii de lux, Mociun, a adăugat în oferta sa decoraţiuni care arată ca nişte pahare de vin vărsate ori îngheţată care se topeşte.

    Mai mult, o artistă japoneză şi-a valorificat experienţa de pe vremea când lucra într-o brutărie, lansând o gamă de lămpi, Pampshade Lamps, confecţionate din pâine şi produse de patiserie, pe care le comercializează în toată lumea.


     

  • Banana discordiei

    Gândită de creatorul său, artistul australian Adam Stone, drept un comentariu asupra excesului nesustenabil din societatea actuală şi asupra impactului de mediu pe care îl are acesta, o sculptură din oraşul Melbourne stârneşte controverse.

    Sculptura, o banană antropomorfizată intitulată „Fallen Fruit” a fost amplasată aproape de o intersecţie din oraş în cadrul unui proiect de îmbunătăţire a siguranţei circulaţiei, primind aprecieri, dar şi critici.

    Acestea din urmă au venit deoarece lucrarea a fost plătită de autorităţi din bani publici, multă lume considerând că fondurile puteau fi cheltuite mai bine. Pe lângă aprecieri sau critici, banana din intersecţie a atras şi atenţia unor persoane care au încercat s-o taie în timpul nopţii cu fierăstrăul, scrie The Guardian.