BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Laura Ştefan, Managing Director, Accace România: Externalizarea vs. gestionarea internă a serviciilor de salarizare şi administrare de personal: găsirea căii potrivite pentru afacerea ta

    Pentru orice manager al unei companii, gestionarea serviciilor de salarizare şi administrare de personal reprezintă un aspect crucial al activităţii sale, devenind şi mai complexă atunci când numărul angajaţilor poate ajunge şi la câteva mii. În căutarea celei mai bune soluţii, te-ai întrebat despre beneficiile de a avea un proces de payroll intern faţă de externalizarea către o companie specializată. Analiza comparativă arată că ambele opţiuni au atât avantaje, cât şi puncte slabe semnificative.

     

    Unul dintre principalele avantaje ale gestionării interne este controlul direct pe care îl ai asupra procesului. Echipa ta internă poate personaliza serviciile în funcţie de nevoile unice ale companiei tale şi poate dezvolta o cunoaştere profundă a afacerii, contribuind la o cultură organizaţională puternică şi la o mai bună înţelegere a nevoilor angajaţilor.

    Însă, în timp ce gestionarea internă oferă control direct, există şi provocări semnificative asociate acestei abordări. Schimbările frecvente ale legislaţiei pot fi o provocare pentru echipele interne, iar riscul de erori umane poate persista, mai ales dacă personalul nu este dedicat exclusiv procesului de salarizare şi administrare de personal.

    Pe de altă parte, externalizarea salarizării şi administrării de personal către o companie specializată aduce numeroase avantaje. Această abordare îţi oferă expertiză specializată într-un domeniu complex şi în continuă schimbare. Cu o echipă de profesionişti dedicaţi, poţi fi sigur că procesul de salarizare este gestionat cu precizie şi conform cu legislaţia în schimbare.

    În plus, externalizarea poate aduce economii semnificative de timp şi resurse. Prin eliberarea resurselor interne, poţi concentra eforturile mai mult pe activităţile strategice ale afacerii, reducând în acelaşi timp costurile operaţionale, ceea ce poate contribui la creşterea eficienţei organizaţionale.

    Prin externalizarea serviciilor de salarizare şi administrare de personal, companiile pot reduce costurile cu aproximativ 20-30%. Aceasta se datorează eficienţei pe care o oferă companiile specializate, care pot accesa tehnologie avansată şi resurse specializate fără a afecta profitabilitatea afacerii tale.

     

    Companiile cu cea mai mare nevoie de externalizare

    Companiile de dimensiuni medii şi mari, cu o forţă de muncă extinsă şi complexitate în gestionarea resurselor umane, sunt cele mai potrivite pentru externalizarea serviciilor de salarizare şi administrare de personal. Aceste companii se confruntă cu o mai mare presiune pentru respectarea reglementărilor fiscale şi ale dreptului muncii, ceea ce face externalizarea o alegere strategică pentru a se asigura că procesele sunt gestionate cu profesionalism şi precizie.

    Pentru companiile cu peste 100 de angajaţi, externalizarea serviciilor de salarizare şi administrare de personal poate fi o alegere strategică. Acesta este un prag în care gestionarea internă poate deveni mai complexă şi costisitoare, iar externalizarea poate elibera resursele interne şi poate asigura expertiză specializată în gestionarea eficientă a procesului de salarizare şi administrare de personal.

    Diverse industrii pot beneficia de externalizarea serviciilor de salarizare şi administrare de personal. Printre cele mai comune industrii care apelează la astfel de servicii se numără IT, servicii, retail, logistică, producţie.

     

    Perspectiva experţilor şi tendinţele actuale

    Din punctul meu de vedere, externalizarea salarizării şi administrării de personal aduce un plus de valoare, eliminând riscul de erori şi oferind expertiză specializată într-un domeniu complex şi în continuă schimbare, în acelaşi timp în care asigură confidenţialitatea internă asupra unor informaţii sensibile. Tendinţele actuale arată o creştere semnificativă a externalizării în rândul companiilor de diferite dimensiuni şi industrii.

    Atunci când iei în considerare externalizarea serviciilor de salarizare şi administrare de personal, este important să analizezi cu atenţie diferiţii furnizori. Criteriile-cheie includ expertiza şi experienţa furnizorului, referinţele şi reputaţia acestuia, acoperirea geografică, tehnologia folosită, securitatea datelor, costurile şi termenii contractuali.

    Când optezi pentru externalizare, securitatea şi confidenţialitatea datelor trebuie să fie prioritare. Asigură-te că respectiva companie respectă reglementările GDPR şi are politici stricte de securitate pentru protejarea datelor sensibile ale afacerii tale.

     

    Contribuţia externalizării la conformitate legislativă

    Externalizarea salarizării şi administrării de personal asigură respectarea legislaţiei în schimbare, reducând riscul de nerespectare a regulilor fiscale şi a celor ce ţin de dreptul muncii. Prin colaborarea cu o companie specializată, poţi fi sigur că procesele tale sunt în conformitate cu legislaţia din domeniu, care suferă modificări constante.

    În concluzie, fiecare opţiune – gestionarea internă sau externalizarea serviciilor de salarizare şi administrare de personal – vine cu avantaje şi puncte slabe. Prin analizarea cu atenţie a fiecărei opţiuni şi a specificului afacerii tale, vei putea lua decizia corectă care să aducă beneficii semnificative şi să contribuie la succesul pe termen lung al companiei tale.  

  • Cine este prevestitorul apocalipsei dar şi mântuitorul

    În adâncul sălbăticiei din Wyoming, în ultima lună a verii,  Christine Lagarde, preşedinta Băncii Centrale Europene, şi-a dat în petic în faţa unui public numeros de şefi de bănci centrale din elita mondială  şi a prezis senină prăbuşirea ordinii financiare internaţionale. Îmbrăcată  în roşu şi negru strălucitor, semăna cu o trufă de ciocolată în formă umană – şi deşi avertismentul ei a fost diluat de jargonul obişnuit impenetrabil, mesajul era suficient de clar şi dramatic, scrie Politico.

    „Există scenarii plauzibile în care am putea vedea o schimbare fundamentală în natura interacţiunilor economice globale”, a anunţat Lagarde sec în faţa mulţimii adunate pentru reuniunea anuală a şefilor de bănci centrale din Jackson Hole, Wyoming, SUA. Premisele de la baza gândirii managementului tehnocrat al ordinii mondiale se prăbuşeau. Lumea, a spus ea, ar putea intra în curând într-o „nouă eră” în care „normalul din trecut ar putea să nu mai fie un ghid bun pentru modul în care funcţionează economia”.

    „Pentru factorii de decizie politică cu un mandat de stabilitate”, a adăugat ea ridicând nota, „acest lucru reprezintă o provocare semnificativă”.

    O „nouă eră”? — un avertisment venind de la un membru al celei mai seci şi lipsite de imaginaţie dintre preoţimile tehnocrate globale, bancherii centrali? Jackson Hole nu a fost prima dată când Lagarde s-a arătat în public îngrijorată de soarta ordinii internaţionale a pieţelor libere, de dominaţia dolarului şi de globalizarea la crearea căreia a contribuit. Deşi şi alţii au ridicat problema, Lagarde a vorbit deschis. Chiar în aprilie, ea a fost primul mare bancher central occidental care a exprimat îngrijorări explicite cu privire la fragilitatea dolarului american, a cărui dominaţie internaţională, a spus ea, „nu mai trebuie luată ca ceva natural”.

    A fost ceva categoric ciudat din partea liderului sfintei autorităţi monetare, al cărei departament de comunicare rareori spune ceva mai captivant decât bilanţuri de active şi pasive şi ajustări ale dobânzilor depozitelor. Venind de la o femeie a cărei lungă carieră în eşaloanele superioare a fost definită prin evlavie faţă de ordinea internaţională condusă de SUA, a fost chiar erezie. Cea mai alarmantă a fost indiferenţa aparentă a lui Lagarde faţă de puterea propriilor cuvinte asupra ordinii internaţionale menţionate. Un oficial de la BCE a fost suficient de surprins de comentariile din aprilie încât l-a întrebat pe scriitorul de discursuri ce a vrut să spună, doar pentru a fi asigurat că a fost „o interpretare greşită” şi că a fost pur şi simplu o afirmare a mandatului îngust al instituţiei pentru stabilitatea preţurilor.

    Dar este greu să nu ne întrebăm dacă Lagarde, după o viaţă în care a condus instituţii globale prin crize succesive, a identificat un eveniment cu potenţial de extincţie – şi îşi spune că, încă o dată, ea este cea care ar trebui să ajute lumea să-l evite. „Sunt de acord că a găsit ceva”, a spus Jay Newman, investitor pensionar. „Vor fi schimbări mari în comerţ şi investiţii.” Paul Podolsky, un alt trader de drum lung, a speculat că Lagarde pregătea BCE, într-un mod specific francez, pentru o „posibilă situaţie în care euro va avea un rol mai mare în sistemul global decât are în mod normal”.

    În altă parte, sentimentul predominant este confuzia, nu în ultimul rând dat de aparenta desconsiderare a lui Lagarde faţă de tradiţia lipsei de nuanţă pe o scenă unde fiecare enunţ este atent analizat de forţele obsesive şi neclintite ale pieţei. „Ceea ce a spus Lagarde nu este lucrul firesc pe care să-l spună un bancher central, în sensul că, de obicei, nu ia ca scenariu central pericolul cel mai mare”, s-a panicat un analist anonim nervos, referindu-se la un risc care este rar, dar mortal. „Poate că ea nu realizează ce comunicare neobişnuită pentru un bancher central a folosit – sau poate ştie ceva ce noi nu ştim.”

    Deci, ce vrea Lagarde? Problema este că e dificil de înţeles ce o impresionează. Puţini au reuşit să discearnă în ea sentimente puternice sau principii călăuzitoare dincolo de o noţiune vagă de „a servi” instituţiile pe care invariabil ajunge să le conducă prin crize dramatice, care definesc epoci. Un sfinx cu un zâmbet învingător, ea posedă un farmec care poate fi atât autentic, cât şi calculat. „Poate fi amuzantă atunci când trebuie”, a spus un fost coleg.

    Deci, ce vrea Lagarde? Problema e că este dificil de înţeles ce o impresionează. Puţini au reuşit să discearnă în ea sentimente puternice sau principii călăuzitoare dincolo de o noţiune vagă de „a servi” instituţiile pe care invariabil ajunge să le conducă prin crize dramatice, care definesc epoci. Un sfinx cu un zâmbet învingător, ea posedă un farmec care poate fi atât autentic, cât şi calculat. „Poate fi amuzantă atunci când trebuie”, a spus un fost coleg.

    Ce face ea pentru distracţie? Citeşte rar din plăcere. Nimeni intervievat de Politico nu a văzut-o vreodată citind o carte sau ceva care nu este un briefing ce ţine de muncă. Are puţin timp, ceea ce este de înţeles, pentru exercitarea hobby-urilor. Îi place să facă gem de fructe, în iulie, pentru familia ei şi se lasă cu uşurinţă convinsă la o rundă dubioasă de golf cu bancherii centrali. Obişnuia să înoate des, dar nu o mai face, fiind constrânsă de un program intens de lucru. În ceea ce priveşte viziunea asupra lumii, cei care o cunosc deduc că, dacă crede în ceva, este centristă sau vag de centru-dreapta. Dar majoritatea se opresc scurt la „pragmatică”.

    Totuşi, spre deosebire de mulţi dintre tehnocraţii de care se trezeşte înconjurată, ea este o oportunistă fermecătoare şi un comunicator priceput. Posedă o predispoziţie neobişnuită, la fel ca la Forrest Gump, de a găsi ritmul motor al istoriei – şi, dacă nu să stea pe val, măcar să-i supravieţuiască.

    De la început, ea s-a bucurat de o ascensiune aproape verticală, ridicându-se din adâncurile Normandiei suburbane pentru a conduce marea firmă de avocatură din Chicago Baker McKenzie, unde şi-a fermecat colegii şi elita internaţională a afacerilor deopotrivă. („Ea este poate cea mai drăguţă persoană pe care am avut plăcerea să o cunosc”, a spus fostul coleg de la Baker, Marc Levey.) În perioada de vârf a globalizării, firma sa a ajutat mari companii precum Dell să pătrundă în Europa, iar până în 2005 proeminenţa ei crescândă a adus-o pe Lagarde într-un rol neales în politica franceză. În calitate de ministru de finanţe, Lagarde s-a luptat cu criza financiară, şi-a mărturisit loialitatea lui Nicolas Sarkozy („Foloseşte-mă atâta timp cât îţi trebuie”, i-a scris ea preşedintelui francez) şi a fost ulterior condamnată pentru „neglijenţă” într-o afacere sordidă care a implicat plăţi din fonduri publice către un afacerist miliardar — dar a scăpat de pedeapsă când judecătorului i s-a făcut milă de ea. („A acţionat la ordin”, a declarat un fost coleg din politică pentru ziarul The Guardian. „Nu a făcut nimic rău în viaţa ei”).

    Cu o uşurinţă neobişnuită, Lagarde a rămas în fruntea în continuă schimbare a consensului, o figură cvasi-ceremonială, asemănătoare Elisabetei a II-a, care a fost percepută ca un administrator eficient, dar a fost totuşi deseori împiedicată de circumstanţe să exercite o putere reală. Gândiţi-vă la perioada ei ca director general al Fondului Monetar Internaţional, venerabila instituţie în vârstă de 77 de ani care împrumută bani, adesea în condiţii dure, ţărilor îndatorate când nimeni altcineva nu o face. Ea s-a alăturat FMI în 2011. A fost o perioadă întunecată – apogeul crizei din zona euro. Grecia a fost protagonistul nefericit, forţată să-şi distrugă aproape sinucigaş cheltuielile publice la ordinul creditorilor săi franco-germani, după un deceniu de cheltuieli în exces ale căror efecte le-a ascuns prin manipularea datelor oficiale.

    Ca parte a guvernului francez, Lagarde, în conformitate cu consensul predominant, a rezistat implicării FMI. Dar când Dominique Strauss-Kahn, şeful de atunci al Fondului, a fost arestat sub acuzaţia de agresiune sexuală la New York, ea a atacat postul de top. A pornit într-un turneu mondial strălucitor, a aburit China şi a împărţit în două votul Americii Latine, învingându-şi cu uşurinţă rivalul, distinsul bancher central mexican Agustín Carstens. Având în vedere reputaţia distrusă a predecesorului ei – şi în ciuda asigurărilor anterioare că europenii vor ceda controlul instituţiei economiilor emergente care se numărau printre creditorii lor – a fost o victorie elegantă, chiar dacă în cele din urmă previzibilă.

    Cu o uşurinţă neobişnuită, Lagarde a rămas în fruntea în continuă schimbare a consensului, o figură cvasiceremonială, asemănătoare Elisabetei a II-a, care a fost percepută ca un administrator eficient, dar a fost totuşi deseori împiedicată de circumstanţe de să exercite o putere reală.

    Însă odată ajunsă în funcţie, a fost rareori mai mult decât un manager de mijloc elegant, recunoscând cu uşurinţă că nu ea era cea care lua deciziile mari. A recunoscut că nu era nici foarte economistă – propriul ei economist-şef, Olivier Blanchard, a asemănat-o, cu căldură, cu o „studentă din primul an”. „Voi încerca să fiu un dirijor bun”, a spus Lagarde când s-a alăturat FMI. „Şi, fără a fi prea poeţi în privinţa asta, nu toţi dirijorii ştiu să cânte la pian, la harpă, la vioară sau la violoncel.” Ea a fost în principal un mediator informat, care avea să influenţeze, dar nu să dicteze, pentru a construi un consens între statele-naţiune reprezentate în consiliul de administraţie al FMI – ceea ce în practică, potrivit unora, însemna să obţină acceptarea pentru orice decizie pe care europenii şi SUA au luat-o deja în prealabil.

    Ea a montat naţiuni una împotriva celeilalte, oferind mari concesii celui mai puternic nou venit, China, în timp ce le-a lăsat pe tuşă pe altele, potrivit lui Paulo Nogueira Batista, membru al consiliului din partea Braziliei la acea vreme. „Directorul general şi personalul Fondului ne-au abordat individual pentru a ne explica ce gândesc şi a-şi explica părerile, iar ei ne-au spus: «Uite, înţelegem că nu sunteţi mulţumit de soluţie, dar permiteţi-ne să vă spunem că avem deja majoritatea necesară»”, a amintit Batista. „Şi atunci, dacă ne-am mai opune, am fi în minoritate.” Ea era foarte apropiată de membrul american al consiliului, de David Lipton. „Christine nu ar fi fost atât de bună fără David, iar David avea nevoie ca ea să fie faţa Fondului – cu carisma şi farmecul ei”, a povestit Daniel Heller, care a reprezentat Elveţia în consiliu.

    Rezultatul? Împotriva sfatului Statelor Unite, a multor membri din lumea emergentă şi a gânditorilor Fondului, inclusiv Blanchard, FMI s-a înclinat în faţa presiunii europene şi a semnat un acord care a lăsat Grecia încovoiată sub datorii pentru încă patru ani  înainte de a avea o altă şansă de renegociere. Chiar şi atunci când Lagarde însăşi a acceptat viziunea lui Blanchard, presiunea din partea unui bloc european condus de germani a însemnat că ea putea schimba prea puţin. Şi nimeni nu a fost surprins când, în 2015, tensiunile cauzate de acel bailout  au ajuns până la punctul de explozie, declanşând ascensiunea unui guvern rebel de stânga în Grecia.

    La summiturile tensionate care au urmat ale miniştrilor de finanţe din zona euro, aşezată la o masă lungă într-o cameră fără ferestre, slab luminată, din Bruxelles, ea a putut să ofere ocazional un pic de amuzament benign. „A fost foarte distractiv”, a spus Jeroen Dijsselbloem, pe atunci şeful Eurogrupului, amintindu-şi că în „momentele cele mai imposibile”, cu soarta Greciei şi a zonei euro în balanţă, „ea băga mâna în geantă, şi scotea câteva bomboane M&M’s şi spunea: „Hai să mâncăm nişte bomboane”.

    „Da, Lagarde era o persoană caldă”, a povestit şi Yanis Varoufakis, ministrul de finanţe al Greciei la acea vreme. Dar pentru el, asta conta prea puţin. „Pentru că era pusă în cămaşă de forţă de către FMI, era neputincioasă”, a spus grecul. „Şi având în vedere că era foarte dornică să nu-şi pună în pericol poziţia din ordinea instituţională, a fost fericită să accepte zdrobirea noastră.”

    *

    Cu SUA exasperate şi cu zona euro părând să-şi fi depăşit criza existenţială, Fondul s-a retras din negocierile tensionate cu privire la un al treilea pachet de bailout cu guvernul grec în ultimul moment, invocând dezacorduri majore între Atena şi creditorii FMI. Lagarde – cu mâinile ei spălate cu grijă de orice avea să urmeze – a ieşit cu reputaţia intactă.

    Aşadar, ce să fie cu episodul în care este prevestitor? Lagarde a ieşit întotdeauna în faţă cu problemele mari şi demne ale zilei într-o gamă eclectică de media – de exemplu a apărut anul trecut la televiziunea irlandeză în prime time pentru a oferi un diagnostic psihologic pentru Vladimir Putin şi a discutat despre viaţa ei sexuală în revista Elle France în 2019. Dar acum, cuvintele ei  au o greutate istorică.

    Iniţial, cu tactul care o caracterizează, ea a susţinut că nici măcar nu îşi doreşte postul de la BCE, deşi în câteva luni i s-a cerut să candideze, iar până în noiembrie 2019 a obţinut funcţia, dar în calitate de candidat de compromis când germanca Ursula von der Leyen a preluat şefia Comisiei Europene. „Aşadar, Lagarde a fost adusă pentru, de exemplu, ecologizarea economiei şi alte chestiuni dincolo de politica monetară”, îşi aminteşte Carsten Brzeski, economistul-şef al ING Economics şi un critic ironic al lui Lagarde. „Şi apoi a venit pandemia.”

    Ea a montat naţiuni una împotriva celeilalte, oferind mari concesii celui mai puternic nou venit, China, în timp ce le-a lăsat pe tuşă pe altele, potrivit lui Paulo Nogueira Batista, membru al consiliului din partea Braziliei la acea vreme.

    COVID-19 a fost mai mult decât o potrivire pentru abilităţile de comunicare lăudate ale lui Lagarde. Dar asta nu însemna că franţuzoaica nu putea face o mulţime de pagube. Dezastrul a venit chiar la începutul pandemiei, la o conferinţă din 12 martie 2020, când ea răspundea la întrebările presei despre răspândirea alarmantă timpurie a COVID-19 în nordul Italiei. Întrebată dacă va acţiona pentru a reduce „spreadul” (decalajul) periculos de mare dintre yieldurile obligaţiunilor italiene, Lagarde a oferit un răspuns acum infam care a aruncat în aer economia italiană – şi o mare parte din credibilitatea ei.

    Sunetul cataclismic? „Nu suntem aici pentru a închide spreadurile.” Poate că nu pare prea mult, dar în lumea ocultă a băncilor centrale e echivalent cu rostirea unei afurisenii. Cu ani înainte, Mario Draghi, predecesorul lui Lagarde, a „salvat zona euro”, anunţând că BCE va face „tot ce este nevoie” pentru a susţine miliarde de euro de datorii suverane aflate în pericol. Banca centrală se bazează pe un oarecare misticism enigmatic, pe care Draghi, tehnocratul sihastru, pregătit de iezuiţi, l-a avut din abundenţă. La simpla chemare a italianului, pieţele datoriilor s-au calmat. Draghi nici măcar nu a avut nevoie să-şi demonstreze harul divin, de a inunda zona euro cu bani –  celebra “big bazooka”. Cuvintele lui au fost atotputernice.

    Comentariul lui Lagarde a fost „orice este nevoie” al lui Draghi dar în sens invers – o bazooka întoarsă. „Am văzut spiritul lui Draghi părăsind încăperea”, îşi aminteşte Brzeski bântuit de ce a simţit atunci. „Ani de zile am fost răsfăţaţi de celebrul său har – omul putea calma pieţele financiare doar citind cartea de telefon – şi apoi Lagarde vine şi îl distruge în zece minute. Harul lui Draghi a fost exorcizat din BCE, iar Lagarde a fost exorcistul.”

    Pieţele obligaţiunilor au explodat. Înainte de a se alătura băncii, Lagarde a fost prezentată ca un arbitru al cărui rol principal ar fi să creeze un consens între guvernatorii băncilor centrale care iau decizii la BCE. Dar fiascoul „spreadurilor” a fost un memento clar că ea era responsabilă în mod unic ca voce a politicii monetare din zona euro. Şi ea a dat-o în bară. Autoritatea ei s-a prăbuşit. „În trecut, ştiam că trebuie să-l ascultăm cu mare atenţie pe Draghi”, a povestit Brzeski. „Acum, pieţele ştiu că, în mod normal, nu Lagarde este cea care ia hotărârile.” În plus, se distra prea mult, mergând pe calea celor sfinte prin schimbările climatice şi justiţie sociale. „Ca bancher central nu improvizezi”, a spus Brzeski. „Eşti plictisitor, repeţi aceleaşi mesaje iar şi iar.” Odată, când s-a încheiat o întâlnire cu presa, şi-a amintit un analist, reporterii au copleşit-o pe şefa operaţiunilor de piaţă a BCE, pe Isabel Schnabel, lăsând-o pe Lagarde singură, luând notiţe.

    Foştii colegi se întreabă dacă îi este dor de FMI, unde a reuşit să fie un finanţist vedetă, să propună fără să-şi facă griji pentru declaraţiile ei. „Vreau să spun că această slujbă este incredibilă, te conectează cu puterea globală la cel mai înalt nivel”, a spus Heller, membru al consiliului din partea Elveţiei. Presa franceză, ca de obicei, a speculat că ochii ei erau de fapt pe preşedinţie, un zvon care nu a dispărut niciodată.

    „Poate că se uită de sus la ceea ce înseamnă bancă centrală”, spune Brzeski, părând rănit. „Poate că i se pare plictisitor.”

    Tot ce rămâne de spus este că acum, când Lagarde spune ceva, este sigur să presupunem că o spune cu intenţie. „A avut o curbă de învăţare foarte abruptă, dar a urcat pe curba de învăţare foarte repede”, a spus Klaas Knot, guvernatorul băncii centrale olandeze. Chiar şi Brzeski a observat că experienţa îngrozitoare a inflaţiei de anul trecut a forţat o anumită seriozitate obositoare asupra lui Lagarde şi, recent, franţuzoaica s-a repezit la o jurnalistă de la Reuters care a pus sub semnul îndoielii părerile ei schimbătoare cu privire la politica monetară. Ea pare lipsită de viaţă la microfon, plictisită şi nu se mai distrează – o disperare tot mai mare, crede Brzeski, ceea ce a făcut-o cel puţin mai credibilă în faţa pieţelor.

    Aşa cum şi-a oferit părerile despre schimbările climatice şi războiul din Ucraina, este posibil ca Lagarde, cu comentariile ei recente, să caute următoarea criză mare asupra căreia să-şi asume conducerea ceremonială. Pe lângă înăsprirea politicii monetare, echipa ei de publicitate suprasolicitată acordă prioritate brandingului politicii: sunet captivant, litere mari, explicaţii bazate pe desene animate. „Ea vede imaginea de ansamblu”, a spus guvernatorul băncii centrale din Letonia, Mārtiņš Kazāks. „Uitaţi-vă doar la CV-ul ei.” „Cred că este geloasă şi încă îşi caută momentul <<orice este nevoie>>”, a adăugat Kazāks, cumva mai puţin binevoitor.

    Cu inflaţia lovind, aşa cum a menţionat însăşi Lagarde într-un discurs recent, publicul este din ce în ce mai atent la operaţiunile şi comunicarea băncii, ceea ce face ca economia, la rândul său, să fie mai sensibilă la atingerea lui Lagarde. Aceasta, a adăugat ea, oferă „o fereastră de timp valoroasă pentru a transmite mesajele noastre cheie”.

    De asemenea, este foarte probabil ca ea să creadă cu sinceritate că lucrurile se înrăutăţesc şi, într-un fel, deplânge prăbuşirea sistemului globalizat pe care l-a modelat şi care, la rândul său, a modelat-o. Şi în lupta cu o lume dezechilibrată, este de ajutor ca un avocat să transmită veştile proaste. O politică monetară eficientă necesită sinteza unor volume planetare de date şi, după cum spun colegii ei, Lagarde are pregătirea pentru a inspira mari galaxii de astfel de lucruri, petrecându-şi o mare parte din viaţa ei străbătând materia densă de informaţii. „Citiţi notele de subsol din discursul ei”, a îndemnat Podolsky, veteranul. „Tot ceea ce face ea este să citească – sau să-şi pună personalul să citească – toate cercetările venite de la BCE, OCDE şi FMI şi să scoată de acolo elemente care susţin părerile ei.”

    *

    Ca o bufniţă înaintea unui cutremur, a spus Podolsky, Lagarde pare că prinde viaţă în preajma „unei lumi mai ostile”, a războiului şi a deglobalizării, a declinului chinezesc şi a inflaţiei care nu moare niciodată. O incertitudine haotică a lăsat consiliul guvernator al BCE divizat şi pieţele neliniştite înaintea anunţării deciziei luate în şedinţa de politică monetară din septembrie. Va continua BCE să majoreze ratele dobânzilor sau va lua o pauză, o recunoaştere a faptului că economia – şi în particular sectorul industrial sensibil politic — s-a răcit? Decizia a fost până la urmă de a creşte dobânzile, adică de a continua lupta cu molima inflaţiei.

    Există, totuşi, o altă posibilitate. După cum a aflat Lagarde, previziunile unui bancher central important implică riscul de a se autoîmplini. „Dacă ar fi ministru de finanţe, nimeni nu ar fi acordat atenţie”, a remarcat un analist, vorbind sub condiţia anonimatului. Cu inflaţia lovind, aşa cum a menţionat însăşi Lagarde într-un discurs recent, publicul este din ce în ce mai atent la operaţiunile şi comunicarea băncii, ceea ce face ca economia, la rândul său, să fie mai sensibilă la atingerea lui Lagarde. Aceasta, a adăugat ea, oferă „o fereastră de timp valoroasă pentru a transmite mesajele noastre cheie”.

    Mesaje cheie! Politica monetară este deja o formă slabă de control al minţii în masă – ar putea Lagarde să încerce să verbalizeze în existenţă o nouă paradigmă economică de care să-şi lege augurii profesionali? Ea a fost întotdeauna dispusă să spună, ei bine, orice ar fi nevoie, pentru supravieţuirea ei, chiar şi atunci când acest lucru depăşeşte nivelul ei de competenţă. O reputaţie de şef al BCE care a vegheat asupra unei ascensiuni a monedei euro ca o provocare la dominaţia dolarului ar fi o pană elegantă la pălăria ei.

    Şi dacă Armaghedonul nu va veni niciodată? Ea va fi bine plasată pentru a-şi asuma meritul pentru evitarea sfârşitului lumii. Lagarde – ca majoritatea bancherilor centrali – a fost umilită de explozia bruscă a inflaţiei. După cum a spus Brad Setser, un fost economist la Trezoreria SUA, comentariile sale recente reflectă dorinţa de a sublinia riscurile ca formă de control al daunelor.

    Numiţi asta managementul aşteptărilor apocaliptice. Dacă politica BCE nu reuşeşte să conducă Europa în siguranţă prin fragmentarea economică globală, Lagarde poate spune destul de confortabil că, ei bine, îmi pare rău, dar ea a avertizat întotdeauna că s-ar putea întâmpla acest rău. Şi apoi, ca de obicei, ea va ieşi din calamitate fără vină – cu siguranţă, teatrul se poate prăbuşi în flăcări, actorii se pot omorî unul pe celălalt şi scena arsă până devine cenuşă, dar ea a fost doar „dirijorul” până la urmă.   

  • În căutarea de noi teritorii ale frumuseţii

    Găsirea clienţilor din pieţe atipice pare că a fost strategia Douglas încă de la intrarea pe piaţa locală – în 2007, când brandul a ales centrul ţării pentru primul magazin al reţelei. Postpandemie, compania şi-a reluat expansiunea, mizând pe clienţii aflaţi în căutarea frumuseţii din toate colţurile ţării.

    Alba Iulia se afla pe wish listul nostru de ceva timp, iar  Carolina Mall oferă mediul de cumpărare modern, potrivit pentru clienţii noştri şi pentru conceptul Douglas”, descrie Lavinia Ivas, CEO al retailerului de cosmetice Douglas, primul (dar nu şi ultimul) anunţ în materie de expansiune al companiei de anul acesta.

    Douglas a intrat pe piaţa din România la sfârşitul anului 2007, cu primul magazin deschis în oraşul Târgu-Mureş, practic la circa 100 km de Alba Iulia, decizie pe care am putea-o descrie drept atipică, având în vedere depărtarea de Capitală: „Am crescut pas cu pas, iar astăzi avem 40 de magazine în 23 de oraşe şi un magazin online puternic, care deserveşte întreaga ţară”.  Compania şi-a reluat strategia axată pe expansiune anul trecut, când a inaugurat şase magazine pe plan local, iar investiţiile lor în această direcţie continuă şi în 2023 şi anul următor – cu două noi unităţi anunţate, în Craiova şi Piteşti.

    Dincolo de concentrarea pe expansiune, unul dintre proiectele strategice mai noi ale Douglas ţine de includerea brandurilor româneşti pe rafturile acestuia. „Ideea a apărut într-un moment dificil. Eram în plin lockdown, în 2020, redefineam strategia Douglas România, în noul context în care magazinele noastre din toate oraşele erau închise. În acel moment m-am întrebat ce facem noi pentru comunitate, dincolo de sprijinul CSR pe care îl oferim an de an”, aminteşte Ivas despre modul în care s-a născut această idee. Au decis atunci să includă în strategia lor dezvoltarea unei noi categorii sub numele RoBrands, au solicitat departamentului de achiziţii să caute producători români de cosmetice şi, în acelaşi timp, şi-au întrebat şi clienţii care este brandul românesc pe care ar dori să îl cumpere de la Douglas.

    De unde vine Douglas?

    Brandul Douglas are origini germane, sediul său central se află în Düsseldorf,  iar prima parfumerie care a purtat numele Parfümerie Douglas a fost deschisă în Hamburg în 1910. Douglas GmbH a făcut parte din Douglas Holding, dar începând cu 1 iunie 2015, 85% din companie aparţine investitorului financiar CVC Capital Partners şi 15% familiei Kreke, fondatorii businessului.

    Sursa: Presa internaţională

    Până în prezent, numărul de branduri româneşti listate în magazinele Douglas prin proiectul RO Brands a ajuns la 37. „Colegii mei au fost în discuţii cu multe branduri româneşti, dar în final am selectat acele branduri care ni s-au părut cele mai potrivite şi care puteau livra produsele la timp, în condiţii optime. Desigur, un factor important a fost şi este calitatea produselor, întrucât clienţii noştri au aşteptări ridicate atunci când achiziţionează un produs din magazinele sau de pe site-ul Douglas.” Astfel de iniţiative pare că devin obligatorii într-o industrie dinamică şi inovatoare în care şi în România a crescut foarte mult interesul pentru o îngrijire a pielii sănătoasă şi pentru inovaţii, potrivit Laviniei Ivas. „Deoarece suntem parte a celei mai mari destinaţii de frumuseţe din Europa, aflăm rapid ultimele trenduri şi inovaţii din domeniu. După cum ştim, România este o piaţă emergentă şi asta se vede inclusiv în piaţa cosmeticelor, în special a cosmeticelor de lux. Mai este loc de creştere, dar eu cred în creşteri sănătoase, pas cu pas. Cred că există branduri româneşti cu mare potenţial, vedem deja astfel de branduri care au făcut paşi mari şi deja şi-au extins distribuţia în alte ţări.”

    Lavinia Ivas a preluat conducerea companiei în 2011, când reţeaua includea opt magazine: patru în zona de vest a ţării, trei în Bucureşti şi unul în zona de sud-est a României. „Eram ultimii veniţi în piaţă şi, din punctul de vedere al acoperirii naţionale, eram departe de oricare alt jucător similar din România. În plus, aşa cum ştim, ţara noastră şi întreaga lume trecuseră printr-o criză financiară de proporţii. Era necesar să ne extindem şi să implementăm câteva proiecte majore pentru a dezvolta compania. Aşa cum am învăţat, nu se poate face totul într-un an. Prima dată identifici nevoile, verifici resursele disponibile, prioritizezi, stabileşti strategia şi apoi construieşti”, povesteşte executivul.

    Din rândul celor mai importante momente din cariera sa, cât şi din dezvoltarea reţelei, ea menţionează, în afară de dezvoltarea reţelei în Bucureşti şi în ţară, implementarea programului de loialitate Douglas Card, lansarea magazinului online, în urmă cu 7 ani, dezvoltarea portofoliului de produse şi servicii, asigurarea infrastructurii logistice necesare pentru dezvoltarea businessului din România, cât şi multe alte proiecte derulate pe parcursul acestor ani împreună cu echipa locală, regională sau internaţională. „Ce ştiu, şi asta a fost o reconfirmare, este că totul se construieşte cu echipe, că trebuie să îţi aloci timp şi resurse pentru a forma echipa de care ai nevoie, pentru a construi ceea ce ţi-ai propus. Am învăţat şi că entuziasmul se transmite, dacă ai ales oamenii potriviţi cu valori şi principii similare.”

    Ce urmează? „Dorim să continuăm extinderea în România. De exemplu, în luna octombrie vom deschide al doilea magazin în Craiova, în centrul comercial Craiova Promenada, care se va lansa pe 5 octombrie, iar anul viitor vom fi prezenţi cu primul magazin în oraşul Piteşti.”   

    Trei întrebări din interviul cu Lavinia Ivas, CEO al Douglas România

    1. Care sunt calităţile pe care le căutaţi atunci când recrutaţi angajaţi?

    În general, căutăm persoane care apreciază produsele cosmetice, înţeleg importanţa îngrijirii şi apreciază diferenţa pe care o poate face un sfat profesionist. Atitudinea este foarte importantă, la fel şi modul în care comunică cu clientul. Un alt criteriu este dezvoltarea continuă, deoarece industria cosmetică este una inovatoare, cu multe lansări noi, în fiecare lună.

    2. Care este profilul clienţilor Douglas şi cum a fost influenţat comportamentul lor de consum în actualul context economic?

    Clienţii Douglas sunt în general persoane bine informate, care ştiu ce îşi doresc, dar sunt şi deschise să afle informaţii despre produse noi şi devin clienţi fideli Douglas, pentru că în urma experienţelor de cumpărare capătă încredere în experţii noştri din magazine.

    3. De ce aţi considerat prielnic actualul context pentru inaugurarea unui nou magazin?

    Strategia Douglas este să se concentreze pe clienţii săi, să înţeleagă aşteptările şi nevoile lor şi să le fie cât mai aproape. Ne bucurăm că am ajuns acum aproape şi de clienţii noştri din Alba Iulia şi că putem să le oferim o experienţă de cumpărare bazată pe un traseu complet,  în care pot testa produsele noastre, pot beneficia de evenimentele noastre, în cadrul cărora le oferim şedinţe de machiaj gratuite, sfaturi pentru îngrijire etc.

  • Povestea gigantului din umbră ce operează în spatele cortinei pentru mii de companii şi agenţii guvernamentale. Cine sunt oamenii care au condus această companie în România

    Compania de management strategic McKinsey & Company este prezentă oficial pe plan local din 2007. În cei 16 ani de activitate, biroul de la Bucureşti a fost condus de trei executivi, toţi români: Andrei Caramitru, Daniel Spiridon şi Alexandru Filip. la 1 ianuarie 2024, Alexandru Filip va prelua o nouă funcţie – aceea de CEO adjunct în cadrul producătorului de vin Purcari. În aceste condiţii, cine va veni la conducerea operaţiunilor locale ale companiei cunoscute pentru că stă în spatele strategiilor marilor actori din economie?

    „Accelerăm creşterea în mod sustenabil şi incluziv. Ne asociem cu lideri curajoşi. Identificăm care va fi strategia ce va shimba ziua de mâine. Mizăm pe tehnologie pentru a opera transformări. Dezvoltăm aptitudinile oamenilor din echipe”, aşa sună, pe scurt, descrierea pe care compania de consultanţă în management strategic McKinsey & Company şi-o oferă sieşi pe site-ul propriu.

    Publicaţia britanică Financial Times scrie despre McKinsey că este unul dintre liderii (the elite – trad.) pieţei de consultanţă în management global, un actor care operează în spatele cortinei pentru mii de companii şi agenţii guvernamentale, implementând cele mai recente teorii în management pentru un business cât mai eficient într-un mediu capitalist. Compania care stă în spatele strategiilor unora dintre cele mai importante firme private şi unora dintre marile instituţii publice a atras şi atenţia jurnaliştilor Walt Bogdanich şi Michael Forsythe, de la New York Times, una dintre cele mai influente instituţii de presă din lume.

    Cei doi au scris o carte, When McKinsey Comes to Town, unde descriu pe larg o serie de controverse şi de procese care au implicat firma de consultanţă. Şi au avut ce scrie, dat fiind că este vorba de un business fondat acum circa 100 de ani şi care a ajuns la afaceri de 12,5 mld. dolari în 2022, potrivit revistei americane Forbes. În România însă, oficial, istoria McKinsey & Company începe să se scrie în 2007, când a fost deschis biroul de la Bucureşti. În realitate, spun sursele din piaţă, firma avusese şi anterior o serie de contracte de consultanţă aici.

    În cei circa 16 ani de prezenţă locală oficială, McKinsey a lucrat pentru firme din energie, asigurări, retail, farma, dar şi pentru jucători din mediul bancar şi din telecom. „Sunt puţine industrii pentru care nu am lucrat şi nu am făcut proiecte”, spune o sursă. În timp ce jucătorii din Big 4 – EY, KPMG, PwC şi Deloitte – sunt cunoscuţi în special pentru zona de audit, fiscalitate şi M&A, McKinsey face mai ales consultanţă în management. Ce înseamnă asta? Lucrează cu companiile de top în diverse procese de transformare, fie că e vorba de un jucător care are probleme sau de unul care are obiective ambiţioase de atins. „McKinsey poate accelera creşterea unei companii. Există un impact direct, cuantificabil, vizibil şi rapid în toate proiectele”, spune un fost angajat al companiei. Pe lângă această zonă de consultanţă în management, firma este implicată şi în piaţa de M&A, în diferite stadii ale procesului unei tranzacţii. Nu face însă deloc fiscalitate.

    La nivel mondial sunt câteva zeci de mii de persoane care lucrează pentru McKinsey, doar în ultimii cinci ani echipa crescând cu 17.000 de persoane. Totuşi, la început de 2023, compania de consultanţă a anunţat că disponibilizează până 2.000 de salariaţi din rândul personalului din back-office (oameni care nu lucrează direct cu clienţii). Local, firma McKinsey & Company a raportat la Ministerul de Finanţe un număr mediu de 32 de salariaţi (cu trei mai mulţi decât în anul anterior), care au generat afaceri de 58 mil. lei, plus 21%. Echipa locală este una mică în economia globală a grupului, la fel şi businessul generat de ea. Totuşi, o sursă din cadrul companiei explică faptul că echipele de proiect pot fi mixte, asta însemnând că sunt implicaţi experţi şi colegi din varii colţuri de lume. Proiectele sunt însă, în bună parte, generate local, existând puţine mandate venite de la centru.

    Deşi McKinsey vine cu expertiza globală, managementul local a fost, încă din 2007, unul 100% autohton. Mai exact, conform datelor BUSINESS Magazin, businessul din România a fost condus până acum de trei români – Andrei Caramitru, Daniel Spiridon şi Alexandru Filip. Dat fiind că Alexandru Filip şi-a anunţat recent plecarea la Purcari la început de 2024, întrebarea este cine îi va urma în funcţie. După modelul practicat anterior, ar putea fi un om crescut de companie şi promovat din intern. Aşa s-a întâmplat de fiecare dată până acum. Spre exemplu, Andrei Caramitru a absolvit studiile universitare şi masteratul la Universitatea din Geneva şi a lucrat o scurtă vreme pentru UBS Investment Bank, înainte de a se alătura McKinsey & Company în 2000, ca partener în cadrul businessului din Elveţia. În 2007 el a revenit în România ca să „deschidă piaţa locală” ca managing partner. A rămas în companie timp de 16 ani, până în 2016. Cariere similar de lungi au avut şi succesorii săi.

    Daniel Spiridon a lucrat la McKinsey timp de 15 ani şi jumătate, prima sa poziţie fiind aceea de junior associate în cadrul biroului companiei din Oslo, Norvegia. Din toamna lui 2008 s-a întors în România, la biroul McKinsey din Bucureşti, ca engagement manager, iar apoi a ocupat mai multe poziţii înainte de a prelua conducerea biroului local, iar asta până în 2021, când a făcut trecerea către retailerul online eMAG. Dacă Andrei Caramitru a ales să rămână în consultanţă după McKinsey, mutându-se la concurenţă, la Boston Consulting Group, Daniel Spiridon şi Alexandru Filip au ieşit din domeniu. Acesta din urmă a anunţat recent plecarea din McKinsey, după aproape 13 ani, dintre care ultimii patru ca managing partner al biroului de la Bucureşti. La 1 ianuarie 2024, el va deveni CEO adjunct al producătorului de vin Purcari. El va raporta directorului general al grupului, Victor Bostan, şi va supraveghea direct ariile administrativ, ESG, finanţe, HR, IT, juridic, marketing, relaţii cu investitorii şi vânzări. Condiţionat de atingerea obiectivelor de performanţă şi de aprobarea Consiliului de Administraţie, Alexandru Filip îi va succeda lui Victor Bostan în funcţia de director general al grupului Purcari începând cu 1 ianuarie 2025, ca parte a planului de succesiune. Cine îi va urma însă lui la conducerea biroului local al McKinsey & Company nu este încă decis, spun sursele ZF, dar ar putea fi cineva din interiorul companiei, dintre seniorii echipei locale. De altfel, există executivi români în poziţii de top şi în alte pieţe unde McKinsey are operaţiuni, aşa că, momentan, toate cărţile sunt încă pe masă. Cine va fi omul care va prelua frâiele biroului de la Bucureşti al McKinsey, compania de consultanţă în management care stă în spatele strategiilor de management ale marilor companii?
    Va urma… 

     

     

    Cine a condus operaţiunile McKinsey în România în cei 16 ani de prezenţă locală

     

    Andrei Caramitru

    ⇔Œ A absolvit atât studiile universitare, cât şi masteratul la Universitatea din Geneva;

    ⇔ Din 1998 până în 2000 a fost angajat ca associate pe M&A la UBS Investment Bank;

    Ž⇔ S-a alăturat McKinsey & Company, în 2000, ca partener în cadrul businessului din Elveţia, pentru ca în 2007 să „deschidă piaţa locală” ca managing partner;

    ⇔ În 2016, după 16 ani în McKinsey & Company – perioadă în care a deţinut diferite funcţii, a plecat ca partener la Boston Consulting Group – companie concurentă. A stat în această poziţie un an şi jumătate;

    ⇔ Din vara lui 2018, este partener şi investitor la Kessel Run Ventures, conform profilului său de pe reţeaua de socializare de business Linkedin.

     

    Daniel Spiridon

    Œ⇔ A absolvit Academia de Studii Economice din Bucureşti, având un masterat la BI Norwegian Business School;

    ⇔ A lucrat la McKinsey timp de 15 ani şi jumătate, prima sa poziţie fiind aceea de junior associate în cadrul biroului companiei din Oslo, Norvegia. Din toamna lui 2008 s-a întors în România, la biroul McKinsey din Bucureşti, ca engagement manager, iar apoi a ocupat mai multe poziţii înainte de a prelua conducerea operaţiunilor locale;

    ⇔Ž În februarie 2021, el a plecat în cadrul eMAG ca VP Business Development & Strategy, iar de circa un an este CEO-ul operaţiunilor din Ungaria ale retailerului online.

     

    Alexandru Filip

    ⇔Œ A absolvit Universidad de Granada în Spania, cu specializarea economie, iar apoi a urmat un program de masterat la Swansea University şi un altul la University of Nottingham;

    ⇔ În 2005, s-a angajat ca analist la Gemisa Investments, un fond de investiţii local, însă după nici jumătate de an a plecat ca associate la Raiffeisen Investment;

    ⇔Ž A lucrat ca project manager pentru compania de cercetare şi consultanţă Roland Berger timp de patru ani şi jumătate, între 2006 şi 2011;

    ⇔ Apoi, s-a angajat în cadrul McKinsey & Company, unde a stat aproape 13 ani, prima poziţie fiind cea de senior associate. A urcat treptat în organigramă, până când, în 2019, a devenit managing partner al biroului de la Bucureşti;

    ⇔ La 1 ianuarie 2024, el va prelua funcţia CEO adjunct al producătorului de vin Purcari.

  • Nadia Stoian, Exonia Holding: „Un angajat poate fi bine pregătit profesional, dar fără caracter şi respect faţă de cei din jur nu se va putea integra şi performa în echipă”

    Nadia a luat contact cu mediul românesc de business încă din perioada studenţiei, când şi-a propus să câştige experienţă intraprenorială în companii de top. De 16 ani contribuie la dezvoltarea Fabricii de Ambalaje EXONIA prin implementarea procedurilor de eficientizare a operaţiunilor comerciale, logistice şi de producţie ale acesteia.

     

    VIZIUNE PENTRU VIITOR:

    1. Ce rol v-aţi propus să aveţi în 2030?
    În anul 2030, voi fi implicată în adoptarea tehnologiilor emergente, cum ar fi automatizarea si inteligenţa artificială, pentru a spori performanţa operaţională în producţia de ambalaje. Voi coordona echipele multidisciplinare şi mă voi concentra pe îmbunătăţirea sustenabilităţii şi a responsabilităţii sociale corporative, având în vedere preocupările tot mai mari privind mediul.

    2. Ce calităţi/abilităţi de leadership credeţi că trebuie să aveţi în organigrama viitorului, în care inteligenţa artificială lucrează cot la cot cu angajaţii umani?
    Odată cu digitalizarea operaţiunilor, un lider va trebui să fie capabil să înţeleagă şi să abordeze nevoile şi preocupările angajaţilor, precum şi impactul pe care AI îl poate avea asupra acestora. Empatia şi înţelegerea umană sunt cheia pentru a construi un mediu de lucru echilibrat şi productiv.

    3. Care vor fi principalele provocări pentru liderul anului 2030?
    Gândirea strategică şi adaptabilitatea. Complexitatea mediului economic creşte rapid, aşa că va trebui să fim capabili să ne adaptăm schimbărilor şi să gândim strategic pentru a maximiza oportunităţile aduse de dezvoltările tehnologice, dar şi de impactul pe care acestea le vor avea asupra factorilor umani. Capacitatea de a anticipa şi de a aborda provocările viitoare este esenţială!
    4. Dar principalele oportunităţi pe care le veţi avea ca lideri odată cu avansul tehnologiei?
    Vom putea utiliza noile tehnologii pentru a dezvolta produse şi servicii inovatoare, pentru eficienţa operaţională şi pentru a identifica noi pieţe şi oportunităţi. Prin analiza mai rapidă a datelor vom economisi resurse, iar amprenta de carbon va fi redusă datorită îmbunătăţirii fluxurilor de lucru.

    5. Cum vă imaginaţi că va arăta săptămâna de lucru în 2030 şi agenda unui lider din viitor?
    Cu ajutorul tehnologiei avansate, liderul viitorului va primi informaţii relevante, cu rapoarte şi analize obiective, care să-l ajute să ia deciziile mult mai rapid. Nu va mai fi nevoie de un program office full time, ci de un orar flexibil, care să includă activităţi de dezvoltare personală şi profesională.

    6. Cum credeţi că se va desfăşura un interviu de angajare în 2030 şi ce calităţi veţi aprecia cel mai mult la un viitor coleg?
    În afară de interviul în sine, candidaţii vor fi supuşi la teste şi evaluări online pentru a evalua competenţele şi abilităţile lor specifice. Aceste teste pot include simulări de scenarii de lucru, jocuri de rol şi evaluări bazate pe inteligenţa artificială. O calitate esenţială de care ţinem cont acum, dar vom ţine cont şi în viitor, este omenia. Un angajat poate fi bine pregătit profesional, dar fără caracter şi respect faţă de cei din jur nu se va putea integra şi performa în echipă.   

    Nadia STOIAN

    director operaţional Grupul EXONIA HOLDING

    37 de ani

    Cifră de afaceri (2022): 8,9 mil. euro

    Profit: 1,4 mil. euro

    Număr de angajaţi: 130

    Sursa: compania

    ​BUSINESS Magazin a lansat anuarul 100 TINERI MANAGERI DE TOP, EDIŢIA 2023, unde vorbim cu cea mai nouă generaţie de tineri manageri şi antreprenori cu vârsta de până în 40 de ani despre schimbările cu care se confruntă sub influenţa tot mai mare a AI. Ne-am propus ca în cadrul ediţiei de anul acesta a catalogului să analizăm modul în care cei mai tineri manageri şi antreprenori vor reuşi să conducă organizaţiile din România către un viitor în care inovaţia, eficienţa, sustenabilitatea, dar şi emoţiile umane vor defini noua lume a afacerilor. Nadia STOIAN, director operaţional în cadrul grupului
    EXONIA HOLDING, este unul dintre managerii al căror profil a apărut în cadrul acestui proiect.

  • Citatul săptămânii. Premierul Marcel Ciolacu, în urma întâlnirii cu Alfred Stern, CEO OMV: Vom continua să sprijinim proiectul Neptun Deep şi să mergem înainte pe baza actualei forme a legii offshore

    Vom continua să sprijinim proiectul Neptun Deep şi să mergem înainte pe baza actualei forme a legii offshore, aşa cum România va continua să-şi susţină argumentele privind aderarea la spaţiul Schengen inclusiv în instanţele europene, dacă Austria nu îşi schimbă poziţia.

     


     

     

  • Muncă hibrid, record pe măsură

    Chiar dacă a debutat mai lent, piaţa office se îndreaptă spre un nou record şi ar putea să depăşească suprafaţa de 400.000 de metri pătraţi tranzacţionaţi până la finalul anului. Totuşi, vorbim despre un record „hibrid”: aproximativ jumătate din suprafaţa spaţiilor de birouri tranzacţionate este reprezentată de contractele noi, spre deosebire de 80% în anul  de „normalitate” 2019.

     

    Atunci când analizăm dinamica ocupării spaţiilor de birouri, trebuie să ţinem cont implicit de cererea pentru acestea. În anul 2023, primul trimestru a reprezentat o provocare, dar, începând cu trimestrul doi, am remarcat o creştere semnificativă a cererii, acesta devenind unul dintre cele mai prolifice trimestre din ultimii ani”, a spus Monica Vasile, director office agency la Cushman & Wakefield Echinox, în una dintre ediţiile recente ale emisiunii ZF Real Estate by Storia.ro. Ea observă că tranzacţiile au atins cifre remarcabile din punctul de vedere al suprafeţelor în T2, ajungând până la 135.000 de metri pătraţi, iar în total, în prima jumătate a anului, s-au acumulat în jur de 190.000 de metri pătraţi: „Dacă acest ritm se menţine şi în trimestrele trei şi patru, există speranţa de a atinge un record de 400.000 de metri pătraţi (tranzacţionaţi pe piaţa românească de birouri – n.red.), ceea ce ar însemna un nou record”. Ea oferă spre comparaţie anul 2019, unul dintre cei mai prosperi ani în domeniul imobiliar, când pe piaţa de birouri s-au închiriat 390.000 de metri pătraţi. „Dacă în 2023 reuşim să atingem acest prag, vom putea vorbi cu certitudine despre un record. Totuşi, comparând cu anul 2019, observăm o modificare în raportul dintre tranzacţiile noi şi reînnoirile de contracte. În 2019, 80% dintre tranzacţii erau noi, în timp ce în 2023, această proporţie a scăzut la 50-60%, restul reprezentând reînnoiri de contracte. Este remarcabil faptul că aceste reînnoiri s-au realizat pe suprafeţe semnificative, iar diminuarea spaţiilor nu a fost vizibilă în acest context.”

    În ceea ce priveşte efervescenţa pe piaţă, oportunităţile au fost sesizate mai ales de companiile care au închiriat suprafeţe mari, situându-se anterior în zone uşor descentralizate, în clădiri mai vechi, cu accesibilitate mai redusă la transportul public şi mai puţine facilităţi. Aceste companii au observat oportunitatea de a se reloca în suprafeţe optimizate, dar în locaţii mult mai bune din punctul de vedere al transportului public, uneori în zonele centrale, în clădiri noi, cu tehnologie superioară şi mai multe facilităţi. „Un aspect remarcabil este atitudinea deschisă a proprietarilor faţă de noile tendinţe, cum ar fi lucratul în sistem hibrid. Aceştia au înţeles nevoile companiilor şi, în toate cazurile discutate până acum, au fost găsite soluţii pentru optimizarea spaţiului şi a costurilor. Proprietarii au fost mereu receptivi şi au venit în întâmpinarea chiriaşilor, oferind susţinere în găsirea de soluţii de optimizare a spaţiului şi costurilor.” Trendurile din piaţă aduc o nouă perspectivă asupra conceptului de open space. Acesta a evoluat spre ceea ce numim acum „active space”, cu mai multe zone de colaborare, încurajând brainstormingul şi oferind angajaţilor o senzaţie de confort asemănătoare celei de acasă, beneficiind de mai mulţi metri pătraţi la dispoziţie, după cum observă Monica Vasile.

    Carte de vizită:

    1. Monica Vasile este director office agency Cushman & Wakefield Echinox de aproape 6 ani;

    2. Şi-a început cariera în cadrul acestei companii ca senior consultant, în anul 2008, de unde a evoluat ulterior înspre rolul de broker;

    3. A studiat administrarea afacerilor în cadrul Academei de Studii Economice din Bucureşti.

    Sursa: LinkedIn

    Reprezentanta Cushman and Wakefield Echinox observă că piaţa de birouri din Bucureşti şi din România în general este una emergentă. „Chiar dacă au fost construite clădiri în ultimii 10 ani, opţiunile nu au fost întotdeauna numeroase. Cu toate acestea, situaţia s-a schimbat, iar perspectivele sunt optimiste. Există oportunităţi de dezvoltare şi modernizare, cu accent pe a transforma clădirile existente în spaţii conforme cu cerinţele actuale şi pe construirea de noi proiecte în zone bine deservite de transportul public şi cu multiple facilităţi.” Această transformare se reflectă şi în creşterea preţului chiriilor în ultimul an şi jumătate: „Acum, vedem chirii cu preţuri cuprinse între 20 şi 22 de euro pe metrul pătrat în zonele centrale, precum şi în alte zone cheie ale oraşului. Comparativ cu alte capitale europene, precum Varşovia, Praga sau Budapesta, nivelul chiriilor în Bucureşti rămâne încă relativ scăzut, pornind de la 25 de euro în sus. Proiecţiile noastre pentru 2024 şi 2025 indică o creştere continuă a preţurilor chiriilor, având în vedere previziunile legate de livrările de spaţii de birouri. Este de aşteptat ca această tendinţă să fie influenţată de situaţia economică şi administrativă, mai ales că autorizaţiile sunt blocate iar rata de neocupare este în descreştere. Aşadar, este plauzibil ca preţurile chiriilor să cunoască o creştere.”

    Câştigătorii în acest context vor fi, pe termen lung, cu siguranţă cei care înţeleg noile tendinţe şi investesc în continuare în clădirile lor. „Aceştia vor moderniza clădirile mai vechi pentru a le aduce la un standard actual sau vor construi noi proiecte conforme cu cerinţele pieţei. Alegerea zonei de construcţie va avea un impact semnificativ, astfel încât vor fi favorizate zonele bine acoperite de transportul în comun, iar proiectele vor integra soluţii care să răspundă cerinţelor angajaţilor, incluzând spaţii pentru birouri, rezidenţiale şi comerciale, precum şi organizarea de evenimente pentru potenţialii chiriaşi.” În concluzie, piaţa de birouri va urma trendul în continuă creştere al economiei, livrările vor reveni la niveluri optime, iar piaţa ar urma să înregistreze o nouă ascensiune: „Este doar o chestiune de timp şi perseverenţă în a traversa acest impas. Proiecţiile noastre sunt optimiste şi ne aşteptăm la o redresare a pieţei, ducând-o din nou pe un trend ascendent”.     

    „Dacă ritmul actual se menţine şi în trimestrele trei şi patru, există speranţa de a atinge un record de 400.000 de metri pătraţi (tranzacţionaţi pe piaţa românească de birouri – n.red.), ceea ce ar însemna un nou record.” Monica Vasile, director office agency Cushman & Wakefield Echinox

    Trei întrebări cheie despre piaţa office pentru Monica Vasile, Cushman & Wakefield Echinox

    1. Câţi dintre angajaţi s-au întors la birou?

    Cu siguranţă, ne aflăm într-un moment în care se discută despre un sistem hibrid. Totuşi, acest aspect depinde în mare măsură de profilul fiecărei companii şi de nevoile specifice. În sectoarele producţiei, agriculturii, chimiei şi farmaceuticelor, unde prezenţa fizică la birou este vitală, observăm un procent relativ ridicat de întoarcere la birouri, situându-se între 60% şi 80% în unele cazuri. Pe de altă parte, în sectorul IT, unde tehnologia avansată este protagonistă, studiile arată că atât angajatorii, cât şi angajaţii au ajuns la concluzia că este benefic să lucrezi la birou cel puţin două-trei zile pe săptămână, având în vedere beneficiile, nu numai în ceea ce priveşte productivitatea, ci şi sănătatea mentală şi starea generală de bine. Aşadar, pentru piaţa office există semnale promiţătoare, iar optimismul este justificat în ceea ce priveşte reîntoarcerea angajaţilor în spaţiile tradiţionale de birouri.

    2. Există companii care au renunţat complet la această formă fizică de limitare a spaţiului de lucru?

    Spre norocul pieţei din România, nu întâlnim exemple extreme de renunţare la birouri. Din contră, cererea pentru spaţii de birouri este în continuă creştere, iar livrările pentru anii 2024 şi 2025 nu se ridică la nivelurile dorite sau anticipante. Cu toate acestea, unele companii au ales să-şi optimizeze spaţiul de birouri, fără să-l reducă neapărat. De fapt, accentul s-a pus pe optimizare, pe regândirea şi reconfigurarea acestuia pentru a-i face pe angajaţi să se simtă confortabil şi dornici să revină în spaţiile de birouri.

    3. Ce se va întâmpla cu acele clădiri care nu beneficiază de o bună deservire a transportului public şi a altor facilităţi?

    Este o întrebare legitimă. Chiar şi în cazul în care o clădire de birouri are o rată de ocupare mai mică, cum ar putea fi cazul  celor aflate în zonele mai puţin accesibile la transportul public, credem că există soluţii. Am observat că unii proprietari iau în considerare transformarea acestor clădiri în spaţii rezidenţiale. Astfel, se găsesc soluţii pentru fiecare situaţie şi este important să subliniem că problemele au existat şi înainte de pandemie.

  • Revenirea segmentului office în real estate

    Creşterea preţurilor la materialele de construcţii, criza legată de energie şi combustibil, inflaţia, blocarea autorizaţiilor de construcţie în Bucureşti, noua perspectivă a angajaţilor asupra modului de lucru, a echilibrului dintre viaţa personală şi cea profesională au influenţat dramatic piaţa de REAL ESTATE în segmentul de birouri. Emma Toma, Head of Office Division, AFI Europe România, povesteşte care sunt cele mai noi tendinţe în piaţa proiectelor de birouri, care este planul de dezvoltare a companiei în acest segment şi care sunt elementele cheie pe care este construită strategia pe termen lung.

    „Dacă-i musai, cu plăcere”, spune un proverb românesc. Argumente pro şi contra muncii la birou versus din orice alt loc (acasă sau aiurea) se găsesc deopotrivă pe listele angajaţilor, dar şi ale companiilor care le plătesc lefurile, şi variază mult în funcţie de domeniul de activitate. Cert este că numărul angajaţilor care se întorc la birouri este tot mai mare. „Pe piaţa de birouri, o provocare importantă a ultimilor ani se leagă de întoarcerea la munca de la sediul firmelor a angajaţilor din diverse domenii. Ultimii trei ani au adus provocări importante la nivel global, culminând cu creşterea preţurilor la materiale de construcţii, criza legată de energie şi combustibil, dar şi inflaţia, care a avut un impact semnificativ.

    În acelaşi timp, mai ales în Bucureşti, blocarea permiselor de urbanism (PUZ) a influenţat în mod semnificativ dezvoltarea imobiliară pe segmentul office”, declară Emma Toma, Head of Office Division, AFI Europe România. În orice caz, adaugă tot ea, dinamica din sfera noilor spaţii de birouri arată o tendinţă promiţătoare: „Dacă în 2021 majoritatea celor 50.000 mp GLA (Gross leaseable area – suprafaţă închiriabilă) au fost prelungiri de contracte, în 2022, 80% din cei 47.000 mp
    GLA tranzacţionaţi în portofoliul nostru au fost reprezentate de contracte noi”. Piaţa de birouri reunea în prima parte a anului trecut 4,3 milioane de mp, din care 76% se regăsesc în Capitală, conform studiului Romania Office Destination, lansat de CBRE, citat de reprezentanta AFI România. Rata de neocupare a segmentului de office a ajuns la 12% în 2022.

     

    Înainte şi după

    Piaţa de real estate e ciclică şi este inevitabil ca activitatea jucătorilor din segmentul de birouri să fie ocazional afectată de diverse crize, punctează Emma Toma. Dacă înainte de pandemie, în Bucureşti, stocurile nou livrate se apropiau de 400.000 mp GLA anual, între 2020 şi 2021 s-a înregistrat o scădere importantă, de aproximativ 40%. „La finalul lui 2022, trendul s-a inversat şi ne-am apropiat din nou de nivelul înregistrat în 2019”, argumentează reprezentanta companiei. „Întrucât ne-am dublat portofoliul în 2021, care acum reuneşte o suprafaţă de birouri de 300.000 mp, ne-am consolidat pozitia pe piaţă şi în acest moment prioritatea noatră principală este de a ne alinia la cele mai riguroase standarde europene de sustenabilitate.

    Acesta însă nu este un subiect nou pentru noi – AFI Park 1 are primul certificat LEED Gold Core & Shell de pe piaţa din România şi am obţinut certificări LEED sau BREEAM pentru toate clădirile de birouri din portofoliul nostru. La începutul anului trecut am obţinut şi certificarea WELL Health-Safety pentru toate proiectele noastre de pe piaţa locală iar în ultimul trimestru din 2022 am început procesul de certificare LEED Zero Carbon, o ţintă pe care estimăm că o vom atinge în a doua parte a anului viitor”, afirmă Emma Toma. „Credem că un viitor profitabil nu poate fi decât unul construit pe sustenabilitate, iar soluţiile pentru clădirile de birouri pe termen lung vor aduce doar avantaje chiriaşilor noştri, care prioritizează tot mai mult, de la an la an, responsabiltatea faţă de mediu”, adaugă Emma Toma. Tot ea complează că pe perioada anilor de pandemie, grija principală echipei pe care o conduce a fost, „sănătatea şi siguranţa chiriaşilor noştri. Din 2021 până acum, am investit peste 1 milion de euro în cel mai modern sistem Bi-Polar de ionizare şi purificare a aerului, care a fost instalat în toate clădirile de birouri din portofoliul nostru”.

    CARTE DE VIZITĂ

    Emma Toma, head of office division, AFI Europe România

    Are o experienţă de peste 20 de ani în piaţa de real estate din România, cu precădere în segmentele de birouri şi rezidenţial. A fost numită leasing manager al diviziei de birouri a AFI România în 2012. Acum coordonează un portofoliu care reuneşte şapte proiecte ce găzduiesc birouri – AFI Park, AFI Tech Park, AFI Lakeview, AFI Park Floreasca, AFI Victoriei Plaza, AFI Park Braşov, AFI Park Timişoara. Aceste proiecte reunesc o suprafaţă închiriabilă de 300.000 mp.

    Pentru a asigura confort, stare de bine şi productivitate pentru toţi ocupanţii clădirilor de birouri, calitatea mediului de la interior este asigurată printr-o ventilaţie îmbunătăţită, furnizarea unei cantităţi mai mari de aer proaspăt, reducerea poluanţilor din aer emişi de materialele de contrucţii şi confort temic adecvat sau acces la lumină naturală. „În plus, am investit circa 2,5 milioane de euro pentru a renova zonele comune de la AFI Lakeview şi 1,5 milioane de euro pentru a crea noi zone de relaxare în holurile clădirilor de birouri de la AFI Park Timişoara. Toţi aceşti paşi sunt destinaţi pentru a sprijini fenomenul de întoarcere la birouri a echipelor chiriaşilor noştri”, declară Emma Toma. Despre pandemie, tot ea adaugă: „Credem că orice criză aduce cu sine şi oportunităţi, şi de data aceasta a ajutat la diferenţierea proiectelor de birouri solide de cele mai puţin competitive, evidenţiindu-le pe cele care au soluţii complete şi complexe pentru companiile multinaţionale care fie fac primii paşi pe piaţa din România, fie îşi dezvoltă operaţiunile curente”.

     

    Noi investiţii

    În ce priveşte investiţiile noi, pe parcursul ultimilor doi ani, AFI Europe a lucrat cu precădere la trei proiecte noi – AFI Arad, primul parc de retail dezvoltat de AFI Europe în România, care ocupă o arie construită de 30.600 mp, AFI Tech Park 2, a doua fază a proiectului de birouri de clasa A cu o suprafaţă de 71.000 mp, şi a început construcţia AFI Home North în Bucureşti, ca parte a unui nou segment de business pe care îl dezvoltă în România – built to rent (BtR, construit pentru a fi închiriat) – pe o suprafaţă de aproximativ 10.200 mp, în trei clădiri care vor găzdui în jur de 370 de apartamente. Pe segmentul de birouri, a lansat contrucţia celui mai nou proiect, AFI Loft, cu o suprafaţă de 16.000 mp GLA, construit deasupra mall-ului AFI Cotroceni. „Pandemia a testat rezilienţa companiilor şi noi am realizat în 2020 o tranzacţie de 300 de milioane de euro, cea mai importantă din domeniul real estate până la acel moment”, declară Emma Toma. AFI Europe a preluat de la NEPI Rockcastle – AFI Park din Bucureşti, AFI Timişoara, AFI Lakeview şi AFI Victoriei Plaza din Bucureşti. Mai mult, adaugă reprezentanta companiei, pe perioada pandemiei „am inaugurat proiecte de birouri în întreaga ţară, ca recenta modernizare a AFI Lakeview, o clădire de birouri clasa A, cu o suprafaţă de 25.500 mp, amplasată în zona de centru-nord a Bucureştiului, la fel ca şi noul proiect de la Braşov. Dar asta nu e tot, recent am intensificat investiţiile în spaţii moderne de birouri prin lansarea celei de-a doua faze a proiectului AFI Tech Parc campus, am finalizat galeria comercială din AFI City Bucureştii Noi şi am început construcţia parcului AFI Arad, dar şi AFI Loft, deasupra AFI Cotroceni”.

     

    Tendinţe în piaţa de birouri

    Pandemia a marcat o schimbare de la modelul clasic de muncă, în cadrul birourilor, spre unul hibrid, în care angajaţii companiilor merg „la serviciu” în medie 3-4 zile pe săptămână, dar suprafaţa pe care sunt găzduiţi se menţine la aceleaşi dimensiuni. „Am observat în plus beneficiile logistice ale fenomenului de lucru hibrid şi vom avea în vedere acest aspect pentru toate clădirile noastre de birouri”, afirmă Emma Toma. Tot ea spune că este vizibilă o cerere tot mai mare pentru proiecte de birouri deopotrivă în Capitală dar şi în ţară, pentru că oamenii revin la birouri sau în sistem hibrid şi tot mai multe companii deschid huburi în oraşele mari. Din pricina blocajelor pentru autorizaţii de construcţii, în Bucureşti sunt puţine proiecte în construcţie, iar dezvoltatorii şi chiriaşii îşi îndreaptă tot mai mult atenţia către proiecte regionale. „Dezvoltarea la nivel regional este de asemenea o prioritate pentru strategia noastră, de aceea investim în oraşe cu potenţial, de pildă Timişoara – prin proiectul de birouri clasă A – AFI Park Timişoara, care reuneşte cinci clădiri cu o suprafaţă totală de 48.000 mp GLA, chiar în inima oraşului. Un alt exemplu este Braşov, unde avem un proiect mixt, pentru că AFI Braşov integrează un centru de retail şi două clădiri de birouri de tip A, pe o suprafaţă totală de 25.000 mp GLA. În plus, vom finaliza în curând AFI Arad, primul parc de retail dezvoltat de AFI Europe în România, cu o suprafaţă construită de 30.600 mp”, spune Emma Toma. Ea atrage atenţia că sunt avantaje multiple care derivă din investiţiile care ţintesc alte zone în afara Capitalei, de la costurile mai competitive de a acomoda o afacere într-o zonă cu chirii mai mici până la costul forţei de muncă şi timpii mai mici pentru drumul spre şi dinspre birou. În plus, afirmă reprezentanta AFI Europe România, „dezvoltarea oraşelor şi a infrastructurii de transport, cum este cazul aeroportului din Braşov, şi schimbarea de perspectivă asupra modului de lucru au făcut marile oraşe tot mai atractive şi suntem încântaţi să ne numărăm printre printre dezvoltatorii activi pe pieţele regionale”.

     

    La birou, acasă sau… pe plajă?

    O altă schimbare importantă care influenţează piaţa de office este legată de faptul că acum munca nu se mai desfăşoară doar la birou. Modalitatea flexibilă de lucru din ultimii ani a schimbat fundamental vieţile profesionale ale celor care muncesc şi relaţia lor cu spaţiile de birouri. Salariaţii acum se aşteaptă la înţelegere şi adaptabilitate din partea angajatorului în ce priveşte programul, unde şi cum lucrează. Pentru ca spaţiile de muncă să rămână relevante, trebuie să devină mai primitoare, sigure şi eficiente, adaptate realităţii din prezent, punctează Emma Toma.

    Ca urmare, companiile trebuie să creeze acum spaţii care servesc şi încurajează acest tip de interacţiune, care în mod obişnuit nu poate avea loc de la distanţă, indiferent că este vorba de brainstorming, întâlniri sau alte tipuri de interacţiuni. „Acest fenomen l-am remarcat şi noi în rândul chiriaşilor noştri. Companii cu care colaborăm de ani buni îşi regândesc spaţiile de lucru pentru a se alinia contextului actual, în vreme ce noii parteneri ridică în discuţie idei specifice inspirate de spaţiile de tip lucru hibrid. În ce ne priveşte, suntem dispuşi să punem în practică aceste cerinţe”, declară Emma Toma. Pe de altă parte, punctează ea, nu există cerinţe legale în ce priveşte spaţiul minim necesar unui angajat la birou, singurele restricţii, pentru fiecare proiect, fiind cele legate de siguranţa şi securitatea la incendiu.

    „Cu toate acestea, la începutul pandemiei tendinţa era de a aloca mai mult spaţiu pentru activităţile de relaxare şi cele comune, iar companiile care ne sunt chiriaşi făceau eforturi de a oferi astfel de spaţii de dimensiuni generoase, încercând să aducă din confortul de acasă la locul de muncă. Acum însă, accentul cade mai mult pe flexibilitatea şi versatilitatea acestor spaţii”, explică reprezentanta AFI Europe România. Cât priveşte fenomenul lucrului de acasă faţă de munca la birou, depinde mult de tipul de activitate. Angajaţii din IT&C preferă într-o măsură mai mare să lucreze de la distanţă, în timp ce activitatea celor din alte domenii s-a dovedit a se desfăşura mai bine la birou. „Oricum, în proiecte de birouri ca AFI Lakeview, AFI Park Floreasca şi AFI Tech Park, gradul de întoarcere la birou se apropie de 90%. Ca tendinţă, toţi chiriaşii noştri preferă un mediu de lucru de tip hibrid şi dacă anterior întoarcerea la birou s-a realizat treptat, în prezent lucrurile s-au stabilizat şi este preferată regula care impune prezenţa la birou trei sau patru zile din săptămână”, afirmă Emma Toma.

     

    O privire spre viitor

    Datele din piaţă arată că perioada 2024-2025 va aduce circa 400.000 mp de spaţii noi de birouri, dat fiind că mulţi dintre dezvoltatorii locali îşi reiau investiţiile, chiar şi în ciuda creşterii preţului materialelor de construcţie. „Afacerile privesc anul viitor cu prudenţă, în contextul actual de incertitudine economică globală. În acest sens, suntem pregătiţi să asigurăm chiriaşilor noştri acces la o flexibilitate sporită în modul în care îşi aleg spaţiile de birouri.” Majoritatea chiriaşilor AFI Europe România sunt companii multinaţionale, iar durata contractelor de închiriere cu aceştia este de minimun cinci ani. „Mai mult, în ultimele trimestre au fost mulţi chiriaşi care au ales să-şi securizeze spaţiile pentru perioade şi mai lungi, de până la 7-10 ani, ceea ce denotă o stabilitate în evoluţia pieţei”, spune Emma Toma. Ea enumeră, între avantajele oferite de spaţiile din portofoliul companiei calitatea acestora, amplasarea în zone foarte bune, investiţiile pe termen lung ce vizează sustenabilitatea şi apartenenţa la AFI Club, o reţea exclusivistă, care pune la dispoziţia angajaţilor chiriaşilor avantaje şi discounturi pentru servicii şi produse la care au acces în proximitatea locului de muncă. „Birourile influenţează în mod decisiv echilibrul dintre viaţa personală şi cea profesională, mai ales dacă sunt clădiri moderne, eficiente energetic şi durabile, care oferă chiriaşilor spaţii care încurajează colaborarea, creativitatea şi acordă o atenţie deosebită sănătăţii, siguranţei şi bunăstării acestora. Recomandarea noastră ar fi ca orice companie să se uite la proiecte mixte care includ birouri, spaţii comerciale şi de servicii (cum ar fi clinici de sănătate, facilităţi sportive, îngrijire pentru copii etc.), deoarece acestea oferă angajaţilor timpul necesar şi perspective mai bune pentru echilibrul dintre muncă şi viaţa personală, deoarece au servicii esenţiale în apropiere, ajutându-i să petreacă mai puţin timp în trafic”, afirmă Emma Toma. Tot ea menţionează că clădirile moderne de birouri sunt chiar mai eficiente din punct de vedere energetic decât majoritatea caselor şi pot ajuta angajaţii să-şi diminueze impactul asupra mediului. „Chiriaşii au acum nevoie de mai multă flexibilitate în modul în care îşi proiectează spaţiul de birou, dar iau în considerare şi felul în care acesta poate fi reutilizat şi adaptat pentru a se potrivi modelului de lucru hibrid. Chiriaşii doresc proiecte de birouri durabile şi eficiente din punct de vedere energetic, nu numai pentru a-i ajuta să optimizeze costurile, ci şi pentru a asigura o amprentă de carbon mai mică şi conformitatea cu standardele ESG”, mai spune reprezentanta AFI Europe România. De asemenea, companiile caută dezvoltatori care să le ofere un mediu de lucru modern, sigur şi sănătos pentru angajaţi, în care aceştia să simtă ca parte dintr-o comunitate, dar în acelaşi timp să aibă tot ce au nevoie în imediata apropiere. „Aş spune că a existat o schimbare dictată de noul mod în care oamenii lucrează acum şi abordează munca şi viaţa de la birou. Dacă în trecut birourile erau axate pe eficienţă, acum sunt mai centrate social; nu mai sunt un loc în care oamenii vin pentru că trebuie, ci pentru că vor – pentru că vor să socializeze şi să se lege cu colegii lor, să lucreze la proiecte comune, să facă brainstorming şi să aibă întâlniri în persoană. În acelaşi timp, cu toţii suntem acum mai conştienţi atât de nevoile noastre, cât şi de impactul asupra mediului, astfel încât sustenabilitatea devine o prioritate”, conchide Emma Toma.   

     

    5 tendinţe în piaţa de birouri postpandemie

     

    MUNCA ÎN REGIM HIBRID: Cum efectele pandemiei se estompează, tot mai mulţi angajaţi se întorc la birouri, dar munca în regim hibrid continuă să fie o realitate.

    FLEXIBILITATEA: Ca rezultat al muncii de la distanţă şi în regim hibrid, afacerile vor trebui să găsească moduri creative de a apela la alte variante de design al spaţiilor de birouri pentru a fi nu doar mai moderne, ci şi pentru a invita la creativitate şi colaborare. Biroul va deveni treptat un hub social.

    SUSTENABILITATE: Creşte tot mai mult presiunea în ce priveşte investiţii mai importante în domenii ca mediu, social şi de guvernare, astfel încât companiile va trebui să vizeze sustenabilitatea în construcţia strategiei de dezvoltare a proiectelor lor de birouri.

    PROIECTE CU DESTINAŢIE MULTIPLĂ: componentele de birouri, retail, rezidenţial destinat închirierii devin tot mai populare şi necesare. Clădirile de birouri care includ spaţii comerciale şi pentru servicii sunt utile pentru angajaţi. Dacă în ecuaţie intră şi spaţiile rezidenţiale de închiriat, echilibrul dintre viaţa profesională şi cea profesională are de câştigat.

    PROIECTE REGIONALE: Deoarece creşte numărul multinaţionalelor care încep să investească în alte oraşe cu potenţial din România, Capitala se transformă lent într-unul dintre multele centre economice ale ţării, iar industria devine tot mai descentralizată, diversă şi rezilientă.

     

     

    Portofoliu de birouri

    AFI Europe este prezentă în Polonia, Republica Cehă, Slovacia, Ungaria şi SEE. În România, compania este prezentă din 2005 şi deţine două centre comerciale (AFI Cotroceni şi AFI Ploieşti) şi un portofoliu cu şapte clădiri de birouri, cu o suprafaţă totală de 300.000 mp. AFI Europe şi-a declarat recent interesul pentru a prelua Casa Radio, unul dintre cele mai mari proiecte de real estate neterminate din Bucureşti. Proiectele de office din portofoliul companiei sunt:

     

    AFI Park: amplasat în Bucureşti, lângă AFI Cotroceni, reuneşte cinci clădiri de birouri cu o suprafaţă de 70.000 mp GLA.

    AFI Tech Park:  este un proiect dezvoltat în trei faze, care va avea o suprafaţă totală de 70.000 mp GLA. Prima fază, care a vizat 22.000 mp GLA, a fost livrată în 2018, a doua fază (24.500 mp GLA) a fost livrată în 2022. Proiectul este dezvoltat în Bucureşti, în apropiere de Palatul Parlamentului.

    AFI Victoriei Plaza: aflat tot în Bucureşti, în Piaţa Victoriei, proiectul găzduieşte 6.810 mp GLA de birouri clasă A.

    AFI Park Braşov: este un proiect mixt care reuneşte cel mai mare centru comercial din Braşov (cu o suprafaţă închiriabilă de 45.000 mp GLA) şi, două clădiri de birouri care vor avea o suprafaţă totală de 25.000 mp GLA.

    AFI Lakeview: amplasat în Bucureşti, pe Bdul Barbu Văcărescu, reuneşte 25.500 mp GLA de birouri de clasă A.

    AFI Park Floreasca: se află în zona Floreasca din Capitală şi reuneşte două clădiri de birouri care au o suprafaţă totală de 35.500 mp GLA.

    AFI Park Timişoara: este un proiect care reuneşte cinci clădiri amplasate în inima oraşului, cu o suprafaţă totală închiriabilă de 48.000 mp GLA, destinaţi deopotrivă clienţilor din segmentul office dar şi retail.

  • Pe piaţa muncii bate vântul recesiunii: Fluctuaţiile de personal se mai reduc, pretenţiile salariale devin mai rezonabile, angajaţii nu prea vor să îşi schimbe jobul

    Pe piaţa muncii de middle management începe să se simtă un uşor vânt de recesiune. Încă nu s-a ajuns la criză. Adică angajaţii nu mai au o dorinţă aşa de mare să îşi schimbe jobul, aşa că fluctuaţia de personal s-a mai redus. Dacă acum câteva luni toată lumea se uita după ofertele noi care apar în piaţă, acum toţi sunt mai reticenţi în a schimba jobul. Piaţa muncii nu mai este aşa de generoasă, iar angajaţii au devenit mai rezonabili: nu mai bat cu pumnul în masă, nu mai ameninţă că pleacă pentru că au primit o ofertă mai mare de la altcineva şi chiar nu îşi mai arată nemulţumirea că nu sunt majorări salariale sau dacă sunt, de ce sunt atât de mici.

    Fiecare se uită în jur şi vede că piaţa este altfel faţă de începutul anului. Vânzările stagnează, asta dacă nu chiar se reduc, puterea de cumpărare a clienţilor este mai redusă, businessurile nu mai cresc, iar economia per ansamblu pierde din viteza de creştere. Companiile încep să îşi refacă bugetele, se uită pe organigrame, au pus investiţiile pe hold sau chiar le-au tăiat, nu mai fac angajări. Fiecare trebuie să se descurce cu ce are pentru că nu va primi oameni în  plus.

    Directorii de HR văd cum plecările au început să se mai reducă, fluctuaţia de personal a scăzut, iar e-mailurile cu cereri de majorări salariale s-au mai rărit.

    Headhunterii spun că piaţa se contractă, atât la nivelul cererii, cât şi al ofertei. Numărul de posturi vacante, scoase la concurs, s-a mai redus. La polul opus, candidaţii, cei care sunt căutaţi pentru o anumită poziţie într-o altă companie, nu prea vor să îşi schimbe jobul acum. O creştere salarială de 10% nu mai impresionează pe nimeni, candidaţii preferând să rămână unde sunt pentru că ştiu cum se petrec lucrurile, au parte de o anumită stabilitate, salariiale sunt plătite la timp. Promisiunile unor creşteri salarile de 20-30% au început să dispară, şi oricum nimeni nu mai crede în ele.

    Când piaţa se contractă, când se simte vântul recesiunii, nimeni nu are chef să schimbe jobul şi să se ducă undeva unde nu ştie cum va fi, unde nu ştie dacă se va înţelege cu noul şef, unde crede că dacă vine o criză se va aplica principiul ultimul venit, primul plecat.

     În criză, brandurile şi companiile mari rezistă, pot să facă faţă mult mai uşor unor condiţii economice vitrege. Bineînţeles că aceste companii mari nu sunt imune dacă sunt lovite de criză.

    În ultimii ani, piaţa de salarii a înregistrat o creştere accelerată. Toate companiile au avut nevoie de oameni şi atâta timp cât vânzările mergeau din plin, creşterile salariale cerute puteau fi satisfăcute.

    Acum, economia se contractă şi fiecare companie încearcă să îşi dea seama cum stă. Organigramele sunt revizuite, iar cei care credeau că sunt de neînlocuit află că businessul poate merge şi fără ei.

    Companiile din România au nevoie, mai degrabă, de oameni în retail, logistică, transport, adică poziţii unde nu sunt salarii aşa de mari.

    La nivel de middle management lucrurile se mai schimbă.

    Cu excepţia salariilor de jos, unde vor fi în continuare creşteri salariale venite din majorarea salariului minim pe economie din necesitatea de  a acoperi anumite poziţii, pe segmentul de mijloc şi de top management creşterile salariale vor fi extrem de reduse. Nu este exclus să se negocieze chiar reduceri salariale pe o anumită perioadă, în funcţie de evoluţia businessului. Pachetul de majorări şi taxe pe care guvernul Ciolacu vrea să îl introducă va strânge şi mai mult piaţa muncii, unele companii vor acoperi din resursele interne aceste creşteri de taxe şi impozite, dar altele vor lăsa pe seama angajaţilor să preia această lovitură.

    Companiile vor încerca să nu piardă oamenii buni, dar nici nu mai plusează „fără număr, fără număr”.

    Economia României fiind parte din circuitele globale, orice vânt rece din SUA, din China, din Germania ajunge în câteva luni şi la noi.

    Sperăm să avem o aterizare lină cu economia, astfel încât piaţa muncii să nu ajungă în situaţia din toamna lui 2008/2009/2010.

    Până una-alta, fluctuaţiile de personal s-au mai redus, angajaţii au devenit mai rezonabili cu solicitările salariale, nimeni nu vrea să îşi ia riscul schimbării jobului acum când pe piaţă bântuie vântul recesiunii, atât pe piaţa muncii, cât şi în economie.  

  • Sindromul Stockholm, varianta corporate

    Ore suplimentare ne sau prost plătite, hărţuire de orice natură din partea şefului sau a colegilor, o fişă a postului umflată până la refuz, discriminare, ameninţări cu concedierea sau tăieri salariale/de bonusuri, concedii luate când nu are nevoie compania de tine, nu când ai tu nevoie de concediu, salariu mult sub nivelul tău de pregătire sau mult sub nivelul de muncă prestat, merite nerecunoscute, plăţi întârziate. Pe scurt, un mediu toxic.

    Dacă faci parte din rândul angajaţilor care se regăsesc în una sau mai multe dintre situaţiile menţionate mai sus, te afli, la rândul tău, într-o relaţie toxică cu locul actual de muncă. Însă e posibil ca, în ciuda abuzurilor resimţite la locul de muncă, să simţi încă nevoia de validare de la şeful/colegul care te tratează rău, să intonezi în continuare cu ardoare „crezul” companiei – politicile friendly, trecute doar pe un site sau presărate prin comunicate trimise către presă, dar nepuse în practică la nivelul departamentelor luate individual, sau să îţi sacrifici bunăstarea personală, fie că vorbim de timpul petrecut cu familia, cu tine, de sănătate, de hobby-uri, trăgând la jug pentru a atinge obiectivele organizaţiei şi acumulând astfel frustrările de rigoare, toate acestea pentru un abuzator – compania – sau colegii din cadrul ei. În acest caz, e posibil să suferi de o „variantă corporate” a sindromului Stockholm (denumire implementată de un psiholog suedez după ce a observat că victimele unui sechestru din timpul unui jaf bancar au dezvoltat o simpatie sporită faţă de iniţiatorii jafului, ajungând, la final, nu doar să refuze depunerea mărturiei, ci chiar să strângă bani pentru a-i apăra în instanţă – n. red.).

    Poate o faci pentru că ţi s-a insuflat ideea că nu eşti suficient de bun astfel încât să fii dorit de alt angajator. Sau că nu te-ai
    descurca în altă parte. Că munca ta valorează puţin. Că eşti înlocuibil. Poate ţi-e teamă că, făcând un astfel de pas, te destabilizezi, că vei da de un abuzator mai rău, că îţi va afecta CV-ul. Poate ţi s-a promis luna de pe cer – măriri salariale, prime, avansări în funcţie, care însă întârzie să se materializeze, şi te consolezi cu aceste iluzii. Poate că ai o familie dependentă de tine, de venitul tău, şi accepţi condiţiile de lucru „for the greater good”. Motivele pentru care angajaţii rămân subjugaţi într-o relaţie toxică cu locul de muncă sunt felurite, şi toate par puternice şi îşi găsesc justificare, însă un lucru este cert. În această ecuaţie există un abuzator şi o victimă (sau mai multe, căci, probabil, şi mulţi dintre colegii tăi se află într-o situaţie similară), dar şi posibilitatea de evadare.

    E important, în primul rând, să te autoapreciezi la justa valoare. Să îţi cunoşti abilităţile, talentele, să conştientizezi că, în ciuda a ceea ce ţi s-ar putea spune, pentru a justifica, poate, un comportament inadecvat sau o remuneraţie slabă, faptul că eşti încă angajat înseamnă că aduci plusvaloare în companie, care ar putea fi transferată într-o organizaţie în care să fie recunoscută.

    Nu e însă de ajuns doar să conştientizezi asta, ci să ieşi din această relaţie toxică. Şi să o faci cât mai repede, dar având în faţă un plan.

    În primul rând, e util să îţi formezi o plasă de siguranţă financiară. Eventualele economii pe care le-ai putea strânge îţi vor da oportunitatea să părăseşti un loc de muncă, dacă şi când devine toxic, şi să îţi cauţi fără constrângeri un nou job. Ai grijă însă ca aceste economii să fie realiste, raportate la stilul tău de viaţă, dar şi la posibilele fluctuaţii economice. Căci, aşa cum se spune, economisirea e primul pas spre libertatea financiară.

    În paralel, analizează nivelul la care te afli. Nu te subaprecia, nu te supraaprecia. Ci fii onest cu tine, recunoaşte-ţi limitările, iar un prim pas ar fi să pleci pe o poziţie similară, într-o companie care să îţi ofere însă un mediu de lucru sănătos.

    Nu în ultimul rând, când te pregăteşti să pleci, sau chiar şi după ce ai plecat şi ai ajuns deja într-o companie care te respectă, începe să investeşti în creşterea ta. Pentru a nu te mai simţi, pe viitor, limitat şi, automat, forţat să accepţi compromisuri. Cu cât eşti mai bun în ceea ce faci, cu atât vei fi nevoit să accepţi mai puţine compromisuri şi vei avea mai multe opţiuni pe piaţa muncii!  

    Andra Stroe este jurnalist BUSINESS Magazin