BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Un nou tip de magazine prinde tot mai mult avânt în România. Aproape fiecare mare oraş ajunge să aibă un asemenea loc, iar clienţii sunt foarte mulţumiţi – GALERIE FOTO

    Peisajul antreprenorial local s-a îmbogăţit mult în ultimii ani, profilul afacerilor fiind cât se poate de divers. Într-o asemenea abundenţă de produse născute dintr-un spirit tânăr şi entuziast, s-a conturat, uşor-uşor, o nouă nişă, a magazinelor care pun laolaltă oferta generoasă a brandurilor autohtone. Aproape fiecare mare oraş ajunge să aibă un asemenea loc, iar clienţii sunt bucuroşi să poată regăsi o atât de mare varietate de opţiuni.

    Cea mai recentă deschidere de profil este cea a magazinului Hello din Sinaia, un proiect care are în spate două prietene. „Mica noastră afacere a pornit de la o discuţie între prieteni, la o cafea, oarecum în glumă. Noi suntem două prietene pe care, deşi nu sunt din Sinaia, viaţa le-a făcut să petreacă mult timp aici şi să considere Sinaia a doua lor casă. Niciuna dintre noi nu lucrează în domeniul artelor sau al creaţiei şi niciuna dintre noi nu a mai avut sau lucrat într-un magazin. Eu, Isabela Dricu, din Bucureşti, am lucrat tot timpul în business administration, iar Michelle Jaw din Taiwan este specialistă în marketing”, povesteşte una dintre fondatoarele Hello Sinaia.

    Amândouă au călătorit mult şi, peste tot pe unde au umblat, au găsit magazine cu obiecte inspirate din cultura şi tradiţiile ţărilor respective, ceea ce nu prea găseau însă în România şi cu atât mai puţin în Sinaia. „Aşa că ne-am hotărât să deschidem un magazin de cadouri şi suveniruri care să conţină obiecte pe care noi le-am cumpăra cu plăcere, fie că este vorba despre obiecte elaborate, făcute manual, fie că este vorba despre un simplu suvenir, un breloc sau un magnet.” Similar a fost şi resortul care a stat la baza deschiderii magazinului Rafia din Constanţa. „Povestea noastră a pornit de la dorinţa de a găsi un loc de unde să putem cumpăra obiecte mai speciale de design chiar în Constanţa.

    Ne-am dorit să aducem la un loc şi să facem cunoscute în oraşul nostru produse realizate de artizani din toată ţara. În aproape toate oraşele exista câte un astfel de magazin, dar în Constanţa nu”, povestea recent Bianca Florea la emisiunea online ZF Afaceri de la zero. Ea a pornit acest business împreună cu mama ei, Cristina Stîngă, Rafia fiind una dintre cele mai noi afaceri din peisajul constănţean.

     

    „Ne-am hotărât să deschidem un magazin de cadouri şi suveniruri care să conţină obiecte pe care noi le-am cumpăra cu plăcere, fie că este vorba despre obiecte elaborate, făcute manual, fie că este vorba despre un simplu suvenir, un breloc sau un magnet.“
    Fondatoarele magazinului Hello Sinaia

    Cele două sunt amatoare de obiecte care implică forme diferite de design, de la mobilier la bijuterii şi piese vestimentare. Astfel, ştiau deja şi foloseau produsele multor antreprenori pe care au reuşit să-i aducă în magazinul lor din Constanţa. „Am deschis la jumătatea lunii mai din 2023. Feedbackul a fost foarte bun, pentru că oamenii erau dornici să cunoască branduri româneşti şi să aibă o experienţă diferită de cea din mall”, a spus Cristina Stîngă. Magazinul acoperă o gamă largă de produse – piese vestimentare, ceramică, mobilier, cosmetică, bijuterie, dar şi piese vintage. În total, sunt peste 40 de branduri româneşti în magazinul Rafia. Investiţia în magazin a fost de circa 8.000-9.000 de euro. Cristina se gândea de foarte mulţi ani la un asemenea proiect, dar abia anul acesta, în februarie, a avut iniţiativa, a început să caute un spaţiu, iar cel „câştigător” a fost primul pe care l-au găsit şi l-au şi ales, pentru că se potrivea perfect cu ce voiau ele. Este vorba despre un magazin cu o suprafaţă de 42 de metri pătraţi, în zona peninsulară, în centrul vechi al oraşului, care a necesitat o intervenţie consistentă pentru a putea fi amenajat aşa cum este astăzi. Cu ştate mai vechi pe piaţa magazinelor cu produse ale micilor antreprenori locali este Monoton din Timişoara, afacerea Oanei Monoran. „Povestea Monoton a prins contur datorită acestui spaţiu situat în centrul Timişoarei care s-a întâmplat să fie liber în perioada în care Timişoara începea să facă planuri pentru anul şi titlul de capitală culturală europeană. Era primăvara lui 2019, iar în iulie 2019 am deschis magazinul, cu intenţia de a expune exclusiv obiecte de design create în România”, povesteşte Oana.

    De la tricouri şi hanorace, la genţi, bijuterii, pălării, lenjerie, până la ilustraţii şi suveniruri precum magneţi de frigider creaţi de artişti, cărţi poştale, brelocuri, stickere, obiecte pe care turiştii şi-ar dori să le ia din Timişoara. De toate se găsesc în magazinul ei. „Numele de Monoton l-am ales într-o seară târziu, la telefon, împreună cu prietenii mei Mihaela şi Bogdan Popescu – Bogdan e art director, el a realizat şi logoul Monoton – şi vine de la numele nostru de familie, Monoran, de la Mono mai ales, pentru că prietenii aşa îi spuneau tatălui meu, poetul Ion Monoran.” Inspiraţia a venit chiar de la obiectele pe care urma să le aducă în magazin şi de la designerii care le realizează. Pandemia a amânat anul capitalei culturale europeane, dar a venit anul 2023, în care planul s-a îndeplinit, iar Timişoara freamătă de evenimente şi iniţiative. „Fratele meu şi cu mine deţinem afacerea împreună, încă de la înfiinţarea ei, 50% fiecare, în mod egal. Paul este absolvent de Drept şi are şi studii de economie, iar eu am studiat jurnalism şi comunicare, am absolvit Universitatea de Vest.” Investiţia de început au fost cheltuielile cu înfiinţarea firmei, pentru care au primit ajutorul unui avocat, şi cu amenajarea spaţiului, unde au ţinut neapărat să aibă podeaua din răşină epoxidică albă, ceea ce a fost dificil, dar a meritat.

    Magazinul Rafia din Constanţa acoperă o gamă largă de produse – piese vestimentare, ceramică, mobilier, cosmetică, bijuterie, dar şi piese vintage. În total, sunt peste 40 de branduri româneşti.

     De toate pentru toţi. Cum este pentru toţi aceşti antreprenori procesul de selecţie a brandurilor pe care le listează? Dinamic este răspunsul lor la unison. „Spre surprinderea noastră, pornind de la nişte branduri româneşti pe care le ştiam şi pe care le apreciam de mai mult timp, am ajuns la mulţi alţi creatori români care au primit cu entuziasm propunerea noastră de colaborare şi, ulterior, după ce am deschis magazinul, am început să primim din ce în ce mai multe idei şi mesaje în acest sens”, spune Isabela Dricu de la Hello Sinaia. Astfel, ea şi prietena ei au fost tot timpul şi sunt în continuare deschise să lucreze cu orice artist autentic, singura condiţie fiind ca în primul rând lor să le placă creaţiile sale. „Din punctul nostru de vedere, putem spune că piaţa locală este mult mai ofertantă decât îşi poate imagina cineva şi ne referim nu doar la produse ce îşi au originea în tradiţiile româneşti, ci şi la creaţii moderne, contemporane, pe care noi le-am vedea pe rafturile unor magazine selecte din orice oraş european.” Tocmai pentru că lumea în care au intrat s-a dovedit a fi atât de generoasă şi efervescentă, Isabela Dricu şi Michelle Jaw sunt sigure că aventura lor nu se va opri aici. „Avem multe idei în primul rând în ceea ce priveşte diversificarea gamei de produse şi stabilirea de noi colaborări. Şi poate, cine ştie, un magazin similar în altă zonă.” Pentru magazinul Rafia din Constanţa, de la deschiderea din mai şi până acum, feedbackul primit din partea clienţilor – atât români, cât şi străini – a fost foarte bun, pentru că oamenii erau dornici să cunoască branduri româneşti şi să aibă o experienţă diferită de cea din mall. „Acoperim o gamă largă de produse – piese vestimentare, ceramică, mobilier, cosmetică, bijuterie, dar şi piese vintage. În total, avem peste 40 de branduri româneşti în magazinul Rafia.” Pentru că Bianca este studentă în anul al treilea la Facultatea de Arhitectură din Bucureşti, astfel că va trebui să plece din oraş, planul este ca în echipa Rafia să fie cooptat un angajat care să gestioneze magazinul. „Voi împlini 21 de ani, sunt studentă în anul al treilea la Facultatea de Arhitectură din Bucureşti. Dintotdeauna am făcut ce-mi place şi am avut o aplecare către design. Când eram mică, pictam haine, de exemplu. Împreună cu mama, prin această experienţă antreprenorială, am învăţat foarte multe lucruri.“ Ea spune că nu se vede, pe termen lung, în postura de angajat, deşi ştie că va trebui să facă şi asta pentru câţiva ani, ca să capete experienţă în domeniul pentru care se pregăteşte. „Apoi îmi doresc să fiu independentă şi să am afacerea mea”, mărturiseşte Bianca Florea. Pentru Monoton din Timişoara, evoluţia a fost de la magazin de suveniruri la loc unde poţi merge pentru a găsi un cadou special. „A fost o idee în care am crezut de la început – aceea că poţi alege să porţi şi să aduci în viaţa ta obiecte extraordinare, obiecte unicat sau în ediţie limitată create de artişti şi designeri, iar asta te face să fii mai atent la lucrurile de care te înconjori, să nu (mai) cumperi obiecte de care nu ai cu adevărat nevoie.” Clienţii Monoton sunt atât cunoscători ai brandurilor din România, cât şi turişti străini în căutarea unui suvenir din Timişoara, mulţi dintre cei care intră arătându-se interesaţi de obiecte pe care le pot lua ca amintire sau dărui familiei şi prietenilor pe care îi vor revedea acasă. Se găsesc acolo piese ale unor artişti şi designeri cunoscuţi, branduri care au deja un public pe care l-au cucerit cu desăvârşire, precum Smaranda Almăşan, Gruni, Ludic, Diana Cojocaru, Rue Atelier, Octavia Chiru, Corina Marina, Get Lit, Căsuţa cu cerdac, Diana Marin, Diana Miculiţ, Daring Trash, Sinopia, Timişoara la cutie, Roksi Studio, Mauverien, Agnes Keszeg, Irina Neacşu, Andrea Szanto, Kenosis, Moţart, Diana Barbu, Pur, Poveşti din lemn, Skinder, Karakter, Meşteshukar Butiq, Le Dot, Lorena Garoiu, Nita Sao, Bruiaj, Kata Miklos, Atelier Merci, Raluca Ţincă şi Little Houses, Mokko, Andrei Abrudean, dar şi branduri care au apărut mai recent. „Dacă vorbim despre obiecte de design, hashtagul «buy local» mă convinge în măsura în care brandurile locale despre care alegi să vorbeşti sunt cu adevărat foarte bune. Sunt cu adevărat branduri pe care le recomandă, mai mult decât proximitatea, unicitatea şi calitatea obiectelor pe care le realizează. Suntem norocoşi, pentru că Timişoara este locul unde s-au înfiinţat branduri precum Ludic, Gruni, Lun, Kenosis, Pur, toate afaceri colaboratoare cu Monoton care au pornit ca branduri locale şi continuă să îşi desfăşoare activitatea aici.”

    Oana este de părere că ideea de „buy local” a venit ca o continuare a străduinţei comune de a trăi şi consuma (mai) sustenabil. Sunt câţiva ani deja de când a început să se vorbească despre sustenabilitate, slow fashion, slow food, iar ideea de încurajare a producătorilor locali continuă o opţiune de lifestyle în aceeaşi direcţie, foarte importantă. „Credem că şi colaboratorii noştri ne aleg pe noi, aşa cum noi îi alegem pe ei. Un criteriu important este să ne potrivim, să existe o comunicare deschisă, cu energie bună, veselie, încredere, seriozitate.

    Privind din interior, prin vitrina de sticlă de la Monoton cu vedere spre foarte simpatica stradă pietonală pe care ne aflăm, senzaţia este că în orice moment poate intra un artist interesat de o colaborare sau să primim un e-mail de la un designer din alt oraş care ar vrea să expună la Monoton. De fapt, aceasta este şi ideea cu care am pornit bussinessul, ne place să descoperim şi să aducem propuneri noi în magazin în fiecare săptămână.” Mai departe, Oana Monoran îşi doreşte să poată acorda mai multă atenţie magazinului online, monoton.ro, care în acest moment prezintă doar o parte, destul de restrânsă, din ce se găseşte în magazinul fizic.  

    De la tricouri şi hanorace, la genţi, bijuterii, pălării, lenjerie, până la ilustraţii şi suveniruri precum magneţi de frigider creaţi de artişti, cărţi poştale, brelocuri, stickere, obiecte pe care turiştii şi-ar dori să le ia din Timişoara. De toate se găsesc în magazinul Monoton din Timişoara.

     

  • Cum a reuşit un profesor român să ajungă de la catedră, la conducerea unei companii de milioane de euro

    Pasionat dintotdeauna de inginerie, Eugen Toma, CEO al producătorului şi distribuitorului de echipamente şi componente electrotehnice Noark Electric România, şi-a început însă cariera la o catedră de liceu, urmând ca abia apoi să intre cu adevărat în tainele domeniului care îl fascina încă din copilărie. Cum a ajuns să aibă pe mână un business cu venituri de milioane de euro, activ într-o industrie care îi permite executivului să rămână ancorat în zona tehnică?

    Încă din copilărie mi-a plăcut să construiesc lucruri, să pun în practică idei, şi am descoperit ca am abilităţi tehnice, aşa că ingineria este meseria care m-a atras. Dintotdeauna mi-am dorit ca ceea ce fac sau întreprind să aibă un nivel foarte ridicat de profesionalism, indiferent de domeniu – fie că a fost la şcoală sau în activitatea de zi cu zi. Mi-am găsit un job încă din ultimul an de facultate (Facultatea Electrotehnică din cadrul Universităţii Politehnica – n. red.), în anul 2000, ca profesor la un liceu cu profil electric, unde am predat materia Măsurări electrice şi electrotehnică.

    Ca profesor am lucrat doi ani, după care mi s-a oferit oportunitatea de a profesa ca inginer de mentenanţă la o fabrică de producţie profile din cupru şi metale neferoase. Apoi am activat o perioadă ca inginer de service pentru echipamente de birou (fax, copiator). Perioada în care am învăţat multe lucruri a fost când am lucrat pentru un an şi jumătate ca inginer de vânzări la un distribuitor de echipamente electrice, unde am şi avansat pe poziţia de director de vânzări”, îşi descrie Eugen Toma parcursul profesional înainte de aventura leadershipului la cârma Noark Electric România.

    El s-a alăturat echipei Noark în 2011, odată cu extinderea companiei în România, iar una dintre principalele provocări îşi aminteşte că a fost să introducă un producător chinez pe piaţa autohtonă, într-un moment în care exista o anumită prejudecată cu privire la calitatea produselor „Made in China”. „De asemenea, ne-am confruntat cu dificultăţi în găsirea de parteneri şi clienţi care să ne ofere o şansă şi să aibă încredere în produsele Noark.

    Implementarea unei strategii şi politici de piaţă a reprezentat de asemenea un drum anevoios, dar am reuşit să-l parcurgem şi acest lucru ne-a ajutat să ne dezvoltăm. În cei 12 ani de la începutul proiectului, brandul Noark Electric a câştigat recunoaştere şi a reuşit să se afirme alături de producători consacraţi din Europa. A fost de la început o provocare, dar care a crescut frumos şi sunt mândru atât de evoluţia brandului, cât şi de echipa care mi-a fost alături.”

    România, pol de interes. Prezent pe 17 pieţe europene, Noark Electric dezvoltă, produce şi distribuie echipamente şi componente electrotehnice, portofoliul businessului cuprinzând o gama largă de produse şi servicii destinate execuţiei instalaţiilor electrice. Jucătorul contribuie la optimizarea operaţiunilor partenerilor companiei, potrivit lui Toma. Pe plan local jucătorul e activ doar pe zona de distribuţie, însă luând în calcul acoperirea unui număr mare de ţări din Europa, reprezentanţii businessului au anunţat recent şi planurile de deschidere a unui centru logistic local, unde Noark deţine, potrivit lor, aproximativ 15% cotă de piaţă pe segmentul de echipamente de joasă tensiune şi are ca obiectiv să ajungă în top trei producători şi distribuitori de echipamente electrotehnice. „Ne-am dezvoltat la un nivel în care regionalizarea devine o necesitate pentru deservirea unor pieţe precum Bulgaria, ex-Iugoslavia şi Grecia. Odată cu această creştere am realizat că este important să avem produsele disponibile permanent în proximitate şi să le livrăm rapid clienţilor noştri.

    Astfel, am decis să deschidem un centru logistic local, care ne ajută să fim mai flexibili şi să răspundem mai bine cerinţelor pieţelor externe.” Lansarea noului centru logistic aduce o serie de avantaje cum ar fi eficienţa operaţională, o gestionare mai bună a stocurilor şi o planificare crescută a livrărilor, ceea ce înseamnă reducerea timpului de livrare. Potrivit lui Toma, unitatea va fi dotată cu un sistem avansat de warehouse management şi tehnologie modernă pentru a asigura procese fluide. „Tot în termeni de logistică, implementăm standarde de ambalare şi paletizare a mărfurilor pentru a asigura rezistenţa acestora în timpul transportului.” Aşteptările sunt ca centrul să asigure disponibilitatea ridicată a produselor şi livrări rapide către partenerii companiei şi clienţii acestora, prin amplasarea strategică lângă Bucureşti, termenul de livrare fiind redus cu 50%.

    De asemenea, grupul Chint, al cărui membru este şi Noark Electric, are în vedere dezvoltarea unor fabrici de producţie în Europa în următorii 2-3 ani, iar România este şi ea luată în vedere pentru astfel de investiţii, fără a exista încă date concrete. „În prezent, se efectuează analize pentru a determina ce tipuri de produse vor fi fabricate şi se aşteaptă să se ia o decizie anul viitor.”

    Pe plan local, pentru produsele companiei – circa 8.000 în portofoliu – există cerere dintr-o gamă largă de zone, de la rezidenţial la spaţii comerciale, birouri, logistică, sectorul public (incluzând educaţie, sănătate, sport şi hoteluri), vehicule electrice, precum şi proiecte fotovoltaice şi multe altele. „Putem spune, aşadar, că interacţionăm cu un public larg şi diversificat, care diferă în funcţie de produsele şi serviciile pe care aceştia le contractează.” La nivel de tendinţe, executivul notează că piaţa echipamentelor şi produselor electrotehnice este în continuă dezvoltare, iar industria a cunoscut câteva transformări notabile în ultimii ani, incluzând automatizarea, digitalizarea, accentul pe eficienţa energetică şi preocuparea pentru sustenabilitate, schimbări strâns legate de dinamica cerinţelor consumatorilor. „În ultima perioadă am observat o scădere a segmentului rezidenţial, dar, în acelaşi timp, am experimentat o creştere semnificativă în ceea ce priveşte producţia şi distribuţia energiei regenerabile. Această dinamică a generat provocări interesante pentru noi, în efortul de a răspunde la noile tendinţe şi de a satisface cerinţele în schimbare ale clienţilor noştri.”

    Una dintre provocările industriei rămâne însă găsirea angajaţilor, deoarece vorbim de un domeniu nişat, în continuă evoluţie, cu o cerere crescută de specialişti. „În special, în departamentele de vânzări şi tehnice, este esenţial ca angajaţii să aibă cunoştinţe tehnice solide sau să fie capabili să le înveţe rapid.” În direcţia pregătirii noilor generaţii de specialişti, Noark Electric desfăşoară, printre altele, şi o serie de activităţi prin care susţine educaţia, mai ales într-un context în care şcolile profesionale nu sunt întotdeauna prima opţiune. Iniţiativa a luat forma unui concurs prin care compania recompensează elevii talentaţi, oferind premii atât pentru ei, cât şi pentru şcolile din care provin. „În acest fel încurajăm şi sprijinim aspiraţiile tinerilor şi investim în viitorul educaţional al acestora, formând profesioniştii de mâine.”

    Leadership inspirat din propria evoluţie. Ca lider, Eugen Toma spune că se bazează pe puterea exemplului, a unui model prin care poţi inspira şi încuraja oamenii să-şi depăşească limitele şi să-şi atingă potenţialul. „Încerc să-mi împărtăşesc viziunea cu cei din echipa mea şi să-i implic în procesul de creare a strategiilor, astfel încât să obţinem cele mai bune rezultate. Acest stil de leadership are rădăcini în experienţa mea şi în lecţiile învăţate pe parcursul carierei mele. La începuturile mele în calitate de director de vânzări, am învăţat cât de esenţial este să susţin oamenii şi să-i încurajez să-şi exprime ideile, chiar dacă există riscul de a greşi. Am fost, de asemenea, inspirat de susţinerea primită în carieră şi am învăţat că, prin încredere şi inspiraţie, oamenii se simt motivaţi şi încrezători în propriile abilităţi, ceea ce îi face să fie mai implicaţi şi dedicaţi.”

    La rândul său, îi sfătuieşte pe tineri să îşi stabilească obiectivele şi să persevereze în atingerea lor, indiferent de obstacolele care pot apărea pe drum ori de micile eşecuri.

    Potrivit lui, există, de asemenea, o multitudine de motive pentru care ar recomanda tinerilor să exploreze o carieră în această industrie, începând cu faptul că industria electro-energetică este în permanentă dezvoltare, aducând cu ea noi tehnologii şi produse inovatoare. „Tinerii au oportunitatea de a-şi dezvolta abilităţile şi cunoştinţele într-un mediu dinamic. De asemenea, cererea pentru specialişti este în continuă creştere, oferind o gamă largă de oportunităţi de angajare. Tinerii pot aduce contribuţii semnificative la proiectarea şi dezvoltarea noilor tehnologii şi produse care pot schimba lumea. Nu în ultimul rând, energia este un aspect esenţial al societăţii noastre, iar această industrie va continua să fie esenţială, indiferent de forma pe care o va lua în viitor. Aşadar, această industrie oferă oportunităţi durabile şi captivante pentru cei care aleg să facă parte din ea.”  

     

    Carte de vizită

    Eugen Toma, CEO, Noark Electric România

    1. A urmat Facultatea Electrotehnică din cadrul Universităţii Politehnica;

    2. Prima etapă din carieră s-a desfăşurat în zona educaţională, după ce a obţinut un post ca profesor la un liceu cu profil electric, unde a predat materia Măsurări electrice şi electrotehnică;

    3. A rămas la catedră doi ani, după care i s-a oferit oportunitatea de a profesa ca inginer de mentenanţă la o fabrică de producţie profile din cupru şi metale neferoase. A lucrat apoi o perioadă ca inginer de service pentru echipamente de birou (fax, copiator), iar după a activat, timp de un an şi jumătate, ca inginer de vânzări la un distribuitor de echipamente electrice, unde a şi avansat pe poziţia de director de vânzări;

    4. El s-a alăturat echipei Noark în 2011, odată cu extinderea companiei pe piaţa locală;

    5. E pasionat de călătorii.

  • Martin Giesswein, expert în domeniul digital & Barbara Stöttinger, decanul WU Executive Academy: Responsabilitatea digitală corporativă: O nouă necesitate pentru managerii de HR?

    Lumea corporatistă este dominată de incertitudine: Cum va schimba inteligenţa artificială piaţa muncii? Ce joburi vor fi cel mai afectate de AI? Folosim cu adevărat instrumentele digitale în beneficiul angajaţilor? Toate aceste subiecte aduc în dicuţie Responsabilitatea digitală corporativă (RDC), cunoscută şi sub numele de umanism digital. Expertul în domeniul digital Martin Giesswein împreună cu Barbara Stöttinger, decanul WU Executive Academy, au analizat îndeaproape managementul resurselor umane pentru a înţelege aplicaţiile specifice şi dilemele etice pe care trebuie să le avem în vedere atunci când folosim inteligenţa artificială.

     

    „Să începem cu concluziile”, propune Martin Giesswein. Acesta aduce în atenţie patru principii esenţiale de care managerii ar trebui să ţină cont privind folosirea instrumentelor digitale în afaceri:

    1. Implicarea angajaţilor în implementarea instrumentelor digitale este esenţială, mai ales atunci când vine vorba de aspecte etice.

    2. Dezvoltarea de software, cu accent pe AI, trebuie să fie transparentă, dezvăluind ce se întâmplă în timp real în procesul de implementare, ce date sunt utilizate şi nivelul de fiabilitate.

    3. Inteligenţa artificială trebuie să fie explicabilă, oferind claritate asupra modului în care ajunge la rezultatele sale şi asigurând un proces transparent.

    4. Decizia finală trebuie să fie a omului şi trebuie să se bazeze pe experienţa umană la fel de mult ca pe datele furnizate de AI.

     

    Oamenii în centru

    Aceste principii ţin de umanismul digital, un domeniu care îşi propune să ne ofere soluţii la preocupările legate de potenţialul tehnologiei. Conceptul poate fi simplu explicat: tehnologia digitală ar trebui să fie folosită în beneficiul direct al angajaţilor şi clienţilor, fără a încălca norme etice şi în concordanţă cu obiectivele companiei.

     

    O cincime din forţa de muncă este pe cale să se pensioneze. Cum va fi realizat transferul de cunoştinţe?

    Martin Giesswein a testat recent sisteme de inteligenţă artificială care facilitează transferul de cunoştinţe în cadrul organizaţiilor. Expertul oferă un exemplu practic:

    • Ana, în vârstă de 62 de ani, are o poziţie cheie în departamentul de contabilitate al unei companii. Aceasta se va pensiona într-un an şi nu a fost găsit încă un înlocuitor.

    • Din fericire, un acord de muncă permite unui sistem digital să înveţe munca Anei, monitorizându-i activitatea timp de un an, replicând procesele reale şi primind explicaţii verbale. O dată pe lună, Anna verifică corectitudinea rezultatelor învăţării.

    • Prin acest proces, succesorul Anei va avea acces la o reprezentare reală a activităţii sale în cadrul procesului de integrare. În paralel, Ana va continua să lucreze câteva ore pe săptămână după pensionare pentru a transmite cunoştinţe tehnice şi pentru a oferi răspunsuri specifice legate de etapele de lucru.

     

    Viitorul recrutării în era digitală

    „Realitatea actuală este că mulţi candidaţi trimit CV-uri şi scrisori de intenţie generate de AI. Însă nimeni din departamentul de HR nu mai verifică aceste documente – din nou, inteligenţa artificială este cea care decide ce candidaţi trec mai departe. Deşi înţeleg nevoia companiilor de a se sprijini pe AI pentru a gestiona fluxul de CV-uri considerabil, iar acest lucru ar putea reduce prejudecăţile umane, tot apare întrebarea dacă este cu adevărat benefic”, afirmă Barbara Stöttinger. Aceasta adaugă: „Poate că vom reuşi să găsim o cale complet diferită cu ajutorul tehnologiei. Iată un scenariu pentru viitor: candidaţii realizează un videoclip de 30 de secunde în care se prezintă. Identificarea electronică securizată (eiD) garantează că videoclipul nu a fost generat de AI sau de o terţă persoană. Aceste 30 de secunde îi permit recrutorului să îşi facă o primă impresie despre persoana care candidează pentru post. AI confirmă faptul că datele împărtăşite de candidat corespund descrierii postului. În ultima etapă, are loc o întâlnire online sau offline, ca parte a procesului clasic de recrutare.”

     

    Oraşul Viena implementează asistenţa digitală pentru cetăţeni

    Din ce în ce mai multe companii se bazează deja pe chatboţi în HR, care recunosc şi răspund la întrebările standard ale angajaţilor. WienBot, un chatbot foarte performant, răspunde la întrebările cetăţenilor cu privire la serviciile oraşului Viena. De exemplu, aceştia pot afla care sunt orele de deschidere ale piscinelor publice, ce documente sunt necesare pentru reînnoirea paşaportului sau cum să obţină subvenţii pentru costurile energiei. „Calitatea acestor chatbots o depăşeşte în prezent pe cea a sistemelor de inteligenţă artificială, deoarece răspunsurile sunt fie generate de oameni şi salvate în sistem, fie extrase din surse de încredere (cum ar fi site-ul şi bazele de date ale oraşului Viena). AI, pe de altă parte, generează un răspuns nou pentru fiecare interogare, ceea ce vine la pachet cu riscul răspunsurilor eronate”, explică Martin Giesswein.

    În viitor, este de aşteptat ca nivelul de calitate al sistemelor de inteligenţă artificială să crească, ceea ce va face posibil să lăsăm în seama lor răspunsurile la întrebările recurente. Sindre Wimberger şi echipa sa de la primăria din Viena explorează aplicabilitatea asistenţei digitale cu ajutorul unui prototip.

     

    Crearea de conţinut educaţional fără efort

    Serviciile de ultimă generaţie de creare de conţinut (text, audio, video sau imagine) oferite de Midjourney, OpenAI sau D-ID din Israel revoluţionează modul în care este implementată învăţarea online. De asemenea, fără a avea cunoştinţe de programare, managerii de HR vor putea produce propriile conţinuturi digitale într-un mod eficient din punct de vedere al costurilor şi le vor putea adapta în orice mod doresc. În următorii ani, se aşteaptă un impuls masiv în dezvoltarea serviciilor furnizate de platformele tradiţionale de învăţare online şi de agenţiile de conţinut. „În calitate de lector pe teme privind economia digitală, peste cinci ani nu va mai fi nevoie să îmi susţin prelegerile live în faţa a 25 de persoane, într-o sală de clasă. În schimb, participanţii interesaţi vor putea alege dacă doresc să asiste la prelegerile mele sau să acceseze conţinutul meu într-un mod interactiv, online, prin intermediul avatarului meu, ceea ce este o îmbunătăţire considerabilă faţă de videoclipurile şi podcasturile «statice» disponibile în prezent”, consideră Giesswein.

     

    Simplificarea brandingului
    de angajator şi a recrutării

    „Start-up-urile de resurse umane bazate pe AI care oferă soluţii practice, de exemplu în ceea ce priveşte brandingul de angajator sau recrutarea, sunt în prezent foarte puţine”, spune Martina Ernst, care a codezvoltat noul program People & Culture Management din cadrul WU Executive Academy. „În cadrul unuia dintre cele mai recente module, lectorul Melisa Gibovic-Danner, head of people & culture strategy la Boehringer Ingelheim, ne-a arătat o listă care cuprinde în jur de 50 de aplicaţii noi şi interesante pe tema brandingului de angajator şi a recrutării”, adaugă aceasta. Una dintre ele este www.myVeeta.com, care ajută companiile să rămână în contact cu candidaţii potriviţi într-un mod simplu şi profesionist. O alta este www.firstbird.com, un software care ajută companiile să angajeze candidaţi foarte calificaţi pe baza recomandărilor angajaţilor actuali. „Ceea ce este minunat la aceste aplicaţii este faptul că ele suportă soluţii SAAS şi, prin urmare, pot fi utilizate de către directorii de people & culture destul de uşor. Acestea pot fi conectate la arhitectura de HR, adesea încă foarte rigidă, care este folosită în companii”, explică Martina Ernst, adăugând: „Pentru directorii de HR, agilitatea va fi, în viitor, o necesitate absolută. Este singura modalitate de a proiecta o arhitectură flexibilă de management a resurselor umane, adaptabilă în orice moment la noile tendinţe prin intermediul soluţiilor software.” 

     

    Un software de calitate oferă valoare adăugată

    În paradigma umanismului digital, sistemele de HR sunt dezvoltate în colaborare de către experţii din departamentul de IT, resurse umane şi reprezentanţi ai viitorilor utilizatori, astfel încât acestea să corespundă cerinţelor etice ale tuturor părţilor interesate. Acest proces implică stabilirea cerinţelor etice, care influenţează funcţiile viitoarelor sisteme. Aceste standarde sunt certificate (ISO/IEC/IEEE 7000) şi au fost dezvoltate de Sarah Spiekermann-Hoff de la Universitatea de Economie şi Afaceri din Viena, fiind deja folosite de companii IT, ONU şi oraşul Viena. Companiile adoptă acest standard din mai multe motive: responsabilitate etică, pregătire pentru potenţiale probleme juridice sau media, şi pentru a creşte adoptarea şi utilizarea software-ului de către personal.

     

    Pentru ce fel de companie vrei să lucrezi?

    Candidaţii care se află în situaţia de a decide între două companii se interesează din ce în ce mai mult de adevărata cultură corporativă a acestora. Kununu, cea mai mare platformă de recenzii pentru companii, alături de alte servicii încearcă să valorifice acest interes. Obţinerea unei certificări sau a unui premiu pentru angajamentul faţă de principiile umanismului digital poate atrage mai mulţi candidaţi către propria companie. „La fel ca şi în cazul responsabilităţii ecologice a unei companii, nu putem pretinde că ne implicăm în umanismul digital. Acest lucru poate fi uşor demascat şi poate afecta negativ imaginea companiei”, avertizează Giesswein.

     

    Cum este reprezentată compania ta?

    În prezent, imaginea unei companii este puternic modelată de jurnalişti, prezenţa sa online şi de platforma Kununu. „Încearcă să îl întrebi pe ChatGPT dacă compania ta ar putea fi potrivită pentru cineva care caută să ocupe un anumit post. Evident, inteligenţa artificială este programată să spună că nu poate să ofere un răspuns concret la această întrebare, dar totuşi furnizează aproximativ 400 de cuvinte despre companie (în cazul nostru, WU Executive Academy)”, explică Barbara Stöttinger. Pentru managerii de resurse umane, întrebarea devine evidentă: Cum ne putem asigura că, în viitor, AI va primi informaţii corecte despre companiile noastre? Până în momentul de faţă, nici măcar aspectele tehnice ale acestei întrebări nu au primit încă un răspuns. Cu toate acestea, este crucial să începem să ne ocupăm de această problemă, pentru a reduce riscul generării de către AI a unor informaţii inexacte sau părtinitoare despre companiile noastre.

    WU Executive Academy organizează în Bucureşti, din anul 2006, un program de Executive MBA, la care participă anual peste 30 de manageri şi antreprenori.

  • Vrei să slăbeşti? Un cuplu din România a dezvoltat o metodă prin care te poate ajuta să slăbeşti cu ajutorul tehnologiei

    După o experienţă de peste 15 ani în domeniile financiar şi IT, Natalia şi Dragoş Cotruş din Timişoara au făcut pasul spre antreprenoriat şi au dezvoltat o platformă fit-tech prin care ajută utilizatorii să slăbească. Platforma, numită Ikanos (lb. gr.: „cu toate resursele la tine însuţi, înzestrat natural”), a fost lansată în octombrie 2021, însă ideea apăruse cu mai mulţi ani în urmă.

    I kanos este un fel de «brainchild» pe care l-am dus cu noi din 2015, dar să zicem că nu a fost atunci momentul oportun. Eram prea concentraţi pe carierele pe care le aveam, timpul a fost limitat şi nu am putut să dezvoltăm, să ducem la capăt ceea ce ne-am propus. Dar cu timpul eu am făcut o conversie profesională de la fintech la fit-tech, şi am început să lucrăm cumva offline în domeniul nutriţiei şi al fitnessului. Am validat ce făceam offline şi atunci ne-am decis că este momentul să punem bazele unui start-up IT, pentru că noi până la urmă la bază suntem amândoi ingineri de automatică şi calculatoare şi a venit natural”, a relatat în cadrul emisiunii ZF IT Generation Natalia Cotruş, cofondatoare a Ikanos.

    Ce face însă platforma Ikanos? Aceasta pune accent pe construirea de obiceiuri sănătoase şi oferă o susţinere amplă în procesul de transformare personală şi atingerea obiectivelor de slăbit, fără a impune restricţii alimentare. Algoritmul Ikanos personalizează procesul în funcţie de profilul clientului, ţinând însă cont de studii şi date ştiinţifice privind nutriţia şi psihologia.

    „Pe baza profilării iniţiale, fiecare utilizator primeşte un plan alimentar pentru el/ea. Un plan flexibil, cel pe care îl promovăm noi cel mai mult, sau un plan alimentar gata conceput de noi, pentru cei care sunt la început şi au nevoie de mai mult sprijin. Tot aici este programul zilnic cu lecţiile interactive. În fiecare zi învaţă alte lucruri noi şi interesante despre ei şi despre nutriţie şi despre cum funcţionează mintea oamenilor în relaţia cu mâncarea. În plus, au programul de sport pentru acasă şi toate sunt în aplicaţie, inclusiv discuţia cu consultantul cu care vorbeşti”, a explicat ea.

    Pentru a avea acces la toate serviciile puse la dispoziţie de Ikanos, utilizatorii trebuie să plătească între 240 lei şi 280 lei pe lună. Durata programului Ikanos este de 16 săptămâni în total, iar rata de retenţie a utilizatorilor este de 55%. Până în prezent, în cei doi ani de funcţionare, platforma Ikanos a fost folosită de peste 2.200 de persoane, iar pentru finalul acestui an, start-upul ţinteşte să ajungă la o cifră de afaceri de 90.000 de euro, de 2,8 ori mai mare faţă de 2022, şi la peste 3.000 de utilizatori în total. Totodată, din 2024, echipa Ikanos şi-a propus să îşi crească businessul de trei ori, în condiţiile în care are în plan să intre şi pe segmentul B2B (business to business) cu programe dedicate angajaţiilor din corporaţii.

    „Ţinta pentru anul acesta este să ajungem la peste 3.000 de utilizatori per total. Iar pentru anul viitor noi avem o strategie pentru piaţa internă – vrem să intrăm şi pe piaţa B2B. Până acum am făcut doar business to consumer. Vrem să mergem însă în sprijinul corporaţiilor pentru că ştim că pandemia nu ne-a făcut un lucru bun şi ştim că serviciul nostru este foarte benefic în a merge în ajutorul angajaţilor. Ne dorim foarte mult să lucrăm împreună cu departamentele de HR pentru a creşte poate spre exemplu şi gradul de motivaţie, pentru a putea închega mai bine echipele pentru că acum munca din corporaţii este făcută mai mult remote,  foarte mult se întâmplă remote din munca de corporate. Ne putem adapta, pentru că serviciul nostru este digital”, a spus Dragoş Cotruş, cofondator al Ikanos.

    „Ne gândim practic la crearea unor microcomunităţi online în jurul programului Ikanos sau a unor programe Ikanos, ca să nu vorbim doar la singular. Putem să dezvoltăm programe pentru fiecare dintre clienţi pe zona B2B, astfel încât să fie de interes pentru colegii lor, pentru angajaţii lor”, a completat Natalia Cotruş, cofondatoare a Ikanos. De când au pornit dezvoltarea platformei şi până în prezent, Natalia şi Dragoş Cotruş au investit în total circa 200.000 de euro în proiectul Ikanos, din resurse proprii, iar momentan nu se gândesc să atragă o finanţare până nu îşi îndeplinesc anumite obiective şi până nu ajung la momentul extinderii pe o piaţă externă.

    „Pe lângă încercarea de a ieşi pe o piaţă externă, vrem de asemenea să îmbunătăţim şi partea tehnică, pentru că în momentul finanţării, atunci fără doar şi poate, pentru a putea scala internaţional, trebuie să îmbunătăţim şi partea tehnică. Când vorbim de piaţa internaţională vorbim de nişte jucători cheie, de businessuri foarte mature şi pentru a fi pregătiţi de extinde probabil vom avea nevoie de o finanţare”, a punctat Dragoş Cotruş. El a adăugat că echipa încă se află în faza de analiză a pieţelor externe cele mai potrivite pentru extindere, până acum cel mai mare potenţial pentru businessul Ikanos fiind ţările din regiune, din Europa de Sud-Est.

    „Am avut două direcţii şi încă suntem în evaluări ca să pe ce piaţă să testăm modelul nostru de business. Inţial ne gândeam să mergem pe o piaţă matură, o piaţă ca SUA, cu toate că toată lumea vrea să vândă în America. Credem însă cu tărie că pentru modelul nostru de business şi cum desenăm noi serviciul nostru, s-ar putea să ne avantajeze să atacăm pieţe din sud-estul Europei.” 

    Rubrica „Start-up Pitch”

    1. Natalia Cotruş şi Dragoş Cotruş, fondatori ai Ikanos

    Ce fac? Au dezvoltat o platformă fit-tech prin care ajută utilizatorii să slăbească.

    Dragoş Cotruş: „Ţinta pentru anul acesta este să ajungem la peste 3.000 de utilizatori în total. Iar pentru anul viitor noi avem o strategie pentru piaţa internă – vrem să intrăm şi pe piaţa B2B. Până acum am făcut doar business to consumer. Vrem să mergem însă în sprijinul corporaţiilor pentru că ştim că pandemia nu ne-a făcut un lucru bun şi ştim că serviciul nostru este foarte benefic în a merge în ajutorul angajaţiilor.”

    Natalia Cotruş: „Ne gândim practic la crearea unor microcomunităţi online în jurul programului Ikanos sau a unor programe Ikanos, ca să nu vorbim doar la singular. Putem să dezvoltăm programe pentru fiecare dintre clienţi pe zona B2B, astfel încât să fie de interes pentru colegii lor, pentru angajaţii lor.”

    2. Andreea Halikias, fondatoarea Meleti – Inspiration for Better

    A creat o aplicaţie ce ajută utilizatorii să îşi îmbunătăţească abilităţile de scriere, fie că sunt persoane care vor să devină autori de cărţi, fie că sunt creatori de conţinut pentru social media sau fac copywriting.

    „Speranţa mea este să ajungem la cel puţin 2.000 de utilizatori până la jumătate anului viitor. Nu este o condiţionare ca să ieşim pe pieţele din afară neapărat, cât este o dorinţă de-ale mele să ajungem la cât mai mulţi oameni, măcar 2.000, pentru că dacă 2.000 scriu bine şi mai vorbesc cu încă două persoane fiecare, deja începem să fim din ce în ce mai mulţi în comunitatea asta.“


    3. Mihai Filip, fondator şi CEO al companiei de IT Oves Enterprise

    Accelerarea dezvoltării de produse proprii este urgentă, pentru că piaţa de outsurcing este deja în scădere.

    „Multe companii mici s-au dat bătute şi au dispărut de pe piaţă. Trebuie să lucrezi în paralel: lucrezi la visul tău, dacă vrei, la produs, dar în paralel menţii şi partea comercială, pentru că ai nevoie de cash-flow. Fără bani nu poţi face nimic, nici măcar să lucrezi la un white-paper sau să pui doi arhitecţi să-ţi deseneze visul tău. Cam asta a fost reţeta de succes pentru noi încercând să ţinem un cash-flow şi să mergem mai departe cu partea de servicii şi în paralel să construim produsele pe care noi vrem să le construim.“

    Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19.00 sau accesează platforma www.zf.ro/zf-it-generation
    ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF în noiembrie 2019 şi realizată în prezent împreună cu BCR Innovx, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. După mai bine de 370 de ediţii, emisiunea are un nou format în care adăugăm o serie de rubrici pentru a aduce plus valoare în ecosistemul local de start-up-uri tech – Start-up Pitch, Start-up Update, Start-up Boost, Start-up Star, Investor Watch, Sfatul expertului şi What’s Hot.

    Dacă aveţi un proiect de start-up tech scrieţi-ne pe adresa de e-mail zfitgeneration@zf.ro.

  • Povestea omului care a câştigat nu mai puţin de 4 miliarde de dolari după ce a pariat pe ceva de care toată lumea fugea şi se ferea. El este căsătorit cu o româncă din Galaţi

    Deşi nu a beneficiat de publicitatea oferită de un film câştigător de Oscar, John Paulson a avut o viaţă presărată cu momente demne de Hollywood, de la culmile atinse datorită unui pariu pe criza imobiliară din SUA la o serie neinspirată de pariuri financiare făcute în ultimii ani.

    C u o avere de 3,5 miliarde de dolari, John Paulson a devenit în ultimul deceniu şi jumătate unul dintre cei mai cunoscuţi investitori de pe Wall Street. Şi-a câştigat însă notorietatea nu datorită sumei impresionante pe care o deţine, ci prin modul prin care şi-a făcut banii.

    În 2007, a obţinut circa 4 miliarde de dolari prin utilizarea unor contracte de tip swap pentru a paria împotriva pieţei creditelor ipotecare subprime din Statele Unite, adică pentru a miza pe criza financiară care avea să vină – operaţiune asemănătoare celei realizate de investitorul Michael Burry, devenit celebru prin filmul biografic „The Big Short” cu Christian Bale. Pariul i-a adus o avere fondului său de hedging şi l-a transformat pe Paulson dintr-un „obscur manager de active într-o legendă a domeniului financiar”, conform Bloomberg Businessweek.

    De-a lungul anilor, a fost numit „unul dintre cele mai proeminente nume din finanţe”, „escroc al fondurilor speculative”, „unul dintre oamenii cu cele mai mari averi din istoria Wall Streetu­lui” şi „investitorul cu cea mai mare tranzacţie din toate timpurile”.

    În 2010, a doborât un alt record al industriei de hedging, când compania sa a încasat aproximativ 5 miliarde de dolari, investind în principal în aur, considerat unul dintre cele mai sigure active, în special în momente de volatilitate şi incertitudine. Ulterior, Paulson şi-a concentrat tot mai mult resursele pentru a obţine expunere pe aur, însă cu randamente dezamăgitoare de data aceasta.

    Portofoliul său a înregistrat evoluţii mixte în ultimii ani. În 2020, Paulson şi-a transformat fondul speculativ într-o afacere de familie, după ce activele au scăzut de la 38 de miliarde de dolari în 2011 la 9 miliarde în 2019. În 2011, a realizat o serie pierzătoare de investiţii pe criza datoriile europene, cât şi pe conglomerate precum Bank of America, Citigroup şi Sino-Forest Corporation, o companie chineză suspectată de fraudă.

    De asemenea, a declarat că România va pierde procesul Roşia Montană şi a mizat mult în ultimii ani pe piaţa imobiliară din Puerto Rico, despre care spune că poate deveni un „Singapore al Caraibilor”. Pe insulă, se confruntă mai nou cu o serie de procese intentate de un fost partener de afaceri.

    Pe de altă parte, Paulson a declarat că industria crypto reprezintă o bulă lipsită de valoare, iar SPAC-urile (special purpose acquisition companies) vor fi un pariu pierzător. Declaraţiile au fost lansate în 2021, când mulţi investitori americani jubilau la potenţialele câştiguri aduse de frenezia creată în jurul criptomonedelor şi SPAC-urilor.  

     

    Carte de vizită

    John Paulson

    1. S-a născut în 1955 în Queens, New York, fiind al treilea din patru fraţi, dintr-un tată pe jumătate ecuadorian jumătate norvegian şi o mamă evreică, jumătate româncă jumătate lituaniană;

    2. În 1978, a fost  şef de promoţie summa cum laude în finanţe la Colegiul de Afaceri şi Administraţie Publică al Universităţii din New York. A continuat la Şcoala de Business de la Harvard;

    3. Şi-a fondat fondul de hedging, Paulson & Co, cu 2 milioane de dolari  în 1994, având la acea vreme un singur angajat. În 2003, fondul avea active de 300 de milioane de dolari, urcând în opt ani la 38 de miliarde de dolari şi scăzând la nouă miliarde în 2019;

    4. Înainte să devină faimos, în 2000, s-a căsătorit cu asistenta sa, Jenny Zaharia, o româncă născută în Galaţi, pe care a invitat-o în oraş timp de un an, însă Jenny a insistat prin a-i spune că, mai întâi, trebuie să o concedieze şi să îi găsească un alt loc de muncă. Într-un final, a fost de acord să ia masa împreună şi, după mai bine de 200 de întâlniri, Paulson şi-a găsit curajul de a o cere în căsătorie.

  • Cum vrea una dintre cele mai mari afaceri construite de un român să devină o mare putere în Europa. Aceasta tocmai a făcut o investiţie de 35 de milioane de euro

    35 de milioane de euro din fonduri proprii a investit producătorul de carne de pui Transavia în cel mai mare proiect de energie regenerabilă din industria alimentară din România. În urma acestei investiţii, compania îşi va asigura în totalitate energia din surse proprii. Planurile de viitor sunt la fel de ambiţioase: în 3-4 ani, capacitatea de producţie ar urma să ajungă la un nou nivel record pentru sud-estul Europei. Cum? Prin investiţii masive în extinderea şi eficientizarea operaţiunilor şi prin achiziţii de noi jucători din piaţă, declară Ioan Popa, preşedintele şi fondatorul Transavia.

    De la bob la furculiţă” este strategia pe care a fost construită Transavia, liderul pieţei locale de carne de pui, una dintre cele mai mari afaceri de familie, care deţine şi produce brandul de carne de pui Fragedo şi semipreparate pe bază de pui Papane. Concret, controlează tot lanţul de producţie şi aprovizionare, de la cultivarea furajelor cu care sunt hrănite păsările, întreg procesul de producţie şi până la forma finală în care ajung produsele pe raft. Acum, compania devine şi independentă energetic.

    În 2023 compania încheie implementarea celui mai mare proiect de energie regenerabilă din industria alimentară din România. Început în 2022,  proiectul a însemnat darea în folosinţă a unei staţii de cogenerare de înaltă eficienţă electrică şi termică şi instalarea, în toate punctele de lucru Transavia, a circa 30 de hectare de panouri fotovoltaice. Această investiţie în energie verde va asigura până la 100% din energia electrică necesară proceselor de producţie şi va susţine şi eliminarea anuală a 18 milioane kg CO2, echivalentul plantării anuale a unei păduri de 900 de hectare (841.000 de copaci / an). „Pe lângă această investiţie masivă de 35 de milioane de euro din fonduri proprii, anul acesta avem şi alte investiţii majore orientate către o nouă linie de procesare de ultimă generaţie, complet automatizată, care ne va permite dublarea capacităţii de procesare a cărnii de pui în produse elaborate, către construcţia de hale noi pentru creşterea puilor şi construcţia unei noi baze de depozitare cereale. Totodată, am pus accent pe sustenabilitate dezvoltând o nouă staţie performantă de făinuri proteice care contribuie la circularitatea sub-produselor rezultate în urma proceselor noastre tehnologice”, afirmă Ioan Popa, preşedinte şi fondator Transavia. Tot el spune că şi anul acesta a mizat pe investiţii strategice care întăresc poziţia companiei la nivel regional, precum cea în energie regenerabilă, în modernizări, retehnologizări şi creşterea capacităţi de producţie, dar şi în ceea ce priveşte sustenabilitatea.

    Despre evoluţia din acest an a companiei, antreprenorul spune că „ne-am adaptat volatilităţii şi situaţiei macroeconomice având o abordare prudent-optimistă. Am continuat să oferim consumatorilor produse sigure. Am investit  strategic şi ne-am axat, prin politica noastră ZERO Pierderi, pe eficienţa operaţională şi gestionarea cu atenţie a costurilor, de la bob la furculiţă”. Pe de altă parte, punctează Ioan Popa, fluctuaţiile semnificative ale contextului general şi modificarea cadrului fiscal recent complică însă evaluarea multor factori care pot avea impact asupra indicatorilor de performanţă ai Transavia. „Cu toate acestea, suntem hotărâţi să continuăm să monitorizăm cu atenţie costurile şi veniturile noastre astfel încât să putem optimiza profitabilitatea. Scopul nostru este de a menţine o creştere sănătoasă a afacerii şi un profit constant şi sustenabil în ciuda acestor provocări în curs de desfăşurare”, punctează Ioan Popa.

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL

  • Tranzacţia gigant de 1,3 miliarde de euro care schimbă total piaţa magazinelor din România. Este un record pe piaţa românească de retail

    Cu o valoare de 1,3 miliarde de euro, tranzacţia prin care Mega Image preia Profi este un record pe piaţa românească de retail. Recordul anterior îi aparţinea aceleiaşi reţele, vândută în urmă cu şapte ani, pentru 533 de milioane de euro.

    Toamna se numără… tranzacţiile. În mai puţin de o săptămână, au fost anunţate trei vânzări – două în domeniul bancar (UniCredit a preluat Alpha Bank, iar Intesa a preluat First Bank) şi una în retail – Mega Image cumpără Profi. Care este miza pe piaţa de retail?

    1.650 de magazine în toată România, aprovizionate de şase centre de distribuţie, venituri de peste 2,5 miliarde de euro în perioada de 12 luni încheiată în iunie 2023 sunt printre cifrele cheie care au cântărit la masa negocierilor. Vânzătorul în această tranzacţie este fondul de private equity MidEuropa Partners, care a cumpărat reţeaua în urmă cu şapte ani, iar cumpărătorul este Ahold Delhaize, unul dintre cei mai mari jucători din piaţa mondială de retail alimentar, care în prezent deţine 19 branduri la nivel global, printre care şi Mega Image. Tranzacţia este supusă aprobării şi se estimează a fi finalizată în cursul anului 2024. Ahold Delhaize nu este la prima încercare de a prelua reţeaua Profi; la tranzacţia anterioară, când MidEuropa Partners a cumpărat reţeaua de la fondul de investiţii Enterprise Investors, s-a numărat printre cei interesaţi. De fapt, Profi bifează un record şi în privinţa numărului de tranzacţii în care a fost implicată. În 2009, Enterprise Investors a cumpărat reţeaua, care avea 67 de unităţi, printr-un deal de 66 de milioane de euro.

    „România este o piaţă atractivă, cu o dezvoltare susţinută prin investiţii solide. Ne bucurăm că vom continua să contribuim la dezvoltarea pieţei locale de retail alimentar, acum şi alături de Profi, care devine parte din familia noastră de branduri Ahold Delhaize. Magazinele din reţeaua Profi vor extinde şi completa reţeaua deja existentă de magazine Mega Image”, a declarat Jesper Lauridsen, COO Europa Centrală şi de Est, Ahold Delhaize, în comunicatul care a anunţat tranzacţia.

    „Este un moment de referinţă pentru industria de retail din România, unic prin mărime şi la nivelul grupului nostru. Suntem două branduri puternice, complementare şi, împreună, vom reuşi să facem o diferenţă semnificativă prin ceea ce oferim zi de zi clienţilor noştri”, a declarat Mircea Moga, CEO Mega Image.

    Desigur, optica aceasta este diametral opusă faţă de cea de acum aproape trei decenii, când comerţul modern abia se contura pe piaţa românească. Metro Cash & Carry a fost prima reţea străină care a mizat (în 1995) pe piaţa locală pe care a descris-o, ulterior, drept un El Dorado al Europei de Est. În 2010, nemţii dominau clar comerţul modern românesc, Metro având la acel moment o cifră de afaceri de 1,2 miliarde de euro. Duşan Wilms, românul care a condus Metro Cash & Carry România în perioada în care comerciantul german a scris istorie pe plan local, povestea în cadrul unei ediţii Meet the CEO din 2010, că nemţii au fost convinşi să investească în România nu de cifrele macroeconomice, previziuni legate de PIB sau valoarea coşului de cumpărături ci pe baza estimărilor legate de consumul de alcool. Într-o perioadă în care studiile de piaţă erau puţine şi cifrele destul de incerte, decizia lor a părut curajoasă – cel puţin la sediul central de la Düsseldorf. Acum lucrurile stau cu totul altfel.

    Peisajul comerţului modern românesc a suferit modificări dramatice pe parcursul ultimelor decenii, marcate de expansiuni agresive, tranzacţii spectaculoase (care au dus la dispariţia unor mărci precum hipermarketurile Real sau discounterele Plus sau Penny, XXL Discount) sau eşecuri răsunătoare (Univers’All, Pic sau Ethos). Retailul alimentar este un domeniu în care antreprenorii români nu au replicat succesul din bricolaj, unde fraţii Adrian şi Dragoş Pavăl au construit o afacere care se luptă de la egal la egal cu multinaţionalele şi are toate şansele să devină un jucător regional. Cert este că frenezia de a merge la cumpărături în spaţii moderne –, fie ele cash & carry, super sau hipermarketuri – mai cu seamă într-o perioadă în care mallurile lipseau cu desăvârşire, a marcat strategiile de expansiune ale reţelelor moderne de magazine. Aţi fi dispus să staţi o la coadă de sute de maşini pe A1 doar ca să intraţi la cumpărături la hipermarket? Precis nu, acum că sunt poate chiar zece magazine la o distanţă de 10-15 minute. Dar acest lucru se întâmpla la fiecare sfârşit de săptămână cu cei care voiau să intre la Carrefour Militari, pe vremea când era singurul hipermarket din ţară. Atunci clienţii se băteau să plătească la hipermarket, acum bătaia se dă mai degrabă între retaileri pentru a atrage clienţi.   

     

    Repere ale comerţului modern

    1992
    Se deschide în România primul supermarket, sub brandul La Fourmi. În 2008, Mega Image, parte a Delhaize Group, a preluat cele 14 spaţii ale reţelei La Fourmi.

    1995
    Mega Image inaugurează primul supermarket în România. Sub acest brand funcţionează acum unul dintre cele mai mari lanţuri de supermarketuri din România, ce cuprinde 969 de magazine în Bucureşti, Cluj-Napoca, Iaşi, Constanţa, Ploieşti, Braşov, Oradea, Timişoara, Bacău, Sibiu şi alte oraşe din ţară, sub mărcile Mega Image şi Shop & Go.

    1996
    Apar pe piaţa românească magazinele cash & carry Metro şi Selgros.

    1999
    Primul magazin Billa, parte din grupul Rewe, se deschide pe piaţa locală. Reţeaua, care a ajuns să numere 86 de spaţii, a fost preluată de Carrefour.

    2000
    Primul magazin Profi a fost deschis în Timişoara, oraş unde se află şi în prezent sediul administrativ al companiei.

    2001
    Reţeaua franceză Carrefour le-a făcut cunoştinţă românilor cu formatul de hipermarket.

    2003
    Apare în România a doua marcă de hipermarket, Cora.

    2004
    Real, divizia de hipermarketuri din grupul german Metro, începe expansiunea pe plan local. În 2013, Auchan a cumpărat reţeaua Real din România, pentru
    257 de milioane de euro, ca parte dintr-o tranzacţie transnaţională de
    1,1 miliarde de euro, care a mai inclus unităţi de vânzare din Ucraina, Polonia şi Rusia.

    2005
    Apare conceptul de discounter, sub siglele Kaufland şi Plus. Reţeaua Plus a deschis în cinci ani circa 100 de magazine pe care le-a vândut ulterior către Lidl.

    2006
    Este inaugurat primul hipermarket Auchan. Ulterior, portofoliul s-a mărit cu supermarketuri şi magazine de proximitate.

    2016
    Fondul de investiţii Enterprise Investors a vândut Profi (reţea cu 500 de magazine), către Mid Europa Partners, pentru 533 milioane de euro.

  • Harry Meintassis, partener al companiei de consultanţă Meintassis Partners: Sinele şi Slujirea: Yin şi Yangul unei conduceri excepţionale

    „Cu prea mult «eu» şi prea puŢin «noi», ne vom găsi vulnerabili, temători şi singuri…”

    Rabinul Lord Jonathan Sacks

    În munca mea cu liderii, am găsit mereu fascinant modul în care aceştia privesc organizaţiile, echipele şi pe ei înşişi, mai ales în aceste timpuri tulburi. Cu atât mai mult, sunt profund interesat de discuţiile cu tinerii şi de modul în care navighează prin provocări pentru a trăi vieţi semnificative şi fericite. Un subiect comun care apare este cum să găsim un scop – cum să ne conectăm, să inspirăm şi să îi slujim pe ceilalţi, pe de o parte, în timp ce ne protejăm de stresul intens, de riscuri şi pericole. Nu ar trebui să prioritizăm mai întâi starea noastră de bine? Sau cum altfel vom putea sluji? Dar apoi, cum evităm prea multă centrare pe sine, individualizarea extremă şi pierderea încrederii? Într-un articol anterior am argumentat că, paradoxal, cu cât ne concentrăm mai mult pe noi înşine, cu atât devenim mai slabi în faţa provocărilor dificile ale vieţii. Ajutorul acordat altora şi crearea unei diferenţe reale în vieţile lor nu este important doar pentru succes. Este modul în care cultivăm sensul şi rezilienţa personală. Această idee a stârnit multe discuţii şi gândire. În acest articol, doresc să ofer perspective suplimentare. Teza mea este că ar trebui să ne concentrăm pe practici şi mentalităţi care ne permit să realizăm o dinamică pozitivă şi de întărire între „sine” şi „slujire”.

     

    Ce face viaţa demnă de trăit

    Oamenii sunt programaţi să se protejeze şi să se autoconsolideze. Supravieţuirea speciei noastre este codul genetic al naturii. În acelaşi timp, suntem fiinţe sociale, avem o sete de sens şi conexiune. Vrem să facem lucruri care contează – să iubim, să cream, să trăim viaţa ca pe o aventură. Să facem în mod voluntar unele sacrificii astăzi, pentru un bine mai mare, care poate nu este imediat.Toate acestea ne cer să evoluăm, să fim orientaţi către exterior, să fim vulnerabili, să luăm riscuri, să murim chiar pentru a-i proteja pe cei pe care îi iubim, ceea ce este opus stării noastre „homeostatice” naturale. Şi totuşi, dacă nu avem suficiente resurse „interne”, energie şi rezistenţă, cum vom putea să ne asumăm astfel de obiective?

    Aceasta este o dilemă foarte reală astăzi în lumea complexă şi haotică în care trăim – şi ne cere să gândim într-un mod mai integrat.

     

    Fii proactiv puternic

    Aşa cum spune James Clear, „trebuie să menţii o margine de siguranţă. Dacă viaţa ta este concepută doar pentru a face faţă provocărilor aşteptate, atunci se va destrăma de îndată ce se întâmplă ceva neaşteptat”. Ideea aici este că trebuie să fii pregătit să fii mai puternic decât este nevoie. Să laşi loc pentru neaşteptat.

    Trebuie să fii întotdeauna un pas înainte – nu copleşit de împrejurările externe. Ideea este să nu-ţi laşi garda jos. Când toţi din jurul tău sunt mai relaxaţi, tu lucrezi silenţios şi cu dăruire pentru a deveni mai puternic pentru următoarea provocare sau criză… Acest lucru înseamnă că trebuie să îţi organizezi viaţa în jurul anumitor ritualuri, obiceiuri şi o bună doză de disciplină. Ai nevoie de practici mentale, fizice, psihologice şi spirituale care să te întărească cu putere şi hotărâre neclintită. Cu o astfel de mentalitate de războinic, îţi vei dezvolta abilitatea de a amâna recompensa, de a te antrena în mod constant şi de a creşte simţul controlului în viaţa ta, ceea ce îţi va permite libertatea şi energia de a sluji şi crea. Aici nu există scurtături.

     

    Redă vulnerabilitatea

    Pentru a sluji lumea, ai nevoie de putere interioară. Adevărata vulnerabilitate, care este despre umilinţă, deschidere şi sinceritate, este o putere autentică imensă.

    Scopul este să fii atât de puternic încât să poţi să te deschizi cu adevărat în legătură cu dificultăţile tale pentru a reveni în arena vieţii cu mai multă înţelepciune.Vulnerabilitatea reală înseamnă să fii în contact cu emoţiile tale, să accepţi că nu ai răspunsurile. Este despre a vedea cum coechipierii tăi pot completa punctele tale slabe. Este despre curajul de a te strădui pentru un „tu” mai bun, pentru un „noi” mai bun. Acesta este atent, optimist, orientat către învăţare, revigorant. Construieşte caracter şi se axează pe viitor. Adevărata vulnerabilitate nu este despre victimizare sau despre transmiterea faptului că problemele şi nenorocirile tale sunt mai grave decât ale altora – acesta este un strigăt pentru atenţie, un semn de narcisism şi auto-absorbţie (există mult de-a lungul acestor zile).

     

    Fii recunoscător în ciuda suferinţei

    Nu există câştig real fără puţină suferinţă, toţi ştim asta, dar tindem să uităm în zilele mohorâte. Fii recunoscător pentru ceea ce ai, pentru problemele cu care te confrunţi acum, îmbrăţişează dificultăţile, învaţă din ele, pentru că astfel vei creşte şi te vei dezvolta într-o persoană mai puternică, mai bună. Măreţia – oricum ai dori să o defineşţi – va sta întotdeauna în afara zonei tale de confort. Cu cât problemele tale sunt mai mari, cu atât poţi avansa mai mult. Fiecare piedică este o oportunitate pentru învăţare nouă, fiecare provocare, o scânteie pentru creativitate. Capacitatea de a te distanţa de „tine” şi de sentimentele tale îţi va oferi o perspectivă mai largă şi te va ajuta să iei decizii mai bune.

     

    Slujeşte în momentul prezent

    A sluji nu înseamnă strategii mari (desigur, va veni şi timpul pentru asta). Este vorba despre cum te prezinţi zi de zi, moment cu moment. Este să faci multe lucruri mici adunate şi combinate, este consecvenţa cu care îi influenţezi pe ceilalţi şi construieşti încredere. De exemplu, data viitoare când întâlneşti pe cineva, ridică-l. Fă-l să se simtă important. Onorează-l. Arată-le că crezi în potenţialul lor. Nu fi prea grabnic să judeci sau să critici… Nimeni nu este perfect, la fel şi tu. Ascultă cu toate simţurile tale. Surprinde-i cu generozitate neaşteptată, cu sinceritate şi pozitivitate.Este nevoie de atenţie şi concentrare pentru a-i ajuta pe oameni să-şi atingă potenţialul maxim. Cultivă această putere.

     

    Conducerea nu este despre tine…

    Dar începe cu tine. A conduce este un act de serviciu. În final, trebuie să-ţi pese cu adevărat de oameni – dacă nu, atunci nimic altceva nu va funcţiona. De fapt, conducerea este despre puterea „credinţei” în sine. Setul de credinţe pe care le ai te va purta înainte în timpurile dificile. Nu pot să nu mă gândesc la o definiţie mai bună a credinţei decât cum a formulat-o Nelson Mandela, atunci când a fost întrebat cum a reuşit să reunească o naţiune profund divizată, prin conducerea sa luminată. El a spus: „Credinţa este să vezi invizibilul, să crezi în imposibil, să ai încredere în necunoscut”.

    Gândeşte-te la propriile tale credinţe şi cum te inspiră (şi pe alţii) să mergi mai departe.

     

    Redefineşte justeţea şi „niceness-ul”

    Da, suntem profund programaţi să căutăm justiţia. Absenţa ei este un asalt la adresa umanităţii noastre. Cu toate acestea, nu limita idealul tău de justiţie la simpla reciprocitate, ca un „schimb”. Generozitatea şi bunătatea vor triumfa întotdeauna asupra schimburilor tranzacţionale, pe termen lung. „Dăruitorii” au mai mult succes decât „cei care iau”, aşa cum a arătat profesorul de la Wharton Adam Grant în cercetarea sa faimoasă – în condiţiile potrivite. Aceştia au avantaj moral, coaliţii mai puternice şi putere blandă.

    Dar cu o mare atenţie: asta nu înseamnă că eşti orb de naiv… Doar să fii „drăguţ” nu este suficient şi, de fapt, poate să ricoşeze.

     

    Compasiunea alăturată curajului

    De fapt, slujeşti cel mai bine când combini dragostea şi compasiunea cu sinceritatea, adevărul şi curajul. Când stabileşti limite şi standarde de comportament care sunt cadrul în care tu şi ceilalţi veţi „juca jocul”.

    Aminteşte-ţi: cele mai bune relaţii nu sunt lipsite de conflicte. Din contră, ele supravieţuiesc şi prosperă pentru că tensionarea constructivă şi căutarea adevărului (de exemplu, oferirea de feedback sau având conversaţiile dificile) este îmbrăţişată – nu evitată. Acesta este secretul relaţiilor durabile şi valoroase. Poţi fi strategic în privinţa asta?

     

    De la Îngrijirea de Sine la Autoperfecţionare

    Acum putem lega toate acestea la o idee fundamentală.

    Aceea este de a rezolva dilema dintre îngrijirea de sine şi slujirea altora, pentru care este nevoie să facem trecerea de la o mentalitate de „supravieţuire” la una de „creare”.

    De la concentrarea pe eliminarea ameninţărilor, respectiv „cum mă pot proteja”, la concentrarea pe „cum pot să mă extind pentru a-mi realiza scopul” – care, prin definiţie, este ceva mai mare decât orice individ.

    Îngrijirea de sine se transformă în autoperfecţionare, în cazul în care polii „sine” şi „slujire” creează o spirală dinamică, se întăresc şi se completează reciproc. O sumă pozitivă, în loc de o ecuaţie cu suma zero.

    Dar din nou, pentru ca acest lucru să se întâmple, există un ultim pas. Şi acesta este, probabil, cel mai dificil. Acela este să te ţii la un standard mai ridicat decât ţii pentru alţii. Un pas mai sus… Într-un fel în care un mentor blând ar şopti la urechea ta, cu încurajare şi sprijin.

    Acest ultim pas este puterea exemplului „personal”.

  • Lilia Dicu, Master Certified Coach şi executive coach: Decizii noi, priorităţi noi – succesul carierei unui CEO

    Directorii generali pot avea deseori sentimentul că sunt atent analizaţi, aproape ca la un microscop, pentru că ei sunt exponenţii organizaţiilor în faţa acţionarilor, clienţilor sau comunităţilor. Îndeplinind toate aceste roluri pentru toţi stakeholderii, CEO-ul se confruntă cu o multitudine de situaţii complexe, care necesită abilitatea de a lua decizii strategice şi de a stabili cu atenţie priorităţile, pentru a conduce organizaţia spre succes. Având de gestionat o astfel de presiune, pentru un CEO nu este tocmai uşor să îşi aleagă priorităţile şi bătăliile, mai ales în cazul organizaţiilor care au foarte mulţi stakeholderi implicaţi şi proiecte aflate în derulare. Ce ar putea face, totuşi, pentru a-şi uşura alegerile?

    Dezvoltarea de noi capabilităţi Răspunsul pentru a face faţă acestei complexităţi constă în dezvoltarea unor capabilităţi noi, noncognitive, intrapersonale, în relaţie cu el însuşi, dar şi interpersonale, în interacţiunea cu alţii. Printre abilităţile intrapersonale putem menţiona curajul de a fi vulnerabil, de a fi deschis la noi idei şi soluţii, de a se folosi de propriile emoţii şi de a le recunoaşte în ceilalţi, de a recunoaşte că nu poate avea întotdeauna toate răspunsurile şi că are nevoie de sprijinul echipei.

    Dezvoltarea celorlalţi manageri din companie pentru a conduce împreună Un lider nu poate conduce singur compania pe termen lung. Astfel, este important ca el să reuşească să dezvolte managerii de departamente din companie, pentru a putea conduce împreună şi a-i alinia asupra unui scop comun, şi anume cum să trateze azi, ca să aibă reuşite mâine.

    Însă trecerea de la a fi manager de departament la a fi parte responsabilă pentru succesul companiei preupune o schimbare de mentalitate şi dezvoltarea de noi competenţe. Cum se poate face acest lucru? Prin sistemic team coaching, un proces care are ca efect conştientizarea, viziunea strategică, învăţarea în comun şi asumarea unor noi responsabilităţi pentru rezultatele organizaţionale.

    Dezvoltarea oamenilor şi gestionarea resurselor în mod eficient Una dintre deciziile majore ale unui lider este creşterea nivelului de angajament strategic al echipei în dezvoltarea şi creşterea businessului. Acest lucru nu este uşor de facut dacă oamenii nu au înţelegerea şi pregătirea necesare, iar pentru acest lucru este nevoie de implementarea unei strategii de leadership care să îi implice pe oameni. Deseori, un CEO se regăseşte în situaţia în care evaluează echipa pe care o conduce şi se poate simţi singur, din cauză că anumite abilităţi manageriale pot lipsi – comunicarea eficientă sau lipsa de asumare, care îi poate face pe oameni să rămână în zona lor de confort.

    Este important ca toate aceste lucruri să fie recunoscute, pentru că strategia de execuţie a unui leadership colectiv se construieşte ţinând cont de provocările particulare cu care se confruntă fiecare echipă de management. Plecând de la aceste provocări, poate fi dezvoltat un cadru în care acestea se pot adresa într-un mod deschis şi onest. Cu cât situaţiile devin mai complexe, cu atât liderii sunt nevoiţi să înveţe din propriile greşeli, să aloce momente de reflecţie referitoare la ce a funcţionat, ce nu a funcţionat şi cum ar putea îmbunătăţi unele lucruri. A fi lider presupune mai mult decât titulatura de „CEO”, presupune dezvoltarea stilului de leadership, dar mai ales abilitatea de a face un pas în spate pentru crearea şi organizarea echipelor, echiparea oamenilor-cheie cu competenţele necesare, reflecţie şi învăţare.

    Abilitatea de a primi şi integra feedback de la stakeholderi La fel de important este ca un CEO să ceară feedback onest de la mai multe grupuri de stakeholderi, să îl privească drept o sursă de inspiraţie, un nou mod de înţelegere a lucrurilor şi să îl integreze.

    Toate vocile şi criticile merită să fie auzite şi analizate, însă CEO-ul va discerne care este momentul potrivit pentru a fi ascultate. Acest excerciţiu dezvoltă abilităţile intrapersonale pe care le-am menţionat anterior. A fi deschis la un feedback constructiv duce la acceptarea diversităţii şi la crearea unor noi oportunităţi şi posibilităţi de a rezolva problemele cu care se confruntă o organizaţie.

    Raportarea la prezent şi viitor, nu la trecut. E bine şi chiar necesar ca un lider să se raporteze la experienţa prin care a trecut, însă, având în vedere că, deseori, ceea ce a reprezentat un succes în trecut, s-ar putea să nu mai fie succes acum, pentru că oamenii şi contextele sunt diferite. E nevoie ca CEO-ul să privească mai mult către viitor, făcând uz de experienţele din trecut. Totodată, dacă el este deschis să înţeleagă experienţele altor membri ai echipei, aceştia se vor simţi mai implicaţi şi motivaţi, ceea ce ajută la atingerea unui numitor comun.

    A nu fi răzbunător Dezvoltarea capabilităţii de a lăsa anumite lucruri să treacă fără a le fi acordată prea multă importanţă şi de a nu deveni răzbunător este esenţială, pentru că altfel CEO-ul este împiedicat să îşi îndeplinească rolul său cu succes.

    Echilibrul între muncă şi odihnă Reumplerea rezervorului energetic este primordială, mai ales în cazul unui lider. Pe lângă activitatea de mişcare, tehnicile de mindfulness şi respiraţie conştientă se pot dovedi de folos pentru a ajunge la un echilibru între viaţa activă şi odihnă.

    Concluzie Există mitul „lupului singuratic” al liderului care le ştie pe toate, însă pe termen lung acest lucru nu este sustenabil. Un CEO care îşi doreşte să rămână energic, inovator şi creativ va fi nevoit să înveţe din greşeli, să creeze un spaţiu de reflecţie, să păşească în necunoscut. E nevoie să prioritizeze implicarea altor tipuri de resurse şi comportamente, şi dezvoltarea unor noi abilităţi. Cum spunea Marshall Goldsmith, „Ce te-a adus până aici nu te va mai duce mai departe”. Fiecare etapă a dezvoltării necesită instrumente şi resurse diferite.   

  • Costin Dămăşaru, fondator Veruvis: Valorile şi cunoştinŢele dobândite dintr-un hobby pot ghida deciziile şi comportamentul în afaceri”

    Antreprenorul Costin Dămăşaru a creat Centrul de Cercetare în Augmentarea Performanţelor Neuronale Veruvis, un proiect de o viaţă pentru el, adânc înrădăcinat în călătoria sa de vindecare şi în lupta sa cu o boală neuronală: tinitus. Veruvis ţinteşte să rezolve tulburări de somn, dificultăţi în gestionarea emoţiilor, a anxietăţilor, fricilor şi să optimizeze capacitatea de concentrare.

    El a studiat la MIT (Massachusetts Institute of Technology) din Boston, SUA, în cadrul programului de Executive Education – Neuroscience for Leadership. Acolo a lucrat cu cercetători de renume la nivel global, în domeniul îmbunătăţirii performanţei creierului uman, folosind tehnologiile Brain Mapping şi Brain Computer Interface. Este doctor în management, licenţiat în psihologie şi a obţinut un masterat în administrarea afacerilor. În prezent este doctorand în fizică, în cadrul Facultăţii de Neuroştiinţe Aplicate din Universitatea Politehnica Bucureşti şi masterand în neuroştiinţă aplicată în cadrul Universidad Isabel I din Burgos, Spania. A susţinut prelegeri în calitate de profesor invitat la Universitatea Vives din Brugges (Belgia), Universitatea Kassel din Kassel (Germania) şi Sheffield City College (UK).

    Cifra de afaceri şi profitul au crescut cu aproximativ 400%, respectiv 300%, iar numărul de angajaţi a crescut cu 75% în 2022 faţă de anul anterior, conform antreprenorului. Compania Neuro Enhacement SRL, care administrează centrul Veruvis, a încheiat anul trecut cu o cifră de afaceri de 10,3 milioane de lei, în creştere cu 400% faţă de 2021, şi cu un profit net de aproape 7 milioane de lei, conform datelor raportate la Ministerul de Finanţe.

    Veruvis ţinteşte să rezolve tulburări de somn, dificultăţi în gestionarea emoţiilor, a anxietăţilor, fricilor şi să optimizeze capacitatea de concentrare.

    1. Ce hobby aveţi şi cât timp îi dedicaţi? Când şi cum a început interesul pentru această zonă?

    Hobby-ul meu este cititul, şi îi dedic în medie aproximativ
    1-2 ore pe zi, în funcţie de programul meu. Interesul meu pentru citit a început în copilărie, deoarece am crescut într-o familie în care lectura a fost întotdeauna încurajată. Pasiunea pentru citit s-a dezvoltat odată cu mine pe măsură ce am evoluat în viaţă, trecând de la poveşti pentru copii la cărţi pentru adolescenţi, literatură clasică şi nonficţiune. Cu timpul, cititul a devenit o parte fundamentală a vieţii mele, atât în plan personal, cât şi profesional.

    2. Ce corespondenţe există între acest hobby şi afaceri?

    Există numeroase corespondenţe între pasiunea mea pentru citit şi afacere. Cititul mă ajută să rămân conectat la cele mai recente cercetări şi descoperiri din domeniul dezvoltării cognitive, ceea ce este esenţial în industria noastră de brain training. Abordările inovatoare şi gândirea „din afara cutiei” pe care le obţin din lectură sunt valoroase în dezvoltarea de produse şi servicii pentru antrenamentul neuronal. De asemenea, cititul în domeniul dezvoltării personale şi al leadershipului mă ajută să construiesc o echipă puternică şi motivată, ceea ce este crucial într-o companie care se concentrează pe îmbunătăţirea performanţei cognitive.

    3. Este practicarea unui hobby benefică pentru relaţiile de afaceri / pentru afacere?

    Da, practicarea unui hobby poate fi benefică pentru relaţiile de afaceri şi pentru afacere în general. Pasionaţii de citit, de exemplu, pot aduce avantaje semnificative în dezvoltarea de produse, comunicare şi strategii de leadership. În plus, hobby-urile pot servi ca o modalitate de a echilibra viaţa profesională şi cea personală, ajutând la reducerea stresului şi la menţinerea unei minţi clare şi relaxate.

    4. Ce beneficii are hobby-ul pentru dvs.?

    Hobby-ul meu pentru citit oferă numeroase beneficii. Acesta îmi extinde cunoştinţele, stimulează creativitatea, dezvoltă empatia şi abilităţile de comunicare, şi îmi oferă o perspectivă vastă asupra lumii. De asemenea, ajută la menţinerea unui echilibru între viaţa profesională şi cea personală, contribuind la claritatea mentală şi la dezvoltarea abilităţilor de leadership.

    5. Există regulile aplicabile în hobby şi în afaceri? Dacă da, care?

    Hobby-urile pot avea reguli specifice, dar acestea sunt adesea mai flexibile decât regulile din afaceri. În afaceri, există reguli şi standarde stricte legate de etică, legislaţie şi comportament profesional. Cu toate acestea, valorile şi cunoştinţele dobândite dintr-un hobby pot ghida deciziile şi comportamentul în afaceri.

    6. Care sunt regulile obligatorii în sport / hobby şi afaceri?

    Respectă-te pe tine, respectă-ţi echipa şi respectăţi clienţii. Toate în acelaşi timp.

    Fii punctual.

    Respectă cuvântul dat. Gentleman agreement este vital.

    7. Ce tip de sport / hobby nu aţi practica niciodată? De ce?

    Nu pot spune că există un sport sau hobby pe care nu l-aş practica niciodată, deoarece preferinţele şi interesele pot evolua de-a lungul timpului. Cu toate acestea, aş alege să nu practic un hobby sau sport care ar putea să aibă un impact negativ asupra sănătăţii mele sau care ar contraveni valorilor mele personale şi profesionale. Este important să alegem activităţi care să ne aducă satisfacţie şi care să se alinieze cu obiectivele şi valorile noastre personale şi profesionale.   

    PREFERINŢE:

    CUVÂNT: Metacogniţie

    CARTE: Dune – Frank Herbert

    PERSONALITATE: Carl Jung

    SPORTIV: Mike Tyson

    TIP DE VACANŢĂ: Exploratorie

    DESTINAŢIE DE VACANŢĂ: Brazilia