BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Cum s-a transformat un lucru care înainte era un motiv de ruşine să ajungă acum noua „modă” în domeniu

    De metal, de ceramică, de safir, invizibile, fixe, mobile – aparatele dentare au devenit o normalitate în ultima vreme şi un indiciu că zâmbetul a căpătat o importanţă tot mai mare în complexul de elemente ale aspectului fizic. Într-o epocă în care afişarea pe reţelele de socializare este un miraj care atrage continuu adepţi, o dantură perfectă este un „must”.

    Specialiştii se feresc să numească asta o „modă”, fiind mai mult un aspect care ţine cont de sănătate, însă afluxul mare de purtători din ultimii ani face ca aparatul dentar să nu mai fie, ca altădată, un motiv de ruşine, mai ales în rândul copiilor, ci mai degrabă un accesoriu cool.

    „Aparatele ortodontice sunt construcţii speciale care sunt aplicate la nivelul aparatului dento-maxilar cu scopul de a preveni sau de a trata anomaliile dentare şi/sau dentomaxilare. Deşi preferabil la vârste la care procesele de creştere şi dezvoltare ale organismului sunt prezente, tratamentul ortodontic nu este exclus la nicio vârstă”, spune prof. dr. Ecaterina Ionescu, preşedintele Colegiului Medicilor Stomatologi.

    O dovedeşte numărul mare al celor trecuţi de 30, chiar 40 de ani, care aleg să aducă un „upgrade” zâmbetului lor în ultima perioadă. În funcţie de modul în care se racordează la arcada dentară, aparatele dentare se clasifică în fixe (metalice sau ceramice), mobile şi invizibile (aligners). Preţurile pentru aparatele fixe variază între 2.500-3.000 de lei şi 4.900 de lei pe arcadă, fiind în creştere pentru celelalte tipuri.  Durata purtării lor depinde de o sumedenie de factori, precum tipul problemei care trebuie rezolvată, gravitatea acesteia, vârsta pacientului, direcţiile de creştere ale dinţilor, reactivitatea individuală. În medie, durata este însă cuprinsă între un an şi jumătate şi doi ani şi jumătate. Deşi nu există date cu privire la numărul pacienţilor care poartă sau au purtat astfel de aparate dentare, frecvenţa anomaliilor dentare şi/sau dento-maxilare este în continuă creştere, mai spune preşedintele Colegiului Medicilor Stomatologi.

    „Explicaţia pentru creşterea numărului de purtători de aparate dentare este, pe de o parte, incidenţa crescută a anomaliilor dentomaxilare la copii şi a celor netratate la generaţia adultă, dar şi modificarea abordării pacienţilor de către specialişti. Azi nu te uiţi doar la dinţi şi radiografii, ci şi la aspectul şi proporţiile faciale, articulaţie, musculatură, la cum respiră pacientul, cum mestecă, vorbeşte, zâmbeşte, la postură. Totul pentru un rezultat estetic şi funcţional maxim”, spune Narcisa Sorop, directorul executiv al Asociaţiei Medicilor Dentişti cu Practică Privată din România (AMSPPR).

    Cum tehnologia a avansat în ultimii ani, tratamentul ortodontic a devenit mult mai atractiv pentru majoritatea oamenilor. Pe lângă faptul că aparatul dentar ajută la îmbunătăţirea muşcăturii, la alinierea şi poziţionarea corectă a dinţilor, el schimbă şi fizionomia feţei în bine, adică modifică puţin profilul feţei, concomitent cu corectarea muşcăturii, sau schimbă consistenţa buzelor, odată cu poziţionarea corectă a dinţilor din faţă, explică dr. Anca Temelcea, medic primar ortodonţie şi ortopedie dentofacială la clinicile Dr. Leahu şi doctor în ştiinţe medicale. „Se poate opta pentru un aparat dentar cu bracheţi metalici ce au elasticele în diverse culori, în funcţie de culorile preferate sau de anotimp, şi, astfel, purtătorii să şi-l personalizeze conform culorii preferate. La fel de utile şi la modă sunt şi aparatele dentare invizibile sau transparente, fie aplicate pe interiorul dinţilor, fie realizate din gutiere transparente, pentru persoanele care nu vor să afişeze faptul că urmează un tratament ortodontic”, spune dr. Anca Temelcea.

    Pentru copiii cei mai mici, care încă nu au toţi dinţii definitivi, există aparate dentare speciale, mobile, viu colorate cu elemente din sârmă şi care contribuie la modificarea poziţiei dinţilor sau corectarea muşcăturii, până la apariţia danturii definitive.

    Dr. Anca Temelcea, medic primar ortodonţie şi ortopedie dento-facială la clinicile Dr. Leahu şi doctor în Ştiinţe medicale

    Se poate opta pentru un aparat dentar cu bracheţi metalici ce au elasticele în diverse culori, în funcţie de culorile preferate sau de anotimp şi, astfel, purtătorii să şi-l personalizeze conform culorii preferate. La fel de utile şi la modă sunt şi aparatele dentare invizibile sau transparente, fie aplicate pe interiorul dinţilor, fie realizate din gutiere transparente, pentru persoanele care nu vor să afişeze faptul că urmează un tratament ortodontic.

    Cu cât un copil merge mai din timp la un medic specialist ortodont, începând cu vârsta de trei ani, cu atât este mai bine şi pot fi interceptate anomaliile de la nivelul danturii. Totuşi, există aparate dentare potrivite pentru orice vârstă, aşa că oamenii de 30, 40 sau chiar peste 50 de ani decid adesea să apeleze la un tratament ortodontic, deoarece rezultatele obţinute îi ajută să-şi recapete zâmbetul şi să se integreze mult mai uşor în societate. „De curând, am avut un pacient care avea 74 de ani şi şi-a dorit un tratament ortodontic pentru a obţine o dantură perfect funcţională. Este un serviciu pe care îl poţi accesa la orice vârstă, în funcţie de nevoie, şi doar în urma unui plan discutat cu medicul specialist.” În funcţie de cât de mult se vede aparatul, preţul aparatelor este mai mare sau mai mic. Astfel, aparatele dentare invizibile sunt cele mai scumpe şi ajung să coste câteva mii bune de lei. „Durata de purtare a aparatului dentar depinde foarte mult de anomalia cu care se prezintă pacientul la medicul ortodont. În general, în şase luni se obţine alinierea dentară, restul de perioadă, statistic vorbind, un an sau un an şi jumătate, este utilizat în economia tratamentului ortodontic pentru corectarea muşcăturii. Aceasta este etapa cea mai grea de suportat de către pacient, deoarece în momentul în care observă că are dinţii drepţi, zâmbeşte şi are altă încredere, nu înţelege de ce trebuie să mai poarte câteva luni aparatul dentar.” Principalele probleme cu care se prezintă pacienţii sunt cele legate de poziţionarea dinţilor, care fie sunt înghesuiţi, fie strâmbi, spune medicul de la clinicile Dr. Leahu. Mulţi pacienţi care au strungăreaţă, adică au spaţiu între dinţii frontali, vin pentru un tratament ortodontic deoarece îşi doresc să micşoreze acel spaţiu şi să aibă o dantură aliniată frumos. O altă problemă cu care se prezintă pacienţii în cabinet este şi cea legată de muşcătură. Observă acasă că nu muşcă tocmai corect şi, ajungând la medic, constată că trebuie să poarte un aparat dentar, deoarece funcţiile masticatorii sunt afectate.

    „Această «modă» a fost încurajată cumva şi de pandemia care a readus în conştiinţa oamenilor necesitatea de a face prevenţie şi, de ce să nu fim oneşti, în multe cazuri a ajutat şi purtarea măştii de protecţie pentru că ascunde bine aparatele metalice. Astfel, sub protecţia măştii mai mulţi au avut curaj să facă acest pas important”, spune Beatrice Pătraşcu, fondatoarea clinicilor The Gentle Dentist din Bucureşti. Ea spune că, la fel ca orice fenomen, şi acesta al orientării spre purtarea aparatelor dentare poate suferi fluctuaţii, dar nu ia calcul o finalitate a acestuia.

    Beatrice Pătraşcu, fondatoarea clinicilor The Gentle Dentist din Bucureşti

    Această „modă” a fost încurajată cumva şi de pandemia care a readus în conştiinţa oamenilor necesitatea de a face prevenţie şi, de ce să nu fim oneşti, în multe cazuri a ajutat şi purtarea măştii de protecţie pentru că ascunde bine aparatele metalice. Astfel, sub protecţia măştii mai mulţi au avut curaj să facă acest pas important.

    Din punctul ei de vedere, nu este o modă sau un trend, ci o evoluţie firească datorită conştientizării importanţei sănătăţii şi, poate, rodul muncii generaţiilor de stomatologi care au înţeles că trebuie să educe pacientul să facă şi prevenţie. „În clinica Gentle Dentist, s-a înregistrat o creştere a solicitărilor în 2021, când oamenii au realizat că vor purta mască pentru cel puţin încă doi ani şi au profitat că pot să ascundă aparatele. Cel mai tânăr pacient care a beneficiat de tratament cu aparat mobil are cinci ani, dar avem pacienţi şi de trei ani care au tratamente interceptive – acestea folosesc creşterea pentru a transforma o problemă dificilă într-una mai uşoară”, spune Beatrice Pătraşcu.

    Totuşi, având în vedere statisticile care plasează România pe ultimele locuri în rândul ţărilor europene în privinţa igienei dentare, pentru mulţi ani de acum încolo încă va fi vorba mai mult despre tratarea unor probleme şi mai puţin despre o prevenţie în medicina dentară, cred specialiştii din cadrul reţelei naţionale de clinici Junior & Family Dental Center.

    „Dacă este însă să privim cu optimism, putem spune că generaţia tinerilor de 20-25 de ani, mai ales cei educaţi, este mult mai preocupată de aspectul danturii şi pune mult preţ pe prevenţie, astfel încât într-un orizont mai îndepărtat de timp vom putea asista la o schimbare de paradigmă, în sensul că medicul stomatolog va ajuta pacientul să prevină problemele mai grave şi, sperăm, nu vom mai fi în situaţia în care singura soluţie să fie extracţia”, spune Dan Drăghici, CEO şi fondator al Drăghici Dental.

    Dan Drăghici, CEO şi fondator al Drăghici Dental

    Generaţia tinerilor de 20-25 de ani, mai ales cei educaţi, este mult mai preocupată de aspectul danturii şi pune mult preţ pe prevenţie, astfel încât într-un orizont mai îndepărtat de timp vom putea asista la o schimbare de paradigmă, în sensul că medicul stomatolog va ajuta pacientul să prevină problemele mai grave şi, sperăm, nu vom mai fi în situaţia în care singura soluţie să fie extracţia.

    Reţeaua Junior & Family Dental Center are mai multe clinici proprii sau partenere în Iaşi, Bucureşti, Timişoara şi Bacău. În fiecare dintre aceste oraşe au fost creşteri semnificative, de la an la an, ale numărului de pacienţi pentru care s-a ales soluţia aparatului dentar. Preocuparea mai mare a tinerilor pentru partea estetică a danturii este unul dintre motive, alături de lărgirea gamei de aparate dentare, care a făcut ca un număr mai mare de patologii să poată fi tratate apelând la această soluţie terapeutică.

    Denisa Zaharia, fondator şi managing partner al clinicii PerfectDent, estimează o creştere a tratamentelor ortodontice cu 40% în ultimii doi ani, pe baza mai multor factori, printre care se numără inovaţiile din mediul digital şi tehnologic, interesul în creştere al pacienţilor şi atenţia mai mare pentru sănătate ca urmare a pandemiei.

    „Foarte multe activităţi cu care eram obişnuiţi au trecut în mediul online şi, ca urmare, adulţii au devenit mult mai atenţi la propria înfăţişare, la aspectul dinţilor şi la orice dizarmonie la nivelul zâmbetului lor, care până acum trecea neobservată”, spune Denisa Zaharia.

     

    Cenuşăreasa asistenţei medicale

    O treime (33,7%) dintre părinţi nu au fost vreodată cu copiii la stomatolog, în creştere cu 5% faţă de anul trecut, fiind cel mai mare procent înregistrat în ultimii patru ani, potrivit celui mai recent studiu de piaţă anual Kantar, comandat de reţeaua Clinicile Dentare Dr. Leahu.

    Reprezentanţii Casei Naţionale de Asigurări de Sănătate au declarat că în 2020, din totalul cheltuielilor pentru asistenţa medicală din România, din fondul unic de asigurări sociale de sănătate, medicina dentară a reprezentat doar 0,33%, astfel că această ramură a fost numită „Cenuşăreasa asistenţei medicale”.

    Rezultatele analizei Kantar mai arată că motivele principale pentru care românii nu se programează la medicul dentist sunt autodiagnosticarea (69%), dar şi lipsa resurselor (35% – bani; 20% – timp). Scade, în schimb, procentul celor care se tem de stomatolog.

    Piaţa locală de stomatologie a depăşit valoarea de 2,33 miliarde de lei în 2020, această valoare reprezentând veniturile cumulate ale celor aproximativ 6.400 de companii active analizate de Coface România.

  • Cifra săptămânii 21 februrie – 27 februarie 2022

  • Citatul săptămânii.Radu Dumitrescu, Deloitte România: Valoarea estimată a pieţei de fuziuni şi achiziţii în 2021 a fost între 4 şi 4,4 miliarde de euro

    Valoarea estimată a pieţei de fuziuni şi achiziţii în 2021 a fost între 4 şi 4,4 miliarde de euro. Aici am inclus tranzacţii ale căror valori au fost transmise în spaţiul public, cât şi valori estimate de noi.

  • Oana Petrescu, CEO Blue Air: Cea mai importantă lecţie din viaţa mea a fost când ne-am trezit că suntem pe cont propriu. Că trebuie să le spunem tuturor acestor oameni că firma la care lucram nu mai exista

    Oana Petrescu, 53 de ani, este CEO, Blue Air, una dintre cele mai mari companii aeriene din România. A terminat Academia de Studii Economice din Bucureşti. S-a alăturat echipei Blue Air în ianuarie 2018, ca Chief Financial Officer interimar şi turnaround manager.

     

    Anterior, Oana Petrescu a fost partener de audit, risc advisory si consultanţă la Arthur Andersen, Ernst & Young si Deloitte, precum şi vicepreşedinte executiv la Banca Comercială Română, după privatizare. Oana Petrescu are un master la Toulouse în studii europene finanţe-bănci şi un doctorat în economie la ASE pe flux de management bancar. Oana Petrescu a fost invitată la emisiunea Viaţa ta e un business, a canalului Aleph Business, unde a vorbit despre momentele de criză prin care a trecut împreună cu companiile, pe tot parcursul profesional.

    În 2006 ai fost chemată în conducerea BCR. Ai participat direct la planul de restructurare?

    Da. Practic atunci Erste Bank cumpărase BCR cu 3,6 mili­arde de euro. Aveau nevoie de cineva care să îşi asume practic schimbarea care era necesară atunci. Majoritatea schimbărilor aveau o bază de IT foarte solidă. Backgroundul meu fiind în IT şi având în vedere toaţă experienţa în tranzacţia de cumpărare, de vânzare, de integrare după vânzare, am avut un profil bun.

    În 1992 ai intrat în Bancorex, care era cea mai mare bancă din România la acea vreme. Îţi mai aminteşti cât era salariul?

    Cred că 1.200 de lei. Ceva de genul acesta. Oricum era un salariu mic. Dar era oportunitatea de a lucra atunci la Bancorex, care se numea atunci BRCE, Banca Română de Comerţ Exterior.

    De ce ai intrat în audit? Ce avea auditul în anii 90?

    Cumva poate că a fost o întâmplare. Tocmai mă hotărâsem să plec din compania de IT, unde mă îndrăgostisem de soţul meu. Deci trebuia ca unul dintre noi să plece şi dintre toate interviurile pe care le-am avut, interviul cu Arhur Andersen a fost cel care m-a fascinat cel mai mult. Deci tipul de viziune pe care îl aveau cei care m-au recrutat atunci, pasiunea lor pentru lucrul bine făcut, pentru impactul muncii lor, faptul că ei credeau cu adevărat că ce fac contează, m-a fascinat. După interviu, am fost hotărâtă să lucrez cu ei. Nu îmi era prea clar ce urma să fac.

    Care a fost cea mai tensionată perioadă a carierei tale?

    Nu ştiu. Am avut diverse perioade tensionate, fiecare altfel. Probabil prima perioadă tensionată a fost atunci când s-a destrămat Andersen. Pentru că ne-am trezit peste noapte fără sprijinul partenerilor străini. Eu eram numită recent parteneră în firmă. Am rămas pur şi simplu cu colegii mei români. Ceilalţi cinci, şase parteneri expaţi au plecat. Ne-am trezit că avem responsabilitatea să finalizăm rapoarte. A trebuit să semnez rapoartele de audit de la Banca Transilvania, de la Banca Română pentru Dezvoltare, de la o serie de bănci. Aveam joburi în proiecte de implementare de IT în funcţiune cu Banca Comercială Română, cu alte organizaţii mari şi ne-am trezit că suntem pe cont propriu. Că trebuie să le spunem tuturor acestor oameni că firma la care lucram nu mai exista. Şi atunci cred că asta a fost cea mai importantă lecţie din toată viaţa mea. Când vicepreşedintele de la BCR de atunci mi-a spus, Oana, nu ne pasă de numele firmei, nu ne pasă cine face munca, noi avem încredere în voi, în echipa voastră. Vrem să continuaţi proiectul. O să vă plătim chiar în avans ca să puteţi plăti salariile şi astfel am căpătat o mare încredere în ce putem să facem noi împreună.

    A fost vreo perioadă în cariera ta în care nu ţi-ai primit salariul la timp?

    Da, au fost mai multe. Atunci, cu Andersen, când pur şi simplu nu puteam să plătim salariile respective. Acum, la Blue Air, când iar suntem în urmă cu salariile, inclusiv cu al meu. Şi au mai fost mici sincope.

    Când erai la începutul carierei profesionale, ce voiai să fii?

    Sincer nu îmi imaginam nimic. Erau anii aceştia de după Revoluţie, când totul era posibil şi lucrurile erau foarte neclare. Ce era foarte clar, era că orice aş face să fac bine. Nu ştiam ce s-ar putea face. Visul meu de dinainte era să fiu contabilă

    Cum a fost oferta de la Erste, să vii la BCR?

    A venit într-un moment foarte potrivit din viaţa mea personală. Practic tocmai eram însărcinată cu fetiţa mea mică şi atunci nu mai puteam să fac toate deplasările pe care le presupune munca de consultanţă. Atunci eram la Ernst & Young. Şi unul dintre clienţii mei era Banca Comercială Română, la care făceam practic implementarea unui sistem informatic dezvoltat in house. Şi care sistem a trecut prin multe faze de challenge profesional, de provocări din partea tuturor conducerilor care au fost şi de fiecare dată am putut să le demonstrăm de ce noi credem că este soluţia cea mai economică şi cea mai bună pentru bancă, într-o perioadă de dezvoltări majore. Şi practic, oferta de a veni la BCR şi de a prelua rolul de COO, de a coordona zona de IT şi operaţiuni, a venit după o întâlnire din aceasta în care efectiv i-am rugat pe austri­eci să nu renunţe la toată munca făcută de echipa de IT a băncii, care era o muncă solidă, riguroasă, făcută după metodologia Oracle, făcută cu toate controalele de calitate de care era nevoie. Ar fi fost păcat să renunţe şi să cumpere un sistem gata făcut.

    A fost o surpriză în momentul în care ţi s-a pus pe masă oferta?

    Sincer da, a fost o mare surpriză, mai ales că în momentul în care m-am întâlnit cu preşedintele de atunci, domnul Treichl, mi-a zis toate motivele pentru care nu ar trebui să mă angajeze. Că sunt consultant, că sunt tânără, că sunt însărcinată, mai avea încă vreo trei patru. Şi eu eram practic de acord cu el. Dar mi-a plăcut foarte mult domnul Treichl. Tipul de viziune pe care l-a avut pentru Erste Bank şi ce a reuşit să creeze dintr-o bancă austriacă.

    Ai venit mai mult pentru el decât pentru bancă?

    Am venit pentru ce îşi dorea el să facă din bancă. Şi când a venit oferta de la Erste Bank în 2006 da, mi s-a părut că e un rol în care chiar dacă schimbăm modul de a face banking în BCR putem schimba modul în care se fac afaceri în Romania de către clienţii BCR.

    În cazul Blue Air ce a fost?

    În cazul Blue Air a fost unul din proiectele mele post-Deloitte, în care mă hotărâsem să fac acelaşi lucru, dar pe cont propriu, fară restricţiile care sunt într-o firmă mare de consultanţă.
    Fiindcă într-o firmă mare, ai tot felul de restricţii. Dacă colegii tăi fac audit, nu poţi să faci consultanţă. Am vrut să nu mai am aceste restricţii şi atunci mi-am ales trei clienţi pentru care să lucrez, unul era Deloitte, altul a fost Polisano Pharma şi a treia era o agenţie digitală şi ţinta era să lucrez un an pentru toţi. Ceea ce am şi făcut. După aceea să îmi văd de alte proiecte şi să cresc această practică. Şi atunci cumva reuşisem toate lucrurile acestea, aveam un investitor care dorea să învestească şi atunci mi-au făcut oferta să rămân, să continui proiectul ca director general.

    Ţi s-a oferit şi un pachet de acţiuni?

    Nu şi nici nu am vrut. Fiindcă odată ce se întâmplă acest lucru, se distorsionează puţin scopul. Am vrut să fiu executiv care să termine acest proces de turn around, să aducem societatea pe profit şi să găsim un investitor solid pentru aceasta societate.

    În pandemie ai simţit vreodată că se prăbuşeşte totul?

    Da, bineînţeles, de multe ori. O dată când ne-am trezit că nu mai cumpără nimeni bilete. Pentru cursele noastre din Italia nu se mai vindeau bilete şi era clar o problemă. Începuseră deja şi pe alte curse să se diminueze vânzările astfel încât, în 10 martie, înainte să fie declarată starea de urgenţă, ne-a fost deja foarte clar că nu o să supravieţuim în ritmul acesta, fiindcă ardeam cash practic.

    Ce te determină să mergi înainte?

    Sincer m-am întrebat şi eu, dar în realitate cred în responsabilitatea pe care o am şi am învăţat să o am. Nu ştiu, când intri în horă, joci. Sunt aici, trebuie să termin ce am început, dacă există vreo şansă, oricare ar fi, oricât de mică, să ieşim cu bine din toată situaţia aceasta, noi trebuie să facem acest lucru. Şi echipa gândeşte la fel şi tot ce am făcut în tot acest an şi jumătate deja de când a început pandemia e nu numai să folosim orice şansă, dar să creăm şanse noi, astfel încât să ne legăm de cât mai multe ancore posibile să supravieţuim şi să devenim chiar mai puternici, în măsura în care se poate.

    Ce oportunităţi ai ratat în decursul carierei profesionale?

    Cred că principala oportunitate ratată a fost când m-am dus la Deloitte, în loc să îmi fac încă de atunci propria mea practică de consultanţă şi de atunci mi-o imaginam ca pe o practică în care putem să facem o strategie digitală pentru companii, fiindcă companiile în lumea de astăzi nu mai pot să trăiască, să crească, să fie profitabile, fară această ancoră digitală.

    Dacă te uiţi la tine, ce calităţi ai avut în toţi aceşti ani?

    Am păstrat deschise toate porţile, cumva asta e o calitate, dar e şi un defect, fiindcă arzi foarte multă energie încercând să laşi toate variantele deschise până în ultimul moment. Dar cred că asta a folosit foarte mult şi asta foloseşte foarte mult într-un demers de restructurare, fiindcă nimic nu e ca la carte. În manualul de restructurare ţi se spune cum trebuie să reduci costurile şi cum trebuie să faci diverse lucruri, dar în realitate, fiecare decizie are oameni în spate, are furnizori care au şi ei oameni în spate şi trebuie să găseşti soluţiile astfel încât să fie favorabil pentru toţi.

    Care a fost cea mai dificilă decizie pe care a trebuit să o iei?

    Asta a fost la BCR. Era în 2007 deja, foarte repede după ce intrasem vicepreşedinte de operaţiuni şi se punea problema centralizării. Şi era clar că toată centralizarea asta a operaţiunilor din toate sucursalele, indiferent ce erau ele, verificări de credite, analize, procesare de plăţi, servicii legale, va afecta foarte mulţi oameni. Pe de altă parte, era evident că era singura formă în care puteam să atingem obiectivul băncii de a deveni o bancă modernă. Deci era singura formă prin care puteam să devenim din nou competitivi. Şi atunci a fost foarte greu şi nu am ştiut decât după aceea, când s-a întâmplat criza cu Lehman Brothers, că a fost decizia bună. Fiindcă ne-am decis să facem cât mai rapid posibil întregul proces, a durat foarte puţin. Între şase şi nouă luni. Dar realitatea este că oamenii respectivi au avut o şansă, am lucrat foarte mult cu departamentul de HR de atunci, cu directorii de HR, astfel încât să dăm posibilitatea oamenilor să îşi găsească foarte repede de lucru.

    Şi a fost o mare şansă pentru că dacă făceam acest lucru peste jumătate de an, un an, ar fi venit criza, nu şi-ar mai fi găsit de lucru, ar fi fost un dezastru. Cumva a fost şi o decizie grea şi am avut şi noroc.

    Ce ai învăţat de la liderii de business?

    Cred că cel mai mult am învăţat la început de la domnul Baltazar. Eram şi foarte tânără atunci şi ajuta banca BRD să se pregătească pentru privatizare. Şi era foarte greu de explicat unui om de statura lui faptul că principala valoare în situaţiile lui financiare era hiperinflaţia. Şi transparenţa de care a dat dovadă în negocieri, modul în care a pus problema, în care a reuşit să duca până la capăt procesul, astfel încât să facă o vânzare fară probleme către Société Générale, mi-au rămas în minte. Al doilea este Andreas Treichl, fostul preşedinte al Erste Bank. Am învăţat că poţi să ai un vis, că odată ce ştii ce poţi să faci şi ai oameni în care ai încredere, poţi să transformi o băncuţă mică, austriacă, de economii, într-una din cele mai importante bănci central europene. Ăsta a fost visul lui, pe care l-a îndeplinit cu toate frustrările, greutăţile, crizele, pas cu pas.

    Ce defecte trebuie să ai că să fii un CEO bun?

    Pentru mine, unul din marile mele defecte înainte să fiu CEO, era că înţelegeam punctele de vedere ale tuturor şi înţelegând punctele de vedere ale tuturor poate nu eram atât de convinsă că ceea ce studiasem, ce îmi formasem eu era cel mai bun lucru. Vreau şi ştiu că trebuie să se întâmple lucrurile foarte repede. Asta e foarte greu pentru oamenii cu care muncesc şi e greu şi pentru mine. Şi e un defect faptul că îmi închipui şi că ştiu că putem să facem cum am spus, o restructurare în şase luni, sau că putem să stabilim o ofertă de concordat în trei luni şi tot celor cu care lucrez li se pare că sunt niste termene absolut imposibile, dar e un defect folositor până la urmă, fiindcă organizaţiile doar aşa merg înainte, mai ales când sunt în criză.

    Există un loc de muncă pe care ţi l-ai dorit, dar încă nu l-ai bifat?

    Da. În primul rând mi-aş dori ca perioada Blue Air să continue într-un alt fel, într-un fel în care să fiu mult mai puţin ancorată în provocările de zi cu zi şi mult mai mult în deciziile strategice pe care noi deja le-am luat şi anume de a separa activitatea de mentenanţă, de a ne dezvolta capabilitatile noastre proprii de IT şi mobile appuri şi lucruri de genul acesta de tehnologie. Mi-ar plăcea foarte mult să mă ocup şi de celelalate lucruri, asta la Blue Air. Mai mult decât acum, când trebuie să schimbăm orare în fiecare zi, trebuie să negociem, să găsim soluţii cu statul, cu investitorii, totul e foarte intens. Odată ce aş reuşi să fac acest lucru, aceasta mi-ar da posibilitatea să ajung în poziţia aceea pe care mi-o doresc, în care să ajut mai multe companii să scoată ce pot mai bun din oamenii pe care îi au şi din proiectele pe care le au.

    Dacă ar fi să scrii o carte despre toată drama din perioada pandemiei, ce titlu i-ai da cărţii?

    Nu ştiu dacă aş vrea să mai scriu şi o carte despre asta, sincer, dar vreau şi ştiu că asta se întâmplă, ca oamenii să ştie că am fost acolo şi am făcut tot ce am putut eu mai bine ca Blue Air să continue şi să devină un brand puternic.

    Ce i-ai spune Oanei Petrescu care este acum la 20 de ani?

    Poate să aibă mai multă încredere în gândurile ei, în analizele ei, asta clar i-aş spune. Şi doi, să lucreze cu oamenii pe care îi admira, să încerce să facă acest lucru cât mai mult, că doar aşa e frumos şi să lucrezi şi să creşti în primii ani de dezvoltare profesională şi doar aşa vezi cât poţi să duci şi până unde poţi să mergi.

    Eşti un manager de criză. De ce?

    Aşa s-a întâmplat. România a trecut prin diverse crize. Lumea internaţională a trecut prin diverse crize. Întâmplător sau nu, am fost în mijlocul acestora, începând de la sfârşitul anilor ’90, când era hiperinflaţie de 150% şi practic România nu ştia ce să facă cu sistemul bancar. Am fost atunci în mijlocul acestor mişcări tectonice, care au reorganizat sistemul bancar românesc şi economia românească. Apoi, peste câţiva ani, în 2002, Arthur Andersen, care practic s-a destrămat.

     

    Ţi-ai dorit să lucrezi cu antreprenorii români?

    Cred că asta mi-am dorit tot timpul fiindcă şi la Deloitte eu conduceam practica de consultanţă. Şi întotdeauna îmi doream să lucrez cu antreprenorii romani, cred că încă din banca îmi doream să lucrez mai mult cu antreprenorii români fiindcă mi se părea că în România nu avem un ecosistem în care antreprenorii să se ajute, să înţeleagă care sunt diversele oportunităţi şi instrumente pe care le au la dispoziţie. Şi atunci, venind din bancă, foarte mult din demersul meu de poziţionare a practicii Deloitte a fost către servicii pentru antreprenori, să îi ajutam să îşi îmbunătăţească guvernanţa corporativă, modul de succesiune, modul de a decide strategii, spre ce domenii să meargă.

  • De ce a pierdut singurul unicorn românesc jumătate din valoare

    În fix două luni de zile se împlineşte un an de la listarea istorică a UiPath pe Wall Street, cel mai dur ring bursier al lumii. Pentru o companie plecată din România, dar care acum aparţine lumii, această listare a adus multiple premiere: UiPath a fost şi este primul unicorn local, este prima companie care a intrat în ringul american de tranzacţionare, iar fondatorul ei, Daniel Dines, a devenit cel mai bogat român, zguduind din temelii un clasament care nu mai producea surprize de ani buni.

    De la listare însă, aproape jumătate din valoarea de piaţă a UiPath s-a evaporat, pierderile sunt imense, iar hemoragia financiară a companiei pare că va continua. Ce nu a mers şi cum pot dificultăţile UiPath să aducă cu picioarele pe pământ o generaţie de afaceri care deja se visează următorul unicorn al României?

    UiPath, cel mai valoros produs al industriei de IT din România, care dezvoltă aplicaţii software pentru automatizarea proceselor de lucru din companii, a început miercuri, 21 aprilie, tranzacţionarea la New York Stock Exchange sub simbolul PATH. Visul pe care l-au avut mai multe generaţii de antreprenori din IT din România a devenit realitate odată cu listarea UiPath pe cea mai puternică bursă din lume, cea din New York – evenimentul fiind marcat de prezenţa la Bursă a unei echipe conduse de cofondatorii Daniel Dines şi Marius Tîrcă. Dines a devenit astfel primul român care a sunat clopoţelul Bursei de la New York pentru a marca listarea propriei companii.

    Ascensiunea UiPath într-un gigant care domină piaţa globală în plină explozie a roboţilor software care automatizează sarcinile repetitive din companii este cu atât mai spectaculoasă cu cât industria de IT din România este una care lucrează în principal la export, dezvoltând componente de aplicaţii pentru companii străine, şi nu pentru dezvoltarea de produse proprii. UiPath, care numără printre investitori Accel, Dragoneer şi Coatue Management, foloseşte inteligenţa artificială şi instrumente digitale pentru a ajuta corporaţiile mari şi agenţiile guvernamentale să automatizeze sarcinile de rutină în domenii precum contabilitatea şi resursele umane.

    De la acel prim clinchet însă, lucrurile au mers din rău în mai rău. Oficialii UiPath nu au răspuns solicitării, dar Business MAGAZIN a stat de vorbă cu câţiva specialişti din piaţă pentru a înţelege de ce de la listare compania a pierdut jumătate din valoare.

    Orice companie ale cărei acţiuni se tranzacţionează pe o piaţă de capital, de la Bursa americană de pe Wall Street din New York, până la Londra, Paris şi plaiurile mioritice de pe malurile Dâmboviţei, la obscura Bursă din Moscova şi chiar îndepărtatul Sydney, are parte de suişuri şi coborâşuri. Are parte de o aventură bursieră.

    Aşa a fost întotdeauna, de la tranzacţionarea cu bulbi de lalele olandeze de acum câteva sute de ani, la schimburile de capital din perioadele tulburi ale istoriei, la vremurile când Warren Buffet era doar un adolescent, adică în urmă cu 70 de ani, până în zilele de pandemie. Şi cu siguranţă adrenalina urmăririi graficelor va dăinui. Ce rămâne însă după ce compania intră în Colosseum este cu ce se aleg investitorii, cum se dezvoltă finanţarea şi care este mesajul pentru celalalte companii asemănătoare care vor să facă acest pas:

    A fost corectă evaluarea, s-a finanţat avantajos, a fost scumpă/ieftină faţă de altele? Pentru că până la urmă piaţa are întotdeauna dreptate. De la debutul pe Wall Street, preţul pe acţiune al primei companii din România care a intrat la tranzacţionare pe cea mai puternică piaţa de capital din lume, şi implicit valorile obţinute raportate la rezultatele financiare, au fost probabil mult prea entuziaste. De exemplu, în raport cu veniturile, preţul de piaţa era de 58,3 ori mai mare, comparativ cu 4,1 ori pentru Amazon, 7,9 ori pentru Google sau 21,1 ori pentru Tesla, arată datele agregate de Business MAGAZIN.

    Morgan Stanley, Credit Suisse, Barclays, JP Morgan au fost consultanţii listării UiPath în aprilie 2021. Doar două companii din sectorul de software din SUA au depăşit finanţarea de 1,3 miliarde de dolari atrasă de UiPath în urma ofertei publice de listare: SnowFlake, în septembrie 2020 cu 3,9 miliarde de dolari şi Qualtrics în ianuarie 2021 cu 1,78 miliarde de dolari.

    Începutul scăderii. Astfel, de la o evaluare extrem de optimistă, au pornit şi scăderile: minus 46% pentru UiPath de la listarea din 21 aprilie 2021 şi până la plecarea acestei ediţii a Business MAGAZIN în tipar (15 februarie 2022). Spre comparaţie indicele Nasdaq are minus 1,1%, S&P500 plus 5% iar Bursa românească plus 18%.

    „Două motive principale astfel, pot defini scăderea ulterioară: vânzările acţionarilor anteriori, fie fonduri, investitori prelistare sau angajaţi, care au dorit să marcheze un profit consistent, înaintea unor vremuri incerte, şi pe de altă parte, tendinţa de scădere indusă de trendul general din tehnologie. O serie de companii promiţătoare, dar fără profituri sau cu profituri mici au înregistrat pierderi de zeci de procente în ultimul an, penalizate şi de trendul de creştere a dobânzilor”, spune Claudiu Cazacu, consulting strategist al XTB România. De la 70 de dolari în prima şedinţă din 21 aprilie 2021, UiPath a urcat până la un maxim de 90 de dolari pe 28 mai 2021, adică la doar o lună de la listare pe fondul exuberanţei listării, fiind una dintre cele mai mari din sectorul IT. Dinamica era aşadar de 29%. Aici a fost însă momentul de cotitură.

    „Personal, nu cred că aventura bursieră a UiPath va opri din visare şi acţiune antreprenorii români. Cu toate scăderile, vorbim de o capitalizare de peste 19 mld. dolari, de câteva ori mai mare decât a băncilor sau companiilor din energie din România. În prezent, este cea mai mare şi vizibilă poveste de succes antreprenorial. Este drept, mediul actual, îndatorarea, competiţia, creează provocări ample.”

    „O serie de companii promiţătoare, dar fără profituri sau cu profituri mici au înregistrat pierderi de zeci de procente în ultimul an, penalizate şi de trendul de creştere a dobânzilor.”

    Claudiu Cazacu, consulting strategist al XTB România.

    Din vara anului trecut, UiPath a început să scadă ca urmare a unor rezultate financiare sub ce aştepta piaţa. În iunie a intrat sub preţul din prima şedinţă de tranzacţionare, iar în septembrie deja era sub preţul din oferta de listare de 56 de dolari. Pe 28 ianuarie 2022 UiPath a atins minimul istoric de 31,47 dolari pe acţiune, adică cei care au cumpărat la maximul de 90 de dolari aveau într-o jumătate de an o pierdere de 65%. Cu alte cuvinte, cei care au cumpărat acţiuni UiPath în prima şedinţă de tranzacţionare, când preţul unei acţiuni a închis la aproximativ 70 de dolari, adică o valoare de piaţă de 36,7 miliarde de dolari, şi-au înjumătăţit până acum investiţia în contextul unui preţ de 37 de dolari pe acţiune, adică 19,6 mld. dolari capitalizare. La listare, o parte din angajaţii UiPath au devenit acţionari. Circa 500 de români angajaţi ai UiPath (simbol bursier PATH) aveau cel puţin 1.000 de acţiuni fiecare la companie la listarea din primăvara anului trecut, ca parte a pachetului de remunerare şi prin acţiuni. Astfel, fiecare român IT-ist de la UiPath avea cel puţin 70.000 de dolari de persoană în prima şedinţă de tranzacţionare, la preţul de 70 de dolari pe acţiune. Dacă a rămas cu acţiunile, a pierdut jumătate din valoare. Îşi vor recupera acesta minus?

    ♦ Pe 25 martie 2022 UiPath este aşteptată să-şi raporteze rezultatele pentru anul financiar 2021.

    ♦ De exemplu, în raport cu veniturile, preţul de piaţa a fost la listare de 58,3 ori mai mare, comparativ cu 4,1 ori pentru Amazon, 7,9 ori pentru Google sau 21,1 ori pentru Tesla, arată datele agregate de Business MAGAZIN.

    ♦ De la o evaluare extrem de optimistă, au pornit şi scăderile: minus 46% pentru UiPath de la listarea din 21 aprilie 2021 şi până la plecarea acestei ediţii a Business MAGAZIN în tipar (15 februarie 2022). Spre comparaţie indicele Nasdaq are minus 1,1%, S&P500 plus 5% iar Bursa românească plus 18%.

    ♦ Circa 500 de români angajaţi ai UiPath (simbol bursier PATH) aveau cel puţin 1.000 de acţiuni fiecare la companie la listarea din primăvara anului trecut, ca parte a pachetului de remunerare şi prin acţiuni.

    Context puţin favorabil. Comparativ cu dinamica Bursei americane în acest timp, scăderea este mare, spun unii. Alţii zic că abia la acest preţ UiPath este atractivă. Sunt şi voci care spun că penalizarea din partea investitorilor a venit şi într-un climat de anticipare a creşterii dobânzilor. „Ca urmare a creşterii inflaţiei, piaţa se pregăteşte pentru mai multe majorări de dobânzi din partea Fed. Analiştii estimează între 4 şi 7 în acest an. Acest lucru va duce la creşterea costului banilor şi deja asistăm la o rotaţie a pieţei de la companiile «de creştere» la cele «de valoare». Această schimbare este determinată de preocuparea că societăţile «de creştere» au pierderi determinate de cheltuielile de operare şi au nevoie de infuzii de numerar pentru a funcţiona”, spune Bogdan Maioreanu, analist al eToro. Pe măsură ce aceşti bani devin mai scumpi, vor creşte pierderile companiilor, va creşte timpul necesar pentru a ajunge la pragul de rentabilitate şi va încetini creşterea. „UiPath se încadrează în această categorie, deoarece compania încă înregistrează pierderi din operare, având costuri crescute de marketing, de cercetare şi dezvoltare pentru inovare şi dezvoltarea produselor sale.” Mai departe, din februarie 2021 şi până la octombrie 2021, UiPath a avut pierderi de 463 mil. dolari la venituri de 603 mil. dolari. Spre comparaţie, în aceeaşi perioadă din 2020 pierderile au fost de 119 mil. dolari la venituri de 400 mil. dolari.  Pe de altă parte, cele mai recente trei luni încheiate la octombrie 2021, arată pierderi de 123 mil. dolari la venituri de 221 mil. dolari. În aceleaşi luni din 2020 compania a avut 71 mil. dolari şi venituri de 147 mil. dolari.

    „Dar în pofida tuturor aspectelor negative, există şi elemente pozitive. Veniturile recurente ale companiei cresc într-un ritm accelerat, 58% de la an la an, compania a redus pierderile, are o reţea vastă de parteneri şi este lider de piaţă în domeniul soluţiilor RPA (robotic process automation)”, spune Bogdan Maioreanu.

    „În pofida tuturor aspectelor negative, există şi elemente pozitive. Veniturile recurente ale companiei cresc într-un ritm accelerat, 58% de la an la an, compania a redus pierderile, are o reţea vastă de parteneri şi este lider de piaţă în domeniul soluţiilor RPA (robotic process automation).”

    „Ca urmare a creşterii inflaţiei, piaţa se pregăteşte pentru mai multe majorări de dobânzi din partea Fed. Analiştii estimează între 4 şi 7 în acest an. Acest lucru va duce la creşterea costului banilor şi deja asistăm la o rotaţie a pieţei de la companiile «de creştere» la cele «de valoare». Această schimbare este determinată de preocuparea că societăţile «de creştere» au pierderi determinate de cheltuielile de operare şi au nevoie de infuzii de numerar pentru a funcţiona.”

    Bogdan Maioreanu, analist al eToro

    Visul continuă. Presiunea de a menţine profitabilitatea în timpul unei inflaţii ridicate şi cu dificultăţi în găsirea forţei de muncă ar împinge firmele să utilizeze tot mai mult automatizări de tipul celor oferite de UiPath. Mai departe însă, drumul poate să fie cu oscilaţii ample, şi trimestre de pierdere pot reapărea, spun analiştii. Pe termen mediu, nevoia de a investi constant pentru dezvoltarea businessului şi captarea de cotă de piaţă suplimentară poate eroda profitabilitatea. „Personal, nu cred că aventura bursieră a UiPath va opri din visare şi acţiune antreprenorii români. Cu toate scăderile, vorbim de o capitalizare de peste 19 mld. dolari, de câteva ori mai mare decât a băncilor sau companiilor din energie din România. În prezent, este cea mai mare şi vizibilă poveste de succes antreprenorial. Este drept, mediul actual, îndatorarea, competiţia, creează provocări ample”, spune Cazacu. În toamna lui 2021, UiPath, unicornul născut în România, se afla pe primul loc în clasamentul celor mai valoroşi jucători din regiune, potrivit unui raport realizat de Google for Startups, Atomico şi Dealroom.co. Nimeni nu contestă că Daniel Dines, Marius Tîrcă şi ceilalţi antreprenori au creat cu propriile forţe o companie care a ajuns să fie evaluată la un moment dat cât aproape toată Bursa de la Bucureşti – de exemplu cât OMV Petrom, Banca Transilvania, BRD, Romgaz, Nuclearelectrica la un loc. Iar prin deţinerea sa invidiuală, Daniel Dines, matematician de profesie, a devenit cel mai bogat antreprenor român, cu o avere de circa 4 mld. dolari. Cu alte cuvinte, Wall Street, cea mai puternică Bursă la nivel mondial, a reuşit să facă dintr-un IT-ist de 50 de ani cel mai bogat român, chiar şi peste Ion Ţiriac, cel care a ocupat ani buni la rând această poziţie. „Scăderea importantă a preţului acţiunilor UiPath ar putea crea oportunităţi de cumpărare pentru cei care cred în această companie. La sfârşitul anului 2021, UiPath era a doua cea mai deţinută acţiune de către investitorii români pe platforma eToro. Întrebarea este, dacă ţi-a plăcut UiPath la 75, 80, 90 de dolari pe acţiune, îţi mai place la 37 de dolari pe acţiune?”, conchide Bogdan Maioreanu.

  • Faptul că termini o facultate cu o anumită specializare, dar ulterior te duci într-o altă zonă, reprezintă un punct forte pentru companii

    Timp de două decenii şi ceva, România a fost „vândută” investitorilor străini ca fiind o piaţă economică mare, cât de cât stabilă din punct de vedere politic, cu potenţial de creştere şi având o forţă de muncă bine calificată şi ieftină. Până în 2008, când a venit criza, un punct forte era faptul că eram „mulţi”, adică firmele aveau de unde alege forţă de muncă. Criza a lovit în plin economia şi implicit piaţa muncii, aşa că în doi ani am pierdut 700.000 de locuri de muncă, de la 4,9 milioane la 4,2 milioane. Dar în acest interval, cei care şi-au pierdut joburile au plecat în Occident, peste 200.000 pe an. Aşa se face că într-un deceniu am pierdut peste 2 milioane de români şi am câştigat mult mai puţin dintre cei care veneau din spate. Acum, piaţa muncii are o lipsă de 1-2 milioane de oameni. Dar dincolo de forţa de muncă bine pregătită şi ieftină, mai sunt câteva calităţi pe care le au românii şi despre care se vorbeşte mai puţin. Andrei Ion, country cluster lead în cadrul firmei de talent management SHL pentru România, Serbia, Bulgaria, Slovacia şi Cehia, a spus la ZF Live că România este bine privită de către investitori pentru versatilitatea forţei de muncă şi pentru faptul că românii se adaptează şi respectă organigramele.

    Ce înseamnă această versatilitate?

    Oamenii de la noi din universităţi nu ies neapărat cu o specializare foarte clară, ceea ce este un punct forte pentru România şi nu un eşec al sistemului de învăţământ. Cineva poate termina o facultate, dar se poate adapta foarte uşor la o altă specializare care se găseşte pe piaţa muncii, ceea ce în alte ţări este mai greu. Aceste tranziţii în carieră înseamnă mobilitatea talentului şi reprezintă un punct forte pentru companii. Ceea ce criticăm noi la faptul că cineva termină o facultate, iese cu o anumită specializare dar nu profesează, ci se îndreaptă către altă zonă, pentru investitorii străini reprezintă un punct forte. Spre deosebire de alte ţări care au anumite specializări, de exemplu în Bulgaria sau Cehia pe zona industrială, în România talentul este mult mai bine distribuit în specializări diferite, spune Andrei Ion. În România găseşti talent nu numai în IT, ci şi în industrie, în agricultură, în agrobusiness, în construcţii etc. Dacă acest talent este şi plătit, nu la nivelul occidental, ci aproape de acel nivel, câteodată se mută munţii. Se discută prea puţin despre faptul că românii respectă organigramele verticale, ceea ce face ca munca să se desfăşoare fără probleme. La un moment dat, vorbeam cu un consultant care aducea investitori în România în zona de automotive şi care aveau un brief destul de clar: avea nevoie să angajeze cât mai multe femei care să vină de dimineaţă la muncă. Acest criteriu ajuta grupul internaţional să arate bine în cifre când se punea problema raportului dintre bărbaţi şi femei. Pentru că ani de zile mamele noastre s-au sculat de dimineaţă şi au mers la muncă, au creat o anumită cultură. Sunt ţări în Europa unde femeile muncesc mai puţin şi nu există această cultură industrială. România are în continuare industrie, ponderea fiind de 20% din economie, faţă de o medie europeană de 17%. Bineînţeles că noile generaţii de fete vor să vină mai degrabă la birou începând cu ora 09.00, în clădiri de birouri noi şi cu Starbucks la parter. Respectarea organigramei înseamnă o cultură a muncii destul de bună, ceea ce face viaţa mult mai uşoară companiilor. Versatilitatea talentelor, adică posibilitatea de a jongla între sectoare, între domenii, înseamnă un punct forte pe care firmele încă nu îl percep la adevărata lui valoare. Cei de la HR caută în continuare oameni cu anumite specializări, pe care însă nu întotdeauna îi găsesc. În aceste condiţii trebuie să te uiţi lateral, out of box, mizând mai degrabă pe alte calităţi decât pe o anumită specializare, care ar putea fi ulterior învăţată la locul de muncă. De multe ori, atitudinea este mai importantă decât cunoştinţele. Ca o concluzie, dacă firmele ar fi avut mai multă grijă de forţa de muncă, pe care acum n-o mai găsesc atât de uşor, ar fi stat mult mai bine şi poate nu am fi avut această criză de care se plânge toată lumea.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Evenimentele care contează

    Probabil că nici pandemia, nici caloriferele reci, nici poliţele RCA, nici preţurile din ce în ce mai mari nu au reuşit în ultima vreme să încingă mai tare spiritele decât riscul aparent iminent al unui război ruso-ucrainean. Tensiunile dintre cele două state continuă, punând în gardă entităţile europene şi şefii marilor puteri, însă până la închiderea ediţiei, care s-a suprapus cu „Ziua Z”, în care se prognoza că ruşii vor acţiona decisiv, nu a survenit nicio mişcare. Veşti proaste primim şi în plan local, unde cifrele nu arată deloc bine – economia nu s-a ridicat nici în 2021 la nivelul aşteptărilor, având o creştere de 5,6%, comparativ cu estimările iniţiale, de 6-7%, iar datoria naţională a crescut cu peste 7 miliarde de euro anul trecut. Între timp, viaţa raportată la pandemie reintră în normal. Tot mai multe state îşi deschid graniţele, măsurile se relaxează iar companiile de talia Microsoft îşi recheamă angajaţii la birou. O noutate interesantă vine din Belgia, care implementează săptămâna de lucru de patru zile. România, tu când?

    Andra Stroe, redactor, Business MAGAZIN


     

  • Accelerare la puterea SUA

    Pentru InnovX-BCR, 2022 este anul în care acceleratorul şi-a propus să ridice din nou ştacheta pentru programele dedicate start-up-urilor de tehnologie, ambiţie ce se încadrează cu obiectivul de a fi un jucător relevant la nivel european pe scena proiectelor de tehnologie. Care este unul dintre ingredientele cheie în atingerea acestui ţel în acest an? Două săptămâni de instruire intensivă chiar în „patria” acestui fenomen – SUA. Cum a evoluat programul în 2021 şi cum arată planurile InnovX-BCR pentru anul acesta citiţi în cele ce urmează.

     

    După trei ani de activitate în care a accelerat peste 100 de start-up-uri, echipa Innovix-BCR poate spune că opţiunile sale în a selecta proiectele au fost unele bune, dovadă fiind că au fost validate şi de investitori: o jumătate au atras investiţii de la fonduri de capital de risc, cu o valoare totală de peste 20 de milioane de euro. „În ultimii trei ani de zile, din 110 companii accelerate în portofoliu aproape jumătate sunt cele care au ridicat investiţii locale şi internaţionale de la fonduri de capital de risc de 22,6 milioane de euro. O jumătate din cele 110 companii sunt cele care au făcut 95 de POC-uri, acele testări ale unui produs tech cu o anumită corporaţie înainte să te angajezi pe termen lung într-un astfel de proces.

    De asemenea, jumătate din cele 110 companii au semnat parteneriate cu 5.100 de companii mari şi cu parteneri care furnizează servicii globale de tehnologie şi o jumătate din acele companii au semnat parteneriate cu alumni din comunitatea InnovX, fie că vorbim de companii internaţionale pe care le-au găsit acolo, fie că  vorbim de companii locale”, a declarat în cadrul emisiunii ZF IT Generation, Ana-Maria Creţu, coordonatoarea departamentului de Social Banking BCR şi cofondatoare InnovX-BCR. Acceleratorul a anunţat recent şi că a selectat care sunt cele şapte companii din grupa Scaleups care au intrat în faza de postaccelerare, în care au acces la investitori şi executivi de top. Ei au participat la Elevator Pitch, un eveniment susţinut în faţa echipei de management BCR, şi urmează să participe şi la un eveniment Demo Day, pitch în faţa unor potenţiali investitori. Din cele şapte companii patru sunt din România (ICS International Cooling Systems, OLSTRAL, Headlight Solutions, Fibercon), una din Republica Moldova (Fagura), una din Spania (Coinscrap Finance) şi una din Slovacia (STEMI). Companiile internaţionale au mai multe motive pentru care au ales să aplice la un accelerator din România, a explicat Diana Dumitrescu, CEO al InnovX-BCR.

    „De ce au aplicat la noi companii internaţionale? Primul motiv ar fi acela că îşi doresc să intre pe piaţa din România, iar noi încercăm să le facilităm acest aspect o dată prin ajutorul pe servicii de deschidere a companiei lor în România a punctului de lucru respectiv prin partenerul nostru de comunitate Mindspace, apoi, bineînţeles, prin acest program de accelerare prin care îi punem în contact cu corporaţii pentru că noi în programul de accelerare aducem membri din boardul corporaţiilor din România. Ne dorim bineînţeles să atragem cât mai multe corporaţii plecând de la maparea produselor lor pe industrii şi şi corporaţiile aferente. Deja sunt două motive. Bineînţeles un motiv este reprezentat şi de experienţa şi practic comunitatea InnovX-BCR care le aduce plus-valoare, ei integrându-se în această comunitate, discutând cu companiile noastre româneşti deseori s-a întâmplat să se integreze şi nu numai atât să lucreze împreună şi să vândă produsele către aceiaşi clienţi. Deci iată că sunt mai multe motive care determină aceste companii să se uite şi către un accelerator din România şi le mulţumim şi suntem super încântaţi că fac acest lucru”. Evenimentul Demo Day va avea loc la jumătatea acestei luni, a completat Ana Maria Creţu.

    „Demo Day este evenimentul de referinţă pentru accelerator, care este un program foarte competitiv, iar start-up-urile trebuie să depăşească mai multe etape ca să ajungă să deblocheze beneficiile pe care platforma InnovX-BCR le oferă“. „După Elevator Pitch, avem acest Demo Day, care este scena principală a acceleratorului, unde ajung chiar cei mai buni, iar evenimentul va avea loc undeva la jumătatea lunii februarie. Probabil o să fie tot într-o formulă hibridă, dar cu o foarte mare audienţă care să fie dedicată pe nevoia lor şi pe ceea ce ne-au cerut ei în cadrul acceleratorului. Noi ne-am notat şi acum pur şi simplu ceea ce facem este să alegem din beneficiile platformei InnovX-BCR ceea ce ei ne-au cerut şi ceea ce ei au nevoie pentru faza următoare de dezvoltare şi să le punem pe toate ambalate în acest eveniment care cumva şi finalizează şi pune în lumină pe cei mai buni dintr-o anumită cohortă. Bineînţeles, ulterior Demo Day, ei vor intra în comunitatea de alumni ai acceleratorului şi cei mai buni vor merge, cel mai probabil, la o conferinţă internaţională pe care InnovX-BCR o oferă. În ultimii trei ani de zile a fost vorba fie de o conferinţă în Europa, fie de celebra conferinţă din Statele Unite ale Americii.” Ana Maria Creţu a dezvăluit în cadrul emisiunii că acceleratorul are în plan să ofere şi un bootcamp de două săptămâni în SUA pentru start-up-uri în pachetul dedicat start-up-urilor.

    „Probabil – pentru acest an şi pentru anul viitor – ceea ce am vrea să mai adăugăm la această conferinţă internaţională – şi nu am mai vorbit de asta până acum şi poate este un moment bun – am vrea să mai adăugăm şi o zonă de bootcamp efectiv, adică pe lângă conferinţa internaţională unde cele mai bune companii din accelerator au stand au întâlniri one-on-one cu investitori internaţionali şi cu potenţiali clienţi dar şi cu companii similare cu care cu care pot face parteneriate, ceea ce am vrea să facem în anul acesta şi în anii următori este să pilotăm şi o zonă de US bootcamp, îi spunem noi, capitalizând relaţia foarte bună de colaborare cu partenerii noştri de tehnologie – respectiv Microsoft, UiPath – care au birouri inclusiv în Statele Unite ale Americii şi pe Coasta de Est şi pe Coasta de Vest, şi să intrăm într-o formulă şi mai concretă de a sta două săptămâni în Statele Unite ale Americii şi în funcţie de tot ce am învăţat împreună să aducem aceste beneficii capitalizând la maxim toate resursele pe care fiecare partener, fiecare om, fiecare companie le pune în acceleratorul InnovX-BCR de ceva vreme.”

    InnovX-BCR a început şi înscrierile pentru prima grupă din 2022, denumită Start-ups, pentru firmele de tehnologie. Ce criterii trebuie să îndeplinească o firmă pentru a se înscrie? „Anul acesta am început cu grupa de Startups, este noul nume al fostei grupe de Grinders. Asta înseamnă că anul acesta prin grupa de Startups cu care şi începem căutăm să selectăm maxim 20 de companii care au un produs tech care poate fi scalat internaţional, nu neapărat din România ci şi din afara României, dar să aibă acest potenţial de scalare. Avem criteriul cantitativ pe care l-am avut încă de la început şi care ne ajută foarte mult la instrumentele pe care le oferim în bootcamp, pentru că le oferim în funcţie de gradul de dezvoltare pentru fiecare companie. În cadrul grupei de Startups cifra de afaceri sau investiţia trebuie să depăşească 50.000 de euro. Am început din ianuarie, iar înscrierile se termină pe 14 februarie sau undeva la jumătatea lunii februarie, pentru că tot timpul ne mai luăm o săptămână pentru pentru a ne asigura că start-up-urile care intră în fast-track day sunt cele care au cele mai multe şanse. Noi mergem pe procesul de aplicare pe mai multe pe mai multe ancore – este ancora InnovX, este platforma F6S şi este şi ancora Băncii Comerciale Române. Cred că avem vreo 20 de aplicaţii via BCR”, a explicat Ana Maria Creţu.

    Ce caută InnovX-BCR la aceste start-up-uri? În primul rând să fie ambiţioase, a punctat Diana Dumitrescu, dar nu numai atât. „E foarte important să aibă nişte obiective foarte clare, determinate măcar pe o perioadă de trei ani de zile, să aibă o echipă complementară. Noi din 2020 am accelerat companii care au minim trei roluri în echipă, este obligatoriu, este foarte important. De ce este important? Pentru că avem programe definite pe pe roluri diferite. Dacă vorbim de tehnologie clar îi avem pe partenerii noştri de tehnologie Microsoft, UiPath şi o să mai anunţăm şi alţi parteneri în curând. Parteneri care vor avea un bootcamp separat pe acest topic. Apoi avem bootcampul pe finanţe şi business. Deci trebuie să aibă un CFO, un CTO, chiar şi un om de inovare. Şi ne mai uităm într-adevăr să aibă un produs inovator – nu contează industria, nu suntem un accelerator care primeşte doar companii inovatoare pe o industrie specifică, deci accelerăm fie că e din cyber, edutech, greentech, agritech şi aşa mai departe şi iată că deja avem aplicaţii şi pe segmentul de agrobusiness şi de cyber. Avem deja aplicaţii din străinătate.”

    Ce fac cele 7 companii din grupa Scalepus a InnovX-BCR, care au intrat în faza de post-accelerare

    ♦Œ ICS International Cooling Systems (România) – companie specializată în proiectarea şi execuţia de instalaţii de răcire, filtrare şi tratare a apei

    ♦ Fagura (Moldova) – un fintech ce a creat o platformă P2P lending (investiţii alternative în împrumuturi), înregistrată în Estonia şi lansată în R. Moldova, cu ambiţia de a devenit o bancă digitală

    ♦Ž Coinscrap Finance (Spania) – o companie Fintech/Insurtech care oferă microservicii de planificare financiară pentru bănci şi companii de asigurări

    ♦ OLSTRAL (România) – producător de piese pentru aviaţie, apărare şi spaţiu, ce are divizii specializate în vânzarea de echipamente avansate de fabricaţie CNC şi soluţii IoT pentru aplicaţii industriale, precum şi echipamente medicale (implanturi ortopedice)

    ♦ Headlight Solutions (România) – compania de IT care furnizează produse şi soluţii tehnologice B2B, care oferă computere ecranate, computere all-in-one, terminale self-service, sisteme de conferinţă sau software elaborat

    ♦‘ Fibercon (România) – producător de cabluri pentru fibră optică

    ♦’ STEMI (Slovacia) – companie care creează instrumente pentru paramedici şi medici profesionişti care gestionează pacienţii în cele mai sensibile cazuri de atac de cord, accident vascular cerebral şi traumatisme

    Dacă aveţi un proiect de start-up tech scrieţi-ne pe adresa de e-mail zfitgeneration@zf.ro.

    Start-up Boost

    Invitaţi: Ana-Maria Creţu, coordonatoarea departamentului de Social Banking BCR şi cofondatoare InnovX-BCR, şi Diana Dumitrescu, CEO, InnovX-BCR

    Bilanţ la 3 ani Ana-Maria Creţu: „În ultimii trei ani de zile, din 110 companii accelerate în portofoliu aproape jumătate sunt cele care au ridicat investiţii locale şi internaţionale de la fonduri de capital de risc de 22,6 milioane de euro. O jumătate din cele 110 companii sunt cele care au făcut 95 de POC-uri, acele testări ale unui produs tech cu o anumită corporaţie înainte să te angajezi pe termen lung într-un astfel de proces. De asemenea, jumătate din cele 110 companii au semnat parteneriate cu 51 de sute companii mari şi cu parteneri care furnizează servicii globale de tehnologie şi o jumătate din acele companii au semnat parteneriate cu alumni din comunitatea InnovX, fie că vorbim de companii internaţionale pe care le-au găsit acolo, fie că  vorbim de companii locale.”

    Diana Dumitrescu:  „De ce au aplicat la noi şi companii internaţionale? Primul motiv ar fi acela că îşi doresc să intre pe piaţa din România, iar noi încercăm să le facilităm acest aspect o dată prin ajutorul pe servicii de deschidere a companiei lor în România a punctului de lucru respectiv prin partenerul nostru de comunitate Mindspace, apoi bineînţeles prin acest program de accelerare prin care îi punem în contact cu corporaţii pentru că noi în programul de accelerare aducem membri din boardul corporaţiilor din România.”

    Start-up Update

    Invitat: Vlad Cazan şi Adrian Dima, fondatori  ai KFactory – platformă de automatizare a proceselor de business în producţie

    Ce e nou? Start-up-ul a atras o noua rundă de finanţare în valoare de 600.000 de euro semnată cu Fortech Investments, SIF Transilvania şi Sparking Capital.

    Vlad Cazan: „Am reuşit să creştem în termeni de evaluare, aceasta este de patru ori mai mare decât data trecută,  este un lucru important pentru că ne validează modul în care abordăm lucrurile şi arată că avem o perspectivă bună în faţă. „Anul acesta cel mai important pas este ieşirea în afara ţării şi abordarea unei noi pieţe –  zona DACH. Acesta este pasul din punct de vedere strategic. Al doilea punct este creşterea numărului de clienţi deci practic partea de tracţiune – este foarte important pentru un start-up să arate tracţiune şi pentru a ne duce către o zonă de investiţie de tip serie A este important să ne menţinem rata de creştere dacă este posibil 5x în ceea ce priveşte veniturile lunare.“


    Adrian Dima: „Ne dorim să dezvoltăm un produs concentrat pe oameni şi care să fie uşor de adoptat şi mai mult – să continuăm dezvoltarea platformei în aşa fel încât să facem trecerea aceasta la nivel global, adică să putem să abordăm mai multe pieţe, mai multe limbi, ce e valabil în România din punct de vedere uzabilitate a produsului şi valoarea lui să fie valabil şi în Mexic şi în SUA şi în Germania şi Indonezia şi peste tot. Ne dorim foarte mult să creştem o echipă, în primul rând în România, o echipă puternică, o echipă tehnică puternică, pentru că suntem cunoscuţi pentru capacităţile noastre în IT. În timp vrem să demonstrăm că şi un start-up din România şi într-o zonă frumoasă dar grea cum e industry 4.0 are valoare la nivel internaţional.”

    Start-up Pitch

    Invitat: Paula Avasiloaie, fondatoarea Ready For IT –

    Ce face? A înfiinţat o academie IT, în care a investit antreprenorul Andrei Pitiş, prin care şi-a propus să schimbe piaţa cursurilor IT, oferindu-le participanţilor, pe lângă teorie, şi o simulare a experienţei pe care o vor avea atunci când se vor angaja pe o anumită poziţie în viaţa reală. Start-up-ul ajută studenţii sau absolvenţii de facultăţi cu profil tehnic să îşi dea seama ce carieră IT li se potriveşte cel mai bine – business analyst, web developer, salesforce developer sau quality assurance engineer.

    „Ready For IT vine într-un context în care avem nevoie de cât mai multe experienţe reale care să ne ajute să construim ce avem cu adevărat nevoie după facultate, adică acea experienţă care să ne arate cu adevărat ce se întâmplă în câmpul muncii. Vine sub forma unei academii care livrează o experienţă, cursuri, multe proiecte de portofoliu, multe simulări pentru ceea ce înseamnă şi ceea ce urmează să se întâmple la job în realitate.”

    Investor Watch

    Invitat: Carmen Sebe, CEO, SeedBlink – platformă de investiţii. Analiza celor doi de activitate

    „Mie cel mai semnificativ număr mi se pare că în aceşti doi ani, din volumul de investiţii făcute în România pentru zona de preserie B, prin platforma SeedBlink s-au strâns mai mult de jumătate, adică am participat la mai mult de o jumătate din aceste runde. Ceea ce mi se pare un lucru important. Acest lucru arătă importanţa unei astfel de platforme într-un ecosistem, asta mi se pare cel mai important. Apoi foarte importantă mi se pare cifra de 37 de milioane a rundelor pe care noi le-am găzduit. Din aceste 37 de milioane, noi am strâns cam 40%. Sunt cifre foarte mari pentru primii ani de existenţă în această zonă.”

    Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19.00 sau accesează platforma
    www.zf.ro/zf-it-generation

    ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF în noiembrie 2019, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. După mai bine de 370 de ediţii, emisiunea are un nou format în care adăugăm o serie de rubrici pentru a aduce plus valoare în ecosistemul local de start-up-uri tech – Start-up Pitch, Start-up Update, Start-up Boost, Start-up Star, Investor Watch, Sfatul expertului şi What’s Hot. Emisiunea este realizată cu susţinerea InnovX-BCR.

  • Brad universal

    Nelipsiţi din multe case de Crăciun, brazii îşi găsesc mai nou întrebuinţare şi la alte sărbători, cum ar fi Valentine’s Day. Apărută de câţiva ani, moda brazilor de Valentine’s Day a câştigat teren pe timpul pandemiei, mulţi oameni căutând ceva care să-i facă să se simtă bine într-o perioadă grea, scrie New York Times, să scape de stresul provocat de tot felul de restricţii.

    O parte din persoanele care au brad de Ziua Îndrăgostiţilor nu vor, de fapt, să renunţe la bradul împodobit de Crăciun, pe care-l ţin şi în luna ianuarie, începând, spre sfârşitul lunii, să-i schimbe podoabele cu unele adecvate pentru următoarea sărbătoare. Astfel globurile, beteala sau luminiţele sunt înlocuite de inimioare, diverse cartonaşe pe care sunt scrise cuvinte ca „Love” ori bomboane de sezon. Sunt şi persoane pentru care un singur brad de Valentine’s Day nu este de ajuns şi ca atare au mai mulţi, pentru living, pentru hol şi eventual şi pentru camerele copiilor, cărora le revine sarcina împodobirii. Uneori, în loc să fie împodobit, bradul este creat de la zero, din trandafiri de hârtie, spre exemplu. Nici retailerii nu au rămas insensibili la noua modă a brazilor pentru diverse sărbători, având în ofertă podoabe de pom pentru Valentine’s Day sau chiar brazi adecvaţi acestei ocazii, cum ar fi unii de culoare roz.

    Chiar şi aşa, există oameni care nu se satură de bradul împodobit, dorind să-l utilizeze la mai multe sărbători, ca Sfântul Patrick, de Paşti şi chiar de Halloween.

  • Grotesc la licitaţie

    Insuficient apreciate la vremea lor, nişte obiecte de ceramică din epoca victoriană sunt astăzi căutate la licitaţii, colecţionarii ajungând să plătească şi echivalentul a 200.000 de lire sterline pentru un astfel de articol. Denumite „Martinware”, după creatorii lor, acestea sunt vase sau diverse alte obiecte realizate din ceramică de fraţii Martin, posesori ai unui atelier de olărit din Londra. După ce şi-au început afacerea cu articole standard pentru epoca în care trăiau, aceştia şi-au găsit nota distinctivă când au trecut la confecţionarea unor obiecte cu aspect grotesc care pot fi întrebuinţate pe post de oale, vaze ori suporturi, scrie The Telegraph.

    Obiectele lor sub formă de creaturi antropomorfe ciudate care amintesc de păsări, broaşte sau alte vietăţi sau sub forma unor caricaturi ale unor personalităţi ale vremii, au început să atragă atenţia publicului abia în a doua jumătate a secolului trecut, de când le tot cresc şi preţurile. Interesul pentru creaţiile fraţilor Martin, atât de săraci încât rareori îşi permiteau să pornească cuptorul pentru ars oale din atelierul lor, este atât de mare în ultima vreme, încât pentru o licitaţie a unui lot de obiecte aduse în Marea Britanie din SUA şi care se va ţine la sfârşitul lunii, au concurat câteva case de licitaţie.