BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Afacerea cu origini româneşti care acum doi ani era doar un proiect, iar acum poate să ajungă să facă sute de mii de euro

    Cu doi ani în urmă, ideea unui software care să ajute departamentele de resurse umane în procesele tot mai complicate de recrutare era un simplu proiect într-o fază incipientă. Piaţa a validat însă ideea fondatorilor Mingle, iar în prezent, start-up-ul a ajuns la un portofoliu de peste 20 de clienţi, a trecut pe profit şi are ambiţii mari pentru perioada următoare. 

    Avem o estimare realistă şi cred că ne vom ţine mai mult decât sigur de ea: vrem să ajungem la 60 de clienţi anul acesta. În acelaşi timp, avem şi estimare foarte optimistă, în care vizăm pragul de 100 de clienţi. Ca cifră de afaceri noi ne dorim să ne înmulţim veniturile de anul trecut de patru ori şi să ajungem la un total 250.000 de euro”, a declarat în cadrul emisiunii ZF IT Generation, la rubrica Start-up Update, Cătălina Dobre, cofondator Mingle. Ea a adăugat că dacă start-up-ul îşi atinge anul acesta obiectivele privind numărul de clienţi şi cifra de afaceri, vor putea să îşi dubleze echipa fără a avea nevoie de o finanţare momentan.

    „Pe termen lung însă vom dori să ne extindem pe pieţe externe şi acolo va fi clar nevoie de o finanţare. În prezent, ritmul de creştere a numărului de clienţi este ceva ce ne permite să ne dublăm echipa şi să ne acoperim cheltuielile fără a obţine fonduri externe.”

    Platforma Mingle, ce automatizează procesul de recrutare, a fost dezvoltată în urma unei investiţii iniţiale de 30.000 euro din partea fondatorilor care a fost recuperată deja, start-up-ul trecând pe profit, în condiţiile în acesta a reuşit să crescă într-un ritm alert în ultimul aproape un an şi jumătate, validându-şi soluţia şi modelul de business în piaţă.

    „În toamna lui 2020 aveam primii patru clienţi şi venituri undeva la sub 500 de euro pe lună. În niciun caz nu era o afacere care atunci ne genera venituri. Între timp însă, am investit foarte mult în creşterea aplicaţiei şi am ajuns în prezent să colaborăm cu 21 de companii şi să putem să ne recuperăm investiţia iniţială, să obţinem şi un profit pe care să îl putem reinvesti anul acesta pentru a ne dubla echipa”, a punctat Cătălina Dobre.

    Ce face însă soluţia Mingle? Cum automatizează procesul de recrutare? „Scopul Mingle este să scape echipele de resurse umane de munca manuală şi de documente Excel. Mai pe larg, practic până acum echipele de HR, din ce am observat noi, foloseau CV-uri pe birou, foloseau documente Excel, conversaţii pe e-mail pentru a-şi ţine candidaţii, pentru a-şi lăsa comentariile. Şi asta însemna că aveau şi foarte multă muncă de introdus date şi strâns informaţii. Era totul descentralizat. Ce facem noi este să oferim o soluţie integrată în care ei să primească automat toţi candidaţii care le vin din toate sursele, să poată să-i urmărească efectiv în recrutare şi să poată să vadă în ce etapă sunt, cine şi ce feedback a lăsat, să poată să comunice cu ei şi desigur, o parte foarte importantă, să poată să măsoare procesul de recrutare şi toate acţiunile pe care le-au făcut”, a explicat ea.

    În ultimul an, echipa Mingle a lucrat la o serie de funcţionalităţi noi, toate fiind dezvoltate pe baza feedbackului primit de la clienţi. „Cea mai importantă funcţionalitate la care am lucrat anul trecut este integrarea cu site-urile de joburi din România – eJobs, BestJobs, dar şi LinkedIn, pentru preluarea candidaţilor, pentru publicarea joburilor. Asta a fost şi cea mai cerută. Pe lângă aceasta, am dezvoltat o infrastructură mai bună pentru a putea să faci şi filtrarea datelor şi anume să poţi să găseşti în Mingle mai uşor candidaţii potriviţi pentru un rol.

    În loc să treci prin fiecare şi să vezi dacă e OK, poţi să vezi în baza de date la nivel macro care ar fi candidaţii potriviţi”, a precizat Cătălina Dobre.

    Platforma Mingle este folosită acum de 21 de companii din diferite industrii, precum IT, producţie, construcţii sau marketing, printre clienţii actuali numărându-se lanţul de farmacii Dona şi compania Dona Logistică, High-Tech Systems & Software, SSI Schaefer, Guntner şi Mateco. „Cei mai mari clienţi ai noştri sunt farmaciile Dona şi Dona Logistică, practic două companii din grupul Dona. Pe ei i-am obţinut ca şi clienţi acum jumătate de an şi ne-au ajutat foarte mult să scalăm produsul pentru alte companii de dimensiunea lor. Pe lângă această companie noi lucrăm cu companii foarte multe din industria IT şi aici pot menţiona câteva nume – SSI Schaefer, Mindit, High-Tech Systems & Software. Acestea sunt companii în creştere care au nevoie de acest soft, însă avem clienţi şi în zona de producţie, construcţii sau de marketing în portofoliul nostru”, a menţionat ea, adăugând că în ultimul an soluţia Mingle a început să fie utilizată şi de companii mai mari, cu mii de angajaţi.

    „La început aveam foarte mulţi clienţi cu 100-200 de angajaţi şi asta deoarece companiile mici îşi doresc un software pentru că ei nu îşi permit să mai angajeze încă un om care să se ocupe de recrutare. De obicei HR-ul la ei face de toate, aşa că softul îi ajuta. Pe de cealaltă parte, companiile mai mari au procese mai mari, volume mai mari şi este clar că este nevoie mare de un soft, iar pentru că am crescut şi noi, acum putem să îi avem şi pe ei în portofoliu pentru că le putem satisface mai bine nevoile.”

    Soluţia Mingle poate fi folosită pe bază de abonament, tarifele variind în funcţie de volumul de recrutare pe care îl are compania. „Tariful de bază este de 140 de euro pe lună şi desigur acesta creşte până la 1.000 de euro şi un pic peste 1.000 de euro pentru companiile foarte mari.”

    Dacă aveţi un proiect de start-up tech scrieţi-ne pe adresa de e-mail zfitgeneration@zf.ro.

    Start-up Pitch

    1. Invitat: Maria Pătrăşcoiu, cofondator, Zanumi

    Ce face? Dezvoltă o platformă AI pentru automatizarea procesului contabil şi de revizuire financiară. Platforma este formată din opt module în total, iar primele care vor fi lansate în scurt timp pe piaţă sunt cele de revizuire contabilă, raportare şi situaţii financiare.

    „În total vor fi opt module din care avem gata două în procent de 100%, iar al treilea este la circa 50% finalizat. Ne dorim să lansăm produsul cât de curând pentru că am început deja să să avem discuţii şi cu potenţiali clienţi şi feedbackul este pozitiv. Până la finalul anului vrem să avem minimum 100 de clienţi, dar cel mai important este în egală măsură să reuşim să dezvoltăm şi celelalte module pe care pe care le avem în plan.”

    2. Invitat: Leontin Tăbărăn, cofondator, Credify

    Ce face? Dezvoltă o platformă de tip marketplace pentru accesarea creditelor online.

    „În primă fază noi ţintim pentru acest an o finanţare de 70.000 de euro pentru a ne ajuta să dezvoltăm produsul şi să îl promovăm. Proiectul iniţial a pornit cu o investiţie de 20.000 de euro, însă pe parcurs ne-am dat seama că este nevoie de noi funcţionalităţi şi am depăşit suma de 60.000 de euro până în prezent. Am testat soluţia cu circa 1.000 de aplicanţi în cadrul unui proiect pilot cu un IFN pentru a vedea exact care este mersul pieţei şi pentru a vedea exact cum se comportă creditorul şi clientul în acest flux. Iar pentru anul acesta ne dorim o medie a cel puţin 1.000 de credite acordate lunar.”

    Start-up Update

    1. Invitaţi: Ana-Maria Onică, cofondator VoxiKids — soluţii digitale pentru logopedie — şi Ruxandra Muys-Stoian, fondatoR WIT Angels Club din Silicon Valley

    Ce e nou? Start-up-ul local vrea ca în toamna acestui an să atragă o finanţare de minimum 500.000 euro, în condiţiile în care echipa fondatoare şi-a propus să se extindă în afara României, pe două pieţe europene. Fondat în 2019, start-up-ul a reuşit să atragă până în prezent investitiţii de circa 300.000 euro, ultima finanţare atrasă, în valoare de 100.000 euro, venind din partea Ruxandrei Muys-Stoian, fondatoare WIT Angels Club din Silicon Valley.

     „Pentru anul acesta ne dorim ca în toamnă să atragem o nouă rundă de investiţii pentru că dacă am reuşit în România să creăm această legătură rapidă între logoped şi părinte cu rezultate foarte bune pentru copii ne propunem să facem acest lucru şi la nivel mai mare şi să putem fi prezenţi pe două pieţe europene.” Ana-Maria Onică

     „Investiţia în VoxiKids este prima mea investiţie în România şi la nivelul financiar de care vorbim. Până acum celelalte investiţii au fost de gen crowdfunding, pooling, un prieten care ştie doi prieteni şi o implicare directă mai mai mică, şi sume mai mici, şi implicare mai redusă. Ceea ce mi a plăcut la VoxiKids a fost că vorbim nu numai despre un aport de capital, dar şi de posibilitatea de a lucra împreună cu Ana pe anumite capitole şi asta îmi place foarte tare.” Ruxandra Muys-Stoian

     

    2. Invitat: Cătălina Dobre, cofondator Mingle – platformă ce automatizează procesul de recrutare

    Ce e nou? Start-up-ul local şi-a propus să ajungă anul acesta la venituri de 250.000 euro, de circa patru ori mai mari decât în 2021, şi să crescă portofoliul de clienţi de cel puţin trei ori, până la 60 de companii. Platforma Mingle a fost dezvoltată în urma unei investiţii iniţiale de 30.000 euro din partea fondatorilor care a fost recuperată deja, start-up-ul trecând pe profit.

    „Avem o estimare realistă şi cred că ne vom ţine mai mult decât sigur de ea şi anume vrem să ajungem la 60 de clienţi anul acesta. În acelaşi timp, avem o estimare foarte optimistă, mai exact să ajungem la 100 de clienţi. Ca cifră de afaceri noi ne dorim să ne înmulţim veniturile de anul trecut de patru ori şi să ajungem la un total 250.000 de euro.”

    Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19.00 sau accesează platforma
    www.zf.ro/zf-it-generation

    ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF în noiembrie 2019, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. După mai bine de 370 de ediţii, emisiunea are un nou format în care adăugăm o serie de rubrici pentru a aduce plus valoare în ecosistemul local de start-up-uri tech – Start-up Pitch, Start-up Update, Start-up Boost, Start-up Star, Investor Watch, Sfatul expertului şi What’s Hot. Emisiunea este realizată cu susţinerea InnovX-BCR.

     

  • Care este viitorul gestionării datelor fiscale?

    Gestionarea datelor joacă un rol tot mai important în cadrul departamentelor de taxe din companii. Motivul principal este că datele reprezintă în prezent pentru fiscalitate ceea ce inima este pentru corp. Cu alte cuvinte, ele pompează şi alimentează fiecare aspect al soluţiilor digitale, fiecare proces fiscal efectuat şi fiecare obligaţie de conformitate îndeplinită. În aceeaşi idee, dacă inima nu funcţionează corect sau chiar se opreşte din funcţionare, capacitatea de a îndeplini obligaţiile corect şi în mod credibil este afectată în mod fundamental.

     

    Recent, în timpul unei discuţii despre gestionarea informaţiilor fiscale necesare, unul dintre clienţii noştri a afirmat: „Fiscalitatea se află într-un moment de răscruce în ceea ce priveşte o criză a informaţiilor necesare. Compania noastră se confruntă în prezent cu mari provocări în a identifica informaţiile necesare îndeplinirii noilor cerinţe de raportare fiscală. În multe cazuri, sistemul ERP (planificarea resurselor întreprinderii) nu poate să genereze aceste informaţii solicitate”. Probabil, clientul ar fi trebuit să adauge: „De asemenea, informaţiile necesare nu se află doar în ERP, ci şi în alte sisteme” şi astfel, nu toate datele trec prin „inimă”. Acest sentiment l-am întâlnit în cadrul mai multor discuţii recente cu clienţii noştri. Autorităţile fiscale din diferite ţări se îndreaptă rapid către obiectivul de a gestiona contribuabili cu o activitate fiscală transparentă. Astfel, obstacolul principal identificat de clienţii noştri nu constă în complexitatea tehnică a speţelor sau dificultatea de raportare a informaţiilor, cât în obţinerea informaţiilor şi a datelor necesare raportării, în primul rând. Aceasta este o temă la care ne vom reîntoarce de mai multe ori.

    Provocările de a raporta informaţii cu care se confruntă companiile provin, de exemplu, din cerinţele locale de raportare care pot fi recente (precum cerinţele SAF-T), din modificările formatelor declaraţiilor fiscale utilizate sau în urma cerinţelor de raportare de la nivel global, cum ar fi viitoarele cerinţe de raportare conform standardelor OCDE BEPS 2.0. Haideţi să aruncăm o privire la introducerea procedurii de raportare SAF-T în România: pentru a îndeplini noile cerinţe de raportare către ANAF, care solicită agregarea de informaţii cuprinzătoare şi foarte detaliate, companiile trebuie să deruleze procese interne pregătitoare solicitante implicând diverse departamente interne, întrucât informaţiile necesare a fi raportate nu sunt strict informaţii financiare sau fiscale şi pot de asemenea fi stocate în alte sisteme decât ERP.

    Autorităţile fiscale din diferite ţări se îndreaptă rapid către obiectivul de a gestiona contribuabili cu o activitate fiscală transparentă. Astfel, obstacolul principal identificat de clienţii noştri nu constă în complexitatea tehnică a speţelor sau dificultatea de raportare a informaţiilor, cât în obţinerea informaţiilor şi a datelor necesare raportării, în primul rând.

    Odată ce compania identifică datele necesare pentru raportare, trebuie să se asigure că formatul acestora este cel solicitat de către autoritatea fiscală şi că sunt raportate în mod corect. Acest lucru implică o imensă utilizare a resurselor umane în cadrul companiei cât şi a celor digitale, având în vedere că informaţiile se raportează online. În final, tot procesul de raportare trebuie să se desfăşoare corect, altfel pot exista riscuri de neconformitate care să fie înregistrate în sistemele autorităţilor fiscale.

     

    Conformitatea fiscală tradiţională, un proces pe cale de dispariţie

    Pe lângă raportarea SAF-T, există alte provocări pentru departamentele financiare şi fiscale în cadrul unei companii, în ceea ce priveşte gestionarea datelor fiscale şi cerintele de transparenţă fiscală. Spre exemplu, o inspecţie fiscală poate fi desfăşurată fără ca dumneavoastră să ştiţi. Amintiţi-vă de perioada în care autorităţile fiscale alegeau o companie pentru a o audita, trimiteau notificare pentru inspecţia fiscală care urma să se desfăşoare, ofereau un interval de timp de aproximativ o lună pentru a aduna toate informaţiile necesare şi apoi programau o primă întâlnire de discuţii, înainte de inspecţia propriu-zisă. Cred că zilele în care se desfăşoară inspecţiile fiscale în acest mod sunt numărate.

    Reprezentaţii fiscali ai autorităţilor – probabil nu vor mai fi numiţi „inspectori”, vor folosi datele pe care le au deja în sisteme pentru a identifica tranzacţiile sau evenimentele cu un profil de risc ridicat şi vor analiza acele date pentru a identifica companiile care vor fi supuse unei inspecţii fiscale. În plus, odată cu apariţia raportării în timp real (ex. E-Factura, case de marcat, chiar şi SAF-T într-o anumită măsură) şi a altor iniţiative similare, autorităţile fiscale pot obţine deja informaţii suplimentare cu privire la anumite tranzacţii, fără a fi nevoie să vă contacteze.

    Departamentele fiscale eficiente sunt cele care trebuie să fie pregatite să îşi asume responsabilitatea pentru informaţii şi nu să fie doar utilizatori pasivi a acestora. Dintre toate provocările menţionate, aceasta este probabil cea mai importantă în contextul transformării organizaţionale necesare în cadrul UNEI COMPANII.

    Cu alte cuvinte, inspecţia fiscală deja a început, chiar înainte de a fi notificat. Acest lucru este cu atât mai important în cazul României, întrucât, în PNRR se menţionează faptul că ANAF are în plan ca pentru perioada 2022-2024 nu doar să crească numărul inspecţiilor fiscale cu 10%, ci şi să intensifice verificările documentare la distanţă efectuate de către Direcţia Antifraudă ca pondere în totalul inspecţiilor fiscale desfăşurate. Procentul ţintit pentru 2022 este de 30%, urmând ca acesta să atingă 60% în 2025. Mai mult, la finalul anului 2021, ANAF a demarat un proces de recrutare masivă (peste 300 de noi poziţii pentru specialişti în statistică, IT, econometrie şi analişti de date), lucru care schimbă trendul din ultimii ani (fără noi recrutări din anul 2016 şi o scădere constantă a personalului). Conformitatea fiscală tradiţională este un proces pe cale de dispariţie, care va fi înlocuită de o gestionare proactivă a datelor. Puteţi anticipa faptul că, aşa cum este cunoscut astăzi, procesul de conformitate fiscală se va schimba. Nu va mai fi un eveniment „post-factum”, ci se va transforma într-o activitate în timp real sau chiar preventivă, dar, pe măsură ce acest proces are loc, va necesita cel mai probabil o nouă gamă de abilităţi necesare in cadrul companiei pentru a susţine aceste noi activităţi. Ca rezultat, experţii în gestionarea datelor, designerii de sisteme şi procese şi operatorii de date vor prevala ca importanţă şi vor deveni noii lideri în această profesie. Un produs secundar interesant al acestei transformări este aşteptarea ca toate tipurile de taxe şi impozite să fie interconectate la un anumit nivel – de exemplu, departamentul de contabilitate va fi mai strâns legat de cel care gestioneaza taxele indirecte, care la rândul lui va avea conexiuni cu contabilitatea statutară şi respectiv impozitul pe profit.

    Legătura pe care o au toate acestea este reprezentată de administrarea datelor şi în mod specific, în particular, de generarea de date şi de informaţii spre a fi utilizate între toate aceste departamente. Departamentele fiscale eficiente sunt cele care trebuie să fie pregătite să îşi asume responsabilitatea pentru informaţii şi nu să fie doar utilizatori pasivi a acestora. Dintre toate provocările menţionate, aceasta este probabil cea mai importantă în contextul transformării organizaţionale necesare în cadrul unei companii. Timp de mulţi ani, departamentele fiscale au fost utilizatori pasivi ai datelor în cadrul organizaţiilor, „generatorii” de date fiind, cel mai adesea, departamentele financiare sau alte echipe în cadrul organizaţiei. Noi sisteme ERP pot fi implementate, fără a implica un reprezentant activ din partea departamentului fiscal. Deloc surprinzător, acest lucru a creat provocări în obţinerea informaţiilor relevante necesare în cadrul departamentului de taxe şi a dus la utilizarea excesivă a foilor de calcul individuale. Astfel, informaţiile nu au putut fi reconciliate în cadrul mai multor sisteme de operare şi aşa au luat naştere procesele de reconciliere lunară, incluzând calcule fiscale detaliate (un lucru foarte evident în prezent, odată cu pregătirea implementării SAF-T în România). Această abordare trebuie schimbată.

     

    Ce este Administraţia Fiscală 3.0 şi unde suntem raportat la aceasta?

    În decembrie 2020, OCDE a lansat „Administraţia Fiscală 3.0”, un proiect care are în vedere o nouă viziune a administrării din punct de vedere fiscal, în care procesele fiscale sunt implementate din ce în ce mai mult în sistemele din business, în care impozitarea reflectă cât mai îndeaproape evenimentele impozabile şi în care taxele si impozitele sunt elemente care fac parte din viaţa de zi cu zi şi business ca şi când ar reprezenta evenimente naturale fireşti. Mai precis, ceea ce face posibil acest lucru este capacitatea de a putea utiliza în mod relevant datele fiscale. Presupunând că majoritatea companiilor erau deja conforme cu raportările fiscale anterioare, noile cerinţe de raportare nu le vor influenţa baza fiscală şi nici nu le vor îmbunătăţi măsurile de conformitate, însă vor implica timp şi costuri suplimentare de conformitate şi transparentă fiscală, în condiţiile în care informaţiile de raportat sunt foarte detaliate. Chiar şi tranzacţiile raportate de terţi în timp real ar putea declanşa o inspecţie fiscală, verificare de care poate nici nu aţi fi informaţi că are loc. Prin urmare, contribuabilii trebuie să fie pregătiţi pentru această nouă normalitate, trebuie să deţină un bun control şi o cunoaştere îndeaproape a datelor care sunt raportate în acest nou mod de gestionare şi raportare a datelor fiscale şi să fie pregatiţi să utilizeze soluţii tehnologice relevante. Nu în ultimul rând, trebuie să aibă o atitudine proactivă şi să încerce să fie mereu cu un pas în faţa autorităţilor fiscale.

  • Ce idee a avut un antreprenor pentru a uşura interacţiunea chiriaşilor cu spaţiile de birouri

    Bogdan Nicoară a încetat, de ceva vreme, să viseze la jobul ideal, pentru că spune că îl are deja. A cochetat de foarte tânăr cu antreprenoriatul, a testat mai multe domenii şi a ajuns la unul care i se potriveşte mănuşă şi care îl disciplinează. Atât de mult încât îşi face patul în fiecare dimineaţă.

    „În general, dimineaţa îmi place să meditez, să îmi fac exerciţiile de recunoştinţă şi să fac sport, să alerg. În timp ce alerg, ascult de obicei podcasturi – Dror Poleg, Lex Freedman – sau audiobooks – ultima carte pe care am ascultat-o este Smarter Together şi mi-au mai plăcut, de exemplu, Reinventing Organisations şi Exponential Organisations”, povesteşte Bogdan Nicoară, CEO-ul şi cofondatorul Bright Spaces, o platformă digitală de vizualizare a clădirilor de birouri. Practic, prin platforma Bright Spaces, viitorii chiriaşi ai spaţiilor de birouri pot vizualiza şi interacţiona în mod digital cu un spaţiu sub formă 3D, pot descoperi specificaţiile tehnologice ale clădirii, punctele de interes, pot cere o ofertă sau pot planifica un tur live.

    În iulie 2021, Bright Spaces a ridicat o finanţare în valoare de 1,5 milioane de euro pentru creşterea companiei, dezvoltarea de noi feature-uri tech şi scalarea pe noi pieţe din ECE şi Europa de Vest. Provocările jobului de zi cu zi al lui Bogdan Nicoară sunt aşadar foarte mari. Este responsabil de colegii lui, de joburile lor, de produsul pe care îl pun în piaţă, de relaţia cu investitorii şi return, de a duce businessul la următorul nivel. „Este o presiune continuă: suntem într-un start-up tech high-growth, ne susţin trei fonduri VC (venture capital – n. red.) din România, Franţa şi UK şi 19 angels care şi-au pus banii şi încrederea în noi. Este responsabilitatea mea să îmbin toate resursele pe care le avem într-o formulă magică pentru a crea un business de succes.” Bright Spaces este, după cum spune chiar Bogdan Nicoară, cea mai mare realizare profesională a lui. A creat o companie cu clienţi internaţionali, cu aproape 30 de oameni în echipă, cu 1,7 milioane de euro investiţie, cu un produs care poate să rescrie o bună bucată din procesele tradiţionale din real estate şi cu potenţialul de a deveni un jucător global.

    „Cel mai greu lucru este presiunea constantă a rezultatelor. De exemplu, dacă azi închidem o rundă, am o zi de «relaxare”», dar de mâine începe anul în care trebuie să ne ridicăm la înălţimea unor aşteptări de zece ori mai mari. Pe de altă parte, devine mai uşor pe parcurs. Rezistenţa creşte mai mult decât problemele, devin mai rezilient exponenţial. Cred că e singurul mod posibil de a evolua.” Bogdan Nicoară a avut tot felul de încercări antreprenoriale încă din liceu, când voia – la fel ca acum, de altfel – să găsească soluţii mai bune la anumite probleme. În 2008 a cofondat businssul 4ideas, care ulterior s-a dezvoltat într-o agenţie dedicată dezvoltării de experienţe digitale inovatoare şi o companie de software development. Cât despre Bright Spaces, acesta a apărut ca idee chiar în aprilie 2019, când Nicoară a făcut exitul din businessurile anterioare şi s-a concentrat exclusiv pe creşterea acestui start-up. „Consider că am deja jobul ideal. Aş schimba foarte puţine: dacă aş putea, aş aloca mai mult timp pentru strategie, planificare şi organizare”, mărturiseşte el. Programul de zi cu zi al lui Bogdan Nicoară nu este aproape niciodată la fel.

    Merge la birou, de obicei are programul făcut cu o zi înainte şi în general zilele lui sunt destul de pline cu taskuri administrative sau operaţionale, cu meetinguri interne şi externe şi multe altele. Îşi face timp câteva minute în fiecare zi pentru clipele de respiro. „În timpul zilei am mai multe momente în care comunic cu familia, îmi place să am mici pauze în care vorbesc cu Tania, soţia mea şi Ian, băieţelul nostru.”

    Familia este, de altfel, una din sursele lui primare de inspiraţie, la fel cum sunt şi echipa, dar şi spiritul de competiţie, care îl ajută să găsească permanent energie şi idei. Când simte că echipa poate mai mult, mai bine, găseşte noi resurse să încerce. Îl inspiră problemele, pentru care mintea lui încearcă mereu să găsească soluţii, îl inspiră viitorul, parcursul lui Elon Musk şi cum a pornit de la o idee şi a construit un masterplan pentru a ajunge pe Marte. Îl inspiră tehnologiile noi, îl incită când vede că se poate ceva, că se poate să adauge o funcţionalitate avansată care să rezolve şi mai multe provocări cu un singur click. Îl mai fascinează şi gândul că industria în care activează, cea a tehnologiei, are un potenţial imens, că regulile acum se scriu şi că el este parte din acest proces de formare.

    „Apar noi categorii de produse, iar noi suntem unul dintre aceşti category creators. Cred însă că peste o perioadă, termenul de proptech nu va mai avea sens pentru că real estate-ul nu va mai exista fără tehnologie.” Astăzi, scopul lui este să ducă Bright Spaces la nivel global, deşi piaţa s-a schimbat foarte mult de când a început businessul cu această idee, din cauza pandemiei. Experienţa de afaceri de până acum l-a învăţat să se concentreze pe un singur lucru, pe un singur domeniu, pe un singur business. Înainte de Bright Spaces era mult mai împărţit în mai multe direcţii şi a învăţat că, dacă îţi pui energia într-un singur loc, rezultatele se vor vedea rapid. Cu această idee asumată la purtător, ar lua-o oricând de la început în carieră, iar dacă ar fi totuşi să pornească pe alt drum, ar fonda şi ar lucra într-un venture capital, o formă de finanţare prin capital privat oferită start-up-urilor. „În ceea ce fac eu, problema nu se pune «dacă» o voi lua de la început, ci «când». Cu siguranţă eu o voi lua de la capăt la un moment dat, pentru că modul în care un start-up scalabil se dezvoltă implică un moment în care conducerea iniţială fie părăseşte de tot compania, fie se creează un consiliu de administraţie din care faci parte, dar ajungi să faci şi altceva, de la zero.” Ar păstra energia cu care a pornit, curiozitatea, voinţa, rezilienţa, dar ar adăuga tot ce a învăţat pe parcurs. Lucrurile ar merge mai repede, cu mai puţine greşeli sau cu alte greşeli făcute mai repede. Din lecţiile pe care le-a învăţat pe cont propriu, este dispus să le ofere câteva sfaturi şi tinerilor care se află acum la început de drum în carieră.

    „Căutaţi-vă pasiunea, fiţi curioşi, înţelegeţi că singurul lucru pe care trebuie să îl învăţaţi este cum să învăţaţi încontinuu! Nu vă limitaţi la realitatea de acum şi nu vă închideţi într-o cutie falsă, bazată pe cunoaşterea de astăzi, pentru că lucrurile se schimbă atât de repede, încât doar cei mai agili, abili şi adaptabili vor fi câştigătorii acestui joc numit viaţă! Nu trăiţi ordinar, viaţa nu e aşa şi nu avem de ce să o închidem în limitări!” Tocmai pentru că, în viziunea lui, viaţa este despre o permanentă învăţare şi supravieţuire, pe o insulă pustie, Bogdan Nicoară şi-ar pune în bagaj cărţi, alături de un kit de supravieţuire şi unul de prim-ajutor. Pentru că a învăţat să se bazeze în primul rând pe forţele proprii. Poate şi de aceea visul lui din copilărie de a deveni supererou a căpătat o nouă valenţă: „Acum cred că pot deveni o persoană care să nu mai aibă nevoie să devină supererou”.

  • Negustorul de date. Cine este Vlad Cealicu, românul din Craiova care a construit CryptoCompare, una dintre cele mai importante companii de date din lume

    Cei mai mediatizaţi români din lumea crypto sunt cei care şi-au lansat propriile criptomonede sau cei care au făcut milioane într-o piaţă volatilă aflată încă la început. Totuşi, unii români au intrat în acest domeniu din pasiune pentru tehnologie şi din dorinţa de a furniza un produs util, nou şi diferit faţă de competitorii lor. Unul dintre aceşti români este Vlad Cealicu, cofondator şi chief technology officer (CTO) al CryptoCompare, unul dintre cei mai mari agregatori de date şi furnizori de indici crypto din lume, evaluat la peste 50 de milIoane de dolari.

    „Îmi place să rezolv probleme”, spune Vlad Cealicu, în vârstă de 35 de ani, care s-a stabilit în Marea Britanie în urmă cu mai bine de zece ani.

    Născut în ă86 în Craiova, într-o familie de militari, el era pasionat de computere încă de când era copil. Aşa cum se întâmplă în cazul unui copil de clasa a 5-a, pasiunea lui a plecat de la jocuri şi de la posibilităţile oferite de acestea.

    „Mi-au luat ai mei calculator în clasa a 4-a, iar în clasa a 5-a nu scriam programe, dar începeam să modific diferite lucruri, dacă era un joc care te lăsa să schimbi pozele sau muzica din el. De exemplu, era un joc, Worms Armageddon, şi puteai să schimbi anumite fişiere, să pui alte fişiere de sunet, să pui alte imagini, nu scriam cod, dar modificam valori şi diferite chestii.”

    Momentul când a început să înveţe limbaje de programare a fost odată cu intrarea la liceul de informatică din Craiova, în clasa a 9-a. Ulterior, a urmat cursurile Facultăţii de Automatică, Calculatoare şi Electronică ale Universităţii din Craiova, începând din 2005.

    „Am avut colegi care s-au mutat la Bucureşti sau s-au dus la Timişoara, dar mie nu îmi place să schimb multe chestii foarte des şi prietena mea era încă la liceu, nu prea avea rost să plec. M-am gândit că oriunde o să fac facultatea o să mă joc mai mult World of Warcraft, deci nu contează”, glumeşte Vlad Cealicu.

    În perioada facultăţii a reuşit chiar să câştige şi bani din jocul numit World of Warcraft, în contextul în care vindea „aur digital” în joc împreună cu doi profesori din Horezu, jud. Vâlcea, pe care i-a cunoscut tot prin intermediul jocului.

    Când era în ultimul an de facultate la Craiova, el şi prietena lui au luat decizia de a se muta în anul următor în Marea Britanie.

    „Cristina (prietena lui Vlad, n.red.) este cu trei ani mai mică decât mine şi ea terminase liceul cu un an înainte să termin eu facultatea. A zis să încerce Dreptul în Craiova, dar la jumătatea semestrului şi-a dat seama că nu îi place şi s-a gândit să ne mutăm în Marea Britanie. S-a aliniat bine, întrucât terminam şi eu facultatea, masterul în Marea Britanie era de numai un an şi am zis «haide».”

     În 2009, la 23 de ani, Vlad Cealicu se muta în Marea Britanie alături de prietena lui, într-o mutare care avea să-i definească următorul deceniu din viaţă, dar şi direcţia în care s-a îndreptat cariera lui.

    Programul de master de la Universitatea Canterbury Christ Church l-a costat circa 4.000 de lire sterline, în contextul în care el a ajuns în Marea Britanie cu un total de 8.000 de lire sterline, bani care pot fi consideraţi un ajutor de început din partea familiei.Banii rămaşi după achitarea programului de master i-au ajuns circa 7-8 luni, însă ulterior a avut nevoie de bani.

    „Am căutat, am aplicat la nişte joburi de grădinar, dar apoi am realizat că era departe şi trebuia să iau un autobuz şi era prea mult efort. Făceam voluntariat la un fel de azil de bătrâni şi am întrebat dacă nu au ceva plătit şi mi-au zis că au un job la curăţenie.”

    Deşi acest loc de muncă a fost doar o soluţie temporară până la finalizarea programului de master, un job plătit cu 6-7 lire pe oră, Vlad îşi aminteşte că a fost „cel mai puţin stresant job pe care l-am avut vreodată”.

    În timp ce făcea curăţenie la un azil de bătrâni pentru trei ore în fiecare seară, românul a început să lucreze şi ca asistent de laborator la facultatea la care era înscris, un job care îi aducea 50 de lire pe oră, dar care îi asigura doar 3-4 ore de lucru pe săptămână.

    „Mi-au ajuns banii şi în vară am găsit un program cu facultatea să lucrez la o agenţie de turism. Era un program cumva finanţat de guvern, prin care trebuia ca cei care termină studiile să ajute anumite companii să se modernizeze. Era prin 2010 şi era vorba despre un an de internship.”

    Aici a învăţat cum să lanseze un website, cum să îl actualizeze, cum să introducă datele şi toate celelalte aspecte care au ţinut de platforma unei agenţii de turism. După un an programul era pe cale să se încheie, iar Vlad era pe cale să intre ca IT-ist într-o piaţă a muncii care iubea IT-iştii încă de pe atunci, dar într-un moment mai de început.

    „Am aplicat la mai multe joburi, cum face toată lumea din IT presupun, adică aplici la toate şi vezi ce se întâmplă. Mai ales la început, când nu ai experienţă multă, este greu în IT. Degeaba zice toată lumea vino în IT că se plăteşte bine. Se plăteşte bine, dar toată lumea vrea pe cineva cu 3-4 ani de experienţă şi era şi mai greu în 2011.”

    Faţă-n faţă cu finanţele

    După ce a trimis CV-ul către mai multe companii, Vlad Cealicu a fost contactat de ADVFN, la acel moment una dintre cele mai mari companii care furnizau date şi instrumente financiare pentru pieţele de acţiuni din întreaga lume.

    „Iniţial aveau un forum şi am început să lucrez la forum, apoi le-am făcut partea de streaming de date, am făcut mai multe. Acela a fost primul job de birou unde am lucrat cu mai multă lume, nu eram singur şi am învăţat care e faza cu managementul, cum să gestionezi oameni, cum să organizezi proiecte. Erau o grămadă de oameni deştepţi acolo şi încă ţin legătura cu ei.”

    Aici a învăţat cum funcţionează pieţele, ce înseamnă tradingul şi care sunt instrumentele financiare de pe pieţele de capital. Tot aici a auzit pentru prima dată de bitcoin, însă prima achiziţie în crypto a avut loc mai târziu. Cealicu a lucrat la ADVFN până în 2013, când a decis să urmeze o altă cale.

    „La un moment dat a plecat persoana care era chief marketing officer la ADVFN. Eu cerusem o mărire de salariu de la ei, au zis că nu au bani, iar tipul care plecase mi-a zis că poate să îmi dea mai mulţi bani dacă merg cu el. M-am întors la cei de la ADVFN şi le-am zis că o să plec şi deodată au avut bani să îmi dea mai mult.”

    Însă, în situaţia respectivă, pentru el au fost mai importante principiile decât banii, iar simplul fapt că angajatorul său „a găsit bani” atunci când el şi-a găsit altă ofertă a cântărit drept factor decisiv în plecarea sa.

    „Chiar dacă îmi daţi mai mult, din principiu nu o să stau că nu e vorba de bani, ci de faptul că m-aţi minţit. Şi ăsta este unul dintre lucrurile pe care am reuşit să nu le facem cu CryptoCompare. Plătim oamenii cât valorează şi dacă nu avem bani să le dăm nu le facem contraoferte pentru că nu ajută pe nimeni, oricum pleacă până la urmă.”

    În 2013, un alt coleg de la ADVFN s-a angajat la London School of Business & Finance (LSBF). Acesta l-a chemat pe Vlad Cealicu să meargă cu el pentru a prelua funcţia de head of software development, un fel de CTO intern, aşa cum explică el.

    Trebuie menţionat că în perioada de mai bine de un an şi jumătate în care a lucrat pentru LSBF a ajuns să cumpere şi primul Bitcoin, la preţul de 80 de lire, însă i-a pierdut pe toţi atunci când a început să investească în alte proiecte.

    Ulterior, Vlad Cealicu l-a cunoscut pe Charlie Hayter, cel care avea să îi devină prieten şi cofondator în businessul CryptoCompare. Charlie a lucrat pentru ADVFN cu câţiva ani înaintea lui Vlad, iar la scurt timp după ce s-au cunoscut cei doi s-au gândit că pot lansa o companie care să facă pentru exchange-uri de crypto ceea ce făcea ADVFN pentru Bursă, adică să furnizeze date şi instrumente financiare.

    „Să ne conectăm la toate, să luăm tranzacţiile şi ordinele şi să le listăm la noi pe site pentru că nu era nimic care să facă agregare, adică era CoinMarketCap, dar agrega altfel, mai erau câteva site-uri, dar noi ne-am gândit că dacă putem agrega toate datele şi să avem şi forum, şi ghiduri, o să fie ceva în pus faţă de ceilalţi (…) Eu am zis «OK, hai să încercăm», între timp mă plictisisem şi la LSBF, tot făceam landing pages şi baze de date pentru studenţi. Adăugam valoare dar nu mă entuziasma atât de mult munca.”

    Pe cont propriu

    În 2014, Vlad Cealicu a lansat compania alături de Charlie Hayter şi de Paul Dobre, un român din Craiova care l-a contactat pe Vlad în 2014 să lanseze o companie împreună, iniţiativă ce a sfârşit prin a se alătura în demersul care avea să devină CryptoCompare.

    „Ne-am apucat şi am lucrat şase luni, am avut 50.000 de lire sterline investiţie de la cineva pentru 5% sau 10% din companie. Am plătit salariul meu, îl plăteam şi pe Paul, dar puţin pentru că lucra din România şi nu avea cheltuieli mari, iar Charlie nu avea salariu pentru că mai avea nişte economii.”

    Întrebat cum a fost primit proiectul în piaţă, Cealicu spune că „nu prea interesa pe nimeni, era încă un site de crypto”.

    Totuşi, încetul cu încetul traficul de pe site a început să crească şi evolua în tandem cu evoluţia bitcoin.

    „Şi în 2015 când s-a lansat Ethereum au fost multe evenimente în Londra şi îi ştiam pe cei din Ethereum, am început să avem mai multe vizualizări pentru că i-am convins pe toţi care lucrau cu Ethereum să ne utilizeze API-ul. (…) Apoi a fost faza cu ICO-uri (initial coin offering), am încercat să listăm cât mai multe şi venea lumea şi se uita ce se întâmpla cu ele şi aşa am crescut.”

    Vlad Cealicu îşi aminteşte că în 2015-2016 au mai găsit o finanţare de 200.000 de lire care i-a ajutat să meargă mai departe, în contextul în care echipa era încă de doar cinci membri.

    „Ne-au ajuns banii până prin 2017, după aceea a crescut Ethereum şi au venit multe ICO-uri şi am făcut destul de mulţi bani din advertising, vreo 4-5 milioane de lire sterline într-un an. În 2018 nu am mai făcut bani aproape deloc, dar aveam banii din anul anterior.”

    Anul 2018 a adus nevoia extinderii modelului de business spre noi fluxuri de venituri, iar CryptoCompare a lansat un API care putea fi integrat de clienţii mai mari, care îşi doreau să plătească pentru date de calitate în timp real.

    Pas cu pas, clienţii mari au început să vină, de la companii crypto precum Exodus sau Blockchain.com şi până la clienţi non-crypto precum Banca Centrală Europeană, Reuters (Refinitiv), Financial Times sau chiar Bloomberg.

    Pentru toţi aceştia, CryptoCompare este un business de date, nu un business de crypto, care le furnizează diferite seturi de informaţii. Următoarele runde de finanţare au venit dinspre investitori mari, precum Bitmax, şi au dus evaluarea companiei la zeci de milioane de dolari.

    Concret, cea mai recentă rundă de finanţare a avut loc în 2021 şi s-a ridicat la 3,5 milioane de dolari, conform datelor publicate de PitchBook. Aceasta a dus evaluarea CryptoCompare la peste 50 de milioane de dolari.

    În ultimii ani, CryptoCompare a lucrat pentru a deveni un agregator şi furnizor de date pe care să se poată baza clienţi mari şi deserveşte atât clienţi corporate, cât şi guvernamentali sau clienţi de retail. Chiar şi compania de audit şi consultanţă EY, una dintre cele mai mari din lume, utilizează CryptoCompare pentru date din lumea crypto.

    „Noi în 2014 ne gândeam să ne facem exchange pentru că toată lumea făcea bani din platforme de exchange, dar pe măsură ce am discutat cu astfel de platforme am înţeles că dacă facem şi noi una nu mai putem fi companie de date pentru că o să ne anuleze toate contractele cu ele, că nu dai date la competiţie. La fel şi dacă ne facem noi un produs de taxe, atunci toţi cei care iau datele noastre pentru produsul lor de taxe nu vor mai lua de la noi şi se vor duce la un competitor. Şi mai bine ne concentrăm pe date şi pe instrumente decât pe interfeţe şi alte aspecte pe care se descurcă mult mai bine alţii să le facă. Sunt companii de taxe şi audit cu mult mai multă experienţă pe mai multe jurisdicţii şi lucrăm cu ei să integreze active crypto.”

    Compania se concentrează acum pe calitatea datelor şi pe rescrierea sistemelor care încă funcţionau dar care trebuiau actualizate.Totodată, CryptoCompare dezvoltă instrumente din ce în ce mai sofisticate, începe să furnizeze tot mai multe rapoarte de referinţă în piaţă, în timp ce lucrează mai atent pe instrumente precum opţiuni, derivate sau DeFi. Concomitent, CryptoCompare a început să realizeze diferiţi indici (index) cu mai mulţi parteneri.

    Astăzi au ajuns la peste 100 de indici, iar unul dintre ei este chiar aprobat de FCA, autoritatea pentru conduită financiară din Marea Britanie.

    „Facem din ce în ce mai mulţi indici complicaţi unde iniţial aveam un benchmark al nostru, care acum este autorizat de FCA, şi dupa aceea am început să lucrăm cu parteneri să facem mai mulţi indici unde poţi schimba metodologia, să nu fie în funcţie de capitalizare, ci de volum sau de volatilitate, etc.”

    Pentru a înţelege mai bine, CryptoCompare nu oferă efectiv o platformă prin care se poate investi, ci calculează indici împreună cu partenerii lor, pe care alţii îi pot utiliza pentru a lansa produse în sine.

    „Nu oferim platforma prin care se poate investi, noi calculăm indicele cu partenerii noştri, Envis, şi vin alţii care vor să îşi facă un ETF (exchange traded fund), îşi fac fond, le trebuie un custode, un administrator de indice, un calculator de indice, iar noi şi Envis suntem deja administrator şi calculator şi le zicem «Uite, avem noi indicele ăsta care deja face ce vreţi voi să facă, vă trebuie manager de fond şi custode şi puteţi lansa un fond de investiţii», dar nu facem asta noi.”

    Printre partenerii cu care lansează indici se numără şi bursa din Singapore sau Financial Times-Wilshire. Totodată, produsele de date oferite de CryptoCompare sunt utilizate de mai multe bănci mari, însă Vlad Cealicu nu a putut oferi nume.

    Este interesant de menţionat că produsele CryptoCompare pot fi utile chiar şi pentru ANAF-ul românesc, întrucât ar putea ajuta la monitorizarea pieţei.

    Compania a înregistrat în 2021 venituri de circa 4 milioane de lire sterline, estimează Vlad Cealicu, care astăzi mai are o participaţie de circa 20% în companie. Numărul de angajaţi a ajuns astăzi la circa 70 de persoane.

    Ca investitor, Vlad spune că are în prezent şi un portofoliu crypto personal care valorează 800.000-900.000 de lire sterline, dar care a ajuns în trecut şi la peste 1 milion de lire sterline. Totuşi, el nu tranzacţionează în mod activ. Totodată, el investeşte şi pe bursă.

     „A mers bine cu acţiunile de tehnologie anul trecut. (…) În general investesc în chestiile pe care le cumpăr. Dacă dau 80 de lire pe 10 baxuri de Cola, investesc şi 80 de lire în compania care le-a produs. Şi tot aşa. Când am făcut vaccinul Pfizer am investit şi în ei.”

    Vlad Cealicu a devenit mai cunoscut în România începând cu anul trecut, când a organizat un eveniment în parteneriat cu exchange-ul local Tokero, prin care l-a adus în România pentru prima dată pe Vitalik Buterin, cofondatorul Ethereum.

    Cealicu participă de mai mulţi ani la organizarea întâlnirilor Ethereum din Londra, unele dintre cele mai mari evenimente de acest tip din lume.

    El spune că un rol important în decizia sa de a intra în antreprenoriat l-a avut mediul din Marea Britanie, întrucât contextul pe care îl avea în Craiova în urmă cu mai bine de un deceniu nu îl încuraja într-o astfel de direcţie.

    „Eu dacă nu aş fi venit în Marea Britanie nu m-ar fi bătut niciodată gândul să îmi fac compania mea, nu e ceva la care m-aş fi gândit. E uşor să judec dacă nu am mai trăit de 12 ani în România, dar în cultura mea până la 23 de ani nu era cu antreprenoriat, era cu facultate, apoi ajungeai la o companie mare şi progresai acolo până să ajungi ceva manager. Nu m-aş fi gândit la opţiunea că fac eu o companie care ajunge să fie mare. Presupun că e şi partea cu spiritul antreprenorial pentru că în IT e greu. În România ai salarii mari în IT şi de ce să rişti să faci compania ta şi să nu meargă, când poţi lua 4.000-5.000 de euro pe lună şi să nu ai nicio grijă. Cred că asta e problema cea mai mare, plus că nu ai relaţiile şi deschiderea.”

  • Cifra săptămânii 28 februrie – 27 februarie – 06 martie 2022

  • Citatul săptămânii. Cristian Popa, BNR, la ZF Power Summit: Politica monetară nu poate rezolva problemele din piaţa de energie. Noi, cu politica monetară, nu putem crea nici petrol, nici gaze, nu putem face vântul să bată mai tare

    Prognoza noastră de 11,2% inflaţie la mijlocul anului presupune că măsurile de compensare şi de plafonare expiră. Dacă măsurile de plafonare şi compensare de preţuri la energie rămân în vigoare, atunci vom avea inflaţie de o cifră la mijlocul anului. Politica monetară nu poate rezolva problemele din piaţa de energie. Noi, cu politica monetară, nu putem crea nici petrol, nici gaze, nu putem face vântul să bată mai tare.

  • Cu ce au fost înlocuite beneficiile extrasalariale oferite în trecut de angajatori şi cum poate fi menţinută sănătatea psihică a angajaţilor în condiţiile de lucru actuale

    După doi ani de pandemie, singura constantă din piaţa muncii pare că a rămas competiţia acerbă pentru angajaţi. Armele de luptă pentru cea mai importantă resursă a companiilor sunt însă total diferite. Dacă în trecut, acestea se întreceau în beneficii extrasalariale precum săli de relaxare, scaune pentru masaj sau chiar şi baruri de prosecco, principala motivaţie este una acum mult mai sensibilă şi cu efecte pe termen lung asupra organizaţiei: sănătatea mintală şi starea emoţională a colegilor. Despre cât de important este psihicul angajaţilor pentru evoluţia organizaţiei, s-a discutat în cadrul videoconferinţei Business Magazin şi Undelucram.ro „Top Angajatori“, ale cărei concluzii le redăm aici.

    Angajatorii de top se preocupă din ce în ce mai mult de sănătatea mintală a angajaţilor şi pun mai mult accent pe beneficiile ce ţin de starea de bine a acestora şi pe aspectele emoţionale, observă Costin Tudor, CEO-ul platformei de resurse umane Undelucram.ro. Reprezentanţii a câţiva dintre cei mai apreciaţi angajatori din România întăresc această concluzie: trebuie să se gândească acum la ce pot face – dincolo de salarii – să îşi motiveze oamenii şi să îi ţină în companie, într-o piaţă a muncii poate chiar şi mai competitivă decât înainte de pandemie. Printre principalele preocupări ale angajatorilor de anul trecut, care continuă şi anul acesta, sunt motivarea şi sănătatea mintală a angajaţilor, a fost una dintre concluziile videoconferinţei Business Magazin şi Undelucram.ro „Top Angajatori“, realizată cu sprijinul partenerilor  Kaufland România, 8X8 International, Majorel România şi Autonom. „Angajatorii pun din ce în ce mai mult accent pe beneficii, pe lângă ceea ce ne-a dat perioada aceasta a pandemiei – well-being, partea emoţională a ang

    ajaţilor, este un mix şi mai mare.  (….) Cu cât suntem mai în vestul Europei, cu atât angajaţii îşi spun mai lesne opiniile, mai rapid. În zona de est a Europei lucrurile încep să se dezvolte şi cred că în următorii ani transparenţa va fi de departe punctul cheie din piaţa muncii. Fie că suntem candidat, angajat, angajator, nu mai putem ascunde lucrurile sub preş, ci trebuie să le conştientizăm, să încercăm să le îmbunătăţim, să luăm opinia altora în considerare”, a spus Costin Tudor, CEO-ul Undelucram.ro, în cadrul evenimentului.  Companiile susţin şi ele că trebuie să se gândească acum şi la ce pot face peste partea financiară ca să poată să îşi motiveze oamenii şi să îi ţină alături de ele. „Partea financiară este una foarte importantă pentru toată lumea în momentul de faţă şi trebuie să te gândeşti ce poţi să faci peste aceasta ca să poţi să îţi motivezi oamenii şi să îi ţii alături de tine. Ce încercăm noi să facem pentru a ţine colegii implicaţi în companie este să comunicăm foarte mult, să fim foarte transparenţi”, afirmă Bogdan Cană, senior recruiter & sales recruitment team leader în cadrul Kaufland România & Moldova. Retailul, domeniul în care activează compania pe care o reprezintă, vine cu o fluctuaţie mare a personalului, mai ales în rândul celor care lucrează direct în vânzări. „Rotaţia pe rol este una destul de mare acolo şi încercăm să găsim tot felul de metode prin care să menţinem un ritm cât mai scăzut din acest punct de vedere.”

    Kaufland are peste 15.000 de angajaţi în momentul de faţă, iar expansiunea numărului de angajaţi şi de magazine va continua şi în anul 2022. „În un magazin Kaufland sunt în medie 100 de angajaţi, iar noi având undeva la 10 deschideri pe an este clar că volumul de recrutare este destul de ridicat. În mod constant, avem aproximativ 200 de roluri sau peste deschise. (…) Am învăţat în cei doi ani de pandemie că este nevoie de adaptare, mă gândesc aici inclusiv la echipa de recrutare”, a concluzionat Bogdan Pană. Amelia Popa, senior manager talent acquisition în cadrul 8×8, sucursala locală a companiei americane cu acelaşi nume care furnizează soluţii enterprise de comunicaţii în cloud, afirmă că engagementul angajaţilor începe chiar din faza de recrutare. „Dacă este să mă uit un pic la subiectul de engagement al angajaţilor, cred că acesta porneşte chiar din partea de recrutare. Acolo se identifică zonele şi subiectele comune pentru a ne asigura de acel angajament emoţional prin care toată lumea crede în obiectivele organizaţiei”, a spus ea în cadrul videoconferinţei.

    Compania 8X8 are un centru de servicii la Cluj unde în 2020 avea 260 de angajaţi, iar în prezent a ajuns la 400 de salariaţi. La Cluj, compania dezvoltă un produs care oferă servcii integrate de cloud care pot fi folosite pe tot globul, de pe orice dispozitiv. „Faţă de anii trecuţi, nu mai recrutăm doar din graniţele Clujului, ci ne-am extins la nivel de România. Produsul pe care noi îl dezvoltăm este unul menit să ofere soluţii de comunicare la nivel de cloud, soluţii integrate care cuprind partea de video, de chat, de contact center, toate sub aceeaşi umbrelă, care să poată să ajungă pe tot globul şi să poată fi folosite de pe orice dispozitiv”, a completat Amelia Popa. Despre ce îi motivează pe angajaţii din industria în care activează, ea zice că este vorba de mai mulţi factori, care pot fi diferiţi de la persoană la persoană. Printre aceşti factori se numără şi pachetul de compensaţii şi beneficii. „Este un cumul de factori şi ţine foarte mult de fiecare persoană în parte. Trebuie să luăm în calcul pachetul de compensaţii şi beneficii, munca, semnificaţia şi aportul pe care poate să îl aducă fiecare dintre noi în ceea ce facem. (…) Cred că este foarte important să comunici, engagementul este un efort susţinut, unul de durată, de colaborare”, afirmă reprezentanta 8X8.

    Daniela Micuşan, director general al Majorel România, companie cu prezenţă în patru oraşe din România şi peste 2.300 de angajaţi, afirmă că starea emoţională a angajaţilor este pe primul loc în acest moment, iar compania sa are programe specializate de psihoterapie prin care vine în sprijinul angajaţilor. „Sunt provocări, acest lucru de acasă face ca interacţiunea umană să nu fie atât de facilă, însă noi încercăm mereu să organizăm întâlniri cu angajaţii, acţiuni caritabile unde ei să vină fizic. Avem programe specializate pe psihoterapie unde vorbim despre probleme de cuplu, problemele părinţilor ai căror copii stau acasă în pandemie. Încercăm să ţinem un echilibru între muncă şi timpul liber. (…) Starea emoţională a angajaţilor primează în momentul de faţă, aş spune chiar starea spirituală a angajaţilor”, afirmă ea. Simona Podgoreanu, director de resurse umane în cadrul KPMG România şi Moldova, afirmă că departamentul de HR a învăţat să comunice mai bine în această perioadă, iar angajatorii nu mai cred că ei ştiu cel mai bine ce ar trebui făcut. „Cred că ce am început să facem din ce în ce mai bine este partea aceasta de comunicare şi cred că ce aş putea să adaug în plus este zona de măsurare, am devenit foarte mult «data driven» în zona de HR – întrebăm, ascultăm, măsurăm, luăm decizii, măsurăm şi repetăm. Este clar că nu mai există angajator care să fie în zona de aroganţă în care să creadă că el ştie cel mai bine, noi credem că angajaţii ştiu cel mai bine”, a declarat ea în cadrul videoconferinţei.

    Reprezentanta KPMG crede că riscul de burnout poate proveni din condiţiile de lucru, din personalitatea şi atitudinea fiecăruia dintre angajaţi sau dintr-o combinaţie a celor două. „Şi eu am fost în burnout şi mi-am făcut o „not to do list.” Noi încercăm să îi ajutăm pe colegii noştri să conştientizeze care sunt capcanele proprii în care intră pentru că poţi să intri în epuizare indiferent în ce industrie lucrezi dacă nu îţi cunoşti când şi ce îţi provoacă energie şi când intri într-o zonă în care energia aceasta începe să se piardă”, a adăugat Simona Podgoreanu. Estera Anghelescu, recruiting & employer branding director în cadrul Kaufland România & Moldova, a subliniat importanţa diversităţii în rândul angajaţilor unei companii. În prezent, Kaufland are circa 500 de angajaţi cu dizabilităţi integraţi în companie. „În momentul de faţă avem circa 500 de colegi cu dizabilităţi integraţi cu succes în cadrul companiei din România. Avem în plan încă 200 de roluri deschise pentru astfel de colegi. Am realizat mai multe demersuri interne, anumite job descriptions speciale pentru ei, roluri dedicate în cadrul locaţiilor noastre. De asemenea, avem case de marcat speciale pentru oamenii în scaun cu rotile, avem opt astfel de case de marcat”, a spus reprezentanta Kaufland.

    De asemenea, în momentul de faţă, în cadrul Kaufland, peste 52% din manageri sunt de sex feminin. În ceea ce priveşte vârstele, angajaţii Kaufland au vârste de la 18 ani până la 76 de ani. Ana Pohrib, PeopleOps manager în cadrul Amber, un studio independent de game development din România, afirmă că organizaţia sa a deschis o sucursală în Botoşani care a pornit cu 10 angajaţi şi a ajuns la 150 de angajaţi astăzi, după doi ani şi jumătate de activitate. „Pentru anul acesta ne propunem angajarea a încă 100 de oameni doar în Botoşani. Pe unii îi ajutăm să revină acasă, iar pe alţii îi ajutăm să nu plece de acasă. La Botoşani avem un studio de testare a jocurilor. Mai ales în vremurile de muncă de acasă şi remote, putem să aducem şi oameni din jurul Botoşaniului, putem vorbi de Suceava, Iaşi şi în felul acesta nu este nevoie să îşi găsească o locuinţă în Botoşani“, a spus ea. Maria Tătaru, marketing manager în cadrul companiei Autonom, crede că sunt trei factori care ţin angajaţii aproape de o companie: dezvoltarea personală, autonomia şi sensul muncii lor.

    „Cred că sunt trei lucruri principale care îi motivează pe angajaţi să rămână alături de noi destul de mult timp: dezvoltarea personală – avem foarte multe iniţiative care să susţină creşterea oamenilor, avem un target minim de 50 de ore de training pentru fiecare coleg din echipă –, al doilea lucru este autonomia de a lua decizii, de a implementa ideile care le vin, de a le pune în practică, –, al treilea este legat de sensul muncii lor, angajaţii au oportunitatea de a face voluntariat în timpul serviciului, ne dorim să avem un impact în educaţie. Aproximativ 40% dintre angajaţii noştri au o vechime de peste patru ani în companie”, a explicat ea. Elena Nedelcu, head of PR & employer branding în cadrul Libra Internet Bank, crede că, în perioada aceasta, companiile au nevoie de creativitate şi pentru a atrage şi pentru a menţine angajaţii. „Noi încercăm să comunicăm foarte mult despre noi ca brand de angajator. Comunicăm despre joburile pe care le avem, despre cultura noastră organizaţională, despre cum este echipa, care sunt valorile noastre”, a detaliat reprezentanta Libra.

    Costin Tudor, CEO, Undelucram.ro

    • La Undelucram.ro realizăm un top al celor mai admiraţi angajatori din România, un top bazat exclusiv pe feedbackul angajaţilor sau al foştilor angajaţi. Modul în care se simt ei la serviciu contează şi credem noi că va conta din ce în ce mai mult. Este un top pe care l-am realizat anul trecut, în perioada 16 noiembrie 2020 – 15 noiembrie 2021, un an în care am analizat recenziile pe care angajaţii le-au lăsat pe Undelucram.ro.

    • Am luat şi am analizat recenziile pe care angajaţii români le-au acordat companiilor în care lucrează, sunt mai multe criterii pe care ei le evaluează, de la rankingul general, la criterii precum oportunităţi de carieră, pachetul salarial, relaţia cu managementul –  sunt percepţii ale angajaţilor.

    • La nivel naţional, pe primul loc a ieşit UiPath, o companie din IT fondată în România, urmată de alte două companii din IT, respectiv Zitec şi Softbinator Technologies, apoi un jucător din retail – Jysk România şi un alt jucător din IT – Nobel.

    Bogdan Cană, Senior Recruiter & Sales Recruitment Team Leader, Kaufland România & Moldova

    • Partea financiară este una foarte importantă pentru toată lumea în momentul de faţă şi trebuie să te gândeşti ce poţi să faci peste aceasta ca să poţi să îţi motivezi oamenii şi să îi ţii alături de tine.

    • Ce încercăm noi să facem pentru a ţine colegii implicaţi în companie este să comunicăm foarte mult, să fim foarte transparenţi, avem şi o aplicaţie în sensul acesta unde toată lumea are acces şi unde încercăm să comunicăm tot – decizii, rezultate şi avem o discuţie deschisă pe orice subiect. Cred că transparenţa şi deschiderea către a comunica cu colegii este un aspect foarte important în momentul de faţă.

    • Toate joburile pe care noi le avem în extern, le postăm inclusiv în intern, fie că vorbim despre roluri mici sau mari. Toată lumea are şansa să aplice şi să fie luată în considerare pentru un anumit job în companie şi atunci este clar că engagementul lor are un impact direct în partea de recrutare, în un volum mai mic de recrutare.

    Amelia Popa, Senior Manager Talent Acquisition, 8×8

    • În momentul de faţă, noi am ajuns să depăşim 400 de angajaţi la nivel de România. Faţă de anii trecuţi, nu mai recrutăm doar din graniţele Clujului, ci ne-am extins la nivel de România. Regăsim aceleaşi talente în piaţa din Cluj şi la nivel de România.

    • Dacă este să mă uit un pic la subiectul de engagement al angajaţilor, cred că acesta porneşte chiar din partea de recrutare. Acolo se identifică zonele şi subiectele comune pentru a ne asigura de acel angajament emoţional prin care toată lumea crede în obiectivele organizaţiei.

    • Locul obţinut în topul angajatorilor a fost sărbătorit, ne-am bucurat că ceea ce resimţim la nivel de organizaţie poate să fie transpus şi la nivel de exterior cu ajutorul platformei. Cred că este foarte important să comunici, engagementul este un efort susţinut, unul de durată, de colaborare.

    • Întoarcerea la birou va fi ceva ce se va întâmpla gradual, dar va fi ceva în care vocea colegilor noştri va fi auzită. Nu vom putea să venim cu o anumită impunere care să schimbe foarte mult modul în care funcţionăm acum.

    Maria Tătaru, Marketing Manager, Autonom

    • Cred că sunt trei lucruri principale care îi motivează pe angajaţi să rămână alături de noi destul de mult timp: dezvoltarea personală – avem foarte multe iniţiative care să susţină creşterea oamenilor, avem un target minim de 50 de ore de training pentru fiecare coleg din echipă -, al doilea lucru este autonomia de a lua decizii, de a implementa ideile care le vin, de a le pune în practică, – al treilea este legat de sensul muncii lor, angajaţii au oportunitatea de a face voluntariat în timpul serviciului, ne dorim să avem un impact în educaţie. Aproximativ 40% dintre angajaţii noştri au o vechime de peste patru ani în companie.

    • Birourile noastre au fost permanent deschise pe perioada pandemiei şi am lăsat autonomie oamenilor să ia decizia de a veni sau nu la birou.

    • Salariul mediu din companie este peste cel mediu pe economie. Salarizarea este un factor important în păstrarea engagementului, dar cred că mai importantă aici este partea de umanitate, de a simţi că vii într-un loc unde eşti apreciat ca om, nu doar pentru munca pe care o depui.

    Daniela Micuşan, Director General, Majorel România

    • Am depăşit ţinta de angajări de anul trecut, suntem la 2.300 de angajaţi în acest moment. Nu există probleme, există soluţii. Nu este uşor de recrutat, dar la noi angajatul este pe primul loc, resursa umană cu care interacţionează clienţii noştri este cel mai important aspect pentru noi.

    • Facem foarte des sondaje în rândul angajaţilor, ei vin cu propuneri, ne spun ce îşi doreşte angajatul nostru.

    • Sunt provocări: acest lucru de acasă face ca interacţiunea umană să nu fie atât de facilă, însă noi încercăm mereu să organizăm întâlniri cu angajaţii, acţiuni caritabile unde ei să vină fizic. Avem programe specializate pe psihoterapie unde vorbim despre probleme de cuplu, problemele părinţilor ai căror copii stau acasă în pandemie. Încercăm să ţinem un echilibru între muncă şi timpul liber.

    • Starea emoţională a angajaţilor primează în momentul de faţă, aş spune chiar starea spirituală a angajaţilor pentru că emoţia o poţi gestiona la un moment dat, dar dacă spiritual eşti mulţumit cu ceea ce faci, ai parte de un boost de energie.

    Simona Podgoreanu, Director Resurse Umane, KPMG România şi Moldova

    • În pandemie am trecut dintr-o dată la modul de lucru remote. Şi astăzi suntem în modelul de lucru hibrid şi a trebuit să învăţăm să lucrăm altfel decât am făcut-o în alţi ani, astfel că pandemia ne-a ajutat să scoatem din nou tot ce este mai bun în relaţia angajat – angajator, iar eu cred că reuşim.

    • Ce am început să facem bine este să îi ajutăm pe angajaţi să conştientizeze care sunt semnele de burnout, să le vadă pe propria persoană, să conştientizeze propria rezistenţă şi să descopere devreme semnele oboselii şi pentru colegi.

    • În KPMG poţi să lucrezi foarte multe ore, dar sper să învăţăm cu toţii să lucrăm atâtea ore cât ne face bine, încercăm să vorbim în termene şi livrabile. Apoi, organizarea este personală şi programul este flexibil. Munca hibridă şi programul flexibil cred că sunt printre principalele lucruri pe care încercăm să le facem tot mai bine în aceste zile.

    Estera Anghelescu, Recruiting & Employer Branding Director, Kaufland România & Moldova

    • În momentul de faţă avem circa 500 de colegi cu dizabilităţi integraţi cu succes în cadrul companiei din România. Avem în plan încă
    200 de roluri deschise pentru astfel de colegi. Am realizat mai multe demersuri interne, anumite job descriptions speciale pentru ei, roluri dedicate în cadrul locaţiilor noastre.

    • De asemenea, avem case de marcat speciale pentru oamenii în scaun cu rotile, avem opt astfel de case de marcat. În egală măsură este importantă şi egalitatea de gen, iar în momentul de faţă, în cadrul companiei, peste 52% din managerii noştri sunt de sex feminin. În ceea ce priveşte vârstele, avem colegi cu vârste de la 18 ani până la 76 de ani.

    • Fiecare angajat din Kaufland beneficiază de o perioadă de şcolarizare iniţială, cât şi de o formare continuă la locul de muncă. Pentru persoanele cu dizabilităţi, avem consilieri ai angajaţilor, care sunt, de altfel, alături de toţi angajaţii noştri.

    Georgiana Guţă, IWS Manager, JTI România

    • JTI are peste 1.200 de angajaţi, dintre care 500 sunt în fabrică. Diversitatea pentru noi este o valoare, o valoare ce vine din varietatea de soluţii, de modul de lucru, inclusiv diversitatea de gen, de etnie şi alte tipuri de diversitate. 

    • Cred că cea mai mare prejudecată cu care ne-am confruntat a fost diferenţa de vârstă între colegii mei. Fabrica JTI este în Bucureşti încă din 1993 şi noi avem un grup destul de mare de colegi care lucrează la noi încă de la începutul fabricii, ceea ce înseamnă că acum avem un mix de generaţii, avem colegi care sunt aproape de pensionare şi colegi tineri, veniţi de pe băncile facultăţii.

    • Pe partea de fabrică ştiu că avem o ţintă ca până în 2025 să avem 30% din poziţiile de top management ocupate de femei. Momentan avem 13%. În echipa de top management, 50% sunt femei. Eu, personal, cred că cea mai importantă este o evaluare corectă a fiecărui angajat, iar fiecare angajat, indiferent de gen, să fie potrivit pentru rolul respectiv din poziţia de top management.

    Ana Pohrib, PeopleOps Manager, Amber

    • Suntem dezvoltatori de jocuri, oferim servicii de dezvoltare a jocurilor către clienţii noştri. Primii şi principalii noştri clienţi au fost în Statele Unite, iar ulterior, în ordinea deschiderii studiourilor Amber, a urmat Botoşani, Mexic, astăzi suntem prezenţi în Ucraina, Polonia şi lucrăm intens pentru înfiinţarea altor studiouri în Asia. Acesta a fost parcursul în nouă ani de existenţă.

    • Deschiderea unui studio la Botoşani a fost o idee a colegilor din top management, este un model de business. La Botoşani s-a aflat un veteran al industriei de gaming, care a pătruns în această industrie încă din anii 1990, când aceasta a fost înfiinţată şi în România. Aflându-se la Botoşani, el a avut această iniţiativă şi acest spirit antreprenorial să creeze o echipă mică, de 10 oameni, într-un oraş în care alte companii de gaming nu existau. De la 10 angajaţi am ajuns astăzi la 150 de angajaţi după doi ani şi jumătate.

    Karla Riskovics, Employer Branding Specialist la Kaufland România & Moldova

    • Cel puţin în perioada aceasta, cele mai eficiente metode de recrutare sunt cele online. Site-ul nostru de cariere este destul de cunoscut. Funcţionează bine şi orice portal de locuri de muncă online, dar cel puţin în retail funcţionează foarte bine şi offline-ul, mai ales  soluţiile de promovare din magazinele noastre.

    • Din poziţia de employer branding specialist încercăm să fim cât mai aproape de candidaţi şi de angajaţii noştri. În fiecare lună, numărul CV-urilor primite este de ordinul miilor pentru că, având 150 de magazine în ţară, 20 de centre logistice şi mai multe departamente în sediul central, numărul joburilor este destul de mare şi variază de la o perioadă la alta, de la o lună alta.

    • Ce am experimentat atunci când am intrat în pandemie a fost că a trebuit să trecem la online, să participăm la evenimente online, să ne întâlnim cu candidaţii online, lucru pe care nu îl făceam înainte.

    Elena Nedelcu, Head of PR & Employer Branding, Libra Internet Bank

    • Noi suntem o bancă de nişă, avem o strategie diferită faţă de piaţă. Astfel, şi în employer branding am abordat o strategie diferită – deşi în majoritatea companiilor din România echipa de employer branding se află în departamentul de HR, în compania noastră se află în echipa de marketing.

    • Încă de acum câţiva ani, noi, departamentul de marketing, acordam ajutor departamentului de HR în diverse acţiuni: campanii de comunicare, evenimente şi aşa mai departe. Aşa ne-am dat seama că este nevoie de o direcţie clară de marketing pentru HR, o direcţie pe care am implementat-o, am numit-o „employer branding“ şi care a venit natural din direcţia de marketing.

    • În perioada aceasta, ai nevoie de creativitate şi pentru a atrage şi pentru a menţine angajaţii în companie. Noi încercăm să comunicăm foarte mult despre noi ca brand de angajator. Comunicăm despre joburile pe care le avem, despre cultura noastră organizaţională, despre cum este echipa, care sunt valorile noastre.

    Cătălina Magui, HR Director, Société Générale Global Solution Centre

    • Avem peste 2.000 de angajaţi. Noi suntem exclusiv online acum pentru că oamenii cărora ne adresăm, candidaţii pe care îi ţintim sunt online, iar campaniile sunt în zona aceasta. Este important pentru noi să avem o campanie continuă şi autentică. Şi noi suntem prezenţi prin vocea angajaţilor noştri.

    • Brandingul nu poate fi făcut într-un mod deconectat de zona de engagement pentru că putem fi prezenţi în social media, să vorbim frumos despre ce facem, dar trebuie să şi facem lucrurile acestea. Dacă în online spunem ceva, iar în companie nu se văd acele lucruri, este clar că avem o mare problemă. Angajaţii sunt cei care ne fac brandingul.

    • Planurile noastre de recrutare sunt în continuare foarte ambiţioase. Avem peste 100 de joburi deschise în acest moment. Ne ducem şi în alte oraşe, am început să explorăm şi acest mod de lucru pentru că ne aşteptăm ca modul de lucru remote să fie în continuare în modul nostru zilnic de lucru.

  • Lipsa de middle management costă

    Ce-ai învăţat de la americani cât timp ai lucrat – nouă ani şi cinci luni – ca director de investiţii pentru Franklin Templeton, administratorul Fondului Proprietatea?”

    „Să mă uit cu atenţie la companii, să le văd, să vorbesc cu cei care lucrează acolo şi nu numai cu cei din top management, ci şi cu cei din middle management, care sunt extrem de importanţi într-o firmă.”

    Am făcut un rezumat după răspunsul lui Adrian Cighi (fost director de investiţii) la emisiunea „Viaţa ta e un business” de pe Aleph Business. El acum conduce Pago, o aplicaţie pentru plata utilităţilor, unde are şi propriii bani în joc. În companiile antreprenoriale româneşti se dă prea puţină importanţă celor din middle management, iar aici nu mă refer la CFO, COO, CMO, CSO, ci la cei care nu ies în faţă, dar care fac ca firmele să funcţioneze pentru că ei asigură partea tehnică, ei fac legătura între deciziile managementului de top şi implementarea lor de către angajaţi etc. Sorin Faur de la Academia de HR spunea la un moment dat că una dintre problemele pieţei muncii din România este că nu are middle manageri. Avem directori executivi, avem directori financiari, avem directori operaţionali, avem directori de marketing, dar nu îi avem pe cei care trebuie să fie sub ei şi care ţin companiile. Când piaţa muncii era bogată, cei care erau middle management nu erau văzuţi ca o prioritate de către patroni pentru că puteau fi înlocuiţi destul de repede, având în vedere că alţi 100 stăteau la uşă. Acum 20-30 de ani erau alte vremuri. Companiile s-au trezit acum într-o altă realitate în care angajaţii, mai ales cei buni, au tot timpul oferte şi pot pleca în orice moment. Printre lucrurile pe care trebuie să le rezolve fondurile de investiţii atunci când cumpără o companie se regăsesc problemele legate de cine conduce compania după ce este cumpărată. Cei din fondurile de investiţii vor să-şi înmulţească banii când cumpără o firmă, nu să muncească acolo. Aşa că tot timpul pun pe masă şi se gândesc la conducerea executivă, iar în ultimul timp au început să se uite cu mai mare atenţie la cei din eşaloanele doi şi trei, pentru că acolo este cea mai mare competenţă tehnică şi operaţională.  Sunt multe cazuri în care oportunităţi sunt ratate pentru că fondurile de investiţii nu găsesc oameni care să le conducă companiile achiziţionate. Sau, atunci când cumpără o companie, cumpără şi managementul acesteia. În piaţa din România există o vânzoleală continuă, pentru că toată lumea are nevoie de manageri executivi şi manageri operaţionali. Fondurile de investiţii, nefiind investitori strategici, de foarte multe ori nu se pricep să conducă executiv companiile, şi de aceea tot timpul caută echipe de management, pe care le plătesc foarte bine. În România, directorii executivi din prima linie sunt plătiţi peste media pieţei şi peste media regiunii. Problemele intervin la middle management, acolo unde salariile sunt sub piaţă şi sub regiune. Într-o tranzacţie banii sunt extrem de importanţi, dar acum contează mult mai mult managementul de top şi managementul din liniile doi şi trei. De multe ori se plătesc bani grei fie pentru achiziţia de talente, fie pentru păstrarea lor. Dacă aceştia pleacă, companiile pot sări în aer, pentru că nimeni nu le face treaba, nu că nu ar şti, ci mai degrabă trebuie să fie cineva care să se ocupe şi de partea de execuţie, care să şi muncească. Antreprenorii români, patronii cresc prea puţini middle manageri şi de aceea încep să întâmpine probleme în activitatea operaţională. Oricât ar fi de capabil, un antreprenor, un CEO, un CFO chiar nu le ştie pe toate, chiar dacă vrea să se ocupe de toate. De cele mai multe ori, antreprenorii români muncesc prea mult, spune Florin Ilie, vicepreşedinte al ING Bank România.

    Când munceşti prea mult în calitate de antreprenor sau de CEO ajungi să pierzi oportunităţi pentru că eşti băgat până-n gât în treaba operaţională, care ar trebui să aparţină celor din middle management. Dar pentru că nu şi-au bătut capul să crească middle manageri, ei trebuie să se ocupe şi de partea operaţională. Sau dacă au middle manageri, nu au încredere în ei, considerând că pot să facă toate lucrurile. Plus că nu sunt darnici în ceea ce priveşte pachetele salariale nu pentru top management, ci pentru middle management. Când se pune problema de creştere a companiilor, de la un anumit nivel încolo, când operaţiunile devin mai complexe, lucrurile se pot bloca. Pentru că pur şi simplu nu are cine să se ocupe de execuţie, de implementarea deciziilor şi a strategiei. Acesta este şi un motiv pentru care companiile româneşti se blochează la un moment dat şi nu mai cresc sau cresc foarte lent. În România sunt doar 10.000 de companii care au peste 1 milion de euro cifră de afaceri, iar o parte dintre ele sunt multinaţionale. În schimb, avem enorm de multe companii mici, foarte mici şi celebrele microîntreprinderi.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Când o întrebare filosofică devine problemă de business

    După doi ani în care am vorbit despre rezilienţă, stres, anxietate, burnout, izolare şi cu gândul la un viitor care se anunţă a fi incert din cauza perspectivelor de război, cred că cei mai mulţi dintre noi se întreabă ce ne face cu adevărat fericiţi. Sau ce ne creează nefericiri. Dacă sursa nefericirii este jobul, majoritatea angajaţilor nu au stat pe gânduri şi l-au schimbat, după cum s-a văzut în valul de demisii din toată lumea, inclusiv de pe piaţa locală.

    De voie, de nevoie, angajatorii trebuie să ia problema nefericirii angajaţilor în mâini, chiar dacă ne referim la ceva atât de personal precum sănătatea lor mintală şi emoţională. De foarte mult timp, şefii de companii şi-au numit angajaţii „cel mai important activ” sau „cea mai importantă resursă”, acum însă pare că trebuie să ia aceste vorbe în serios. 

    Cea mai preţioasă resursă este şi cea mai fragilă resursă, iar dacă în trecut, motivaţii poate uşor mai superficiale, precum un abonament la o sală de sport sau la masaj, ajutau la retenţia angajaţilor, acum angajatorii trebuie să introducă în strategia de business răspunsul la întrebarea „Ce îmi face angajaţii cu adevărat fericiţi?”, după cum veţi citi şi în articolul de copertă al ediţiei curente. 

    Ioana Matei este editor Business MAGAZIN

  • Artă pentru criptocolecţionari

    Atraşi de arta sub formă de NFT-uri, din care şi-au alcătuit deja o colecţie plătită cu criptomonede, diverşi colecţionari doresc mai nou să-şi investească criptomonedele în ceva tangibil, ca arta reală, scrie The New York Times. Aceştia colindă evenimentele din domeniu sau galeriile de artă şi sunt deschişi la recomandări, căutând mai ales lucrări a căror valoare va creşte, după părerea experţilor. Unii îşi doresc atât de mult creaţii tangibile încât participă la licitaţii de artă ori ajung să se pună pe lista de aşteptare a unor artişti contemporani la mare căutare. Printre motivele pentru care acest tip de colecţionari se îndreaptă spre arta tangibilă se numără faptul că e mai greu să te lauzi cu NFT-urile, lucrările obişnuite putând fi expuse mai uşor în locuinţă sau spaţii dedicate unde pot fi arătate prietenilor şi cunoştinţelor.