BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Femeile-brand din business: antreprenoarele care şi-au pus numele în jocul afacerilor româneşti

    Ce poate sta mai bine drept garanţie pentru o afacere decât numele fondatorului pus în joc, transformat în brand şi trimis către fiecare client în parte? Aceasta a fost strategia aleasă de câteva femei din lumea locală a antreprenoriatului, care au decis să se transforme pe ele în brand pentru produsele lor, punând în joc propriile nume, porecle sau identificându-se cu obiectul de activitate ales. Citiţi-le poveştile mai jos, într-o lună-simbol pentru femei, fie ele antreprenoare sau nu.

     

    Roxana şi Lucian Codreanu au împletit pasiunea ei pentru obiecte handmade şi pe cea a lui pentru stilouri într-un business care poartă numele Roxi şi care a pus pe piaţă instrumente de scris personalizate. Brandul este inspirat de numele cofondatoarei, responsabile de partea artistică şi de creaţie, ea putând petrece chiar şi o zi întreagă pentru o comandă mai complicată. Pixurile şi stilourile Roxi sunt produse după modele imaginate de cei doi antreprenori, apoi sunt personalizate chiar de ei cu diferite decoraţiuni din acril şi accesorii. Cumpărătorii pot alege din modele deja existente pe site sau pot veni cu propriile idei.

    Raluca Avădani se pregătea să revină la serviciu în primăvara anului 2020, după concediul de maternitate, când a redescoperit o pasiune mai veche, cea pentru croitorie şi ţesături naturale, inspirată de mama ei încă din copilărie. A făcut, în primă fază, câteva haine pentru copilul ei, din astfel de materiale, şi nu a durat mult până când i-a propus mamei ei să conceapă împreună un brand local de haine, Ralu Land, produse în Iaşi, adică un tărâm cu creaţii semnate de Raluca. La început a avut o maşină de cusut casnică, iar mama ei avea două utilaje industriale pe care nu prea le folosise. A fost nevoie de foarte mult research pentru ţesături, iar ulterior au început conceperea tiparelor. Treptat, de la haine pentru copii, Raluca Avădani s-a extins şi cu piese vestimentare dedicate femeilor.

    Delia Burcă a pornit alături de soţul ei în businessul Madame Delice Gourmet, concentrat pe producţia de dulceţuri, zacuscă, sosuri şi conserve. Ideea i-a venit Deliei de la propriile obiceiuri din gospodărie, aşa că, în 2016, a trecut de la mica producţie din bucătăria proprie la o producţie controlată, într-un spaţiu dotat corespunzător, cu toate avizele şi autorizaţiile necesare. Practic, garajul familiei a fost transformat pentru a deveni un spaţiu adecvat producţiei artizanale. Primul sezon de produse a fost cel din primăvara anului 2017. A început cu producţia de condimente din legume deshidratate, în două amestecuri – pentru supe, ciorbe şi fripturi, apoi s-au adăugat treptat dulceţuri şi siropuri la zacuscă în mai multe sortimente, conserve pentru toamnă, sosuri şi sucuri naturale. În familie, sarcinile sunt împărţite între ea şi soţul ei, astfel că, dacă Delia Burcă se implică în producţie, reţete, selecţia ingredientelor şi promovare, soţul său este responsabil de partea de logistică, distribuţie şi etichetare.

    Tatiana Ursu a deschis, cu o investiţie prin StartUp Nation, un atelier în Braşov, unde confecţionează perne, pături, pulovere şi alte produse dintr-un fir de lână gigant. Afacerea ei, Kardelia, a luat naştere însă la finalul lui 2017. Ideea de a se concentra pe această nişă i-a venit în decembrie 2017, când, uitându-se pe Facebook, privirea i s-a oprit asupra unei imagini cu o pătură din lână gigant. A început căutările pentru a vedea de unde poate cumpăra ceva similar fabricat în România, însă a constatat că oferta nu exista la acel moment. A petrecut un an întreg pentru a învăţa tehnicile necesare, pentru a se perfecţiona, apoi a lansat afacerea, amplasată în Braşov. „Kardelia este un nickname (o poreclă – trad.) pe care mi l-am pus singură în liceu, pe când nu se folosea numele real pe internet. Prietenii mă cunosc sub numele acesta, iar atunci când căutam un brand pentru atelierul meu, mi-au spus că acesta trebuie să fie”, povesteşte Tatiana Ursu.

    „Fata cu prosecco” este numele de cod al Alinei Chiticaru. Iniţial, îşi promovase afacerea cu numele de ZumWines, dar cum toţi colaboratorii o ştiau drept „fata cu prosecco”, aşa i-a rămas numele. După cum şi brandul o sugerează, Alina livrează prosecco mereu şi oriunde. Businessul s-a născut din bani împrumutaţi de la prieteni şi din dorinţa de a nu mai avea un program fix. Alina Chiticaru se săturase să meargă la birou şi să aibă aceleaşi sarcini în fiecare zi. Nu prea mai găsea motivaţie şi îşi dorea să facă ceva care să-i pună imaginaţia la încercare. Aşa că astăzi livrează aproape la orice oră o sticlă de prosecco sau un cadou potrivit pentru cine ştie ce ocazie şi aşa au ajuns s-o cunoască oamenii. Nu vinde doar o sticlă de vin, ca cele care se pot găsi oricând în orice supermarket, ci o împachetează într-o poveste, dar şi într-un ambalaj drăguţ, pentru a face experienţa completă.

    Dana Văcaru, de profesie jurist, a renunţat la planul de a da examenul de admitere la barou pentru a se dedica afacerii cu murături a familiei sale. Începuse să vândă în străinătate, prin intermediul unui partener, avea cunoştinţele necesare de la bunici şi părinţi, aşa că a dus businessul mai departe. Acum cinci ani, a creat brandul Domnişoara Murătură, care se regăseşte astăzi pe rafturile mai multor reţele de magazine din România. Halele de producţie se află în localitatea Slobozia Moară din judeţul Dâmboviţa, unde locuiesc părinţii Danei şi unde au locuit şi bunicii ei.

    Murăturile din Dâmboviţa au ajuns până în Italia, Spania, Germania, Grecia, Cipru, Marea Britanie. Borcanele care poartă eticheta „Domnişoara Murătură“ conţin foi de varză pentru sarmale, varză tocată – care se vinde foarte bine în zona Ardealului, zeamă de varză, castraveţi muraţi şi gogonele în saramură. Cel mai bine se vând foile de varză, dar şi zeama de varză murată.

    Diana Buga a căutat dintotdeauna modalităţi de exprimare a pasiunii ei pentru artă prin care să-şi lase amprenta în timp. Unul dintre aceste moduri a căpătat viaţă sub numele Diabuga Design, un atelier de obiecte de iluminat aparte, pentru că şi ideea de lumină o fascinează pe Diana în egală măsură. A absolvit Universitatea de Artă şi Design, în cadrul căreia a făcut cunoştinţă cu multe materiale cu care a trebuit să experimenteze şi să pună în practică diverse teme, aşa că acesta a fost mediul în care au luat naştere primele idei, cele premergătoare pentru ceea ce este astăzi Diabuga Design. La început, cumpărătorii erau familia şi prietenii, aşa că ei fost, practic, „sursele de finanţare”. Timpul şi răbdarea dedicate s-au adăugat şi ele la planul de investiţii, în perioada în care Diana descoperea forme şi materiale. Cele câteva colecţii de corpuri de iluminat pe care le-a făurit până acum sunt concepute în propriul atelier, în Cluj-Napoca, şi au preţuri între 500 şi 800 de lei. Diana îşi doreşte însă să conceapă şi alte categorii de produs în viitor.

    Nicoleta şi Radu Hriţcu deschideau, în urmă cu şase ani, primul lor local cu dulciuri tradiţionale, în Iaşi. Anual,
    şi-au extins reţeaua cu câte un nou magazin Cuptorul Moldovencei, iar astăzi există mai multe magazine sub brandurile Cuptorul Moldovencei şi Glazurai. Dacă la Cuptorul Moldovencei gama include 70 de produse de cofetărie-patiserie, Glazurai este un concept „to go”, vânzând miniprăjituri la cutie, ambalate ca un cadou. Povestea acestui business cu plăcinte, prăjituri, cozonaci şi deserturi din copilărie a început cu adevărat în urmă cu mai bine de un deceniu. Reţetele sunt, în principal, de inspiraţie românească, dar şi din Republica Moldova – de unde este originară Nicoleta Hriţcu, şi din Canada – unde a locuit mai mulţi ani Radu Hriţcu. Pregătirea lor profesională include studii în domeniul teatrului – Nicoleta, şi economic – Radu.

    Crăiţa Merelor este numele unei livezi din Voineşti, judeţul Dâmboviţa, cu rădăcini vechi de peste 60 de ani, pe care familia Oprea o îngrijeşte şi în cadrul cărei produce peste 130 de tone de mere anual. În livadă se găsesc circa 15 soiuri de mere, pe care membrii familiei Oprea le vând în toată ţara, atât online, cât şi în pieţe sau târguri.

    „Crăiţa Merelor este brandul pe care l-am construit cu familia mea – mama, tata şi sora – atunci când ne-am dorit să transmitem mai mult clienţilor noştri şi să le spunem povestea livezilor, nu doar să le oferim produsele noastre. Eu sunt imaginea din spatele afacerii: Corina Oprea, 33 de ani, cu experienţă în management de mai bine de 10 ani, dar cu mai bine de 25 de ani de experienţă în livadă, pentru că aici am crescut”, povestea Corina Oprea în primăvara anului 2021. Livezile familiei sunt desfăşurate în satul Voineşti şi în satele adiacente, iar suprafaţa totală este de patru hectare. În jur de 90% din plantaţie este reprezentată de meri, dar afacerea nu s-a oprit aici, astfel că familia Oprea s-a îndreptat şi către alţi pomi fructiferi, cum ar fi pruni, gutui, cireşi, vişini şi piersici. În plus, au extins şi mai mult plantaţia cu mure şi zmeură, pentru consumul propriu şi, ulterior, pentru publicul larg.

    Adina Foldager locuia deja de câţiva ani în Danemarca atunci când a început să studieze piaţa locală şi să constate că există o lipsă în ceea ce priveşte produsele de puericultură premium. Aşa că în 2018, pe 1 mai, la câteva luni după deschiderea unei firme, lansa magazinul online Adinish, specializat în produse pentru părinţi şi copii inspirate din cultura scandinavă. Între timp, businessul s-a extins şi în offline, cu un showroom în zona Arcului de Triumf din Bucureşti şi un altul în Cluj-Napoca.

    Cea mai mare parte a furnizorilor – circa 95% – provine aşadar din Scandinavia, însă în magazinele Adinish se găsesc şi branduri care au fost alese pentru că sunt lideri în sectorul lor, chiar dacă sunt originare din America, din Canada sau Olanda. Adina a dezvoltat şi o gamă proprie de produse, fabricate în Portugalia, care cuprinde pături pentru înfăşat, pijamale, body-uri şi alte accesorii.

    Înainte a pune brandul Adinish şi pe un spaţiu fizic, ea şi soţul ei au popularizat conceptul, pentru o perioadă, mergând cu magazine tip pop-up în marile oraşe din ţară şi prezentându-şi produsele, pentru ca oamenii să-i cunoască şi fizic înainte de a comanda online.

  • Profil de investitor. 25 de ani şi un portofoliu la bursă: „Investiţi, greşiţi, învăţaţi, investiţi”

    Investitori mici şi mari, profesionişti şi debutanţi deopotrivă, care activează în domenii dintre cele mai diverse, pun pe tapet strategii de investiţii şi lecţii învăţate în timp pentru a întări zicala „bursa este pentru toţi” şi a mări rândurile investitorilor din piaţa locală. Toate experienţele lor sunt adunate într-o serie de materiale găzduită de Business Magazin. De data asta am stat de vorbă cu Dragoş Sandu, programator în vârstă de 25 de ani.

    „Da, poate sună iresponsabil, dar dacă ţi-ai format deja un obicei de economisire lunară a banilor, următorul pas firesc este acela de a investi pe piaţa de capital. Din punctul meu de vedere, înveţi cu adevărat doar în momentul în care eşti în piaţă şi vezi efectele deciziilor tale în portofoliu. Am citit despre greşelile altor oameni pe care le-am comis şi eu la rândul meu în aproape un an de investit la Bursă. Investiţi, greşiţi, învăţaţi, investiţi”, spune Dragoş-Nicolae Sandu.

    În vârstă de 25 de ani, Dragoş afirmă că nu există un moment potrivit în care să începi să investeşti la Bursă, iar în cazul lui a durat un timp până să realizeze asta. În trecut a investit în titluri de stat, însă când acestea au început să nu i se mai pară atractive din punctul de vedere al randamentului, a decis să facă pasul spre piaţa de acţiuni.

    PROFIL DE INVESTITOR

    NUME: Dragoş-Nicolae Sandu

    VÂRSTĂ: 25 de ani

    PROFESIE: inginer de sistem

    OCUPAŢIE: inginer software

    INVESTEŞTE: part-time

    „Acum trei ani am făcut primele mele investiţii în titluri de stat, neavând însă curajul la acel moment să fac trecerea spre Bursă. Deşi în 2020 nu aveam bani investiţi decât în titluri de stat, criza de sănătate a fost un reminder bun că nimic nu este sigur, chiar dacă uneori aşa pare. În această idee, încerc să am mereu o plasă de salvare şi să nu mă expun prea mult pe un singur domeniu”, spune Dragoş.

    El a început să-şi investească economiile la Bursa de Valori Bucureşti în martie 2021. Prima alimentare de cont a fost de 4.000 de lei, iar de atunci contribuie lunar cu o sumă de bani în funcţie de costurile din luna respectivă. Primele achiziţii au fost reprezentate de o parte din companiile mari din indicele principal BET, cum ar fi OMV Petrom, Nuclearelectrica şi Electrica.

    „Am simţit că ar fi mai uşor pentru un debutant ca mine să înceapă cu nişte companii stabile şi mature. Am început cu BVB pentru că este una dintre cele mai la îndemână alegeri pentru un investitor începător din România. Cunoşti piaţa şi este mai uşor să înţelegi anumite evoluţii. Recent am căpătat şi o mică expunere pe Bursa de la New York, dar momentan nu o sumă care să conteze pentru că nu m-am acomodat cu piaţa”, spune investitorul.

    Portofoliul lui este preponderent format din grupul de retail, agricultură şi alimentaţie Agroland Business System (15%), compania de securitate cibernetică SafeTech Innovations (13%), Agroserv Măriuţa, deţinătoarea brandului Lăptăria cu Caimac (12%), producătorul de energie nucleară Nuclearelectrica (9,5%) şi OMV Petrom, unicul producător de petrol şi gaze din România (8,8%).

    În perioada de 11 luni de când investeşte la Bursa românească, Dragoş a realizat un randament de circa 7%, erodat în ultima perioadă de sentimentul negativ determinat de conflictul militar din Est. Valoarea deţinerilor se ridică astăzi la 6.700 de euro.

    „Dintotdeauna am fost fascinat de cum poţi face ca o sumă de bani pentru care ai muncit o dată să producă la rândul ei profit”, afirmă Dragoş.

    Debutul la Bursă nu i s-a părut un proces greoi, dar spune că dacă ar începe din nou, şi-ar testa cunoştinţele înainte cu ajutorul conturilor demo pe care unii brokeri la pun la dispoziţie celor care vor să simuleze investiţiile. Totodată, afirmă că nişte sfaturi primite din partea brokerului la deschiderea de cont ar fi fost utile.

    „Din punctul meu de vedere nu este rău deloc, având în vedere că sunt la început de drum şi învăţ din mers. Încerc sa fiu un investitor de cursă lungă şi de aceea nu sunt neapărat interesat de variaţiile pe termen scurt, deşi sunt foarte utile în general pentru potenţiale acumulări, ci am mai degrabă o viziune mai de ansamblu, care se concentrează mai mult pe sectoare şi mai puţin pe companii în sine”, adaugă el.

    Dragoş-Nicolae Sandu, investitor: „În spatele fiecărei companii pe care o vedem pe Bursa de Valori Bucureşti este o echipă de oameni de al cărei succes depinde şi succesul nostru ca investitori.”

    Dragoş Sandu a terminat cursurile Facultăţii de Automatică şi Calculatoare din cadrul Universităţii Politehnica din Bucureşti în 2020, iar în prezent este student la master – consultanţă în afaceri. De trei ani lucrează la Pentest-Tools, un start-up românesc de securitate cibernetică din Bucureşti fondat de Adrian Furtună în 2013.

    „Cred că sectorul de tehnologie încă are multe surprize frumoase de oferit pe plan local. Avem norocul să fim foarte buni în zona de IT şi de produs valoare intelectuală şi mă aştept ca în câţiva ani acest lucru să se reflecte mult mai puternic pe Bursa locală”, consideră Dragoş.

    Jobul său full-time este de programator, dar încearcă să fie la curent în fiecare zi cu evenimentele din piaţă, în special cu cele care privesc companiile din propriul portofoliu. Mai spune că are o pasiune pentru poveştile din spatele companiilor, care îl ajută inclusiv în deciziile investiţionale.

    „În spatele oricărei afaceri sunt oameni ale căror calitate şi talent în afaceri determină şi rezultatele respectivei companii şi din acest motiv consider că nu doar cifrele sunt importante, ci la fel de mult şi oamenii. Caut interviuri cu cei din spatele companiei, mă uit pe CV-urile acestora şi analizez relaţia lor cu membrii echipei. Nu trebuie să uităm că în spatele fiecărei companii pe care o vedem pe BVB este o echipă de oameni de al cărui succes depinde şi succesul nostru ca investitori”, spune Dragoş.

    În afara acestui criteriu, investitorul se mai uită la perspectivele de creştere pe termen lung şi începe prin a analiza sectorul din care face parte compania. Dacă acesta este de interes, încearcă să înţeleagă liniile de business ale afacerii.

    „Dacă în continuare consider că există potenţial, fac o analiză financiară de bază a companiei – lichiditate curentă, test acid, grad de îndatorare, levier financiar – din care încerc să-mi dau seama dacă societatea ar reuşi să supravieţuiască cu succes unei perioade mai dure”, completează investitorul.

    În ceea ce priveşte Bursa locală, după aproape un an de prezenţă în piaţă, Dragoş a ajuns la părerea că principalul lucru care lipseşte este apropierea de marea masă a populaţiei.

    „Cunosc personal numeroşi oameni care economisesc lunar, sunt foarte chibzuiţi financiar, însă consideră în continuare că Bursa este doar pentru cei foarte bogaţi sau care au acces la informaţii din interiorul companiilor. Cred că posibilitatea investiţiei la Bursă ar trebui dusă mai aproape de oameni, într-o manieră uşor de înţeles”, conchide Dragoş Sandu.

    Dicţionarul investitorului:

    Œ Quick ratio, cunoscut şi sub numele de acid-test, este un indicator care măsoară capacitatea unei companii de a-şi folosi instantaneu activele ce pot fi convertite în numerar pentru a-şi achita datoriile curente. Cu alte cuvinte, este capacitatea unei companii de a-şi îndeplini obligaţiile pe termen scurt cu cele mai lichide active.

     Levierul (leverage) reprezintă o tehnică de investiţie prin care se utilizează o sumă de bani mică pentru a rezulta o investiţie de o valoare mult mai mare. Asta înseamnă că dacă piaţa evoluează în favoarea tranzacţiei, câştigul ar putea fi mult mai semnificativ decât în cazul investiţiei tradiţionale. Cu toate acestea, efectul de levier este o metodă recomandată investitorii mai sofisticaţi, fiind o sabie cu două tăişuri: poate opera pentru a creşte rata de rentabilitate, dar în acelaşi timp creşte şi gradul de risc al investiţiei. Prin extensie, levierul financiar implică folosirea de capital împrumutat cu costuri certe, independente de profitabilitatea activităţii, în timp ce levierul operaţional implică utilizarea de costuri fixe, dependente de volumul de activitate.

  • O seară de distracţie cu prietenii a devenit idee de business pentru un antreprenor de 31 de ani

    O seară de distracţie cu prietenii, când nucleul era jocul de mimă, a fost începutul unei idei care a prins contur mai târziu în mintea lui Cristian Urucu, un antreprenor de 31 de ani din Craiova, absolvent de marketing. A transformat această formă de distracţie într-un brand românesc, cel mai sugestiv posibil – Mima Board Game – la care a adăugat totuşi şi câteva elemente de noutate.

     

    În business tot în domeniul jocurilor, care a reinventat clasicele macao sau şeptică, l-a inspirat pe Cristian să aducă un twist şi celebrului joc de mimă, aşa că şi-a schiţat rapid ideile pe o foaie, a contactat doi parteneri – Raluca Rogoz şi Tea Tomescu, şi a transformat totul într-o afacere. „Am încercat să aduc elemente în plus, în aşa fel încât jocul să fie ceva mai complex şi diferit. De aceea, mima clasică pe care o ştim are acum o planşă de joc cu diferite reguli, în funcţie de poziţia pionilor pe aceasta, cartonaşe cu peste 1.500 de cuvinte cu trei grade de dificultate – uşor, mediu sau greu – dar şi unele cartonaşe goale, pe care jucătorii pot scrie propriile cuvinte”, povesteşte Cristian Urucu. Un creion, o clepsidră, un regulament şi două zaruri din lemn gravate sunt alte elemente care compun Mima Board Game. Unul dintre zaruri indică ce cuvânt de pe cartonaş trebuie mimat, iar celălalt arată în ce fel amuzant va trebui mimat acesta. „Deşi vine cu multe elemente noi, board game-ul rămâne în continuare uşor de jucat de oricine. Atât timp cât ai peste 10-12 ani, practic nu există nicio limită superioară de vârstă pentru a juca.

    Mima nu se adresează doar pasionaţilor de jocuri de societate, ci şi celor amatori, tocmai pentru că se poate juca oriunde şi cu oricine. „Trebuie doar să fii pasionat de distracţie.” Jocul a intrat pe piaţă la finalul anului 2021, fiind gândit, desenat şi fabricat în România, la Craiova, iar Cristian Urucu spune că pandemia a ajutat cumva businessul să se dezvolte. „Oamenii nu mai merg atât de mult în locurile special destinate jucatului de board game-uri, iar cei care stau mai mult în case caută diverse moduri de a-şi petrece timpul şi jocurile de societate sunt unul dintre ele.” Deocamdată, Mima este prezent în mai multe locuri dedicate jocurilor de tip board game din Craiova, urmând să ajungă şi în Braşov şi Cluj-Napoca. Jocul se găseşte pe reţelele de socializare precum Facebook şi Instagram, unde este disponibil pentru achiziţie, dar şi în magazinul AlbAlb din Bucureşti, dedicat brandurilor româneşti din artă şi design. În prezent, preţul unui joc este de 147 de lei.

    „Urmează un an 2022 extrem de interesant. Pe lângă contextul actual, cu inflaţia din ce în ce mai ridicată, mai este şi incertitudinea pandemiei. Trebuie să ne adaptăm din mers la schimbări. Pentru Mima, va fi o perioadă cu multe colaborări, cu prezenţă atât în magazinele fizice şi online de profil, cât şi pe site-ul propriu, aflat în lucru.” Cristian Urucu şi-a propus să ducă Mima în magazine specializate în vânzarea de cărţi şi cadouri, iar reţeaua de librării Cărtureşti se află în fruntea listei. „Va urma o perioadă importantă şi în ceea ce priveşte dezvoltarea portofoliului cu diferite variaţii ale jocului şi extensii de cuvinte.” Mai mult, antreprenorul îşi doreşte ca Mima să treacă şi peste hotare, iar jocul fabricat în România să se vândă la nivel internaţional.

    Jocul se găseşte pe reţelele de socializare precum Facebook şi Instagram, unde este disponibil pentru achiziţie, dar şi în magazinul AlbAlb din Bucureşti, dedicat brandurilor româneşti din artă şi design. În prezent, preţul unui joc este de 147 de lei.

    Cinci idei de afaceri de la zero

     

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

    Bona Planta – brand de fructe şi legume deshidratate (jud. Sălaj)

    Fondatori: Janos şi Erika Katona

    Investiţie iniţială: 30.000 de euro

    Cifră de afaceri în primul an de activitate: 10.000 de euro

    Prezenţă: naţională

    Despachetăria Ono – magazin zero waste (Oradea)

    Fondatoare: Ioana Tănase

    Investiţii: 47.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2021: 286.000 de lei (57.200 de euro)

    Prezenţă: Oradea

    Brickmann Innovation – materiale de construcţii ecologice (Botoşani)

    Fondator: Sorin Baciu

    Investiţie iniţială: 44.000 de euro

    Cifră de afaceri estimată pentru 2022: 100.000 de euro

    Prezenţă: la distribuitori locali şi naţionali

    Arbusto Coffee – cafenea (Râmnicu Vâlcea)

    Fondatori: Daniel şi Andreea Turcan

    Investiţie iniţială: 60.000 de euro

    Prezenţă: Râmnicu Vâlcea

    Beer Wall Cafe – local cu bere artizanală (Cluj-Napoca)

    Fondator: Alin Deac

    Investiţie iniţială: 38.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2020: 162.000 de lei (32.400 de euro)

    Prezenţă: Cluj-Napoca

    ZF, Banca Transilvania şi Vodafone  au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

     

  • Cum a reuşit businessul românesc F64 să ţină pasul cu timpurile? A apărut când fotografia se făcea pe film şi a evoluat până la tehnica „mirrorless”

    Când Marian Alecsiu a pornit businessul F64 în 2001, YouTube-ul nu apăruse, iar noţiunea de vlogger nu intrase încă în vocabularul de zi cu zi al românilor. Ce schimbări au adus în afacerea sa ultimii ani, încununaţi de o criză sanitară fără precedent?

    „Noi activăm în această industrie încă din vremurile când fotografia se făcea pe film şi se filma pe casetă magnetică, iar aparatele digitale erau impozitate cu 25% taxa de lux. Aşadar, am trăit trecerea de la film la digital în anii 2000, apoi explozia DSLR-ului, iar acum migrarea către mirrorless, tehnologia actuală a echipamentelor de captură imagine, foto şi video”, descrie într-o frază Marian Alecsiu, cofondator şi CEO, F64, modul în care s-au schimbat tehnologiile folosite în aparatura foto-video şi inovaţiile apărute pe parcursul activităţii sale în industrie. În 2021, compania, astăzi cel mai mare retailer de echipamente foto-video din piaţa locală, a reuşit să atingă o cifră de afaceri la nivelul celei din 2019 (când, potrivit datelor publice disponibile pe site-ul Ministerului de Finanţe, businessul a avut o cifră de afaceri netă de 111 milioane de lei, urmată de o scădere până la 96,5 milioane de lei în 2020). Tot anul trecut, jucătorul a înregistrat o creştere substanţială a ponderii vânzărilor online, până la aproape 70%. Spre comparaţie, în anii 2011-2013, procentul vânzărilor din online era de numai 45%, spune fondatorul. În 2022, afacerea are ca obiectiv o creştere de 15%, „însă ţinând cont de circumstanţe, am decis să ajustăm bugetele trimestrial”.

    Pentru Marian Alecsiu, 2021 a însemnat „o conştientizare a importanţei disciplinei în predictibilitatea rezultatului şi a faptului că acesta este cel mai de preţ lucru în business”. Când l-am întrebat ce provocări a adus pandemia în businessul pe care îl conduce, dar şi ce lucruri bune şi-au făcut simţite prezenţa în ultimii doi ani, antreprenorul a subliniat că e important să luăm în calcul şi aspectele pozitive, o perspectivă pe care de multe ori suntem înclinaţi să o ignorăm, „mai ales în perioade dificile cum este cea de acum, cu revenirea din pandemie, criza semiconductorilor, majorarea preţurilor şi, în plus, un război la 300 de kilometri de România şi multe altele”.

    „Încercând, totuşi, să facem abstracţie de aceste situaţii, sunt într-adevăr şi unele lucruri bune care s-au întâmplat în ultimii doi ani. În primul rând, am început să privim mult mai atent către fundamente, realizând că puţine sunt lucrurile cu adevărat importante în viaţă.” Clarificarea valorilor personale este, în opinia sa, un aspect extrem de important, clarificarea a ce ne place, ce ne aduce împlinire şi, în egală măsură, clarificarea a ce nu ne place.

    Pandemia a şi accelerat câteva proiecte pe care compania le avea în desfăşurare, schimbând priorităţile şi aducând în prim plan rafinarea proceselor de business în vederea eficientizării costurilor de operare. „În primul rând, am accelerat optimizarea proceselor şi am constatat că ne fascinează procesele automatizate, alături de folosirea AI în vederea eficientizării proceselor de business. Ne dorim să folosim la maxim tehnologia în folosul nostru.” Spune, de asemenea, că echipa F64 a schimbat o serie de lucruri pe website, multe dintre ele fiind invizibile de către utilizatorul final, de pildă, la nivel de administrare de platformă, „care să ne asigure stabilitatea site-ului şi scalarea lui”. În acelaşi timp, compania lucrează intens la integrarea de parteneri în platformă, aşa numitul marketplace, în vederea extinderii portofoliului de produse oferite. „Nu în ultimul rând, am reuşit să implementăm un sistem de gestionare a stocurilor (WMS), odată cu mutarea într-un depozit modern de 2000 de metri pătraţi, care ne permite controlul mult mai precis al fluxului de aprovizionare, stocare şi livrare.” Ultimii doi ani, adaugă executivul, au fost însă şi dificili, atât pentru businessul pe care îl conduce, cât şi pentru mulţi alţi retaileri. „Cultura organizaţională crează un rai pentru unii şi un iad pentru alţii. Ne-am despărţit de unii colegi buni care nu au mai vibrat cu valorile noastre şi asta a fost o experienţă dură, cu lecţia de rigoare.” În prezent, echipa F64 numără 130 de membri, aproape identic cu 2020 (137 în martie 2020). Cum activitatea principală a businessului este consultanţa de specialitate pentru cei pasionaţi de exprimare prin imagine, Alecsiu spune că o trăsătură esenţială a celor care se alătură echipei sale este să cunoască echipamentele şi modul în care acestea pot fi utilizate cât mai eficient. „Mai important decât cunoştinţele tehnice sunt, însă, abilităţile de comunicare, pentru că lucrăm cu oameni şi cel mai important lucru este cum îi faci pe aceştia să se simtă.”

    În prezent, experience store-ul F64 (magazinul fizic al companiei) găzduieşte peste 1.500 de produse de la peste 50 de branduri, o parte dintre acestea având insule şi vitrine dedicate, unde produsele pot fi testate, în timp ce în magazinul online compania are o ofertă de aproximativ 70.000 de articole. Valoarea medie a comenzilor primite de companie este de aproximativ 250 de euro, în creştere faţă de anii anteriori, când acestea se plasau la aproximativ 200 de euro. „Oamenii încep să investească mult mai mult timp şi în educaţie (cursuri de profil – n. red.). Noi ne străduim să selectăm din mulţimea de materiale educaţionale existente pe internet, pentru a-i ajuta să nu piardă timpul cu materiale nevaloroase, ajungând în final şi la materiale educaţionale plătite, cum sunt cursurile de specialitate.” Potrivit lui Alecsiu, cele mai cumpărate produse în ultima perioadă au fost: Sony A7 III, Sony A7C, Canon R6, Canon M50 II, Panasonic GH5 si GH5II, Nikon D850, Sony ZV-1, GoPro Hero 9, obiectivele de 50 şi 85mm, obiective cu zoom, accesorii de tip carduri de memorie, acumulatori, stabilizatoare gimbal şi dronele DJI. Portofoliul businessului s-a lărgit de ceva timp şi cu produse din gama home & entertainment, astfel fiind introduse în ofertă branduri precum Dyson, Philips, Cecotec, Heinner şi Anker.

    Antreprenorul spune că F64 are două categorii de clienţi: unii care sunt profesionişti, cunosc foarte bine echipamentele pe care le folosesc şi au cunoştinţe specifice greu de egalat de un consultant, astfel încât ştiu foarte bine ce au nevoie, „iar inputul nostru ca şi consultant vine mai degrabă în zona de a le aduce la cunoştinţă ultimele noutăţi”, precum şi cei aflaţi la început de drum, care ştiu doar că au nevoie de echipament şi pentru aceştia este de mare ajutor un consultant bun, care îi ajută prin întrebări specifice să identifice produsele potrivite nevoilor lor. „Pentru ambele categorii este foarte importantă calitatea conversaţiei, care influenţează major cum se simte clientul în urma interacţiunii cu noi.”

    Un segment important de clienţi sunt şi creatorii de conţinut, ei reprezentând totodată „şi un mare potenţial de promovare a echipamentelor, atât de utile în activitatea lor”. Potrivit lui, impactul pe care aceştia îl au asupra deciziei de cumpărare depinde, printre altele, de tipul de produse, de valoarea lor şi chiar şi de tipul de influenceri sau microinfluenceri despre care vorbim: „profesioniştii – persoanele cu expertiză într-un anumit domeniu, pasionaţii sau entuziaştii care şi-au câştigat audienţa în online prin furnizarea constantă de informaţii relevante pentru un anumit segment sau chiar celebrităţi (actori, interpreţi de muzică, prezentatori TV etc.), care au o notorietate crescută.” În ceea ce priveşte categoria de vârstă asupra căreia se poate observa o mai mare influenţă a acestor creatoril de conţinut, antreprenorul susţine că segmentele de public „în vizor” sunt cele cu vârsta cuprinsă între 18-25, respectiv 25-35 de ani. „Aceştia urmăresc mai des tutoriale, review-uri, sunt foarte activi pe reţelele de socializare şi participă la evenimente online.”

    Marian Alecsiu, cofondator şi CEO, F64: „2021 a însemnat o conştientizare a importanţei disciplinei în predictibilitatea rezultatului şi a faptului că acesta este cel mai de preţ lucru în business.”

    Despre trendul remarcat în rândul tot mai multor persoane, de a-şi porni un canal de YouTube sau de a face vlogging, executivul vede în vlog un mod de exprimare, un jurnal al zilelor noastre. Deşi nu are cifre legate de numărul celor care aleg să îşi ducă pasiunea mai departe şi să realizeze un venit din conţinut video, el subliniază faptul că mulţi au o astfel de iniţiativă şi pentru că simt tot mai mult nevoia să se exprime. „Chiar dacă nu îşi transformă pasiunea în business, prin intermediul vlogurilor, tinerii şi nu numai, se dezvoltă personal şi îşi dezvoltă abilităţile de comunicare. Vlogul are în general un impact puternic. În timp ce o imagine poate face cât o mie de cuvinte, un video poate face cât zece mii de cuvinte, pentru că un chip e asociat mai uşor cu emoţii şi cuvinte.”

    Dacă ar fi să o ia de la zero în antreprenoriat, unul dintre domeniile în care Marian Alecsiu ar investi este zona axată pe calitatea vieţii – „sănătate mentală şi corporală în vederea facilitării accesului la împlinirea personală, care se poate gestiona la orice vârstă, zona de bio/sustainable food – atât ca tehnici de gătire, eventual restaurant, cât şi ca hrană sănătoasă, şi sport”. O alternativă spune că ar mai fi şi zona de energie regenerabilă, un domeniu care se dezvoltă din ce în ce mai mult, unde apar mereu noutăţi şi inovaţii, cu impact major tot în zona de calitate a vieţii.

  • Moda lui Da Vinci

    Proiectele artiştilor din trecut ajung să fie studiate peste ani şi ani, iar uneori şi implementate. În acest din urmă caz, casa Dolce & Gabbana s-a inspirat de la Leonardo da Vinci, construind ca omagiu la adresa lui un orologiu pe baza planurilor sale, scrie The New York Times. Denumit „Chiaravalle”, după abaţia omonimă al cărei turn de ceas apărea în schiţele lui Da Vinci, orologiul înalt de doi metri face parte din gama de ceasuri unicat Alta Orologeria a firmei. Cadranul din lapislazuli are în centru globul pământesc din aur, în jurul căruia se rotesc Soarele şi Luna, conform teoriei geocentrice de la vremea când a trăit artistul, iar pe post de ore sunt cele douăsprezece simboluri zodiacale. Mecanismul orologiului a fost creat de o manufactură italiană pe baza schiţelor lui Da Vinci, cu oarecare modificări pentru a îmbunătăţi exactitatea ceasului.

  • Fotografii în ambalaj

    Utilizate în mod obişnuit pentru a proteja diverse obiecte până ajung de la magazin la cei care le-au cumpărat, ambalajele sub formă de folie de plastic i-au dat unui fotograf japonez o idee pentru un proiect aparte. Mai precis, acesta, pe numele său Haruhiko Kawaguchi, cunoscut şi sub pseudonimul de Photographer Hal, realizează portrete cu o condiţie: cei care apar în imagine să se lase înfăşuraţi în plastic, scrie CNN. Proiectul intitulat „Flesh Love”, care durează de aproape douăzeci de ani, presupune „ambalarea” subiecţilor şi uneori şi a maşinilor, caselor lor şi chiar a copacilor din jurul acestora în folii de plastic special create. Ca să nu-i pună în pericol pe cei pe care doreşte să-i fotografieze, Kawaguchi îi ţine înfoliaţi numai zece secunde, indiferent dacă a apucat sau nu să realizeze imaginile dorite, fiind ajutat să-i elibereze şi de asistenţi în caz de nevoie. Ideea din spatele proiectului este de a arăta dragostea şi legăturile dintre oameni, după cum explică artistul.


     

  • Se caută portrete

    Cunoscută pentru colecţia sa impresionantă de portrete ale unor personalităţi britanice, National Portrait Gallery cere mai nou ajutorul publicului pentru alcătuirea unui album special, care să conţină însă imagini de oameni obişnuiţi, intitulat „National Family Album”.

    Instituţia doreşte ca noul album să oglindească diversitatea populaţiei Marii Britanii din prezent şi să arate portretele nedescoperite ale britanicilor obişnuiţi, scrie The Telegraph. Proiectul a fost lansat împreună cu Ancestry, o companie care permite celor interesaţi să-şi exploreze arborele genealogic. Fiecare doritor trebuie să trimită până la sfârşitul lunii iunie trei imagini care să arate ce reprezintă familia pentru el, însoţite fiecare de o explicaţie a însemnătăţii sale. Imaginile câştigătoare în urma deciziei unui juriu vor fi expuse la National Portrait Gallery.

  • Cum poţi să ai parte de confortul din casa preşedintelui american?

    Nu oricine poate deveni preşedintele Statelor Unite ale Americii, dar multă lume poate avea parte de confortul său. Este suficient doar să caute cu atenţie pe piaţa imobiliară.

    Pentru cei care vor să le calce pe urme preşedinţilor există case în care au locuit aceştia sau au fost găzduiţi o perioadă. Printre asemenea case care pot fi cumpărate, se numără, conform Mansion Global, una din localitatea Longwood, din apropiere de Orlando, Florida, unde au fost găzduiţi preşedinţii Jimmy Carter şi Gerald Ford şi alţi politicieni. Construită în 1973,  casa se află pe un teren cu o istorie mult mai veche pe care există o construcţie de dinainte de Războiul Civil american şi pe care se puteau găsi cândva gloanţe de muschetă.

    De vânzare este şi fosta reşedinţă cu vedere la ocean din San Clemente, California, a fostului preşedinte Richard Nixon, cunoscută drept Casa Pacifica şi construită în 1927, pe care Nixon a vândut-o în anii optzeci. Aceasta are casă de oaspeţi, piscină, teren de tenis şi grădină.

    La Washington se poate locui într-un apartament din aceeaşi clădire în care a stat cândva William Howard Taft (1909-1913) la câţiva ani după ce i s-a terminat mandatul, clădire care a avut ca locatari de-a lungul timpului şi candidaţi la preşedinţie, ambasadori sau membri ai Congresului.

    Se poate găsi şi ceva mai vechi, dacă se doreşte, şi anume casa de vară din zona Hamptons de pe Long Island, a preşedintelui Chester Alan Arthur (1881-1885), construită în 1796 şi în care acesta şi-a petrecut verile de pe timpul mandatului.

  • Cine vine la birou are mai mult de câştigat?

    Ochii care nu se văd nu ar trebui să se uite – cel puţin când vine vorba despre principiile de leadership. În pandemie şi postpandemie, angajaţii care au ales să vină la birou au fost şi cei care au interacţionat şi cel mai mult cu şeful, vrând – nevrând. Astfel, aceşti curajoşi ar putea fi şi primii la viitoarele promovări. Cât de riscantă este însă această situaţie pentru organizaţii?

    „Se poate aplica banalul «ochii care nu se văd se uită şi în viaţa profesională»? Eu recunosc că mi s-a întâmplat să uit (la propriu) să adaug într-o corespondenţă pe e-mail colegi pe care nu îi văzusem sau auzisem recent. Ce se întâmplă la birou, în special în spaţiile deschise, este că auzi sau, mai corect spus, prinzi din zbor, informaţii conexe cu activitatea ta. Nu te ajută neapărat direct şi pe termen scurt, însă informaţia este ca un puzzle, capătă sens pe parcurs”, răspunde Sorina Florescu, director de marketing în cadrul dezvoltatorului logistic CTP România, unei întrebări postate pe platforma de resurse umane LinkedIn.

    Întrebarea se referea la un studiu internaţional din care reieşea că una dintre îngrijorările şefilor de companii de la nivel internaţional este că acei angajaţi care aleg să muncească în regim remote ar putea rămâne în urmă, din perspectiva dezvoltării profesionale sau chiar şi a creşterilor salariale, celor care preferă să vină la birou din proprie iniţiativă. Adică, dacă eşti văzut la birou, ar exista posibilitatea să fii văzut mai bine şi în cadrul organizaţiei – nu neapărat din rea voinţă sau dintr-un management prost, ci pur şi simplu ca un efect al prezenţei tale fizice. Pe de altă parte, studiul citat într-un articol al Bloomberg vorbea despre faptul că este posibil ca angajaţii remote să fie din start subreprezentaţi în rândul managerilor şi al angajaţilor cel mai bine plătiţi, având în vedere că şefii de companii preferă să vină cel puţin câteva zile pe săptămână la birou şi să îi aibă aproape şi pe cei aflaţi la următorul nivel ierarhic. Mai mult de patru din 10 executivi au menţionat că posibilele inegalităţi între angajaţii care lucrează remote şi cei care lucrează de la birou reprezintă principala lor îngrijorare referitoare la companie, potrivit unui studiu al Future Forum, organizat în rândul a mai mult de 10.000 de angajaţi white-collar (2-3% dintre respondenţi erau directori generali). De asemenea, cercetarea a arătat că de două ori mai mulţi angajaţi executivi preferă să lucreze la birou cel puţin trei zile pe săptămână, faţă de angajaţii din nivelurile ierarhice inferioare. De asemenea, studiul arăta că femeile şi angajaţii care reprezintă minorităţi sunt mai predispuşi să îşi dorească să lucreze de acasă, astfel că teama reprezentanţilor de companii era ca revenirea postpandemică la birou ar putea accentua inegalităţile de la locul de muncă. Ce spun specialiştii români despre acest „proximity bias”– au într-adevăr angajaţii care vin la birou mai mult de câştigat?

    Radu Manolescu, fondator al companiei de Executive Search & Dezvoltare Organizaţională  K.M. Trust & Partners: „Să favorizezi pe cineva doar pentru că vine la birou este total toxic – faptul că tu percepi că cel care vine la birou munceşte mai bine decât cel care nu este la birou  este o presupunere greşită.”

    Radu Manolescu, fondator al companiei de Executive Search şi Dezvoltare Organizaţională K.M. Trust & Partners şi cofondator al Asociaţiei Valori în Educaţie, observă că acest bias de proximitate pleacă de la presupunerea incorectă că cei care sunt la birou sunt mai productivi decât cei de acasă, o percepţie toxică, din mai multe perspective: „Creează polarizări – noi, ăştia, care venim la birou versus voi, cei care nu veniţi la birou, polarizare care, dacă nu e atent gestionată poate fi foarte nocivă, toxică pentru organizaţii aflate în orice ţară, nu doar din România. Orice discriminare  şi polarizare sunt nocive, în momentul în care nu explici şi nu comunici corect.”

    Există acest risc de discriminare, care depinde de mai mulţi factori, printre care sectorul de activitate, mentalitatea din organizaţie, modelul de leadership, cultura organizaţională, proporţia dintre „work from anywhere” şi venitul la birou. „Aceasta ţine foarte mult de modelul de leadership, de mentalitate şi de nivelul de încredere şi de calitatea celor la care ne referim. Autonomia este un element cheie, dar ca să o poţi oferi, trebuie să fie vorba despre un om responsabil, un om de încredere, un om cu caracterul potrivit. Cumva, compania trebuie să se uite la ce resurse umane introduce în organizaţie din punctul de vedere al caracterului, valorilor morale, precum şi de cât de corectă este organizaţia respectivă în a-şi trata oamenii astfel încât să se aştepte la reciprocitate; este un principiu de viaţă – fii om cu mine ca să fiu om cu tine – care poate să funcţioneze bine.”  Radu Manolescu sesisează nevoia construirii unor politici referitoare la tipul de muncă şi că la nivelurile ierarhice inferioare este posibil să existe nevoia pentru mai multă disciplină, însă, „dacă per ansamblu, politicile organizaţiei sunt corecte, valorile sunt corecte, nu există riscuri, există riscuri acolo unde sunt disfuncţii, la nivel de leadership, la nivel de echipă”.

    Exceptând specificităţile care ţin de industrie, Radu Manolescu observă că perioada curentă reprezintă o oportunitate pentru companiile cu o cultură solidă să testeze valorile morale din organizaţie: „Autonomia este un mare motivator, încrederea este la baza oricărei tip de relaţii – lipsa acesteia este un mare demotivator. Oamenii maturi – trataţi fair – vor trata fair organizaţia. Să favorizezi pe cineva doar pentru că vine la birou este total toxic – faptul că tu percepi că cel care vine la birou munceşte mai bine decât cel care nu este la birou – este o presupunere greşită şi este, din punctul meu de vedere, o lipsă de respect la adresa celor care nu sunt acolo. Creezi competiţie internă şi nealiniată în organizaţie – până la urmă, dacă vorbim despre astfel de disfuncţii, acestea sunt generate de top management.”

    Mai mult de 4 din 10 directori generali se tem de inegalităţile ce s-ar putea naşte între angajaţii care lucrează remote şi cei care vin la birou, potrivit unui studiu al Future Forum.

    „Până să vorbim despre bias de proximitate sau de orice fel, trebuie să vorbim mai întâi despre nevoile umane: unii dintre noi au ales să lucreze de acasă şi se descurcă foarte bine, iar ceilalţi am ales să venim la lucru. Oamenii au nevoi foarte diferite, să plecăm de la premisa că toată lumea vrea acelaşi lucru este greşeala capitală numărul 1”, crede Andra Pintican, fondator şi trainer al platformei Şcoala de HR, care se autodescrie şi „people advocate”, fiind foarte activă în discuţiile referitoare la îngrijorările angajaţilor din România.

    Ea observă că pandemia a oferit cu adevărat şefilor de companii să ia pulsul angajaţilor şi nu la nivelul, deseori superficial, care se făcea anterior.

    „Dacă tu ca şi companie alegi să îi favorizezi pe cei care vin la birou, tu deja ai făcut o discriminare în momentul în care ceilalţi au ales să nu vină fiindcă aşa sunt ei – nu poţi să le spui să fie altfel decât natura lor. Dacă oamenilor care stau acasă le este bine şi pot lucra astfel, este un risc pe care tu ca organizaţie trebuie să ţi-l asumi în momentul în care iei decizia de a introduce sistemul acesta hibrid sau work from home permanent.”

    De altfel, a observat că pandemia i-a găsit total nepregătiţi pe cei mai mulţi dintre managerii care trebuia să îşi gestioneze oamenii ce lucrau de acasă.

    „Foarte mulţi oameni îmi scriau şi îmi spuneau că nu mai suportă, se crea o presiune nescrisă că trebuia să fie la laptop non stop – îmi spuneau că le vine să se ducă la baie cu laptopul după ei. Ceea ce are sens, dacă ne gândim puţin la manageri: liniile de management, care de cele mai multe ori sunt formate din oameni de peste 30 de ani, sunt adulţi formaţi într-un mediu destul de strict, în care nu ni s-a arătat faptul că există încredere în noi, în consecinţă, dacă nimeni nu a avut încredere în noi, de unde să dăm noi încredere altora?  Au existat cândva norme sociale care au ţinut o generaţie întreagă în viaţă, doar că noi le-am cam moştenit şi le practicăm într-o lume în care acestea nu mai au loc efectiv.” Astfel, managerul român ştia că să deţină controlul însemna ca angajaţii să vină la birou şi să îi vadă acolo, să vadă cât stau la pauza de ţigară, etc.: „Dintr-o dată, managerul s-a trezit că trebuie să fie lider pe bune, fiindcă acum devenea opţional ca oamenii să asculte de el, tot mai mulţi renunţă la mantra «capul plecat sabia nu îl taie», îşi dau seama că au drepturi, că sunt valoroşi” . Context în care managerii încep să înveţe că oamenii de sub ei devin din ce în ce mai complecşi, leadershipul nu înseamnă să dea ordine pe care angajaţii să le urmeze fără să le conteste – „Vorbim despre cine trebuie să devin eu ca manager pentru a-i susţine pe aceşti oameni să se dezvolte; nu mai este vorba despre autoritate, este vorba despre respect – iar dacă vorbim despre proximity bias, cred că ambele părţi sunt obligate să contribuie”.

    Andra Pintican aminteşte şi de un articol pe care l-a citit referitor la o şedinţă ce se desfăşura în regim hibrid – din care rezulta că managerul poate să citească limbajul corpului celor aflaţi fizic în sala de şedinţă şi poate să le dea cuvântul în funcţie de acesta; or, crede ea, cel aflat în sală nu va fi automat favorizat fiindcă cel aflat acasă este un adult asumat, care, dacă are ceva de spus, îşi va manifesta această intenţie şi în mediul online. „Un manager este un facilitator de performanţă, este acolo ca să creeze un ecosistem în care oamenii să se simtă în siguranţă, valorificaţi şi ascultaţi – de restul se ocupă oamenii. Atunci, proximity bias îşi mai are sensul, dacă noi suntem toţi adulţi educaţi şi asumaţi?” În plus, în momentul în care un manager ia o decizie, fie că vorbim despre o promovare, de o mărire salarială, de un beneficiu din organizaţie – e de datoria lui să îşi facă un proces de investigare a eticii de care a dat dovadă în decizie – în care poate interveni şi întrebarea – „Îl facilitez pe omul acesta pentru simplul fapt că e biroul lângă mine?”

    Alegerea de a lucra de acasă sau de la birou, la urma urmei, ar trebui să fie la angajat, în situaţia în care tipul de muncă îi permite acest lucru – astfel încât el să lucreze în mediul care îl favorizează cel mai bine: „Gândeşte-te cât de rău îi faci unui introvertit să fie pus într-o cameră plină cu oameni. Toate mecanismele lui se bat pentru a-l aduce pe introvertitul acela în siguranţă acasă după o zi de muncă, nu se va concentra pe creativitate, pe inovaţie, pe optimizare şi eficientizare fiindcă acel om, în mijlocul unei mulţimi, în care toţi colegii trec şi îl întreabă ce face, ce filme a văzut, îl epuizează. Pe de altă parte, un extrovertit, un om flămând de conexiune, se usucă dacă stă închis într-o cameră. Mai există şi ambivertiţii, care uneori au nevoie de lume, alteori de ei înşişi. De aceea spun că atunci când vorbim despre performanţă nu ne mai putem uita la aceasta printr-un singur spectru, ci prin filtrul nevoilor umane. Suntem fiecare unici, trebuie să fii prezent, dar în actul muncii, nu să fii prezent neapărat la birou. Poţi să fii prezent la birou fizic şi să nu fii prezent în actul muncii.”

    Andra Pintican, fondator, Şcoala de HR: „Dintr-o dată, managerul s-a trezit că trebuie să fie lider pe bune, fiindcă acum devenea opţional ca oamenii să asculte de el, tot mai mulţi renunţă la mantra «capul plecat sabia nu îl taie», îşi dau seama că au drepturi, că sunt valoroşi.”

    George Didoiu, Director Tenant Services în cadrul companiei de consultanţă imobiliară Colliers International se numără printre executivii care preferă munca la birou. „Am un tip de activitate unde simt că primesc energie de la mediul de lucru de la birou – mă ajută să văd oameni din jurul meu care fac acelaşi lucru, să pot vorbi cu ei, să mă sfătuiesc, se creează anumite sinergii şi o energie faină în asta, în care îţi vine să acţionezi, să faci lucruri.”

    Este totuşi, o alegere personală şi a observat că în perioada pandemiei, după discuţii deopotrivă cu colegi şi cu clienţi, taberele sunt împărţite – ambele tipuri de muncă având anumite avantaje: „Din punctul de vedere conexiune, comunicare, pentru business, nu doar socială, e important să ne vedem la birou. Din punctul de vedere al proiectelor care trebuie făcute într-o zonă de concentrare, în care trebuie să te gândeşti bine la ce ai de făcut, când ai de lucrat la prezentări şi la contracte, la orice presupune linişte şi concentrare, multă lume a constatat că lucrul de acasă este benefic”.

    Adaugă că în cadrul Colliers, cultura organizaţională este suficient de sănătoasă pentru a le permite angajaţilor să facă propria alegere, cu excepţia momentelor cheie în care devine evident că trebuie să fie acolo: „Când avem de discutat strategii sau lucruri care privesc întreaga echipă sau întreaga firmă, uneori este mult mai bine să fim împreună în acelaşi loc. Eu prefer ca oamenii din jurul meu să facă ceea ce îi face să se simtă bine şi, în egală măsură, să fie productivi, dar, în acelaşi timp, este necesar să fim împreună în anumite situaţii. Platformele de genul Zoom nu pot niciodată să înlocuiască interacţiunea spontană – înainte de orice – suntem oameni şi suntem obişnuiţi să lucrăm între noi. Lucrezi la ceva, îţi ridici ochii din calculator şi începi o convesaţie spontană – aceasta nu are cum să fie înlocuită de Zoom.”

    În plus, oboseala creată de întâlnirile mult mai numeroase din online este mai mare decât şedinţele de la birou, după cum mulţi dintre noi au observat.

    Ce crede George Didoiu despre acest proximity bias – ar putea fi avantajaţi cei care vin sau nu la birou? El crede că este un punct de vedere interesant, în favoarea căruia există argumente, însă crede că este important de analizat şi de cât timp lucrează angajaţii în compania respectivă sau de nivelul de experienţă. „Dacă vorbim despre cineva în funcţia de senior sau manager şi e foarte respectat, cu rezultate spectaculoase, nu cred că prezenţa la birou o să îi influenţeze neapărat parcursul în carieră. În alte cazuri, când vorbim despre oameni în perioada de creştere, juniori care trebuie să înveţe – da, faptul că stau departe de birou le poate prejudicia cariera – dar nu neapărat pentru că cineva nu se gândeşte la ei pentru că nu îi văd ci pentru faptul că stând deconectaţi fizic de birou tot timpul, este foarte greu să fie conectaţi cu se întâmplă acolo şi oamenii vor avea o tendinţă naturală să vorbească cu oamenii pe care îi văd în jurul lor, care dezvoltă comunicarea. Cu alte cuvinte, în cadrul unei echipe, dacă din 10 membri, cinci vin la birou şi cinci nu vin, este posibil ca majoritatea conversaţiilor să se desfăşoare primordial cu aceştia cinci – nu neapărat intenţionat, dar pur şi simplu în mod natural.” Totuşi, şi George Didoiu subliniază că acest aspect este influenţat de tipul organizaţiei, precum şi al leadershipului: „Este posibil ca un bun manager sau lider să ştie să includă în conversaţii şi oamenii care nu sunt zi de zi la birou”.

    George Didoiu, director Tenant Services Colliers International: „Când vorbim despre oameni în perioada de creştere, juniori care trebuie să înveţe –  faptul că stau departe de birou le poate prejudicia cariera – dar nu neapărat pentru că cineva nu se gândeşte la ei pentru că nu îi văd, ci pentru faptul că stând deconectaţi fizic de birou tot timpul, este foarte greu să fie conectaţi cu se întâmplă acolo şi oamenii vor avea o tendinţă naturală să vorbească cu oamenii pe care îi văd în jurul lor.”

    Pe de altă parte, observă el, există şi un motiv egoist pentru care foarte mulţi dintre angajaţii români lucrează de acasă: „Unii oameni care lucrează de acasă au descoperit că dacă sunt suficient de abili în a-şi termina jobul într-o perioadă de timp de 3-4 ore, mai pot să aibă unul. Şi angajatorul lor nu trebuie să ştie neapărat despre asta. Ceea ce, evident, nu poţi să faci lucrând de la biroul unei companii, în cazul celor mai multe dintre organizaţii. Pentru unii dintre angajaţi, munca de acasă înseamnă mai mult timp pentru flexibilitate – nu spun că este bine şi nu spun că este greşit – este pur şi simplu o realitate tot mai prezentă. Este, de asemenea, mai uşor când lucrezi de acasă să ai grijă de copii, dar, din nou, mergând în viitor – eu cred că aceasta va fi o parte integrată din viaţa profesională – şi mi se pare absolut firesc să fie aşa.”

    Per ansamblu, el consideră că, pe termen mediu şi lung nu este foarte benefic să stăm atât de departe de birourile fizice – „Nu mă refer la birou ca fiind o suprafaţă de mochetă cu scaune, ci cred că ceea ce încerc să transmit este că nu este bine să stăm departe de mediul acesta în care ne formăm unii cu alţii, înţelegem anumite lucruri, transmitem idei  –este foarte greu să realizezi asta exclusiv online. Cred că o mare parte din interacţiunea socială pe care o avem ca adulţi se desfăşoară în mediul de lucru, fie că ne place sau nu să recunoaştem, cu prietenii sau familia ne vedem incomparabil mai puţin în perioada unei săptămâni sau unei luni şi cred că această izolare nu este benefică nici pentru sănătatea mintală a individului, nici pentru starea de bine a grupului.” Nu crede că ne vom întoarce la munca de la birou 100%, în sensul ca toată lumea să fie cinci zile din cinci acolo şi, evident, soluţia este să avem acest mod de lucru hibrid, în care oamenii să simtă că au libertatea să aleagă când vin la birou, dar „Să vină la birou suficient de mult şi de des astfel încât această esenţă, energie, sufletul firmei, să poată să reziste în continuare”.

    În ceea ce priveşte clienţii lor din office, spune că angajaţii lor revin la birouri în proporţie  de aproximativ 50-60%: „Eu mi-aş dori sincer să vedem mai mulţi oameni că se întorc, pentru ca oraşul să aibă această vibraţie, energie – să vezi oameni circulând, să simţi că există această energie bună, nu şi aglomeraţia care vine cu ea;  cred că aglomeraţia poate fi parţial rezolvată cu acest mix între lucrul de acasă şi lucrul de la birou. Cred că mai devreme sau mai târziu, oamenii vor simţi această nevoie, dacă nu o simt deja, să se reconecteze cu oamenii care lucrează – să aibă acces din nou la mediul lor de muncă”.

  • Citatul săptămânii. Charles Michel, preşedintele Consiliului European: Nu este atacată doar Ucraina. Este atacat dreptul internaţional, este atacată ordinea internaţională bazată pe reguli, democraţia şi demnitatea umană

    Nu este atacată doar Ucraina. Este atacat dreptul internaţional, este atacată ordinea internaţională bazată pe reguli, democraţia şi demnitatea umană. (…) Pur şi simplu este vorba despre terorism geopolitic.